Pertemuan 8

PERENCANAAN PRODUKSI
Pengasuh:
Dr. Drs. D. Iwan Riswandi, SE., M.Si.
Dr Ir Anita Ristianingrum, M.Si
Andri Latief STP, MM.
Ir Lenni Lidya, MM.
Uding Sastrawaan, SP., M.Si
Safira Fathin, SE., M.Sc

• SEKOLAH VOKASI IPB

• Prodi Manajemen Agribisnis
PENGERTIAN
 Produksi: semua kegiatan dalam menciptakan dan
menambah kegunaan suatu barang atau jasa.
 Proses Produksi: cara, metode atau teknik untuk
menciptakan dan menambah kegunaan suatu barang atau
jasa dengan menggunakan faktor-faktor produksi
 PERENCANAAN PRODUKSI: suatu kegiatan untuk
mengalokasikan dan mengkoordinasikan penggunaan
berbagai sumberdaya berupa sumberdaya manusia, dana,
teknologi, dan raw materal (bahan input) secara efektif dan
efisien, guna menciptakan dan menambah utility, value,
dan nilai tambah ekonomi suatu barang dan jasa
 TUJUAN PERENCANAAN
PRODUKSI (1)
 Untuk menentukan kebutuhan hidup manusia, material, dan
peralatan.
 Menyusun jadwal dan pola produksi sesuai kebutuhan
permintaan pemasaran.
 Menyusun berbagai input produksi: waktu dan kuantitas yang
tepat.
 Tercapainya koordinasi antar berbagai departemen yang terkait
untuk produksi.
 Menetapkan keseimbangan antara tingkat kebutuhan produksi,
teknik pemenuhan pesanan, serta memonitor tingkat perse-
diaan produk jadi setiap saat. Membandingkannya dengan
rencana persediaan dan melakukan revisi atas rencana
produksi pada saat yang ditentukan.
 TUJUAN PERENCANAAN
PRODUKSI (2)
 Untuk mencapai biaya ekonomis dan waktu produksi.
 Untuk mengoperasikan pabrik pada tingkat efisiensi yang
direncanakan.
 Merumuskan untuk mencapai target produksi tepat waktu.
 Menyediakan stok yang cukup untuk memenuhi kon-
tingensi.
 Membuat penggunaan berbagai input secara paling eko-
nomis.
 Membuat jadwal produksi, penugasan, serta pembebanan
mesin dan tenaga kerja yang terperinci.
FUNGSI PERENCANAAN PRODUKSI (1)

 Mengusahakan agar perusahaan dapat berproduksi secara efisien

dan efektif.
 Mengusahakan agar perusahaan dapat menggunakan modal
seoptimal mungkin.
 Mengusahakan kapasitas produksi dapat memenuhi kebutuhan
pasar yang luas.
 Untuk dapat memperoleh keuntungan yang cukup bagi perusahaan.
 Meramalkan permintaan produk yang dinyatakan dalam jumlah
produk sebagai fungsi dari waktu.
 Menetapkan sistem persediaan yang ekonomis.
FUNGSI PERENCANAAN PRODUKSI (2)

 Memonitor permintaan yang aktual, membandingkannya

dengan ramalan permintaan sebelumnya dan melakukan revisi
atas ramalan tersebut jika terjadi penyimpangan.
 Menetapkan ukuran pemesanan barang yang ekonomis atas
bahan baku yang akan dibeli.
 Membuat jadwal produksi, penugasan, serta pembebanan
mesin dan tenaga kerja yang terperinci.
 Menetapkan kebutuhan produksi dan tingkat persediaan pada
saat tertentu.
 Memonitor tingkat persediaan, membandingkannya dengan
rencana persediaan, dan melakukan revisi rencana produksi
pada saat yang ditentukan.
 SASARAN PERENCANAAN PRODUKSI

Faedah
Bentuk

Faedah
Waktu

Faedah
Tempat

Faedah
Milik
 SIFAT PROSES PRODUKSI

Proses
Ekstraktif

Proses
Fabrikasi

Proses
Analitik
 SIFAT PROSES PRODUKSI

Proses Sintetik

Proses
Perakitan

Proses
Penciptaan
Jasa-Jasa
Administratif
PRODUCTİON PLANNİNG ACTİVİTİES
Capacity Planning
1. Facility Size Long-term
2. Equipment Procurement (years)

Aggregate Planning
1. Facility Utilization Intermediate-term
2. Personnel needs (6 to 18 months)
3. Subcontracting

Master Production Scheduling Short-term

1. MRP (weeks)
2. Disaggregation of master Plan

Short-term Scheduling
1. Work center loading Very Short-term
(hours – days)
2. Job sequencing
 PERENCANAAN AGREGAT

Marketplace Product Research and

and Demand Decisions Technology

Process
Demand Planning & Capacity
Forecasts, Decisions Work Force
Raw Materials
Available
Aggregate Inventory
Production On Hand
Plan
External
Capacity
Subcontractors
Master
Production
Schedule and MRP

Detailed Work
Schedules
 KEGIATAN PERENCANAAN PRODUKSI

1. Peramalan kuantitas permintaan

2. Perencanaan pembelian/pengadaan: jenis, jumlah, dan
waktu
3. Perencanaan persediaan: jenis, jumlah, dan waktu
4. Perencanaan kapasitas: tenaga kerja, mesin, fasilitas
5. Penjadwalan produksi dan tenaga kerja
6. Penjaminan kualitas
7. Monitoring aktivitas produksi
8. Pengendalian produksi
9. Pelaporan dan pendataan
 PERENCANAAN POLA PRODUKSI

Tipe Pola Produksl

a. POLA PODUKSI KONSTAN, yaitu jumlah produksi yang dihasilkan
selalu sama dalam setiap satuan waktu.
b. POLA PRODUKSI BERGELOMBANG, yaitu jumlah pro-duksi setiap
satuan waktu mengikuti fluktasi permintaan.
c. POLA PRODUKSI yaitu jumlah produksi dalam
MODERAT,
beberapa periode tertentu konstan, dalam periode tertentu
mengalami kenaikan, konstan kembali.
Untuk menentukan pola produksi yang terbaik, perlu dilakukan analisis dengan
memperhatikan beberapa faktor sebabai berikut:
 Pola penjualan
 Kapasitas produksi normal dan kapasitas produksi maksimum
 Pola biaya
 PERENCANAAN
MANUFAKTUR/PENGOLAHAN
• Produksi: serangkaian
proses yang dilakukan untuk
membuat produk.
• Proses produksi
manufaktur: aktivitas sistem
manufaktur terkecil yang
dilakukan untuk membuat
produk, meliputi: proses
permesinan, proses
pembentukan bagian unit,
lainnya.
Manufaktur: kumpulan operasi
dan aktivitas yang saling
berhubungan untuk membuat
suatu produk, meliputi;
 perancangan produk,
 pemilihan material,
 perencanaan mutu,
 perencanaan proses produksi,
 Perencanaan pengemasan
dan branding
 Perencanaan inventori
 MERANCANG SISTEM MANUFAKTUR

• REKAYASA MANUFAKTUR:
kegiatan perancangan,
operasi, dan pengendalian
proses manufaktur.

SISTEM MANUFAKTUR: suatu organisasi yang melak-

sanakan berbagai kegiatan manufaktur yang saling
berhubungan, dengan tujuan menjembatani fungsi produksi
dengan fungsi-fungsi lain di luar fungsi produksi, agar
dicapai performansi produktivitas total sistem yang optimal,
seperti; waktu produksi, ongkos, dan utilitas mesin.
KLASIFIKASI SISTEM MANUFAKTUR

Menurut TIPE PRODUKSI

• Make to Stock (MTS)
• Assemble to Order (ATO)
• Make to Order (MTO)
• Engineering to Order (ETO)
 KARAKTERISTIK BERBAGAI
SISTEM MANUFAKTUR
Karakteristik MTS ATO MTO ETO
Produk Standard Keluarga Tidak punya Customized total
produk tertentu keluarga produk,
customized
Kebutuhan produk Dapat diramalkan Tidak dapat
diramalkan
Kapasitas Dapat direncanakan Tidak dapat
direncanakan
Waktu produksi Tidak penting bagi Penting Penting Sangat penting
pelanggan
Kunci persaingan Logistik Perakitan akhir Fabrikasi, perakitan Seluruh proses
akhir
Kompleksitas Distribusi Perakitan Manufaktur Engineering
Operasi komponen
Ketidakjelasan Terendah Tertinggi
Operasi
Fokus manajemen Marketing/distribusi Inovasi Kapasitas Kontrak order
puncak pelanggan
Fokus manajemen Kontrol stock MPS dan order Shop floor control, Manajemen
menengah pelanggan pelanggan proyek
KLASIFIKASI
SISTEM
MANUFAKTUR

Menurut VOLUME
PRODUKSI PRODUKSI MASSA
• Produksi massa • Laju serta tingkat produksi pada
produksi massa umumnya tinggi,
• Produksi batch • Permintaan terhadap produk
yang dihasilkan tinggi,
• Produksi job shop
• Peralatan umumnya mempunyai
fungsi khusus,
• Keahlian tenaga kerja tidak terlalu
tinggi sebagai akibat dari fungsi
peralatan yang khusus.
PRODUKSI BATCH
• Ukuran lot produksi adalah medium,
• Tujuan: untuk memenuhi kebutuhan
konsumen terhadap produk-produk
yang diperlukan secara kontinu,
• Peralatan umumnya mempunyai
fungsi umum tetapi dirancang untuk
tingkat produksi yang tinggi.
PRODUKSI JOB SHOP

• Tingkat produksi rendah,

• Peralatan mempunyai fungsi
umum,
• Keahlian yang diperlukan
tenaga kerja cukup tinggi,
• Biasanya membuat
berdasarkan pesanan.
KLASIFIKASI SISTEM
MANUFAKTUR
Menurut ALIR
PRODUKSI

• Fixed Site (Project)

• Job Shop (Jumbled
Flow)
PROSES JOB SHOP (ODEN, HW, 1993)
• Flow Shop

Proses Flow Shop (Oden, HW, 1993)

 FLOW SHOP
• Small-Batch Line Flow, mempunyai semua karakter flow
shop, tetapi tidak semua memproses produk yang sama
secara terus menerus. Memproses beberapa produk
dengan ukuran batch kecil, dengan kebutuhan set up per
batch. Digunakan ketika biaya proses bisa dipertim-
bangkan, permintaan part rendah, dan non-diskrit.
Contohnya adalah farmasi.
• Large-Batch (Repetitive) Line Flow, memproduksi produk
diskrit dalam volume besar tetapi tidak kontinu.
• Continuous Line Flow merefer pada proses kontinu dari
fluida, bedak, logam, dan lain-lain. Biasa digunakan pada
industri gula, minyak, dan lainnya.
 KARAKTERISTIK PROSES
Job Shop Batch Flow Small-Batch Large-Batch Continuous
Line Flow (Repetitive)

Kelebihan Kualitas Kualitas Kualitas Biaya Biaya

tinggi tinggi tinggi bersaing rendah

Variasi Fleksibilitas Fleksibilitas Fleksibilitas Fleksibilitas Standard

tinggi sedang sedang rendah

Implikasi Biaya tinggi Biaya tinggi Biaya Otomasi Otomasi

sedang

Permesinan Berfungsi Berfungsi Berfungsi Berfungsi Berfungsi

umum umum umum khusus khusus

Strategi Make to Assemble to Assemble to Make to Make to

Order Order Order Stock Stock
KLASIFIKASI SISTEM
MANUFAKTUR
Menurut TATA LETAK
(LAY OUT)

• Fixed position layout

• Process layout
• Product flow layout

TIPE-TIPE TATA LETAK PABRIK

(GROOVER, 1987)
 PERENCANAAN KAPASITAS

 Perencanaan kapasitas atau perencanaan

kebutuhan kapasitas adalah fungsi untuk
menetapkan, mengukur dan menyesuaikan
batas atau tingkat kapasitas.
 Perencanaan kapasitas untuk mempro-
duksi barang: sedikit melebihi permintaan
normal
The Capacity Planning Decision Hierarchy
Melayani konsumen Perluasan
Pabrik

Memperoleh bahan baku

Mendapatkan
tenaga kerja yang
cukup
 PERENCANAAN TATA RUANG

Perencanaan Tata Ruang Produksi:

 Fasilitas produktif: bengkel kerja dan peralatan untuk
mengubah bahan mentah
 Fasilitas non-produktif: daerah penyimpanan dan
pemeliharaan
 Fasilitas pendukung: kantor, kamar kecil, kafetaria

FASILITAS PRODUKTIF meliputi:

 Tata ruang proses: mengelompokkan perlatan dan orang-
orang berdasarkan fungsinya
 Tata ruang selular: memindahkan famili produk melalui alur
yang sejenis
 Tata ruang produk: memindahkan sumberdaya melalui
serangkaian tahap yang lancar dan tetap
PERENCANAAN KUALITAS: memastikan
memenuhi standar kualitas

PERENCANAAN METODE
Perencanaan secara rinci prosedur tahap-tahap
produksi dan metode spesifik untuk melaksana-
kan proses produksi sehingga dapat mengurangi
pemborosan, inefisiensi, dan kinerja yang buruk
SELESAI
 Kuliah: 9

Dr. Drs. D.Iwan Riswandi, SE., M.Si.

Sekolah Vokasi IPB
Prodi Manajemen Agribisnis
PERENCANAAN PEMASARAN
 Organizational goals for
Understanding customer
customer value and firm
needs and desires
profitability

Marketing Plan

Close coordination of organizational units

Menghantarkan Nilai

4
Pendekatan Penghantaran Nilai
 Pendekatan 3V terhadap pemasaran :

 Frederick Webster:

5
Proses Penghantaran Nilai

 Memilih nilai

 Menyediakan nilai

 Mengkomunikasikan nilai

6
 PERENCANAAN PEMASARAN
(yang baik)
 Rencana Pemasaran yang baik merinci apa yang ingin Anda
capai dan membantu Anda memenuhi tujuan.

 Rencana Pemasaran harus:

 Jelaskan (dari perspektif internal) dampak dan hasil keputusan
pemasaran sebelumnya.
 Jelaskan pasar eksternal tempat bisnis bersaing.
 Tetapkan tujuan dan berikan arahan untuk upaya pemasaran di
masa depan.
 Tetapkan target yang jelas, realistis, dan terukur.
 Cantumkan lokasi dan waktu untuk memenuhi target tersebut.
 Sediakan anggaran untuk semua aktivitas pemasaran.
 Tentukan akuntabilitas dan ukuran untuk semua aktivitas.

7
10 Elemen Perencanaan
Pemasaran

8
 Orientasi Perencanaan
PEMASARAN

 Keunggulan Produk
 Kepuasan Konsumen
 Memenangkan Persaingan
 Keunggulan Kempetitif Kerkesinambungan
 Nilai Ekonomis

PRODUK
Orientasi DITERIMA
- Unik
PEMASARAN - Harga
- Mutu
- Kemasan
Produk Unggulan - Skala

KEUNGGULAN PRODUK
 - Awereness
KEPUASAN - Knowledge
KONSUMEN - Liking
- Preference
- Intent to-buy
- Purchase

KONSUMEN

Orientasi
PEMASARAN

respect
/fanatik
Konsumen
 medan persaingan
Orientasi
PEMASARAN KOMPETITOR
- Kekuatan
- Market Share - - Kelemahan

MEMENANGKAN PERSAINGAN
 SCA

Ekosistem

SCA: Sustainable Competitive

Advantange
 Sasaran
PERENCANAAN PEMASARAN

 Customer Values
 Programs and Markets Orientation
 STP
 Marketing Mix (Past, Present, Future)
 CUSTOMER VALUE

Desired Customer Value Customer Satisfaction

With Received Value

Customer goals Goal-based

And purposes satisfaction

Implementation Consequence-based
Through legislation satisfaction

Desired policy Attribute-based

Attributes and manifesto satisfaction
Promises
Atmosfir Perencanaan Pemasaran Audit Fungsional dengan menekankan pada
analisis SWOT dan asumsi diferensiasi
(Produk, pemasaran, keuangan dan SDM)
Perencanaan
pemasaran dalam
kerangka kerja Audit Pemasaran
perusahaan
• Eksternal (ekonomi, pasar, persaingan dan
lingkungan)

• Misi perusahaan •Internal (penjualan, pangsa pasar, marjin

keuntungan, rentang produk, pengembangan
produk, penetapan harga, promosi,
• Sasaran perusahaan
distribusi, dst.)
• Strategi perusahaan
a. Produk Audit pasar – Audit produk
b. Produksi dan distribusi konsumen a. Siklus produk b. Difusi produk
c. Keuangan c. Portofolio produk d. Pangsa pasar
• segmentasi pasar
d. SDM e. Pertumbuhan pasar f. Pengalaman

• Produk
Sasaran Pemasaran
• Harga
Subsasaran • Distribusi • Rentang produk
Strategi • Promosi • Pasar/segmen
Program • saluran distribusi
Anggaran

Rumusan Perencanaan Pemasaran

Layak anggaran Memanfaatkan peluang, bertahan terhadap ancaman, membangun
dan terkonsolidasi kekuatan, menyempurnakan protofolio produk, memperbaiki
kelemahan,dsb.
 Konsep STP
 Segmentation
– Kenali cluster pasar yang ada di audiens target Anda.
– Apa yang membedakan setiap kelompok? Apa yang
membuatnya unik?

 Targeting
– Pilih grup yang akan menjadi fokus kampanye Anda.

 Positioning
– Pesan apa yang ingin Anda sampaikan?
– Bagaimana Anda ingin audiens melihat Anda?
 FAKTOR-FAKTOR YANG DIRUMUSKAN
DALAM PENENTUAN DIMENSI SEGMENTASI KONSUMEN

•Financial
•Competitive * Local, regional, national, and
International locations
•Product/service performance * Competitor location vs. customer
service
Beliefs Constraints
•Brand perceptions

Perceptions Geographies
Age, sex, occupation,
Marital status

•When
•Where
Occasions Demographics
•How

Combination
•Loyally
Customer History •Life stage
Key Needs •Vote
factors

Customers Attitudes/
Benefits Intentions
Activities/
Behaviors •General voting attitudes
•Psychographics
•Work activities
•Vote decision processes
 MARKET TARGETING
Strategi
Undifferentiated
Marketing
Marketing 1 Strategi Tunggal
Strategy

Differentiated MS I
Marketing 3 Strategi MS II
Strategy
MS III

Concentrated
Marketing 1 Strategi MS TUNGGAL
Strategy
 MARKET POSITIONING
Adalah bagaimana produk didefinisikan oleh konsumen atas
dasar atribut-atribut pentingnya
(tampak dimana produk yang bersangkutan diposisikan di
benak konsumen, relatif terhadap produk-produk pesaing)
POSISI PRODUK, adalah suatu persepsi, impresi dan perasaan
yang kompleks, yang timbul di dalam pikiran konsumen, dengan
atau tanpa bantuan pengusaha (marketer)
-Philip Kotler-

Pengusaha dapat memposisikan produknya atas dasar :

- Atribut-atribut produk
- Kebutuhan yang mereka isi atau manfaat
yang ditawarkan
- Momen penggunaan
- Kelas pemakai tertentu
- dll.
 MODEL PENINGKATAN POSITIONING
Model Komunikasi Merek K
Korporat Voiceshare O
 Identitas korporat
 Komunikasi pemasaran
G
 Citra Korporat N
Mindshare I
T
POSITIONING I
Tindakan merancang perusahaan F
Strong
yang menawarkan gambar untuk Heartshare
Positio
menempati tempat yang berbeda Afektif
n
di benak pasar sasaran

3 langkah mencapai Marketshare Konatif

POSISI YANG KOKOH

1. Merumuskan model nilai nasabah

Positioning (customer value)
Elements: 2. Mengembangkan hirarki customer value ROI Customer
• Pricing 3. Menetapkan paket customer value Relation
• Prod. Quality Managemen
t
• Service
• Distribution
 Prospek
The Marketing Mix
Past: 4P’s Present: 4C’s Future: 4F’s
• Product • Customer Value • Flexi- benefit & innovations
• Price • Cost • Flexi-priority & superior
• Place • Convenience customer value Price
• Promotion • Communications • Flexi-distribution
• Flexi-communication
 BAURAN PEMASARAN
Bauran
(Past)
Pemasaran (4P)

Product TARGET PASAR Place

Variasi Produk Jalur/Channel
s
Kualitas
Price Cakupan/
Design Promotion Coverage
Fitur Daftar harga Promosi Daftar isi/
Merk Diskon Penjualan Assortments
Kemasan Daya beli Iklan/ Advertising Lokasi
Ukuran Termin Pramuniaga/ Inventory
pembayaran Sales forces
Layanan Transport
Kredit Public relations
Jaminan
Direct marketing
Pengembalian
Perencanaan Promosi untuk Mendorong
Pelanggan Memilih
Model Model Model Model
Tahap
AIDA Hirarki Efek Inovasi Adopsi Komunikasi
Keterbukaan
Kesadaran

Tahap
Perhatian Kesadaran Penerimaan
kognitif
Pengetahuan
Respon kognitif

Kesukaan
Minat Sikap
Minat
Tahap
Pengaruh/ Preferensi
Sikap
Keinginan
Evaluasi Maksud
Keyakinan

Percobaan
Tahap Perilaku
Pembelian
perilaku Tindakan Pelanggan
Adopsi
Strategi Kompetitif
“Bertahan – Menyerang”
Pertahanan rusuk
Pertahanan
(contoh Alfamart)
Rusuk

a. Pertahanan Pertahanan
Pertahanan
mendahului Yang
Yang
Mundur
Mundur (contoh
Penyerang
Penyerang bertahan Malboro)
b. Pertahanan bertahan
serangan balik

Pertahanan
bergerak
Strategi Kompetitif
“Perang – Menyerang”
Serangan menghindar

Serangan rusuk

Serangan Yang
Penyerang frontal bertahan

Serangan pengepungan

Serangan gerilya
 MARKET SHARE SUCCESS FORMULA
FOCUSED CUSTOMERS VALUE

SUPERIOR PUBLICITY SUPERIOR

SUPERIOR
AND ADVERTISING PRODUCT
(Voices share) SERVICE
AND VALUE

MINDSHARE HEARTSHARE

MARKET SHARE

ROI
 Hipotetis
MARKET SHARE
- Market Leader (55-60%)

- Market Challenger (25-30%)

- Market Follower (10 - 15%)

- Market Nicher (<5%)

-Al Ries & Jack Trout-
 TAK TERKENDALI
 Konsumen
 Teknologi
INTERNAL  Perekonomian EKSTERNAL
• SDM  Persaingan • Perbankan
• Sumber Keuangan  Per. Pemerintah • LKMB
• Sumber Produksi  Demografi • Per. Iklan
• Sumber Marketing • Jalur Marketing
 Sosial-Budaya
• Reputasi/Citra Publik (perantara)
•
 Politik-hukum
Pengalaman • Fasilitas
• Riset dan  Konsumerisme Pengangkutan
pengembangan • Pergudangan
• Sumber Marketing • Leveransir
• Organisasi
Marketing PLan
• Teknologi
• Lokasi • Informasi
Pilihan
“Adonan
Marketing”

PASAR
IDENTIFIKASI
VARIABEL PERENCANAN
 Cost
Level of
Demand
Agregation

Price
Competition

Personal
MARKET Selling

Target Publicity
Market
Product Target
Promotion
Audience Advertising
Influence
spheres Sales
Promotion
Level of
Development Structural
Logistic

“ADONAN” MARKETING
 Pertemuan 10

PERENCANAAN
SUMBERDAYA
MANUSIA

Dr. Drs. D.Iwan Riswandi, SE., M.Si.

SEKOLAH VOKASI IPB
Prodi Manajemen Agribisnis
 Mengapa Perencanaan SDM
Diperlukan ?






 Perencanaan SDM

Perencanaan SDM diperlukan sebagai usaha perusahaan dalam

mengidentifikasi implikasi SDM pada perubahan organisasional dan
pada isu pengembangan bisnis di masa depan, supaya dapat
diperolah titik temu antara SDM dengan kebutuhan atas perubahan
dan isu pengembangan bisnis tersebut.
• Perencanaan Sumber Daya Manusia

• Tujuan perencanaan SDM jumlah SDM

karakteristiknya masing-masing

Perencanaan sumberdaya manusia memiliki dua

komponen:
• Peramalan kebutuhan (requirement forecast)
• Peramalan ketersediaan (availability forecast)
 Tujuan
Perencanaan SDM
1. Memperbaiki pemanfaatan SDM.
2. Menyesuaikan aktivitas SDM dan kebutuhan di
masa depan secara efisien.
3. Meningkatkan efisiensi dalam menarik pegawai
baru.
4. Melengkapi informasi SDM yang dapat membantu
kegiatan SDM dan unit-unit dalam organisasi.
5
Fungsi-fungsi Perencanaan
SDM
 Perencanaan bisnis, organisasi, pekerjaan
dan kompetensi SDM
 Strategi pengembangan SDM
 Perencanaan SDM
 Perencanaan Pengadaan SDM
 Merancang standar performansi individu
dan organisasi
 Menyusun standar Reward untuk
Karyawan:




 Merancang program Maintaining

Human Resources



 Proses Perencanaan SDM
LINGKUNGAN EKSTERNAL
LINGKUNGAN INTERNAL

Perencanaan Stratejik

Perencanaan
Sumber Daya Manusia

Meramalkan Membandingkan Meramalkan

Kebutuhan Sumber Kebutuhan dan Ketersediaan
Daya Manusia Ketersediaan Sumber Daya
Manusia

Permintaan Surplus Karyawan Kekurangan

= Karyawan
Penawaran

Tidak Ada Tindakan Penarikan Karyawan Rekrutmen

Terbatas,
Pengurangan Jam
Kerja, Pensiun Dini,
Pemberhentian, Seleksi
Perampingan
 Posisi Perencanaan SDM
dalam Business Plan
2. Informasi Database SDM
(Nama, umur, Ketrampilan, latar
blkg, perfomance, Potensi, dll)
7. Analisis
Lingkungan/
Persaiangan 4. Perencanaan SDM
 Umum & tkt Unit
BISNIS  Produktivitas
Plan  Staf, manajer,dll 5. Program SDM
 Succession planning
 Penarikan, seleksi
1. Perencanaan  Pasar kerja eksternal
 Pengembangan
Strategi Bisnis  Sistem penggajian
3. Analisis Masa Lalu  Manajemen karir
 Struktur organisasi, tanggung jawab,
ukuran, staffing
 Flows, trends, turnover, transfer,
death, pensiun, dll
 Penyesuaian perubahan.
6. Umpan Balik
• Peramalan kebutuhan (requirement forecast)

perencanaan produksi/perubahan produktivitas,

dan perencanaan pemasaran

permintaan akan SDM (the demand for human

resources)
 Zero-Base Forecasting:

 Bottom-Up Approach:

 Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah SDM

yang Dibutuhkan:

 Model Simulasi:
Penetuan Kebutuhan SDM di Masa
yang Akan Datang

12
 Gambar . Diagram Perencanaan dan Pemanfaatan Sumberdaya Manusia

Menentukan Struktur 8
Perencanaan Jenis dan
SDM Kriteria kriteria SDM yang Organisasi
Pekerjaan dibutuhkan
1

Perinci seluruh Jumlah SDM

2 kegiatan 3
pekerjaan 9
Rencana jumlah. Operasional
Kualifikasi, struktur
dan rekruitmen 4 Kualifikasi SDM
6
Membagai beban
ke dalam
5 aktivitas

Mekanisme dan
koordinasi
pekerjaan
Penggunaan Basis Data SDM
Penggunaan Basis Data SDM
Employee Data Base Job / Position Data Base

Software

Special Regular Human Resource

Inquiries Reports Forecasts
Informasi dalam Basis Data SDM
Alternatif Tindakan jika
Kekurangan SDM (1)
 Alternatif Tindakan jika
Kekurangan SDM (2)

 Merupakan proses pemenuhan tenaga kerja

sesuai dengan kebutuhan (kuantitas) organisasi
pada waktu yang tepat;
 Merencanakan jumlah, jenis dan kualitas tenaga
kerja di masa depan;
 Merancang program implementasinya seperti pe-
narikan, seleksi, kompensasi, pelatihan, pengem-
bangan dan kebutuhan pemenuhan informasi
tenaga kerja untuk keperluan perencanaan bisnis
 Contoh Keputusan Strategi
Implikasinya Terhadap
Perencanaan SDM
• Pelatihan
Menambah peralatan baru

Peningkatan melalui • Seleksi SDM

Penambahan lingkup • Pelatihan
• Kompensasi
pekerjaan

Tambahan Hutang utk • Kompensasi ( pengurangan )

Menghindari Pengambilalihan • Outplacement (pengurangan SDM)
Keputusan Strategi Implikasinya
Terhadap Perencanaan SDM

Perluasan Penjualan • Seleksi

Produk (Nasional dan • Pelatihan
• Kompensasi
Internasional)

• Transfer
Membuka Lokasi Pabrik • Rekruitment
Baru • Seleksi
• Pelatihan

Budayakan Strategi • Hubungan Ketenagakerjaan

• Pelatihan
bersaing dgn biaya Murah
 Estimasi Sumber Internal

 Estimasi Sumber Eksternal

 • Stability and Certainty
• Availability of Data
• Number of Employees
• Resources Available
• Time Horizon
• Credibility to Management
 Implikasi Persediaan TK Internal dan Distribusinya
 Benchmarking Persediaan TK Internal dan
Distribusinya



Terimakasih
Pertemuan 11

PERENCANAAN ORGANISASI
DAN MANAJEMEN

Dr. Drs. D.Iwan Riswandi, SE., M.Si.

Sekolah Vokasi IPB
Prodi Manajemen Agribisnis
 Pentingnya Perencanaan
Organisasi dan Manajemen

Operasional
Bisnis

Tujuan
SDM dan
Kebijakan Sinergi Bisnis
Sumberdaya
dan Aturan
lain (6 M)
Pembagian
Tugas/
Struktur Sasaran
organisasi ▪ Tahunan
▪ Jk Menengah
▪ Jk.Panjang
 Merancang Manajemen
Berbasis Kinerja
❑ Manajemen berbasis kinerja adalah aktivitas untuk meran-
cang dan memastikan bahwa sasaran perusahaan telah
dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang produktif,
efektif, dan efisien.
❑ Menunjukkan rangkaian kegiatan berkelanjutan yg dimulai dari
perencanaan program, pemantauan, penilaian kinerja dan
tindak lanjut berupa peningkatan kinerja terus-menerus.
❑ Perancangan manajemen ditujukan juga untuk menghu-
bungkan tujuan perusahaan dengan tujuan individu, sehingga
pegawai dituntut ikut berperan aktif dalam pencapaian tujuan
perusahaan bukan hanya mementingkan pencapaian tujuan
individunya.
 Tahapan Perancangan
Manajemen Kinerja
1. Directing/planning, yaitu identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis
pengukuran kinerja. Penentuan target/goal sebaiknya SMART
(Spesific: jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya,
Measureable: terukur keberhasilannya , Achievable: memungkinkan
untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan, Realistic :
masuk akal dan sesuai kondisi/realita, dan Timebound: jelas sasaran
waktunya ).
2. Managing/supporting, memfokuskan pada mengelola, pelayanan,
dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada
jalur. Kriteria maupun proses kerja yang sesuai dengan prosedur
berlaku dalam perusahaan.
3. Review/appraising. Evaluasi dilakukan dengan flashback/review
kinerja yang telah dilaksanakan, kemudian kinerja dinilai/diukur
(appraising) berdasar dokumentasi/record data. Evaluator harus
bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang valid.
 Sasaran Perencanaan Organisasi
dan Manajemen

❑ Kepemimpinan/manajemen yang
visioner, melayani dan memberi
teladan, berintegritas, komunikatif,
inovatif, dan berorientasi pencapaian
hasil (outcome)
❑ Struktur organisasi yang tepat dan
personil yang kompeten
❑ Budaya kerja yang kondusif
❑ Sarana dan prasarana memadai
 Perencanaan Organisasi
Perencanaan organisasi adalah proses penyu-
sunan struktur organisasi yg sesuai dengan tujuan
organisasi, sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki
dan lingkungan yang melingkupinya.
Aspek utama proses proses penyusunan struktur
organisasi ada 2 (dua) yaitu:
▪ Departementalisasi - pengelompokkankerja
▪ Pembagian kerja/pemerincian tugas pekerjaan

Tiang dasar pengorganisasian adalah pembagian

kerja (division of labor)
 PENYUSUNAN
STRUKTUR ORGANISASI
Penyusunan struktur organisasi, mencakup :
▪ Pembagian kerja
▪ Departementalisasi
▪ Bagan organisasi formal
▪ Rantai perintah dan kesatuan perintah
▪ Tingkat-tingkat hirarki manajemen
▪ Saluran komunikasi
▪ Penggunaan komite
▪ Rentang manajemen dan kelompok-kelompok
informal yang tidak dapat dihindarkan
 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (desain organisasi):
▪ Mekanisme formal bagaimana organisasi dikelola.
▪ Menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan
pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi
fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun
orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas
wewenang dan tanggungjawab
▪ Faktor-faktor utama yg menentukan perancangan
struktur organisasi
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan
2. Teknologi yang digunakan
3. Anggota/ karyawan dan orangorang yg terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi
Unsur-unsur STRUKTUR
ORGANISASI
1. Spesialisasi pekerjaan
2. Standardisasi kegiatan
3. Koordinasi kegiatan
4. Sentralisasi dan desentralisasi
5. Ukuran satuan kerja
 MENYUSUN
BAGAN ORGANISASI

BAGAN ORGANISASI menggambarkan 5 aspek

utama suatu struktur organisasi :
1. Pembagian kerja
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan
5. Tingkatan manajemen
 PILIHAN BENTUK
BAGAN ORGANISASI

❑ Bentuk Piramid
❑ Bentuk Vertikal
❑ Bentuk Horizontal
❑ Bentuk Lingkaran
❑ Bentuk Matriks
STUKTUR
PIRAMIDA
STUKTUR VERTIKAL
STUKTUR LINGKARAN
STUKTUR MATRIKS
 PERANCANGAN
DEPARTEMEN/DIVISI
Perancangan departementalisasi/divisi dapat di-
bedakan dari aspek berikut:
▪ Fungsi : pemasaran, keuangan, produksi
▪ Produk : otomotif, bahan kimia, pertanian
▪ Wilayah : Jabar, DIY, DKI, Jateng, Jatim
▪ Langganan : pedagang eceran, pemerintah
▪ Proses atau peralatan: transportasi, pencetakan,
pengepakan, dll.
▪ Waktu : shift malam, shift siang
▪ Pelayanan : kelas bisnis, eksekutif
▪ Proyek dan matriks : perusahaan konstruksi,
▪ Dll.
 RANCANGAN KOORDINASI DAN
RENTANG MANAJEMEN

KOORDINASI proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-

kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah pada suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien
RENTANG MANAJEMEN jumlah bawahan yang dapat dikendali-
kan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.
Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan:
▪ Semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi
kegiatankegiatan bawahan secara efektif.
▪ Jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak,
organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer lebih mudah
mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen.
 BERAPA JUMLAH RENTANG
KENDALI YANG IDEAL ?
Pertimbangan utama penentuan rentangan yang tepat:
1. Rentangan manajemen mempengaruhi tingkat efisiensi
bagi manajer dan efektivitas kerja dari bawahannya.
▪ Terlalu melebar tidak efisien
▪ Terlalu sempit manajer kesulitan untuk penyelesai-
kan tugas-tugasnya.
2. Hubungan antara rentang manajemen dengan struktur
organisasi
▪ Semakin sempit rentang manajemen, struktur
organisasi akan berbentuk “ TALL”
▪ Semakin lebar rentang manajemen, struktur
organisasi akan berbentuk “FLAT"
 PEMBERIAN WEWENANG
DAN DELEGASI
Pemberian wewenang, membatasi lingkup hak
suatu organ/unit untuk melakukan sesuatu atau
memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak
melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu

Ada 2 pandangan berlawanan :

1. Teori formal pandangan klasik wewenang
adalah dianugerahkan, ada karena dilimpahi
2. Teori penerimaan wewenang muncul hanya
jika diterima oleh kelompok atau individu
 JENIS WEWENANG

1. Wewenang Lini (line authority), wewenang dimana

atasan melakukannya atas perintah bawahan langsung
yang diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara
langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta
diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi
2. Wewenang Staf (staff authority), hak yang dimiliki oleh
satuan-satuan staf untuk menyarankan, memberi
rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini
3. Wewenang Staf Fungsional (functional staff authority),
hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan
satuan-satuan lini
❑ Memberikan delegasi merupakan pelimpahan wewenang dan
tanggungjawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan
kegiatan tertentu
❑ Pendelegasian wewenang proses di mana para manajer
mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang
melapor kepadanya.
Ada 4 kegiatan ketika delegasi dilakukan :
1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan
2. Pendelegasi melimpahkan wewenamg yang diperlukan untuk mencapai
tujuan
3. Penerimaan delegasi menimbulkan kewajiban dan tanggungjawab
4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang
dicapai
 Kuliah 12

Perencanaan
KOLABORASI BISNIS

Dr. Drs. D.Iwan Riswandi, SE., M.Si.

Sekolah Vokasi IPB
Prodi Manajemen Agribisnis
 Disajikan Pilihan
Perencanaan Kolaborasi Bisnis
 Membangunan Kolaborasi Bisnis

Pengertian Kolaborasi
Definition of commercial “1. Relating to, engaged in or used for commerce. 2. Profitable;
having profit as the main goal”
(Collins Concise Dictionary)
Definition of relationship “1. The state of being related....3. The friendship, contact,
communications etc which exist between people”
(Collins Concise Dictionary)
Key points:
❑ Peduli dengan orang, kontak dan komunikasi
❑ Hubungan pembelian dan pasokan melibatkan suatu tingkat kedekatan
❑ Dilakukan dengan tujuan untuk saling menguntungkan
❑ Penting untuk membangun hubungan yang efektif dengan pemasok.
❑ Sifat dari hubungan yang efektif akan berbeda dengan keadaan dan
kepentingan organisasi pembelian produk atau layanan pemasok
 Pemilihan Basis Pasokan
Tahapan Basis Pasokan
Innocence Perusahaan menggunakan pemasok dalam jumlah besar dan
memilih mereka secara acak. Ada ruang lingkup yang jelas
untuk perbaikan.
Awareness Perusahaan masih menggunakan pemasok dalam jumlah
besar, tetapi sebagian besar pengeluaran hanya untuk
beberapa pemasok.
Understanding Perusahaan telah mengurangi jumlah pemasoknya lebih jauh
lagi, dan menghargai manfaat dari hubungan kerja yang baik
dengan pemasok.
Competence Ada kemitraan dengan pemasok untuk item pengadaan
utama. Ada banyak sumber barang lain (non-kunci).
Excellence Ada program yang terus ditinjau ulang untuk mengoptimal-kan
basis pasokan guna mencapai tujuan strategis.
Hubungan Kompetitif
• Pembeli berusaha untuk mendapatkan harga terbaik dari
pemasok
• Pembeli mencoba menekan margin keuntungan pemasok
• Bisa dilihat sebagai situasi menang-kalah
• Harus profesional dan etis
• Pembeli dapat berdebat secara teratur dengan perwakilan
pemasok & mengeluh secara teratur tentang produk atau
layanan yang disediakan.
• Terkait dengan pembelian transaksional.
 Pembelian Transaksional
▪ Penawaran kompetitif untuk kontrak
▪ Banyak pemasok yang bersaing
▪ Biasanya produk standar
▪ Pasar pasokan yang luas
▪ Tidak mendapatkan keuntungan dari
kepercayaan yang tinggi
▪ Tidak ada kekuatan pemasok
 Hubungan Kolaboratif
❑ Manfaat berbisnis bersama muncul dari ide-ide berbagi serta bertukar
❑ Organisasi pembelian berusaha mengembangkan hubungan jangka
panjang dengan pemasok
❑ Kedua organisasi memiliki kepentingan yang sama, keduanya
mendapat manfaat dari nilai tambah dalam rantai pasokan
❑ Pemasok berpartisipasi dengan pembeli mencari perbaikan dan
inovasi
❑ Kedua belah pihak secara bersama-sama menetapkan target untuk
perbaikan biaya dan kualitas
❑ Bertemu secara teratur untuk membahas kemajuan
❑ Hubungan proaktif mencari perbaikan
❑ BUKAN hubungan pelanggan-pemasok COZY jangka panjang
 Hubungan pelanggan-pemasok
berkembang dari waktu ke waktu,
melalui:
❑ Kepercayaan yang tumbuh dan hubungan yang telah
lama memberikan kepastian
❑ Pelanggan mengurangi jumlah pemasok untuk
pasokan pada perusahaannya.
❑ Pemasok menetapkan jaminan aset tertentu untuk
dijadikan pertimbangan eksklusif dalam mengerjakan
pesanan bagi pelanggannya.
 Manfaat Hubungan Kolaboratif dengan
Pemasok dan Pembeli
Manfaat Hubungan Kolaboratif Dengan Manfaat Hubungan Kolaboratif Dengan
Pemasok Pembeli
Pembeli akan menunjuk manajer vendor untuk Pembeli memusatkan perhatian pada
mengembangkan hubungan. Pemasok akan selalu peningkatan hubungan dengan pemasok utama.
tahu dengan siapa harus berurusan dengan
organisasi pembeli.
Manajer vendor akan memperkenalkan pemasok Kesadaran pemasok akan persyaratan pembeli
kepada manajer dalam organisasi yang bertang- berarti bahwa pemasok lebih mungkin berhasil
gung jawab untuk keputusan pembelian. memenuhinya.
Pemasok akan terus diberi informasi tentang Pemasok akan secara aktif terlibat dengan
rencana kedepan pembeli. pembeli dalam proses peningkatan kualitas.
Pemasok akan mendapatkan pemahaman yang Pemasok harus mengembangkan tingkat
lebih baik tentang organisasi pembeli dan kebu- kepercayaan dan keyakinan yang tinggi pada
tuhannya. pembeli.
Pembeli dan pemasok akan membentuk tim
peningkatan kualitas bersama, yang akan
diuntungkan oleh kedua belah pihak.
Pemasok cenderung mendapatkan lebih banyak
bisnis dari pembeli, sebagai pemasok pilihan.
 Hubungan Kolaborasi Vs Kompetitif
• Pendekatan kompetitif menekan margin keuntungan
pemasok, dan dengan melakukan itu perusahaan
memperoleh keuntungan, dan sebaliknya pemasok juga
akan menarik keuntungan yang tinggi.
• Mengembangkan hubungan kolaboratif membutuhkan waktu
dan upaya – dinilai tidak realistis, pembeli cenderung
mememilih yang dapat dikelola secara efektif pada waktu
tertentu.
• Jika pasokan gagal dinilai pengobanan untuk menciptakan
hubungan kolaboratif tidak sebanding dengan waktu dan
upaya yang dilakukan.
Cosy Relationship v Supply Partnership
Kemitraan pemasok bukanlah "Cosy Relationship" antara
pelanggan dan pemasok. Sementara kemitraan membawa
perbaikan pada rantai pasokan.
Fitur kemitraan pemasok:
▪ Kebersamaan untuk efisiensi dan dayasaing yang lebih besar
▪ Perencanaan bersama untuk masa depan oleh pelanggan dan pemasok
▪ Tujuan yang disepakati dan dibagikan
▪ Berusaha untuk menghilangkan pemborosan dari rantai pasokan untuk mencapai
keunggulan kompetitif
▪ Transparansi dan keterbukaan
▪ Berusaha untuk memenuhi dan melampaui harapan bersama
▪ Hubungan sebagai mitra yang setara
▪ Disiapkan dan disepakati strategi keluar jika hubungan harus berakhir
The Relationship Spectrum
Tipe dan Karakteristik Hubungan Bisnis
Tipe Hubungan Karakteritik Hubungan

Adversarial Pembeli dan pemasok adalah 'lawan', masing-masing berjuang untuk

relationship mendapatkan keuntungan dengan mengorbankan yang lain. Ada sedikit
kepercayaan, komunikasi dan kerja sama, dan bahkan mungkin ada
konflik.
Arm’s length Hubungan yang jauh di mana pembeli tidak perlu sering mengakses
relationship pemasok. Pembelian jarang terjadi dan volume rendah, dan masalah
hubungan yang lebih dekat tidak bisa dibenarkan.

Transactional Mirip dengan hubungan yang wajar, dengan persyaratan yang mungkin
relationship lebih sering di pihak pembeli, tetapi tetap mengacu pada persediaan
bernilai rendah dan berisiko rendah.
Closer tactical Mengacu pada situasi di mana masalah hubungan kolaboratif yang erat
relationship tidak cukup dibenarkan, tetapi di mana pembeli berkepentingan untuk
memastikan bahwa dia berurusan dengan pemasok yang sangat
kompeten, yang mungkin juga mengoordinasikan aktivitas pemasok lain.
 Tipe dan Karakteristik Hubungan Bisnis (2)
Tipe Hubungan
Single-sourced relationship
Outsourcing relationship
Strategic alliance
Karakteritik Hubungan
Sehubungan dengan item tertentu, atau rangkaian item
tertentu, pembeli memberikan eksklusivitas kepada pemasok
tunggal, yaitu dia berjanji untuk tidak membeli item tersebut
dari orang lain. Ini menyiratkan tingkat kepercayaan yang
tinggi antara pembeli dan pemasok.
Fokus pada kompetensi inti organisasinya, pembeli memilih
pemasok eksternal untuk menyediakan barang/jasa yang
sebelumnya bersumber di dalam perusahaan.
Dua (atau lebih) perusahaan terpisah mengidentifikasi area
tempat mereka dapat berkolaborasi untuk menyampaikan
penawaran bersama. Misalnya, pengembang sofware aliansi
dengan perusahaan pelatihan untuk kursus menggunakan
sofware.
 Tipe dan Karakteristik Hubungan Bisnis (3)

Tipe Hubungan Karakteritik Hubungan

Partnership relationship Pembeli dan pemasok setuju untuk bekerja sama secara
erat untuk jangka panjang, berbagi informasi dan ide untuk
pengembangan. Ada tingkat kepercayaan yang sangat
tinggi dan tujuannya adalah untuk menemukan solusi yang
menguntungkan kedua belah pihak tanpa merugikan
keduanya.
Co-destiny relationship Hubungan yang bahkan lebih dekat, di mana pembeli dan
pemasok menghubungkan bisnis mereka bersama untuk
saling menguntungkan jangka panjang. Ada tingkat
kepercayaan dan saling ketergantungan yang tinggi.
Hubungan Bisnis Transaksional
Kapan hubungan transaksional cocok?
▪ Situasi di mana masalah dan biaya mengembangkan hubungan
kolaboratif jangka panjang tidak dapat dibenarkan
▪ Sifat produk yang dibeli (sedikit atau tidak ada kepentingan strategis)
▪ Ada banyak pemasok
▪ Barang yang jarang dibeli
▪ Dipaksakan kepada pembeli (produk yang dibeli memiliki
kepentingan strategis tinggi bagi pembeli tetapi tidak begitu penting
bagi pemasok, yang dalam hal ini biasanya lebih besar daripada
organisasi pembeli)
Sumber Partnership
“Partnership sourcing is commitment by customer/suppliers, regardless of size , to a
long-term relationship based on clear mutually agreed objectives to strive for world class
capability and effectiveness”
Defined by CBI and DTI
Aim: “to bring about fundamental change in companies”

Karakteristik dan Sumber Partnership

- Top level management commitment - Long-term relationships

- Involvement by all the relevant - Proactive approach to improvement and

disciplines/functions
- Customer and supplier working together
- Spirit of openness and trust between
customer and supplier
- Clear joint objectives
developing the partnership
- Total quality management philosophy
- Flexibility
Implementasi Hubungan Partnership
Tahapan Implementasi Hubungan Partnership
1 Pasar mana dan produk serta layanan yang mana?
2 Jualkan Idea
3 Pilih partner yang tepat
4 Tentukan apa yang Anda inginkan dari hubungan Partnership
5 Jadikan hubungan Partnership pertama Anda berhasil
6 Perbaiki dan kembangkan
Hubungan Bisnis lainnya
Tipe Deskripsi
Joint Might be a jointly-owned
Ventures company, both buyer and supplier
have equity stake.
Could be a temporary
arrangement with a time limit, or
long-term without defined end
Co-destiny Dua organisasi menyadari bahwa
kepentingan mereka terkait erat
(masa depan tergantung
padanya).
Dampak
- Investasi baru diperlukan untuk
membiayai inovasi
- Pemasok tidak mau membiayai
sendiri
- Bagikan potensi manfaat dan
risiko
- Bagikan: tujuan, pengambilan
keputusan, tanggung jawab,
akuntabilitas, dan kepercayaan
- Diperlukan tingkat kepercayaan
yang tinggi
- Diperlukan tanggapan yang
cepat terhadap perubahan
 Aliansi Strategis

Aliansi strategis adalah suatu hubungan antara

beberapa kelompok yang memiliki visi dan misi yang
sama serta memiliki beberapa bidang bisnis.
Dengan adanya aliansi strategis, perusahaan dapat
saling membantu satu sama lain terkait sumber daya
yang dimiliki masing-masing perusahaan.
Mengapa Aliansi Strategis?
❑ Menambah nilai produk / layanan
❑ Meningkatkan akses pasar
❑ Memperkuat operasi
❑ Menambah kekuatan teknologi
❑ Meningkatkan pertumbuhan strategis
❑ Membangun kekuatan finansial
 Model Konseptual
Pengembangan Aliansi

Model Konsepsi Tahap Strategi Aliansi

▪ Konseptualisasi aliansi
▪ Pengejaran aliansi
▪ Konfirmasi aliansi
▪ Implementasi /
kontinuitas aliansi
▪ Euforia Awal
▪ Periode bulan madu
▪ Realisasi fajar
▪ Setelah terkejut
▪ Kontrol kerusakan
 Pertemuan 13

PERENCANAAN
KEUANGAN

Dr. Drs. D.Iwan Riswandi, SE., M.Si.

Sekolah Vokasi IPB
Prodi Manajemen Agribisnis
 PERENCANAAN KEUANGAN

Proses merumuskan untuk menjelaskan:

❑ Berapa jumlah dan peruntukan dana yang
dibutuhkan perusahaan untuk memenuhi pengem-
bangan bisnis?
❑ Bagaimana perusahaan akan mengelola dana yang
dibutuhkan tersebut ?
❑ Dimana perusahaan mendapatkan dana untuk
memenuhi kebutuhan jangka pendek dan jangka
panjang?
❑ Bagaimana nilai tambah bisnis yang akan di-
peroleh perusahaan?
 Pentingnya
Perencanaan Keuangan
▪ Memperkirakan posisi keuangan perusahaan di
masa yang akan datang;
▪ Memperkirakan tingkat nilai tambah yang akan
diperoleh dari investasi:
▪ Memperkirakan jumlah pendanaan yang
dibutuhkan;
▪ Memperkirakan sumber pendanaan terkait
dengan alokasi kebutuhan pendanaan;
▪ Menjadi acuan pengambilan keputusan ma-
najerial/bisnis secara berkala.
Perencanaan keuangan (terutama yang berjangka panjang) dilakukan
bersama-sama dengan penyusunan rencana strategis pengembangan
bisnis, agar menghindari ketidak konsistenan yang timbul antara
penyusunan rencana strategis dengan rencana keuangan.

PERTUMBUHAN BISNIS AGRESIF

Strategi ini berarti perusahaan akan mencoba merebut
pangsa pasar pesaing. Sebagai akibatnya perusahaan
akan memerlukan dana dari luar perusahaan yang
SKENARIO cukup besar.
PERTUMBUHAN
BISNIS PERTUMBUHAN BISNIS MODERAT
Strategi ini berarti bahwa pertumbuhan penjualan
disebabkan karena pertumbuhan permintaan dalam
industri yang bersangkutan. Tidak ada upaya untuk
merebut pangsa pasar pesaing. Pertumbuhan
diharapkan dapat dibiayai dari hasil operasi perusahaan
(dana intern).
 MENGAPA BISNIS BUTUH
MODAL?

❑ Setiap perusahaan memerlukan modal untuk

kegiatan operasionalnya seperti pembelian
bahan baku, produksi, biaya tenaga kerja,
pembelian peralatan.
❑ Dalam perencanaan pendanaan, harus
membedakan antara dua jenis pengeluaran
yang berbeda, yaitu pengeluaran jangka
pendek dan pengeluaran jangka panjang
PENGELUARAN JANGKA PENDEK

❑ Pengeluaran jangka pendek adalah

pengeluaran perusahaan yang bersifat
kurang dari 1 tahun.
❑ Utang dagang
❑ Piutang dagang
❑ Kebijakan kredit
❑ Persediaan
❑ Modal kerja
PENGELUARAN JANGKA
PANJANG

❑ Pengeluaran jangka panjang adalah

pengeluaran perusahaan bersifat lebih
dari 1 tahun.
❑ Akuisisi
❑ Pembelian mesin dan peralatan
❑ Pembelian tanah dan bangunan
SUMBER PENDANAAN
Keputusan mendapatkan sumber-sumber pendanaan
yang akan digunakan oleh perusahaan untuk investasi
dan menjalankan aktivitas operasional bisnis.

Internal Eksternal
Modal
Saham;
Sendiri
Utang;
Lainnya
Sources of Equity Financing

Personal Friends and

savings family

State-
sponsored Forms of Private
venture
capital
Equity investors
funds Financing

Venture
Partners
capitalists
 UTANG
▪ Apabila rencana pembiayaan perusahaan dana
tidk mencukupi (modal sendiri dan saham
partner), pembiayaan bisnis dapat melakukan
utang kepada pihak yang kelebihan dana.
▪ Utang merupakan pinjaman dana dari pihak
lain dan akan memberikan imbalan berupa
bunga.
▪ Utang dapat diperoleh dari utang bank, utang
kepada perusahaan lain, maupun penerbitan
obligasi.
Sources of Debt Financing

Banks Trade credit

Small
Sources of Minority
business enterprise
investment Debt
development
companies Financing programs

Commercial finance
SBA loans companies
 SUMBER PEMBIAYAAN MANA
YANG LEBIH BAIK?

❑ Suatu aspek perencanaan keuangan adalah

menekankan kesimbangan antara modal sendiri,
saham, dan utang, atau lainnya. Maka dari itu
perusahaan mengandalkan pada bauran antara
utang dan modal. Bauran modal itu disebut struktur
modal bisnis.
❑ Rencana keuangan meliputi target untuk struktur
modal, misalnya 40% utang, 60% modal sendiri.
❑ Strategi konsevatif adalah pembiayan modal sendiri
dan tanpa utang. Akan tetapi tidak selamanya utang
memberikan dampak negatif.
 PEMBIAYAAN
PERENCANAAN BISNIS

Perencanaan Pembiayaan
Bisnis Perencanaan Bisnis
 FUNGSI PEMBIAYAAN
❑ Merupakan hasil akhir proses penyusunan
perencanaan bisnis.
❑ Merupakan cetak biru akivitas yang akan
dilaksanakan di masa mendatang.
❑ Sebagai alat komunikasi intern yang
menghubungkan berbagai unit kerja dan
mekanisme kerja antar atasan dan bawahan.
❑ Sebagai alat pengendalian unit kerja.
❑ Sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan
efektif dan efisien dalam pencapaian visi, misi,
dan tujuan perusahaan.
 KARAKTERISTIK PEMBIAYAAN
❑ Dinyatakan dalam satuan keuangan dan
satuan selain keuangan.
❑ Umumnya mencakup jangka waktu tertentu,
satu atau beberapa tahun.
❑ Berisi komitmen atau kesanggupan peru-
sahaan untuk mencapai sasaran yang
ditetapkan.
❑ Usulan pembiayaan ditelaah dan disetujui
oleh pemilik, manajemen, dan pihak inves-
tor dan hanya dapat diubah dalam kondisi
tertentu
 Syarat Penyusunan
PEMBIAYAAN (1)
❑ Realistis, pembiayaan diharapkan dapat dicapai
sesuai dengan keadaan saat ini, dan diarahkan pada
kondisi optimal di masa depan.
❑ Luwes, tidak kaku dan berpeluang untuk disesuaikan
dengan keadaan yang berubah.
❑ Berkesinambungan, membutuhkan perhatian yang
terus menerus.
❑ Partisipatif, membutuhkan partisipasi dari keseluruh-
an perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan
yang telah tercermin dalam anggaran.
❑ Edukatif, dapat mendidik karyawan dan manajemen
untuk berkerja sesuai dengan komitmennya.
 Syarat Penyusunan
PEMBIAYAAN (2)

❑ Komunikatif, pembiayaan digunakan seba-

gai alat komunikasi antar departemen.
❑ Integratif, pembiayaan harus dapat menyatu-
kan pelaksanaan kegiatan semua bagian
dalam suatu laporan anggaran.
❑ Koordinatif, dapat mengkoordinasikan
seluruh kegiatan divisi untuk mencapai visi,
misi, dan tujuan perusahaan.
 Tipe PEMBIAYAAN
❑ Capital budget termasuk Rolling budget/revolving
budget/ continous budget, merupakan sebuah peren-
canaan pembiayaan untuk investasi dan penggantian
aset kapital
▪ Seperti gedung dan peralatan. Anggaran yang dipersiapkan
untuk investasi jangka panjang.

❑ Master budget/profit plan, merupakan penyu-sunan

pembiayaan komprehensif yang
▪ Mencakup semua fase operasi perusahaan untuk periode waktu
tertentu,
▪ Jangka pendek biasanya satu tahun.
❑ Budget financial statements/proforma financial
statement, memperlihatkan
▪ Bagaimana laporan keuangan perusahaan akan terlihat pada
periode waktu
▪ Tertentu, apakah hasil kegiatan operasi sesuai dengan rencana.
 Prinsip ARUS KAS KEUANGAN
• menunjukkan semua penerimaan dan
Komprehensif
pengeluaran akvitas bisnis

• Semua penerimaan dan pengeluaran harus

Utuh
terhimpun dalam dana umum perusahaan

Nondiscretionary • Jumlah yang disetujui harus termanfaatkan

Appropriation secara ekonomis, efisien, dan efektif

• suatu proses yang periodik, bisa bersifat

Periodik.
tahunan maupun multi tahunan
• Estimasi pembiayaan hendaknya tidak memasukkan
cadangan yang tersembunyi, yang dapat dijadikan sebagai
Akurat. kantong-kantong pemborosan dan in efisiensi serta dapat
mengakibatkan munculnya understimate pendapatan dan over
estimate pengeluaran.
• penyajian sederhana, mudah difahami dan
Jelas. diturunkan dalam operasi semua unit
perusahaan.
 Skenario Arus Kas Keuangan
Perencanaan jangka panjang Perencanaan jangka pendek

Model Skenario Arus Kas Berdimensi waktu satu/kurang dari satu

Proforma Keuangan Tahunan tahun – incremental model
Asumsi perencanaan bisnis tumbuh dan
Bertujuan untuk mengukur likuiditas dan
memerlukan dana yang makin besar kalau pertumbuhan bisnis tahunan
aktivitasnya meningkat. Asumsi penting dari
metode ini adalah bahwa rekening-rekening
yang berubah sesuai biaya operasional dan
penerimaan penjualan berubah pada
proporsi investasinya tetap tidak berubah Analisis regresi Analisis regresi
(aktiva tetap). linier non linier
yaitu apabila
Adalah hubungan
Untuk menggunakan metode ini diketemukan
secara linier antara
diperlukan: hubungan antara
satu variabel
1. Identifikasi rekening-rekening yang suatu rekening
independen (X)
berubah apabila penjualan berubah dengan penjualan
dengan variabel
(kas, piutang, persediaan). ternyata tidak
dependen (Y)
2. Kebijakan keuangan yang dianut bersifat linier.
perusahaan.
 Kebijakan Arus Kas Cash

Inventory
Recivable for
production

▪ Define cash conversion cycle

▪ Use cash management policy
▪ Use inventory management Sales Final product
ready to be
policy sold
▪ Use AR management policy
▪ Use AP management policy
 Aliran Kas BISNIS
❑ Aliran kas dari aktivitas investasi, berhubungan dengan pembelian
dan penjualan aktiva tetap maupun investasi pada bisnis ttt.
Contoh : Pembayaran kas atas pembelian dan penjualan aktiva tetap, dll

❑ Aliran kas dari aktivitas pendanaan, dihasilkan dari pinjaman dan

ekuitas.
Contoh : Penerimaan kas atas pinjaman dan saham, dan pengeluaran kas
untuk biaya bunga, cilicilan, dan pengembalian saham, dll

❑ Aliran kas dari aktivitas operasi, aliran kas yang berhubungan

langsung dengan produksi dan penjualan produk atau jasa
perusahaan.
Contoh : Pembayaran tunai atau kredit atas pembelian bahan baku,
pembayaran gaji atau upah yang harus dibayar, pembayaran biaya-biaya
eksploitasi, pembayaran biaya operasi (termasuk penyusutan dan biaya
bunga dll
 RENCANA PENERIMAAN

• Identifikasi sumber utama dan

PENERIMAAN turunan penerimaan bisnis
-revenue- • Menentukan besaran peneri-
maan berkala

PENGUKURAN
Dan EVALUASI • Informasi hasil perencanaan
-output measure • Analisis nilai tambah bisnis
/evaluation
 Proses Untuk Mengevaluasi Kinerja
Keuangan Bisnis

Analisis Profitabilitas - Evaluasi pengembalian

investasi

Analisis Risiko ----- Evaluasi risiko dan Alat:

• Analisis Rasio
kehandalan keuangan • Analisis Arus Kas
bisnis
Memunculkan
Analisis Arus kas -- Evaluasi sumber, Risiko Akuntansi
(teknikal dan
penggunaan, dan keuangan)
penerimaan dana
 Prospektif Analisis Nilai
Tambah Bisnis
Process to forecast future payoffs

Business Environment
& Strategy Analysis

Accounting Analysis

Financial Analysis

Business Value Added

 Rencana Alir Kas Bisnis

Perencanaan
Rencana Operasi Rencana
Investasi Pendanaan

Alir Kas Operasi Bisnis

Pendapatan dan biaya dari penyelenggaraan
kegiatan produksi, pemasaran, dan pemberian jasa

27
 Rencana Kinerja Keuangan Bisnis

Planning
Investing Financing
Current: Operating Current:
• Cash • Inventory • Notes Payable
• Accounts Receivable • Sales and collecting • Accounts Payable
• Inventories • Selling Revenue • Salaries Payable
• Marketable Securities • Cost of Goods Sold • Income Tax Payable
Noncurrent: • Administrative Expense Noncurrent:
• Interest Expense • Bonds Payable
• Land, Buildings, &
• Income Tax Expense • Common Stock
Equipment
• Patents • Retained Earnings
Net Income
• Investments
Liabilities & Equity
Assets Income statement
IRR,Net B/C, NPV, dll R/L, VA, R/C, dll
Balance Sheet
Analysis of Analysis for
CF Performance Anual Performance
28
Terimakasih
 Pertemuan 14

Perencanaan
PENGENDALIAN RISIKO
BISNIS

Dr. Drs. D.Iwan Riswandi, SE., M.Si.

Sekolah Vokasi IPB
Prodi Manajemen Agribisnis
 Pengertian Risiko

Menurut Emmaett J. Vaughan dan Curtis M. Elliott

 Besaran kerugian - the change of loss
 Kemunqkinan kerugian - the possibility of loss
 Ketidakpastian – uncertainty
 Penyimpanqan kenyataan dari hasil yang diharapkan - the
dispersion of actual from expected result
 Probabilitas bahwa hasil berbeda dengan yang diharapkan
- the probability of any outcome different from the one
expected
 Risiko Bisnis, adakah ?
Risiko itu ada jika pembuat keputusan (perencana
bisnis) mampu mengestimasi berbagai kemung-
kinan (probabilitas) yang berhubungan dengan
berbagai variasi hasil yang akan diterima salama
investasi sehingga dapat disusun distribusi pro-
babilitasnya.
 Masalah
Estimasi hasil (Cash flow) Belum tentu
sesuai dengan yang diharapkan

Dapat diramal
Disebabkan oleh faktor-
Risiko
faktor tertentu

Ketidak-
Tidak dapat diramal pastian
 Definisi Risiko

 Sebagai kemungkinan penyimpangan negatif dari hasil yang

diinginkan atau diharapkan atau risiko sebagai suatu kemungkinan
kerugian
 Menyangkut situasi dimana terdapat suatu kemungkinan terjadinya
hasil yang tidak menguntungkan – unfavorable income.
 Suatu situasi yang objektif, eksternal dan selalu ada walaupun individu
yang terekspos kemungkinan kerugian tersebut tidak menyadarinya
 Potensi terjadinya suatu peristiwa - events yang dapat menim-bulkan
kerugian
 Sebagai bentuk - bentuk peristiwa yang mempunyai penqaruh ter-
hadap kemampuan seseorang atau suatu bisnis untuk mencapai
tujuannya
 Risiko merupakan kombinasi probabilitas suatu kejadian dan
konsekuensi dari kejadian tersebut.
 Derajat Risiko

 Derajat risiko — degree of risk, adalah ukuran risiko

lebih besar atau risiko lebih kecil. Jika suatu risiko diartikan
sebagai ketidakpastian, maka risiko terbesar akan terjadi bila
terdapat dua kemungkinan hasil yang masing-masing mem-
punyai kemungkinan yang sama untuk terjadi.
 Sumber risiko:
 Risiko Operasional
 Risiko Finansial
 Risiko Strategi
 Risiko Harzard/Eksternalitas
 Sumber Risiko
• Risiko operasional: risiko karena faktor-faktor
non keuangan: manusia, teknologi dan alam
• Risiko Finansial: risiko karena faktor-faktor
keuangan seperti harga, tingkat suku bunga,
mata uang asing
• Risiko strategi: risiko karena kurang optimalnya
strategi perusahaan yang dibuat
• Risiko hazard/eksternalitas: risiko yang tidak
saja memungkinkan tejadinya kerugian bahkan
kebangkrutan bisnis, tetapi juga memungkinkan
terjadinya keuntungan 7
 Variasi Risiko Bisnis
Risiko pasar Risiko tingkat bunga

Risiko Risiko likuiditas Risiko nilai tukar

Keuangan Risiko kredit Risiko komoditas
Risiko permodalan
Risiko ekuitas
Risiko SDM

Risiko produktivitas

Risiko teknologi
Risiko Risiko
Bisnis Operasional Risiko inovasi

Risiko sistem
Risiko bisnis
Risiko proses
Risiko Risiko leverage operasi
Strategis
Risiko transaksi strategis
Risiko lingkungan
Risiko
Risiko reputasi
Eksternalitas
Risiko hukum
 Pengendalian Risiko
 Proses merancang pengendalian risiko yang mencakup identifikasi,
evaluasi dan pengendalian risiko yang dapat mengancam
kelangsungan usaha atau aktivitas bisnis.

 Suatu rumusan pendekatan terstruktur/metodologi dalam mengen-

dalikan ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman; suatu
rangkaian aktivitas bisnis termasuk: Penilaian risiko, pengem-
bangan strategi untuk mengendalikannya dan mitigasi risiko
dengan menggunakan pemberdayaan /pengelolaan sumberdaya

Perencanaan Pengendalian Risiko Bisnis: suatu proses

mengidentifikasi, mengukur dan memastikan risiko bisnis dan
mengembangkan strategi untuk menqendalikan risiko tersebut,
dan tetap menjamin tercapainya tujuan bisnis.
 Risiko Bisnis
Risiko bisnis pada umumnya bersumber dari adanya
unsur ketidakpastian (uncertainties) yang menyebabkan
tertekannya profitability atau bahkan dapat menim-
bulkan kerugian.

Mengapa Diperlukan
Pengendalian?
 Menstabilkan ekspektasi arus kas
 Konsentrasi pada risiko bisnis utama
 Menyeimbangkan kepentingan pemegang
saham dan obligasi
 Risiko Pasar

 Risiko pasar adalah sebagai risiko kerugian pada posisi neraca

serta pencatatan tagihan dan kewajiban diluar neraca yang
timbul dari pergerakan harga pasar (on-and off-balance sheet)

 Faktor yang menyebabkan timbulnya Risiko pasar:

 Risiko pasar umum (interest rate risk, equity position risk,
foreign exchange rate, commodity position risk).
 Risiko residual (spred risk, basis risk, spesific risk, volatility
risk)
 Risiko Pasar
terhadap DINAMIKA HARGA
 Penawaran dan permintaan (supply and demand)
 Likuiditas (liquidity)
 Intervensi pemerintah (official intervention)
 Arbitrase (arbitrage)
 Peristiwa ekonomi dan politik (economic and politic event)
 Faktor-faktor indikator ekonomi (underlying economic factors).

Risiko Pendanaan adalah risiko kerugian sehubungan dengan

pihak pemberi pinjaman (counterparty) tidak dapat dan atau tidak
mau memenuhi kesanggupannya untuk mendanai secara penuh
atau sebagian pada saat pendanaan tersebut dibutuhkan
 Preferensi Investor
Terhadap Risiko
 Risk seeker
Investor yang menyukai risiko atau pencari
risiko
 Risk neutral
Investor yang netral terhadap risiko
 Risk averter
Investor yang tidak menyukai risiko atau
menghindari risiko
 Preferensi Investor
Terhadap risiko
Tingkat pengembalian
Risk averter
C2
Risk neutral
B2

C1
B1 Risk seeker
A2
A1

1 2 Risiko
 Fungsi
Pengendalian Risiko (1)
 Merumuskan kebijakan dan strategi pengen-
dalian risiko.
 Primary champion of risk management pada
tingkat strategis dan operasional.
 Merancang budaya sadar risiko di dalam
organisasi melalui pendidikan yang memadai.
 Merumuskan kebijakan risiko internal dan
struktur pada unit usaha.
 Fungsi
Pengendalian Risiko (2)

 Merancang kooordinasi berbagai kegiatan

fungsional yang menyusun petunjuk operasi
tentang masalah-masalah pengendalian risiko
dalam organisasi.
 Merancang proses cepat tanggap risiko,
meliputi penyusunan program kontingensi dan
kesinambungan bisnis.
 Proses Perencanaan
Pengendalian Risiko

1. Mengidentifikasi Risiko
2. Menganalisis Risiko Kualitatif
3. Menganalisis Risiko Kuantitatif
4. Merumuskan Respon Risiko
5. Merancang Pengendalian dan Monitoring Risiko
 Identifikasi Risiko
Identifikasi Risiko. Tahap ini berkenaan dengan pene-
muan berbagai risiko yang mungkin terjadi pada suatu
bisnis. Identifikasi dari aspek sumber, gejala-gejala yang
terjadi (kendala, ancaman, kegagalan, biaya naik, dll) dan
dampak yang ditimbulkan terhadap berkurangnya pen-
dapatan.

Metode Identifikasi Risiko:

 Analisis data empiris
 Pengamatan dan survei
 Benchmarking
 Pendapat ahli
 Analisis Data Empiris
 Menggunakan berbagai informasi dan data
yang tersedia dalam perusahaan mengenai
segala sesuatu yang pernah terjadi
 Contoh: dari data produksi, dapat diketahui
bahwa bisnis menghadapi resiko kegagalan
produksi pada tingkat tertentu
 Pengamatan dan Survei

 Melakukan investigasi atau pencarian data

langsung di tempat kejadian.
 Contoh: dengan mengamati proses pro-
duksi, dapat diketahui bahwa perusahaan
menghadapi risiko lampu mati pad jam-
jam tertentu.
 Benchmarking

 Mencari informasi tentang risiko di tempat

atau perusahaan lain
 Contoh: dari berita di media massa, dapat
diketahui bahwa mesin produksi akan
berisiko macet jika beroperasi lebih 10%
dari kapasitas maksimumnya.
 Pendapat Ahli
 Mencari informasi dari ahli di bidang risiko
tertentu
 Contoh: dari bertanya pada ahli teknik
mesin, dapat diketahui bahwa jika mesin
kontrol suatu mesin produksi disaat ber-
operasi menyala kedip-kedip berisiko
terjadi kebakaran akibat kosleting listrik.
 Analisis Risiko
 Setiap risiko yang teridentifikasi diperhitung-kan secara
bergantian dan penilaian mengenai besarnya probabilitas
dan keseriusan risiko tersebut pun dibuat. Tidak ada cara
yang mudah untuk melakukan hal ini, analisis ini
bergantung pada penilaian dan pengalaman perencana
bisnis.
 Probabilitas risiko bisa dinilai sangat rendah (<10%),
rendah (10-25°70), Sedang (25-50°/ ), tinggi (50-75%),
atau sangat tinggi (>75%-).
 Efek risiko bisa dinilai sebagai katastrofik (pengeluaran
lebih besar dari pada pendapatan), serius, bisa ditolerir,
atau tidak signifikan.
CONTOH: Hasil Analisis Risiko (1)
CONTOH: Hasil Identifikasi Risiko (2)
 Pengendalian Risiko
 Menghindari risiko
 Mengurangi keparahan risiko (risk mapping,
intervensi manajerial).
 Menganalisis kerugian/penurunan pendapatan
 Menganalisis nilai tambah finansial (analisis
sensitivitas terhadap indikator investasi)
 Menyebarkan risiko ke bisnis lain yg lebih aman
 Mengalihan pembiayaan risiko ke bisnis lain
(asuransi)
Terimakasih