Manajemen Industri & Sistem Data

Artikel Zamrud: Manajemen rantai pasokan dalam teori dan praktik: mode
yang lewat atau perubahan mendasar?
Charu Chandra, Sameer Kumar

Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini: Charu Chandra, Sameer Kumar, (2000), "Manajemen rantai pasokan dalam teori dan praktik: mode yang lewat
atau perubahan mendasar?", Manajemen Industri & Sistem Data, Vol. 100 Iss: 3 hal. 100 - 114
Tautan permanen ke dokumen ini:
http://dx.doi.org/10.1108/02635570010286168
Diunduh pada: 02-12-2012
Referensi: Dokumen ini berisi referensi ke 37 dokumen lain Kutipan:
Dokumen ini telah dikutip oleh 61 dokumen lain
Untuk menyalin dokumen ini: izin@emeraldinsight.com
Dokumen ini telah diunduh sebanyak 7232 kali sejak tahun
2005. *

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh UNIVERSITY OF ARIZONA

Untuk Penulis:
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan layanan Emerald for Authors kami.
Informasi tentang bagaimana memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua.
Silahkan kunjungiwww.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com
Dengan pengalaman lebih dari empat puluh tahun, Emerald Group Publishing adalah penerbit independen terkemuka dari
penelitian global dengan dampak dalam bisnis, masyarakat, kebijakan publik, dan pendidikan. Secara total, Emerald menerbitkan
lebih dari 275 jurnal dan lebih dari 130 seri buku, seperti
serta berbagai pilihan produk dan layanan online. Emerald sesuai dengan COUNTER 3 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra
Komite Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
*Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat
pengunduhan.
Manajemen rantai pasokan dalam teori dan
praktik: mode yang lewat atau perubahan
mendasar?
Kata kunci
Rantai pasokan,
Manajemen rantai pasokan,
Integrasi, Daya Saing
Abstrak
Manajemen rantai pasokan adalah
masalah utama di banyak
industri karena perusahaan
menyadari pentingnya
menciptakan hubungan yang
terintegrasi dengan pemasok dan
pelanggan mereka. Mengelola
rantai pasokan telah menjadi cara
untuk meningkatkan daya saing
dengan mengurangi ketidakpastian
dan meningkatkan layanan
pelanggan. Makalah ini
menganalisis berbagai isu penting
untuk manajemen rantai pasokan
dan memberikan kesadaran yang
lebih luas tentang prinsip dan
konsep rantai pasokan. Peran
perencanaan dan koordinasi dalam
sistem terintegrasi yang kompleks
dan teknologi informasi untuk
menyinkronkan rantai pasokan
dijelaskan dalam kerangka kerja
yang menciptakan struktur yang
sesuai dan memasang kontrol
yang tepat di perusahaan dan
konstituen lain dalam rantai.
Manajemen Industri &
[ 100
]
Charu Chandra
Universitas Michigan, Dearborn, Michigan, AS
Sameer Kumar
Universitas St Thomas, St Paul, Minnesota, AS
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113 pengantar
ⓒ Pers Universitas MCB [ISSN 0263-5577]
Selama beberapa tahun terakhir, keunggulan
rantai pasokan, pengoptimalan, dan integrasi
telah menjadi fokus dan tujuan banyak
organisasi di seluruh dunia. Ini karena
perusahaan progresif berfokus pada
pertumbuhan pendapatan alih-alih hanya
berusaha memenuhi target pengurangan
biaya tahunan. Penguatan manajemen rantai
pasokan dirasakan oleh banyak perusahaan
sebagai peningkatan kepuasan pelanggan
dan memungkinkan pertumbuhan yang
menguntungkan (AMR, 1997).
Tergantung pada mengapa dan
bagaimana konsep rantai pasokan telah
diterapkan untuk pemecahan masalah, itu
telah menjadi penanda evaluasi independen
dan/atau implementasi dari satu atau lebih
karakteristik berikut:
1 pengaturan pemasok produk dan jasa;
2 jaringan untuk manajemen permintaan dan
aliran produk dan layanan yang efisien;
3 filosofi menjalankan bisnis;
4 strategi untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif melalui koordinasi dan
sinkronisasi tindakan para anggotanya.
Hal ini terutama karena kurangnya kesadaran
akan teknik yang tersedia untuk menerapkan
komponen struktural rantai pasokan (seperti
yang diwakili oleh karakteristik 1, 2, dan 3 di
atas) dengan komponen fungsionalnya (seperti
yang diwakili oleh karakteristik 4 di atas).
Makalah ini mengintegrasikan prinsip
dasar struktur generik rantai pasokan
dengan atribut umum strategi fungsional,
seperti pengurangan persediaan, waktu
tunggu, dan stok pengaman. Ini adalah
perubahan mendasar yang diusulkan dalam
kerangka ini untuk penerapan konsep rantai
pasokan untuk pemecahan masalah.
Perspektif historis pada rantai pasokan
menelusuri munculnya konsep integrasi
perusahaan ini. Filosofi manajemen rantai
pasokan berasal dari
Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini
analisis perspektif ini kemudian dijelaskan.
tersedia di
Berikut ini, contoh strategi yang digunakan
http: llwww.emerald-library.com
untuk memecahkan masalah rantai pasokan,
yang mengarah pada kerangka kerja,
dijelaskan. Akhirnya, implikasi dari penelitian
ini pada isu-isu manajemen rantai pasokan
dicatat.

Perspektif historis tentang rantai

pasokan
Untuk memahami pentingnya
perubahan yang terjadi dalam inisiatif
rantai pasokan, akan lebih bijaksana
untuk meninjau aspek historis dari
kegiatan manajemen produksi dan
operasi (Bruce, 1997; Poirier dan Reiter,
1996).
Selama periode 1960 hingga 1975,
korporasi memiliki struktur organisasi
vertikal dan optimalisasi kegiatan
difokuskan pada fungsi. Hubungan dengan
vendor adalah interaksi menang-kalah, dan
sering kali bermusuhan. Sistem manufaktur
difokuskan pada perencanaan kebutuhan
bahan (MRP).
Dalam kurun waktu 1975-1990,
perusahaan-perusahaan tersebut masih
sejajar secara vertikal tetapi beberapa
terlibat dalam pemetaan dan analisis
proses untuk mengevaluasi operasi
mereka.
Ada realisasi oleh organisasi manfaat
integrasi fungsi seperti desain produk dan
manufaktur. Berbagai inisiatif kualitas,
seperti filosofi manajemen kualitas total
(TQM) Deming, Juran, dan Crosby, dan
Standar ISO untuk pengukuran kualitas
diprakarsai oleh banyak organisasi.
Penghargaan Malcolm Baldrige dan
Penghargaan Shingo untuk mengakui
keunggulan dalam inisiatif ini dan inisiatif
kualitas lainnya telah dimulai. Sistem
manufaktur difokuskan pada MRPII.
Mulai tahun 1990, perusahaan-
perusahaan di seluruh dunia mengalami
persaingan nasional dan internasional
yang semakin meningkat.
Aliansi strategis antar organisasi telah
berkembang. Struktur organisasi mulai
selaras dengan proses.
Sistem manufaktur dalam organisasi

[ 10
 teknologi informasi dan komunikasi yang
Charu Chandra dan telah ditingkatkan dengan alat teknologi
Sameer Kumar dilengkapi dengan sistem pendukung
informasi seperti perencanaan sumber daya
Manajemen rantai pasokan keputusan yang canggih memungkinkan
dalam teori dan praktik: perusahaan, perencanaan kebutuhan
perancangan, penerapan, dan pengendalian
lewat iseng atau perubahan distribusi, perdagangan elektronik,
mendasar? strategi strategis dan taktis yang penting
manajemen data produk, rekayasa
Manajemen Industri & untuk penyampaian informasi.
kolaboratif, dll (Aberdeen, 1996). Desain
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113 untuk pembongkaran, manufaktur sinkron,
dan manufaktur tangkas adalah beberapa
paradigma baru di bidang manufaktur. Ada
apresiasi yang berkembang di banyak
perusahaan dari total fokus biaya untuk
suatu produk dari sumbernya ke konsumsi,
yang bertentangan dengan mengekstraksi
harga terendah dari vendor langsung
(Turbide, 1997). Ada juga peningkatan
ketergantungan pada bahan yang dibeli dan
pemrosesan di luar dengan pengurangan
simultan dalam jumlah pemasok dan
berbagi informasi yang lebih besar antara
vendor dan pelanggan. Pergeseran nyata
telah terjadi di pasar dari produksi massal
ke produk yang disesuaikan. Hal ini
mengakibatkan penekanan pada
fleksibilitas organisasi dan proses yang
lebih besar dan koordinasi proses di banyak
situs. Semakin banyak organisasi yang
mempromosikan pemberdayaan karyawan
dan kebutuhan akan sistem pendukung
keputusan real-time berbasis aturan untuk
mencapai fleksibilitas organisasi dan
proses, serta untuk menanggapi tekanan
persaingan untuk memperkenalkan produk
baru dengan lebih cepat, murah, dan
dengan kualitas yang lebih baik.
Filosofi yang mendasari pengelolaan
rantai pasokan telah berkembang untuk
menanggapi tren bisnis yang berubah ini.
Fenomena supply chain management telah
mendapat perhatian para peneliti dan
praktisi dalam berbagai topik. Pada tahun-
tahun sebelumnya, penekanannya adalah
pada perencanaan material, pemanfaatan
teknik perencanaan kebutuhan material,
manajemen logistik persediaan dengan
sistem distribusi multi-retailer satu gudang,
dan teknik operasi push and pull untuk
sistem produksi. Namun, dalam beberapa
tahun terakhir, ada minat baru dalam
merancang dan menerapkan sistem
terintegrasi, seperti perencanaan sumber
daya perusahaan, inventaris multi-eselon,
dan manufaktur aliran sinkron. Sejumlah
faktor telah berkontribusi pada pergeseran
ini. Pertama, telah ada kesadaran bahwa
perencanaan dan pengelolaan yang lebih
baik dari sistem yang saling terkait yang
kompleks, seperti perencanaan bahan,
manajemen inventaris, perencanaan
kapasitas, logistik, dan sistem produksi,
akan mengarah pada peningkatan
produktivitas perusahaan secara
keseluruhan. Kedua, kemajuan dalam

[ 102
]
sistem terintegrasi. pendekatan semacam itu. Bagian
Ketersediaan sistem berikutnya memberikan contoh praktis
tersebut berpotensi dari filosofi manajemen rantai pasokan.
mempengaruhi
masalah integrasi
perusahaan secara Filosofi manajemen
mendasar. rantai pasokan
Motivasi dalam Untuk menyeimbangkan permintaan
melakukan penelitian pelanggan dengan kebutuhan untuk
tentang rantai pasokan pertumbuhan yang menguntungkan, banyak
ini adalah untuk perusahaan telah bergerak secara agresif
mengusulkan kerangka untuk meningkatkan manajemen rantai
kerja yang pasokan (AMR, 1995; Andersen et al., 1997;
memungkinkan Copacino, 1997; Poirier dan Reiter, 1996).
masalah tersebut Upaya integrasi saluran mereka berfokus
ditangani secara pada isu-isu utama berikut:
efektif. ●
organisasi struktur dan hubungan
Pendekatan dalam terkait;
penelitian ini, ●
koordinasi rantai pasokan;
memanfaatkan filosofi ●
komunikasi antar dan
rantai pasokan untuk intra-perusahaan;
integrasi perusahaan, ●
sumber;
mengusulkan ●
orientasi manufaktur;
pemecahan masalah ●
persediaan dan manajemen biaya.
dan pemodelan domain
Kami menjelaskan masing-masing
independen, dan
analisis dan masalah ini selanjutnya.
implementasi domain
dependen. Tujuan dari 1. Organisasi yang fleksibel
pendekatan ini adalah Atribut penting bagi pemasok mana pun
untuk memastikan adalah kelincahan yang diwujudkan
karakteristik masalah melalui organisasinya yang fleksibel.
terlepas dari Organisasi perusahaan yang fleksibel
lingkungan masalah mendukung jaringan pabrik dan distribusi
tertentu. dengan mencapai efisiensi operasional
melalui pergantian jalur cepat, serta
Akibatnya, pendekatan
penghematan yang diwujudkan sebagai
memberikan solusi (s)
akibat dari menghindari pengangkutan
atau metode solusi
kembali dan realisasi produk yang
yang intrinsik untuk
ditingkatkan.
masalah dan bukan
lingkungannya.
Metode analisis
membantu untuk
memahami
karakteristik
metodologi solusi
serta memberikan
jaminan efektivitas
yang spesifik. Selalu,
wawasan yang
diperoleh dari analisis
ini dapat digunakan
untuk
mengembangkan alat
dan teknik pemecahan
masalah yang efektif
untuk masalah
integrasi perusahaan
yang kompleks.
Tujuan dalam
makalah ini adalah
untuk membuat kasus
filosofi manajemen
rantai pasokan yang
menggunakan
[ 10
 penjualan, yang memberi tahu mereka
Charu Chandra dan Ketika perusahaan bergerak menuju
Sameer Kumar dengan tepat berapa banyak yang dibeli
keunggulan rantai pasokan, mereka
Manajemen rantai pasokan selama jangka waktu tertentu (Costanza,
dalam teori dan praktik: memperhatikan efisiensi internal dan
1998; Davis, 1993;
lewat iseng atau perubahan eksternal. Efisiensi internal, kekuatan
mendasar? Fisher dkk., 1994; Fraser, 1998).
pendorong utama untuk efisiensi
Manajemen Industri & operasional rantai pasokan, adalah
Sistem Data
kelincahan, bukan ukuran ekonomi. 4. Komunikasi yang ditingkatkan
100/3 [2000] 100-113 Kedua ketidakpastian dan tingkat
Investasi dalam peralatan pabrik dan
persediaan diturunkan melalui peningkatan
distribusi penting untuk mempertahankan
komunikasi ''dalam'' dan ''antara'' konstituen
organisasi yang gesit dalam rantai pasokan.
rantai pasokan. Vendor pelanggan yang
Secara eksternal, efisiensi pemasok sangat
sukses
penting untuk kinerja rantai pasokan.

2. hubungan organisasi Aliansi dan

kemitraan strategis sangat penting untuk
keberhasilan rantai pasokan.
Perusahaan didorong untuk memusatkan
perhatian mereka pada seluruh rantai
pasokan dan mengurangi jumlah pemasok
yang harus mereka tangani. Banyak
perusahaan telah mengembangkan
program pemasok pilihan serta operator
transportasi inti untuk memastikan bahwa
produk berkualitas diterima di mana dan
kapan dibutuhkan.
Aliansi atau kemitraan strategis yang
berhasil harus didasarkan pada
kepercayaan yang ekstrem, loyalitas,
permainan jumlah yang positif (hubungan
yang saling menguntungkan), tim lintas
fungsi, berbagi tujuan bersama dan kerja
sama yang mencakup kesediaan untuk
membantu, dan negosiasi positif
berdasarkan keadilan.

3. Koordinasi rantai pasokan total

Setiap perusahaan mungkin memiliki
beberapa rantai pasokan dan masing-
masing mungkin memiliki kebutuhan bisnis
yang berbeda. Penting untuk menggunakan
koordinasi lintas saluran ketika berbagi
beberapa sumber daya bersama di antara
rantai pasokan yang berbeda. Koordinasi ini
memungkinkan rantai pasokan dalam
sebuah perusahaan untuk berintegrasi satu
sama lain (Francett, 1996; Fraser, 1997;
Gould, 1998; Harlend dan Scharlacken,
1997).
Menciptakan nilai rantai pasokan penting
untuk koordinasi yang sukses. Faktor
tunggal yang paling penting dalam
menciptakan nilai rantai pasokan adalah
kemampuan untuk memprediksi atau
meramalkan permintaan. Tujuan dari
koordinasi total adalah didorong oleh
permintaan dan bukan didorong oleh ukuran
lot. Ini menyiratkan bahwa pemasok harus
memasok produk sesuai dengan
permintaan dan tidak banyak kuota.
Di masa lalu, peramalan dilakukan
terutama dengan memanfaatkan data
historis. Perusahaan menjauh dari metode
ini dan mulai menggunakan data titik

[ 104
]
hubungan dibangun Mustang dari pabrik ke dealer adalah 50
dengan bertukar hari. Saat ini, hanya 15 hari. Strategi
informasi yang manufaktur BTO dan manajemen laba rugi
berkaitan dengan yang agresif memungkinkan Dell Computers
pengembangan meminimalkan kebutuhan modal kerjanya,
produk untuk produk meningkatkan arus kas, dan mewujudkan
baru, perbaikan siklus konversi tunai-ke-tunai negatif selama
produk, biaya, jadwal lima hari.
permintaan (termasuk
data titik penjualan), 7. Manajemen persediaan
dan bahan dan Di masa lalu, menyimpan persediaan
perlengkapan yang dalam persediaan adalah praktik bisnis
dibutuhkan untuk yang normal untuk menjaga dari risiko
memenuhi jadwal permintaan yang tidak terpenuhi. Saat ini,
produksi. banyak perusahaan menemukan bahwa
Sangat penting untuk menyimpan persediaan itu mahal sehingga
menyampaikan mereka mencoba untuk mendorong
informasi tentang persediaan ke orang lain dalam rantai
konsumen pengguna pasokan. Merupakan tantangan bagi
akhir ke produsen konstituen untuk memastikan di mana
kembali melalui rantai. inventaris harus disimpan dalam rantai
Hal ini menghasilkan pasokan. Beberapa perusahaan menuntut
informasi produk yang agar pabrikan mengirimkan persediaan ke
gudang pelanggan pribadi lebih sering dan
lebih baik tentang
dalam jumlah yang lebih kecil.
kebutuhan pelanggan
Beberapa masalah persediaan rantai
dan operasi produksi
pasokan yang penting adalah: waktu
yang lebih baik.
pengiriman yang lebih singkat, tepat waktu
(JIT), data titik penjualan, persediaan yang
5. Mengalihdayakan
dikelola vendor, dan persediaan konsinyasi
kompetensi non-inti (Mayer, 1996). Waktu pengiriman yang
Outsourcing akan terus
lebih singkat, JIT, dan data titik penjualan
menjadi penting untuk
saling melengkapi satu sama lain.
memiliki bisnis yang
hemat biaya (Poirier Misalnya, untuk menggunakan sistem JIT,
dan Reiter, 1996). lebih pendek
Pengaturan tersebut
menempatkan
tanggung jawab untuk
logistik atau fungsi
produksi dalam rantai
pasokan di tangan
konstituen yang paling
mampu melakukan ini
dengan sukses.
Banyak perusahaan
saat ini melakukan
outsourcing proses
distribusi. Mereka
dapat melacak semua
pengiriman melalui
penyedia pihak ketiga.

6. Membangun untuk
memesan strategi
manufaktur Ekonomi
strategi manufaktur
build-to-order (BTO)
melampaui segmen
industri. Dalam majalah
Fortune edisi Maret
1998, dilaporkan bahwa
Ford sedang bermigrasi
ke strategi build-to-
order. Tujuan mereka
adalah untuk memenuhi
sebagian besar
permintaan mobil yang
menggunakan strategi
manufaktur ini pada
akhir tahun 1999. Pada
tahun 1996, periode
pengiriman mobil
[ 10
 waktu pengiriman diperlukan dan data titik mengimplementasikannya.
Charu Chandra dan
Sameer Kumar Salah satu contoh terobosan adalah
penjualan diperlukan untuk mengetahui
Manajemen rantai pasokan penggunaan "prinsip percepatan" yang
dalam teori dan praktik: produk mana yang harus diisi ulang dengan
diusulkan oleh Jay Forresters di
lewat iseng atau perubahan cepat. Berbagi informasi sangat penting
mendasar? Massachusetts Institute of Technology. Hal
dalam menyelesaikan masalah ini.
Manajemen Industri & ini paling baik dijelaskan oleh latihan
Persediaan yang dikelola vendor dan
Sistem Data manajemen yang dikembangkan pada 1950-
100/3 [2000] 100-113 konsinyasi menjadi strategi manajemen
an, yang disebut "The Beer Game"
penting yang dirancang untuk
(Sherman, 1997). Ini dirancang untuk
menempatkan persediaan dalam rantai
mensimulasikan aliran produk dan informasi
pasokan secara efisien.
melalui rantai pasokan multi-eselon. Lebih
8. Pengendalian biaya dikenal sebagai, ''Game Produksi'', hasil dari
Manajemen rantai pasokan harus dapat ini
mengukur dampak bottom line. Ada
kecenderungan untuk menerima
keuntungan jangka pendek sebagai lawan
dari investasi jangka panjang untuk
keuntungan dan pertumbuhan yang
berkelanjutan.
Biasanya di banyak perusahaan bahwa
fungsi "operasi" menginginkan perkiraan
produk yang lebih baik dan waktu tunggu
yang lebih lama. Di sisi lain, fungsi
"penjualan dan pemasaran" menginginkan
lebih banyak persediaan untuk mengurangi
potensi kehabisan stok. Tuntutan ini
menyebabkan peningkatan kapasitas
produksi, sehingga menciptakan kelebihan
persediaan dan akibatnya biaya produksi
lebih tinggi. Kedua fungsi menyalahkan
fenomena ini pada proses saat ini.
Kegiatan-kegiatan ini menjauhkan upaya
dari melakukan dasar-dasar dengan baik,
yang mencakup berbagi informasi antar
fungsi dan berkonsentrasi pada manajemen
permintaan.
Isu 1 sampai 4 memiliki dampak potensial
pada perusahaan di tingkat makro,
sedangkan 5 sampai 8 dapat
mempengaruhinya di tingkat mikro.
Integrasi saluran untuk perusahaan paling
baik dicapai ketika masalah tingkat makro
dan mikro diselesaikan dengan cara yang
terkoordinasi. Hal ini membutuhkan
integrasi strategi generik di tingkat makro
dengan strategi fungsional di tingkat mikro.
Fenomena ini dijelaskan selanjutnya
dengan bantuan "prinsip percepatan",
sebuah strategi yang sering digunakan
untuk memecahkan masalah rantai
pasokan.

Strategi untuk memecahkan

masalah rantai pasokan
Prinsip percepatan: lead time/safety
stock dan sindrom pengurangan
persediaan inventory
Banyak artikel dalam beberapa tahun
terakhir telah menggambarkan keinginan
strategi rantai pasokan dan langkah-
langkah spesifik yang diambil untuk

[ 106
]
simulasi adalah apa berurusan dengan dua jenis arus -
yang disebut "efek material, dan informasi (Plossl, 1991).
Forrester", atau "prinsip Permainan produksi hanya mengungkap
akselerasi". Menurut lapisan teratas masalah yang dihadapi
prinsip ini, perubahan perusahaan manufaktur saat ini dalam
10 persen dalam mengelola arus ini.
tingkat penjualan di Silo fungsional dalam setiap perusahaan
tingkat eceran dapat mempengaruhi aliran informasi dan
menghasilkan hingga material, seperti yang dilakukan oleh
40 persen perubahan banyak perusahaan (eselon) dalam rantai
permintaan bagi pasokan. Pemrosesan informasi batch
pabrikan. Ini adalah menghasilkan efek dari "prinsip
hasil dari waktu reaksi percepatan" dalam organisasi. Data
yang lambat dan waktu permintaan yang terdistorsi dan informasi
pemrosesan batch yang tertunda menjadi hal yang biasa,
antara eselon dalam menimbulkan reaksi khas personel
rantai pasokan. pembelian dan perencana produksi.
Kepanikan memulai Reaksi ini disebut sebagai "sindrom lead-
reaksi berlebihan time (atau safety stock)" (Plossl, 1991) dan
terhadap keadaan diilustrasikan pada Gambar 1. Efeknya
inventaris saat ini, terus meningkat, mengarah pada
meningkatkan peningkatan kapasitas yang tidak
amplitudo efeknya. diinginkan berdasarkan kondisi ini.
Efeknya menjadi siklus Peningkatan kapasitas ini, bagaimanapun,
dengan periode bukan tanpa peningkatan biaya yang
backorder tinggi beralih sesuai.
ke periode inventaris Akhirnya, kelebihan beban berkurang
tinggi. Pemain saling karena peningkatan kapasitas membanjiri
menyalahkan karena rantai pasokan, menyebabkan efek kedua
kurangnya dari data permintaan yang terdistorsi. Efek
keberhasilan selama ini, berlabel ''sindrom pengurangan
pertandingan, mirip persediaan'', diilustrasikan pada Gambar
dengan cara yang 2. Ini adalah hasil dari organisasi yang
dilakukan departemen menangani kelebihan persediaan yang
dalam sebuah diciptakan oleh sindrom pertama. Tanpa
perusahaan. Namun, perubahan proses, kedua sindrom ini
bukan kinerja individu, saling memberi makan dalam lingkaran
tetapi struktur sistem berkelanjutan.
yang harus disalahkan
atas kegagalan.
Efeknya dapat
diminimalkan jika
informasi penjualan
eceran dibagikan di
seluruh jalur pasokan.
Hal ini berpotensi
mengurangi waktu
reaksi untuk
menanggapi fluktuasi
permintaan. Namun,
pertama-tama, adalah
tepat untuk
mengalihkan fokus
pada entitas bisnis
dalam rantai pasokan.
Di sinilah entitas
individu memiliki
pengaruh paling besar
dan dapat melakukan
kontrol.
Namun, setiap entitas
harus mengatur
rumahnya sendiri
sebelum semua entitas
konstituen dapat
secara kolektif bekerja
pada perbaikan rantai
pasokan.
Perusahaan
[ 10
Charu Chandra dan Pada akhirnya, silo lain didirikan dalam
Sameer Kumar organisasi. Secara khusus disewa untuk
Manajemen rantai pasokan
dalam teori dan praktik: menjalankan promosi dengan harapan
lewat iseng atau perubahan dapat meningkatkan pangsa pasar,
mendasar? sekaligus menargetkan pengurangan
Manajemen Industri & kelebihan persediaan. Tindakan ini juga
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113 salah. Perusahaan sekarang telah
menggabungkan pengurangan harga
penjualan terus-menerus dari "sindrom
pengurangan persediaan" dengan
peningkatan biaya produksi dari "sindrom
lead-time".
Di pasar yang sedang berkembang,
kombinasi dari dua efek ini dikonsumsi oleh
pertumbuhan permintaan. Perusahaan
dapat bertahan dan bahkan berkembang
selama periode pertumbuhan ini terlepas
dari siklus berosilasi yang berfokus pada
pengurangan persediaan selama satu
periode waktu, sambil mempercepat
Gambar 1 pengiriman produk terlepas dari biaya
selama periode berikutnya. Ketika pasar
mengalami dataran tinggi atau penurunan
pada saat ini
Lead time/sindrom stok pengaman
Gambar 2
Sindrom pengurangan persediaan
[ 108
]
waktu, organisasi dapat berputar sendiri
keluar dari keberadaannya.
Kerangka yang diusulkan mewakili
dampak dari sindrom ini dalam rantai
pasokan sebagai through-put, waktu siklus,
inventaris pada berbagai tahap, dan kualitas
pengambilan keputusan dalam
hubungannya dengan elemen struktural
generik seperti fleksibilitas, koordinasi,
sinkronisasi, dan standarisasi, untuk
mengembangkan campuran strategi peka
limbah. Bagian selanjutnya memberikan
contoh strategi manajemen rantai pasokan
yang sukses.
Menerapkan strategi manajemen
rantai pasokan yang efektif
Tujuan utama dalam membangun rantai
pasokan adalah untuk meminimalkan aliran
bahan baku dan produk jadi di setiap titik
dalam pipa untuk meningkatkan
produktivitas dan penghematan biaya (Cohen,
1996;
Cooper dan Ellram, 1993). Usaha rantai
pasokan yang sukses mengelola elemen
penting berikut untuk suku cadang (unit bisnis
individu, atau divisi/fungsi), dan/atau
keseluruhan (seluruh rantai pasokan).
1. Kelola investasi inventaris dalam
rantai
Setiap konstituen dari rantai pasokan ingin
menyimpan tidak lebih dari bagian persediaan
yang adil. Misalnya, distributor menginginkan
persediaan yang lebih sedikit dan ingin
melihat persediaan disimpan oleh pabrikan.
Akibatnya, konsep vendor-managed inventory
menjadi tren dalam manajemen persediaan.
Sistem ini memungkinkan persediaan
didorong kembali ke vendor dan sebagai
hasilnya menurunkan investasi dan risiko bagi
anggota rantai lainnya (Donovan, 1997;
Mayer, 1996).
Sebagai siklus hidup produk
memperpendek, investasi persediaan yang
lebih rendah dalam rantai telah menjadi
penting. Waktu siklus berkurang sebagai
akibat dari sistem inventaris respons cepat.
Sistem respon cepat meningkatkan layanan
pelanggan karena pelanggan mendapatkan
jumlah produk yang tepat, kapan dan di
mana dibutuhkan (Mei, 1994).
Respon cepat juga berfungsi untuk
meningkatkan perputaran persediaan
manufaktur.
2. Membangun hubungan pemasok
Penting untuk membangun kemitraan
strategis dengan pemasok untuk rantai
pasokan yang sukses. Perusahaan mulai
membatasi jumlah pemasok yang berbisnis dengan mereka
dengan menerapkan program tinjauan vendor. Program-program
ini berusaha untuk menemukan pemasok dengan keunggulan
operasional sehingga pelanggan dapat menentukan pemasok
mana yang melayaninya dengan lebih baik. Kemampuan untuk
memiliki

[ 10
 hubungan pelanggan/pemasok yang lebih ini cenderung meningkatkan efisiensi
Charu Chandra dan
Sameer Kumar dekat sangat penting karena pemasok ini kompetitif dari seluruh rantai pasokan.
Manajemen rantai pasokan lebih mudah untuk diajak bekerja sama. Perusahaan menjadi lebih fokus pada
dalam teori dan praktik: saluran pasar. Mereka mengamati
lewat iseng atau perubahan Dengan evolusi menuju hubungan
mendasar? pemasok tunggal, perusahaan bagaimana seluruh aktivitas saluran
Manajemen Industri & membutuhkan pengungkapan penuh mempengaruhi operasi sistem. Belakangan
Sistem Data ini, daya saluran telah beralih ke pengecer.
100/3 [2000] 100-113 informasi seperti kinerja keuangan, strategi
pembagian keuntungan, dan rencana untuk Kekuatan saluran pengecer di saluran
pekerjaan yang dirancang bersama. Mereka distribusi didorong oleh pergeseran ke
dapat membangun budaya yang sebanding beberapa perusahaan ritel besar, seperti
dan juga menerapkan sistem peramalan Wal-Mart, Kmart, dan Target. Ukuran besar
dan teknologi informasi yang kompatibel. Ini pengecer ini memungkinkan mereka untuk
karena pemasok mereka harus dapat
menghubungkan secara elektronik ke dalam
sistem pelanggan untuk mendapatkan
rincian pengiriman, jadwal produksi dan
informasi lain yang diperlukan (Copacino,
1996; Coyle et al., 1996; Keller, 1995).

3. Tingkatkan respons pelanggan Agar

tetap kompetitif, perusahaan fokus pada
upaya rantai pasokan yang ditingkatkan
untuk meningkatkan layanan pelanggan
melalui peningkatan frekuensi
pengiriman produk yang andal.
Meningkatnya tuntutan pada tingkat
layanan pelanggan mendorong
kemitraan antara
pelanggan dan pemasok. Kemampuan
untuk melayani pelanggan mereka dengan
tingkat kualitas layanan yang lebih tinggi,
termasuk pengiriman produk yang lebih
cepat, sangat penting untuk upaya
kemitraan.
Memiliki hubungan yang sukses dengan
pemasok menghasilkan kepercayaan dan
kemampuan untuk menjadi pelanggan
didorong, akrab pelanggan dan pelanggan
terfokus (Willis, 1995).

4. Bangun keunggulan kompetitif untuk

saluran
Mencapai dan mempertahankan
keunggulan kompetitif dalam suatu industri
bukanlah pekerjaan yang mudah bagi
perusahaan. Banyak tekanan persaingan
memaksa perusahaan untuk tetap efisien.
Manajemen rantai pasokan dilihat oleh
beberapa orang sebagai keunggulan
kompetitif bagi perusahaan yang
menggunakan sumber daya untuk
mengimplementasikan proses. Ini juga
berfungsi untuk meningkatkan pengaruh di
saluran karena perusahaan-perusahaan ini
diakui sebagai yang terdepan dan
diperlakukan dengan hormat.
Mencapai keunggulan kompetitif di
saluran dilengkapi dengan dukungan
manajemen puncak untuk penurunan biaya,
pengelolaan limbah, dan peningkatan
keuntungan. Banyak perusahaan ingin
menekan biaya kembali ke pemasok
mereka dan mengeluarkan biaya tenaga
kerja dari sistem. Taktik pengurangan biaya
[ 110
]
mendikte persis pasokan. Ini menggabungkan prinsip
bagaimana mereka dasar menghubungkan strategi generik
ingin pemasok mereka (struktural) dengan strategi fungsional
melakukan bisnis (preskriptif).
dengan mereka. Banyak ahli strategi setuju bahwa
Penggunaan data titik perusahaan mungkin tidak dapat
penjualan dan mengandalkan baik pada peran
peningkatan efisiensi kepemimpinan harga atau pada strategi
distribusi juga berperan diferensiasi saja untuk menjamin kekuatan
penting dalam pasar yang berkelanjutan. Untuk
meningkatkan mempertahankan pertumbuhan jangka
kekuatan saluran dan panjang, bagaimanapun, kombinasi dari
keunggulan kompetitif kedua strategi biasanya diperlukan untuk
(Magretta, 1998; beroperasi secara efektif dalam batasan
Robinson, 1998; yang dipaksakan oleh lingkungan.
Ross, 1996). Demikian juga halnya dengan rantai
pasokan produk dan layanan yang
5. Memperkenalka ditawarkan oleh perusahaan. Namun,
n solusi karena sejumlah entitas bisnis otonom
manajemen rantai termasuk dalam jaringan rantai pasokan,
pasokan dan menjadi penting untuk mengembangkan
memungkinkan misi, tujuan, dan sasaran bersama untuk
teknologi informasi kelompok secara keseluruhan, sambil
Informasi sangat mengejar kebijakan independen di tingkat
penting untuk anggota individu. Skenario ini menawarkan
mengoperasikan rantai peluang untuk desain, pemodelan, dan
pasokan secara efektif. implementasi jaringan rantai pasokan
Kemampuan untuk efektivitas, efisiensi, dan
komunikasi suatu produktivitas maksimum dalam lingkungan
perusahaan yang dinamis.
ditingkatkan oleh Seperti disebutkan sebelumnya, jaringan
sistem teknologi rantai pasokan,
informasi. Namun, digambarkan pada Gambar 3, dapat berupa
kompatibilitas sistem jaringan kompleks sistem, sub-sistem,
informasi di antara operasi, aktivitas, dan hubungan mereka
mitra dagang dapat satu sama lain, milik berbagai anggotanya,
membatasi yaitu pemasok, operator, pabrik,
kemampuan untuk
bertukar informasi.
Diperlukan peningkatan
sistem teknologi
informasi yang ramah
pengguna, di mana
mitra dalam saluran
memiliki akses ke
database umum yang
diperbarui secara real-
time.
Contoh-contoh ini
ditambah penelitian
yang diringkas di
bagian sebelumnya
memberikan dasar
bagi kerangka kerja
baru untuk
manajemen rantai
pasokan.

Manajemen
rantai
persediaan
kerangka
kerja untuk
analisis
Bagian ini
menjelaskan kerangka
kerja yang membantu
dalam mengelola
masalah rantai

[ 11
Charu Chandra dan Gambar 3
Sameer Kumar Jaringan rantai pasokan
Manajemen rantai persediaan di
teori dan praktek:
sebuah mode yang lewat atau mendasar
perubahan?
Manajemen Industri & Sistem
Data
100/3 [2000] 100-113

pusat distribusi, pengecer, dan ●

Sistem
konsumen (Swaminathan et al., 1996). manajeme
Oleh karena itu, desain, pemodelan, dan n operasi
implementasi sistem semacam itu dapat produksi
menjadi sulit, kecuali jika berbagai bagian (POMS)
darinya terikat secara kohesif dengan mengelola
keseluruhan. Motivasi dalam mengusulkan fungsional
kerangka kerja untuk mengelola sistem
rantai pasokan adalah untuk memfasilitasi
integrasi berbagai komponennya melalui
seperangkat prinsip, strategi, kebijakan, dan
metrik kinerja yang sama di seluruh siklus
hidup perkembangannya.
Sebagai kelas jaringan khusus, rantai
pasokan menawarkan cara unik untuk
menggabungkan komponen struktural
dengan komponen fungsional perusahaan.
Kerangka kerja terintegrasi untuk mengelola
jaringan rantai pasokan diusulkan. Blok
bangunannya adalah: ketersediaan,
penawaran dan permintaan, untuk
inventaris; dan unit perencanaan yang
mengoordinasikan pemasaran dan produksi
inventaris. Hubungan antara ini dinyatakan
dalam persamaan tradisional
''keseimbangan persediaan'', sebagai
berikut:
Tingkat persediaan + Tingkat persediaan
= Tingkat permintaan
Blok bangunan ini dan hubungannya
dapat diperluas dan
digeneralisasikan pada setiap tingkat
hierarki rantai pasokan.
Arsitektur ini dijelaskan secara
singkat di bawah ini sehubungan
dengan blok bangunan di atas:
[ 112
]
 komponen, seperti fungsi permintaan dan produksi anggota
individu dari perusahaan rantai pasokan. POMS berkaitan dengan
produksi barang dan jasa. Dalam hubungannya dengan sistem
fungsional lainnya, ini juga berhubungan dengan pengelolaan
sumber daya (input) dan distribusi barang jadi dan jasa kepada
pelanggan (output). Operasi menandakan produksi barang dan
jasa, serangkaian aktivitas nilai tambah yang mengubah input
menjadi output.
Rantai pasokan sebagai kelas jaringan khusus menawarkan
cara yang unik dan kreatif dalam perencanaan dan pengelolaan
sistem yang saling terkait yang kompleks. Ada kesadaran di
antara anggotanya bahwa merancang dan menerapkan berbagai
sub-sistem POMS, seperti perencanaan bahan, manajemen
inventaris, perencanaan kapasitas, logistik, dan sistem produksi
yang menggunakan filosofi rantai pasokan, akan mengarah pada
peningkatan produktivitas perusahaan secara keseluruhan (Lee
dan Billington , 1993).
●
Perencanaan produksi terpadu dan
sistem kontrol (IPPC) berperan sebagai koordinator fungsi permintaan
dan produksi. IPPC adalah kombinasi dari filosofi, konsep, dan alat
dan teknik, untuk mengelola penyimpangan dalam harapan fungsi
permintaan dan penawaran dari sistem yang produktif. Ini adalah
aliran material yang terintegrasi berbasis

[ 11
Charu Chandra dan sistem informasi, yang perencanaan
Sameer Kumar dan pengendaliannya didasarkan pada
Manajemen rantai pasokan
dalam teori dan praktik: teori kendali loop umpan balik.
lewat iseng atau perubahan Pendekatan utama untuk IPPC adalah
mendasar? sistem produksi aliran dorong, tarik, dan
Manajemen Industri & sinkron.
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113 Kemajuan dalam teknologi informasi
dan komunikasi yang dilengkapi dengan
sistem pendukung keputusan yang
canggih memungkinkan perancangan,
penerapan dan pengendalian strategi
yang penting untuk pengiriman sistem
terintegrasi, seperti sistem rantai
pasokan.
Contoh jaringan rantai pasokan manufaktur
(Tzafestas dan Kapsiotis, 1994),
digambarkan pada Gambar 4, menangkap
esensi dari kerangka yang diusulkan. Ini
telah diturunkan dari arsitektur umum
jaringan rantai pasokan yang digambarkan
pada Gambar 3.
Rantai pasokan ini terdiri dari produsen
dan hierarki pemasok dua tingkat. Setiap
sub-sistem dalam jaringan rantai pasokan
menimbulkan biaya yang harus dipantau
dan dikendalikan. Pada setiap tingkat dalam
rantai pasokan, terjadi keterlambatan
karena aktivitas pengadaan, yang
berpotensi menimbulkan pemborosan, dan
dengan demikian menimbulkan biaya
tambahan dalam sistem. Bentuk loop
tertutup dari sistem rantai pasokan ini
mengamanatkan kopling ketat di antara
komponen-komponennya. Alasan ini
disesuaikan dengan kerangka yang
diusulkan.
Elemen kerangka rantai pasokan
dikategorikan sebagai berikut:
●
tujuan;
●
tujuan;
●
prinsip pemodelan;
●
mengembangkan strategi terkoordinasi;
●
penerapan.
Masing-masing elemen ini dibahas dalam
konteks rantai pasokan manufaktur,
contohnya digambarkan pada Gambar 4.
1. Gol
Tujuan rantai pasokan disepakati bersama
antara anggota dalam semangat kerjasama.
Anggota bernegosiasi dan berkompromi satu
sama lain, untuk mencapai tujuan yang dapat
diterima. Tujuan untuk rantai pasokan
ditetapkan pada dua tingkat. Anggota
mensinergikan aktivitas dan sumber daya
mereka untuk mencapai tujuan bersama
untuk rantai pasokan sebagai kelompok yang
bertujuan untuk menguntungkan semua, dan
bukan hanya beberapa di antara kelompok.
Selain itu, anggota dapat mengejar tujuan
individu yang mencerminkan nilai dan
harapan organisasi mereka. Namun, dua set
tujuan harus dikoordinasikan agar menjadi
ukuran kinerja yang efektif untuk rantai
pasokan. Ini mungkin memerlukan penyetelan
tujuan individu anggota sedemikian rupa
sehingga tujuan rantai pasokan umum dapat
dipenuhi.
Tujuan bersama untuk rantai pasokan
manufaktur mungkin mempertahankan tolok
ukur industri sebesar z persen tingkat
pemenuhan pesanan dalam waktu t jam
setelah menerima pesanan pelanggan. Atas
dasar tujuan bersama ini, masing-masing
anggota dapat menetapkan tujuan mereka
sendiri untuk mencapai k perputaran
persediaan, mewujudkan tingkat pengisian-
pengiriman s persen dalam waktu t jam
pemesanan, dll.
2. Tujuan
Tujuan rantai pasokan secara langsung
mendukung tujuan yang dinyatakan.
Dengan demikian, mereka berasal dari
tujuan yang diterbitkan. Misalnya, tujuan
umum rantai pasokan manufaktur dapat
meningkatkan pendapatan melalui
menghilangkan atau mengurangi operasi
kemacetan dalam sistem. Tujuan rantai
pasokan yang secara langsung mendukung
tujuan ini dapat diidentifikasi sebagai:
1 meningkatkan throughput;
2 mengurangi waktu siklus;

Gambar 4
Jaringan rantai pasokan manufaktur

[ 114
]
 dan inefisiensi yang secara inheren ada
Charu Chandra dan 3 mengurangi persediaan pada berbagai dalam sistem apa pun, dapat dikembangkan.
Sameer Kumar tahap (bahan mentah – barang dalam Prinsip-prinsip ini dijelaskan di bawah ini.
Manajemen rantai pasokan
dalam teori dan praktik: proses – barang jadi).
lewat iseng atau perubahan
mendasar? Seperti dapat dilihat, tujuan-tujuan ini saling
Manajemen Industri &
melengkapi. Misalnya, tujuan utama
Sistem Data peningkatan throughput dalam rantai
100/3 [2000] 100-113 pasokan harus didukung oleh tujuan
sekunder untuk mengurangi waktu siklus.
Pengurangan waktu pemrosesan dan waktu
set-up akan memungkinkan batch yang
lebih kecil untuk diproses lebih cepat,
sehingga mengurangi kemacetan dalam
sistem dan mendaftarkan waktu siklus yang
lebih pendek.
Ini juga akan menciptakan peningkatan
through-put, dan akibatnya, aliran
pendapatan yang lebih tinggi dalam rantai
pasokan. Sebagai hasil dari perbaikan
dalam rantai pasokan ini, tujuan tersier dari
pengurangan persediaan pada tahap yang
berbeda, yang mendukung tujuan primer
dan sekunder, dapat diwujudkan, karena
persediaan pada tahap yang berbeda tidak
perlu menunggu ketersediaan operasi
untuk selanjutnya. pengolahan.
Tujuan dapat ditetapkan baik di tingkat
grup untuk rantai pasokan, dan di tingkat
anggota untuk anggota individu. Namun,
dua set tujuan harus dikoordinasikan agar
menjadi ukuran kinerja yang efektif untuk
rantai pasokan. Ini mungkin memerlukan
penyetelan tujuan individu anggota
sedemikian rupa sehingga tujuan rantai
pasokan umum dapat dipenuhi.

3. Prinsip pemodelan
Sistem produktif seperti rantai pasokan
menghasilkan aliran limbah, terutama
karena potensi kelemahan struktural dalam
desainnya. Perusahaan manufaktur dapat
membawa limbah potensial sepanjang
siklus hidup produk dan/atau layanannya.
Selanjutnya, prinsip-prinsip pemodelan
(dijelaskan sebelumnya di bagian ini) yang
dapat diterapkan untuk mengelola limbah
dalam konteks contoh rantai pasokan
manufaktur dibahas. Prinsip-prinsip ini
cukup umum sehingga pemodel dapat
memastikan karakteristik masalah terlepas
dari lingkungan masalah tertentu.
Akibatnya, pendekatan memberikan solusi
(s), atau metode solusi, yang intrinsik untuk
masalah dan bukan lingkungannya.
Secara umum, prinsip-prinsip yang
dijelaskan di bawah ini mendukung tujuan
dan sasaran yang diidentifikasi sebelumnya
di bagian ini untuk contoh rantai pasokan
manufaktur. Secara keseluruhan, dengan
menerapkan prinsip-prinsip ini, model
pengelolaan limbah yang mengurangi
variabilitas dalam rantai pasokan karena
spesifikasi produk dan/atau proses, proses
di luar kendali, logistik yang tidak efisien,

[ 11
 Mengurangi pengaruh variabilitas
Prinsip No. 1. inventaris pada berbagai tahap dan lokasi
Mengurangi pengaruh dalam rantai pasokan
variabilitas lead time Variabilitas persediaan menimbulkan
dalam sistem produktif tantangan serius dalam pengelolaan rantai
Pengaruh lead time pasokan. Hal ini terutama karena aliran
dapat dirasakan dalam material dalam rantai pasokan mengambil
rantai pasokan pada banyak bentuk melalui siklus hidupnya dan
setiap dan/atau semua dengan demikian mengasumsikan
tahap siklus hidupnya. berbagai klasifikasi inventaris. Fenomena
Transformasi produk ini digambarkan dengan contoh yang
melalui berbagai diambil dari industri tekstil. Sebuah garmen
tahapan dalam siklus yang dijual ke konsumen secara eceran
hidupnya memiliki aliran material dari serat, kain
memunculkan waktu yang tidak diwarnai, kain yang diwarnai,
siklus dalam berbagai pakaian jadi, dan akhirnya garmen jadi.
manifestasinya, seperti Berbagai jenis persediaan dibuat selama
waktu set-up, waktu transformasi material di atas. Produksi
proses, waktu antrian, serat adalah proses manufaktur
waktu tunggu, dan berkelanjutan, di mana batch
waktu idle. Salah satu diperkenalkan untuk mencapai skala
tantangan utama dalam ekonomi dan/atau efisiensi produksi.
pemodelan Namun, batch produksi menyebabkan
pengelolaan limbah persediaan (atau stok siklus). Produksi kain
dalam rantai pasokan tekstil dari serat dapat memaksakan
adalah untuk ketergantungan urutan antara proses, atau
mengurangi variabilitas membuat barang-dalam-transit untuk set-
elemen waktu siklus ini. up jalur perakitan multi-eselon. Stok
Hal ini terutama dicapai
decoupling juga dapat dibuat, jika,
dengan merancang
misalnya, produk akhir dari satu proses
mekanisme koordinasi
(barang yang belum diproses) dan bahan
melalui berbagi
mentah untuk proses berikutnya
informasi dalam bentuk
jadwal permintaan, (pewarnaan kain) disimpan untuk
rencana kapasitas, mencapai ekonomi produksi. Aliran
jadwal produksi, dll. material pada tahap selanjutnya berupa
Sebagai contoh: kain tekstil textile
●
waktu set-up dapat
dikurangi dengan
memastikan
permintaan konstan
dalam sistem;
●
variasi waktu
proses dapat
dikurangi
dan/atau
dihilangkan
dengan metode
dan prosedur
standarisasi;
●
waktu antrian
dapat dihilangkan
dengan
mengkoordinasika
n jadwal antar
server sehingga
waktu yang telah
berlalu untuk
layanan dapat
diminimalkan dan
efisiensi server
ditingkatkan; dan
●
waktu menganggur
dapat dihilangkan
atau dikurangi
dengan
penjadwalan
pemeliharaan
sumber daya
produktif.
Prinsip No. 2.
[ 116
]
Charu Chandra dan komponen yang dibutuhkan untuk
Sameer Kumar memproduksi pakaian jadi. Persediaan
Manajemen rantai pasokan
dalam teori dan praktik: antisipasi dapat dibuat untuk pakaian
lewat iseng atau perubahan dengan permintaan musiman. Persediaan
mendasar? barang dalam proses dapat dibuat untuk
Manajemen Industri & pakaian yang membutuhkan perakitan
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113
berbagai komponen. Akhirnya, pola
permintaan konsumen, karakteristik produk,
dan tingkat layanan pelanggan menentukan
pemeliharaan stok pengaman pakaian
untuk menghindari kehabisan stok.
Manajemen inventaris pada berbagai
tahap harus diusulkan sebagai bagian
dari filosofi IPPC secara keseluruhan
yang mengintegrasikan kebijakan
inventaris dengan kebijakan pengadaan
yang sesuai dan heuristik penjadwalan.
Tabel I menawarkan detail tentang ini.
Prinsip No. 3. Mengurangi pengaruh
variabilitas efek batching dalam sistem
produktif
Prinsip ini menetapkan bahwa hubungan
antara ukuran lot dan lead-time harus
dikelola secara ketat dalam rantai pasokan
manufaktur. Dua jenis efek yang muncul
dari hubungan ini adalah efek batching, dan
efek saturasi (Karmarkar et al., 1985;
Graves et al., 1993; Sipper, dan Bulfin,
1997). Ini dijelaskan di bawah ini.
Batc ing e((dll. Alasan di balik efek ini adalah
bahwa peningkatan ukuran lot juga harus
meningkatkan waktu tunggu. Misalnya, batch
satu unit dapat segera pindah ke operasi
berikutnya segera setelah pemrosesan selesai.
Namun , batch lima unit tidak bergerak sampai
kelima unit selesai. Artinya, unit pertama
menunggu sampai empat unit lainnya selesai
sebelum pindah ke operasi berikutnya.
Penggandaan ukuran batch menjadi sepuluh unit
membutuhkan yang pertama unit menunggu
pemrosesan sembilan unit yang tersisa. Intinya
adalah bahwa batch besar akan menyebabkan
penundaan yang lebih lama dari bagian-bagian
yang menunggu sisa batch selesai.
Kejenuhan e((dll. Alasan di balik efek ini
adalah bahwa efek saturasi bekerja berlawanan
dengan efek batching. Artinya, ketika ukuran lot
berkurang, dan pengaturan tidak dikurangi,
Tabel I waktu tunggu pada akhirnya akan meningkat.
Klasifikasi filosofi produksi-perencanaan-kontrol untuk sektor tekstil
Tekstil sektor Fokus utama Filosofi IPPC
Pengecer Layanan pelanggan yang dan
tinggi dengan inventaris;
mempertahankan tingkat pemanfaata
persediaan yang berkurang n kapasitas
Pakaian Koordinasi yang efektif dari tinggi
komponen material dan Serat
kebutuhan tenaga kerja
Tekstil Meminimalkan waktu penyiapan Utilisa
Alasannya adalah, jika permintaan tetap
sama, karena ukuran lot dikurangi, akan ada
lebih banyak lot di toko. Ini menghasilkan
lebih banyak waktu yang dihabiskan untuk
pengaturan dan lebih sedikit waktu yang
tersedia untuk pemrosesan. Akibatnya,
permintaan menjadi proporsi yang relatif lebih
besar dari kapasitas yang tersedia dan
kemacetan meningkat.
Karena efek dari dua fenomena tersebut
berlawanan, perilaku agregat dari lead-time
sebagai fungsi dari ukuran lot
mengasumsikan bentuk cembung atau U.
Namun, dalam analisis akhir, dengan
membuat batch transfer lebih kecil dari
batch produksi, waktu tunggu produksi
dapat dikurangi secara substansial.
Prinsip No. 4. Mengurangi pengaruh
variabilitas karena operasi bottleneck
dalam rantai pasokan
Alasan di balik prinsip ini adalah bahwa alih-
alih menyeimbangkan kapasitas, aliran
produk melalui sistem harus seimbang.
Artinya, pemodelan pengelolaan limbah
harus dirancang untuk mengontrol
persediaan barang dalam proses dan
barang dalam proses secara bersamaan. Ini
akan membutuhkan konversi aktivitas
bottleneck ke aktivitas non-bottleneck dalam
rantai pasokan. Kita dapat mencapai ini
dengan membuat buffer karena waktu,
inventaris, lead time, dll. sehingga
memungkinkan aktivitas bottleneck
disinkronkan dengan aktivitas non-
bottleneck berikutnya. Pendekatan yang
memungkinkan hal ini dilakukan adalah
pendekatan drum-buffer-rope (DBR)
berdasarkan teori kendala (Cohen, 1988).
Operasi bottleneck menjadi titik kontrol yang
tingkat produksinya mengontrol kecepatan
sistem. Kemacetan ini mengalahkan drum
yang memungkinkan eksekusi kebijakan
yang membuat buffer sebelum titik kontrol
sehingga mendapat kelonggaran untuk
menyinkronkan tindakannya dengan operasi
hilir dalam rantai pasokan. Tali dalam
bentuk umpan balik informasi dari operasi
bottleneck ke operasi hulu memungkinkan
pipa untuk mempertahankan throughputnya.
Menerapkan pendekatan DBR adalah
elemen kunci dari manufaktur sinkron dalam
rantai pasokan.
4. Mengembangkan strategi terkoordinasi
Pelaksanaan model pengelolaan limbah
untuk rantai pasokan manufaktur
si kapasitas terpasang yang
tinggi
[ 11
Kuantitas pesanan ekonomi dan titik pemesanan mengamanatkan dari berbagai subsistem untuk
ulang strategi kohesif yang mengendalikan sistem rantai pasokan total.
mendukung tujuan dan Garis besar model yang berfokus pada
Perencanaan kebutuhan material; respon cepat sasaran perusahaan. struktur dinamis rantai pasokan dan
Tepat waktu; ekonomi-order-kuantitas Ada kebutuhan untuk koordinasi prosesnya yang efektif
model yang dijelaskan. Model seperti itu memungkinkan
Jumlah pesanan ekonomi multi-tahap dan titik menggambarkan dan pengembangan interaksi antara produksi
pemesanan ulang menerapkan kontrol dan
kebijakan pemasaran antara pemasok

[ 118
]
Charu Chandra dan proses bahan mentah dan produksi produk
Sameer Kumar jadi.
Manajemen rantai pasokan
dalam teori dan praktik: Unsur koordinasi dalam mengembangkan
lewat iseng atau perubahan strategi yang efektif untuk rantai pasok
mendasar? manufaktur dibangun dengan memasukkan
Manajemen Industri & fungsi perencanaan dan pengendalian
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113 sebagai unit integrasi. Misalnya, strategi
pemasaran untuk rantai pasokan
menekankan berbagai kebijakan
penyimpanan untuk mempertahankan
efektivitas inventaris sambil memastikan
tingkat layanan di bawah berbagai skenario
perencanaan dan pengendalian. Gambar 5
menggambarkan berbagai alternatif
strategis yang dapat dievaluasi untuk
implementasi dalam rantai pasokan.
Strategi produksi untuk rantai pasokan
menekankan berbagai pengoptimalan
sumber daya dan kebijakan batching untuk
mewujudkan efektivitas produksi, sambil
memastikan waktu tunggu di bawah
berbagai skenario perencanaan dan
pengendalian. Gambar 6 menggambarkan
berbagai alternatif strategis yang dapat
dievaluasi untuk implementasi dalam rantai
pasokan.
Mengembangkan interaksi strategi
pemasaran dan produksi, bagaimanapun,
menawarkan peluang untuk pemodelan
koordinasi dan sinkronisasi dalam rantai
pasokan. Kerangka yang diusulkan
menekankan pendekatan seperti itu.
Beberapa keuntungan dari mengejar
strategi terkoordinasi disorot di bawah ini:
1 Mempertahankan efektif persediaan
sambil mewujudkan efisiensi
produksi.
2 Tercapainya integrasi melalui
sinkronisasi dan koordinasi
berbagai komponen sistem.
3 Potensi peningkatan hasil rantai
pasokan.
Gambar 7 menggambarkan model yang
mengoordinasikan fungsi permintaan dan
pasokan dari rantai pasokan manufaktur.
Gambar 5 Dua sub-model yang dirancang untuk
eksekusi terpisah mewakili anggota
independen dan otonom, menawarkan
produk/layanan yang berbeda dalam rantai
pasokan. Itu
Strategi pemasaran untuk jaringan rantai
pasokan
koordinasi produk akhir (produk/layanan)
dari masing-masing dua sub-model,
bagaimanapun, dilakukan dengan
bantuan model umum yang melakukan
fungsi perencanaan dan kontrol dari rantai
pasokan. Dengan cara ini, kebijakan
umum yang disepakati antara berbagai
anggota rantai pasokan
diimplementasikan. Misalnya,
dimungkinkan untuk memberlakukan
kuota umum untuk kapasitas, harga dan
struktur biaya yang disepakati bersama,
serta jadwal produksi, dll.
5. Penerapan
Implementasi kerangka yang diusulkan
diilustrasikan dengan bantuan contoh
rantai pasokan manufaktur dari industri
makanan dan baja masing-masing.
Gambar 8 dan 9 menggambarkan rantai
pasokan ini. Dalam kasus industri makanan,
tujuan bersama antara anggota adalah untuk
mengelola
lead-time dan persediaan pada berbagai
tahap dalam rantai pasokan. Demikian pula,
waktu tunggu dan inventaris juga dikelola
dalam anggota. Koordinasi aktivitas
berbagai entitas dalam rantai pasok dicapai
melalui pertukaran informasi dengan
mekanisme feed-forward dan feed-back,
dalam bentuk sistem loop tertutup.
Misalnya, waktu tunggu dinegosiasikan dan
dilakukan melalui proses penawaran, dan
rencana pada berbagai tahap dibagikan
melalui putaran informasi. Karena fokus
pemasaran yang biasanya berat dari
industri makanan, kerjasama antar fungsi
dimodelkan untuk menggabungkan setiap
aspek dari siklus hidup produk, dari sumber
bahan baku ke konsumen.
Dalam kasus industri baja, tujuan umum
antara anggota adalah untuk mengelola
batch produksi, ukuran lot, dan waktu
proses dan set-up pada berbagai tahap
dalam rantai pasokan. Lead-time dan
persediaan dikelola dalam anggota.
Koordinasi kegiatan berbagai entitas dalam
rantai pasokan dicapai melalui pertukaran
informasi dengan mekanisme umpan-maju
dan umpan-balik, dalam suatu
bentuk sistem loop tertutup. Misalnya, timah
[ 11
waktu dinegosiasikan dan dilakukan melalui
proses penawaran, dan rencana pada
berbagai tahap dibagikan melalui putaran
informasi. Karena fokus produksi industri
baja biasanya berat, kerjasama antar fungsi
dimodelkan untuk menekankan operasi dan
logistik terkait, dari sumber bahan baku
hingga produk baja jadi.
Jadi, sementara fokus dari dua rantai
pasokan berbeda, kesamaan dalam
pendekatan untuk merancang tujuan dan
sasaran dan model berbagai prinsip
pengelolaan limbah harus memungkinkan
pengembangan solusi generik untuk
pemecahan masalah untuk lingkungan
industri yang cukup beragam ini. Misalnya,

[ 120
]
Charu Chandra dan
Sameer Kumar Gambar 6
Manajemen rantai pasokan Strategi produksi dalam jaringan rantai pasokan
dalam teori dan praktik:
lewat iseng atau perubahan
mendasar?
Manajemen Industri &
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113

Gambar 7
Mengkoordinasikan strategi dalam jaringan rantai pasokan

Angka 8
Jaringan rantai pasokan produk makanan

[ 12
Charu Chandra dan strategi pemasaran dan produksi generik
Sameer Kumar yang dijelaskan dalam sub-bagian
Manajemen rantai pasokan
dalam teori dan praktik: sebelumnya dapat diwakili dengan
lewat iseng atau perubahan mendefinisikan variabel untuk masing-
mendasar? masing metrik kinerja, dan menganalisis
Manajemen Industri & berbagai alternatif strategis melalui
Sistem Data
100/3 [2000] 100-113 koordinasi model fungsional dalam siklus
hidup produk.
Kesimpulan
Keberhasilan jangka panjang dari
perusahaan tergantung pada keberhasilan
pemasoknya dan tingkat kepuasan
pelanggannya. Artinya, seluruh rantai
pasokan harus berhasil.
Rantai pasokan yang berkinerja buruk
mudah dikenali dan umumnya
menjadwalkan produk, menggunakan
peramalan, dalam mode batch. Rantai
pasokan ini mendorong produk ke
pelanggan, memiliki keandalan keseluruhan
yang rendah dan mempertahankan tingkat
inventaris yang tinggi untuk dicapai
tingkat pemenuhan. Lembur, mempercepat,
pengiriman premium dan keusangan
persediaan menaikkan biaya produk.
Semakin banyak perusahaan yang
merancang produk dan beroperasi di
perusahaan multi-perusahaan yang
diperluas.
Mereka meminimalkan pekerjaan yang tidak
bernilai tambah dan mengurangi tingkat
inventaris di seluruh rantai pasokan.
Organisasi-organisasi ini juga
mengoordinasikan perencanaan, dan
memperkirakan operasi dalam konteks
multi-perusahaan dan mengelola
lingkungan pemasok multi-tingkat. Banyak
perusahaan menghilangkan biaya daripada
mengalokasikannya kembali. Contoh dari
upaya ini adalah outsourcing fungsi
manajemen material. Mereka menerapkan
tarikan pelanggan melintasi berbagai
batasan dan juga memperlakukan pemasok
sebagai mitra, bukan sebagai musuh. Apa
yang sedang dialami hari ini
Gambar 9
Jaringan rantai pasokan produk baja
[ 122
]
adalah perubahan mendasar dalam filosofi
bisnis global untuk meningkatkan
pengaturan kemitraan.
Untuk mengelola pengaturan rantai
pasokan ini untuk mewujudkan
peningkatan keseluruhan dalam
produktivitas perusahaan, perlu untuk
meningkatkan perencanaan dan
pengelolaan sistem yang saling terkait
kompleks seperti perencanaan bahan,
manajemen inventaris, perencanaan
kapasitas, logistik, dan sistem produksi.
Ketersediaan teknologi informasi telah
memungkinkan pengiriman sistem
terintegrasi untuk pengambilan
keputusan. Kerangka kerja telah
diusulkan untuk memberikan sistem
terintegrasi untuk manajemen rantai
pasokan. Karena pendekatan yang
diusulkan menawarkan solusi umum
untuk pemecahan masalah, sekarang
dimungkinkan untuk mengatasi berbagai
masalah di seluruh industri yang memiliki
karakteristik desain dan pemodelan yang
serupa.
Referensi
Aberdeen Group (1996), Teknologi Mesin
Perencanaan Lanjutan: Dapatkah Teknologi
Pembangkit Modal Mengubah Wajah
(Pembuatan?, Buku Putih, Februari.
Advance Manufacturing Research (1995), T
e Supply C di Primer, Boston, MA.
Penelitian Manufaktur Lanjutan (1997),
Laporan AMR tentang Manajemen
Cadangan Pasokan, Mei-Desember,
Laporan AMR, Boston, MA.
Andersen, DL, Britt, FE dan Favre, DJ (1997),
''Tujuh prinsip manajemen rantai pasokan'',
www.manufacturing.net
Bruce, H. (1997), ''Manajemen rantai
permintaan – paradigma masa depan
untuk abad ke-21'', Konferensi
1997, American Production and
Control Society.
[ 12
Charu Chandra dan Cohen, O. (1988), ''The pendekatan drum-buffer-
Sameer Kumar rope (DBR) untuk logistik'', di Rolstadas, A.
Manajemen rantai pasokan (Ed.), Computer Aided Production
dalam teori dan praktik:
lewat iseng atau perubahan Management, Springer-Verlag, New York,
mendasar? NY.
Manajemen Industri & Cohen, S. (1996), ''Dewan rantai pasokan
Sistem Data memperkenalkan model referensi operasi
100/3 [2000] 100-113 rantai pasokan'', PRTM Insig t, Vol. 8 Nomor 3.
Cooper, MC dan Ellram, LM (1993),
''Karakteristik manajemen rantai pasokan
dan implikasinya terhadap strategi
pembelian dan logistik'', Jurnal Internasional
(Manajemen Logistik, Vol. 4 No. 2,
hal.13-24.
Copacino, WC (1996), ''Mengapa Anda harus
menyinkronkan logistik dan manufaktur'',
Manajemen Logistik, Vol. 35 No.11, hal.
63.
Copacino, WC (1997), SupplyC ain Management:
T e Basics and Beyond, St Lucie Press, Boca
Raton, FL.
Costanza, JR (1998), ''Revolusi aliran'',
Manu(Sistem penggerak, April, hlm. 10.
Coyle, JJ, Bardi, EJ dan Langley, CJ (1996),
Manajemen Bisnis (Logistik Bisnis, edisi ke-6.,
Perusahaan Penerbitan Barat, St Paul, MN.
Davis, T. (1993), ''Manajemen rantai pasokan yang
efektif'', Sloan Management Review, Summer,
hlm. 35-46.
Donovan, MR (1997), ''Mengurangi persediaan
dan meningkatkan kinerja bisnis'', Midrange
ERP, Juli-Agustus, hlm. 62-4.
Fisher, ML, Hammond, JH, Obermeyer, WR
dan Raman, A. (1994), ''Membuat pasokan
memenuhi permintaan di dunia yang tidak
pasti'', Harvard Business Review, Mei-Juni.
Francett, B. (1996), ''Rantai pasokan yang
disinkronkan: dari konektivitas ke
perdagangan'', Jadi (Majalah perangkat
lunak, Desember, hlm. 113-16.
Fraser, J. (1997), ''Sinkronisasi: lebih dari kata
kunci'', APICS – T e Per(Ormance
Advantage, April, hlm. 76.
Fraser, J. (1998), ''Manajemen permintaan
bekerja bahkan jika ramalannya salah'',
Midrange ERP, Maret/April, hlm. 58-60.
Gould, L. (1998), ''Memikirkan kembali rantai
pasokan'',
Mengelola Otomasi, Maret, hlm. 35-46.
Graves, SC, Rinnooy Kan, AHG dan Zipkin,
PH (Eds) (1993), Logistik (Produksi dan
Persediaan, Holland Utara, Amsterdam.
Harlend, D. dan Scharlacken, JW (1997),
''Perencanaan rantai pasokan global:
sinkronisasi operasi dan logistik dengan denyut
pasar internasional'', 1997 Con(erence
Proceedings, American Production and Control
Society.
Karmarkar, AS, Kekre, S. dan Freeman, S.
(1985), ''Lot sizing dan lead time
performance
[ 124
]
di sel manufaktur'', Inter(aces, Vol. 15 No. 2,
hlm. 1-9.
Keller, EL (1995), Menciptakan Proses Bisnis
Serentak di Seluruh Cain Pasokan (White
Paper), Gartner Group, Stamford, CT.
Lee, HL, dan Billington, C. (1993), ''Manajemen
material dalam rantai pasokan
terdesentralisasi'', Riset Operasi, September-
Oktober, Vol. 41 No.5, hal.835-47.
Magretta, J. (1998), ''Cepat, global, dan
kewirausahaan: manajemen rantai pasokan,
gaya Hong Kong: wawancara dengan Victor
Fung'', Harvard Business Review,
September-Oktober, hlm. 103-14.
Mei, NP (1994), ''Sistem respon cepat'', 1994
Con(erence Proceedings, American Production
and Inventory Control Society.
Mayer, JH (1996), ''Alat rantai pasokan
memotong lemak persediaan'', Jadi (Majalah
perangkat lunak, Mei, hlm. 77-80.
Plossl, GW (1991), Managing in the New World
o(Manu(acturing, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
Poirier, CC dan Reiter, SE (1996), Pengoptimalan
Cain Pasokan, Penerbit Berrett-Koehler, San
Francisco, CA.
Robinson, T. (1998), ''Menenun Web rantai
pasokan'', Mengelola Otomasi, April, hlm. 22-
8.
Ross, D. (1996), ''Memenuhi tantangan manajemen
rantai pasokan'', APICS – T e Per(Ormance
Advantage, September, hlm. 38-49.
Sherman, R. (1997), ''Pertama menetapkan
permintaan'', Manu (Sistem yang berlaku,
Agustus, Vol. 15 No. 8, hlm. 68-72.
Sipper, D. dan Bulfin, RL Jr (1997), Produksi:
Perencanaan, Kontrol, dan Integrasi,
McGraw- Hill, New York, NY.
Swaminathan, JM, Smith, SF dan Sadeh, NM
(1996), ''Kerangka kerja multi-agen untuk
pemodelan dinamika rantai pasokan,''
Prosiding Arti(Kecerdasan dan Manufaktur
Icial (melaksanakan Pekerjaan Perencanaan
Penelitian, 24 Juni) 26, Albuquerque, NM,
hlm. 210-18.
Turbide, D. (1997), ''Dunia baru pengadaan'',
Midrange ERP, Juli-Agustus, hlm. 12-16.
Tzafestas. S. dan Papsiotis, G. (1994), ''Kontrol
terkoordinasi dari manufaktur/ rantai pasokan
menggunakan teknik multi-level'', Computer
Integrated Manu(acturing Systems, Vol. 7 No.
3, pp. 206-12.
Willis, AK (1995), ''kesenangan pelanggan dan
manajemen permintaan: dapatkah mereka
diintegrasikan?'', 1995 Con(erence
Proceedings, American Production and
Inventory Control Society.