Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

6 Rantai pasokan
pengelolaan

Sekilas Bab Hasil pembelajaran

Topik utama
Setelah menyelesaikan bab ini pembaca diharapkan dapat:
- Apa itu manajemen - Identifikasi elemen utama manajemen rantai pasokan dan
rantai pasokan? 252
hubungannya dengan rantai nilai dan jaringan nilai
- Opsi untuk merestrukturisasi
- Menilai potensi sistem informasi untuk mendukung
rantai pasokan 272
manajemen rantai pasokan dan rantai nilai
- Menggunakan bisnis digital untuk
merestrukturisasi rantai pasokan 275

- Implementasi manajemen
rantai pasokan 284 Masalah manajemen
Fokus pada. . .
- Rantai nilai 266
Masalah untuk manajer:
Studi kasus - Teknologi mana yang harus kita terapkan untuk manajemen rantai
pasokan dan bagaimana hal itu harus diprioritaskan?
6.1Shell Chemicals mengubah rantai
- Elemen rantai pasokan mana yang harus dikelola di dalam dan di luar
pasokan pelanggannya 259
organisasi dan bagaimana teknologi dapat digunakan untuk
6.2Argos menggunakan e‑manajemen
rantai pasokan untuk meningkatkan
memfasilitasi hal ini?
kenyamanan pelanggan 278 - Apa masalah praktis dengan manajemen rantai
6.3RFID: melacak mulai bergerak ke pasokan online?
trek yang lebih cepat 290

Tautan ke bab lain

Dukungan web
Bab terkait utama adalah:
Studi kasus tambahan berikut
tersedia di: - Bab 1memperkenalkan rantai pasokan sebagai elemen kunci dari bisnis
www.pearsoned.co.uk/chaffey digital
- Sejarah singkat pendekatan Sainsbury - Bab 7mempertimbangkan bagian e‑procurement dari rantai pasokan
terhadap model efulfilment secara lebih rinci
- Rantai pasokan telekomunikasi
- Situs ini juga berisi berbagai bahan studi
yang dirancang untuk membantu
meningkatkan hasil Anda.

Pindai kode
untuk menemukan

update terbaru
untuk topik di
Bab ini
248 Bagian 2Strategi dan aplikasi

pengantar

Pada akhirnya, semua bisnis bermuara pada rantai pasokan vs rantai pasokan.

(Robert Rodin, saat itu CEO Marshall Industries, salah satu dari
distributor global terbesar komponen elektronik, 1999)

Manajemen rantai pasokan pada dasarnya adalah optimalisasi aliran material dan
aliran informasi terkait yang terlibat dengan operasi organisasi. Untuk mengelola
arus ini, aplikasi bisnis digital saat ini sangat penting. Manajemen rantai pasokan
disajikan sebagai aplikasi utama bisnis digital di Bagian 2 buku ini karena
merupakan konsep pemersatu yang menggabungkan e-procurement (Bab 7) dan
e-commerce sisi penjualan (Bab 8 dan 9). Dengan menerapkan sistem informasi,
perusahaan dapat meningkatkan atau secara radikal meningkatkan banyak aspek
rantai pasokan. Dalam konteks Gambar 1.4, yang digunakan untuk
memperkenalkan konsep bisnis digital, manajemen rantai pasokan dapat
ditingkatkan melalui e-commerce sisi beli, komunikasi internal, hubungan dengan
mitra, dan e-commerce sisi jual.
Kemampuan manajemen rantai pasokan paling dikenal karena kepentingannya dalam memberikan
profitabilitas. Misalnya, AMR (2008) melaporkan bahwa Nike, sebuah perusahaan yang terkenal dengan
pemasarannya, menggunakan perbaikan pada rantai pasokannya untuk meningkatkan margin operasi antara
10 dan 15% di masing-masing dari empat tahun sebelumnya. Namun bagi Nike dan perusahaan lain yang terus
berinovasi untuk memperbaharui produk, pemilihan teknologi yang tepat adalah penting untuk 'mengatur
kolaborasi konstan antara kelompok pasokan, permintaan, dan manajemen produk yang membawa produk
baru yang menguntungkan ke pasar'. Mengelola distribusi dan pengembalian dari situs e-commerce
merupakan tantangan lebih lanjut.Ritel Internet(2010) melaporkan bahwa meskipun tingkat pengembalian rata-
rata ke pengecer kelas atas dapat mencapai 10%, rata-rata untuk situs e-commerce Inggris adalah 22%.

Pentingnya kemampuan manajemen rantai pasokan untuk kepuasan pelanggan dan

bisnis yang berulang untuk bisnis digital disorot oleh studi kasus Mini 6.1.

Premier Farnell menggunakan sistem rantai pasokan globalnya untuk

Studi Kasus Mini 6.1
meningkatkan kepuasan pelanggan
FT

Investasi konstan dalam teknologi sangat penting untuk distributor komponen elektronikPremier Farnell, bisnis yang berkembang
dengan misi untuk memberikan layanan pelanggan terdepan di industri.
Perusahaan FTSE‑250, yang memasok komponen elektronik di Amerika Utara, Eropa, dan Asia, memiliki
sekelompok pelanggan berharga yang perlu mengetahui dengan cepat dan akurat kapan pesanan mereka akan
dikirim.
Kebanyakan dari mereka adalah insinyur desain yang membangun prototipe barang berteknologi tinggi, bekerja untuk
produsen berbagai peralatan.
'Bagi pelanggan kami, layanan adalah yang terpenting,' jelas Laurence Bain, chief operating officer. 'Mereka
mencari produk dan mereka mencarinya sekarang.
'Jadi kami harus memperhatikan kelengkapan rangkaian produk kami, tingkat stok kami, dan memastikan pengiriman hari
berikutnya.' Akibatnya, operasi rantai pasokan yang efisien sangat penting.
Premier Farnell menetapkan target yang sulit: 99,9% pengiriman harus tiba pada hari berikutnya. Pengiriman juga
harus lengkap.
Selain itu, perpindahan ke China – Premier Farnell sekarang menawarkan pengiriman hari berikutnya ke 90 kota untuk barang-barang di
pusat distribusi China – dan perusahaan tersebut tampaknya akan menjadi kandidat utama untuk berinvestasi dalam manajemen rantai
pasokan atau sistem ERP yang baru.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 249

Opsi ini dipertimbangkan dengan hati-hati, kata Bain. Perusahaan, bagaimanapun, memutuskan untuk mempertahankan
teknologi yang ada. Ini memungkinkannya untuk memfokuskan sumber dayanya pada peningkatan koneksi antara sistem rantai
pasokan di Amerika Utara, Eropa dan Asia, dan secara kritis, meningkatkan proses bisnis.
Ini membebaskan sumber daya untuk investasi dalam sistem e-commerce dan front-office, termasuk proyek tiga tahun
untuk memasang sistem manajemen hubungan pelanggan berbasis Siebel.
Empat puluh persen pesanan Eropa sekarang online dan Bain memperkirakan ini akan meningkat menjadi 50%. Di AS, semua
pesanan, kecuali yang dilakukan oleh pelanggan baru, ditangani tanpa intervensi manual.
'Kami melakukan tinjauan proses pesanan kami, melihat tingkat interkonektivitas antara sistem kami dan kemampuan
kami untuk mentransfer data,' kata Mr Bain.
'Kami melihat proses dari ujung ke ujung. Kami menggunakan teknik kualitas untuk mengidentifikasi kesenjangan yang
menciptakan peluang terbesar untuk kesalahan. Ini bukan hanya tentang waktu siklus [waktu dari menerima pesanan hingga
pengiriman] tetapi juga kualitas pesanan.'
Akibatnya, Premier Farnell memutuskan untuk mempertahankan sistem manajemen rantai pasokan yang ada, tetapi
meningkatkan hubungan antara bagian-bagiannya, serta kapasitasnya.
'Kami melihat rantai pasokan kami secara holistik dan mengidentifikasi area di mana kami membutuhkan sistem untuk
berinteraksi dan berbicara satu sama lain,' jelas Mr Bain. 'Grup rantai pasokan kami menetapkan peningkatan yang diperlukan
untuk menghubungkan sistem dan memastikan kelengkapan data.'
Tugas memperbarui sistem jatuh ke 200‑tim IT internal yang kuat dari Premier Farnell. Proyek harus
dikelola dengan cara yang memastikan target rantai pasokan terpenuhi, tetapi tanpa menarik terlalu banyak
sumber daya dari penerapan Siebel perusahaan atau operasi e-commerce yang berkembang.
'Kami memiliki tata kelola yang cukup kuat yang dirancang untuk memastikan strategi bisnis diterjemahkan ke dalam prioritas
TI,' kata Bain. 'Kami memiliki kelompok kepemimpinan TI yang bertemu setiap tiga bulan untuk menilai evolusi strategi tersebut dan
kelompok kepemimpinan TI global yang menandatangani proyek TI.'
Dengan cara ini, Premier Farnell telah memastikan pelanggan dapat melihat pesanan yang ditempatkan di semua saluran,
termasuk web, telepon atau, di AS, cabang, ketika mereka masuk ke akun online mereka.
'Kita harus bisa menangkap semua transaksi,' kata Mr Bain. 'Anda harus membawa pelanggan itu bersama Anda. Bagi
kami, semua jalan mengarah ke TI: kami adalah distributor bervolume tinggi dan layanan tinggi yang menangani sejumlah
besar transaksi setiap hari.
'Lalu lintas di situs web kami berkembang pesat dan kami mengandalkan TI untuk mengelola transaksi ini secara
efektif dan waktu nyata.'
Premier Farnell juga suka membedakan dirinya dengan kecepatannya dalam membawa produk baru ke pasar.
Perusahaan baru-baru ini menambahkan 55.000 produk ke katalognya. Ini perlu muncul secara bersamaan dalam
sistem pemesanan dan back-office, serta dalam sistem rantai pasokan sehingga pesanan mencapai pemasok tepat waktu.
Bahan lain, seperti spesifikasi dan lembar data produk, juga harus dimuat sebelum produk baru dijual.

Selain fleksibilitas untuk menangani produk baru, Premier Farnell mengandalkan sistem manajemen rantai
pasokannya untuk memantau aspek utama kinerja. 'Dalam hal rantai pasokan, metrik utama adalah kinerja
distribusi kami,' kata Mr Bain.
'Kami membandingkannya, dan memiliki target, untuk setiap fasilitas. Kami melihat biaya pemrosesan pesanan,
efisiensi barang masuk dan keluar, dan ukuran layanan.' Kantor pusat mengumpulkan data setiap bulan, tetapi manajer
operasi di setiap fasilitas distribusi memantau angka tersebut setiap hari.
Hasilnya adalah serangkaian target yang sulit bagi para insinyur yang ditugaskan untuk memperbarui sistem manajemen rantai pasokan yang
mungkin telah digantikan oleh banyak perusahaan yang kurang berhati-hati – atau kurang percaya diri.
Namun bagi Premier Farnell, kombinasi tujuan yang jelas, tim pengembang internal yang cakap, dan risiko pembaruan
yang lebih rendah daripada penggantian menjadikannya pilihan yang paling efektif.
'Layanan kami secara keseluruhan bagus tapi tidak sebagus sekarang. Kami yakin kami dapat meningkatkan
sistem kami dan meningkatkan proses kami,' kata Mr Bain.
'Kami merasa nyaman kami memiliki kapasitas. Kami harus berinvestasi, tetapi biayanya jauh lebih murah daripada mengganti
sistem back-office, dan itu memungkinkan kami untuk memprioritaskan investasi kami di CRM dan saluran web kami.'

Sumber: Apa itu bekerja? Layanan sangat penting ketika meningkatkan rantai pasokan. Stephen Pritchard,The Financial Times, 30 Januari 2008.
Dicetak ulang dengan izin.
250 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Sebagian besar kegembiraan yang dihasilkan oleh konsep bisnis digital menyangkut manfaat
yang dapat dicapai perusahaan melalui peningkatan efisiensi seluruh rantai pasokan. Perusahaan
seperti Argos (Studi Kasus 6.2), yang dengan antusias menggunakan teknologi untuk mengelola
rantai pasokan, telah menuai keuntungan selama bertahun-tahun.
Bisnis digital juga berpotensi mempermudah pengaturan rantai pasokan, seperti yang ditunjukkan oleh studi kasus
Mini 6.2 pada peluncuran jam tangan Pebble.

Studi kasus mini 6.2 Jam tangan kerikil diluncurkan tanpa rantai pasokan yang ada

Jam tangan Pebble memberikan contoh kekuatan dari apa yang disebut crowdfunding dan tantangan dalam
menciptakan produk baru dan menyiapkan rantai pasokan. Pebble adalah 'jam tangan pintar' yang menggunakan
Bluetooth untuk berkomunikasi dengan ponsel, memungkinkan panggilan, pesan, dan notifikasi dari aplikasi
ditampilkan pada layar e-ink beresolusi tinggi. Komunikasi dua arah juga dimungkinkan, jadi misalnya, musik yang
diputar di telepon dapat dimulai dan dihentikan. Jam tangan ini dikembangkan oleh hanya lima insinyur selama
lima tahun dan dibiayai oleh crowdfunding.
Gambar 6.1 menunjukkan bagaimana Pebble menarik pendukungnya melalui Kickstarter. Masing-masing membayar antara $99 dan
$150 untuk menerima sebuah dari a

Gambar 6.1
Pendanaan awal jam tangan Pebble di Kickstarter
Sumber: www.kickstarter.com, Kickstarter, Inc. dan Pebble 2014.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 251

tahun. Meskipun pendanaannya sukses, tantangan proyek semacam itu ditunjukkan oleh pengiriman pertama produk
pada tahun 2013, beberapa bulan setelah tanggal pengiriman asli, yang menyebabkan banyak keluhan di forum karena
pengembalian dana tidak dimungkinkan dalam model pendanaan Kickstarter. Pesanan yang dikirim ke alamat Amerika
awalnya dikirim dari pusat distribusi AS menggunakan USPS dan pesanan untuk alamat lain akan dikirim dari pusat
distribusi Hong Kong menggunakan Singapore Post dan Sweden Post.
Diluncurkan pada April 2009, Kickstarter adalah merek online inovatif yang menyediakan forum untuk membantu
proyek start-up kreatif memanfaatkan 'crowd power'; crowdsourcing, pengujian konsep dan manfaat. Pendekatan ini
membangun komunitas dan menghasilkan pendanaan yang berpotensi membantu bisnis kreatif baru bergerak maju
dengan cepat tanpa putaran pendanaan eksternal. Dengan kata-katanya sendiri, proyek telah 'berhasil didanai oleh orang-
orang hebat dari seluruh dunia'. Pebble gagal mendapatkan pendanaan modal ventura awal, tetapi tak lama setelah
produk dikirim, ia memperoleh dukungan $15 juta.

Masalah manajemen rantai pasokan

Tantangan mengelola persediaan di seluruh rantai pasokan ditunjukkan oleh data Departemen
Perdagangan AS (2013) yang secara teratur mengkatalogkan rasio antara persediaan yang disimpan di
berbagai bagian rantai pasokan.
Analisis mereka menunjukkan bahwa $ 1.660.000 juta disimpan dalam persediaan di semua jenis bisnis yang
dipecah menjadi:

- Pabrikan: $628.000 juta

Perputaran persediaan
Indikasi efisiensi
perputaran persediaan
dihitung dengan harga pokok
penjualan dibagi dengan
persediaan rata-rata.
- Pengecer: $522.000 juta
- Pedagang grosir: $503,000 juta
Meningkatkan efisiensi rantai pasokan melibatkan pengurangan penyimpanan dalam persediaan sambil
memaksimalkan penjualan. Laporan ini menunjukkan bahwa total rasio persediaan/penjualan bisnis
pada saat itu adalah 1,31. Anehnya, antara tahun 2004 dan 2013 rasio persediaan/penjualan tetap relatif
stabil, menunjukkan bahwa di seluruh bisnis ada potensi terbatas untuk mengurangi persediaan dalam
sistem yang telah dioptimalkan dan yang harus menghindari kehilangan potensi penjualan melalui item
yang habis di -toko.
Di perusahaan individu,perputaran persediaandigunakan sebagai ukuran berapa kali persediaan dijual atau digunakan
dalam periode waktu seperti satu tahun. Ini dihitung sebagai harga pokok penjualan dibagi dengan persediaan rata-rata.
Tingkat turnover yang rendah dapat mengindikasikan kelebihan stok atau kesulitan dalam menjual produk pada tingkat
yang dapat diterima. Tingkat perputaran yang tinggi mungkin menunjukkan tingkat persediaan yang tidak memadai,
yang dapat menyebabkan kerugian dalam bisnis karena persediaan terlalu rendah dan penjualan terlewatkan.
Menggunakan teknologi bisnis digital untuk mendukung SCM dapat membantu menghindari beberapa
masalah yang dapat terjadi dalam rantai pasokan (Tabel 6.1). Ini memperkenalkan banyak konsep kunci dari
manajemen rantai pasokan yang didukung teknologi.

Ringkasan masalah manajemen rantai pasokan dan bagaimana teknologi

Tabel 6.1
bisnis digital dapat membantu

Masalah manajemen Bagaimana teknologi digital dapat mengurangi masalah

rantai pasokan di SCM

Tekanan untuk mengurangi
biaya produksi dan distribusi
produk agar tetap kompetitif
Pengurangan dokumen melalui transmisi elektronik faktur pesanan dan
catatan pengiriman. Mengurangi kepemilikan persediaan yang
dibutuhkan melalui pemahaman yang lebih baik tentang permintaan.
Mengurangi waktu untuk informasi dan pasokan komponen di seluruh
rantai pasokan. Biaya pembelian dan pengelolaan sistem SCM yang
lebih rendah melalui penggunaan layanan online (SaaS)
 252 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Tabel 6.1 Lanjutan

Masalah manajemen Bagaimana teknologi digital dapat mengurangi masalah

rantai pasokan di SCM

Perkiraan permintaan Berbagi permintaan oleh pelanggan dengan pemasok sebagai bagian
dari respon konsumen yang efisien (ECR)

Kegagalan untuk mengirimkan produk tepat waktu Pemasok bertanggung jawab atas ketersediaan barang
secara konsisten atau kurangnya barang di rak di melalui vendor persediaan yang dikelola
pengecer

Kegagalan untuk mengirimkan atau mengirimkan produk Kesalahan manusia berkurang. 'Checks and balances dapat dibangun ke
yang benar dalam sistem'

Biaya persediaan tinggi Persediaan berkurang di seluruh rantai pasokan melalui perkiraan
permintaan yang lebih baik dan pengisian kembali persediaan yang
lebih cepat

Saatnya untuk pengembangan produk baru Peningkatan ketersediaan informasi tentang pemasok
dan komponen potensial, misalnya melalui pasar online

Apa itu manajemen rantai pasokan?

Rantai pasokan Manajemen rantai pasokan (SCM)melibatkan koordinasi semua aktivitas pasokan organisasi
manajemen (SCM) dari pemasoknya dan pengiriman produk ke pelanggannya. Gambar 6.2 memperkenalkan
Koordinasi semua
aktivitas pasokan suatu
pemain utama dalam rantai pasokan. Pada Gambar 6.2(a) anggota utama rantai pasokan
organisasi mulai dari adalah organisasi yang memproduksi produk dan/atau memberikan layanan.
pemasok dan mitra kepada
pelanggannya.

Rantai pasokan hulu Rantai pasokan hilir

pemasok Organ isasi Pelanggan

E-niaga sisi beli E-commerce sisi jual

(sebuah)

Rantai pasokan hulu Rantai pasokan hilir

pemasok Antar- Organ isasi Antar- Pelanggan

perantara perantara

E-niaga sisi beli E-commerce sisi jual

(b) Logistik dalam negeri Logistik keluar

Anggota rantai pasokan: (a) Pandangan yang disederhanakan, (b) Termasuk

Gambar 6.2
perantara
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 253

Pasokan hulu Untuk sebagian besar organisasi komersial dan non-profit, kita dapat membedakan antara
rantai
rantai pasokan huluaktivitas yang setara dengan e-commerce sisi beli danrantai pasokan hilir
Transaksi antara
sebuah organisasi dan aktivitas yang sesuai dengan e-commerce sisi penjualan. Dalam bab ini dan bab berikutnya
pemasoknya dan kami fokus terutama pada peningkatan efisiensi kegiatan rantai pasokan hulu, sedangkan di
perantara, setara dengan
e-commerce sisi beli.
Bab 8 dan 9 penekanannya adalah pada aspek pemasaran untuk meningkatkan kegiatan
rantai pasokan hilir.
Pasokan hilir Ingat juga dari Gambar 1.4 bahwa manajemen rantai pasokan tidak hanya mencakup pemasok dan
rantai
pembeli, tetapi juga perantara seperti pemasok pemasok dan pelanggan pelanggan (Gambar 6.2(b)).
Transaksi antara
sebuah organisasi dan Memang, beberapa perusahaan mungkin memiliki pemasok tingkat pertama, kedua, dan bahkan ketiga
pelanggannya dan atau pelanggan tingkat pertama, kedua, dan lebih tinggi. Karena setiap perusahaan secara efektif
perantara, setara dengan
e-commerce sisi jual. memiliki banyak rantai pasokan individu untuk produk yang berbeda, penggunaan istilah 'rantai'
membatasi danjaringan rantai pasokanmerupakan refleksi yang lebih akurat dari hubungan antara
Rantai pasokan
organisasi dan mitranya.
jaringan
Hubungan antara
Teknologi sangat penting untuk manajemen rantai pasokan karena mengelola hubungan dengan
organisasi dan semua pelanggan, pemasok, dan perantara didasarkan pada arus informasi dan transaksi antara pihak-pihak
mitra yang terlibat dalam
ini. Dorongan strategis utama untuk meningkatkan rantai pasokan adalah untuk memberikan proposisi
beberapa rantai pasokan.
nilai yang unggul kepada pelanggan, di antaranyarespon konsumen yang efisien(ECR, lihat Kotak 6.1)
Konsumen yang efisien penting dalam pasar barang konsumsi eceran dan kemasan. Meningkatkan nilai pelanggan melibatkan
tanggapan (ECR)
peningkatan kualitas produk, kualitas layanan pelanggan dan/atau pengurangan harga dan waktu
Menciptakan dan memuaskan
permintaan pelanggan dengan pemenuhan (sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5). Meningkatkan efisiensi dalam memperoleh sumber
mengoptimalkan produk daya dari organisasi pemasok atau mendistribusikan produk ke pelanggan mengurangi biaya
strategi bermacam-macam,
promosi, dan baru
operasional dan meningkatkan profitabilitas.
pengenalan produk.

Menggunakan teknologi untuk mendukung manajemen

rantai pasokan – sebuah contoh

Contoh yang baik tentang bagaimana pengenalan sistem informasi dapat digunakan untuk meningkatkan
manajemen rantai pasokan diberikan oleh BHP Steel (sekarang BlueScope Steel,www.bluescopesteel.com.au),
sebuah perusahaan Australia. Penggunaan teknologi berbasis PC untuk manajemen rantai pasokan dimulai
pada tahun 1980-an dan bisnis digital mewakili perubahan penekanan daripada pendekatan baru yang radikal.
Chan dan Swatman (2000) menilai tahapan dalam implementasi e-commerce untuk perusahaan ini. Penulis
mengidentifikasi tiga fase:

1 Implementasi awal: 1989–93.Ini adalah sistem pembelian EDI berbasis PC. Pada tahap ini,
tujuannya adalah untuk (1) mengurangi kesalahan data hingga 0, (2) mengurangi biaya
administrasi, (3) meningkatkan kontrol manajemen, dan (4) mengurangi waktu tunggu pesanan.
Manfaat termasuk rasionalisasi pemasok untuk 12 kemitraan utama (menyumbang 60% dari faktur);
80% dari faktur ditempatkan secara elektronik pada tahun 1990; 7.000 item dikeluarkan dari
gudang, untuk dipasok langsung dari pemasok, sesuai permintaan. Waktu tunggu yang lebih
singkat dalam proses sehari-hari – dari 10 hari menjadi 26 jam untuk item yang dipasok melalui
kontrak standar dan dari 42 hari hingga 10 hari untuk item pembelian langsung. Pada tahap ini
hambatan utama implementasinya adalah teknologi.
2 Gerbang perdagangan elektronik: 1990–4.Ini sekali lagi berbasis EDI, tetapi melibatkan
lebih banyak pihak baik eksternal (dari pemasok hingga pelanggan) dan internal (dari
pemasaran, penjualan, keuangan, pembelian, dan hukum). Tujuannya adalah untuk
memberikan solusi rantai pasokan hulu dan hilir gabungan untuk membawa manfaat bagi
semua pihak. Pembelajaran utama dari proses ini adalah sulitnya melibatkan pelanggan –
hanya empat yang terlibat setelah 4 tahun, meskipun metode standar industri untuk
pertukaran data digunakan. Ini mengejutkan karena pemasok telah menjadi pengadopsi
yang antusias. Sejak tahun 1994, tidak ada lagi penggunaan sistem ini.
3 Pergerakan menuju perdagangan Internet: 1996 dan seterusnya.Internet dianggap memberikan
alternatif biaya yang lebih rendah untuk EDI tradisional untuk pemasok dan pelanggan yang lebih kecil,
melalui penggunaan jaringan nilai tambah yang lebih rendah. Jadi, salah satu tujuan proyek ini adalah
untuk memperluas jangkauan komunikasi elektronik dengan mitra rantai pasokan. Kedua
254 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Kotak 6.1 Respons konsumen yang efisien (ECR)

Konsep ECR dikembangkan untuk bisnis ritel makanan di Amerika Serikat tetapi sejak itu telah diterapkan pada produk lain
dan di negara lain. Awalnya dikembangkan oleh David Jenkins, yang saat itu menjadi ketua supermarket Shaw, untuk
bersaing dengan pemain lain seperti Wal‑Mart. Manajemen rantai pasokan secara tradisional berfokus pada pengisian
produk yang efisien, sedangkan fokus ECR adalah pada manajemen permintaan yang bertujuan untuk menciptakan dan
memuaskan permintaan pelanggan dengan mengoptimalkan strategi bermacam-macam produk, promosi, dan pengenalan
produk baru (Legner dan Schemm, 2008). Gambar 6.3 menunjukkan kompleksitas dan lead time dari

Perusahaan Produk Konsumen Perusahaan Ritel

Pembuatan data produksi Pembuatan data produksi

MDM (global) MDM (global) MDM (global) MDM (global) cm Logistik MDM

Desain baru Membuat

produk produk lokal

Mendistribusikan Hadiah # 1 Produk

Meneliti
data produk produk ke presentasi
produk
pelanggan (-6 bulan)
Perencanaan Assortment

Membuat

produk lokal

Membuat Meminta
kutipan kutipan
Mempersiapkan

produksi
dan logistik Bermacam-macam
Mengirimkan # 2 Kutipan
perencanaan/
kutipan (-4 bulan)
Perundingan

Ambil produk
Suplemen ke dalam

data logistik bermacam-macam

Mempersiapkan Meminta
data logistik data logistik
Penyediaan
data logistik

Mengirimkan # 3 Daftar data Menerima

data logistik (–2,5 bulan) data logistik

Suplemen Suplemen Suplemen

data data data
perkenalan produk

melalui pengecer
Suplementasi data

Ambil data
di ERP

Menjaga Mengatur
harga dan produk
kondisi distribusi

Meminta Mempersiapkan

distribusi distribusi
data data
distribusi data
Penyediaan

Menangkap Mengirimkan
Rencanakan eceran #4 data VMI
distribusi distribusi
distribusi (–1,5 bulan)
data data

Alur proses antar organisasi untuk pengenalan produk baru

Sumber: Dikutip dari Towards the interorganisational product information supply chain: Evidence from the retail and
Gambar 6.3 consumer goods industry by C. Legner and J. Schemm © 2008. Digunakan dengan izin dari Association for
Information Systems, Atlanta, GA, 404‑713‑7444, www .aisnet.org. Seluruh hak cipta.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 255

sebuah proses di mana produk konsumen baru diperkenalkan dan kemudian ditebar. ECR berfokus pada peningkatan
proses ini.
Tabel 6.2 menunjukkan bahwa beberapa tujuan dan pendekatan strategis yang dihasilkan oleh ECR juga dapat diterapkan pada
pelanggan bisnis.

Tabel 6.2 Tujuan dan strategi untuk respon konsumen yang efektif (ECR)

Objektif Strategi

Aliran informasi yang tepat waktu, akurat, tanpa kertas Revisi proses organisasi yang didukung oleh
sistem informasi
Aliran produk yang lancar dan berkelanjutan Lihat strategi di bawah ini
disesuaikan dengan variasi tingkat konsumsi

Optimalkan produktivitas ruang ritel dan inventaris Bermacam-macam toko yang efisien

Optimalkan waktu dan biaya dalam proses pemesanan Penggantian yang efisien

Maksimalkan efisiensi promosi Promosi diintegrasikan ke dalam seluruh perencanaan rantai pasokan

Memaksimalkan efektivitas pengembangan Proses NPD ditingkatkan dan perencanaan ke depan yang lebih baik
produk baru (NPD) dengan mitra lain

adalah untuk memperluas jenis komunikasi untuk memasukkan pemesanan katalog,

pengiriman barang dan pemesanan pelanggan. Strategi tersebut membagi transaksi menjadi
tiga jenis: (1) strategis (volume tinggi, nilai tinggi, risiko tinggi) – jalur EDI khusus dianggap
paling tepat; (2) taktis (volume menengah, nilai dan risiko) – EDI atau Internet EDI digunakan;
(3) transaksi konsumen (volume, nilai, dan risiko rendah) – berbagai teknologi berbasis
Internet dengan biaya lebih rendah dapat digunakan. Hambatan utama implementasi pada
tahap ini adalah masalah bisnis, yaitu meyakinkan pihak ketiga tentang manfaat integrasi dan
mengelola proses integrasi.

Baru-baru ini, BlueScope Steel telah memperkenalkan bluescopesteelconnect.com (Gambar 6.4) yang
merupakan solusi pengadaan baja berbasis Internet yang aman yang memungkinkan pelanggan memesan dan
mengonfirmasi status produk. Ini juga menawarkan pengguna kemampuan untuk memeriksa laporan dan
mengunduh faktur secara real time, menyederhanakan rekonsiliasi.
Implementasi SCM di BlueScope Steel mencerminkan perkembangan yang berubah di industri
yang lebih luas yang dirangkum dalam Kotak 6.2.

Model sederhana dari rantai pasokan

Rantai pasokan organisasi dapat dilihat dari perspektif sistem sebagai perolehan sumber daya
(input) dan transformasinya (proses) menjadi produk dan layanan (output). Perspektif seperti itu
menunjukkan bahwa sebagai bagian dari perpindahan ke bisnis digital, organisasi dapat meninjau
proses transformasi dan mengoptimalkannya untuk memberikan produk kepada pelanggan
dengan efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah. Perhatikan bahwa posisi batas
sistem untuk SCM melampaui organisasi – melibatkan peningkatan tidak hanya proses internal,
tetapi juga proses yang dilakukan bersama dengan pemasok, distributor, dan pelanggan. Namun,
Perspektif proses ini mengabaikan kepentingan strategis manajemen rantai pasokan – juga
memberikan peluang besar untuk meningkatkan kinerja produk dan memberikan nilai superior
kepada pelanggan seperti yang disarankan oleh Gambar 6.1. Akibatnya, manajemen rantai
pasokan dapat secara dramatis berdampak pada profitabilitas perusahaan.
256 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Gambar 6.4 Situs transaksi BlueScope Steel Connect

Sumber: www.bluescopesteelconnect.com.

Kotak 6.2 Masa lalu, sekarang dan masa depan SCM

Profesor Alan Braithwaite dari LCP Consulting, menulis dalam PMP (2008), mengidentifikasi
perkembangan teknologi SCM ini:

Tahun 70-an dicirikan oleh mainframe pemrosesan batch monster, entri data manual, dan
terutama pemrograman khusus. Sistem ini didorong oleh keuangan dan menghasilkan
tumpukan besar cetakan dengan sedikit informasi manajemen yang berguna.
Tahun 80-an adalah saat ketika komputer mini dan PC muncul, daya komputasi menjadi
lebih mudah diakses dan perdebatan antara perangkat lunak yang dikemas atau solusi yang
disesuaikan. Kode kustom masih merupakan rute pilihan bagi banyak orang, tetapi informasi
dan bukan data muncul.
Tahun 90-an melihat perluasan kekuatan komputasi 'berbasis Windows' yang sangat besar –
dengan paket-paket yang mengambil alih perangkat lunak khusus saat fungsionalitasnya matang –
dan munculnya ERP. Perdebatannya adalah tentang perangkat lunak terintegrasi terbaik versus all-in-
one.
Akhir tahun 90-an difokuskan pada pertanyaan Y2K ketika perusahaan mengganti
solusi mereka di mana pun risiko korupsi dalam sistem lama terlalu tinggi – ERP sekali
lagi menjadi pemenang besar dari ini.
Pada dekade pertama abad baru, Internet telah menjadi dewasa sebagai media transaksi,
dengan pertumbuhan eksponensial dalam daya komputasi dan penyimpanan mendorong

Dikelola oleh vendor
inventaris (VMI)
Rantai pasokan
mitra mengelola
pengisian suku cadang
atau barang untuk dijual melalui
berbagi informasi tentang
variasi permintaan dan tingkat
persediaan barang yang
digunakan untuk pembuatan
atau penjualan.
Bab 6Manajemen rantai persediaan 257
pengenalan solusi rantai pasokan dan informasi manajemen yang semakin
canggih.
Braithwaite melanjutkan dengan membuat prediksi ini tentang masa depan SCM:
Prinsip dasar manajemen rantai pasokan adalah untuk mengamankan visibilitas ujung ke
ujung dan satu versi kebenaran – satu angka untuk prakiraan, inventaris, pesanan, tagihan,
dan komitmen; ERP pada prinsipnya berusaha untuk mencapai tujuan tersebut.
Prinsip dasar kedua adalah bahwa visibilitas ujung-ke-ujung mencakup inventaris dan
proses yang melampaui perusahaan fokus dan ERP-nya. Internet menyediakan kemampuan ini
dengan cara yang hampir tidak terbayangkan 10 tahun yang lalu.
Ada tiga poin kunci dari pertumbuhan ERP dan Internet yang menjadi dasar
prediksi saya tentang masa depan sistem rantai pasokan. . .
Yang pertama adalah bahwa mengelola rantai pasokan yang diperluas dengan persyaratan untuk
terus mengoptimalkan berarti ERP terintegrasi versus yang terbaik adalah argumen yang tidak
relevan. Sistem di masa depan akan lebih terbuka dan mencakup integrasi dan pengoptimalan rantai
pasokan inti dan diperluas. ERP kurang bagus dalam hal-hal yang cerdas dan struktur datanya tidak
terorganisir untuk menangani rantai yang diperluas.
Poin kedua adalah bahwa sebagian besar sistem tidak memberikan manfaat bisnis
secara maksimal karena proses bisnis rantai pasokan tidak cukup baik dan sistem tidak
diatur dengan benar untuk menangani praktik yang baik.
Faktor ketiga adalah bahwa sejumlah perusahaan yang mengejutkan masih terdampar dengan
sistem warisan yang sangat disesuaikan sehingga sulit untuk bermigrasi ke arsitektur baru yang lebih
terbuka berdasarkan proses 'praktik terbaik'. Perusahaan-perusahaan ini harus menentukan
bagaimana mereka akan merekayasa ulang bisnis mereka dan memigrasikan sistem mereka. Saat ini
mereka tidak akan dapat mengakses optimasi cerdas dan kemampuan rantai yang diperluas dengan
mudah.
Implikasi dari tren ini adalah bahwa arah jangka panjang bagi perusahaan akan diperluas
dengan arsitektur sistem terbuka dengan inti ERP. Kematangan aplikasi dan pertukaran data
ada, dan industri sekarang berbicara secara luas tentang arsitektur berorientasi layanan (SOA).
Tantangan sebenarnya sekarang adalah desain proses dan penyederhanaan dan mampu
merepresentasikannya dalam sistem rantai pasokan.
Jadi masa depan sistem rantai pasokan akan lebih sama pada platform terbaru, hanya saja
kali ini lebih baik dan lebih fleksibel. Terserah manajemen untuk memberikan kejelasan dan
eksekusi proses yang lebih baik, dan bekerja dengan komunitas sistem untuk memanfaatkan
kemampuan yang ada. Apa pun yang baru secara teknis mungkin merupakan bonus, tetapi
tidak jika itu mengalihkan perhatian dari konsep inti.
Sumber:PMP (2008).
Gambar 6.5 menunjukkan rantai pasokan untuk perusahaan sampel bisnis-ke-bisnis. Selesaikan
Kegiatan 6.1 untuk mempertimbangkan isu-isu yang terlibat dalam memodifikasi rantai pasokan sebagai
tanggapan terhadap bisnis digital. Perhatikan bahwa meskipun contoh ini didasarkan pada skenario
bisnis-ke-bisnis, manajemen rantai pasokan juga penting untuk manajemen bisnis-ke-konsumen dan
perusahaan jasa. Dengan perusahaan jasa, sumber daya yang dikelola cenderung bukan fisik tetapi
sumber daya manusia, keuangan, dan informasi. Namun, prinsip yang sama dapat diterapkan.
Studi kasus 6.1 menunjukkan bagaimana Shell Chemicals telah berkembanginventaris yang dikelola
vendor (VMI)sistem manajemen rantai pasokan untuk memungkinkan pengiriman pasokan menjadi lebih
responsif terhadap permintaan pelanggan. VMI adalah konsep kunci dalam rantai pasokan elektronik
dan manajemen pengadaan yang mengalihkan tugas sehari-hari manajemen stok, pembelian, dan
pelacakan pesanan dari pelanggan ke pemasok.
258 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Rantai pasokan hulu – Perusahaan B2B

Pabrikan
B2B
Pemasok dalam- Itu
pengecer
pemasok akhir B2B
gudang
atau Distributor
grosir Perusahaan
menukarkan

pemasok
agen

Rantai pasokan hilir – Perusahaan B2B

Pabrikan
B2B
Itu B2B dalam- pengecer Pelanggan
B2B Perusahaan akhir atau Distributor
Perusahaan gudang grosir menukarkan

B2B
Perusahaan
agen

Gambar 6.5 Rantai pasokan khas untuk perusahaan B2B

Kegiatan 6.1 Rantai pasokan untuk perusahaan B2B biasa

Tujuan
Untuk menguji sifat rantai pasokan B2B dan potensinya untuk dimodifikasi melalui
restrukturisasi dan sistem informasi sebagai bagian dari pengembangan bisnis digital.

Pertanyaan
1 Mengacu pada Bab 2 dan bagian tentang disintermediasi dan reintermediasi, diskusikan
peluang bagi perusahaan B2B untuk merestrukturisasi rantai pasokannya sebagai bagian dari
peralihan ke bisnis digital, dan manfaat yang mungkin ditimbulkannya.

2 Bagaimana sistem informasi dapat digunakan untuk mencapai perubahan yang telah Anda identifikasi dalam
pertanyaan 1?

Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan diwww.pearsoned.co.uk/chaffey


Studi Kasus 6.1 Shell Chemicals mengubah rantai pasokan pelanggannya
Kasus ini menggambarkan evolusi aplikasi bisnis digital
tipikal untuk manajemen rantai pasokan dalam satu
perusahaan. Shell Chemicals awalnya memperkenalkan
SIMON, sistem yang dipesan lebih dahulu untuk mengelola
inventaris pelanggan mereka berdasarkan data yang
dibagikan oleh pelanggannya tentang penggunaan mereka
dan perkiraan permintaan bahan kimia. SIMON kemudian
digunakan untuk manajemen rantai pasokan hulu. Pada
akhirnya, Shell Chemicals beralih menggunakan portal
pasar Elemica untuk manajemen rantai pasokan karena ini
dianggap lebih hemat biaya daripada mempertahankan
sistem internal.
Pengenalan SIMON
Shell Chemicals (www.shell.com/chemicals) memproduksi
bahan kimia yang digunakan oleh produsen lain untuk banyak
produk industri dan konsumen. Pelanggan Shell menggunakan
deterjen, pelarut, plastik, dan resin epoksi untuk memproduksi
segala sesuatu mulai dari cat otomotif dan struktur pesawat
terbang hingga popok dan botol plastik.
Menurut IBM (1998) yang mengembangkan sistem SIMON untuk
Shell, visi bersama mereka untuk menciptakan SIMON adalah untuk:
Gunakan jadwal produksi pelanggan sehingga kami dapat
mempertahankan persediaan persediaan di tempat yang memadai
dan menyediakan ketersediaan produk tanpa batas dengan biaya
serendah mungkin, dan mencapai tingkat layanan yang digerakkan
oleh pelanggan jika pelanggan menginginkan produk hari ini atau
minggu depan, kami dapat memenuhi permintaan itu .
Sumber: IBM (1998) Shell Chemical mendefinisikan ulang Manajemen Rantai
Pasokan dengan Catatan. Studi kasus pelanggan, http://www‑304.ibm.com/
easyaccess/ukcomms/gclcontent/gcl_xmlid/91467, diakses
28 Juni 2014.
Dalam organisasi seperti itu, manajemen rantai
pasokan memiliki dampak dramatis pada kepuasan
pelanggan dan profitabilitas. Shell Chemicals telah
berinvestasi di SIMON, yang merupakan singkatan dari
'Shell Inventory Managed Order Network', untuk
mengelola hubungan hulu dan hilir.
SIMON awalnya diluncurkan pada tahun 1995
menggunakan server aplikasi IBM Lotus Notes Domino dan
merupakan salah satu contoh paling awal dari aplikasi
bisnis digital. Ini merupakan perubahan dari praktik standar
industri menggunakan formulir pertukaran data elektronik
(EDI), pesanan telepon dan faktur kertas. EDI tidak memberi
Shell fleksibilitas yang dibutuhkan untuk mengakomodasi
data tentang pengecualian dan informasi terkini tentang
proses dinamis.
Bab 6Manajemen rantai persediaan 259
Manfaat SIMON
Awalnya, Shell menggunakan SIMON untuk mengelola
proses rantai pasokan hilir mereka yang melibatkan
distribusi produk kimia untuk digunakan oleh pelanggan
mereka. Sistem memungkinkan Shell untuk mengambil
peran manajemen inventaris atas nama pelanggan mereka.
Setelah berhasil dalam peran ini, kemudian diterapkan
pada proses hulu Shell yang memperoleh bahan baku dari
pemasok.
Bagi pelanggan, manfaat dari sistem SIMON adalah
tanggung jawab pengelolaan persediaan dialihkan dari
pelanggan ke pemasok. Pelanggan Shell Chemicals tidak
perlu melakukan pemesanan. Sebaliknya, SIMON
mengelola jumlah persediaan yang ada di lokasi
manufaktur pelanggan.
Sebelum SIMON diperkenalkan, ada banyak transaksi manual
yang memakan waktu, sering kali dilakukan oleh pelanggan, yang
membutuhkan banyak panggilan telepon dan faks. Ada juga bahaya
bahwa pelanggan Shell mungkin kehabisan bahan kimia esensial,
sehingga waktu pabrik dan pendapatan akan hilang. Untuk
menghindari hal ini, perusahaan cenderung mempertahankan
tingkat 'safety stock'. Pemesanan ulang kemudian terjadi ketika
persediaan terlalu dekat dengan tingkat persediaan pengaman ini.
Masalahnya adalah bahwa pesanan pasokan ulang biasa dapat
memakan waktu setidaknya dua minggu sejak pesanan dilakukan.
Penundaan ini terjadi karena bahan kimia harus ditimbang di
pabrik, dimuat ke gerbong dan kemudian dikirim ke pelanggan,
yang kemudian menimbang bahan di ujung yang lain sebelum
memindahkannya ke inventaris. Salah perhitungan dan kesalahan
juga bisa terjadi.
Agar SIMON memungkinkan pemasok mengelola
inventaris, pelanggan perlu menyediakan tiga jenis
informasi: tingkat inventaris saat ini; perkiraan
permintaan untuk persediaan; dan rincian pengiriman
seperti lokasi, waktu dan jumlah.
Selain menganalisis inventaris dan konsumsi, SIMON
juga membuat prakiraan permintaan, menghitung stok,
melacak status pengiriman, dan membuat rencana pasokan
ulang.
Kami dapat meringkas manfaat SIMON dengan
mempertimbangkan rantai pasokan dan informasi logistik
yang informasinya digali secara teratur. Ini termasuk:
- Jumlah produk yang dikonsumsi dalam 24 jam
terakhir
- Jumlah produk baru yang tiba dan dibongkar dalam
periode yang sama
- Jadwal produksi saat ini dan yang diantisipasi, dan
- Perubahan yang diketahui pada jadwal tersebut.
 260 Bagian 2Strategi dan aplikasi
Komunikasi berbasis web digunakan untuk menyinkronkan
informasi di lokasi yang berbeda. Jadi informasi ini direplikasi
kembali ke pusat layanan pelanggan di Houston, TX, di mana
Shell kemudian secara otomatis menyesuaikannya dengan
sistem SAP Material Requirement Planning (MRP) mereka.
Perwakilan layanan pelanggan Shell Chemical kemudian secara
otomatis memberikan rencana pasokan kepada pelanggan. Jika
rencana menunjukkan bahwa tingkat persediaan di lokasi
pelanggan rendah, perwakilan layanan pelanggan
menyelesaikan pesanan pembelian elektronik dan memulai
pengiriman baru ke pelanggan.
Dari perspektif pelanggan, manfaat dari sistem
manajemen rantai pasokan yang ditingkatkan meliputi:
- Penghapusan kelebihan persediaan yang mahal,
yang berarti peningkatan modal kerja
- Fasilitasi 'sinkronisasi ulang' rantai pasokan yang tepat waktu dan berbiaya
rendah
- Memastikan produk ada di lokasi kapan pun dibutuhkan
- Memastikan waktu respons yang lebih cepat terhadap kondisi yang
berubah
- Mengurangi biaya transaksi (misalnya, faktur dan
entri data)
- Menghilangkan pola urutan yang tidak menentu
- Mengurangi biaya pemrosesan pesanan
- Merampingkan laporan keuangan dan proses
rekonsiliasi
Pelanggan dapat mengakses status pesanan dan
pengiriman; perkiraan tanggal kedatangan, berat
pengiriman, tanggal penerimaan dan pembongkaran; dan
tingkat stok dan konsumsi saat ini. SIMON menawarkan tab
'Rekonsiliasi' kepada pelanggan, yang membandingkan
konsumsi terukur dan terhitung, dan tab 'Perjanjian tingkat
situs', yang menunjukkan rencana yang disepakati bersama
untuk pengelolaan inventaris mereka. Sebulan sekali
(bukan sekali per beban gerbong), faktur dibuat. Faktur
didasarkan pada angka konsumsi, bukan pengiriman.
Integrasi dengan portal pasar Elemica
Pada tahun 2005, portal industri kimia Elemica
(www.elemica.com, Gambar 6.6) telah menjadi bagian
penting dari strategi bisnis digital untuk Shell Chemical.
Dilaporkan di Majalah Shell Chemicals bahwa 30% dari
bisnis Shell Chemical sedang online dengan ambisi untuk
meningkatkan ini menjadi 50% pada tahun 2008.
Elemica awalnya didirikan pada tahun 1999 oleh 22
pemimpin industri kimia global dan pada tahun 2005
memiliki jaringan mitra dagang industri 1.800, sehingga
menawarkan manfaat standardisasi.
Saat ini, Elemica memproses sekitar $250 miliar
transaksi tahunan di lebih dari 6.500 proses
mitra dagang industri. Klien termasuk BASF, BP,
Continental, The Dow Chemical Company, DuPont, The
Goodyear Tire & Rubber Company, LANXESS, Michelin,
Shell, Solvay, Sumitomo Chemical, dan Wacker. Elemica
memiliki visi yang sederhana dan terfokus yaitu untuk:
Berikan pelanggan kendali penuh atas rantai pasokan global
mereka.
Misi mereka menambahkan lebih banyak detail untuk ini:
Sebagai penyedia Jaringan Operasi Rantai Pasokan
terkemuka untuk industri proses, kami memungkinkan
rantai pasokan yang digerakkan oleh pasar melalui pesan,
aplikasi, dan analitik terintegrasi.
Elemica menjelaskan prinsip-prinsip pasarnya, sekarang
digambarkan sebagai penyedia Jaringan Operasi Rantai
Pasokan, sebagai berikut (www.elemica.com/about):
Elemica memungkinkan perusahaan untuk mencapai
keunggulan operasional dengan mengganti pendekatan
kompleks dengan sistem otomatis dan proses bisnis yang
cerdas. Memanfaatkan teknologi terdepan dan keahlian
proses yang mendalam, Elemica mengintegrasikan sistem
dan proses bisnis perusahaan yang berbeda ke dalam satu
jaringan terpadu di semua pelanggan, pemasok, dan
penyedia layanan pihak ketiga terlepas dari ukuran atau
industri perusahaan.
Jaringan proses bisnis (BPN) Elemica yang inovatif
menyediakan kerangka kerja operasional yang sepenuhnya
terhubung yang menghilangkan hambatan transaksional
dan komunikasi dan melembagakan proses untuk
mengintegrasikan arus informasi antara mitra dagang
global. Dengan akses tanpa batas dan visibilitas ke jaringan
rantai pasokan, perusahaan dapat menggunakan lebih
sedikit sumber daya untuk melakukan pekerjaan yang sama
secara lebih efisien dan melepaskan orang, inventaris, dan
aset yang mencakup masalah ini dalam proses saat ini.
Elemica menjelaskan manfaat rangkaian manajemen pelanggan
mereka, yang digunakan oleh Shell dan pelanggan lainnya, sebagai:
- Pemrosesan pesanan tanpa sentuhan
- Peningkatan layanan & keandalan rantai pasokan sehari-hari
- Tingkatkan persentase 'pesanan sempurna'
- Turunkan biaya kesalahan
- Layanan pelanggan yang ditingkatkan
- Mengurangi kesalahan pemrosesan faktur
Manfaat ini diberikan dalam serangkaian modul yang
mencakup serangkaian proses bisnis yang penting untuk
mengelola proses industri seperti yang dilakukan Shell
Chemical. Dalam rangkaian aplikasi manajemen pelanggan,
ini termasuk:
- Manajemen Pesanan Penjualan
- Vendor Managed Inventory (VMI)

- Inventaris yang Dikelola Terminal
- Ulangi Entri Pesanan
- Pemenuhan Mobil Rel
- Jadwal pengiriman
- Manajemen Faktur
Aplikasi lain yang tersedia di modul Elemica lainnya
adalah manajemen logistik, manajemen pemasok, dan
manajemen sumber.
Melihat Elemica secara lebih rinci, ada tiga jenis
manfaat utama
1 Jangkauan dan konektivitas global
Perusahaan anggota pendiri kami adalah salah satu
pemimpin industri dan mewakili sebagian besar transaksi
jual dan beli industri, menciptakan likuiditas awal yang
substansial. Yayasan ini memberikan stabilitas keuangan
dan jangkauan global untuk Elemica, dan kemampuan
yang telah terbukti untuk berkembang dengan cepat.
Kombinasi ini akan terus menarik banyak pembeli dan
penjual tambahan, menghasilkan reservoir koneksi
potensial yang terus berkembang untuk pelanggan baru.
2 Kenetralan
Elemica adalah perusahaan independen dengan tim
manajemen yang berdedikasi. Jaringan kami
dirancang sebagai jaringan terbuka, merangkul semua
pembeli dan penjual industri yang mencari
infrastruktur, jaringan, dan solusi e-commerce yang
kuat untuk meningkatkan proses bisnis inti. Elemica
bukan 'agregator' pembelian material, bukan juga
'pembeli', 'penjual', atau 'pemilik' produk – ini adalah
fasilitator transaksi.
3 Keamanan
Elemica telah memasukkan langkah-langkah
keamanan canggih untuk menjaga aliran dan
aksesibilitas informasi sehingga data transaksi individu
peserta tidak dibagikan dengan perusahaan lain mana
pun. Kami memiliki fitur dan proses keamanan
canggih, termasuk firewall yang sangat terlihat dan
kebijakan perlindungan data yang kuat, kebijakan
kerahasiaan terkait penanganan data pelanggan,
teknologi enkripsi untuk menjaga data rahasia, dan
informasi aman dengan akses yang dibatasi oleh
individu pengguna dan audit independen reguler atas
kebijakan dan prosedur ini.
Integrasi dengan portal pasar seperti Elemica, yang
tidak ada sebelumnya dalam siklus hidup SIMON,
menjadi penting bagi Shell.
Menggunakan sistem manajemen rantai pasokan eksternal yang
terstandarisasi berarti bahwa Shell tidak harus membuat
pendekatan khusus melalui pengembang sistem dan integrator
seperti IBM, tetapi dapat menggunakan pendekatan yang lebih
standar dengan biaya lebih rendah dengan spesifikasi persyaratan
yang lebih sedikit. .
Bab 6Manajemen rantai persediaan 261
Elemica dapat menawarkan manfaat yang serupa dengan SIMON, yaitu
dapat:
- Mengurangi biaya transaksi melalui pengurangan input
manusia untuk transaksi
- Standarisasi proses bisnis
- Kurangi sumber kesalahan
- Tingkatkan waktu respons
- Tingkatkan arus kas melalui pembayaran yang lebih cepat
- Tingkatkan kepuasan pelanggan
Artikel tersebut menjelaskan contoh manfaat praktis yang
dapat diberikan sistem baru ini. Sebuah perusahaan di Eropa
mengirimkan produk langsung dari pabrik Shell Chemical ke
pelanggan mereka. Shell Chemical membuat produk;
perusahaan memasarkannya dan mengelola pengambilan dari
pabrik dan pengiriman ke pelanggan. Sebelum penerapan
Elemica, tahapan proses tambahan atau 'penyerahan' ini
diperlukan saat setiap truk menunggu setelah pemuatan:
- Dokumen dikembangkan di pabrik
- Kemudian difaks ke perusahaan mitra
- Kemudian dimasukkan secara manual ke dalam sistem mereka
- Kemudian mengirim faks kembali ke perusahaan Shell –
tempat truk itu selama ini
Komplikasi lebih lanjut adalah bahwa kantor mitra tutup
lebih awal dari kantor lalu lintas Shell. Jadi, pengemudi
truk bisa duduk berjam-jam menunggu di pabrik sampai
dokumen dikirim melalui faks! Setelah beralih ke
Elemica, dokumen diproses secara otomatis 24 jam
sehari. Rata-rata truk‑waktu tunggu dipotong dari dua
jam menjadi 15 menit.
Selain manfaat proses yang akan menciptakan layanan
pelanggan yang lebih baik, Shell Chemical beralih dari penggunaan
SIMON ke Elemica untuk manajemen rantai pasokan karena SIMON
akan membutuhkan investasi berkelanjutan dalam biaya
pengembangan dan pemeliharaan yang berkelanjutan. Elemica,
sebagai solusi outsourcing, lebih menguntungkan dalam hal biaya
dan pengembangan yang berkelanjutan. Karena Elemica tidak
spesifik perusahaan, ini juga membantu pertukaran data karena
format dapat distandarisasi di seluruh perusahaan.
Sistem penentuan posisi global juga memungkinkan perincian
tentang gerbong yang membawa bahan kimia termasuk lokasi saat
ini dan perkiraan waktu kedatangan. Ada juga link ke jalan
pengangkut. Misalnya, hubungan dengan Bertschi AG, salah satu
penyedia logistik transportasi jalan terbesar di Eropa,
memungkinkan ribuan instruksi transportasi yang dibuat setiap
bulan untuk dikirim secara otomatis, menghilangkan kebutuhan
faks manual dan mengurangi potensi kesalahan.
Manajer perencanaan transportasi Bertschi, Stefan Bryner,
menjelaskan manfaatnya sebagai berikut:
'Ini telah mengurangi dokumen kami dan membuat
seluruh proses lebih transparan. Potensi kesalahan telah
berkurang dan masalah lebih mudah diselesaikan.'
262 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Pertanyaan 3 Deskripsi SIMON ini dijelaskan dari perspektif Shell. Dengan

menggunakan jawaban Anda untuk pertanyaan 2, nyatakan
1 Sistem SIMON mendukung hubungan bisnis
apakah menurut Anda pelanggan benar-benar diuntungkan,
'hulu dan hilir'. Jelaskan bagaimana kaitannya
atau apakah Shell mengalihkan sebagian beban kerjanya
dengan Gambar 6.5 dan apakah Anda akan
kepada pelanggan?
menganggapnya sebagai sistem e-commerce
4Kunjungi situs web Shell Chemicals (www.
atau sistem bisnis digital.
shellchemicals.com). Bagaimana penjelasan
2 Gambarkan tabel yang meringkas peran
manfaat dari fasilitas tersebut?
implementasi sebelum dan sesudah untuk Shell dan
pelanggannya (sisi hilir).

Platform perdagangan Elemica

Gambar 6.6
Sumber: www.elemica.com.

Logistik dalam negeri
manajemen dari
sumber daya material
memasuki organisasi
dari pemasok dan mitra
lainnya.
Logistik keluar
manajemen dari
sumber daya yang disediakan
dari sebuah organisasi
kepada pelanggan dan
perantaranya.
Kotak 6.3
Bab 6Manajemen rantai persediaan 263
Apa itu logistik?
Logistik adalah konsep yang terkait erat dengan manajemen rantai pasokan. Menurut
Institut Logistik dan Transportasi (www.iolt.org):
Logistik adalah posisi sumber daya yang berhubungan dengan waktu, atau manajemen strategis dari total
rantai pasokan. Rantai pasokan adalah urutan peristiwa yang dimaksudkan untuk memuaskan pelanggan.
Ini dapat mencakup pengadaan, pembuatan, distribusi, dan pembuangan limbah, bersama dengan
transportasi, penyimpanan, dan teknologi informasi terkait.
Definisi logistik ini luas, mencerminkan asalnya. Lebih khusus lagi, logistik digunakan untuk merujuk
tidak semua aktivitas rantai pasokan, tetapi secara khusus untuk manajemen logistik atau
masukdanlogistik keluar(Gambar 6.2). Logistik sangat penting untuk manajemen rantai
pasokan yang efisien.
Untuk memahami mengapa manajemen rantai pasokan memainkan peran penting dalam pemikiran
manajemen modern, baca Kotak 6.3.
Perkembangan dalam manajemen rantai pasokan
Untuk memahami bagaimana e-commerce dapat digunakan untuk meningkatkan rantai pasokan
dan manajemen logistik, penting untuk mempertimbangkan konteks historis pendekatan
manajemen untuk manajemen rantai pasokan dan bagaimana sistem informasi telah digunakan
untuk mendukungnya. Tahapan berikut dapat diidentifikasi.
1960-an/70-an: Manajemen distribusi fisik (PDM)
PDM berfokus pada pergerakan fisik barang dengan memperlakukan manajemen
stok, pergudangan, pemrosesan pesanan, dan pengiriman sebagai aktivitas yang
terkait daripada terpisah. Meskipun sistem informasi dikembangkan untuk mengelola
proses ini, mereka sering kali berbasis kertas dan tidak terintegrasi di berbagai fungsi.
Namun, beberapa perusahaan terkemuka mulai menggunakan EDI saat ini. EDI
terutama digunakan secara point-to-point untuk otomatisasi dokumen dengan
pesanan pembeli elektronik yang dikirim ke pemasok yang menanggapi dengan
catatan pengiriman dan faktur. PDM pada dasarnya adalah tentang pengelolaan
barang jadi tetapi bukan tentang pengelolaan bahan dan proses yang berdampak
pada proses distribusi.
1970-an/80-an: Manajemen logistik (perencanaan kebutuhan material (MRP) dan just-
in-time – JIT)
Filosofi just-in-time (JIT) bertujuan untuk membuat proses pengadaan bahan baku, produksi dan
distribusi seefisien dan sefleksibel mungkin dalam hal pasokan bahan dan layanan pelanggan.
Jumlah pesanan minimum dan tingkat stok dicari oleh pelanggan dan oleh karena itu produsen
harus memperkenalkan proses dan sistem manufaktur yang fleksibel yang berinteraksi langsung
dengan pelanggan yang dapat memanggil pesanan secara langsung dengan jadwal yang telah
diatur sebelumnya dengan jaminan bahwa pesanan akan dikirimkan tepat waktu. . Sistem
perencanaan kebutuhan material penting dalam menjaga sumber daya pada tingkat yang
optimal. Desain untuk teknik pembuatan digunakan
264 Bagian 2Strategi dan aplikasi

untuk menyederhanakan jumlah komponen yang diperlukan untuk pembuatan. Fenomena terkait adalah
produksi ramping dan pasokan ramping di mana efisiensi rantai pasokan ditujukan untuk menghilangkan
pemborosan dan meminimalkan inventaris dan pekerjaan yang sedang berjalan.

1980-an/90-an: Manajemen rantai pasokan dan respon konsumen yang efisien (ECR) Manajemen rantai pasokan yang efektif melibatkan integrasi yang lebih

erat antara pemasok, pelanggan, dan perantara dan dalam beberapa kasus melibatkan satu organisasi dalam saluran yang mengambil alih fungsi yang secara

tradisional menjadi domain perantara. Kemacetan atau kekurangan/kelebihan pasokan dapat berdampak signifikan pada profitabilitas organisasi. Dua tujuan

utama dari manajemen rantai pasokan adalah untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas rantai pasokan total untuk kepentingan semua pemain, bukan hanya

satu bagian saluran, dan untuk memaksimalkan peluang pembelian pelanggan dengan memastikan tingkat stok yang memadai di semua tahapan proses. Kedua

tujuan ini berdampak pada sumber bahan baku dan stockholding. Fenomena baru-baru ini adalah pertumbuhan pesat dalam sumber pasokan global dari pemasok

pilihan, terutama di antara organisasi multinasional atau global. Internet akan memberikan peningkatan kemampuan bagi pemain kecil untuk mendapatkan bahan

mentah secara global dan oleh karena itu meningkatkan daya saing mereka. Quelch dan Klein (1996) berpendapat bahwa Internet akan merevolusi dinamika

perdagangan internasional dan khususnya mengarah pada internasionalisasi yang lebih cepat dari usaha kecil dan menengah. Web akan mengurangi keunggulan

kompetitif skala ekonomi di banyak industri, sehingga memudahkan perusahaan kecil untuk bersaing di seluruh dunia. Internet akan memberikan peningkatan

kemampuan bagi pemain kecil untuk mendapatkan bahan mentah secara global dan oleh karena itu meningkatkan daya saing mereka. Quelch dan Klein (1996)

berpendapat bahwa Internet akan merevolusi dinamika perdagangan internasional dan khususnya mengarah pada internasionalisasi yang lebih cepat dari usaha

kecil dan menengah. Web akan mengurangi keunggulan kompetitif skala ekonomi di banyak industri, sehingga memudahkan perusahaan kecil untuk bersaing di

seluruh dunia. Internet akan memberikan peningkatan kemampuan bagi pemain kecil untuk mendapatkan bahan mentah secara global dan oleh karena itu

meningkatkan daya saing mereka. Quelch dan Klein (1996) berpendapat bahwa Internet akan merevolusi dinamika perdagangan internasional dan khususnya

mengarah pada internasionalisasi yang lebih cepat dari usaha kecil dan menengah. Web akan mengurangi keunggulan kompetitif skala ekonomi di banyak

industri, sehingga memudahkan perusahaan kecil untuk bersaing di seluruh dunia.

Sistem informasi terintegrasi baru seperti sistem perencanaan sumber daya perusahaan
SAP (ERP) telah membantu mengelola seluruh rantai pasokan. Sistem ERP mencakup modul
yang digunakan di seluruh bisnis dan antarmuka dengan pemasok melalui EDI atau XML. Ini
berpotensi dapat mengotomatiskan permintaan untuk pesanan baru. Teknologi telah
memungkinkan pengenalan sistem pemesanan, manufaktur dan distribusi yang lebih cepat,
lebih responsif dan fleksibel, yang semakin mengurangi kebutuhan akan gudang yang
berlokasi dekat dengan pasar yang mereka layani.

1990-an/2000-an: Manajemen antarmuka teknologi (TIM)

Menurut Hamill dan Gregory (1997), tantangan yang dihadapi pemasok, perantara,
dan pelanggan dalam rantai pasokan akan beralih dari fokus pada pendistribusian
barang secara fisik ke proses pengumpulan, pemeriksaan, interpretasi, dan
penyebaran informasi dalam jumlah besar. Sistem perencanaan sumber daya
perusahaan terus diperbarui untuk mendukung antarmuka data langsung dengan
pemasok dan pelanggan, misalnya untuk mendukung EDI. Perkembangan yang lebih
baru adalah antarmuka sistem ERP dengan situs perantara atau pertukaran B2B
seperti Elemica, yang dirujuk dalam Studi kasus 6.1. (Lihat 'Fokus padaPasar B2B 'di
Bab 7 untuk diskusi lebih lanjut tentang ini.) SAP juga telah menciptakan fasilitas
mySAP untuk membantu pelanggan mengelola dan mempersonalisasi interaksi
mereka dengan pertukaran ini. XML (Bab 3) semakin banyak digunakan sebagai
sarana teknis untuk mencapai manajemen antarmuka teknologi. (Sumber daya
penting yang dimiliki oleh perantara baru ini adalah informasi daripada inventaris.
Hagel dan Rayport (1997) mengambil langkah ini lebih jauh dengan menyarankan
bahwa penangkapan informasi pelanggan akan melayani pelanggan daripada vendor
di masa depan. Saat ini pelanggan meninggalkan jejak informasi di belakang mereka
saat mereka mengunjungi situs dan melakukan transaksi. Data ini dapat ditangkap
dan kemudian digunakan oleh pemasok dan agen untuk meningkatkan penargetan
penawaran. Namun,
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 265

Dorong dan tarik model rantai pasokan

Mendorong rantai pasokan
Sebuah rantai pasokan
yang menekankan
distribusi produk ke
pelanggan pasif.
Perubahan dalam pemikiran rantai pasokan, dan juga dalam pemikiran komunikasi pemasaran, adalah
perpindahan dari model penjualan dorong ke model tarik atau ke pendekatan kombinasi tarik-tarik. Itu
doronganmodel diilustrasikan oleh produsen yang mungkin mengembangkan produk inovatif,
mengidentifikasi target pasar yang sesuai dan menciptakan saluran distribusi untuk mendorong produk
ke pasar – Gambar 6.7(a). Motivasi khas untuk pendekatan push adalah untuk mengoptimalkan proses
produksi untuk biaya dan efisiensi.

Dorong ke pelanggan

pemasok Pabrikan Distributor Pengecer Pelanggan

Tujuan umum: Mengoptimalkan proses produksi untuk biaya dan efisiensi.

Karakteristik khas: Pengembangan produk baru yang dipimpin oleh produsen,

integrasi data yang buruk melalui penggunaan teknologi yang terbatas, siklus
dan waktu respons yang panjang, serta tingkat inventaris yang tinggi.

Penggunaan SI: Manajemen data independen oleh anggota rantai pasokan.

Penggunaan EDI terbatas.

(sebuah)

Tarik dari pelanggan

pemasok Pabrikan Distributor Pengecer Pelanggan

Tujuan umum: Meningkatkan kualitas produk dan layanan.

Karakteristik khas: Riset pasar didorong, teknologi yang digunakan untuk

mencapai riset dan integrasi data, siklus pendek dan waktu
respons, tingkat inventaris rendah.

Penggunaan SI: Sistem internal yang terintegrasi, berbagi informasi antara anggota
rantai pasokan. Penggunaan EDI dan e-commerce secara ekstensif,
seringkali melalui pertukaran dan perantara B2B.
(b)

Gambar 6.7 Dorong dan tarik pendekatan untuk manajemen rantai pasokan
 266 Bagian 2Strategi dan aplikasi
Tarik rantai pasokan
Penekanan pada penggunaan rantai
pasokan untuk memberikan nilai
kepada pelanggan yang terlibat
secara aktif
dalam spesifikasi produk
dan layanan.
Fokus pada
Rantai nilai (VC)
Sebuah model yang mempertimbangkan
bagaimana rantai pasokan
aktivitas dapat menambah nilai
produk dan layanan yang
diberikan kepada pelanggan.
Pendekatan alternatif yang konsisten dengan ECR adalahtarik model, yang difokuskan pada
kebutuhan pelanggan dan dimulai dengan analisis kebutuhan mereka melalui riset pasar dan kerjasama
yang erat dengan pelanggan dan pemasok dalam pengembangan produk baru (Gambar 6.7(b)). Di sini
rantai pasokan dibangun untuk memberikan nilai kepada pelanggan dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan kualitas layanan. Gambar 6.7(b) menunjukkan bagaimana ada hubungan yang lebih erat
antara elemen-elemen rantai pasokan melalui penggunaan teknologi seperti EDI untuk meminimalkan
transfer dokumen dan rekeying. Motivasi khas untuk pendekatan tarik adalah untuk mengoptimalkan
proses produksi untuk respon pelanggan, biaya dan efisiensi. Pendekatan seperti itu juga konsisten
dengan pemikiran manajemen tentang konsep rantai nilai yang serupa seperti yang diilustrasikan dalam
'Fokus padaBagian rantai nilai.
Rantai nilai
Michael Porterrantai nilai (VC)adalah konsep yang mapan untuk mempertimbangkan aktivitas utama
yang dapat dilakukan atau dikelola oleh organisasi dengan tujuan menambah nilai bagi pelanggan
karena produk dan layanan bergerak dari konsepsi ke pengiriman ke pelanggan (Porter, 1980). Rantai
nilai adalah model yang menggambarkan aktivitas penambah nilai yang berbeda yang menghubungkan
sisi penawaran perusahaan dengan sisi permintaannya. Kita dapat mengidentifikasi sebuahinternrantai
nilai dalam batas-batas organisasi danluarrantai nilai di mana aktivitas dilakukan oleh mitra. Dengan
menganalisis bagian-bagian yang berbeda dari manajer rantai nilai dapat mendesain ulang proses
internal dan eksternal untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Manfaat bagi pelanggan
diciptakan dengan mengurangi biayadannilai tambah:
- dalam setiapelemen rantai nilai seperti pengadaan, manufaktur, penjualan dan
distribusi;
- pada antarmuka antaraelemen rantai nilai seperti antara penjualan dan
distribusi.
Dalam bentuk persamaan ini adalah:
Nilai = (Manfaat setiap aktivitas VC Biayanya) + (Manfaat setiap antarmuka antara aktivitas
VC Biayanya)
Komunikasi elektronik dapat digunakan untuk meningkatkan rantai nilai dengan membuat aktivitas
seperti pengadaan menjadi lebih efisien (lihat Bab 7) dan juga memungkinkan integrasi data antar
aktivitas. Menurut IBF (2008), implementasi e-procurement BT memungkinkan 95% pembelian online
dari semua perlengkapan terkait kantornya di rantai nilai sekunder. Ini mengurangi biaya transaksi
pembelian rata-rata dari £56 menjadi £40, yang signifikan untuk ratusan ribu pembelian. Dalam rantai
nilai utama, manfaat bisa lebih besar; misalnya, jika pengecer berbagi informasi secara elektronik
dengan pemasok tentang permintaan produknya, ini dapat meningkatkan rantai nilai kedua belah pihak
karena waktu siklus untuk pemesanan dapat dikurangi, menghasilkan penyimpanan persediaan yang
lebih rendah dan karenanya menurunkan biaya untuk keduanya. Studi kasus 6.1 mengilustrasikan hal
ini.
Analisis rantai nilai tradisional (Gambar 6.8(a)) membedakan antarakegiatan utama yang
berkontribusi langsung untuk mendapatkan barang dan jasa kepada pelanggan danmendukung
kegiatan yang menyediakan input dan infrastruktur yang memungkinkan kegiatan utama berlangsung.
Dapat dikatakan bahwa, dengan munculnya bisnis digital, aktivitas dukungan menawarkan lebih dari
sekadar dukungan; memang, memiliki sistem informasi yang efektif dan manajemen sumber daya
manusia memberikan kontribusi penting untuk kegiatan utama. Michael Porter sekarang mengakui
bahwa inilah masalahnya.
Teknologi internet dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan meningkatkan arus informasi
sebagai cara untukmengintegrasikanaktivitas rantai nilai yang berbeda. Rayport dan Sviokla (1996) berpendapat
bahwa Internet memungkinkan nilai diciptakan dengan mengumpulkan, mengatur, memilih, mensintesis dan
mendistribusikan informasi. Mereka merujuk pada rantai nilai virtual paralel yang terpisah
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 267

Kegiatan rantai nilai sekunder

Sumber daya manusia

Keuangan

Sistem Informasi

Penjualan
masuk keluar
Produksi dan
logistik logistik
pemasaran

(sebuah) Aktivitas rantai nilai utama

Baru Mengelola
Pasar Pasar Mendapatkan Mendapatkan
produk menjual dan
riset produk bahan produk
perkembangan lentera penuh

(b)

Dua model alternatif rantai nilai: (a) Model rantai nilai tradisional, (b)
Gambar 6.8 Model rantai nilai yang direvisi
Sumber: Diadaptasi dari Deisedkk. (2000) Gambar 6.4(b).

mencerminkan rantai nilai fisik. Iturantai nilai virtualmelibatkan perdagangan

Debat 6.1
Model rantai nilai baru
'Model rantai nilai tradisional Michael
Porter (Gambar 6.8(a)) tidak lagi
berguna sebagai kerangka kerja
untuk manajemen rantai nilai.
Sebaliknya, Gambar 6.8(b) lebih tepat.'
elektronik yang digunakan untuk memediasi aktivitas rantai nilai tradisional
seperti riset pasar, pengadaan, logistik, manufaktur, pemasaran, dan distribusi.
Pemrosesan berbasis mesin atau 'virtual' daripada berbasis kertas. Intervensi
manusia masih diperlukan dalam banyak aktivitas tetapi 'virtualitas' rantai nilai
akan meningkat seiring dengan semakin banyaknya agen perangkat lunak yang
melakukan aktivitas ini.

Restrukturisasi rantai nilai internal

Model tradisional dari rantai nilai (seperti Gambar 6.8(a)) telah dievaluasi kembali dengan
munculnya komunikasi elektronik global. Dapat disarankan bahwa ada beberapa kelemahan
utama dalam model rantai nilai tradisional:

- Hal ini paling berlaku untuk pembuatan produk fisik yang bertentangan dengan penyediaan
layanan.
- Ini adalah rantai satu arah yang terlibat dengan mendorong produk ke pelanggan; itu tidak
menyoroti pentingnya memahami kebutuhan pelanggan.
- Rantai nilai internal tidak menekankan pentingnya jaringan nilai (walaupun Porter (1980)
memang menghasilkan diagram yang menunjukkan hubungan jaringan).

Bentuk rantai nilai yang direvisi telah disarankan oleh Deisedkk. (2000); adaptasi model ini disajikan pada
Gambar 6.8(b). Rantai nilai ini dimulai dengan proses riset pasar, menekankan pentingnya pemindaian
lingkungan waktu nyata yang dimungkinkan melalui hubungan komunikasi elektronik dengan
distributor dan pelanggan. Misalnya, e-tailer terkemuka sekarang memantau, setiap jam, bagaimana
pelanggan merespons penawaran promosi di situs web mereka dan meninjau penawaran pesaing dan
kemudian merevisinya sesuai dengan itu. Demikian pula, produsen seperti Cisco memiliki formulir dan
forum umpan balik di situs mereka yang memungkinkan mereka mengumpulkan informasi dari
pelanggan dan mitra saluran yang dapat digunakan untuk pengembangan produk baru. Ketika
pengembangan produk baru terjadi, pemasaran
 268 Bagian 2Strategi dan aplikasi
Aliran nilai
Kombinasi dari
tindakan yang diperlukan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan
sebagai produk dan layanan.
strategi akan disempurnakan dan pada saat yang sama langkah-langkah dapat diambil untuk
mendapatkan sumber daya dan proses produksi yang diperlukan untuk membuat, menyimpan, dan
mendistribusikan produk baru. Melalui analisis rantai nilai dan melihat bagaimana komunikasi elektronik
dapat digunakan untuk mempercepat proses, produsen dapat secara signifikan mengurangi waktu ke
pasar dari konsepsi ide produk baru hingga peluncuran di pasar. Pada saat yang sama penggunaan
teknologi meningkatkan efisiensi rantai nilai.
Electronic commerce juga berimplikasi pada apakah aktivitas rantai nilai tercapai secara
internal atau eksternal. Perubahan ini disebut sebagai rantai nilaidisagregasi (Kalakota dan
Robinson, 2000) ataudekonstruksi(Timmers, 1999) dan rantai nilaireagregasi(Kalakota dan
Robinson, 2000) ataurekonstruksi(Timmer, 1999). Disagregasi dapat terjadi melalui dekonstruksi
aktivitas utama rantai nilai dan pendekatan elemen dengan cara baru. Dalam reaggregation rantai
nilai disederhanakan untuk meningkatkan efisiensi di antara masing-masing tahapan. Memang,
Timmers (1999) mencatat bahwa kebijaksanaan konvensional dari rantai nilai sebagai serangkaian
langkah terpisah mungkin tidak lagi dapat dipertahankan karena langkah-langkah seperti logistik
masuk dan operasi menjadi lebih terintegrasi melalui teknologi. Kami hanya menyentuh
perubahan struktur rantai nilai di sini, karena ada kesamaan besar dengan perubahan yang
mungkin terjadi dalam struktur rantai pasokan. Hal ini dievaluasi secara lebih mendalam di bagian
integrasi vertikal dan model untuk mendefinisikan ulang rantai nilai.
Aliran nilai
Itualiran nilaiadalah konsep yang terkait erat dengan rantai nilai. Perbedaannya adalah bahwa ia
mempertimbangkan berbagai jenis tugas yang terlibat dengan nilai tambah dan melihat bagaimana efisiensi
tugas-tugas ini dapat ditingkatkan. Womack dan Jones (1998) mendefinisikan aliran nilai sebagai:
kumpulan semua tindakan spesifik yang diperlukan untuk menghadirkan produk tertentu melalui tiga tugas
manajemen penting dari bisnis apa pun:
1 tugas pemecahan masalah [proses pengembangan produk baru dan peluncuran
produksi]
2tugas manajemen informasi [proses pengambilan pesanan, penjadwalan hingga
pengiriman]
3tugas transformasi fisik [proses mengubah bahan mentah menjadi
produk jadi dikirim ke pelanggan].
Tugas 2 dan 3 adalah aktivitas rantai nilai tradisional (Gambar 6.8(a)), tetapi tugas 1 bukan.
Kembali ke definisi nilai pelanggan dari Deisedkk. (2000) yang ditunjukkan pada persamaan di bawah ini, kita
dapat melihat bahwa pendekatan lean thinking yang diusulkan oleh Womack dan Jones ditujukan untuk
menambah nilai dengan memotong pemborosan di masing-masing dari tiga tugas manajemen ini. Dengan
mengurangi pengembangan produk baru serta waktu dan biaya produksi, organisasi kemudian dapat
meningkatkan nilai pelanggan dengan mengurangi waktu atau harga pemenuhan, dan/atau meningkatkan
kualitas produk dan layanan. Jelas e-commerce memainkan peran kunci dalam mengurangi waktu ke pasar dan
waktu produksi dan biaya.
Nilai pelanggan (persepsi merek) = Kualitas produk*Kualitas layanan
Harga*Waktu pemenuhan
Analisis rantai nilai
Ini adalah kerangka kerja analitis untuk menguraikan organisasi ke dalam aktivitas individualnya dan
menentukan nilai tambah pada setiap tahap. Dengan cara ini organisasi kemudian dapat menilai seberapa
efektif sumber daya digunakan. Dimungkinkan untuk menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan
efisiensi penggunaan sumber daya untuk setiap elemen dalam rantai nilai dan bahkandi antarakegiatan.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 269

Bagaimana sebuah organisasi dapat berdampak positif pada rantai nilainya dengan berinvestasi dalam
sistem informasi baru atau yang ditingkatkan? Porter dan Millar (1985) mengusulkan proses lima langkah
berikut.

1 Langkah 1Menilai intensitas informasi dari rantai nilai (yaitu tingkat dan penggunaan
informasi dalam setiap aktivitas rantai nilai dan di antara setiap tingkat aktivitas). Semakin
tinggi tingkat intensitas dan/atau semakin tinggi tingkat ketergantungan pada informasi
berkualitas baik, semakin besar potensi dampak sistem informasi baru.
2 Langkah 2Tentukan peran SI dalam struktur industri. Hal ini juga penting di sini untuk
memahami hubungan informasi antara pembeli dan pemasok dalam industri dan bagaimana
mereka dan pesaing mungkin terpengaruh oleh dan bereaksi terhadap teknologi informasi
baru.
3 Langkah 3Identifikasi dan rangking cara-cara di mana IS dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Area aktivitas
penting atau berbiaya tinggi menghadirkan target yang baik.
4 Langkah 4Selidiki bagaimana IS dapat menelurkan bisnis baru.
5 Langkah 5Kembangkan rencana untuk memanfaatkan IS, yang didorong oleh bisnis daripada
didorong oleh teknologi. Rencana tersebut harus menetapkan prioritas untuk investasi SI (yang
tentu saja harus tunduk pada analisis biaya-manfaat yang sesuai).

Proses ini juga dapat diterapkan pada rantai nilai eksternal organisasi. Womack dan Jones (1998) mengacu pada
analisis aliran nilai, yang mempertimbangkan bagaimana seluruh proses produksi dan pengiriman dapat dibuat
lebih efisien. Mereka menyarankan agar perusahaan memetakan setiap aktivitas yang terjadi dalam
menciptakan produk baru dan memberikan produk atau layanan kepada pelanggan dan kemudian
mengkategorikannya sebagai:

1 Mereka yang menciptakan nilai seperti yang dirasakan oleh pelanggan.

2 Mereka yang tidak menciptakan nilai, tetapi dibutuhkan oleh pengembangan produk atau sistem
produksi dan karenanya tidak dapat segera dihilangkan.
3 Yang tidak menambah nilai, jadi bisa langsung dihilangkan.

Setelah melakukan analisis ini, rencana dapat dibuat untuk menghapus kegiatan kategori 3 dan
kemudian menghilangkan kegiatan kategori 2 dan meningkatkan kegiatan kategori 1. Womack dan
Jones memberikan contoh aliran nilai untuk kaleng cola. Bahkan produk yang sangat sederhana seperti
cola kalengan dapat memiliki banyak aktivitas yang terlibat dalam produksinya. Memang ada beberapa
aliran nilai: bahwa dalam memproduksi kaleng itu sendiri, yang menghasilkan isi dari ladang bit hingga
gula dan ladang jagung hingga karamel dan yang memproduksi kemasan. Mengambil contoh kaleng itu
sendiri, analisis value stream dapat dilakukan untuk mengidentifikasi tahapan dalam produksi sebagai
berikut:

1 bauksit tambang.
2 Pabrik pengurangan.
3 Pabrik peleburan.
4 Pabrik penggilingan panas.
5 Pabrik penggilingan dingin.
6 Pembuat kaleng.
7 pembotolan.
8 Pusat distribusi regional (RDC).
9 penyimpanan unit ritel.
10 Penyimpanan rumah.

Dalam analisis value stream, efisiensi untuk setiap tahapan di atas akan dihitung. Misalnya, pada tahap 7,
pembotolan (menambahkan minuman ke kaleng), Womack dan Jones (1998) memberikan waktu penyimpanan
masuk empat hari, waktu pemrosesan satu menit, penyimpanan selesai lima minggu. Perlunya analisis tersebut
ditunjukkan dengan adanya keterlambatan seluruh proses yang memberikan waktu penyimpanan yang masuk
lima bulan, penyimpanan yang selesai enam bulan, tetapi waktu proses yang hanya tiga jam. Ini memberikan
total waktu siklus hampir satu tahun dari tambang ke rumah. Jelas, jika manajemen informasi dapat digunakan
untuk mengurangi waktu penyimpanan ini, itu dapat menciptakan penghematan yang besar
 270 Bagian 2Strategi dan aplikasi

dalam hal pengurangan kapasitas penyimpanan. Manfaatnya terbukti bagi pengecer seperti Tesco
yang telah melakukan analisis aliran nilai dan menerapkan e-niaga di Bursa Informasi Tesco untuk
mengurangi penyimpanannya di RDC dan di dalam toko menjadi masing-masing hanya dua dan
tiga hari. Itu juga telah dapat pindah ke sistem pengisian terus menerus dalam 24 jam. Pesanan
yang dibuat oleh toko Tesco pada Senin malam dikirim dari pemasok melalui RDC untuk tiba
sebelum toko buka Rabu pagi!
Pada tingkat praktis, perbaikan dalam rantai nilai diimplementasikan melalui
perencanaan perbaikan iteratif yang diimplementasikan melalui sistem Sales and
Operations Planning (S&OP). Kjellsdotter dan Jonsson (2010) telah mengidentifikasi manfaat
bisnis digital ini di seluruh tahapan siklus perencanaan berulang:

1 Membuat perkiraan konsensus.Dengan menggunakan metode perkiraan statistik, alat perencanaan permintaan
dapat mengintegrasikan berbagai departemen dan perusahaan untuk mendukung keputusan yang lebih baik.

2 Membuat rencana pengiriman awal.Mengurangi upaya perencanaan melalui penerapan

wawasan dari perkiraan.
3 Membuat rencana produksi awal.Kemungkinan untuk mengintegrasikan beberapa entitas, koordinasi
fungsi yang berbeda, kemungkinan untuk menggunakan model optimasi untuk menemukan solusi yang
paling layak.
4 Menyesuaikan pengiriman dan rencana produksi.Visibilitas informasi, analisis skenario, misalnya
analisis what‑if terhadap dampak ketersediaan sumber daya dan permintaan pelanggan. Menyelesaikan
5 pengiriman dan rencana produksi.Manfaat keseluruhan dari penghematan biaya nyata dan manfaat
tidak berwujud dari peningkatan kepercayaan dalam perencanaan dan penjadwalan.

Jaringan nilai

Pengurangan waktu ke pasar dan peningkatan daya tanggap pelanggan bukan hanya hasil
peninjauan efisiensi proses internal dan bagaimana sistem informasi diterapkan, tetapi juga hasil
melalui pertimbangan bagaimana mitra dapat dilibatkan untuk melakukan outsourcing beberapa
proses. Karya asli Porter tidak hanya mempertimbangkan rantai nilai internal, tetapi juga
Rantai nilai eksternal rantai nilai eksternal atau jaringan nilai. Ketika perusahaan melakukan outsourcing semakin banyak
atau jaringan nilai kegiatan, pengelolaan hubungan antara perusahaan dan mitranya menjadi lebih penting. Deisedkk.
Keterkaitan antara
sebuah organisasi dan
(2000) menggambarkan manajemen jaringan nilai sebagai:
strategis dan tidak
mitra strategis yang proses memutuskan secara efektif apa yang akan dialihdayakan dalam lingkungan real-time berbasis
membentuk rantai nilai kendala berdasarkan fluktuasi.
eksternalnya.
Komunikasi elektronik telah memungkinkan transfer informasi yang diperlukan untuk
membuat, mengelola, dan memantau kemitraan outsourcing. Hubungan ini juga dimediasi
melalui perantara yang dikenal sebagai 'integrator rantai nilai' atau secara langsung antar mitra.
Akibatnya konsep mengelola jaringan nilai mitra telah menjadi hal biasa.
Gambar 6.9, yang diadaptasi dari model Deisedkk.(2000), menunjukkan beberapa mitra
dari jaringan nilai yang mencirikan mitra sebagai:

1 Mitra sisi pasokan (rantai pasokan hulu) seperti pemasok, pertukaran bisnis-
ke-bisnis, grosir dan distributor.
2 Mitra yang memenuhi aktivitas rantai nilai utama atau inti. Di beberapa perusahaan,
manajemen logistik masuk mungkin di-outsource, di lain aspek proses manufaktur yang
berbeda. Dalam organisasi virtual semua kegiatan inti dapat di-outsource. Mitra sisi
3 penjualan (rantai pasokan hilir) seperti pertukaran bisnis-ke-bisnis, grosir, distributor,
dan pelanggan (tidak ditampilkan, karena dianggap berbeda dari mitra lain).

4 Integrator rantai nilai atau mitra yang memasok layanan yang memediasi rantai nilai internal dan
eksternal. Perusahaan-perusahaan ini biasanya menyediakan infrastruktur elektronik untuk sebuah
perusahaan.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 271

Mitra VC inti strategis

masuk Produk
Manufaktur
logistik pergudangan

Ke hulu Hilir
Rantai nilai integrator*
Mitra VC Mitra VC

Pemasok Sepenuhnya

Rantai nilai inti

kegiatan

Sisi beli Jual sisi

perantara perantara

Rantai nilai integrator*

Manusia Admin
Keuangan
sumber daya misalnya perjalanan

Mitra layanan non-strategis

Anggota jaringan nilai suatu organisasi

Gambar 6.9 Sumber: Diadaptasi dari Deisedkk. (2000).

Kesamaan antara elemen jaringan nilai Gambar 6.9 dan rantai pasokan perusahaan B2B
pada Gambar 6.5 akan terlihat jelas. Tetapi jaringan nilai menawarkan perspektif berbeda
yang dimaksudkan untuk menekankan:

- Interkoneksi elektronik antara mitra dan organisasi dan langsung antara mitra yang
berpotensi memungkinkan pertukaran informasi real-time antara mitra.
- Sifat dinamis dari jaringan. Jaringan dapat dengan mudah dimodifikasi sesuai dengan kondisi pasar
atau dalam menanggapi permintaan pelanggan. Mitra baru dapat dengan mudah dimasukkan ke
dalam jaringan dan yang lainnya dihapus.
- Berbagai jenis tautan dapat dibentuk di antara berbagai jenis mitra.

Pengalihdayaan grosir ke pihak ketiga bukan satu-satunya pilihan. Berbagai jenis kapal mitra yang dapat
dibentuk dijelaskan secara lebih rinci di bagian selanjutnya tentang 'Mengelola kapal mitra'. Ingat juga bahwa
outsourcing tidak menyiratkan pengurangan biaya. Michael Dell menceritakan bahwa Dell tidak melihat
outsourcing sebagai menyingkirkan proses yang tidak menambah nilai; melainkan mereka melihatnya sebagai
cara 'mengoordinasikan aktivitas mereka untuk menciptakan nilai terbaik bagi pelanggan' (Magretta, 1998). Dell
telah meningkatkan layanan pelanggan dengan mengubah cara kerjanya dengan pemasok dan distributornya
untuk membuat komputer sesuai pesanan khusus pelanggan hanya dalam waktu enam hari.

Menuju organisasi virtual

Davidow dan Malone (1992) menggambarkan perusahaan virtual sebagai berikut:

Bagi pengamat luar, itu akan tampak hampir tanpa tepi, dengan antarmuka yang permeabel
dan terus berubah antara perusahaan, pemasok, dan pelanggan. Dari dalam perusahaan,
 272 Bagian 2Strategi dan aplikasi
Organisasi virtual
Sebuah organisasi yang
menggunakan informasi dan
komunikasi
teknologi untuk memungkinkan
untuk beroperasi tanpa
batas fisik yang jelas
antara
fungsi yang berbeda.
Virtualisasi
Proses sebuah perusahaan
berkembang
lebih dari
karakteristik dari
organisasi maya.
Opsi untuk merestrukturisasi rantai pasokan
pandangan akan tidak kurang amorf, dengan kantor tradisional, departemen, dan divisi operasi terus-
menerus direformasi sesuai kebutuhan. Tanggung jawab pekerjaan akan secara teratur bergeser.
Implikasi dari peningkatan outsourcing kegiatan inti adalah bahwa perusahaan akan bergerak ke
arahorganisasi maya. Benjamin dan Wigand (1995) menyatakan bahwa 'semakin sulit untuk
menggambarkan secara akurat batas-batas organisasi saat ini'. Jaringan elektronik memudahkan
untuk melakukan outsourcing aspek produksi dan distribusi barang ke pihak ketiga (Krautdkk.,
1998). Hal ini dapat menyebabkan batas antara pemasok dan organisasi menjadi kabur. Karyawan
dapat bekerja di zona waktu mana pun dan pelanggan dapat membeli produk yang disesuaikan
dari lokasi mana pun. Tidak adanya batasan atau hierarki yang kaku dalam organisasi seharusnya
mengarah pada perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih
besar.
Organisasi virtual juga dapat dilihat sebagai cara untuk mengubah organisasi yang ada. Malcolm
Warner telah mendefinisikan organisasi virtual, dalam konteks ini, sebagai berikut:
Sederhananya, ini adalah bentuk organisasi yang memungkinkan perusahaan untuk mengurangi
aset fisik mereka (kantor pusat besar, pabrik terpusat dan sebagainya), dengan mengandalkan unit
kecil terdesentralisasi yang dihubungkan oleh jaringan komunikasi yang kuat. Dengan kata lain,
kendala fisik yang lama dari pabrik dan gedung perkantoran diruntuhkan, dan kegiatan koordinasi
dan kontrol, yang dulunya dilakukan secara tatap muka, kini ditangani dari jarak jauh 'over the wire'.
(Warner, 2001)
Dia menyarankan agar perusahaan bereksperimen dengan karakteristik yang berbeda dari organisasi
virtual, termasuk:
- Kurangnya struktur fisik: organisasi virtual memiliki sedikit atau tidak ada keberadaan fisik.
- Ketergantungan pada pengetahuan: kurangnya fasilitas fisik dan kontak berarti bahwa pengetahuan adalah
kekuatan pendorong utama dari organisasi virtual.
- Penggunaan teknologi komunikasi: karena itu organisasi virtual cenderung
mengandalkan teknologi informasi.
- Pekerjaan seluler: ketergantungan pada teknologi komunikasi berarti bahwa kantor atau pabrik
tradisional bukan lagi satu-satunya tempat di mana pekerjaan dilakukan.
- Tanpa batas dan inklusif: perusahaan virtual cenderung memiliki batasan yang kabur.
- Fleksibel dan responsif: organisasi virtual dapat disatukan dengan cepat dari elemen yang berbeda,
digunakan untuk mencapai tujuan bisnis tertentu dan kemudian dibongkar lagi.
Sudut pandang alternatif tentang fitur organisasi virtual (Krautdkk., 1998) adalah:
1 Proses melampaui batas-batas satu perusahaan dan tidak dikendalikan oleh
hierarki organisasi tunggal.
2 Proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat pada waktu yang berbeda.
3 Pihak-pihak yang terlibat dalam produksi satu produk seringkali tersebar secara geografis.
4 Koordinasi sangat bergantung pada telekomunikasi dan jaringan data.
Di sini, semua perusahaan cenderung memiliki beberapa elemen organisasi virtual. Ketika karakteristik
ini meningkat, ini dikenal sebagaivirtualisasi. Malonedkk.(1987) berpendapat bahwa kehadiran jaringan
elektronik cenderung mengarah pada virtualisasi karena tata kelola dan koordinasi transaksi bisnis
dapat dilakukan secara efektif dengan biaya yang lebih rendah.
Studi kasus mini 6.1 tentang jam tangan Pebble dan penelitian PwC (2013) di akhir bab ini
memberikan contoh lebih lanjut tentang virtualisasi melalui outsourcing.
n
Sebagai bagian dari definisi strategi untuk bisnis digital, manajer akan mempertimbangkan bagaimana struktur
rantai pasokan dapat dimodifikasi. Ini adalah pilihan utama yang telah ada selama bertahun-tahun tetapi
teknologi Internet menyediakan enabler yang lebih efisien dan komunikasi berbiaya lebih rendah.

Integrasi vertikal
Sejauh mana kegiatan
rantai pasokan
dilakukan dan
dikendalikan dalam
organisasi.
Integrasi virtual
Sebagian besar kegiatan
rantai pasokan adalah
dilakukan dan dikendalikan
di luar organisasi oleh pihak
ketiga.
Bab 6Manajemen rantai persediaan 273
Pilihan manajemen rantai pasokan dapat dilihat sebagai kontinum antara kontrol internal
('integrasi vertikal') dan kontrol eksternal melalui outsourcing ('integrasi maya'). Situasi
antara kadang-kadang disebut sebagai 'disintegrasi vertikal' atau 'disaggregasi rantai
pasokan'. Kontinum ini diilustrasikan pada Gambar 6.10.
Ada kecenderungan umum selama paruh kedua abad kedua puluh dari integrasi vertikal melalui
disintegrasi vertikal ke integrasi virtual. Dalam industri manufaktur mobil secara tradisional pabrik mobil
akan berlokasi dekat dengan pabrik baja sehingga inputnya adalah bahan mentah, dengan mobil jadi
sebagai outputnya. Komponen lain dari mobil juga akan diproduksi oleh perusahaan dan aktivitas rantai
nilai lainnya seperti pemasaran sebagian besar akan dilakukan di rumah. Telah ada langkah bertahap
untuk mendapatkan lebih banyak komponen seperti lampu, pelapis dan trim dan bahkan mesin ke pihak
ketiga. Kegiatan pemasaran sekarang sebagian besar diserahkan kepada agen pemasaran. Contoh lain
adalah pembelian oleh perusahaan farmasi pengelola manfaat apotek (perusahaan yang mengelola
distribusi obat dengan skema kesehatan swasta dan perusahaan). Dengan mengakuisisi perusahaan-
perusahaan ini yang merupakan bagian dari rantai pasokan hilir perusahaan farmasi, tujuannya adalah
untuk 'mendekatkan diri dengan pelanggan' sementara pada saat yang sama mengendalikan distribusi
obat-obatan perusahaan sendiri dengan baik.
Hayes dan Wheelwright (1994) memberikan kerangka kerja yang berguna yang merangkum pilihan
untuk strategi integrasi vertikal organisasi. Tiga keputusan utama adalah:
1 Arah ekspansi apa pun.Haruskah perusahaan bertujuan untuk mengarahkan kepemilikan
pada rantai pasokan hulu atau hilir? Perusahaan farmasi tersebut di atas telah memutuskan
untuk membeli ke bagian hilir dari jaringan pasokan (integrasi vertikal hilir). Ini kadang-
kadang disebut sebagai langkah strategis ofensif karena memungkinkan perusahaan untuk
meningkatkan kekuatannya sehubungan dengan pelanggan. Atau, jika perusahaan farmasi
membeli laboratorium penelitian lain, ini akan menjadi integrasi vertikal yang diarahkan ke
hulu yang secara strategis bersifat defensif.
2 Luasnya integrasi vertikal.Seberapa jauh perusahaan harus melakukan integrasi vertikal
hilir atau hulu? Awalnya produsen mobil memiliki tingkat integrasi vertikal yang tinggi, tetapi
baru-baru ini mereka telah berpindah dari rentang proses yang luas ke rentang proses yang
sempit.
Vertikal Disintegrasi vertikal Maya
integrasi (disagregasi) integrasi
Karakteristik: Karakteristik: Karakteristik:
• Mayoritas • Pindah ke • Ketergantungan total pada
pembuatan di rumah outsourcing pihak ketiga terkait
• Hubungan jauh • Jaringan • Hubungan dekat
dengan pemasok pemasok dengan pemasok
Aplikasi: Aplikasi: Aplikasi:
• Khusus atau • Pengurangan biaya • Pasar cepat
hak milik dan fokus pada penetrasi
produksi kemampuan utama (pendekatan dot-com)
Ciri-ciri integrasi vertikal, disintegrasi vertikal, dan integrasi
Gambar 6.10
virtual
274 Bagian 2Strategi dan aplikasi

3 Keseimbangan antara tahapan yang terintegrasi secara vertikal.Sejauh mana setiap

tahap rantai pasokan berfokus pada mendukung rantai pasokan langsung? Misalnya, jika
pemasok ke pabrikan motor juga memproduksi komponen untuk industri lain, ini akan
menjadi situasi yang tidak seimbang.

Menggabungkan konsep-konsep ini, kita dapat merujuk ke perusahaan

Debat 6.2
B2B yang khas (Gambar 6.5). Jika memiliki sebagian besar elemen hulu
Integrasi virtual dan outsourcing dan hilir dari rantai pasokan dan setiap elemen difokuskan untuk
proses inti mendukung kegiatan perusahaan B2B, strateginya adalah mengikuti
'Keberhasilan perusahaan seperti Dell dalam arah hulu dan hilir integrasi vertikal dengan rentang proses yang luas
mengalihdayakan proses bisnis inti dan dalam
dan tingkat keseimbangan yang tinggi. Atau, jika strategi diubah untuk
integrasi virtual menunjukkan bahwa semua
perusahaan perlu mengadopsi model ini agar fokus pada kompetensi inti dapat dikatakan memiliki rentang proses
dapat bersaing.' yang sempit.
Lalu, bagaimana komunikasi elektronik dapat mendukung
strategi ini? Melalui peningkatan aliran informasi antara
Dalam rantai pasokan, strategi rentang proses yang lebih sempit dapat didukung oleh e-
commerce. Namun, ini bergantung pada semua anggota rantai pasokan yang diaktifkan.
Perusahaan melakukan strategi ofensif atau defensif akan berada dalam posisi yang lebih baik
untuk menetapkan adopsi e-commerce, dan meningkatkan efisiensi keseluruhan rantai pasokan.
Seperti yang kita lihat dalam Studi Kasus 6.1, perusahaan seperti Shell membantu mengefektifkan
rantai pasokan dengan berbagi informasi dalam databasenya sendiri dengan pelanggan untuk
meningkatkan efisiensi rantai pasokan.
Contoh kami selanjutnya dalam pembuatan komputer pribadi juga menggambarkan konsep dua
produk rantai pasokan yang berbeda. Selesaikan Kegiatan 6.2 untuk meninjau manfaat dari setiap
pendekatan.

Kegiatan 6.2 Model rantai pasokan dalam pembuatan komputer pribadi

Aktivitas

1 Tinjau pendekatan kedua perusahaan yang digambarkan di bawah ini. Mana yang cenderung
integrasi vertikal dan mana yang cenderung integrasi virtual?

2 Buatlah tabel yang merangkum keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan. Menurut
Anda pendekatan mana yang lebih baik?

3 Bagaimana sistem informasi dapat memfasilitasi setiap pendekatan?

Pendekatan 1 IBM selama tahun 1980-an dan awal 1990-an

Pembuatan banyak komponen oleh pabrik IBM di lokasi yang berbeda termasuk
prosesor IBM, hard disk IBM, casing IBM dan monitor IBM dan bahkan mouse IBM.
Distribusi ke perusahaan oleh logistik IBM.

Pendekatan 2 Dell selama 1990-an dan 2000-an

Pembuatan semua komponen oleh pihak ketiga di lokasi yang berbeda termasuk prosesor Intel,
hard disk Seagate, monitor Sony, dan mouse Microsoft. Perakitan beberapa komponen dalam
produk akhir oleh pihak ketiga, misalnya menambahkan monitor yang sesuai ke unit sistem untuk
setiap pesanan.

Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan diwww.pearsoned.co.uk/chaffey


Menggunakan bisnis digital untuk merestrukturisasi rantai pasokan
Pasokan informasi
rantai
Sebuah informasi sentris
pandangan rantai pasokan
yang membahas
organisasi dan
tantangan teknologi untuk
mencapai teknologi‑ rantai
pasokan yang memungkinkan
efisiensi manajemen
dan efektivitas.
Informasi
asimetri
Informasi yang tidak sempurna
berbagi antara
anggota rantai pasokan
yang meningkat
ketidakpastian tentang
permintaan dan harga.
Bab 6Manajemen rantai persediaan 275
di
Menggunakan komunikasi digital untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan bergantung pada
pertukaran dan pembagian informasi yang efektif. Tantangan untuk mencapai format data standar dan
pertukaran data telah memunculkan studi tentang optimasirantai pasokan informasi(ISC) seperti yang
disarankan oleh Marinos (2005) dan Sun dan Yen (2005). Berbarisdkk. (2007) menggambarkan ISC
sebagai:
pandangan yang berpusat pada informasi dari rantai pasokan fisik dan virtual di mana setiap entitas
menambahkan nilai ke rantai dengan memberikan informasi yang tepat kepada entitas yang tepat pada
waktu yang tepat dengan cara yang aman. ISC menciptakan nilai bagi entitas yang berkolaborasi dengan
mengumpulkan, mengatur, memilih, mensintesis, dan mendistribusikan informasi. Tantangan untuk
mengembangkan ISC muncul dari perspektif organisasi dan teknologi. Kelincahan dan fleksibilitas dalam
proses bisnis internal dan antar organisasi diperlukan untuk mendapatkan keuntungan dari investasi
teknologi di ISC.
Definisi ini menunjukkan ruang lingkup dan tantangan pengelolaan ISC. Penelitian oleh Legner dan
Schemm (2008) menyarankan dua jenis berbagi informasi dan masalah koordinasi yang berbeda dalam
industri ritel dan barang konsumsi: (1) arus informasi transaksional yang memungkinkan untuk
mengkoordinasikan permintaan fisik dan rantai pasokan (sinyal permintaan, perkiraan , pesanan,
pengiriman, pemberitahuan, atau faktur), dan (2) aliran informasi kontekstual yang memastikan bahwa
pengecer dan produsen menafsirkan data dengan cara yang sama. Mereka menjelaskan bahwa masalah
yang sudah mapan adalah 'bullwhip effect' atauasimetri informasiyang menghasilkan penguatan sinyal
permintaan dan fluktuasi tingkat persediaan di sepanjang rantai pasokan. Konsep ECR yang
diperkenalkan sebelumnya dalam bab ini merupakan upaya untuk mengurangi asimetri informasi.
Meskipun asimetri informasi dapat dikurangi melalui penggunaan teknologi, hambatan teknis seperti
kurangnya standar, keahlian atau biaya implementasi akan mencegahnya. Masalah organisasi seperti
tingkat kepercayaan mitra rantai pasokan dan keunggulan kompetitif yang mungkin dihasilkan dari
menjaga informasi sama pentingnya.
Pada bagian ini kami meninjau upaya untuk mengoptimalkan ISC dan menjelaskan manfaat
penerapan teknologi dukungan ISC. Kami kemudian mempertimbangkan bagaimana perusahaan dapat
menggunakan teknologi untuk mendukung pengelolaan rantai pasokan hulu dan hilir.
Opsi dan standar teknologi untuk
manajemen rantai pasokan
Beberapa opsi dan standar transfer data yang memungkinkan e‑SCM diperkenalkan di
Bab 3. Ini termasuk:
- EDI yang merupakan metode pertukaran pesanan, catatan pengiriman, dan faktur yang mapan dan
relatif sederhana.
- Transfer data berbasis XML‑ atau XML‑EDI memungkinkan transfer data satu-ke-banyak yang lebih
canggih seperti permintaan pesanan yang dikirimkan ke pemasok potensial.
- Middleware atau perangkat lunak yang digunakan untuk mengintegrasikan atau menerjemahkan permintaan dari sistem
eksternal secara real time sehingga dapat dipahami oleh sistem internal dan peristiwa tindak lanjut akan dipicu.
- Pesanan email manual atau pembelian online melalui toko e-commerce berbasis web tradisional
untuk B2B.
Mekanisme ini memungkinkan data untuk ditransfer ke pemasok dari klien menggunakan sistem perencanaan
sumber daya perusahaan (ERP) yang mencakup modul perencanaan kebutuhan bahan yang digunakan untuk
memodelkan permintaan produk di masa mendatang, membuat daftar bahan dari komponen yang relevan
yang diperlukan untuk memproduksi produk dan kemudian memesan mereka.
276 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Peningkatan popularitas Software as a Service (SaaS, lihat Bab 3) aplikasi web telah mendukung
pertumbuhan sistem e‑SCM seperti yang ditunjukkan oleh studi kasus Mini 6.3. (Dalam Bab 3 kita
membahas beberapa keuntungan dan kerugian dari SaaS dan khususnya keputusan tunggal atau
multi-penyewa.)

Studi Kasus Mini 6.3 E2open berkembang melalui e‑SCM sebagai SaaS

E2open (Gambar 6.11) adalah penyedia terkemuka solusi rantai nilai multi-perusahaan yang disampaikan sesuai
permintaan sebagai proses bisnis yang berjalan dalam model bayar-as-you-go. Manfaat E2open menurut perusahaan
antara lain 'visibilitas ujung-ke-ujung, kolaborasi, dan responsivitas melalui jaringan nilai global dengan waktu-ke-nilai
yang lebih cepat, total biaya kepemilikan yang lebih rendah, peta jalan nilai yang berkelanjutan, dan integrasi yang lebih
mudah antara aplikasi perusahaan internal dan mitra dagang, termasuk pemasok, pelanggan, distributor dan penyedia
logistik'.Lebih dari 45.000 perusahaan di seluruh dunia saat ini menggunakan E2open yang menawarkan pilihan sewa
tunggal atau multi sewa.
Perusahaan yang menggunakan E2open untuk mendukung manajemen rantai pasokan termasuk Boeing
Company, Celestica, Cisco Systems, Flextronics, Hitachi, IBM, LG Electronics, LSI, Matsushita Electric Industrial
(Panasonic), Motorola, Seagate Technology, Spansion, Vodafone, Wistron, dan YRC Worldwide .

E2 terbuka
Gambar 6.11
Sumber: www.e2open.com.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 277

Tingkat adopsi aplikasi bisnis digital

Seberapa populer teknologi bisnis digital untuk manajemen rantai pasokan? Laporan Masyarakat
Informasi Komisi Eropa (European Commission, 2008) menunjukkan bahwa mayoritas bisnis yang
disurvei memiliki akses Internet; proporsi yang secara aktif membeli, menjual, atau berbagi
informasi dengan mitra secara online jauh lebih rendah.
Pada tahun 2006, Inggris meluncurkan Rute Pemasok ke Portal Pemerintah (www.supply2.gov. inggris)
sebagai bagian dari inisiatif e-government; ini adalah pasar online untuk pengadaan sektor publik senilai
kurang dari £100.000. Pengguna terdaftar dapat menerima peringatan email harian tentang kontrak
yang sesuai untuk mereka, mencari kontrak online dan memposting rincian penawaran mereka.
Layanan ini tidak lagi tersedia, menunjukkan kesulitan dalam mendorong dan mempertahankan adopsi
jenis layanan pengadaan ini.
Sebuah laporan Uni Eropa (European Commission, 2008) juga menunjukkan tingkat adopsi
yang sangat rendah dari berbagai jenis aplikasi bisnis digital. Gambar 6.12 menunjukkan
popularitas berbagai aplikasi bisnis digital. Terlepas dari manfaat aplikasi ini, adopsi sangat
rendah, terutama di antara perusahaan kecil yang menggunakan sistem manual.

Manfaat manajemen rantai pasokan elektronik

Mengingat relatif kurangnya adopsi e‑SCM, khususnya di UKM, peluang mana yang terlewatkan
yang tersedia untuk pengadopsi? Penelitian IDC (2004) mengenai tantangan yang dihadapi
produsen di satu sektor (manufaktur komponen elektronik) menunjukkan bahwa tantangan
utama mereka (bernilai 5) adalah:

- Kurangi waktu pemesanan‑ke‑pengiriman (4.3).

- Mengurangi biaya produksi (4.1).
- Kelola inventaris dengan lebih efektif (4.0).
- Meningkatkan perkiraan permintaan (3.9).
- Mengurangi waktu untuk memperkenalkan produk baru (3.7).
- Meningkatkan operasi purna jual/pasca-penjualan (3.2).

CRM Analitis

sistem ERP

Tanda tangan digital

Menerima e-faktur

Sistem operasi sumber terbuka

Mengirim e-faktur

Protokol aman untuk pesanan internet

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

% perusahaan perusahaan yang terdiri dari % angkatan kerja

Popularitas aplikasi bisnis digital yang berbeda di Eropa sesuai dengan

Gambar 6.12 ukuran perusahaan
Sumber: Komisi Eropa (2008).
 278 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Manfaat khas sehubungan dengan perusahaan B2B meliputi:

1 Peningkatan efisiensi proses individu.Jika perusahaan B2B mengadopsi e-procurement, ini akan menghasilkan
waktu siklus yang lebih cepat dan biaya per pesanan yang lebih rendah (seperti yang dijelaskan dalam Bab 7).
Manfaat: pengurangan waktu siklus dan biaya per pesanan (seperti yang dijelaskan dalam Bab 7).
2 Mengurangi kompleksitas rantai pasokan.Ini adalah proses disintermediasi sebagaimana
dimaksud dalam Bab 2. Di sini perusahaan B2B akan menawarkan fasilitas untuk menjual langsung
dari situs e-commerce daripada melalui distributor atau pengecer.
Manfaat: pengurangan biaya saluran distribusi dan penjualan.
3 Peningkatan integrasi data antar elemen rantai pasokan.Perusahaan B2B dapat berbagi
informasi dengan pemasoknya tentang permintaan produknya untuk mengoptimalkan proses
pasokan. Studi kasus 6.2 pada strategi ritel multichannel Argos menunjukkan pertumbuhan
penjualan online yang dapat dicapai melalui integrasi sistem dan data yang baik. Manfaat:
pengurangan biaya pemrosesan kertas.
4 Mengurangi biaya melalui outsourcing.Perusahaan dapat melakukan outsourcing atau menggunakan integrasi
virtual untuk mentransfer aset dan biaya seperti biaya penyimpanan persediaan ke perusahaan pihak ketiga.
Manfaat: menurunkan biaya melalui persaingan harga dan mengurangi pengeluaran untuk kapasitas produksi dan
kapasitas penyimpanan.
5 Inovasi.E‑SCM harus memungkinkan untuk lebih fleksibel dalam memberikan berbagai produk
yang lebih beragam dan untuk mengurangi waktu ke pasar.

Manfaat: daya tanggap pelanggan yang lebih baik.

Studi Kasus 6.2 Argos menggunakan e‑manajemen rantai pasokan untuk meningkatkan kenyamanan pelanggan

Pengecer Argos adalah pendukung utama penggunaan manajemen
rantai pasokan untuk meningkatkan penjualan multisaluran. Website
transaksi Argos diluncurkan pada tahun 2000 ketika mereka menjadi
pionir dalam mengimplementasikan layanan reservasi. Penjualan telah
tumbuh secara signifikan sejak diluncurkan lebih dari 10 tahun yang lalu.
Menurut E‑consultancy (2010), penjualan multisaluran untuk
Argos mencapai £1,9 miliar pada tahun 2009. Fitur 'Periksa dan
Cadangan', yang memungkinkan pengunjung untuk memeriksa
ketersediaan toko dan kemudian memesan dari toko tertentu untuk
pengambilan selanjutnya, bertanggung jawab sebesar 22% dari
total penjualan pengecer di tahun 2009, tumbuh sebesar 36%.
Penjualan internet menyumbang 32% dari semua penjualan.
Beberapa fitur sistem yang mengandalkan integrasi situs web
dengan sistem logistik yang berbeda lebih unggul dari pesaing.
Misalnya, informasi ketersediaan stok waktu nyata ditampilkan dan
sementara beberapa pengecer membuat pelanggan menunggu
beberapa hari untuk pengambilan di toko, barang yang dipesan di
situs web Argos dapat langsung diambil.
David Tarbuck adalah kepala ritel multisaluran di Argos. Dia
menjelaskan pendekatan yang digunakan Argos untuk pemenuhannya:
Cara Argos dibangun unik di pasar Inggris, dan ini
memudahkan kami untuk menerapkan Check & Reserve.
Karena pelanggan berada di depan toko, dan stok disimpan
di belakang, kami memiliki gambaran yang jelas tentang
tingkat stok di toko kami. Ini berarti kami dapat yakin
bahwa, jika kami menanyakan sistem kami tentang tingkat
stok di toko mana pun, informasi ini akan akurat.
Check & Reserve mendapatkan adopsi langsung dengan
pelanggan, dan ini telah meningkat selama dua atau tiga tahun
terakhir, dengan saluran ini tumbuh sebesar 36% untuk tahun
kedua berturut-turut. Orang-orang telah mengetahuinya, dan
menghargai kemudahan untuk dapat memeriksa sebelum
mereka meninggalkan rumah dan menyelamatkan diri dari
perjalanan yang sia-sia. Sementara model kami telah
ditingkatkan selama sepuluh tahun terakhir, pengecer lain
memiliki proses yang lebih sulit dan mahal untuk menerapkan
layanan semacam ini.
Manfaat lebih lanjut bagi pengecer multisaluran seperti Argos
adalah mereka dapat memperluas jangkauan produk yang tersedia
bagi pembeli dengan menyediakan rentang yang lebih luas di situs
web mereka, dan Argos berencana untuk menambah 10.000 produk
khusus online pada tahun 2010. Argos juga menyediakan kios
layanan di dalam toko untuk membantu pelanggan mengatur
pengiriman ke rumah.
Mobile commerce menawarkan lebih banyak pilihan pesanan untuk
pelanggan Argos. Pada tahun 2010, Argos meluncurkan aplikasi iPhone
pertamanya, sebagai tanggapan atas peningkatan 600% lalu lintas ke
Argos. co.uk dari perangkat seluler. Pada bulan Desember 2009, Argos
memiliki 750.000 kunjungan dari iPhone dan iPod, menunjukkan
permintaan untuk layanan semacam itu.
Aplikasi iPhone awalnya meminta Anda untuk mengatur toko
rumah Anda untuk membuat reservasi berikutnya lebih lancar.
Aplikasi ini juga dapat menemukan toko lokal melalui GPS, atau
dengan memasukkan nama kota atau kode pos. Hasil toko lokal
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 279

ditampilkan melalui Google Maps, dan detail diberikan pada saluran, ini semua tentang berbicara dengan pelanggan dan bekerja dengan mereka

jam buka, serta petunjuk arah mengemudi, dan opsi untuk dengan cara apa pun yang mereka inginkan untuk berinteraksi dengan kami.

menetapkan ini sebagai toko Anda. Anda kemudian dapat

Tarbuck percaya bahwa struktur dan fokus tim juga
menggunakan ikon pencarian untuk mencari stok yang
penting untuk kesuksesan. Dia berkata:
disimpan di toko itu. Pemeriksa stok bekerja seperti mesin di
toko Argos. Setiap halaman produk dilengkapi dengan
beberapa informasi ulasan terperinci, yang membuat aplikasi
ini sangat berguna bagi orang-orang untuk melakukan riset
produk tambahan saat berada di toko. Setelah produk dipilih,
proses reservasi menjadi mudah.
Argos terkenal dengan katalog, yang juga merupakan bagian
dari strategi multisaluran ritel karena produk unggulan dapat
mendorong pembelian baik di dalam toko maupun di web. Argos
merilis dua katalog setiap tahun, masing-masing dengan jumlah
cetakan 18 juta. David Tarbuck menjelaskan bagaimana katalog
cocok dengan strategi multichannel bekerja:
Kami memiliki banyak orang yang memiliki katalog kami
di lounge mereka, di meja kopi mereka, dan ini memberi
kami kehadiran di rumah orang.
Katalog sering menjadi titik awal bagi pelanggan yang
berbelanja dengan Argos, mereka akan membolak-balik katalog,
atau menelusuri situs web pada saat yang bersamaan.
Kami memiliki lebih dari 11.000 produk online yang tidak ada
dalam katalog, jadi orang akan datang online untuk memeriksa
ini dan untuk penawaran terbaru, jadi katalog digunakan
bersama dengan saluran lain. Dengan katalog atau lainnya
Kami memiliki tim multisaluran, dan saya mengepalai
tim pengembangan dan pengoperasian situs web,
mengawasi strategi online.
Kami memiliki tim e-niaga, pemasaran, dan
komersial yang menanggapi sisi perdagangan bisnis,
dan memastikan berbagai kampanye promosi
digabungkan, dan ada konsistensi di seluruh saluran.
Kami telah memiliki tim mandiri yang berfokus pada
Internet selama sepuluh tahun terakhir, dan tim yang
berdedikasi ini sangat terkait erat dengan pemasaran
dan bidang bisnis lainnya.
Pertanyaan
1 Jelaskan bagaimana Argos menggunakan manajemen
rantai pasokan untuk meningkatkan proposisi bagi
pelanggannya. 2Menurut Anda apa faktor yang memiliki
membuat Argos sukses dalam strategi ritel
multisalurannya?

Fleksibilitas dalam beradaptasi dengan kebutuhan bisnis baru adalah kemampuan utama sistem e-SCM.
Misalnya, pada tahun 2006, pemasok dan integrator sistem bisnis digital SAP (www.sap.com) menjelaskan
tiga kemampuan utama dari solusi SCM-nya sebagai:

- Sinkronisasi penawaran dengan permintaan-Menyeimbangkan proses perencanaan jaringan push dan pull. Mengisi
kembali persediaan dan melaksanakan produksi berdasarkan permintaan aktual.
- Rasakan dan tanggapi dengan jaringan rantai pasokan yang adaptif-Mendorong proses distribusi,
transportasi, dan logistik yang terintegrasi dengan proses perencanaan waktu nyata.
- Memberikan visibilitas, kolaborasi, dan analitik di seluruh jaringan-Pantau dan analisis rantai pasokan
Anda yang diperluas.

Sumber: www.sap.com/solutions/business‑suite/scm (tidak tersedia lagi).

Perspektif alternatif adalah melihat manfaat yang dapat diberikan teknologi kepada pelanggan di
akhir rantai pasokan. Untuk perusahaan B2B ini dapat mencakup:

- Peningkatan kenyamanan melalui pemesanan 24 jam sehari, 7 hari seminggu, 365 hari setahun.
- Peningkatan pilihan pemasok yang mengarah ke biaya yang lebih rendah.

- Waktu tunggu yang lebih cepat dan biaya yang lebih rendah melalui pengurangan penyimpanan persediaan.

- Fasilitas untuk menyesuaikan produk dengan lebih mudah.

- Peningkatan informasi tentang produk dan transaksi.

Ada dua alternatif, implikasi kontradiktif dari rantai pasokan menjadi jaringan yang dimediasi
secara elektronik. Malonedkk. (1987) dan Steinfielddkk. (1996) menyarankan bahwa jaringan dapat
mendorong pasar elektronik yang dicirikan oleh lebih banyaktdk kekalhubungan. Dengan kata
lain, karena lebih mudah untuk membentuk hubungan yang dimediasi secara elektronik, itu
 280 Bagian 2Strategi dan aplikasi
Frekuensi radio
identifikasi (RFID)
Berbasis mikrocip
tag elektronik digunakan
untuk memantau apa pun
yang dilampirkan, baik
benda mati
produk atau animasi
(rakyat).
Internet dari
Sesuatu
Objek itu unik
diidentifikasi dan ditandai
melalui teknologi
seperti RFID dan dapat
diakses melalui
Alamat seperti internet.
Mesin-ke-
mesin (M2M)
aplikasi
Objek itu unik
diidentifikasi dan ditandai
melalui teknologi
seperti RFID dan dapat
diakses melalui
Alamat seperti internet.
juga lebih mudah bagi pelanggan untuk memecahkannya dan memilih pemasok lain. Berlawanan
dengan ini adalah saran bahwa jaringan elektronik dapatmenguncipelanggan ke pemasok tertentu
karena biaya overhead atau risiko berpindah ke pemasok lain.
Konsepsi bahwa pengenalan Internet akan cenderung mengarah pada hubungan yang lebih singkat
mungkin belum terbukti karena lebih banyak perantara berkembang dan ini menjadi cara pembelian
yang dapat diterima. Namun, ulasan oleh Steinfielddkk. (1996) tampaknya menunjukkan bahwa EDI dan
Internet cenderung memperkuat hubungan yang ada. Selanjutnya, penelitian menunjukkan bahwa
penggunaan jaringan untuk membeli sebenarnya dapat mengurangi hasil seperti kualitas, efisiensi dan
kepuasan dengan pemasok. Jika temuan Steinfielddkk. (1996) dikonfirmasi dalam prakteknya, maka ini
menimbulkan keraguan masa depan banyak pasar B2B (Bab 7, hal. 314). Hubungan pribadi antara
anggota unit pembelian dan pemasok tampaknya masih penting.
Manajemen rantai pasokan hulu yang didukung IS
Kegiatan utama dari manajemen rantai pasokan hulu adalah pengadaan dan logistik hulu.
Cara di mana sistem informasi dapat digunakan untuk mendukung pengadaan dalam bisnis
digital sangat penting sehingga seluruh bab dikhususkan untuk ini (Bab 7). Namun, dalam
bab ini kita melihat beberapa contoh bagaimana teknologi digunakan untuk meningkatkan
manajemen rantai pasokan hulu.
Banyak pengecer grosir telah berada di garis depan dalam menggunakan teknologi untuk mengelola
rantai pasokan hulu mereka. Misalnya, Tesco membuat Tesco Information Exchange dan pengecer
Inggris lainnya telah mengembangkan layanan seperti 'Sainsbury Information Direct' dan 'Safeway
Supplier Information Service'. Tesco Information Exchange (TIE) dikembangkan bersama dengan GE
Information Services (GEIS), dan merupakan solusi ekstranet yang memungkinkan Tesco dan
pemasoknya untuk secara kolaboratif bertukar informasi perdagangan. TIE terhubung ke sistem kunci
Tesco untuk memberi pemasok akses ke informasi yang relevan dan terkini seperti data titik penjualan
elektronik (EPOS), untuk melacak penjualan dan mengakses direktori telepon/surat internal, sehingga
pemasok dapat dengan cepat menemukan orang yang tepat untuk diajak bicara.
RFID dan Internet of Things
RFIDtag adalah inovasi yang relatif baru dalam e‑SCM yang sudah banyak digunakan untuk tujuan
logistik. Mereka dapat dilampirkan ke item produk individu di gudang atau di lokasi ritel. Dengan
teknologi pembaca RFID yang tepat, mereka kemudian dapat digunakan untuk menilai tingkat
stok. Dengan kemungkinan pembaca RFID terhubung ke sistem untuk mengunggah lokasi dan
status item ke Internet, pendekatan ini disebut sebagaiInternet Hal, meskipun istilah ini awalnya
diusulkan pada tahun 1999. Inovasi terus berlanjut, dengan perusahaan perangkat lunak seperti
Thingworx.com dan layanan perangkat keras nirkabel seperti KORE berkolaborasi
untuk mengembangkan apa yang dikenal sebagaiAplikasi Machine-to-Machine (M2M). Berdasarkan
ThingWorx (2013), di sektor ponsel, sebuah solusi akan memungkinkan perusahaan untuk memesan dan mengelola
inventaris SIM dengan lebih mudah dan mengakses data tentang lokasi perangkat dan sesi data terakhir. Untuk
pelanggan, mereka akan dapat membuat tagihan khusus dan menggunakan lebih banyak layanan berbasis lokasi.
Pendekatan ini sudah digunakan dalam sistem sederhana seperti mesin penjual otomatis di mana data
dipertukarkan dengan pembaca tentang ketersediaan stok. Di rumah masa depan, peralatan dan perangkat
akan ditempatkan dan diaktifkan menggunakan pendekatan serupa.
RFID masih dalam tahap yang relatif awal adopsi, dengan PMP (2008) melaporkan bahwa hanya 3% dari perusahaan
Inggris yang menggunakan RFID secara ekstensif sementara 19% menyebarkannya di beberapa daerah. 3% lebih lanjut
hanya menggunakannya jika diamanatkan oleh pelanggan mereka, sementara 16% berencana untuk menggunakannya
di beberapa area. Kerugian utama dari teknologi RFID masih dilihat dari biayanya, yang dikutip oleh 42% responden PMP
(2008), sementara kurangnya standar teknologi disebutkan oleh 32% dan kurangnya pemahaman atau ketidakpercayaan
konsumen sebesar 23%.
Fisher (1997) membuat perbedaan antara dua strategi yang dapat diikuti oleh produsen
menurut jenis produk dan sifat permintaannya. Untuk produk fungsional, terutama yang
permintaannya mudah diprediksi, produk tidak perlu sering dimodifikasi untuk menanggapi
permintaan konsumen. Di sini implikasinya adalah bahwa rantai pasokan
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 281

harus diarahkan pada pengurangan biaya dan efisiensi. Untuk produk yang lebih kompleks, termasuk yang
permintaannya kurang dapat diprediksi, Fisher (1997) memberikan contoh dua produk yang kontras, pakaian ski
dari Sport Obermayer dan sup dari Campbell. Setiap tahun, 95% produk Sport Obermayer adalah desain baru
dan perkiraan permintaan mungkin salah lebih dari 200%. Sebaliknya, 95% produk Campbell serupa setiap
tahun, dengan tingkat permintaan yang dapat diprediksi. Tanggapan strategis untuk produk ini adalah untuk
mengembangkan rantai pasokan yang efisien secara fisik dalam kasus sebelumnya dan rantai pasokan yang
responsif terhadap pasar dalam kasus terakhir.
Di perusahaan seperti Campbell, penghematan biaya terbesar dimungkinkan dengan meninjau struktur
rantai pasokan secara keseluruhan. Pada tahun 1991 perusahaan mengoperasionalkan apa yang disebut
sebagai 'program pengisian terus menerus'. Ini mengatur hubungan EDI dengan pengecer besar dan setiap
pagi pengecer secara elektronik menginformasikan Campbell tentang permintaan mereka untuk semua produk.
Campbell kemudian menggunakan informasi ini untuk menentukan produk mana yang perlu diisi ulang. Truk
meninggalkan pabrik pengiriman Campbell dan kemudian tiba di pusat distribusi pengecer setiap hari.
Pendekatan ini mengurangi inventaris pengecer yang berpartisipasi dari sekitar empat minggu menjadi dua
minggu, dengan pengurangan biaya terkait. Ini setara dengan peningkatan 1% dalam penjualan. Ini tidak
terdengar seperti peningkatan besar, tetapi margin pengecer tipis, jadi ini berarti peningkatan besar dalam
profitabilitas pada lini produk ini. Masalah yang dihadapi Campbell adalah ketika mengadakan promosi harga,
hal ini dapat menghasilkan permintaan hingga lima kali lipat. Ini tidak dapat dipenuhi dalam skala waktu yang
singkat sehingga manufaktur dan pengecer harus bekerja sama dalam pembelian lanjutan untuk memenuhi
puncak permintaan ini.

Manajemen rantai pasokan hilir yang didukung IS

Kegiatan utama manajemen rantai pasokan hilir adalah logistik keluar dan pemenuhan.
Dalam konteks B2B, manfaat bagi pelanggan hilir, tentu saja, serupa dengan manfaat yang
diterima organisasi melalui otomatisasi rantai pasokan hulunya. Isu-isu ini dipertimbangkan
dari perspektif pemasaran di Bab 8 dan 9, tetapi dalam bab ini kami meninjau pentingnya
pemenuhan dalam mencapai kesuksesan e-commerce.
Kami juga menggunakan pasar ritel grosir untuk menggambarkan implikasi e-commerce untuk
pengelolaan rantai pasokan hilir. Tesco adalah salah satu pemimpin dalam menggunakan e-
commerce untuk manajemen rantai pasokan hilir. Rantai pasokan hilir Tesco melibatkan
penjualan langsung ke pelanggan, dengan kata lain menjalankan strategi disintermediasi (Bab 2,
hlm. 53) dengan mengurangi peran cabang-cabangnya. Dengan menjadi pengguna awal,
Tesco.com telah berkembang sebagai situs belanja online terbesar di dunia.

Manajemen logistik keluar

Pentingnya outbound logistics berkaitan dengan ekspektasi penawaran penjualan langsung

melalui website. Singkatnya, logistik sangat penting untuk memberikan janji layanan yang
ditetapkan di situs web.
Sudut pandang yang berbeda tentang pentingnya logistik dan bagaimana kaitannya
dengan laba diilustrasikan oleh kekayaan Amazon. Phillips (2000) melaporkan bahwa
mekanisme pemenuhan menambah biaya Amazon karena pengiriman terpisah, di
mana beberapa pengiriman barang diperlukan dari satu pesanan. Ini adalah masalah
khusus di AS, yang merupakan sumber dari 86% pendapatan Amazon. Di sini jarak
antar pusat populasi membutuhkan jaringan tujuh pusat distribusi untuk pengiriman.
Phillips (2000) menjelaskan bahwa kebutuhan untuk memenuhi satu pesanan dengan
mengirimkan barang dari beberapa lokasi meningkatkan biaya untuk ongkos kirim dan
tenaga kerja untuk merakit dan mengirimkan barang. Situasi alternatif untuk
menimbun semua pusat distribusi dengan setiap produk secara finansial menjadi
penghalang.
Indikasi skala tantangan bagi perusahaan distribusi untuk mengirimkan tepat waktu dan menyediakan
layanan untuk memungkinkan pelanggan melacak pengiriman produk yang dipesan secara online ditunjukkan
oleh studi kasus Mini 6.4.
282 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Studi Kasus Mini 6.4 Mengoptimalkan kinerja saluran penjualan online di 3

Suisses France

Didirikan pada tahun 1932 di Prancis, 3 Suisses awalnya menjalankan layanan pesanan melalui pos untuk pembuatan benang rajut
wol di pabrik pemintalan yang dimiliki oleh keluarga Toulemonde‑Destombes. 3 Suisses sejak itu telah menjadi salah satu
'pengecer jarak jauh' multi-saluran terkemuka di Prancis, yang menawarkan kepada pelanggan berbagai macam barang, termasuk
pakaian dan barang-barang rumah tangga, yang semuanya dapat dibeli melalui Internet, melalui pos, atau melalui telepon.
Setiap tahun, 3 Suisses mengirimkan lebih dari 5 juta kiriman kepada pelanggannya, yang mewakili total lebih dari 15
juta item individual. Memiliki kehadiran web sejak tahun 1996, bisnis online 3 Suisses telah mengalami pertumbuhan
eksponensial, dengan, 80% dari omsetnya sekarang dihasilkan secara online. Sistem rantai pasokan berpemilik yang
sebelumnya diandalkan oleh perusahaan tidak cukup terukur, tidak dapat memberikan visibilitas inventaris waktu nyata,
dan tidak menawarkan fleksibilitas yang diperlukan untuk menjalankan katalog dan operasi pemenuhan pesanan
perdagangan digital. Faktor ini digarisbawahi oleh strategi 3 Suisses untuk menjadi pemain murni dan menghentikan
katalog cetak di akhir tahun 2014.
Dalam konteks ini, Grup 3SI (perusahaan induk dari 3 Suisses) memutuskan untuk mengatur ulang aktivitasnya
dengan saling menggabungkan keahlian logistik merek dagang digitalnya, mensubsidi aktivitas ini dan menginvestasikan
lebih dari €250 juta untuk TI baru, proses logistik baru, peralatan dan pelatihan personel.
Dispeo, anak perusahaan Grup 3SI baru yang didedikasikan untuk rantai pasokan dan e‑fulfilment, sekarang bekerja
untuk merek in-house tetapi juga untuk pesaing perdagangan digital eksternal sebagai subkontraktor murni. Ini telah
dirancang khusus untuk memenuhi kebutuhan penting perdagangan digital kecepatan, keandalan, biaya, dan volume.
Di jantung sistem logistik Dispeo adalah pusat pemrosesan pesanan terbesar di Prancis untuk perusahaan
perdagangan digital, dibuka pada tahun 2013. Pusat ini mampu mengirimkan 8 item per detik, dan menyiapkan pesanan
hanya dalam dua jam, dengan 400.000 item dikirim setiap hari .

Tujuan SCM
Untuk mengoptimalkan kinerja saluran penjualan online, yang sekarang menghasilkan 80% dari pendapatan pengecer
multisaluran, 3 Suisses France menetapkan beberapa tujuan utama. Pertama, perusahaan ingin meningkatkan
ketersediaan produk dan akurasi persediaan, dan merasionalisasi proses persiapan pesanan. Kedua,

Gambar 6.13 Pusat Dispeo di Hem, Prancis.

 Bab 6Manajemen rantai persediaan 283

perusahaan perlu mendukung strategi penjualan multi-salurannya dengan meningkatkan kisaran unit penyimpanan stok
(SKU) dari 100.000 menjadi 150.000 produk individual, serta meningkatkan visibilitas inventaris. Akhirnya, 3 Suisses France
berusaha meningkatkan tingkat produktivitas dan mengurangi biaya operasional.
Dengan mengontrakkan logistik dan operasi pemenuhannya ke Dispeo, 3 Suisses telah berhasil membuat biaya-biaya
ini berubah-ubah dan mencapai tujuannya.

Implementasi pendekatan baru

Dispeo menerapkan solusi Manajemen Gudang dari Manhattan Associates untuk solusi Sistem Terbuka dan
Intelijen Rantai Pasokan di dua pusat distribusi di Prancis Utara, dengan luas lantai gabungan hampir 1,5 juta kaki
persegi dan total kapasitas penyimpanan lebih dari 1 juta ruang kotak.
Solusi ini diimplementasikan dalam tiga fase selama periode lima bulan. Implementasinya membutuhkan
perubahan menyeluruh dalam standar operasional prosedur (SOP) perusahaan dalam waktu yang sangat singkat.
Dispeo mengembangkan, dengan Manhattan Associates, program pelatihan yang terdefinisi dengan baik dan
pragmatis. Serangkaian lokakarya di mana Dispeo mereplikasi proses dari lantai gudang dan pengenalan zona
percontohan di dalam gudang di mana perusahaan akan melatih para manajer dan operator di lingkungan 'nyata'
memuncak dalam penyampaian lebih dari 13.000 jam pelatihan .

Hasil implementasi
Beberapa bulan setelah solusi go‑live, 3 Suisses France mencatat hasil nyata ini. Dispeo, dengan menggunakan solusi
Manhattan Associates dan sistem pemrosesan otomatis yang unik, membantu perusahaan mengalami peningkatan
produktivitas 50% dalam proses penerimaan inventaris, mencapai peningkatan yang signifikan dalam kualitas layanan
secara keseluruhan dan mendapatkan tampilan gudang dan inventaris keluar secara real-time . Tampilan real-time ini,
dilengkapi dengan prakiraan penjualan, memungkinkan 3 Suisses mengoptimalkan alokasi barang dagangan saat stok tiba
di gudang. Akibatnya, operasi pengambilan Dispeo menjadi lebih efisien dan tingkat pemenuhan pesanan telah meningkat,
mengurangi proporsi pesanan yang disiapkan secara tidak akurat ke tingkat yang rendah secara historis.
Selain itu, Dispeo mendapat manfaat dari peningkatan produktivitas dan juga mengurangi area gudang yang dibutuhkan untuk
memproses barang yang diterima hingga 50%, sehingga dapat memanfaatkan kapasitas yang ada dengan lebih baik. Dari penyimpanan
hingga zona transit aliran dan peralatan penyortiran, semuanya telah dirancang untuk pemrosesan yang cepat, andal, berkapasitas tinggi,
memungkinkan Dispeo memberikan solusi penting yang dipesan lebih dahulu bagi pelanggan perdagangan digitalnya.

Infrastruktur SI untuk manajemen rantai pasokan

Rantai pasokan Sistem informasi perlu menyampaikanvisibilitas rantai pasokanke berbagai pihak yang perlu mengakses
visibilitas informasi rantai pasokan suatu organisasi, baik itu karyawan, pemasok, penyedia layanan logistik, atau
Akses ke uptodate,
akurat, relevan
pelanggan. Pengguna harus dapat mempersonalisasi pandangan mereka tentang informasi sesuai
informasi tentang proses dengan kebutuhan mereka – pelanggan ingin melihat status pesanan mereka, pemasok ingin
rantai pasokan untuk
mengakses database organisasi untuk mengetahui kapan pelanggan mereka selanjutnya akan
pemangku kepentingan yang berbeda.

melakukan pemesanan besar. Keamanan juga penting – jika perusahaan memiliki penetapan harga yang
berbeda, perusahaan tidak ingin pelanggan melihat perbedaan harga.
Persyaratan untuk menyampaikan informasi rantai pasokan ini menyiratkan perlunya database rantai
pasokan terintegrasi dengan pandangan pribadi yang berbeda untuk pihak yang berbeda. Sebuah infrastruktur
sistem informasi terintegrasi yang khas untuk memberikan manajemen rantai pasokan diilustrasikan pada
Gambar 6.14. Dapat dilihat bahwa aplikasi dapat dibagi menjadi aplikasi untuk merencanakan rantai pasokan
dan aplikasi untuk menjalankan proses rantai pasokan. Studi kasus 6.1 dan 6.2 adalah contoh yang baik tentang
bagaimana teknologi baru digunakan untuk mengumpulkan data permintaan dan mentransfer data antara
database dan aplikasi yang berbeda. Sebuah fitur kunci dari infrastruktur rantai pasokan modern adalah
penggunaan database operasional pusat yang memungkinkan informasi untuk dibagi antara proses rantai
pasokan dan aplikasi. Basis data operasional ini biasanya merupakan bagian dari sistem perencanaan sumber
daya perusahaan seperti SAP, Baan atau Prism dan biasanya dibeli dengan aplikasi untuk perencanaan dan
pelaksanaan rantai pasokan. Beberapa aplikasi perencanaan seperti simulasi jaringan dan optimasi lebih
mungkin dipasok oleh pemasok perangkat lunak terpisah. Penggunaan teknologi internet untuk menyampaikan
informasi melalui
284 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Rantai pasokan Rantai pasokan

sistem perencanaan sistem eksekusi

Jaringan
Pengadaan
pengoptimalan Data
gudang
(taktis)
Manufaktur
Manufaktur
perencanaan (MRP)

Memasok Gudang
perencanaan pengelolaan

Tuntutan Perusahaan Memesan

perencanaan Sumber pengolahan

Perencanaan
basis data
(operasional)
Distribusi

Peramalan, pemantauan, dan peringatan yang

disampaikan melalui intranet dan ekstranet

Gambar 6.14 Infrastruktur SI yang khas untuk manajemen rantai pasokan

protokol TCP/IP menjadi standar untuk mengurangi biaya jaringan leased-line yang dipatenkan (Bab 3). Informasi yang
dibutuhkan oleh manajer untuk campur tangan dalam proses rantai pasokan ketika masalah terjadi disampaikan
sebagai peringatan atau melalui pemantauan berkelanjutan di seluruh intranet atau ekstranet pribadi yang aman yang
digunakan untuk menghubungkan ke mitra.

Implementasi manajemen rantai pasokan ion

Kesulitan yang dihadapi manajer yang bertanggung jawab untuk mengelola rantai pasokan ditunjukkan
oleh kutipan dari Conspectus (2000). Ketika ditanya 'Seberapa sulit menurut Anda mengkoordinasikan
distribusi dan rencana logistik di lokasi Anda?' seorang responden dari operator telepon seluler Inggris
menggambarkan proses distribusi dan logistik perusahaannya sebagai 'malam yang mutlak kuda
betina'. Yang lain berkomentar:

Semuanya bergerak begitu cepat dalam industri kami saat ini sehingga mencari pemasok dan mengubah proses
kami agar sesuai dengan mereka adalah pertempuran terus-menerus. Kami berharap perangkat lunak SCM kami dan
peluncuran ekstranet kami akan menumbuhkan ROI ujung ke ujung, tetapi mudah untuk melupakan bahwa kami
harus terus-menerus memeriksa model bisnis untuk memastikan kami melakukan hal yang benar.

Standarisasi dan pertukaran data

Kesulitan pertukaran informasi antara sistem yang tidak kompatibel telah menjadi
penghalang yang membatasi adopsi SCM. Pasar online yang sukses seperti Elemica
dalam industri kimia telah didasarkan pada kolaborasi antara sejumlah mitra
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 285

dalam sektor vertikal. Tetapi untuk pasar dengan produk yang lebih beragam, standarisasi lebih
sulit. GDSN adalah perkembangan yang lebih baru yang akan membantu mempercepat adopsi
e‑SCM (lihat Kotak 6.4).
Beberapa manfaat dari pendekatan ini untuk pengecer yang diidentifikasi oleh Schemmdkk. (2007)
meliputi:

- Administrasi pesanan dan barang meningkat 50%.

- Penolakan kupon di kasir berkurang 40%.
- Upaya pengelolaan data berkurang 30%.
- Peningkatan ketersediaan di rak, dengan item yang tidak tersedia berkurang dari 8% menjadi 3%.

Proses strategi manajemen rantai pasokan

Pendekatan strategis untuk manajemen rantai pasokan juga dapat didefinisikan menggunakan
pendekatan SOSTAC™ (dirujuk pada Bab 5 dan 8). Tabel 6.3 merangkum pendekatan SOSTAC™
untuk pengembangan strategi manajemen rantai pasokan berdasarkan panduan Hughesdkk.
(1998). Tabel 6.3 menyiratkan pendekatan linier untuk pemikiran strategis, tetapi, seperti yang
ditunjukkan dalam Bab 4 dan 5, diperlukan pendekatan berulang di mana ada pengembangan
bersama antara organisasi, pemasok, dan pihak ketiga lainnya.
Strategi untuk perbaikan rantai pasokan telah dikategorikan oleh Hughesdkk. (1998) menurut ruang
lingkup perubahan dan kecepatan perubahan. Gambar 6.15 mengilustrasikan empat opsi strategis
untuk rantai pasokan. Dua strategi yang cakupannya relatif terbatas berlaku untuk proses individual
seperti pengadaan atau logistik keluar dan dapat dianggap sebagai memberikan peningkatan pada
tingkat operasional. Ini dapat memberikan manfaat jangka pendek sambil meminimalkan risiko
perubahan yang lebih radikal. Sebaliknya, di mana ruang lingkup perubahan lebih luas, ada risiko yang
lebih besar, tetapi juga potensi imbalan yang lebih besar. Perubahan ini mencakup rekayasa ulang
proses atau perubahan besar pada rantai pasokan.

Kotak 6.4 Standarisasi data dunia dengan GDSN

Setiap organisasi komersial memiliki database atau katalog yang berisi informasi tentang
produk yang mereka buat, jual, atau beli. Tapi, dan ini sangat besar, cara mereka
menggambarkan informasi berbeda menurut terminologi internal, negara, standar industri
yang bersaing dan kapan database terakhir diperbarui. Ini adalah salah satu alasan
pengembangan barcode dan prinsip ini telah dikembangkan lebih lanjut oleh organisasi
perdagangan rantai pasokan Global Standards One (GS1) ke dalam Electronic Product Code
(EPC) dan GDSN.
Jaringan Sinkronisasi Data Global (GDSN) diluncurkan pada tahun 2005 untuk menciptakan
standar untuk berbagi informasi tentang produk ritel. Pada tahun 2008 ada lebih dari 2 juta item
singa terdaftar. G1, organisasi yang mengelola standar ini, menjelaskan bahwa ada lima langkah
sederhana yang memungkinkan mitra dagang untuk menyinkronkan data item, lokasi, dan harga
satu sama lain:

1Muat Data.Penjual mendaftarkan informasi produk dan perusahaan di kumpulan datanya. 2

Daftarkan Data.Sebagian kecil dari data ini dikirim ke GS1 Global Registry. 3Permintaan
Berlangganan.Pembeli, melalui kumpulan datanya sendiri, berlangganan untuk menerima
informasi seorang penjual.
4Publikasikan Data.Kumpulan data penjual menerbitkan informasi yang diminta ke
kumpulan data pembeli.
5Konfirmasi & Informasikan.Pembeli mengirimkan konfirmasi kepada penjual melalui masing-masing com‑
kumpulan data pany, yang menginformasikan pemasok tentang tindakan yang diambil oleh pengecer menggunakan
informasi tersebut.
286 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Tabel 6.3 Pendekatan SOSTAC™ untuk manajemen rantai pasokan

Elemen strategi pendekatan SCM dari Hughesdkk. (1998)

Analisis situasi Kumpulkan datanya:

• Penilaian internal terhadap pendekatan saat ini terhadap rantai pasokan
• Analisis eksternal tren pasar dan peluang pelanggan
Pengaturan objektif Tetapkan tujuan
• Definisi pengembalian target yang diperlukan dan pelepasan nilai pemegang saham

Strategi Bingkai strategi:

• Pengembangan strategi rantai pasokan untuk mencapai tujuan ini (tindakan)

Taktik Prioritas strategi peningkatan operasional dan kemenangan cepat

tindakan Menerapkan perubahan dan menantang pemikiran:
• Pembentukan forum strategi rantai pasokan untuk menilai kebutuhan
• Analisis nilai tambah, biaya dan waktu siklus aktivitas rantai pasokan
• Kaskade kelompok proyek yang dipimpin eksekutif untuk meneliti proses-proses utama
• Alokasi strategi pengembangan bisnis untuk mensponsori eksekutif
Kontrol Ukur hasilnya:
• Integrasi pengukuran rantai pasokan dalam tinjauan seluruh perusahaan
• Dasar untuk mempertahankan tekanan untuk penyampaian kinerja
Jangka panjang

Radikal
Kontinu
transformasi
peningkatan
(BPR)
Ubah kecepatan

Proses
Jangka pendek

Proses
integrasi atau
peningkatan
kehancuran

Terbatas Luas
(proses individu) (seluruh rantai pasokan)

Ubah cakupan

Gambar 6.15 Strategi alternatif untuk modifikasi rantai pasokan bisnis digital
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 287

Penetapan tujuan dan manajemen kinerja untuk e - SCM

Pada bagian sebelumnya kita telah membahas manfaat dari manajemen rantai pasokan elektronik. Untuk
mengelola e‑SCM secara efektif, jenis manfaat seperti penghematan waktu dan biaya serta peningkatan layanan
kepada pelanggan harus dikembangkan menjadi kerangka kerja manajemen kinerja. Sambasivan dkk. (2009)
telah mengkonsolidasikan ukuran kinerja yang dijelaskan oleh peneliti manajemen rantai pasokan lainnya.
Dalam kerangka pengukuran mereka, mereka mengidentifikasi kategori ukuran ini dan memberikan contoh
metrik di masing-masing kategori:

1 Biaya dalam rantai pasokan:Total biaya, biaya distribusi, biaya produksi, biaya persediaan.
2 Profitabilitas:ROI.
3 Respons pelanggan:Waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi, jumlah pesanan yang dikirim tepat
waktu, jumlah unit yang diproduksi, tingkat pengisian, probabilitas kehabisan stok, jumlah pesanan
kembali, jumlah kehabisan stok, waktu respons pelanggan, waktu tunggu rata-rata, kesalahan pengiriman,
keluhan pelanggan.
4 Fleksibilitas:Fleksibilitas volume, fleksibilitas pengiriman, fleksibilitas campuran, fleksibilitas produk baru,
prosedur pemesanan yang direncanakan, lead time pesanan, jalur pesanan pelanggan.
5 Kemitraan rantai pasokan:Tingkat dan tingkat berbagi informasi, inisiatif penghematan biaya
pembeli-vendor, tingkat kerjasama timbal balik yang mengarah pada peningkatan kualitas, tingkat
bantuan timbal balik dalam upaya pemecahan masalah, entitas dan tahap di mana pemasok
terlibat.
6 Metrik tingkat produksi:Rentang produk dan layanan, efektivitas teknik penjadwalan,
pemanfaatan kapasitas.
7 Kinerja pengiriman:Pengiriman‑untuk‑permintaan data, pengiriman‑ketanggal komitmen, waktu tunggu
pengisian pesanan, jumlah nota tanpa cacat yang ditagih, fleksibilitas sistem pengiriman untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan, total biaya distribusi, waktu tunggu pengiriman.
8 Layanan dan kepuasan pelanggan:Fleksibilitas, waktu permintaan pelanggan, tindakan layanan
pelanggan pasca-transaksi, persepsi pelanggan tentang layanan.
9 Keuangan rantai pasokan dan biaya logistik:Biaya yang terkait dengan aset dan ROI, total biaya
persediaan, total waktu arus kas.
10 Kinerja biaya:Biaya bahan, biaya tenaga kerja, biaya energi mesin, konsumsi bahan mesin,
tingkat persediaan dan WIP, produktivitas total, produktivitas tenaga kerja langsung,
produktivitas modal tetap, produktivitas tenaga kerja tidak langsung, produktivitas modal
kerja, produktivitas nilai tambah.
11 Kinerja waktu internal dan eksternal:Waktu ke pasar, waktu tunggu distribusi, keandalan pengiriman,
waktu tunggu pemasok, keandalan pemasok, waktu tunggu manufaktur, waktu pengoperasian standar,
waktu set-up, waktu tunggu, waktu pemindahan, perputaran persediaan, waktu pelaksanaan pesanan.

12 Performa berkualitas:Tindakan SPC, keandalan mesin, pengerjaan ulang, biaya sistem mutu,
kualitas masuk, peringkat kualitas vendor, kepuasan pelanggan, bantuan teknis, barang yang
dikembalikan.
13 Pengelolaan hubungan pelanggan:Manajemen hubungan pemasok dan proses pembuatan film
pesanan: langkah-langkah yang tidak dibahas di atas kertas.

Untuk memikirkan bagaimana e‑SCM dapat membantu dalam meningkatkan kinerja di area ini, selesaikan
Kegiatan 6.3.

Mengelola kemitraan

Elemen kunci dari restrukturisasi rantai pasokan adalah memeriksa bentuk hubungan dengan mitra seperti
pemasok dan distributor. Kebutuhan untuk meninjau bentuk kemitraan ini telah ditekankan dengan globalisasi
yang dimungkinkan oleh e-commerce. Pada bagian ini kami mempertimbangkan bentuk kemitraan yang harus
diambil dan bagaimana teknologi dapat digunakan untuk memfasilitasinya.
288 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Kegiatan 6.3 Kerangka kerja manajemen kinerja e‑SCM

Tujuan
Untuk menyoroti manfaat e‑SCM dan bagaimana peningkatan kinerja dan manajemen
operasional e‑SCM dapat dicapai.

Pertanyaan
Dalam kelompok besar, setiap pasangan siswa harus mengambil salah satu kategori tindakan dan kemudian
mendiskusikan:

1 Bagaimana sistem informasi dapat membantu meningkatkan

2 kinerja. Kendala yang dapat membatasi peningkatan kinerja.

Stuart dan McCutcheon (2000) menyatakan bahwa biasanya biaya rendah adalah pendorong utama
untuk manajemen kapal mitra dalam manajemen pasokan (terutama hulu). Menurut penulis ini,
modifikasi kemitraan rantai pasokan biasanya mengikuti apa yang mereka gambarkan sebagai
'kebijaksanaan yang diterima yang diikuti oleh banyak praktisi secara kaku'. Pendekatan ini
mengharuskan perusahaan untuk:

1 Fokus pada kompetensi inti. Kurangi

2 jumlah pemasok mereka.
3 Kembangkan hubungan kemitraan yang kuat yang dibangun di atas informasi dan kepercayaan bersama dengan
pemasok yang tersisa.

Stuart dan McCutcheon (2000) menyarankan bahwa pendekatan ini mungkin tidak sesuai dengan semua
kebutuhan dan jenis hubungan yang diperlukan akan tergantung pada tujuan akhir. Saat meninjau
kemitraan, perusahaan perlu memutuskan opsi sejauh mana kendali mereka atas proses rantai pasokan.
Tabel 6.4 menyajikan beberapa opsi strategis untuk kemitraan dalam rangka meningkatkan kendali dan
kepemilikan atas proses oleh organisasi. Opsi 1 adalah total insourcing dari proses tertentu sementara 2
sampai 9 memberikan berbagai tingkat outsourcing. Ada juga kontinum antara kemitraan kolaboratif di
mana risiko dibagi (opsi 1 hingga 5) dan sumber kompetitif di mana persaingan pasar digunakan untuk
mencapai kombinasi harga dan nilai terbaik. Perhatikan bahwa meskipun suatu organisasi mungkin
kehilangan kendali atasprosesmelalui outsourcing, pengaturan kontrak akan tetap memungkinkan
mereka untuk melakukan kontrol yang kuat ataskeluarandari proses.

Dari Tabel 6.4 dapat dilihat bahwa dengan meningkatnya kedalaman hubungan antara mitra,
volume dan kompleksitas kebutuhan pertukaran informasi akan meningkat. Untuk pertukaran
informasi pengaturan jangka panjang dapat mencakup:

- Pesanan jangka pendek.

- Komitmen kapasitas jangka menengah hingga jangka panjang.
- Perjanjian keuangan atau kontrak jangka panjang.
- Desain produk, termasuk spesifikasi.
- Pemantauan kinerja, standar kualitas produk dan layanan.
- Logistik.

Untuk hubungan jangka pendek informasi sederhana tentang transaksi saja, seperti contoh pesanan
pembelian EDI di Bab 3, adalah semua yang diperlukan.
Stuart dan McCutcheon (2000) menyajikan serangkaian pilihan kemitraan yang lebih disederhanakan.
Mereka menyarankan bahwa opsi kemitraan yang dipilih harus bergantung pada tujuan inti. Jika ini
adalah pengurangan biaya, maka hubungan dengan ketegangan persaingan diperlukan (setara dengan
opsi 6 sampai 9 pada Tabel 6.4). Atau, jika tujuan inti adalah manfaat nilai tambah seperti kecepatan
pengiriman yang ditingkatkan, fitur desain tambahan atau kebutuhan untuk penyesuaian, maka
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 289

Tabel 6.4 Pilihan strategis untuk kemitraan

Pengaturan kemitraan Integrasi infrastruktur teknis Contoh

1 Total kepemilikan (lebih dari Masalah teknis dalam menggabungkan sistem Pembelian Booker (perusahaan distribusi) oleh
51% ekuitas di perusahaan) perusahaan Islandia (pengecer). Sejak 1993 Cisco telah
melakukan lebih dari 30 akuisisi (tidak semua
terkait SCM)

2 Saham investasi (kurang dari Masalah teknis dalam menggabungkan sistem Cisco juga telah melakukan lebih dari 40 investasi dalam
49% ekuitas) perusahaan pemasok perangkat keras dan perangkat lunak

3 Aliansi strategis Alat kolaborasi dan groupware untuk Kabel dan Nirkabel, Compaq dan solusi
pengembangan produk baru bisnis digital baru Microsoft yang disebut
Layanan

4 Kemitraan bagi hasil Seperti di atas Pengaturan terkadang digunakan untuk

outsourcing IS

5 Kontrak jangka panjang Lihat di atas. Alat untuk mengelola ISP memiliki SLA kinerja dan
perjanjian tingkat layanan penting ketersediaan dengan klausa penalti
6 Pemasok pilihan Tautan EDI permanen atau EDI Internet Pertukaran Informasi Tesco
disiapkan dengan mitra pilihan

7 Tender kompetitif Tender diterbitkan di situs perantara Lelang yang diatur pembeli (lihat Bab 2)
atau pembeli

8 Kontrak jangka pendek Seperti di atas Seperti di atas

9 Pasar spot dan lelang Lelang di situs perantara atau Pasar bisnis-ke-bisnis, misalnya
pembeli www.freemarkets.com (tidak lagi tersedia)

Pendekatan 'lengan' dari opsi 6 sampai 9 mungkin tidak tepat. Dalam hal ini mereka menyarankan
bahwa aliansi strategis atau kemitraan kooperatif adalah pilihan terbaik. Stuart dan McCutcheon
menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif yang dicapai melalui pengurangan biaya cenderung
berumur pendek sehingga perusahaan akan semakin perlu beralih ke manfaat nilai tambah. Setiap
pemasok harus mempertimbangkan jenis kemitraan mana yang paling sesuai.

Mengelola distribusi global

Arnold (2000) menyarankan tindakan yang harus diikuti oleh produsen saat mereka memasuki pasar luar negeri baru
yang dimungkinkan oleh Internet. Ketujuh tindakan tersebut adalah:

1 Pilih distributor. Jangan biarkan mereka memilih Anda.

2 Carilah distributor yang mampu mengembangkan pasar daripada mereka yang memiliki kontak
pelanggan baru.
3 Perlakukan distributor lokal sebagai mitra jangka panjang, bukan kendaraan masuk pasar
4 sementara. Dukung masuk pasar dengan memberikan uang, manajer, dan ide pemasaran yang
5 terbukti. Sejak awal, pertahankan kendali atas strategi pemasaran.
6 Pastikan distributor memberi Anda data kinerja pasar dan keuangan yang
terperinci.
7 Bangun hubungan di antara distributor nasional sedini mungkin.

Survei Rantai Pasokan Global yang diterbitkan oleh PwC (2013) memberikan ringkasan yang
baik tentang tantangan dan peluang saat ini untuk meningkatkan daya saing melalui manajemen
rantai pasokan. Survei ini menilai pandangan 500 pakar rantai pasokan di Eropa, Amerika Utara,
dan Asia dari berbagai industri. Rantai pasokan generasi berikutnya adalah
 290 Bagian 2Strategi dan aplikasi

digambarkan sebagai 'Efisien, Cepat, dan Disesuaikan, dengan kecepatan dan kemampuan beradaptasi yang
diperlukan untuk mendorong kesuksesan'. Namun, hanya 45% dari peserta yang setuju bahwa rantai pasokan
dipandang sebagai aset strategis di perusahaan mereka. Survei ini berguna karena meninjau, untuk industri
yang berbeda, organisasi geografis untuk fungsi rantai pasokan yang berbeda. Sebagai contoh, pada retail dan
consumer goods, pola manajemen rantai pasokan global dan lokal ditunjukkan pada Gambar 6.16. Di sektor ini,
perusahaan mengalihdayakan sekitar 7% dari aktivitas perencanaan, pengadaan, dan pemberdayaan mereka;
hanya 30% dari kegiatan manufaktur mereka; dan 10–55% dari aktivitas pengiriman mereka. Industri ini
memiliki jumlah perputaran persediaan tertinggi (18,2) di antara 'pemimpin' dan kinerja pengiriman yang lebih
baik daripada perusahaan di industri lainnya. 'Laggards' dalam industri ini memiliki rata-rata jumlah putaran
industri 3,3.

Pengaturan organisasi

Organisasi geografis untuk Lokal daerah Global

fungsi rantai pasokan
Perencanaan permintaan
Rencana
S&OP
Pengadaan strategis
Sumber
pengadaan operasional

Manufaktur dan perakitan

Membuat
Melayani

Meja pesanan pelanggan

Mengantarkan Pergudangan
Logistik masuk dan keluar

PemberdayaPengembangan produk baru

Pusat keunggulan SC

% aktivitas rantai
pasokan dialihdayakan

0 18 36 55
Tingkat outsourcing Organisasi geografis

Keseimbangan antara fungsi rantai pasokan global, regional dan

Gambar 6.16 lokal
Sumber: PwC (2013).

Studi Kasus 6.3 RFID: melacak mulai bergerak ke trek yang lebih cepat

Selama bertahun-tahun banyak teknik dan teknologi telah
dikembangkan untuk membuat rantai pasokan lebih efisien,
tetapi mereka sering gagal karena alasan sederhana yang
terkenal sulit untuk mendapatkan informasi yang cukup akurat
agar berguna.
Teknologi identifikasi frekuensi radio (RFID) mengatasi
masalah ini menggunakan tag radio kecil untuk melacak
barang saat bergerak melalui rantai pasokan.
Permintaan untuk label ini, yang masing-masing berharga
sekitar 40 sen, telah melonjak karena mandat dari pengecer AS
dan Eropa – Wal‑Mart adalah yang paling terkenal – dan
Departemen Pertahanan AS yang mengharuskan pemasok besar untuk
memasang label pada palet dan kotak mulai tahun 2005.
Tanda yang jelas bahwa RFID akan semakin dewasa adalah bahwa
Nokia baru-baru ini meluncurkan kit untuk mengubah salah satu
ponselnya menjadi pembaca RFID seluler. Terlepas dari hype saat ini,
RFID bukanlah teknologi baru. Ini pertama kali digunakan untuk
mengidentifikasi pesawat dalam Perang Dunia Kedua dan telah
digunakan untuk menandai ternak, mengumpulkan tol jalan dan
membuka pintu selama bertahun-tahun.
Yang baru adalah penerapan RFID pada rantai pasok.

Kombinasi perangkat keras RFID dengan nomor unik,
yang disebut kode produk elektronik (EPC), memungkinkan
bisnis untuk mengasosiasikan banyak informasi dengan
setiap objek yang ditandai. Informasi tidak hanya lebih
detail daripada barcode, tetapi juga dapat dibaca dan
diperbarui menggunakan radio reader.
Teknologi RFID awal sering kali memberikan kinerja yang
mengecewakan, tetapi tag saat ini dapat dibaca dengan andal
karena kotak pengepakan berada di sabuk konveyor atau bahkan
jika kasingnya tersembunyi di balik yang lain.
'RFID adalah barcode pada steroid,' kata Lyle Ginsburg,
spesialis RFID di Accenture, konsultan manajemen. 'Ini
menjanjikan keuntungan produktivitas yang luar biasa
karena Anda tidak memiliki intervensi manusia dan masalah
garis pandang yang Anda dapatkan dengan barcode.'
Banyak ahli percaya kombinasi RFID dan EPC memiliki potensi
untuk mengubah rantai pasokan: tidak ada lagi penghitungan
persediaan, tidak ada lagi pengiriman yang hilang atau salah arah,
dan tidak perlu lagi menebak-nebak berapa banyak yang ada di
rantai pasokan atau di rak-rak toko.
'Hanya dengan mengetahui apa yang ada di toko dan apa
yang masih ada di ruang belakang, Anda bisa mendapatkan
visibilitas inventaris yang jauh lebih besar,' kata Peter Regen,
wakil presiden perdagangan terlihat global di Unisys,
perusahaan IT AS.
Visibilitas sangat kurang dari rantai pasokan dunia nyata,
itulah sebabnya perusahaan menahan stok penyangga dan
membangun gudang. Ini mengurangi kemungkinan kehabisan,
tetapi biaya tahunan untuk menyimpan semua inventaris ini –
di pergudangan, biaya peluang, dan keusangan – bertambah
hingga $300 miliar, hanya di AS.
AMR Research memperkirakan sekitar $3 triliun
inventaris terkunci di rantai pasokan AS dan Eropa, yang
mengalami tingkat kesalahan pemesanan sebesar 20%.
'Terlalu banyak pemborosan dalam rantai pasokan,' kata
Michael Witty, analis Manufacturing Insights, bagian dari
grup riset IDC.
Bahkan jika RFID hanya berhasil mengurangi tingkat
persediaan atau tingkat kesalahan beberapa poin
persentase, manfaat ekonomi dalam hal modal kerja ekstra
cukup besar. Dalam kasus ekonomi berkembang seperti
Cina, potensi RFID bahkan lebih besar.
Rantai pasokan China tidak mengikuti pertumbuhan
pesat negara itu karena negara manufaktur dan
kemacetan sekarang mengancam pertumbuhan
ekspornya. Pemerintah Cina mengawasi RFID dan para
pejabat baru-baru ini menghadiri pameran dagang RFID
besar di AS.
'Di Cina, ada banyak minat pada RFID, yang benar-benar
mengejutkan kami,' kata Amar Singh, VP inisiatif RFID
global di SAP, raksasa perangkat lunak Jerman. Sebagian,
minat ini didorong oleh kebutuhan pabrikan China untuk
Bab 6Manajemen rantai persediaan 291
sejalan dengan mandat RFID dari pelanggan barat,
terutama Wal-Mart, yang menyumbang lebih dari 10%
dari semua impor AS dari Cina.
Namun pemerintah China juga melihat RFID sebagai
teknologi strategis yang akan membawa rantai pasokan
negara itu ke standar negara maju. Beberapa proyek
sedang berlangsung untuk menguji penggunaan RFID di
pelabuhan Cina dan operasi logistik.
Dalam tiga tahun terakhir, pelabuhan menjadi lebih sadar
akan keamanan. Perusahaan pelayaran tahu bahwa mereka
menghadapi penundaan dan mungkin ditolak masuk jika
mereka membawa peti kemas yang dicurigai. 'Sebelum 9/11,
tidak ada banyak kekhawatiran tentang apa yang ada di dalam
peti kemas,' kata Scott Brown, manajer umum untuk keamanan
kargo di GE, raksasa teknik AS.
GE telah mengembangkan 'kotak pintar' yang menggunakan
RFID untuk melacak pergerakan kontainer maritim saat mereka
memasuki pelabuhan dan sensor untuk mendeteksi jika
kontainer telah dibuka. Teknologi kotak pintar telah diuji dalam
bisnis peralatan rumah tangga GE, yang mengimpor sebagian
besar produknya dari China.
'Dorongan untuk melakukan ini adalah keamanan, tetapi
ada juga potensi manfaat rantai pasokan,' kata Mr Brown.
Namun, dia mengakui bahwa sulit untuk membuat alasan
untuk menggunakan RFID pada manfaat ini saja.
Masalah ini mempengaruhi sebagian besar inisiatif RFID,
menurut Mr Lyle dari Accenture. Kecuali dipaksa untuk mematuhi
mandat RFID, banyak pengguna potensial lebih memilih untuk
menunggu. Standar masih berkembang dan biaya teknologi masih
terlalu tinggi untuk banyak aplikasi. Keamanan data adalah masalah
besar lainnya.
Burt Kaliski, kepala ilmuwan di RSA Laboratories, sebuah perusahaan
perangkat lunak keamanan AS, khawatir pencuri dapat dengan cepat
menemukan cara menghancurkan atau mengubah informasi pada tag
RFID, sementara peretas dapat meluncurkan serangan 'denial‑of‑ser‑
vice' dengan potensi untuk membuat kekacauan di rantai pasokan yang
dilengkapi RFID‑.
Tetapi alasan utama untuk tidak ikut campur adalah, selain
tanggal, ada terlalu banyak rintangan yang harus diatasi
sebelum RFID dapat menunjukkan pengembalian investasi
yang jelas.
'Kasus bisnis untuk RFID sangat menantang,' Mr Lyle
mengakui.
Sumber: Geoffrey Nairn, Menjaga trek mulai bergerak ke trek yang lebih
cepat, The Financial Times, 20 April 2005. Dicetak ulang dengan izin.
Pertanyaan
Pilih sektor manufaktur dan kemudian evaluasi
manfaat dan risiko penerapan RFID di sektor ini.
292 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Ringkasan 1.Manajemen rantai pasokan melibatkan koordinasi semua aktivitas pasokan

organisasi dari pemasok dan mitranya hingga pelanggannya. Aktivitas rantai
pasokan hulu (pengadaan dan logistik masuk) setara dengan e-commerce sisi beli
dan aktivitas rantai pasokan hilir (penjualan, logistik keluar, dan pemenuhan)
sesuai dengan e-commerce sisi penjualan.
2.Telah terjadi perubahan pemikiran manajemen rantai pasok dari rantai pasok yang
berorientasi push yang menekankan distribusi suatu produk kepada pelanggan pasif
menjadi rantai pasok yang berorientasi tarik yang memanfaatkan rantai pasok untuk
memberikan nilai kepada pelanggan yang secara aktif terlibat dalam produk dan
spesifikasi layanan.
3.Konsep rantai nilai terkait erat dengan manajemen rantai pasokan. Ini mempertimbangkan
bagaimana nilai dapat ditambahkan baik di antara dan di dalam elemen rantai pasokan dan
pada antarmuka di antara mereka.

4.Komunikasi elektronik memungkinkan terciptanya jaringan nilai yang memungkinkan

rantai nilai eksternal diperbarui secara dinamis sebagai respons terhadap variabel
pasar.
5.Rantai pasokan dan rantai nilai dapat direvisi dengan disagregasi atau re-agregasi.
Disagregasi mungkin melibatkan outsourcing kegiatan rantai pasokan inti ke pihak
eksternal. Karena semakin banyak aktivitas yang dialihdayakan, perusahaan bergerak
menuju organisasi virtual.
6.Komunikasi elektronik telah memainkan peran utama dalam memfasilitasi model baru
manajemen rantai pasokan. Aplikasi teknologi yang telah memfasilitasi manajemen
rantai pasok adalah:
- Surel
- Pemesanan berbasis web
- EDI faktur dan pembayaran
- Pelacakan pesanan berbasis web.

7.Manfaat penerapan teknologi ini meliputi:

- Lebih efisien, lebih rendah eksekusi proses
- Mengurangi kompleksitas rantai pasokan (disintermediasi)
- Peningkatan integrasi data antar elemen rantai pasokan
- Mengurangi biaya melalui kemudahan outsourcing dinamis
- Memungkinkan inovasi dan respon pelanggan.
8.Intranet yang menghubungkan aplikasi bisnis internal seperti sistem perencanaan sumber daya
perusahaan operasional dan gudang data yang berorientasi pada dukungan keputusan
memungkinkan manajemen rantai pasokan. Sistem seperti itu semakin mendukung tautan eksternal
ke pihak ketiga seperti pemasok.

9.Isu-isu strategis utama dalam manajemen rantai pasokan meliputi:

- Mendesain ulang aktivitas rantai pasokan
- Restrukturisasi kemitraan yang mendukung rantai pasokan melalui outsourcing atau
kepemilikan.

Latihan Pertanyaan penilaian diri

1Tentukan manajemen rantai pasokan; bagaimana hubungannya dengan:
- logistik;
- konsep rantai nilai;
- jaringan nilai?
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 293

2Apa perbedaan antara orientasi dorong ke rantai nilai dan tarik?

orientasi?
3Bagaimana sistem informasi dapat mendukung rantai pasokan?

4Apa saja pilihan strategis utama dalam manajemen rantai pasokan?

Esai dan pertanyaan diskusi

1Bagaimana komunikasi elektronik memungkinkan restrukturisasi rantai nilai
jaringan?
2'Konsep rantai nilai linier tidak lagi dapat dipertahankan dengan munculnya
perdagangan tronik.' Membahas.

3Pilih industri pilihan Anda dan analisis bagaimana pertukaran bisnis-ke-bisnis

akan mengubah rantai pasokan.

4'Pada akhirnya semua bisnis bermuara pada rantai pasokan vs rantai pasokan.' Membahas.

5Pilih pengecer pilihan Anda dan analisis strategi mereka untuk pengelolaan
rantai pasok hulu dan hilir.

Soal ujian
1Jelaskan bagaimana konsep disintermediasi, reintermediasi, dan counterme
diasi berlaku untuk rantai pasokan.

2Anda baru saja ditunjuk sebagai manajer rantai pasokan untuk farmasi
perusahaan. Ringkas aplikasi utama berbasis Internet yang akan Anda pertimbangkan untuk
berkomunikasi dengan pemasok Anda.

3Bagaimana peningkatan komunikasi elektronik berkontribusi pada pengembangan?

jaringan nilai?
4Apa ciri-ciri organisasi virtual? Dengan menggunakan contoh, jelaskan caranya
e-commerce dapat mendukung organisasi virtual.
5Jelaskan bagaimana teknologi informasi dapat digunakan untuk berbagai elemen
hubungan pembeli-pemasok.
6Dengan menggunakan contoh industri, rangkum tiga manfaat menggunakan e-commerce untuk
merampingkan rantai pasokan.

7Bagaimana perdagangan elektronik dapat digunakan untuk mendukung restrukturisasi pasokan?

rantai?
8Apa perbedaan dan persamaan penggunaan teknologi informasi untuk
mendukung:

(a) rantai pasokan hulu;

(b) rantai pasokan hilir?

Referensi

AMR (2008) AMR Research Supply Chain 25 Teratas untuk tahun 2008. Laporan Rantai Nilai:www.
amrresearch.com.
Arnold, D. (2000) Tujuh aturan distribusi internasional.Ulasan Bisnis Harvard,
November–Desember, 131–7.
294 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Benjamin, R. dan Wigand, R. (1995) Pasar elektronik dan rantai nilai virtual di
jalan raya informasi.Tinjauan Manajemen Pinjaman, Musim Dingin, 62–72.
Chan, C. dan Swatman, P. (2000) Dari EDI ke perdagangan Internet – pengalaman BHP Steel
rience.Jaringan Elektronik Riset Internet: Aplikasi dan Kebijakan, 10(1), 77–82. Conspectus
(2000) masalah perangkat lunak manajemen rantai pasokan. Pemasaran Utama
Publikasi, Juni. Penelitian PMP.www.conspectus.com.
Davidow, WH dan Malone, MSC (1992)Perusahaan Virtual: Penataan dan
Merevitalisasi Perusahaan untuk Abad 21. Harper Collins, London.
Deise, M., Nowikow, C., Raja, P. dan Wright, A. (2000)Panduan Eksekutif untuk bisnis Digital.
Dari Taktik ke Strategi. John Wiley & Sons, New York.
E‑consultancy (2010) Multichannel menyumbang 43% dari penjualan Argos. Oleh Graham Charlton,
4 Mei 2010:http://econsultancy.com/blog/5850-multichannel-accounts-for-43-of-
argossales.
Komisi Eropa (2008) i2010 Laporan Masyarakat Informasi Tahunan 2008, pertengahan semester
laporan diterbitkan dihttp://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/mid_ term_
review_2008/index_en.htm (tidak lagi tersedia di alamat saat ini).
Fisher, M. (1997) Apa rantai pasokan yang tepat untuk produk Anda?ulasan Bisnis Harvard,
Maret–April, 105–16.
Hagel, J. III dan Rayport, J. (1997) Infomediaries baru.McKinsey Triwulanan,tidak. 4,
54–70.
Hamill, J. dan Gregory, K. (1997) pemasaran Internet dalam internasionalisasi UKM Inggris.
Jurnal Manajemen Pemasaran, 13, 1-3.
Hayes, R. dan Wheelwright, S. (1994)Memulihkan Keunggulan Kompetitif kami. John Wiley & Sons,
New York.
Hughes, J., Ralf, M. dan Michels, B. (1998)Ubah Rantai Pasokan Anda. Internasional
Thomson Business Press, London.
IBF (2008)12Cara Menggunakan Intranet Anda untuk Memotong Biaya Anda. Makalah Pengarahan Anggota Agustus 2008.

Diterbitkan oleh Forum Benchmarking Intranet(www.ibforum.com).

IDC (2004) Meningkatkan Responsivitas Rantai Pasokan di antara Sistem Elektronik yang Dikonfigurasi
Produsen, kertas putih IDC. Pengarang: Meredith Whalen, Januari.
Ritel Internet(2010) Mengambil biaya dari rantai pasokan terbalik.Ritel Internet,4 (6),
September 2010.
Kalakota, R. dan Robinson, M. (2000)Bisnis Digital. Peta Jalan untuk Sukses.tambahan
Wesley, Membaca, MA.
Kjellsdotter, L. dan Jonsson, P. (2010) Potensi manfaat dari perencanaan dan
sistem penjadwalan dalam perencanaan penjualan dan operasi,Manajemen Industri & Sistem
Data, 110(5), 659–81.
Kraut, R., Chan, A., Butler, B. dan Hong, A. (1998) Koordinasi dan virtualisasi:
peran jaringan elektronik dan hubungan pribadi.Jurnal Komunikasi Mediasi
Komputer,3(4).
Legner, C. dan Schemm, J. (2008) Menuju informasi produk antar organisasi
rantai pasokan – bukti dari industri ritel dan barang konsumsi.Jurnal Asosiasi
Sistem Informasi,9(3/4), 119–50, Edisi Khusus.
Magretta, J. (1998) Kekuatan integrasi virtual. Wawancara dengan Michael Dell.Harvard
Ulasan Bisnis, Maret–April, 72–84.
Malone, T., Yates, J. dan Benjamin, R. (1987) Pasar elektronik dan hierarki elektronik
chies: efek teknologi informasi pada struktur pasar dan strategi perusahaan.
Komunikasi ACM, 30(6), 484–97.
Maret, S., Raghu, T. dan Vinze, A. (2007) Budidaya dan mengamankan pasokan informasi
rantai.Jurnal Asosiasi Sistem Informasi, 9, hlm. 95–7, Edisi Khusus.
 Bab 6Manajemen rantai persediaan 295

Marinos, G. (2005). Rantai pasokan informasi: mencapai tujuan bisnis dengan meningkatkan
ing proses bisnis kritis.Ulasan DM,www.dmreview.com/article_sub. cfm? ID
artikel=1023896 (tidak lagi tersedia di alamat saat ini).
Phillips, S. (2000) Permata mahkota pengecer adalah database pelanggan yang unik.Waktu keuangan,
4 Desember.
PMP (2008) Rantai Pasokan dan Laporan Sistem Manufaktur. Laporan Penelitian PMP pub‑
terletak diwww.conspectus.com,Berbaris.
PwC (2013) Survei Rantai Pasokan Global. Laporan dipublikasikan di:www.pwc.com/
Survei Rantai Pasokan Global2013.
Porter, M. (1980)Strategi Kompetitif. Pers Bebas, New York.
Porter, M. dan Millar, V. (1985) Bagaimana informasi memberi Anda keunggulan kompetitif.Harvard
Ulasan Bisnis, Juli–Agustus, 149–60.
Quelch, J. dan Klein, L. (1996) Internet dan pemasaran internasional.Manajemen Pinjaman
Tinjauan, Musim semi, 60–75.
Rayport, J. dan Sviokla, J. (1996) Memanfaatkan rantai nilai virtual.McKinsey Triwulanan,
tidak. 1, 20–37.
Sambasivan, M., Tamizarasu, N. dan Zainal, A. (2009) Konsolidasi ukuran kinerja‑
lingkungan di lingkungan rantai pasokan.Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan,22(6), 660–
89.
Schemm, J. Legner, C. dan Otto, B. (2007) Sinkronisasi Data Global, Status Saat Ini dan
Tren masa depan. Universitas Gallen, Institut Manajemen Informasi, Penelitian
Laporan:www.gsl.org/productssolutions/gdsn/ds/retailers.html (tidak lagi tersedia di
alamat saat ini).
Steinfield, C., Kraut, R. dan Plummer, A. (1996) Dampak antar organisasi
jaringan pada hubungan pembeli-penjual.Jurnal Komunikasi Mediasi Komputer, 1(3).

Stuart, F. dan McCutcheon, D. (2000) Panduan manajer untuk manajemen rantai pasokan.
Cakrawala Bisnis, Maret–April, 35–44.
Sun, S. dan Yen, J. (2005). Rantai pasokan informasi: kerangka kerja terpadu untuk informasi‑
berbagi, dalamInformatika Intelijen dan Keamanan, P. Kantor, G. Muresan, F. Roberts, D.
Zeng, F.‑Y. Wang, H. Chen dan R. Merkle (eds). Springer, Berlin, hlm. 422–9.
Timmers, P. (1999)Strategi dan Model Perdagangan Elektronik untuk Bisnis-ke-Bisnis
Jual beli. Seri John Wiley dalam Sistem Informasi. John Wiley & Sons, Chichester.
ThingWorx (2013). Siaran pers, 21 Mei 2013. KORE Telematics dan Mitra ThingWorx
untuk Mengaktifkan Pengiriman Solusi M2M Siap Jaringan yang Cepat. Diterbitkan di:www.thingworx.
com/2013/05/kore-thingworx-partner-m2m-solutions/.
Departemen Perdagangan AS (2013) Persediaan dan Penjualan Manufaktur dan Perdagangan,
April 2013. Diterbitkan diwww.census.gov/mtis/www/data/pdf/mtis_current.pdf (Tidak
lagi tersedia di alamat saat ini).
Warner, M. (2001) Mengelola di ruang virtual. FT Menguasai Manajemen:www.ftmaster
ing.com/mmo/mmo03_1.htm (tidak lagi tersedia di alamat saat ini).
Womack, J. dan Jones, D. (1998)Berpikir Lean. Touchstone, Simon dan Schuster,
London.

Tautan web

Rantai Pasokan Digital (www.supplychaindigital.com)Sebuah portal yang didedikasikan untuk rantai pasokan
peningkatan.
GS1 (www.gs1.org)Informasi tentang standar global untuk pertukaran data untuk mendukung SCM.
296 Bagian 2Strategi dan aplikasi

Kotak peralatan untuk TI (http://erp.ittoolbox.com)Portal spesialis yang berisi berita dan artikel
tentang ERP (enterprise resource planning system), salah satu aplikasinya adalah supply chain
management.
Asosiasi Manhattan (www.manh.com/resources)Buku putih dan kepemimpinan pemikiran
dari konsultan SCM spesialis.
Pengenalan Oracle SCM (www.oracle.com/applications/scm/)Oracle adalah salah satu yang besar‑
penyedia gest aplikasi SCM; di sini mereka memperkenalkan manfaat dari pendekatan mereka.