PENGANTAR MANAJEMEN

R & D Palcomtech

MULAI MATERI
 Introduction
Memahami konsep dasar manajemen, lingkungan, dan
implementasinya dalam sebuah organisasi perusahaan yang
bermuara pada empat fungsi manajemen (perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian).
PERTEMUAN 1
DEFINISI DAN KONSEP MANAJEMEN &
PARADIGMA MANAJEMEN YANG BERUBAH
 Highlight
• Definisi Manajemen
• Proses dan Fungsi
• Manajemen
• Peran Manajer
• Dua Jenis Manajer
• Keterampilan
• Manajemen
• Manajemen dan
• Lingkungan Kerja Baru
 PENGERTIAN MANAJEMEN
• MANAJEMEN Adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
memimpin, dan mengendalikan pekerja anggota organisasi, dan
menggunakan semua sumberdaya untuk mencapai tujuan
organisasi yang sudah ditetapkan

• MANAJEMEN Adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi

dengan cara-cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian sumber
daya organisasi
5
 PROSES MANAJEMEN

PERENCANAAN
(MENENTUKAN TUJUAN
DAN CARA UNTUK
MENCAPAINYA)
KINERJA
SUMBERDAYA
- MENCAPAI
- MANUSIA PENGORGANISASIAN
PENGENDALIAN TUJUAN
- KEUANGAN (MEMBERIKAN TANGGUNG
(MEMONITOR AKTIVITAS DAN - PRODUK
- BAHAN BAKU JAWAB UNTUK
MELAKUKAN KOREKSI) - PELAYANAN
- TEKNOLOGI PENYELESAIAN)
- EFISIENSI
- INFORMASI
KEPEMIMPINAN - KEEFEKTIFAN
(MENGGUNAKAN PENGARUH
UNTUK MEMOTIVASI
KARYAWAN)
6
 FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

• PERENCANAAN
Fungsi manajemen yang berhubungan dengan
penentuan tujuan yang ingin diraih oleh
organisasi dan penetapan tugas dan alokasi
sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut
7
 FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

• PENGORGANISASIAN
Fungsi manajemen yang berkaitan dengan
penetapan dan pengelompokkan tugas ke
dalam departemen dan pengalokasian
sumberdaya ke berbagai departemen

8
 FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

• KEPEMIMPINAN
Fungsi manajemen yang melibatkan
penggunaan pengaruh untuk memotivasi
karyawan meraih sasaran organisasi

9
 FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

• PENGENDALIAN
Fungsi manajemen yang berhubungan dengan
pemantauan aktivitas karyawan, menjaga
organisasi agar tetap berjalan ke arah
pencapaian sasarannya, dan membuat koreksi
jika diperlukan.
10
 MENGAPA MANAJEMEN DIBUTUHKAN ?

ADA EMPAT ALASAN UTAMA:

1. ORGANISASI (ORGANIZATION)
2. TUJUAN ATAU SASARAN (GOAL)
3. MANAJEMEN (MANAGEMENT)
4. MANAJER (MANAGER)
11
 MENGAPA ORGANISASI DIPERLUKAN ?

ORGANISASI SEBAGAI
ALAT UNTUK
MENCAPAI TUJUAN

ORGANISASI SEBAGAI ALAT

PENTINGNYA
UNTUK MELESTARIKAN
ORGANISASI
PENGETAHUAN

ORGANISASI SEBAGAI
SUMBER KARIR
12
 APA YANG DIKERJAKAN OLEH MANAJER

1. Manajer bekerja dengan dan melalui

orang lain
2. Manajer bertanggung jawab &
bertanggung gugat
3. Manajer menyelaraskan tujuan yang
saling bertentangan dan menentukan
prioritas 13
APA YANG DIKERJAKAN OLEH MANAJER

4. Manajer harus berpikir secara analitis

dan konseptual
5. Manajer adalah politikus
6. Manajer adalah diplomat
7. Manajer merupakan simbol
8. Manajer mengambil keputusan yang
sukar 14
 PERAN MANAJER

• PERAN INFORMASIONAL
• PERAN INTERPERSONAL
• PERAN PENGAMBIL KEPUTUSAN

15
 Peran Informasional
• Mencari & menerima informasi, mengamati &
Monitor melaporkan, mempertahankan kontak personal.

• Menyebarkan informasi kepada anggota

Desiminator organisasi lainnya.

• Memberikan informasi kpd pihak luar, melalui

Spokesperson laporan berkala & memo.
 Peran Interpersonal

• Melakukan tugas seremonial dan simbolik

Pigurhead (tanda tangan dokumen dan terima tamu)

• Mengarahkan & memotivasi bawahan,

Pemimpin melatih, membimbing & berkomunikasi.

• Mempertahankan hubungan informasi

Liason Manager baik keluar maupun kedalam.
 Peran Pengambil Keputusan
• Mengembangkan proyek baru dan ide-
Entrepreneur ide baru
• Mengambil tindakan koreksi dan
Pengendali Masalah pemecahan masalah dalam kondisi
kritis
• Membagi sumber daya dan keuntungan,
Pembagi Sbr Daya pendanaan, jadwal, dan menetapkan
prioritas

Mewakili perusahaan dalam kontrak,

Negosiator kerjasama, pembelian barang.
 JENIS/TIPE MANAJER

• MANAJER BERDASARKAN TINGKATAN

MANAJEMEN

• MANAJER BERDASARKAN LINGKUP

KEGIATAN YANG DIKELOLA
19
 MANAJER
MANAJER
BERDASARKAN
TINGKAT MANAJEMEN
MANAJER PUNCAK
(TOP MANAGERS)

MANAJER MENENGAH/MADYA
(MIDDLE MANAGERS)

MANAJER LINI DEPAN

(FIRST LINE OR FIRST LEVEL
MANAGERS)
 MANAJER BERDASARKAN
TINGKAT MANAJEMEN
• MANAJER PUNCAK
Manajer yang bertanggung jawab terhadap organisasi secara
keseluruhan
• MANAJER MENENGAH ATAU MADYA
Manajer yang bekerja pada level menengah organisasi dan
bertanggung jawab terhadap departemen tertentu
• MANAJER LINI PERTAMA
Manajer yang bertanggung jawab secara langsung terhadap produksi
barang dan jasa
 MANAJER BERDASARKAN
LINGKUP KEGIATAN YANG DIKELOLA

• MANAJER FUNGSIONAL (FUNCTIONAL MANAGERS)

Manajer yang bertanggung jawab dalam mengelola
sebuah departemen fungsional dan mencakup
karyawan yang memiliki pelatihan dan keahlian yang
sama
• MANAJER UMUM (GENERAL MANAGERS)
Manajer yang bertanggung jawab mengelola beberapa
departemen dan mengerjakan fungsi-fungsi yang
berbeda
KETERAMPILAN
MANAJEMEN
KETERAMPILAN
MANAJEMEN

KETERAMPILAN
KONSEPTUAL

KETERAMPILAN
INTERPERSONAL

KETERAMPILAN
TEKNIS
Tingkatan Manajer VS Keterampilan Manajer

Tingkatan Manajer Keterampilan Manajer

TOP MANAGER
MIDDLE
MANAGER
LOWER
MANAGER

TS HS CS 24
 MANAJEMEN:
SENI, ILMU ATAU PROFESI ?

25
 KINERJA ORGANISASI
Kemampuan
PRESTASI KERJA organisasi untuk
mempertahankan
tujuannya dengan
menggunakan
EFISIENSI sumber daya secara
efisien dan efektif

EFEKTIF

26
 KINERJA ORGANISASI
• EFISIENSI
Kemampuan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan dengan benar
• EFEKTIVITAS
Kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat
atau peralatan yang tepat untuk pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan 27
 KINERJA
ORGANISASI
PETER DRUCKER :
• EFEKTIVITAS ADALAH MELAKUKAN PEKERJAAN
YANG BENAR (doing the right things )
• EFISIENSI ADALAH MELAKUKAN PEKERJAAN
DENGAN BENAR (doing things right )
28
 KINERJA ORGANISASI

PERENCANAAN
(MENENTUKAN TUJUAN
DAN CARA UNTUK
MENCAPAINYA)
KINERJA
SUMBERDAYA
- MENCAPAI
- MANUSIA PENGORGANISASIAN
PENGENDALIAN TUJUAN
- KEUANGAN (MEMBERIKAN TANGGUNG
(MEMONITOR AKTIVITAS DAN - PRODUK
- BAHAN BAKU JAWAB UNTUK
MELAKUKAN KOREKSI) - PELAYANAN
- TEKNOLOGI PENYELESAIAN)
- EFISIENSI
- INFORMASI
KEPEMIMPINAN - KEEFEKTIFAN
(MENGGUNAKAN PENGARUH
UNTUK MEMOTIVASI
KARYAWAN)
Manajemen & Lingkungan Kerja Baru
Tempat Kerja Lama Lingkungan Kerja Baru
Karakteristik
-Sumber daya -Aktiva fisik -informasi
-Pekerjaan -Terstruktur, terlokalisasi -Fleksibel, maya
-Pekerja -Bergantung pd yg lain -Telah diberdayakan

Kekuatan Pada Org

-Teknologi -Mekanis -Digital, e-business
-Pasar -Lokal, Domestik -Global (internet)
-Tempat kerja -Homogen -Heterogen
-Nilai -Stabilitas, Efisiensi -Perubahan, kecepatan
-Peristiwa -Tenang, dapat diprediksi -Berubah-ubah, lebih
sering terjadi krisis..
Manajemen & Lingkungan Kerja Baru
Tempat Kerja Lama Lingkungan Kerja Baru
Kompetensi
Manajemen :

-Kepemimpinan -Otoriter -Tersebar, memberdayakan

-Fokus -Laba -Hubungan dg pelanggan,
dan karyawan

-Melakukan pekerjaan -Secara individu -Melalui Tim

-Hubungan -Konflik, kompetisi -Kolaborasi (kerjasama)
-Desain -Kinerja yg efisien -Uji coba (eksperimen),
organisasi pembelajar.
PERTEMUAN 2
PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN
 Highlight
• Perspektif Klasik
• Perspektif Manajemen Ilmiah
• Perspektif Humanistik
• (Hubungan Manusiawi)
• Perspektif Teori Sistem
• Perspektif Sumber Daya Manusia
• Perspektif Ilmu Manajemen
• Perspektif Kontigensi
• Perspektif Organisasi Pembelajar
 PERSPEKTIF MANAJEMEN
Studi Manajemen dapat digolongkan kedalam
Tiga Perspektif :
1. Perspektif Klasik (Classical Perspective)
2. Perspektif Kemanusiaan
(Humanistic Perspective)
3. Perspektif Sains Manajemen
(Management Science Perspective)
 CLASSICAL PERSPECTIVE?
• Perspektif Klasik adalah “suatu perspektif manajemen yang
muncul sepanjang abad 19 dan awal abad ke-20, yang
menekankan pendekatan rasional dan ilmiah terhadap studi
manajemen dan berupaya untuk membuat organisasi mampu
mengoperasikan mesin-mesin efisien.
• Perspektif Klasik meliputi :
a. Manajemen Ilmiah
b. Organisasi Birokrasi
c. Prinsip Administrasi
 Perspektif Klasik MANAJEMEN ILMIAH?
 Manajemen Ilmiah adalah perspektif manajemen klasik yang
menekankan pada perubahan dalam praktik manajemen
ditentukan secara ilmiah sebagai solusi untuk meningkatkan
produktivitas buruh.
 Pelopor :
Frederick Winslow Taylor (studi ilmiah pd sistem mnj)
Henry Gantt (grafik gantt ; tahapan produksi…)
Frank B Gilberth (time & motion study)
 Karakteristik Manajemen Ilmiah?
 Pendekatan Umum :
-Mengembangkan metode standar untuk melakukan
pekerjaan
-Memilih karyawan dg kemampuan yg tepat
-Melatih pekerja sesuai dengan metode standar
-Mendukung pekerja dengan merencanakan pekerjaan
mereka dan mengurangi interupsi
-Menyediakan insentif gaji bagi para pekerja untuk hasil
produksi yang meningkat.
 Karakteristik Manajemen Ilmiah?
• Kontribusi :
-Menunjukkan pentingnya kompensasi terhadap
kinerja
-Memulai studi yang seksama tentang tugas dan
pekerjaan
-Menunjukkan pentingnya seleksi dan pelatihan
bagi personal
 Karakteristik Manajemen Ilmiah?
 Kritik :
-Tidak menghargai konteks sosial bekerja dan
kebutuhan pekerja yang lebih tinggi
-Tidak mengakui adanya keberagaman setiap orang
-Cenderung menganggap pekerja sebagai kelompok
yang seragam dan mengabaikan ide serta saran
mereka
 Perspektif Klasik Organisasi Birokrasi?
• Perspektif manajemen klasik yang menekankan
manajemen pada dasar nonpersonal dan rasional
melalui elemen-elemen seperti otoritas dan
tanggung jawab yang didefinisikan secara jelas,
pencatatan secara formal, dan pemisahan antara
manajemen dengan kepemilikan.
• Pelopor :
Max Weber
 Karakteristik Organisasi Birokrasi
 Buruh dibagi sesuai dg definisi otoritas & tanggung jawab jelas yg
dilegitimasikan sebagai kewajiban resmi
 Posisi diorganisasikan dalam hirarki otoritas, dan masing2 berada di
bawah yang lebih tinggi
 Seluruh personel diseleksi dan dipromosikan berdasar kualifikasi teknis,
yang dinilai melalui pemeriksaan (ujian) atau menurut latihan dan
pengalaman.
 Tindakan dan keputusan administratif dicatat secara tertulis.
 Manajemen terpisah dari kepemilikan organisasi.
 Manajer mematuhi aturan dan prosedur yang akan memastikan perilaku
yg dpt diandalkan dan diprediksi.
 Perspektif Klasik Prinsip Administrasi?
 Perspektif manajemen klasik yang berfokus pada organisasi
secara keseluruhan, dan bukan pada pekerja secara individu,
sehingga mengurangi fungsi manajemen, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, komando, pengkoordinasian, dan
pengendalian.
 Pelopor :
Henri Fayol
Mary Parker Follet
Chester I Barnard
 Fayol Mengemukakan……
 Prinsip Manajemen (menjadi filosofi manajemen ):
-Kesatuan komando
-Pembagian kerja
-Kesatuan arah
-Rantai yang menyebar
 Lima Fungsi (elemen dasar) Manajemen :
-Perencanaan, Pengorganisasian, Pengkomandoan,
Pengkoordinasian, dan Pengendalian.
 HUMANISTIC PERSPECTIVE?
• Perspektif Kemanusiaan adalah perspektif manajemen
yang muncul pada akhir abad ke-19 yang menekankan
pemahaman terhadap kebiasaan, kebutuhan, dan
perilaku orang di tempat kerja.
• Meliputi :
a. Gerakan hubungan manusia
b. Perspektif sumber daya manusia
c. Pendekatan ilmu perilaku
 Gerakan Hubungan Manusia?
Perspektif Kemanusiaan (Elton Mayo & Fritz Roethlisberger)

 Adalah gerakan dalam pemikiran dan praktik manajemen

yg menekankan kepuasan kebutuhan dasar (non materi)
para karyawan sebagai kunci meningkatnya produktivitas
pekerja.
 Diyakini bahwa…. :
• kontrol yg benar2 efektif datang dari dalam individu
pekerja, bukan dari kontrol ketat secara otoriter…
• kenaikan produktivitas bukan karena uang tetapi
adanya hubungan manusia yang baik….
 Perspektif Sumber Daya Manusia
Perspektif Kemanusiaan

• Perspektif manajemen yang menyatakan bahwa

pekerjaan seharusnya dirancang untuk memenuhi
kebutuhan yang lebih tinggi dengan membolehkan para
pekerja untuk menggunakan potensinya secara penuh.
• Pelopor :
Abraham Maslow (Teori Hirarki Kebutuhan)
Douglas McGregor (Teori X dan Teori Y)
 Pendekatan Ilmu Perilaku
Perspektif Kemanusiaan

• Perspektif manajemen kemanusian yang menerapkan

ilmu sosial di dalam konteks organisasi, yang diambil
dari ekonomi, psikologi, sosiologi, dan disiplin ilmu
lainnya.
• Pendekatan ini digunakan untuk memahami perilaku dan
interaksi karyawan dalam lingkungan organisasi
perusahaan.
 Management Science Perspective?
• Perspektif Sains Manajemen adalah perspektif manajemen yang
muncul setelah perang dunia II dan menerapkan matematika,
statistik, serta teknik kuantitatif lain untuk masalah-masalah
manajerial.
• Tiga subbagian :
-Riset operasi (model matematika & teknik
kuantitatif lain utk masalah manajerial)
-Manajemen operasi (metode kuantitatif ; peramalan,
penjadwalan, BEP…utk produksi brg & jasa)
-Teknologi informasi (menyediakan informasi utk manajer..)
 TREN SEJARAH TERBARU
• Tiga tren terbaru dari perspektif kemanusiaan adalah :
a. Teori Sistem
b. Pandangan Kontinjensi
c. Manajemen Kualitas Total
 TEORI SISTEM
• Sistem adalah Kumpulan bagian-bagian yang saling
terkait, berfungsi secara bersama-sama untuk mencapai
tujuan yang sama.

• Teori Sistem adalah “Perluasan perspektif kemanusiaan

yang menjelaskan organisasi sebagai sistem terbuka
dengan karakter entropi, sinergi, dan ketergantungan
antar-subsistem.
 TEORI SISTEM
• Entropi adalah Kecenderungan sebuah sistem
untuk menurun dan mati
• Sinergi adalah Konsep yang menyatakan bahwa
hasil keseluruhan lebih besar daripada jumlah
masing-masing bagian
• Subsistem adalah bagian dari sebuah sistem yang
bergantung satu sama lain agar dapat berfungsi
 Lingkungan Keluaran
Masukan
Sistem Organisasi
S.D. Kepuasan
Bahan S.D. Karyawan
Mentah informasi Proses Transformasi
Produksi/
Jasa
SD S.D. Manajemen/Produksi
Manusia Keuangan Teknologi
Keuntungan/
kerugian

Umpan Balik

Lingkungan
 PANDANGAN KONTIJENSI
• Pandangan Kontijensi adalah perluasan perspektif
kemanusiaan dimana penyelesaian persoalan organisasi
yang berhasil dianggap bergantung pada identifikasi
manajer atas variabel kunci mengenai situasi yang
dihadapi.

• Pandangan kontijensi menyatakan bahwa “apa yang

berhasil di suatu lingkungan mungkin tidak akan berjalan
di lingkungan lain”
REFLEKSI
PERTEMUAN 3
LINGKUNGAN MANAJEMEN DAN BUDAYA ORGANISASI
 Highlight
• Lingkungan Internal
• Perusahaan
• Lingkungan Eksternal Perusahaan
• Definisi Budaya Perusahaan
• Tingkatan dan Bentuk Budaya Perusahaan
• Budaya perusahaan yang adaptif dan tidak
adaptif
• Empat Jenis budaya perusahaan
 Lingkungan Organisasi

EKSTERNAL INTERNAL

Karyawan
LINGKUNGAN
UMUM Manajemen
LINGKUNGAN Budaya
TUGAS
 Lingkungan Eksternal?
Lingkungan Eksternal adalah Seluruh elemen yang terdapat di luar
batas, yang memiliki potensi untuk mempengaruhi organisasi
Lingkungan Umum adalah Lapisan lingkungan eksternal yang
mempengaruhi organisasi secara tidak langsung (Makro)
Lingkungan Tugas adalah Lapisan lingkungan eksternal yang
mempengaruhi secara langsung operasi dan kinerja organisasi
(Mikro)
 Lingkungan Umum
 Dimensi Internasional
Bagian dari lingkungan eksternal, berupa peristiwa yang berasal dari negara asing.
 Dimensi Teknologi
Dimensi lingkungan umum berupa kemajuan ilmiah dan teknologi dalam industri tertentu, serta
masyarakat luas.
 Dimensi Sosial Budaya
Mencakup karakteristik demografi, norma, kebiasaan, dan nilai-nilai masyarakat dimana
organisasi beroperasi didalamnya.
 Dimensi Ekonomi
Mencakup kesehatan ekonomi secara umum dari suatu negara atau wilayah tempat organisasi
beroperasi.
 Dimensi Politik dan Hukum
Meliputi peraturan pemerintah serta aktivitas politik yang dirancang untuk mempengaruhi
perilaku perusahaan
 Lingkungan Tugas

Mitra Pelanggan Pesaing

Bisnis

Lembaga Pemasok
Iklan Perusahaan
Konsultan
Asuransi

Distributor
Lembaga Pasar TK
keuangan
 Lingkungan Tugas
 Pelanggan
Orang dan organisasi di dalam lingkungan yang membeli barang atau jasa
dari organisasi
 Pesaing
Organisasi lain dalam industri atau jenis usaha yang sama yang
menyediakan barang dan jasa kepada sekelompok pelanggan yang sama
 Pemasok
Orang dan organisasi yang menyediakan bahan baku kepada pihak lain
yang menggunakannya untuk untuk menghasilkan suatu produk.
 Pasar Tenaga Kerja
Orang-orang dalam lingkungan yang dapat diterima bekerja untuk
organisasi
 Lingkungan Tugas
 Konsultan
Lembaga konsultan pajak, hukum, pemasaran, dan lain-lain.
 Mitra Bisnis
Mitra menjalankan bisnis.
 Lembaga Keuangan
Lembaga penyedia kredit/permodalan.
 Lembaga suransi
Lembaga penjamin asuransi bisnis perusahaan.
 Distributor
Penyalur/Pemasar produk-produk yang dihasilkan perusahaan
 Lembaga Iklan
Lembaga yang mempromosikan produk/jasa perusahaan.
 KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN

• Bila faktor eksternal berubah dengan cepat, organisasi akan

mengalami ketidakpastian yang sangat tinggi. Perusahaan harus
melakukan usaha agar dpt beradaptasi dengan perubahan yang
cepat dilingkungannya.
• Contoh :
Perusahaan telekomunikasi dan pesawat terbang,
perusahaan komputer dan barang-barang elektronik….
 Beradaptasi dg lingkungan

• Bila sebuah organisasi menghadapi ketidakpastian yg

semakin meningkat terkait dg kompetisi, pelanggan,
pemasok, atau aturan pemerintah, maka para manajer
dapat menggunakan beberapa strategi untuk beradaptasi dg
perubahan ini :
- Peranan Lintas Batas
- Kemitraan antarorganisasi
- Merger atau Usaha patungan
 Peranan lintas batas

• Adalah peranan yang dijalankan oleh orang atau departemen yang

menghubungkan dan mengkoordinasikan organisasi dg sejumlah
elemen kunci yg berada dalam lingkungan eksternal.
• Bagian pemasaran dan pembelian melintasi batas-batas untuk
bekerjasama dg pelanggan dan pemasok baik secara tata muka
maupun melalui riset pasar.
• United Tractor Corp, mendirikan uni CI (competitive intelligence)
untuk memantau lingkungan global…
 Kemitraan antar-organisasi
• Strategi untuk beradaptasi dg lingkungan dapat dilakukan melalui
pengurangan batasan-batasan yang ada dan meningkatkan kerjasama dg
organisasi lain.
• Perusahaan komputer dan piranti lunak besar seperti Microsoft dan IBM
menggabungkan kekuatan dg sejumlah perusahaan e-commerce kecil utk
mendapatkan akses thd teknologi baru dan pasar yang inovatif.
 Merger
• Merger terjadi bila dua atau lebih organisasi bergabung menjadi satu.
• Contoh, untuk mengatasi ketdkpastian dlm industri komunikasi, penyedia
layanan online terkemuka American Online (AOL) melakukan merger dg
Time Warner, pershn media terbesar di dunia, dg perjanjian yg sangat
besar senilai $165 milyar.
Manajer kedua perusahaan tersebut yakin bahwa penggabungan
perusahaan merupakan cara terbaik memenangkan era internet.
 Usaha patungan (joint venture)
• Adalah alansi atau program strategis oleh dua organisasi atau lebih.
• Terjadi bila sebuah proyek terlalu kompleks, mahal, atau terlalu tdk
pasti utk ditangani sendiri oleh sebuah perusahaan.
• Contoh, sebuah usaha patungan dipimpin oleh Sprint, Deutsche
Telecom, dan France Telecom, serta beberapa perusahaan yg
memenuhi kebutuhan telekomunikasi sejumlah perusahaan global.
 Lingkungan internal; Budaya Perusahaan

• Budaya adalah sekumpulan nilai kunci,

keyakinan, pemahaman, dan norma pokok
yang dibuat, disepakati bersama, dan dipatuhi
oleh seluruh anggota organisasi
 Tingkatan budaya
Budaya Organisasi ada 3 tingkat :
1. Budaya Organisasi yg tampak (Visible) “cara berpakaian,
simbol2 fisik, perayaan/
seremonial, dan tata ruang kantor.
2. Budaya Organisasi yg tidak tampak (Invisible) “ disiplin dan
makna prestasi.
3. Keyakinan yg paling dalam atau asumsi-asumsi yg tersembunyi
“adanya keyakinan bahwa konsumen adalah raja”
Beberapa bentuk budaya organisasi

• SIMBOL
Merupakan suatu obyek, tindakan, atau peristiwa yang menyampaikan
makna kepada pihak lain.
Contoh, perusahaan internet WorldNow menghadiahkan alat bor tua kdp
karyawan yg berprestasi sebagai simbol “menggali kebawah utk
menyelesaikan perusahaan”.
• CERITA
Narasi yg didasarkan pada peristiwa sesungguhnya yang sering kali diulang
dan dibagikan diantara karyawan organisasi.
 Beberapa bentuk budaya organisasi

• PAHLAWAN
Figur orang yang menjadi conoh atas tujuan, karakter, dan atribut dari sebuah
budaya yang kuat.
• SLOGAN
Frasa atau pernyataan yang menyatakan nilai utama perusahaan dengan singkat
dan jelas.
• UPACARA RESMI
Kegiatan terencana untuk memperingati peristiwa khusus dan dilakukan untuk
manfaat para pesertanya.
 BUDAYA PERUSAHAAN YG ADAPTIF
PERILAKU YANG Manajer sangat memperhatikan seluruh
TERLIHAT konstituen mereka, khususnya pelanggan,
dan mengawali perubahan bila diperlukan
utk mendukung kepentingan yg
terlegitimasi, meskipun harus
menanggung bbrp resiko
NILAI YANG Manajer sangat memperhatikan
DIUNGKAPKAN pelanggan, pemegang saham, dan
karyawan. Mereka sangat menghargai
orang dan proses yg dpt menghslkan
perubahan yg bermanfaat.
BUDAYA PERUSAHAAN YG TIDAK
ADAPTIF
Manajer cenderung berperilaku
tertutup, politis, dan birokratis.
Akibatnya mereka tdk mengubah
strategi dg cepat utk
menyesuaikan diri atau
mengambil keuntungan dari
perubahan dlm lingkungan bisnis.
Manajer lebih memperhatikan diri
sendiri, kelompok kerja yg
terdekat atau bbrp
produk/teknologi. Lebih
menghargai proses manajemen
yg teratur dan dg risiko yg
berkurang drpd inisiatif
kepemimpinan.
 Jenis-jenis budaya
• Budaya Kemampuan Beradaptasi
Muncul dlm lingkungan yg menuntut respon cepat dan pengambilan keputusan
berisiko tinggi.
• Budaya Pencapaian
Cocok untuk organisasi yg sangat memperhatikan pelayanan kepd pelanggan dalam
lingkungan eksternal, tetapi tdk membutuhkan fleksibelitas dan perubahan yang
cepat.
• Budaya Klan
Menempatkan nilai yg tinggi untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi,
menekankan kerjasama dan menghindari perbedaan status
• Budaya Birokratis
Memiliki fokus internal dan orientasi konsisten terhadap lingkungan yg stabil,
mendukung dan menghargai cara bekerja sesuai dg metoda , rasional, dan teratur.
 Kebutuhan Lingkungan
Fleksibelitas Stabilitas

BUDAYA
Eksternal BUDAYA
KEMAMPUAN
PENCAPAIAN
BERADAPTASI

FOKUS
STRATEGI
BUDAYA
BUDAYA KLAN
BIROKRATIS
Internal
TERIMA KASIH
PERTEMUAN 4
MENGELOLA LINGKUNGAN GLOBAL, ETIKA DAN TANGGUNG
JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN
 Highlight
• Lingkungan Bisnis
• Internasioal
• Empat Tahapan
• Globalisasi Bisnis
• Aliansi Perdagangan
• Internasional
• Definisi Etika Manajemen
• Pendekatan Etika
• dalam Pengambilan
• Keputusan
• Definisi Tanggung
• jawab Sosial Perusahaan
• Evaluasi Kinerja
• Sosial Perusahaan
 MENGELOLA DALAM LINGKUNGAN GLOBAL

• Dunia (perusahaan) tanpa batas….

Konsumen tdk dpt mengetahui dari negara mana asal produk yang
mereka beli. Mobil yg dibeli mungkin berasal dari negara Eropa, AS,
atau Korea. Kipas angin yg dibeli mungkin berasal dari China, atau
HP yg dikenakan buatan Jepang, bahkan buah2an ditanam di
Thailand.
Empat Tahapan Proses Globalisasi
• Tahap Domestik
PEMASARAN

PRODUKSI & FASILITAS

PRODUKSI
• Tahap Internasional
PEMASARAN EKSPOR

PRODUKSI & FASILITAS

PRODUKSI
 • Tahap Multinasional
Y

x
Perusahaan
x Y
x
Y
PEMASARAN = Y
PRODUKSI = x
 • Tahap GLOBAL
Bahan Baku

•PERUSAHAAN Bahan Baku

Pabrik

Penjualan

Bahan Baku Penjualan Pabrik

Penjualan
 Empat Tahapan Proses Globalisasi

• Tahapan Domestik
Potensi pasar terbatas pd negara asal, dg seluruh fasilitas
produksi dan pemasaran terletak di negara tersebut.
• Tahapan Internasional
Ekspor meningkat, menggunakan divisi internasional utk
melakukan pemasaran produk di bbrp negara secara
terpisah.
 Empat Tahapan proses globalisasi
• Tahapan Multinasional
Perusahaan memiliki fasilitas pemasaran dan produksi di
banyak negara, dg lebih sepertiga penjualannya datang
dari luar negara asal.
• Tahapan Global (tanpa negara)
Perusahaan melakukan penjualan dan memperoleh
sumber daya di negara mana saja yg menawarkan
peluang terbaik dan biaya rendah
 Lingkungan Bisnis Internasional
• Lingkungan Ekonomi
a. Perkembangan Ekonomi
b. Pasar Sumber daya dan produk
c. Pendapatan per kapita
d. Infrastruktur
e. Kurs nilai tukar
f. Kondisi ekonomi
 Lingkungan bisnis internasional
• Lingkungan Hukum & Politik
a. Risiko politik
b. Hukum, pembatasan
c. Pengambilalihan pemerintah
d. Tarif, kuota, pajak
e. Terorisme, instabilitas politik
 Lingkungan bisnis internasional
• Lingkungan Sosial Budaya
a. Nilai2 sosial, keyakinan
b. Bahasa
c. Agama (objek, pantangan, hari libur)
d. Pola hubungan kekerabatan
e. Pendidikan formal, tingkat kemampuan
membaca
f. Orientasi waktu
 Perusahaan multinasional

• Suatu organisasi yang menerima lebih dari 25 persen dari

total pendapatan penjualan di luar negara asal induk
perusahaan; juga disebut sebagai perusahaan global atau
perusahaan transnasional.
 ETIKA MANAJEMEN

Pendekatan Keadilan
• Keadilan Distributif (distributive justice)
Perlakuan yang berbeda terhadap orang-orang tidak didasarkan pada kesewenang-
wenangan. (misal : pembayaran gaji)
• Keadilan Prosedural (procedural justice)
Peraturan didirikan dengan adil, konsisten dan tidak berat sebelah.
• Keadilan Kompensasi (compensatory justice)
Individu harus diberikan kompensasi atas cedera yang dideritanya yang disebabkan
oleh pihak yang bertanggung jawab.
 Tanggung jawab sosial?

• Kewajiban manajemen untuk membuat pilihan dan

mengambil tindakan yang akan memberikan kontribusi
terhadap kesejahteraan dan kepentingan masyarakat
serta organisasi itu sendiri.
MENGEVALUASI kinerja sosial perusahaan

TANGGUNG JAWAB EKONOMI

Mendapatkan Keuntungan

TANGGUNG JAWAB LEGAL

Mematuhi Hukum

TANGGUNG JAWAB ETIKA

Beretika melakukan apa yg benar,
Menghindari yg merugikan
TANGGUNG JAWAB DISKRESI
Memberikan kontribusi kepada masyarakat
dan kualitas kehidupan
 Tiga pilar organisasi beretika

KEPEMIMPINAN
INDIVIDU BERETIKA
BERETIKA
STRUKTUR DAN SISTEM
ORGANISASI
-Model peran
-Integritas
-Mempertahankan nilai
-Kejujuran -Budaya perusahaan
moral dalam organisasi
-Inspirasi kebenaran -Kode etik
-Mengkounikasikan etika
-Memperlakukan orang -Komite etik
dan nilai
dg benar -Direktur etik
-Menghargai perilaku yg
-Berlaku wajar -Pelatihan etika
beretika
-Tingkat perkembangan -Mekanisme pembocor
-Mendisiplinkan perilaku
moral yg tinggi
yang tidak etis
TERIMA KASIH
PERTEMUAN 5
PERENCANAAN MANAJERIAL DAN PENETAPAN TUJUAN
 Highlight
• Definisi tujuan, rencana, perencanaan, dan misi
• Hirarki Tujuan
• Maksud tujuan dan rencana
• Tujuan strategis dan rencana strategis
• Tujuan taktis dan rencana taktis
• Kriteria tujuan yang efektif
• Definisi perencanaan operasional
• Tujuan operasional dan rencana operasional
• Definisi Rencana sekali pakai dan rencana tetap
• Rencana berkesinambungan
• Perencanaan manajemen kritis
• Pendekatan perencanaan tradisional.
• Pendekatan perencanaan dilingkungan baru
 Tujuan Rencana, Perencanaan

• Tujuan adalah keadaan yang diharapkan di masa depan

yang berusaha direalisasikan organisasi
• Rencana adalah sebuah cetak biru (blueprint) yang merinci
pengalokasian sumber daya, jawdal, dan tindakan lain yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan
• Perencanaan adalah tindakan untuk menentukan tujuan
organisasi dan apa yang dibutuhkan untuk mencapainya.
Tingkatan
Tujuan/Rencana

Misi
Rencana/Tujuan
Strategis
Manajemen Tkt Atas
(Org sec keseluruhan)

Rencana/Tujuan Taktis
Manajemen Tkt Menengah
(Divisi utama, fungsi)

Rencana/Tujuan Operasional
Manajemen Tkt Bawah
(Departemen, individu)
MAKSUD DARI TUJUAN DAN RENCANA
• LEGITIMASI
Legitimasi bagi investor, pelanggan, pemasok, dan
masyarakat, serta karyawan.
• SUMBER MOTIVASI & KOMITMEN
• PANDUAN UNTUK TINDAKAN
• DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG RASIONAL
• STANDAR KINERJA
  MISI ORGANISASI
• MISI adalah alasan keberadaan organisasi
• PERNYATAAN MISI adalah penjelasan yang
diberikan secara luas tentang skala usaha umum
organisasi dan kegiatan operasional yang
berbeda dengan organisasi lain
Pernyataan Misi Mail Boxes Etc.
Misi Kami
Mempermudah Usaha di Seluruh Dunia
Melalui Layanan dan Jaringan Distribusi Kami,
Mengantarkan Solusi Usaha Khusus dan Sesuai untuk anda
Dengan Layanan Kelas Dunia

Nilai Utama Kami

Perhatian Kejujuran Keadilan
Integritas Kepercayaan Rasa hormat
Komitmen Tanggung Jawab
 TUJUAN DAN RENCANA
• Tujuan Strategis
Pernyataan yang luas tentang kearah mana organisasi
ingin melangkah di masa depan; mengarah ke organisasi
secara menyeluruh dan bukan menunjuk pada divisi
atau departemen tertentu.
• Rencana Strategis
Langkah nyata yang diambil organisasi untuk mencapai
tujuan strategisnya
 Tujuan Strategis & Rencana Strategis

Kampuz XYZ membuat tujuan strategisnya untuk menjadi

perguruan tinggi terkemuka di Indonesia bidang bisnis dan
kewirausahaan yang didukung oleh teknologi informasi.

Untuk itu Kampuz XYZ membuat rencana strategis :

-melaksanakan program pendidikan bisnis dan kewirausahaan untuk
menghasilkan profesionalis dan entrepreneur.
-melaksanakan penelitian…….
-melaksanakan pengabdian kpd masyarakat….
 Tujuan Taktis dan Rencana Taktis

• Tujuan taktis adalah tujuan yang menggambarkan hasil dari apa yang
harus diraih oleh divisi dan departemen agar organisasi mencapai
tujuannya secara keseluruhan.
Contoh :
Departemen2 mengimplementasikan tujuan2 strategis perusahaan.
• Rencana taktis adalah rencana yang dibuat untuk membantu pelaksanaan
rencana strategis dan mencapai bagian khusus dari strategi perusahaan.
Contoh :
Perusahaan meningkatkan volume penjualan melalui penjualan on-line,
atau memanfaatkan event2 tertentu
 Tujuan dan Rencana Operasional

• Tujuan Operasional adalah hasil yang spesifik dan

terukur yg diharapkan dari departemen, kelompok
kerja, dan individu dalam organisasi.
• Rencana Operasional adalah rencana yang dibuat oleh
organisasi di tingkat bawah yang menjelaskan langkah2
yang diambil dalam mencapai tujuan operasional dan
mendukung kegiatan perencanaan teknis.
Kriteria Tujuan Yang Efektif
• Spesifik dan Terukur
• Menyentuh area penting
• Menantang namun tetap realistis
• Jangka waktu yang jelas
• Dikaitkan dengan kompensasi
 JENIS PERENCANAAN DAN KINERJA

• Manajement by Objectives
pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam
bukunya The Practice of Management (1954) adalah
sebuah metode yang digunakan manajer dan karyawan
untuk menjelaskan penetapan tujuan dari setiap
departemen, proyek dan orang kemudian dilanjutkan
dengan serangkaian kegiatan sampai peninjuaan
kembali pelasanaan kegiatan serta akan digunakan
untuk mengawasi kinerja berkelanjutan.
  4 Kegiatan Utama MBO

• Menetapkan Tujuan
-Tujuan strategis perusahaan
-Tujuan Departemen
-Tujuan Individu
• Mengembangkan Rencana Pelaksanaan
• Meninjau Kemajuan Yang Dicapai
• Penghargaan atas kinerja keseluruhan
Menetapkan tujuan Mengembangkan rencana
pelaksanaan
-Tujuan Strategis Pershn
Rencana
Model Proses MBO
-Tujuan Departemen
Pelaksanaan
-Tujuan Individu

Meninjau kemajuan
Yang dicapai
Meninjau kemajuan
Yang dicapai
Mengambil langkah
perbaikan
Menilai Kinerja

Penghargaan atas
kinerja keseluruhan
 Manfaat & Permasalahan MBO

• Manfaat :
1. Usaha dari para manajer dan karyawan difokuskan
pada kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah
disusun.
2. Kinerja dapat ditingkatkan di setiap tingkatan dalam
perusahaan
3. Karyawan termotivasi
4. Tujuan departemen dan individu akan disesuaikan
dengan tujuan perusahaan
 Manfaat & Permasalahan MBO

• Permasalahan :
1. Perubahan terus menerus membuat MBO sulit dijadikan pegangan
2. Hubungan yg buruk antara atasan dg bawahan akan mengurangi
efektivitas MBO
3. Tujuan strategis dapat tergantikan oleh tujuan operasional
4. Organisasi yg mekanistik dan nilai yg menghambat partisipasi
karyawan akan membahayakan proses MBO
5. Administrasi yg terlalu banyak akan menghabiskan energi MBO.
  JENIS PERENCANAAN DAN KINERJA

• Rencana Sekali Pakai adalah renana yang dikembangan untuk

mencapai sejumlah tujuan yang tidak akan diulangi/terjadi di masa
datang (single-use plan)
• Rencana untuk Beragam Kegunaan adalah rencana yang sedang
dijalankan, digunakan untuk memri bimbingan bagi tugas-tugas
yang dilakukan berualng-ulang kali dalam organisasi (standing plan)
• Rencana Bekesinambungan adalah rencana yang menunjukkan
respons perusahaan terhadap situasi tertentu seperti keadaan
darurat, kemunduran atau kondisi yang tidak diharapkan
lainnya.b(contigency plan)
 Rencana Sekali Pakai
1. Program :
-Rencana utk mencapai tujuan organisasi yg dilaksanakan sekali
-Memakan waktu beberapa tahun penyelesaian
-Skala besar; dapat dikaitkan dg sejumlah proyek
Contoh : Membangun kantor pusat baru
Mengubah kertas menjadi dokumen komputer
2.Proyek :
-Sejumlah rencana utk mencapai tujuan yg dilaksanakan sekali
-Skala dan kompleksitas lebih kecil drpd program, jangka waktu lebih pendek
-Sering merupakan satu bagian dari program yg lebih besar.
Contoh : merenovasi kantor
menyiapkan jaringan internet perusahaan
 Rencana Untuk Beragam Kegunaan

• Kebijakan : -skala yg luas; petunjuk umum utk pelaksanaan

-didsrkan pd tujuan org secara keseluruhan
-mendefinisikan batasan utk pengambilan keputusan
• Peraturan :
-skala yg lebih sempit
-menjelaskan bagaimana tindakan yg spesifik dilaksanakan
-dapat diaplikasikan dalam format tertentu

• Prosedur :
-kadang disebut sebagai prosedur operasi standar
-mendefinisikan serangkaian langkah yg tepat utk mencapai tujuan
Perencanaan Manajemen Krisis
• Perencanaan Manajemen Krisis adalah
suatu perencanaan berkesinambungan
yang bersifat khusus, beberapa peristiwa
terjadi sangat mendadak dan merusak
sehingga membutuhkan respon segera.
 TAHAPAN PERENCANAAN MANAJEMEN KRISIS

• Pencegahan
-membangun kerja sama
-mendeteksi tanda-tanda dari lingkungan
• Persiapan
-mengarahkan tim dan juru bicara manajemen krisis
-membentuk rencana manajemen krisis yg rinci
-menyiapkan sistem komunikasi yg efektif
• Penahanan
-respon kilat ; aktivasi rencana manajemen krisis
-memberikan kebenaran informasi
-memenuhi kebutuhan keamanan dan emosional
TERIMA KASIH
PERTEMUAN 6
MANAJEMEN STRATEGIS DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MANAJERIAL
 Highlight
• Definisi Manajemen Strategis
• Proses Manajemen Strategis
• Penyusunan Strategi dalam Organisasi
• Tingkatan strategi
• Strategi tingkat perusahaan dan bisnis
• Definisi Pengambilan Keputusan
• Keputusan Terprogram dan Tidak Terprogram
• Enam Langkah Proses Pengambilan Keputusan
• Empat Langkah Gaya Keputusan Personal Manajer
• Definisi Pengambilan Keputusan Partisipatif
• Kelebihan dan Kekurangan Pengambilan Keputusan Partisipatif
• Pendekatan Baru Dalam Pengambilan Keputusan di Lingkungan
Kerja Yang baru
KONSEP MANAJEMEN STRATEGIS
• BERPIKIR SECARA STRATEGIS
Memandang secara jangka panjang dan
melihat secara global, termasuk organisasi dan
lingkungan kmpetitif dan mempertimbangkan
bagaimana keduanya cocok berdampingan.
 ARTI MANAJEMEN STRATEGIS
• Merupakan kumpulan keputusan dan
tindakan yang digunakan dalam penyusunan
dan implementasi strategi, yang akan
menghasilkan kesesuaian superior yang
kompetitif antara organisasi dan
lingkungannya untukmeraih tujuan organisasi
lanjutan

• Manajemen strategi terfokus pada upaya

memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi.
Tantangan Manajemen Strategi
• Hanya 16 dari 100 perusahaan terbesar AS yang
masih dapat diidentifikasi pada awal abad ke-20.
• Terdapat 44.367 perusahaan bangkrut dan masih
banyak perusahaan AS yang bermasalah.
• “Sukses” merupakan kinerja yang sementara dan
tidak permanen, kecuali dilakukan langkah-langkah
untuk mempertahankan posisi kompetitif.
Proses Manajemen Strategis
PROSES MANAJEMEN SRATEGIS
Analisis
Penyusuan
Situasi Tindakan
Strategis

Komitmen Keputusan
KERANGKA KERJA KEPUTUSAN PERSONAL

Gaya
Pilihan
Situasi Keputusan
Keputusan
Personal
 TINGKATAN STRATEGI
• Strategi di Tingkat Perusahaan
Pada bidang usaha apa kita bergerak?
• Strategi di Tingkat Bisnis
Bagaimana cara kita bersaing?
• Strategi di Tingkat Fungsional
Bagaimana kita mendukung strategi tingkat bisnis?
Strategi di Tingkat Perusahaan
(strategi portofolio)
Boston Consulting Group
Strategi Utama ada tiga kategori
• Pertumbuhan
a. Strategi Konsentrasi
-Integrasi Vertikal (Bacward-Forward)
-Integrasi Horizontal (Merger)
b. Strategi Diversifikasi (Terkait & Tidak terkait)
• Stabilitas (mempertahankan kondisi yang stabil)
• Pengurangan (penciutan)
Strategi Tingkat Bisnis

Lima Kekuatan Kompetitif Porter :

• Potensi pesaing baru
• Daya tawar pembeli
• Daya tawar pemasok
• Ancaman produk pengganti
• Persaingan antarkompetitor
 Strategic Advantage

Differentiation Lower Cost

(Uniqueness Perceived by the (Low Cost Position)
Customer

(Overall)
Broad Target Differentiation Cost Leadership
(Industry Wide)

Strategic Target
(SCOPE)

Differentiation Cost Focus

Narrow Target
(Particular Segment
Focus
Only)

The Three Generic Strategies

 Strategi Perusahaan di tingkat Global
tinggi
Strategi Globalisasi Strategi Transnasional
• Mencari keseimbangan antara
• Memperlakukan dunia
Kebutuhan untuk integrasi

efisiensi global dan respon

sebagai pasal global
nasional
tunggal
• Mengkombinasikan standar-
• Menstandardisasi
disasi dan penyesuaian untuk
produk global/strategi
produk/strategi periklanan
periklanan

Strategi Ekspor Strategi Multidomestik

• Menangai pasar secara
independen untuk masing-
global

• Berorientasi domestik
• Ekspor sebagian kecil masing negara
produk • menyesuaian untuk
produk/strategi periklanan
terhadap selera dan
kebutuhan lokal
tinggi
rendah
Kebutuhan untuk respon nasional
PEMECAHAN MASALAH & PENGAMBILAN
KEPUTUSAN

135
PROBLEM (MASALAH)
Situasi yang terjadi kalau kenyataan suatu keadaan
berbeda dari keadaan yang di inginkan

Keputusan
Sebuah pilihan yang dibuat dari beberapa
alternatif yang tersedia
136
 PENGAMBILAN KEPUTUSAN
• Proses yang digunakan untuk memilih suatu
tindakan sebagai cara pemecahan masalah.

• Proses identifikasi masalah dan kesempatan

untuk kemudian dipecahkan.

137
JENIS/TIPE KEPUTUSAN
TIPE-TIPE
KEPUTUSAN

KEPUTUSAN
TERPROGRAM

KEPUTUSAN TIDAK
TERPROGRAM
138
 JENIS/TIPE KEPUTUSAN
• Keputusan terprogram
Keputusan yang dibuat untuk menanggapi
situasi yang sering terjadi, sehingga pembuat
keputusan dapat membuat aturan-aturan
pengambilan keputusan untuk diterapkan
dimasa depan.
139
 JENIS/TIPE KEPUTUSAN
• Keputusan tidak terprogram
Keputusan yang dibuat dalam menanggapi
situasi yang unik, tidak familiar, dan tidak
terstruktur serta menimbulkan banyak
konsekuensi penting bagi organisasi.

140
 PROSES PENEMUAN MASALAH
• Deviasi dari pengalaman masa lalu
• Deviasi dari rencana yang ditetapkan
• Orang lain sering membaa masalah kepada
manajer
• Prestasi pesaing dapat menciptakan situasi
pemecahan masalah
141
 KEPASTIAN, RESIKO & KETIDAKPASTIAN

• KEPASTIAN (CERTAINTY)
Kondisi tentang adanya informasi yang akurat,
dapat diukur, dan dapat diandalkan tentang
hasil dari berbagai alternatif yang sedang
dipertimbangkan

142
 KEPASTIAN, RESIKO & KETIDAKPASTIAN

• RISIKO (RISK)
Keputusan yang memiliki sasaran jelas dan
didasarkan pada informasi yang baik, tetapi
konsekuensi-konsekuensi dai berbagai
alternatif tidak pasti.
143
 KEPASTIAN, RESIKO & KETIDAKPASTIAN

• KETIDAKPASTIAN (UNCERTAINTY)
Para pengambil keputusan mengetahui
sasaran yang ingin dicapai, tetapi informasi
mengenai berbagai alternatif dan kejadian-
kejadian di masa depan tidak lengkap

144
 Proses Pengambilan Keputusan
Tingkat Manajerial

KENALI DIAGNOSIS DAN

KEMBANGKAN
PROBLEM ATAU ANALISIS
ALTERNATIF
OPPORTUNITY PENYEBAB

EVALUASI IMPLEMENTASIKAN
PILIH ALTERNATIF
DAN ALTERNATIF
YG DIINGINKAN
UMPAN BALIK YG DIPILIH
PERTEMUAN 7
UJIAN TENGAH SEMESTER
PERTEMUAN 8
MERANCANG ORGANISASI YANG ADAPTIF
 Highlight
• Spesialisasi Kerja
• Rantai Komando
• Rentang Manajemen
• Sentralisasi dan Desentralisasi
• Departementalisasi dan pendekatannya
• Kebutuhan akan koordinasi
• Angkatan tugas, Tim, dan Manajemen proyek
• Organisasi Tradisional dan Organisasi Pembelajar
• Karakteristik Organisasi Tradisional dan Organisasi
Pembelajar
 ORGANISASI
LEMBAGA ATAU
INSTITUSI

ISTILAH
ORGANISASI

PENGORGANISASIAN

149
  PENGORGANISASIAN

• Proses penyusunan struktur

organisasi yang sesuai dengan
tujuan organisasi, sumberdaya
yang dimiliki, dan lingkungan yang
melingkupiya.
150
 PENGORGANISASIAN
• Fungsi manajemen yang berkaitan
dengan penetapan tugas-tugas,
pengelompokkan tugas-tugas ke dalam
departemen dan pengalokasian
sumberdaya, serta penyebaran
sumberdaya organisasi untuk meraih
tujuan strategis 151
PROSES
PENGORGANISASI
AN PERINCIAN
PEKERJAAN

PEMBAGIAN
PEKERJAAN

PEMISAHAN
PEKERJAAN
(PENDEPARTEMENAN)

KOORDINASI
PEKERJAAN

MONITORING &
REORGANISASI

152
STRUKTUR ORGANISASI

• Kerangka kerja yang menunjukkan

organisasi mendefinisikan pembagian
tugas-tugas, penyebaran sumberdaya,
dan koordinasi antar departemen

153
 4 FAKTOR PENENTU STRUKTUR ORGANISASI

FAKTOR PENENTU

(1) STRATEGI
ORGANISASI

(2) TEKNOLOGI
YANG DIGUNAKAN

(3) ANGGOTA
YANG TERLIBAT

(4) UKURAN
ORGANISASI
154
5 UNSUR UNSUR-UNSUR

STRUKTUR (1) SPESIALISASI

ORGANISASI
KEGIATAN

(2) STANDARISASI
KEGIATAN

(3) KOORDINASI
KEGIATAN

(4) SENTRALISASI
& DESENTRALISASI

(5) UKURAN
SATUAN KERJA

155
DESAIN PEKERJAAN
KEDALAMAN
PEKERJAAN

PENGENDALIAN
PEKERJAAN

CAKUPAN
PEKERJAAN

VARIASI TUGAS &

PENGULANGAN
PEKERJAAN
156
 PEMEKARAN KERJA

• JOB ENLARGEMENT

Menanggulangi ketidak puasan dengan

meningkatkan cakupan pekerjaan

157
 PEMERKAYAAN KERJA

• JOB ENRICHMENT

Berusaha untuk menangani ketidakpuasan

dengan meningkatkan kedalaman pekerjaan

158
 PENGORGANISASIAN STRUKTUR VERTIKAL

• SPESIALISASI KERJA

Tingkatan dalam tugas organisasi di bagi

kedalam pekerjaan-pekerjaan individual yang
lebih khusus
159
 PENGORGANISASIAN STRUKTUR VERTIKAL

• RANTAI KOMANDO
Garis wewenang yang menghubungkan
semua individu dalam organisasi &
menentukan kepada siapa seseorang
memberikan laporan
160
 PENGORGANISASIAN STRUKTUR VERTIKAL

• WEWENANG

Hak formal dan sah dari seorang manajer

untuk membuat keputusan, mengeluarkan
perintah, dan mengalokasikan sumberdaya
untuk mencapai hasil yang diinginkan
organisasi 161
 PENGORGANISASIAN STRUKTUR VERTIKAL

• DELEGASI

Proses yang digunakan manajer untuk

memindahkan wewenang dan bertanggung jawab
kepada bawahan-bawahannya dalam hirarki
organisasi

162
 PENGORGANISASIAN STRUKTUR VERTIKAL

• RENTANG MANAJEMEN
Jumlah karyawan yang memberikan laporan
pada seorang supervisor atau penyelia.

163
  PENGORGANISASIAN STRUKTUR VERTIKAL

• Sentralisasi :
Lokasi wewenang keputusan terletak di dekat tingkat atas
organisasi
• Desentralisasi :
Lokasi wewenang keputusan terletak di dekat tingkat yang
lebih bawah dalam organisasi

164
  ORGANISASI HORIZONTAL

• KOORDINASI
Proses pengintegrasian kegiatan departemen-
departemen atau bagian sesuai dengan tujuan
yang ditetapkan organisasi.

165
 Kebutuhan Akan Koordinasi

• POOLED INTERDEPENDENCE
• SQUENCIAL INTERDEPENDENCE
• RECIPROCAL INTERDEPENDENCE

166
 ORGANISASI TRADISIONAL VS PEMBELAJAR

• Organisasi Tradisional Vertikal

(struktur vertikal dominan)
a. Sedikit tim, angkatan tugas, atau manajer proyek
b. Komunikasi dan sistem pelaporan vertikal
c. Pengambilan keputusan strategis tersentralisasi
d. Tugas-tugas terspesialisasi
e. Budaya kaku

167
 ORGANISASI TRADISIONAL VS PEMBELAJAR

• Organisasi Pembelajar
(Struktur Horizontal Dominan)
a. Tim horizontal, angkatan tugas, manajemen proyek
b. Informasi terbuka, komunikasi horizontal, saling berhadapan
muka
c. Pengambilan keputusan terdesentralisasi
d. Karyawan diberi wewenang dan tanggung jawab
e. Budaya yang kuat dan adaptif.
168
STRUKTUR ORGANISASI FORMAL

STRUKTUR
ORGANISASI
FORMAL

BERDASARKAN BERDASARKAN BERDASARKAN

FUNGSI PRODUKSI/PASAR BENTUK MATRIKS

169
 ORGANISASI INFORMAL

• Menunjukkan hubungan-hubungan antar

pribadi dan berbagai jalur komunikasi yang
tidak bisa tidak akan berkembang apabila
orang bekerja bersama-sama

170
  4 PERBEDAAN ORGANISASI FORMAL & INFORMAL

1. Hubungan-hubungan antar pribadi

2. Kepemimpinan
3. Pengendalian perilaku
4. Ketergantungan

171
PERTEMUAN 9
MENGELOLA PERUBAHAN, INOVASI DAN SDM
 Highlight
• Kekuatan-Kekuatan Perubahan
• Kebutuhan akan perubahan
• Mencetuskan dan Menerapkan perubahan
• Perubahan budaya/orang-orang
Peran Strategis MSDM
• Pengaruh Lingkungan pada MSDM
• Pengembangan Angkatan Kerja
• Pemeliharaan Angkatan Kerja yang Efektif.
 Pengantar
• Manajer yang efektif harus memandang pengelolaan
perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh

• Organisasi yang gagal merencanakan, mengantisipasi,

dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan
cenderung tidak akan bertahan
Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif:

1. Mengelola perubahan melalui kekuasaan

– Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion)
2. Mengelola perubahan melalui alasan
– Berdasarkan penyebaran informasi sebelum perubahan dilakukan
3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali
– Menganggap kekuasaan maupun alasan tak bisa membawa
perubahan yang diinginkan
 Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan
Perubahan (1 dari 2)

1. Menghilangkan pembelajaran lama

– Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan bertindak
– Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap perubahan
– Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada karyawan mengapa mereka
perlu berubah
2. Memasukkan pembelajaran baru
– Perlu pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan
– Perilaku baru harus diajarkan dengan cermat dan sensitif
 Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam
Pengelolaan Perubahan (2 dari 2)

3. Memantapkan perilaku yg telah dipelajari

– Melalui penerapan penguatan dan umpan balik
– Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran, informasi, atau
perasaan positif karena melakukan sesuatu, mereka cenderung melakukan
hal yang sama pada situasi yang serupa
– Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu
– Berarti lebih mudah mencapai perubahan berhasil melalui penggunaan
ganjaran positif
 Agen-agen Perubahan
• Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi
tradisional

• Membuat intervensi agen perubahan seringkali

diperlukan
– Membawa sudut pandang yang berbeda
– Menantang status quo
Agen Perubahan: Bentuk Intervensi

• Intervensi berarti masuk ke Agen Perubahan dari Luar

dalam organisasi atau hubungan
secara terus-menerus di antara Agen Perubahan dari Dalam
orang atau departemen
• Maksudnya membantu
Agen Perubahan Luar-
meningkatkan ke efektivannya
Dalam
 Penolakan terhadap Perubahan (1
dari 2)

• Prospek perubahan dapat membawa ketakutan,

kecemasan, dan penolakan

• Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas,

teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat
ketakutan, kecemasan, dan penolakan
 Penolakan terhadap Perubahan (1
dari 2)

Penolakan Organisasi
• Cakupan kekuatan dalam
Penolakan Individu organisasi menghalangi
implementasi perubahan dalam:
• Individu menolak perubahan
– struktur
karena mereka takut pada
apa yang akan terjadi pada – tugas
mereka – teknologi
– perilaku
Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (1 dari 2)

1. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas

hidup, dan otoritas
2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat
kompensasi
3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan
keinteraktifannya
4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan
yang dibawa oleh perubahan
 Alasan Penolakan Individu
terhadap Perubahan: (2 dari 2)

5. Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah

6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan
orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru
7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah
8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek
 Halangan-halangan Organisasi untuk Berubah

1. Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit,

atau tim
2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah
3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap
keseimbangan kekuasaan dalam organisasi
4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan aura dan
dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan
 Strategi-strategi Mengatasi
Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2)

1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah

2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang
terlibat dalam perencanaan, implementasi, dan monitor
perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan
berhasil
3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-
waktu dalam program perubahan yang berhasil
 Strategi-strategi Mengatasi
Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2)

4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau

pendukung perubahan
5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang
memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk
berubah adalah hal yang ideal
 Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran
(1 dari 2)

• Maraknya diskusi terbuka dan adanya kemudahan

mengakses informasi dan data
• Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat
• Penekanan yang kuat pada saling ketergantungan,
keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit
• Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas
Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran
(2 dari 2)

• Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan

pribadi
• Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin
• Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen, dan
penerimaan kegagalan
 Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi
Diagnosis
Kekuatan berubah Hasil-hasil Kinerja Pemilihan cara yang
Dari Luar permasalahan
•Struktural
•Pasar Mempe Fokus
ngaruhi
•Organisasi Mengarah •Tugas
•Teknologi pada •Informasi
•Perubahan sosial
•kelompok pada •Teknologi
•Partisipasi
•Perubahan politis •Individu •Aset manusia
•Agen perubahan
Dari Dalam
•Perilaku
•Proses
Yang dipengaruhi oleh

Halangan dan Penerapan Evaluasi program

kondisi yg membatasi metode Penyediaan •Umpan balik
•Penolakan perubahan Diikuti
oleh •Waktu untuk
•Penyesuaian
•Iklim kepemimpinan
•Organisasi formal •Ruang Lingkup
•Budaya organisasi •Bereksperimen •Revisi
•Penguat
Umpan balik
Umpan balik
 Kekuatan-kekuatan yang Mendorong
Perubahan

Kekuatan dari Luar Kekuatan dari dalam

• Kekuatan di luar kontrol • Berada dalam perusahaan
manajemen • Pada umumnya ada dalam
– Kekuatan ekonomi kontrol manajemen
– Kekuatan teknologi – Masalah proses
– Kekuatan sosial – Masalah perilaku
– Kekuatan politis
 Kondisi-kondisi yang
Menghalangi dan Membatasi Perubahan

Iklim Kepemimpinan
• Pilihan metode perubahan
disesuaikan dengan kondisi Organisasi Formal
yang ada pada saat itu
Budaya Organisasi
 Seberapa Efektif Intervensi Perubahan?

• Pengujian yang kritis terhadap intervensi perubahan

alternatif adalah apakah intervensi membantu
meningkatkan keefektifan organisasi

• Penelitian menyimpulkan pendekatan banyak-metode

memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu
metode saja
 Perubahan signifikan terjadi dalam kondisi-
kondisi berikut:

1. Semua karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan,

pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan
2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan
kelompok
3. Budaya organisasi direorganisasi untuk mengakomodasi
tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi
 Langkah-langkah Mengelola Perubahan
(1 dari 3)

1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang

tinggi dan jelas
2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi terkini yang
memungkinkan mereka mengetahui apa yang akan terjadi dan
mengapa mereka perlu melakukan apa yang dilakukan
3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari
organisasi
 Langkah-langkah Mengelola Perubahan
(2 dari 3)

4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh manajer lini dan

dibantu agen perubahan jika perlu
5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik
dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi
6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan
pada semua langkah
 Langkah-langkah Mengelola Perubahan
(3 dari 3)

7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar

bertanya pada orang apa yang mereka rasakan tentang
upaya perubahan
8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara
upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi
9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benar-benar
kompeten
Perubahan organisasi adalah
tugas penting yang manajer harus
lakukan dengan cara yang
sistematis.
 Mengelola
SUMBER DAYA MANUSIA
 MSDM Yang Strategis
Strategi Perusahaan

Mencari Orang Yang Tepat :

Perencanaan MSDM
Analisis Pekerjaan
Perkiraan
Perekrutan
Penyeleksian

Menjaga Tenaga Kerja Efektif : Mengelola Keahlian :

Upah dan Gaji Pelatihan
Keuntungan Pengembangan
Hubungan Pelanggan Penghargaan
Pemecatan
PERTEMUAN 10
MENGELOLA KEBERAGAMAN, KINERJA DAN MUTU
 Highlight
• Definisi keberagaman
• Keuntungan keberagaman di tempat kerja
• Faktor-faktor yang membentuk keberatsebelahan
pribadi
• Faktor-faktor yang mempengaruhi karier wanita
• Pengertian kontrol
• Kartu skor berimbang
• Model kontrol umpan balik
• Kontrol keuangan
• Filosofi kontrol yang berubah-ubah
 Fenomena di AS
• Perusahaan-perusahaan di AS memberi perhatian serius terhadap keberagaman
penduduk (pasar).
• Perusahaan harus mempekerjakan pekerja yang memiliki latar belakang budaya
yang sama dengan pelanggan yang menjadi sasaran.
• Keberagaman adalah desakan bisnis dan menjadi salah satu faktor penting di
abad 21 bagi kinerja perusahaan.
• Ketika kita berdiri di Lobby Hotel : “tamu-tamu hotel berasal dari berbagai
penjuru dunia....dan ini menyadarkan kita bahwa pentingnya keberagaman di
tempat kerja”
  Keberagaman
Awalnya :
• Keberagaman adalah hal berkaitan dengan ras, jenis kelamin, umur, gaya hidup,
dan kecacatan.

Saat ini :
• Keberagaman adalah segala hal yang membuat pegawai berbeda.
• Perusahaan mengaku spektrum perbedaan yang mempengaruhi bagaimana para
pegawai melakukan pendekatan pada pekerjaan mereka, berinteraksi dengan
orang lain, mendapatkan kepuasan dengan pekerjaan mereka, dan menentukan
bagaimana mereka menempatkan diri di tempat kerja.
 Praktek Keberagaman
• Dengan 35 % dari tenaga kerja domestik yang terdiri dari orang Afrika-Amerika, Latin, Asia-Amerika,
dan kaum minoritas lain, Perusahaan UPS sangat dikenal dengan komitmentnya terhadap
keberagaman. Selama tujuh tahun berturut-turut, survei yang dilakukan majalah Fortune telah
membuat perngkat UPS sebagai salah satu dari “50 Perusahaan Terbaik bagi Kaum Minoritas”. Selain
itu, kaum minoritas menjabat 85 posisi manajer senior, dimana 52-nya diisi oleh orang Afrikan-
amerika ; dan lima orang dari anggota dewan direksi perusahaan ini adalah orang Afrika-Amerika.
Statistik yang baik seperti ini telah membantu UPS menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang
beragam.
UPS meyakini bahwa keberagaman yang tercermin pada tenaga kerjanya adalah kunci
keberhasilan perusahaan ini.
• Pegawai-pegawai yang berasal dari latar belakang berbeda akan membawa serta opini dan ide-ide
yang berbeda pula. Konflik, kegelisahaan, dan kesalahfahaman mungkin akan bertambah. Untuk
menghadapi tantangan ini perlu dikelola keberagaman ini dengan baik.
MODEL LAMA
Ras
Jenis Kelamin
Umur (Gender

Keberagaman

Kecacatan Gaya Hidup

Tingkat
Gaji
 Ras Bangsa
Fungsi
Kepribadian
Jenis Kelamin
Umur (Gender
Keberagaman
Cara /Kepaduan Kemampuan
kerja
Gaya
Kecacatan Hidup

MODEL MENYELURUH Bahasa Tingkat Pendapatan

Gaji
  Keuntungan Dari keberagaman di Tempat Kerja

• Penggunaan talenta pegawai yang lebih baik.

• Pemahaman pasar yang bertambah.
• Lingkup pemahaman kepemimpinan yang bertambah.
• Kualitas pemecahan masalah oleh tim yang makin baik.
• Biaya yang berkaitan dengan perpindahan pegawai,
ketidakhadiran, dan tuntutan pidana yang makin
berkurang.
 Penghalang Keberagaman
 Prasangka
Kecenderungan memandang orang yang berbeda sebagai orang yang tidak baik.
 Diskriminasi
Perlakuan yang berbeda kepada orang lain tanpa alasan yang jelas, misalnya diskriminasi
gaji, kesempatan kerja, dan karir, dan lain-lain.
 Stereotip
Keyakinan yang kaku, berlebihan, dan tidak rasional mengenai suau kelompok atau
orang-orang tertentu. Misalnya : Orang yang berkulit putih bukan pekerja keras.
 Etnosentris
Keyakinan bahwa satu kelompok atau subkultur tertentu bersifat superior dibanding
kelompok atau budaya lain.
 Lima Langkah Mengembangkan Keberagaman

Mencari tahu masalah Memperkuat komitmen &

1 keberagaman di dalam dukungan Manajemen 2
Puncak thd keberagaman
organisasi

Hasil pengembangan Memilih Solusi :

dijadikan pendorong pendidikan,
keberagaman lebih lanjut pelaksanaan, praktek
4
5 3
Mengukur & meninjau
kinerja hasil
keberagaman
 INISIATIF & PROGRAM untuk masalah
keberagaman
• Mengubah kebijakan terkait dukungan keberagaman.
• Memperluas upaya perekrutan
(merekrut kaum minoritas, beasiswa kaum minoritas, pemagangan
untuk kum minoritas, dan afiliasi dengan organisasi minotiras)
• Membangun hubungan mentor dengan pegawai minoritas.
• Mengakomodasi kebutuhan khusus
(jadwal kerja untuk orang tua tunggal, pelatihan bahasa Inggris
untuk pegawai yang tidak bisa berbahasa Inggris)
• Memberikan pelatihan keterampilan keberagaman
Mengelola Kinerja & Mutu
 Kontrol Organisasi?
• Adalah proses sistematis yang digunakan manajer untuk mengatur
aktivitas organisasi agar tetap konsisten dengan pengharapan yang
telah dibuat dalam rencana, target, dan standar kinerja.
• Inti dari dilakukannya kontrol adalah tindakan yang menyesuaikan
operasional dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan
dasarnya adalah informasi di tangan manajer.
• Untuk mengontrol organisasi secara efekif mengharuskan adanya
informasi tentang standar kinerja dan kinerja yang sebenarnya.
 Memilih Standar & Ukuran

• Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran

kinerja dan pengawasan kinerja keuangan, misalnya :
penjualan, pendapatan, dan keuntungan.
• Aspek kinerja lain yang tidak kasat mata juga harus diukur
oleh manajer untuk mengukur aktivitas pencapaian nilai
dari oragnisasi. Misalnya : layanan pelanggan.
• British Airways mengukur layanan pelanggan terkait :
layanan saat terbang, makanan, klaim bagasi, dan
keanggotaan klub eksekuif.
 Kartu Skor Berimbang
(Balanced Scorecard)

• Sistem kontrol manajemen komprehensif yang

menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional
dengan ukuran layanan pelanggan, proses bisnis
internal, dan kemampuan organisasi untuk
belajar dan tumbuh.
  Model Kontrol Umpan Balik

Umpan balik
Menyesuaikan
Menyesuaikan standar
kinerja
Membangun Membangun Bandingkan Jika tdk Lakukan
Mengukur
tujuan Standar Kinerja Dg Tindakan
Kinerja Yg Ada Cukup
strategis Kinerja standar Koreksi

Jika Cukup

Sudahi atau
berikan
Umpan balik Penguatan
 Kontrol Anggaran

Anggaran Biaya (Expense Budget)

Anggaran Pendapatan (Revenue Budget)
Anggaran Kas (Cash Budget)
Anggaran Modal (Capital Budget)
 Kontrol Keuangan
• Neraca Keuangan (Balance sheet)
• Lap[oran Laba-Rugi (Income Statement)
-------------------------------------------------------------------------------------------
 Manajer harus mengawasi seberapa baik organisasinya menunjukkan kinerja
keuangan.
 Kontrol keuangan tidak hanya menginformasikan apakah keuangan perusahaan
dalam posisi baik, tetapi juga menjadi indikator permasalahan kinerja lainnya.
Misalnya : penurunan penjualan (adanya masalah dengan produk, layanan
pelanggan, atau efektivitas tenaga penjualan)
Terima Kasih
PERTEMUAN 11
KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI
 Highlight
• Definisi kepemimpinan
• Definisi kekuasaan
• Lima Jenis Kekuasaan Dalam Kepemimpinan
• Karakteristik Pribadi Para Pemimpin
• Karakteristik Pemimpin VS Manajer
• Pemimpin Otoriter versus Demokratis
• Pemimpin Kharismatik dan Visioner
• Studi OHIO
• Studi Michigan
• Teori Kontigensi Fiedler
• Teori Situasional
• Teori Alur Tujuan
 Pengantar
Penelitian berfokus pada dua isu kepemimpinan
yang penting:
1. Mengapa sebagian anggota organisasi menjadi
pemimpin, sedangkan yang lainnya tidak
2. Mengapa sebagian pemimpin berhasil,
sedangkan sebagian lainnya gagal
 Apakah Kepemimpinan Itu?
• Kepemimpinan – proses mempengaruhi
orang lain untuk memfasilitasi pencapaian
sasaran-sasaran organisasi

• Seseorang tidak harus berada dalam posisi

kepemimpinan formal untuk menampilkan
perilaku kepemimpinan
 5 Sumber Kekuasaan

1. Kekuasaan Yg Sah (Legitimate Power)

2. Kekuasaan Penghargaan (Reward Power)
3. Kekuasaan Paksaan (Coersive Power)
4. Kekuasaan Ahli (Expert Power)
5. Kekuasaan Referensi (Referent Power)
 Pendekatan Trait (sifat)
Terhadap Kepemimpinan
• Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif
dapat ditemukan
• inteligensi
• kepribadian
• ciri-ciri fisik
• Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait
dengan kriteria keberhasilan tertentu
• Temuan penelitian ini kontradiktif
 Traits/Sifat Terkait Keefektifan Kepemimpinan:
Inteligensi Kepribadian
Pertimbangan Kemampuan Beradaptasi
Ketegasan mengambil keputusan Kesiagaan
Pengetahuan Kreativitas
Kefasihan berbicara Integritas pribadi
Kepercayaan-diri
Kontrol dan keseimbangan emosi
Mandiri (tidak konformis)
Kemampuan
Kemampuan menumbuhkan kerja
sama
Mampu bekerja sama
Popularitas dan gengsi
Mudah bergaul (kemampuan
interpersonal)
Partisipasi sosial
Taktik, diplomasi
 Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The
Michigan Studies (1 dari 2)

• Pemimpin job-centered.
• Berfokus pada penyelesaian tugas
• Menggunakan supervisi melekat dan prosedur tertentu
• Mengandalkan pada paksaan (coercion), imbalan, dan
kekuasaan terlegitimasi untuk mempengaruhi perilaku
dan kinerja bawahan
 Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The
Michigan Studies (2 dari 2)

• Pemimpin employee-centered.
• Berfokus pada orang yang melakukan pekerjaan
• Meyakini pendelegasian pengambilan keputusan
• Peduli dengan kemajuan, perkembangan, dan
pencapaian pribadi bawahan
Cara Manajer Meningkatkan Perilaku Employee-
Centered (1 dari 2) :

1. Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan hukuman, untuk menguatkan dan

memodifikasi perilaku bawahan
2. Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka
3. Dengarkan bawahan
4. Coba berikan imbalan positif pada bawahan
5. Jika memungkinkan, berikan kesempatan bawahan untuk mencapai tujuan
karier pribadinya
6. Jangan takut mengakui kesalahan
 Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The
Ohio State Studies :

• Inisiasi struktur/STRUKTUR AWAL

• Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok
• Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi yang baku
• Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan
• Konsiderasi (PERTIMBANGAN)
• Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya, rasa
hormat, kehangatan, dan keakraban antara pemimpin dan pengikut
Kelemahan Teori Perilaku tentang
Kepemimpinan :

• Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator

kinerja organisasi penting belum benar-benar
dijelaskan
• Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel
lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan
• Teori ini tidak memperhitungkan variabel
situasional
 Teori Situasional tentang Kepemimpinan

• Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku

mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi
sebelum menggunakan gaya kepemimpinan
tertentu
• Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar
memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku
manusia
 Teori Kepemimpinan Situasional yang Penting

• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

• Model Kepemimpinan Vroom-Jago
• Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan
• Model Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard
 Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya
kepemimpinan dan keuntungan situasional
• Gaya kepemimpinan
• Kepemimpinan berorientasi-tugas
• Kepemimpinan berorientasi-hubungan
• Faktor-faktor situasional
• Hubungan pemimpin-anggota
• Struktur tugas
• Position power
 Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya
Kepemimpinan yang Sesuai
Karakteristik situasional
Situasi I II III IV V VI VII VIII
Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk
pemimpin-anggota Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Struktur tugas Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Position power

Gaya Berorientasi-
Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan
kepemimpinan tugas
yang sesuai
Situasi yang Situasi yang
menguntungkan tidak menguntungkan
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi :
(1 dari 3)

Mengubah hubungan pemimpin-anggota:

• Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok
• Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit
• Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau sulit diatur
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi :
(2 dari 3)

Mengubah struktur tugas:

• Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok
• Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih
terstruktur
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi :
(3 dari 3)

Mengubah kekuatan posisi:

• Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan
menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki
• Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh
melalui anda
• Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan
 Model Kepemimpinan Vroom-Jago:
Asumsi-asumsi Model (1 dari 2)

• Model ii harus membantu pemimpin dalam menentukan

gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi
• Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala
situasi
• Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan
situasi di mana masalah ini terjadi
Model Kepemimpinan Vroom-Jago:
Asumsi-asumsi Model (2 dari 2)

• Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi

tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain
• Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi
bawahan dalam pemecahan masalah
Model Kepemimpinan Vroom-Jago:
Komponen-komponen Penting dari Model

 Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan

 Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya
pemimpin yang spesifik
 Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek
penting dari situasi kepemimpinan
 Model Kepemimpinan Vroom-Jago
(lanjutan)

Keefektifan Keputusan Gaya Keputusan

• Kualitas keputusan • Otokratik, Autocratic (A)
• Komitmen bawahan • Konsultatif, Consultative (C)
• Pertimbangan waktu • Kelompok, Group (G)
• Delegasi, Delegated (D)
 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (1 dari 2)

• Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut:

• Motivasi
• Kemampuan untuk menunjukkan kinerja
• Kepuasan
• Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi
pengikut tentang:
• Tujuan pekerjaan
• Tujuan pengembangan-diri
• Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (2 dari 2)

Gaya Perilaku Pemimpin Variabel Situasional

• Direktif • Karakteristik pribadi dari
bawahan
• Suportif
• Partisipatif
• Tekanan dan tuntutan lingkungan
• Berorientasi-pencapaian
 Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) Hersey-
Blanchard

• Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka

• Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif
tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya
kepemimpinan yang sesuai
• Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan
pekerjaan
Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) Hersey-
Blanchard: Gaya Kepemimpinan

• Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan
memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas
• Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif
• Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik
menyelesaikan tugas yang berkualitas
• Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan
pribadi kepada pengikut
Model Situasional Kepemimpinan Hersey-Blanchard

Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi:

R1 R2 R3 R4

Tidak mampu Tidak mampu Mampu Mampu

Tidak rela Rela Tidak rela Rela

S1 S2 S3 S4
Telling: Selling: Participating: Delegating:
Instruksi dan Menjelaskan dan Sharing dan Coaching dan
supervisi mengklarifikasi memfasilitasi assisting
Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi:
 Kepemimpinan Karismatik?

• Kemampuan mempengaruhi pengikut

berdasarkan kekuatan daya tarik
• Pemimpin karismatik adalah yang punya efek
karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya
• Pengikut menikmati berada bersama pemimpin
karismati karena mereka merasa terinspirasi
benar dan penting
Kepemimpinan Karismatik:
• Pemimpin karismatik visioner
Fokus pada jangka-panjang
• Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan dan
target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-
panjang
• Pemimpin karismatik masa-krisis
Fokus pada jangka-pendek
• Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di mana
pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukup
 Atribut Pemimpin Karismatik

1. Kembangkan pemikiran visioner

2. Mengkomunikasikan visi
3. Tujukkan keteguhan
4. Perilaku luar biasa
5. Kembangkan kepercayaan diri
 Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2)
• Pemimpin membantu pengikut mengidentifikasi apa yang
harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan
• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem)
harga diri tiap pengikut
• Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan
sebagai kerangka kerja
• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen
dengan pengecualian
 Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2)

• Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut

menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan
• Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak
akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai
• Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran
organisasi
 Kepemimpinan Transformasional
(1 dari 2)

• Kemampuan menginspirasi dan memotivasi

pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari
yang semula direncanakan
• Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi
untuk kerja keras yang memberikan imbalan
internal
 Kepemimpinan Transformasional (2 dari 2)

• Untuk meraih visi mereka, pemimpin

transformasional membuat perubahan penting
dalam perusahaan atau unit, yakni tentang:
• Misi
• Cara berbisnis
• Sumber daya manusia
 Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin
Transformasional (1 dari 2)

• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga

dan artikulasi visi
• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan
pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju
• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan
ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk
kreatif
 Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin
Transformasional (2 dari 2)

• Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan pengikut

apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan
• Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan
pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali
tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga
wajar
PERTEMUAN 12
MEMOTIVASI DALAM ORGANISASI
 Highlight
• Definisi Motivasi
• Pendekatan Tradisional
• Pendekatan Hubungan Manusia
• Pendekatan SDM
• Pendekatan kontemporer
• Teori Hirarki Kebutuhan
• Teori ERG
• Teori Dua Faktor
 Beberapa Konsep

MOTIF
Suatu perangsang keinginan (wants) dan daya penggerak kemauan bekerja
seseorang.
MOTIVASI
Pemberian daya penggerak yang menciptakan kegiatan kerja seseorang agar
mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan.
KEGAIRAHAN KERJA
Kemampuan dan kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang
dilakukan. 259
 Tujuan Motivasi?
• Meningkatkan Moral Dan Kepuasan Kerja Karyawan.
• Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan.
• Mempertahankan Kestabilan Karyawan.
• Meningkatkan Kedisiplinan
• Mengefektifkan Pengadaan Karyawan.
 TUJUAN MOTIVASI?

• Menciptakan Hubungan & Suasana Kerja Yang Baik.

Meningkatkan Loyalitas, Kreativitas, & Partisipasi.
• Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan.
• Mempertinggi Rasa Tanggung Jawab Terhadap Tugas.
• Meningkatkan Efisiensi Penggunaan Alat & Bahan.
• Dll.

26
1
 ASAS-ASAS MOTIVASI

ASAS MENGIKUTSERTAKAN
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi
mengajukan ide atau saran dalam proses pengambilan
keputusan.

 ASAS KOMUNIKASI
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya, dan kendala yang dihadapi.
262
 ASAS-ASAS MOTIVASI

• ASAS PENGAKUAN
Memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan
atas persepsi yang dicapainya.

• ASAS WEWENANG YG DIDELEGASIKAN

Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan utk mengambil
keputusan & berkreativitas melaksanakan tugas2 atasan atau manajer.

• ASAS PERHATIAN TIMBAL BALIK

Memotivasi bawahan dg mengemukakan keinginan atau harapan pershn disamping
berusaha memenuhi kebthn2 yg diharapkan bawahan dari perusahaan.

263
Model-Model
Motivasi

• MODEL Tradisional
Untuk memotivasi bawahan
agar bergairah dalam bekerja
perlu diterapkan sistem
insentif. Motivasi bawahan
hanya untuk mendapatkan
insentif saja.
 Model-Model
Motivasi

• MODEL Hubungan
Manusiawi
Memotivasi bawahan
dengan mengakui kebutuhan
sosial di samping kebutuhan
material.
 Model-Model
Motivasi

• MODEL Sumber Daya

Manusia
Memotivasi bawahan dengan
memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam
menyelesaikan pekerjaan dan
mengambil keputusan.
 Model-Model
Motivasi

• MODEL Kontemporer
 Teori Isi (analisis kebutuhan manusia)
 Teori Proses (proses pemikiran yang mempengaruhi perilaku)
 Teori Penguatan (mempelajari perilaku kerja yang diinginkan)
 METODE
MOTIVASI
• DIRECT MOTIVATION
Motivasi (material & non-material) yang diberikan secara
langsung kepada karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta
kepuasannya.

Karyawan Terbaik

268
 METODE
MOTIVASI
• INDIRECT MOTIVATION
Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas
yang mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan
betah dan bersemangat bekerja.

269
 PROSES
MOTIVASI
• Tetapkan Tujuan Organisasi, Sebagai Arah Motivasi Bagi Karyawan.
• Ketahui Dengan Jelas Kepentingan/Keinginan Karyawan.
• Ciptakan Komunikasi Yang Baik Dengan Bawahan; Insentif Apa
Yang Akan Diperoleh Dan Syarat Apa Yang Harus Dipenuhi
Karayawan.
• Tujuan Organisasi Harus Terintegrasi Dengan Tujuan Karyawan.
• Berikan Fasilitas Untuk Mendukung Kelancaran Pekerjaan
Karyawan.
• Bentuk Team Work Yang Terkoordinasi Dg Baik. 270
 KEBUTUHAN
YG TDK
TERPENUHI
KEBUTUHAN
YG TDK DIPENUHI MENCARI JALAN
DINILAI KEMBALI UTK MEMENUHI
OLEH KARYAWAN KEBUTHAN

KARYAWAN

IMBALAN ATAU PERILAKU YG

HUKUMAN BERORIENTASI
PADA TUJUAN

HASIL KARYA
(EVALUASI DARI
TUJUAN YG
TERCAPAI

SIKLUS PROSES MOTIVASI 271

PERTEMUAN 13
MEMOTIVASI DALAM ORGANISASI
 Highlight
• Teori Kebutuhan Yang Didapat
• Teori Keadilan
• TeoriHarapan
• Teori Penguatan
• Job Simplification
• Job Rotation
• Job Enlargement
• Job Enrichment
 Motivation Theory

• TEORI KEPUASAN • TEORI MOTIVASI PROSES

(CONTENT THEORY)
(PROCESS THEORY)
MEMUSATKAN PADA APA
MEMUSATKAN PADA
YANG DIMOTIVASI.
BAGAIMANA MEMOTIVASI
 TEORI KEPUASAN (CONTENT) THEORY)

 Teori Motivasi Klasik (Frederik Winslow Taylor)

 Maslow’s Need Hierarchy Theory/ A Theory of
Human Motivation (Abraham H. Maslow)
 Herzberg’s Two Factors Theory (Frederick Herzberg).
 Teori X dan Teori Y (Douglas Mc Gregor)
 Mc Clelland’s Learned Needs Theory/Teori
Kebutuhan yang dipelajari (Mc. Clelland)
 TEORI MOTIVASI PROSES
(PROCESS THEORY)

 Expectancy Theory (Teori Pengharapan)

 Equity Theory (Teori Keadilan)

 Reinforcement Theory (Teori Pengukuhan)

  Teori Motivasi Klasik

• Disebut juga Teori Kebutuhan Tunggal.

• Orang akan giat bekerja, bila mendapatkan imbalan materi. Bila imbalan/balas
jasa ditingkatkan maka gairah kerja akan meningkatkan.
• Manajer menentukan bagaimana tugas dikerjakan dengan menggunakan
sistem insentif untuk memotivasi para pekerja.
• Semakin banyak pekerja berproduksi, semakin besar penghasilan mereka.

277
 Menggunakan kemampuan/keterampilan/potensi
untuk prestasi luar biasa.
Self
Actualization

Esteems or Status Needs

Penghargaan & Pengakuan

Affiliation or Acceptance Needs Sosial, interaksi, dicintai & mencintai

Safety and Security Needs Keamanan dan Keselamatan

Physiological Needs Makan-Minum, Pakaian, Rumah dll

278
 Herzberg’s Two Factors Motivation Theory
• Maintenance Factors
 Kebutuhan yang harus dipenuhi
untuk kebutuhan pemeliharaan
agar karyawan tetap mau bekerja
giat.
 Misal : balas jasa, kondisi fisik
kerja, kepastian pekerjaan,
supervisi yg menyenangkan,
modil dinas, rumah dinas, dll.
• “Dissatisfier Factor”
• Satisfier Factors
 Kebutuhan menyangkut
psikologis seseorang yang
dapat menyebabkan kepuasan.
 Contoh : achievement,
recognition, the work it self,
responsibility, advancement,
dan the possibility of growth.
 “Motivator Factor”
 TEORI X & TEORI Y
TEORI X
 Karyawan malas & tdk suka bekerja.
 Karyawan tdk berambisi mencapai prestasi &
menghindari tanggungjawab.
 Karyawan lebih suka dibimbing,
diperintah, dan diawasi dlm bekerja.
 Karyawan mementingkan diri sendiri
& tdk memperdulikan tujuan org.

Motivasi dilakukan dengan cara penga-

wasan yg ketat, dipaksa, diarahkan
agar mau bekerja sungguh2.
Jenis motivasi : motivasi negatif
Kepemimpinan : otoriter 280
 TEORI X & TEORI Y
TEORI Y
 Rata2 karyawan rajin & menganggap
pekerjaan tidak perlu dihindari.
 Lazimnya karyawan suka memikul
tanggung jawab dan berambisi untuk maju
mencapai prestasi yang optimal.
 Karyawan selalu berusaha mencapai
sasaran organisasi dan mengem-
bangkan diri utk mencapai sasaran itu.

Motivasi karyawan dilakukan dg cara

peningkatan partisipasi karyawan, kerja-
sama, keterikatan pada keputusan.
Jenis motivasi : motivasi positif
Kepemimpinan : partisipatif 281
 Mc. Clelland’s Achievement
Motivation Theory

Karyawan memiliki cadangan energi potensial. Dapat dilepaskan dan digunakan

tergantung pada kekuatan dorongan yang dimiliki seseorang meliputi 3 kebutuhan.

Need for
achievement

Need for Need for

power affiliation
 TEORI KEADILAN

• Teori proses yang berfokus pada persepsi individu tentang seberapa adil
mereka diperlakukan dibandingkan dengan orang lain.

283
 TEORI HARAPAN

• Teori proses yang mengemukakan

bahwa motivasi bergantung pada
harapan2 para individu berkenaan
dengan kamampuan mereka untuk
mengerjakan tugas-tugas dan
menerima penghargaan-penghargaan
yang diterima.

• USAHA  KINERJA 
HASIL
284
 TEORI PENGUATAN

• Teori motivasi yang berdasarkan pada hubungan antara perilaku tertentu dan
konsekuensi-konsekuensinya.
• Penguatan Positif
(melakukan pekerjaan yang benar utk mendapatkan reward) (memberi
penghargaan)
• Penguatan Negatif
(melakukan pekerjaan yang benar untuk menghindari teguran/sanksi)
(menghentikan sanksi jika karyawan menghentikan hal tidak benar)
• Hukuman
(memberikan hukuman thd karyawan yang tidak bekerja dengan baik) (penurunan
pangkat)
• Kepunahan
(penarikan penghargaan positif, misal : menahan kenaikan gaji)
285
 Tugas Diskusi Kelompok
1. Menurut kelompok Anda apakah Model Motivasi Tradisonal, Hub
Manusiawi, dan Sumber Daya Manusia harus diterapkan
ketiganya sekaligus? Jelaskan!
2. Menurut kelompok Anda apa kelemahan Teori Kebutuhan
Maslow?
3. Apakah Teori Motivasi 2 Faktor dapat dilaksanakan secara efektif?
Jika tidak apa saja kendalanya?
PERTEMUAN 14
MENGELOLA KOMUNIKASI DAN TIM KERJA DALAM ORGANISASI
 Highlight
• Definisikan komunikasi Pentingnya Komunikasi dalam organisasi
• Unsur-unsur dalam Proses Komunikasi
• Proses komunikasi Dalam Organisasi
• Proses Komunikasi yang efektif
• Saluran Komunikasi Formal
• Saluran Komunikasi Informal
 PENTINGNYA KOMUNIKASI BAGI MANAJER

• Komunikasi merupakan proses melalui fungsi-

fungsi manajemen
• Komunikasi adalah kegiatan bagi para manajer
mencurahkan sebagian besar proporsi waktu
mereka
289
 KOMUNIKASI

• Proses yang digunakan manusia dalam usaha

untuk berbagi arti lewat pesan simbolik
• Proses yang menggambarkan orang-orang
bermaksud memberikan pengertian melalui
pengiriman berita secara simbolis, dapat
menghubungkan para anggota di berbagai
organisasi
290
 UNSUR KOMUNIKASI

1. Suatu kegiatan untuk membuat seseorang

mengerti
2. Suatu sarana pengaliran informasi
3. Suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di
antara individu

291
PERAN KOMUNIKASI BAGI MANAJER

• Peran antar pribadi

• Peran informasi
• Peran keputusan

292
 PROSES KOMUNIKASI
• Message (pesan)
Informasi yang sudah disandikan dikirimkan oleh
pengirim kepada penerima
• Sender (pengirim)
Pemrakarsa suatu komunikasi
• Receiver (penerima)
Individu yang menanggapi pesan dari pengirim
293
 PROSES KOMUNIKASI
• Encoding (penyandian)
Penterjemahan informasi menjadi serangkaian
simbol untuk komunikasi
• Decoding (peng-artian)
interpretasi dan menterjemahkan suatu pesan
menjadi informasi yang berarti
294
 PROSES KOMUNIKASI

• Noise (gangguan)
Segala sesuatu yang membingungkan, mengganggu,
mengurangi, atau mencampuri komunikasi
• Channel (saluran)
Medium komunikasi formal antara seorang pengirim
dan seorang penerima
295
PERTEMUAN 15
MENGELOLA KOMUNIKASI DAN TIM KERJA DALAM ORGANISASI
 Highlight
• Saluran Komunikasi Nonverbal
• Komunikasi Terbuka
• Komunikasi Dialog
• Umpan balik dan Pembelajaran
• Hambatan Komunikasi dalam organisasi
• Cara Mengatasi Hambatan komunikasi
 PROSES KOMUNIKASI

MENGIRIMKAN PESAN PESAN MENERIMA

PENGIRIM ENCODING SALURAN DECODING PENERIMA
GANGGUAN
UMPAN BALIK
MENERIMA MENGIRIMKAN
298
 SALURAN KOMUNIKASI ORGANISASI

1. Komunikasi vertikal
Terdiri atas komunikasi ke atas dan komunikasi ke
bawah
2. Komunikasi diagonal
Komunikasi yang memotong secara menyilang
diagonal rantai perintah organisasi
299
 SALURAN KOMUNIKASI ORGANISASI

3. Komunikasi lateral/horizontal
 Komunikasi di antara para anggota dalam
kelompok kerja yang sama
 Komunikasi yang terjadi antar departemen pada
tingkatan organisasi yang sama

300
 HAMBATAN KOMUNIKASI EFEKTIF

1. HAMBATAN ORGANISASIONAL

 Tingkatan hirarki
 Wewenang manajerial
 Spesialisasi

301
 HAMBATAN KOMUNIKASI EFEKTIF

2. HAMBATAN ANTAR PRIBADI

 Mendengar apa yang kita ingin dengar
 Mengabaikan informasi yang bertentangan dengan
apa yang kita ketahui
 Menilai sumber

302
 HAMBATAN KOMUNIKASI EFEKTIF

4. Persepsi Berbeda
5. Kata Yang Berarti Lain Bagi Orang Yang Berbeda
6. Sinyal Non-verbal Yang Tidak Konsisten
7. Pengaruh Emosi
8. Gangguan

303
 MENGATASI HAMBATAN TERHADAP
KOMUNIKASI ANTAR PRIBADI

1. Gunakan umpan balik

2. Gunakan komunikasi tatap muka
3. Peka terhadap dunia penerima pesan
4. Peka terhadap arti simbolis
5. Gunakan bahasa yang langsung & sederhana
6. Gunakan jumlah kelebihan kata-kata yang tepat
304
TIM KERJA
 TIM?
• Tim (team) adalah unit dari dua atau lebih orang yang berinteraksi
dan mengkoordinasikan kerja mereka untuk mencapai tujuan
tertentu.

Tim terdiri dari tiga komponen :

• Adanya dua orang atau lebih
• Melakukan interaksi secara rutin
• Memiliki tujuan kerja.
 Beda Kelompok Dengan TIM?
• Kelompok
• Ada orang yang ditugasi sbg pemimpin
• Menempatkan tanggung jawab ditangan
individu.
• Memiliki tujuan yg serupa untuk kelompok
& organisasi
• Memiliki hasil kerja individu
• Menjalankan rapat yang efisien
• Mengukur keefektifan secara tidak langsung
dg hal-hal yang mempengaruhi bisnis (spt
kinerja keuangan)
• Mendiskusikan, memutuskan, dan
mendelegasikan kerja pd individu.
• TIM
• Berbagi atau menggilirkan peran pemimpin.
• Menempatkan tanggung jawab bersama
pada Tim.
• Menentukan visi atau tujuan spesifik untuk
Tim.
• Memiliki hasil kerja kolektif
• Menjalankan rapat yang mendorong
terciptanya diskusi terbuka dan
penyelesaian masalah.
• Mengukur keefektifan secara lansgung
dengan menilai kinerja kolektif.
• Mendiskusikan, memutuskan, dan membagi
pekerjaan.
 Penyebab TIM Tidak Berfungsi Dengan Baik

• Kurangnya Kepercayaan
Anggota tidak merasa aman untuk menunjukkan kesalahan, berbagi kekhawatiran, atau
mengungkapkan ide.
• Ketakutan akan Konflik
Anggota setuju dengan anggota lain hanya demi keharmonisan, tidak menunjukkan pendapat
yang bertentangan.
• Kurangnya Komitmen
Sulitnya mendapatkan komitemen anggota pada hasil keputusan bersama.
• Penghindaran Akuntabilitas
Tidak mau bertanggung jawab thd hasil, saling tunjuk ketika ada masalah.
• Kurangnya Perhatian pada Hasil
Mendahulukan ambisi (kebutuhan sendiri) daripada hasil bersama.
 Karakteristik TIM yang Baik

• Adanya rasa saling percaya diantara anggota tim

• Adanya Konflik yang Sehat
Anggota merasa nyaman dalam ketidaksepakatan dan berdebat dengan tujuan untuk
menemukan solusi terbaik.
• Komitmen
semua anggota mengutarakan ide dan berkomitmen dalam mencapai tujuan dan menjalankan
hasil keputusan bersama.
• Akuntabilitas
Anggota saling bertanggung daripada mengandalkan manajer sebagai sumber akuntabilitas.
• Orientasi pada Hasil
Fokus pada apa yang terbaik bagi tim.
 Model Keefektifan Tim Kerja

Jenis Tim
-Formal
Konteks -Diarahkan sendiri
Organisasi : -Virtual/global
Keefektifan Tim
Karakteristik Tim Proses Tim
-Struktur Formal -Hasil produktif
-Ukuran -Tahap perkembangan
-Lingkungan -Kepuasan pribadi
-Keberagaman -Kepaduan
-Budaya -Kemampuan
-Peran Anggota -Norma-norma
-Strategi adaptasi & belajar
-Resolusi konflik
-Penghargaan, sistem Komposisi Tim
kontrol -Kemampuan &
keterampilan
-Keuntungan & biaya