Politeknik Keuangan Negara – STAN

MANAJEMEN
-Manajemen & Organisasi-
 PENGERTIAN

 ilmu/seni merencanakan, mengorganisasikan,

mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengawasi
tenaga manusia dengan bantuan alat-alat untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

 Sistem yang mengkoordinasikan orang-orang, pekerjaan-

pekerjaan, teknologi, dan praktik-praktik manajemen
untuk mencapai tujuan.

2
 MANAJERIAL

 Seseorang yang bekerja dengan dan melalui orang lain

dengan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan
mereka guna mencapai sasaran organisasi.

 First Line Manager: mengelola pekerjaan karyawan non-

manajerial yang terlibat dalam aktivitas organisasi.
 Middle Manager: mengelola pekerjaan para manajer lini
pertama.
 Top Manager: bertanggung jawab atas pengambilan
keputusan level organisasi dan menyusun sasaran serta
rencana organisasi secara keseluruhan.
4
 MANAJERIAL cont’d

• Manajer fungsional adalah manajer yang memiliki tanggung

jawab pada satu bagian fungsional perusahaan atau organisasi
saja dan tidak ikut campur pekerjaan fungsional pada bagian
lain.

• Manajer umum adalah manajer yang memiliki tanggung

jawab seluruh bagian / fungsional pada suatu perusahaan
atau organisasi. Manajer umum memimpin beberapa unit
bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai beberapa atau
seluruh manajer fungsional.

5
JENJANG MANAJEMEN

6
 ESENSI MANAJEMEN

 Melakukan segala sesuatu yang benar (tepat cara).

 Melaksanakan aktivitas/proses sehingga sasaran
organisasi dapat tercapai.

 Melakukan segala sesuatu dengan benar (tepat guna).

 Memperoleh output terbesar dengan input terkecil.

7
ESENSI MANAJEMEN cont’d

8
 AKTIVITAS MANAJEMEN

1. Merencanakan (Planning)
Mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai
sasaran, menyusun rencana.

2. Mengorganisasi (Organizing)
Merancang pekerjaan guna mencapai sasaran organisasi (goals).

3. Kepemimpinan (Leading)
Bekerja dengan dan melalui orang untuk mencapai sasaran
organisasi.

4. Pengendalian (Controlling)
Memantau kinerja, membandingkan dengan standar, mengoreksi
bila perlu.
9
AKTIVITAS MANAJEMEN cont’d

10
 YANG DILAKUKAN MANAJER

1. Interpersonal roles
 Figurehead, leader, liaison

2. Informational roles
 Monitor, disseminator, spokesperson

3. Decisional roles
 Disturbance handler, resource allocator, negotiator

11
 YANG DILAKUKAN MANAJER

1. Interaksi
 Dengan orang lain
 Dengan internal organisasi
 Dengan pihak eksternal organisasi

2. Refleksi
 Berpikir bijaksana

3. Tindakan
 Melakukan langsung
12
 KEAHLIAN MANAJERIAL

Pengetahuan dan kemahiran di spesialisasi

tertentu.

Kemampuan bekerja dengan orang lain secara

indivisula atau dalam kelompok.

Kemampuan berpikir dan konseptual tentang

situasi yang abstrak dan rumit.
13
KEAHLIAN MANAJERIAL

14
 MANAGER’s SKILLS

• Menggunakan Informasi untuk menyelesaikan permasalahan

• Mengidentifikasi Peluang untuk inovasi
• Menyadari masalah dan mencari solusi
• Memilih informasi penting dari data yang ada
• Memahami penggunaan teknologi dalam bisnis
• Pemahaman model bisnis organisasi

15
 MANAGER’s SKILLS cont’d

• Kemampuan untuk mengubah pikiran dalam kata-kata dan

tindakan
• Kredibilitas di antara rekan-rekan dan bawahan
• Mendengarkan dan mengajukan pertanyaan
• Kemampuan presentasi (kemampuan menjelaskan)
• Kemampuan presentasi (kemampuan menulis)

16
 MANAGER’s SKILLS cont’d

• Kemampuan untuk mengubah pikiran dalam kata-kata dan tindakan

• Berkontribusi untuk misi perusahaan / tujuan departemen
• Fokus Pelanggan
• Multitasking: bekerja di beberapa tugas secara bersamaan
• Keterampilan bernegosiasi
• Mampu menjadi manajemen proyek
• Meninjau operasi dan Menerapkan Perbaikan
• Menetapkan dan mempertahankan standar kinerja internal dan
eksternal
• Menetapkan prioritas perhatian dan aktivitas
• Manajemen waktu
17
 MANAGER’s SKILLS cont’d

• Melatih dan mentoring keterampilan

• Keterampilan untuk bekerja dengan orang-orang dan budaya
yang beragam
• Jaringan di dalam organisasi
• Jaringan di luar organisasi
• Bekerja dalam tim; kerjasama dan komitmen

18
MANAGER’s SKILLS & FUNCTIONS MATRIX

19
 DINAMIKA TUGAS MANAJER
• Meningkatnya kesadaran pentingnya konsumen
– Konsumen: alasan organisasi ada
• Mengelola hubungan pelanggan adalah tanggung Jawab
semua manajer dan karyawan.
• Layanan pelanggan yang berkualitas dan konsisten sangat
penting untuk kelangsungan organisasi.
• Inovasi
– Melakukan hal-hal yang berbeda dan berani mengambil Risiko
• Manajer harus mendorong karyawan untuk berinovasi.

20
PERUBAHAN YANG MEMPENGARUHI

21
 APAKAH ORGANISASI ?
Secara etimologis:
Organum (Latin); organon (Yunani) berarti alat,
anggota, bagian, atau badan.

Unsur utama organisasi:

– kumpulan orang
– proses pembagian kerja (kerjasama)
– sistem untuk mencapai tujuan tertentu

23
KARAKTERISTIK ORGANISASI

24
PERUBAHAN ORGANISASI

25
 MENGAPA MANAJEMEN?

– Manajemen yang baik dibutuhkan pada segala jenis organisasi.

– Pekerja padaakhirnya akan mengelola atau dikelola.

– Manajemen mempunyai banyak tantangan dan peluang untuk

menghasilkan pekerjaan yang bernilai dan memuaskan.
– Manajer yang sukses layak menerima imbalan yang signifikan
atas upaya mereka.

27
UNIVERSAL NEED FOR MANAGEMENT

28
Terima kasih dan mohon maaf bila ada kesalahan

Pertanyaan, Informasi, dan Saran:

Politeknik Keuangan Negara – STAN

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Kementerian Keuangan RI

Telp: 0813 11 476 126

e-mail: h3ndra@pknstan.ac.id

29
 Politeknik Keuangan Negara – STAN

MANAJEMEN
-Pengambilan Keputusan-
MENETAPKAN TUJUAN (traditional)

3
 MANAGEMENT BY OBJECTIVES
Perencanaan Pelaksanaan pada
PIMPINAN bersama Evaluasi bersama
setiap pihak
 Analisis hasil
 Penetapan  Bawahan yang dicapai
tujuan menunjukkan  Mendiskusikan
&  Penentuan kinerja yg baik akibat dari hasil
standar  Pimpinan yang dicapai
 Pemilihan memberikan  Melakukan
BAWAHAN kegiatan pengarahan perbaikan

 Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The

Practice of Management (1954), adalah sebuah metode partisipatif yang
digunakan manajer dan karyawan untuk menjelaskan penetapan tujuan
dari setiap departemen.
 Partisipasi dan komunikasi merupakan kunci MBO.

4
 MANAGEMENT BY OBJECTIVES cont’d
KEKUATAN
 Meningkatkan koordinasi antara
tujuan & rencana
 Memperjelas prioritas & ekspektasi
 Memungkinkan komunikasi
horizontal & vertikal
 Meningkatkan motivasi karyawan
 Dapat menjalankan pengawasan yg
lebih efektif
KELEMAHAN
 Cenderung gagal jika tidak ada
komitmen yg kontinu dari
manajemen puncak
 Terlalu menekankan pada tujuan
jangka pendek
 Memerlukan bayak waktu &
usaha dalam implementasinya
 Tidak cocok untuk manajer yg
otoriter & mereka yg
menerapkan birokrasi secara
ketat

5
S.M.A.R.T OBJECTIVES

6
S.M.A.R.T OBJECTIVES cont’d

7
S.M.A.R.T or NOT

8
JENIS JENIS RENCANA

9
JANGKAUAN PERENCANAAN

10
SPECIFIC vs DIRECTIONAL

11
 HUBUNGAN TUJUAN & RENCANA

Tujuan Organisasi

Tujuan Strategis (Jangka Panjang) Rencana Strategis

Tujuan Taktis (Jangka Menengah) Rencana Taktis

Tujuan Operasional (Jangka Pendek) Rencana Operasional

12
 RASIONALITAS KEPUTUSAN
Irasional > Rasional

Spiritual

Filosofi/ Nilai/ Budaya

Konsep/ Tujuan

Strategi/ taktik

Operasional/ praktek/ aksi

(course of action)

Rasional > Irasional

While hard data may inform our intellect, it is largely soft data that generates wisdom…Hard information is often
limited in scope, lacking richness, and often fails to encompass important non economic and non quantitative factors .
Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Thinking

14
KEPUTUSAN OLEH MANAJER

15
 MENETAPKAN KEPUTUSAN
Problem
Objectives
Alternatives PrOACT
Consequences
Tradeoffs
Kondisi dasar
(lingkungan) yang Uncertainty
menjadi perhatian
utama pada setiap Risk tolerance
penetapan elemen
PrOACT Linked Decision

Hammond, et.al., 1999. Smart Choices; A Practical Guide to Making Better Decisions

16
 HAMBATAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
 1/3 ego drove the decision
 81% edict or persuasion drove the
decision
 2/3 never explored alternatives once
they made up their minds

- Dr. Paul Nutt, Why Decisions Fail

17
EFFECTIVE PLANNING IN DYNAMIC
ENVIRONMENTS
1. Develop plans that are specific but flexible.
2. Understand that planning is an ongoing process.
3. Change plans when conditions warrant.
4. Persistence in planning eventually pay off.
5. Flatten the organizational hierarchy to foster the
development of planning skills at all organizational
levels.

19
ORGNIZATION’s PYRAMID

20
Terima kasih dan mohon maaf bila ada kesalahan

Pertanyaan, Informasi, dan Saran:

Politeknik Keuangan Negara – STAN

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Kementerian Keuangan RI

Telp: 0813 11 476 126

e-mail: h3ndra@pknstan.ac.id

21
Politeknik Keuangan Negara – STAN

MANAJEMEN
-Lingkungan Organisasi-
MANAJER DALAM ORGANISASI

 Manajer bertanggungjawab secara langsung atas

keberhasilan atau kegagalan organisasi.
 Kualitas organisasi bergantung pada kualitas manajer.

 Para manajer hanya memiliki akibat yang terbatas atas

hasil pada orgaanisasi, karena banyak faktor yang
mempengaruhi berada di luar kendali mereka.
 Kemampuan manajer mencapai sasaran organisasi
dipengaruhi banyak faktor eksternal (The economy, customers,
governmental policies, competitors, industry conditions, technology, and the actions of
previous managers).
2
 PARAMETER KEWENANGAN MANAJER
• Dua pandangan:
– Omnipotent view: manajer bertanggung jawab langsung atas
sukses-gagalnya organisasi
– Symbolic view: sukses-gagalnya organisasi ditentukan kekuatan
eksternal, di luar kendali manajer
• Realitanya keputusan dan tindakan manajer dibatasi oleh
sesuatu
• Dua constraint:
– organization’s environment (eksternal)
– organization’s culture (internal)

3
4
 Gen Y –milenial
Tahun 2016 menjadi masa yang istimewa bagi
generasi Y atau kaum milenial (terlahir 1980 s.d.
2000) → golongan terbanyak dari generasi
sebelumnya, menggantikan populasi gen X
(terlahir 1960 s.d. 1980)

Di antara ciri pekerja milenial adalah:

• Tidak mengutamakan gaji, tapi kesempatan berkembang, passion
• Menyukai bekerja di perusahaan yang prestisius, fasilitas lengkap, makan siang
gratis, gym gratis, koneksi internet, dan kesempatan bertugas di luar kota, di-share
• Menjadi kutu loncat, tertantang lingkungan kerja, melibatkan kreativitas dan
perubahan, tdk statis dalam jangka lama
• Menyenangi pekerjaan yang fleksibel, hi-tech, bekerja kapan pun dan di mana pun
• Membutuhkan sosok pemimpin untuk mengarahkan, bukan mendikte
https://beritagar.id/artikel/gaya-hidup/5-ciri-kaum-
milenial-dalam-bekerja

5
 BUDAYA ORGANISASI

 Sebuah sistem yang diyakini oleh semua anggota

organisasi dan menentukan bagaimana masing-masing
anggota organisasi saling bersikap dalam level yang
tinggi.

 Values, symbols, rituals, myths, and practices

 Culture is a perception.
 Culture is shared.
 Culture is descriptive.
7
DIMENSI BUDAYA ORGANISASI

8
 MEMBANDINGKAN BUDAYA
ORGANISASI
Dimension Organization A Organization B

Attention to Detail High Low

Outcome Orientation Low High
People Orientation Low High
Team Orientation Low High
Aggressiveness Low High
Stability High Low
Innovation and Risk Taking Low High

10
 Kultur Budaya yg kontras
• At Tesla Motors, the focus is product innovation (innovation and risk taking)
• In contrast, Southwest Airlines has made its employees a central part of its culture

11
 KEKUATAN BUDAYA ORGANISASI
 Budaya kuat : organisasi di mana nilai-nilai
kunci dipegang teguh dan diikuti secara
luas.

 Cara karyawan mempelajari budaya:

1. Cerita
2. Ritual
3. Simbol materi
4. Rangkaian kata (bahasa)

12
FAKTOR(s) YG MEMPENGARUHI
KEKUATAN BUDAYA ORGANISASI
1 Size of the organization

2 Age of the organization

3 Rate of employee turnover

4 Strength of the original culture

5 Clarity of cultural values and beliefs

13
 BUDAYA ORGANISASIcont’d

– The organization’s founder (Vision and mission)

– Past practices of the organization (The way things
have been done)
– The behavior of top management

– Recruitment of like-minded employees who “fit”

– Socialization of new employees to help them adapt
to the culture
14
BUDAYA ORGANISASIcont’d

15
• Sumber terbentuknya kultur: refleksi visi pendiri perusahaan
• Tindakan top manager berdampak signifikan pada kultur organisasi
• Sekali tertancap, kultur harus dirawat (established & maintained)

16
 SHARING THE ORG. CULTURE

Narratives of significant events or actions of people that convey the spirit

of the organization

Repetitive sequences of activities that express and reinforce the values of

the organization

Physical assets distinguishing the organization

Acronyms and jargon of terms, phrases, and word meanings specific to

an organization

17
 Bagaimana kultur
mempengaruhi manajer?
• Karena kultur organisasi membatasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan,
secara otomatis hal itu relevan bagi manajer (dalam POLC)

18
 Current Issues terkait Kultur
• Mewujudkan kultur inovatif: challenge and involvement, freedom, trust and
openness, idea time, playfulness/humor, conflict resolution, debates, risk taking
• Mewujudkan kultur responsi pelanggan
Characteristics of Customer Suggestions for Managers
Responsive Culture
Type of employee Hire people with personalities and attitudes consistent with
customer service: friendly, attentive, enthusiastic, patient, good
listening skills
Type of job environment Design jobs so employees have as much control as possible to
satisfy customers, without rigid rules and procedures
Empowerment Give service-contact employees the discretion to make day-to-day
decisions on job-related activities
Role clarity Reduce uncertainty about what service-contact employees can and
cannot do by continual training on product knowledge, listening,
and other behavioral skills
Consistent desire to satisfy and Clarify organization’s commitment to do whatever it takes, even if
delight customers it’s outside an employee’s normal job requirements
• Mewujudkan kesinambungan (sustainability), improve kultur menyeluruh

19
LINGKUNGAN ORGANISASI

21
KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN
ORGANISASI

22
 KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN
ORGANISASI
Stabil
Sel 1
Simpel Lingkungan yang stabil dan mudah
diperkirakan
Sedikit komponen lingkungan
Komponen nyaris serupa dan pada
dasarnya masih sama
Kebutuhan akan pengetahuan yang
canggih mengenai komponen minimal
Sel 3
Lingkungan yang stabil dan mudah
diperkirakan
Rumit Komponen tidak serupa dengan yang
lain pada dasarnya sama
Kebutuhan akan pengetahuan yang
canggih mengenai komponen tinggi
Dinamis
Sel 2
Lingkungan yang dinamis dan sulit
diperkirakan
Sedikit komponen lingkungan
Komponen nyaris serupa tetapi proses
Perubahannya berjalan terus menerus
Kebutuhan akaan pengetahuan yang
canggih mengenai komponen minimal
Sel 4
Lingkungan yang dinamis dan sulit
diperkirakan
Komponen tidak serupa dengan yang
lain dan pada dasarnya sama
Kebutuhan akan pengalaman yang
canggih mengenaai komponen tinggi
23
 STAKEHOLDER(s) ORGANISASI

Stakeholders: any constituencies in the organization’s environment that are

affected by an organization’s decisions and actions
MANFAAT relasi baik dg stakeholder: 1) meningkatkan kemampuan prediksi perubahan
lingkungan 2) meningkatkan inovasi sukses 3) meningkatkan trust 4) lebih fleksibel
mengurangi dampak perubahan
24
 LINGKUNGAN EKSTERNAL

 General environment: politik dan hukum, ekonomi,

sosial budaya, teknologi, internasional.
 Task environment: Pesaing (competitors), pelanggan
(customers), pemasok (suppliers), mitra stategis
(strategic partners), pemerintah (regulator).
 LINGKUNGAN INTERNAL:

 Pemilik, dewan direksi, karyawan, budaya, lingkungan

fisik.

(Griffin, 2017)
(Griffin, 2017)
(Griffin, 2017)
(Griffin, 2017)
 Derajat perubahan
(stabil vs dinamis)

1a. Perubahan dan

kompleksitas
lingkungan

PENGARUH Derajat homogenitas

LINGKUNGAN (sederhana vs
kompleks)
TERHADAP
ORGANISASI

1b. Ketidakpastian
(Griffin, 2017)
  Kombinasi antara derajat perubahan
(degree of change) dan derajat
homogenitas (degree of
homogeneity) menciptakan
ketidakpastian (uncertainty) bagi
organisasi.
 Misalnya: Lingkungan yang
kompleks dan dinamis akan
menciptakan ketidakpastian yang
besar bagi organisasi
(Griffin, 2017)
 Porter’s five competitive
forces
2. COMPETITIVE FORCES

• Ancaman pendatang baru (new

entrants)
• Persaingan kompetitif di antara
pesaing saat ini (competitive rivalry)
PENGARUH • Ancaman produk pengganti (product
substitutes)
LINGKUNGAN • Kekuatan pembeli (power of buyers)
TERHADAP • Kekuatan pemasok (power of
suppliers)
ORGANISASI
3. TURBULENSI LINGKUNGAN

• Perubahan dan pergolakan yang tidak

terduga di lingkungan suatu
organisasi.
(Griffin, 2017)
Manajemen Merger, akuisisi,
Reaksi strategis
informasi aliansi

Desain organisasi Pengaruh Tanggung jawab

dan fleksibilitas langsung sosial

(Griffin, 2017)
 Merger,
Akuisisi,
Aliansi:
Manajemen Penggabungan
informasi: Reaksi perusahaan
– Boundary strategis: (merger),
spanners * status quo, pembelian
– Environmental perubahan strategi, perusahaan
scanning atau adopsi strategi (akuisisi), atau
– Information baru membentuk mitra
systems usaha baru dengan
perusahaan lain
(aliansi)
* Anggota organisasi yang berhubungan langsung
dengan pihak luar (contoh: bagian pembelian,
bagian pemasaran, humas)

(Griffin, 2017)
 Pengaruh langsung
Fleksibilitas dalam
terhadap lingkungan
desain organisasi
– Mengubah kondisi
Fleksibilitas dalam
kompetitif di
struktur organisasi :
lingkungan, sesuai
• Struktur Mekanistik:
kebutuhan
dalam lingkungan stabil
– Membentuk atau
• Struktur organik:
mengubah hubungan
dalam lingkungan
dengan pelanggan,
dinamis
pemasok, regulator

(Griffin, 2017)
 BAGAIMANA LINGKUNGAN
MEMPENGARUHI MANAJER?
 Melalui tingkat ketidakpastian di masa depan dari
lingkungan yang ada sekarang.
 Melalui berbagai hubungan dengan stakeholders yang
terjadi dan mempengaruhi keputusan manajerial.

1. Derajat perubahan.
2. Derajat kerumitan lingkungan organisasi.

38
 LIFE CYCLE

declining

maturity

growth
formation

“S-curve” menggambarkan pola perubahan (perkembangan)

yang bersifat pasti dan dapat diramalkan sebelumnya

39
Terima kasih dan mohon maaf bila ada kesalahan

Pertanyaan, Informasi, dan Saran:

Politeknik Keuangan Negara – STAN

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Kementerian Keuangan RI

Telp: 0813 11 476 126

e-mail: h3ndra@pknstan.ac.id

40
 Politeknik Keuangan Negara – STAN

MANAJEMEN
-Diversity & Change Management-
DIVERSITY
 KEBERAGAMAN DALAM ORGANISASI

Diversity:
▪ Perbedaan antarorang dalam organisasi.
▪ Perubahan komposisi pekerja dalam organisasi.

Kedalaman Diversity:
▪ Karakteristik demografi yang muncul saat kita cenderung
berpikir tentang keberagaman –usia, ras, jenis kelamin, etnis, dll–
hanyalah sebagian kecil dari pemahaman apa itu
keberagaman.
▪ Perbedaan dalam nilai, kepribadian, dan sifat kerja –
menjadi lebih penting karena perbedaan pada tingkat ini
dapat mempengaruhi cara orang melihat organisasi, saling
berkomunikasi, bereaksi terhadap pemimpin,
bernegosiasi, dan umumnya berperilaku di tempat kerja. 3
Definisi dan Level Diversity
 Workforce diversity: RAGAM perbedaan dan kesamaan personel dalam organisasi
 Surface-level diversity: perbedaan yang diterima dengan mudah, mendorong stereotypes tertentu,
belum merefleksikan pandangan/cara seseorang surface kb. 1 permukaan (of the water).
2 luaran. -ks. dangkal (dari luar). -kkt.
meratakan/melicinkan permukaan -kki.
 Deep-level diversity: Perbedaan values, personality, dan work preferences muncul dipermukaan.

 Perjalanan diversity dari masa ke masa Acuan larangan diskriminasi USA: Title VII of the Civil Rights Act of
1964 & the Age Discrimination in Employment Act of 1967
Time frame Events

1960s to 1970s Focus on complying with laws and regulations: Title VII of Civil Rights Act; Equal
Employment Opportunity Commission; affirmative action policies and programs
Early 1980s Focus on assimilating minorities and women into corporate setting: Corporate programs
developed to help improve self-confidence and qualifications of diverse individuals so
they can “fit in”
Late 1980s Concept of workforce diversity expanded from compliance to an issue of business
survival: Publication of Workforce 2000 opened business leaders’ eyes about the future
composition of workforce—that is, more diverse; first use of term workforce diversity
Late 1980s to Late Focus on fostering sensitivity: Shift from compliance and focusing only on women and
1990s minorities to include everyone; making employees more aware and sensitive to the
needs and differences of others
New Millennium Focus on diversity and inclusion for business success: Workforce diversity seen as core
business issue; important to achieve business success, profitability, and growth
4
 DIVERSITY TODAY

Differences that include religious affiliation, age,

disability status, military experience, sexual
orientation, economic class, educational level,
lifestyle, gender, race, ethnicity, and
nationality.

5
KOMPONEN DIVERSITY

6
Tipe Diversity yg dijumpai di dunia kerja
 Termasuk harus dihindari adalah persinggungan SARA, rasis,
bully…

Ras: aspek turunan

Khusus LGBT, biologis
perhatikan agama, Etnik: ciri sosial (latar
norma bangsa belakang
kultur/kelompok) suatu
populasi

7
 MANAGING DIVERSITY

Managing a culturally diverse workforce by

recognizing the characteristics of employees
while dealing with such employees as
individuals and supporting, nurturing, and
utilizing their differences to the organization’s
advantage.

8
Pentingnya Mengelola Diversity → memanfaatkan banyak
orang dg beragam latar belakang
Mengelola personel
• Manfaatkan talenta pegawai
• Tingkatkan kinerja tim
• Libatkan pegawai dg ragam latar belakang
http://reward7269.simplelife40.live

Kinerja organisasi
• Kurangi biaya (high turnover, absenteeism, lawsuits)
• Tingkatkan kemampuan penyelesaian masalah
• Kembangkan fleksibilitas sistem

https://insights.jmw.com/blog/delivering-sustainable-performance-interventions

Stratejik
• Tingkatkan pemahaman marketplace, pertumbuhan penjualan
dan market share
• Tingkatkan inovasi → potential source of competitive advantage
9 • Bangun moral dan etik, hal benar yang dilakukan
https://evolllution.com/opinions/lessons-for-profit-strategic-planning/
 MANAGING DIVERSITY cont’d

Arguments in the Business Case for

Diversity:
▪ Cultural diversity builds strength for dealing with
global markets.
▪ Ethnic diversity builds strength for dealing with
diverse customers.
▪ Diverse work teams are high in creativity and
innovation.
▪ Diverse workforces attract new highly talented
members.

10
 MANAGING DIVERSITY cont’d
▪ To be successful in working with and gaining
value from diversity requires a sustained,
systemic approach and long-term
commitment.
▪ Success is facilitated by a perspective that
considers diversity to be an opportunity for
everyone in an organization to learn from
each other how better to accomplish their
work that requires a supportive and
cooperative organizational culture as well as
group leadership and process skills that can
facilitate effective group functioning.
11
https://www.wikihow.com/Define-Your-Personality

Tantangan Mengelola Diversity 3

 Personal bias
 Bias: tendensi/preferensi tertentu
 Prejudice: opini/judgment yg terbentuk terlebih dulu
 Stereotyping: men-judge pihak lain atas dasar persepsi kelompoknya
 Discrimination: pelakuan berbeda
 Glass ceiling: pemisahan kaum perempuan dan minoritas dari posisi puncak

Types of Discrimination Examples from Organizations

Discriminatory policies or practices Older workers may be targeted for layoffs because they are highly paid and have
lucrative benefits.
Sexual harassment –pelecehan Salespeople at one company went on company-paid visits to strip clubs, brought
strippers into the office to celebrate promotions, and fostered pervasive sexual
rumors.
Intimidation -Overt threats or bullying African American employees at some companies have found nooses hanging over
their work stations.
Mockery and insults –olok2, Arab Americans have been asked at work whether they were carrying bombs or
penistaan, jokes, negative stereotypes were members of terrorist organizations.
Exclusion, pemarjinalan Many women in finance claim they are assigned to marginal job roles or are given
light workloads that don’t lead to promotion.
Incivility –Disrespectful, aggressive Female lawyers note that male attorneys frequently cut them off or do not
12 interrupting, or ignoring
manner, adequately address their comments.
 DIVERSITY ISSUES
• Glass ceiling
– an invisible barrier
making it difficult for
women and
minorities to move
beyond a certain
level in the corporate
hierarchy

13
 DIVERSITY ISSUES cont’d
• Mentors
– Higher-level managers who help ensure that high-
potential people are introduced to top
management and socialized into the norms and
values of the organization.

14
 DIVERSITY ISSUES cont’d
• Multicultural
organization
– An organization that
values cultural
diversity and seeks to
utilize and encourage
it.

15
 MULTICULTURAL ORGANIZATIONS
Monolithic organization
 An organization that has a low degree of
structural integration—employing few
women, minorities, or other groups that differ
from the majority—and thus has a highly
homogeneous employee population.

Pluralistic organization
 An organization that has a relatively diverse
employee population and makes an effort to
involve employees from different gender,
racial, or cultural backgrounds. 16
 STAGES OF MANAGING DIVERSITY

• Managing Diversity
– Building an inclusive work environment that
allows everyone to reach their potential

17
 DIVERSITY AMONG GLOBAL CULTURES

• Culture shock comes from discomfort in cross-

cultural situations.
• Cultural intelligence is the capacity to adapt to
foreign cultures.
• The “silent” languages of cultures include
context, time, and space.

18
 STAGES OF ADJUSTMENT TO A NEW CULTURE
Confusion → First contacts with the new culture leave you
anxious, uncomfortable, and in need of information and
advice.
Small victories → Continued interactions bring some
“successes,” and your confidence grows in handling daily
affairs.
Honeymoon → A time of wonderment, cultural immersion,
and even infatuation, with local ways viewed positively.
Irritation and anger → A time when the “negatives”
overwhelm the “positives,” and the new culture becomes a
target of your criticism.
Reality → A time of rebalancing; you are able to enjoy the
new culture while accommodating its less desirable
elements. 19
Inisiatif Mengelola
4
UUD 1945; UU No. 13/2003 Ketenagakerjaan (UUK):
“…menjamin hak-hak dasar pekerja/buruh dan
Diversity menjamin kesamaan kesempatan serta perlakuan
tanpa diskriminasi atas dasar apapun…”; UU No.
40/2008 Penghapusan Diskriminasi Ras dan Etnis
 Perhatikan aspek legal
 Mentoring: pemberian nasihat/panduan dari pegawai senior
berpengalaman (mentor) kepada yunior blm berpengalaman
(protégé) untuk penanganan diversity

 Diversity skills training: edukasi mengenai keberagaman

 Employee resource groups: grup pemberdayaan pegawai
20
 CHANGE
MANAGEMENT
 WHY ORGANIZATION CHANGE..?
Tidak banyak individu atau organisasi
menyukai adanya perubahan, namun
perubahan tak bisa dihindari, harus
dihadapi.
Maka diperlukan satu pengelolaan
perubahan agar proses & dampak dari
perubahan tersebut dapat di arahkan pada
titik perubahan yang positif.

22
 Why Organizations Change?
Managers conduct change
Managers conduct
due to the needs to
change in order to
increase an organization’s
produce better
adaptive capacity, and
organizational
how organization might
performance in the form
achieve shareholder value,
of better quarterly
and the knowledge needed
results with
for achieving this.
correspondingly better
company share prices.
shaping
control
Organizational Learning
Economic Perspective
Perspective 23
 FAKTORs PENDORONG PERUBAHAN

1. Perubahan Teknologi
2. Persaingan semakin intensif menjadi global
3. Pelanggan semakin banyak tuntutan
4. Profil demografis negara berubah
5. Terjadinya Privatisasi yg terus berlanjut
6. Pemegang saham minta banyak nilai

24
 STAGES OF CHANGE
Krietner & Green borg
Kurt Lewin Robbin Schein
kenicki & Baron
Unfreezing Unfreezing
Unfreezing Unfreezing Unfreezing

Changing Cognitive-
Change Movement Changing
Restructuring
Refreezing Refreezing Refreezing
Refreezing Refreezing

1. unfreezing → pencairan
2. change → perubahan
3. refreezing → pembekuan kembali
25
 Lewin’s three-step process treats change as a move away from the

6
organization’s current equilibrium state. It’s a calm waters scenario where
an occasional disruption (a “storm”) means planning and implementing
change to deal with the disruption. Once the disruption has been dealt with,

Proses Perubahan however, things continue on under the new changed situation. This type of
environment isn’t what most managers face today.

 Calm waters metaphor: Tiga tahap perubahan Kurt Lewin

Perubagan
direncanakan,
tdk didesak
lingkungan

 White-water rapids metaphor: kondisi lingkungan kurang stabil

mendorong manajer beradaptasi dan aktif berubah agar survive
 Proses perubahan
 Reactive: reaksi atas situasi yg sdh terjadi
 Proactive: beraksi duluan

26
STAGES OF CHANGE cont’d

27
 STAGES OF CHANGE cont’d
 Change –Movement –Cognitive Restructuring
 → tahap pembelajaran dimana pekerja di beri
informasi baru cara baru dlm melihat sst dlm hal
ini perlu dibagun kesadaran baru = kehidupan
mrp proses yg terus menerus.

 Refreezing → pembekuan kembali dimana

perubahan yg telah terjadi di stabilkan kembali
pd cara yg normal (baru). Sikap dan perilaku yg
sdh mapan perlu dibekukan shg menjadi norma
yg baru yg diakui kebenarannya.
28
STAGES OF CHANGE cont’d

29
 TIPOLOGI PERUBAHAN
Kreitner dan Kinicki (2001):
Adaptive change → perubahan yg paling rendah
tingkat kompleskitas, biaya & ketidakpastiannya,
karena cenderung meniru unit yg lain.
Innovative change → diperkenalkan praktik baru
pada organisasi. Ada modifikasi cara kerja.
Ketidakbiasaan dapat menjadikan ketakutan.
Radically innovative → mrp jenis perubahan yg
paling sulit dilaksankan dan cenderung paling
menakutkan terhadap tingkat kepercayaan
sehingga menyebabkan resistensi.
30
Area Perubahan –strategi, struktur,
teknologi, people 7
cara organisasi menggapai sukses

bagaimana urjab dilakukan dan struktur

dirancang

menyangkut mesin, alat, metode,

otomatisasi, komputerisasi

• fokus pada orang, karakter dan kualitas

interpersonal work relationships, sikap,
ekspektasi, persepsi, perilaku –merupakan
Organizational Development (OD)
• ini area paling sulit

31
Popular OD Techniques

pelatihan/pengenalan hal2
sensitif penting dilakukan

32
 IMAGES OF CHANGE OUTCOME
Intended:
▪ The dominant assumption is that intended change
outcomes can be achieved.
▪ Change is treated as the realization of prior intent
through the action of change managers
Partially-intended:
▪ Intended outcomes may be adapted along the way.
▪ Externally imposed forces and factors may modify what
was originally intended.
Unintended:
▪ There are a variety of internal and external forces that
either lead to change outcomes that are not intended by
Managers.
33
 SIX IMAGES OF MANAGING
CHANGE
Images of Managing
Controlling Shaping
(activities) (capabilities)

Intended DIRECTOR COACH

Images of Partially
intended NAVIGATOR INTERPRETER
Change
Outcomes
Unintended
CARETAKER NURTURER

34
 ISSUES DALAM PERUBAHAN
 Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan
akan dilakukan , masalah yang paling sering &
menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu
sendiri” (resistance to change).
 Penolakan bisa jelas terlihat (eksplisit) & segera,
misal: mengajukan protes, ancaman mogok,
demonstrasi.
 Penolakan yang tersirat (implisit) & lambat laun,
misal: loyalitas pd organisasi berkurang, motivasi
kerja turun, kesalahan kerja meningkat

35
 RESISTENSI PERUBAHAN
▪ Acceptence / penerimaan → kesediaan
menerima perubahan yg ditujukan adanya
sikap antusias, kesedian bekerja sama di bwh
tekanan manajemen, pengunduran diri, sikap
mengabaikan.
▪ Indifference / tidak acuh → sikap tdk acuh yg
ditujukan dgn sikap apatis, hilangnya minat
hdp pekerjaan. Hanya bekerja jika diperintah
dan merosot perilakunya.

36
 RESISTENSI PERUBAHAN cont’d
▪ Passive resistenace / resistensi pasif → adanya
sikap tidak mau belajar, melalkukan protes,
bekerja berdasarkan aturan, melakukan sedikit
mungkin. Dalm resistensi pasif, karyawan
melakukan penolakan thdp perubahan dgn tdk
berbuat sst.
▪ Active Resistence / resistensi aktif → melakukan
pekerjaan lebih lambat, memperpanjang wkt
istirahat, meninggalkan pekerjaan, melakukan
kesalahan dan sengaja melakukan sabotase.
37
 MENGELOLA RESISTENSI
1. Pendidikan dan komunikasi
2. Partisipasi
3. Fasilitas dan dukungan
4. Negoisasi
5. Manipulasi dan pemilihan
6. Paksaan / kekerasan

38
Mengelola Perubahan
Mengapa orang resisten
terhadap perubahan?
 Suasana tdk pasti
 Kebiasaan (habit)
 Takut, merasa
kehilangan
 Perubahan dianggap
tdk konsisten dg tujuan
organisasi
39
Teknik mengurangi resistensi terhadap perubahan apa
saja ya?
 Edukasi dan komunikasi (perubahan harus logis)
 Partisipasi (bebas berekspresi, kualitas proses,
komitmen pada keputusan akhir)
 Fasilitasi dan dukungan (konseling, terapi, skills
training, insentif)
 Negosiasi
 Manipulasi dan kooptasi (mengupayakan faktor/pihak
lain, dapat menyangkut distorting facts agar
perubahan tampak menarik)
 Koersi (ancaman (paksaan kekuasaan) langsung pada
si resister)
Teknik Perubahan –Menimbang Kelebihan dan
Kelemahannya
Technique When Used Advantage Disadvantage

Education and When resistance is due to Clear up May not work when mutual
communication misinformation misunderstandings trust and credibility are
lacking
Participation When resisters have the Increase involvement Time-consuming; has
expertise to make a and acceptance potential for a poor solution
contribution
Facilitation and When resisters are fearful Can facilitate needed Expensive; no guarantee of
support and anxiety ridden adjustments success
Negotiation When resistance comes Can “buy” Potentially high cost; opens
from a powerful group commitment doors for others to apply
pressure too
Manipulation and When a powerful group’s Inexpensive, easy Can back re, causing change
co-optation endorsement is needed way to gain support agent to lose credibility

Coercion When a powerful group’s Inexpensive, easy May be illegal; may

endorsement is needed way to gain support undermine change agent’s
credibility
40
Isu Kontemporer Mengelola Perubahan –Leading
Change (1)
 Manajer sukses membuat perubahan dengan mendorong kemampuan (kapabilitas)
organisasi berubah; memahami peran masing-masing dalam proses perubahan;
memberikan pegawai ambil peran dalam perubahan
 Karakteristik “Change-Capable Organizations”
Link the present and the future. Think of work as more than an extension of the past; think about future opportunities and
issues and factor them into today’s decisions.
Make learning a way of life. Change-friendly organizations excel at knowledge sharing and management.
Actively support and encourage day-to-day improvements and changes. Successful change can come from the small changes as
well as the big ones.
Ensure diverse teams. Diversity ensures that things won’t be done like they’ve always been done.
Encourage mavericks. Because their ideas and approaches are outside the mainstream, mavericks can help bring about radical
change.
Shelter breakthroughs. Change-friendly organizations have found ways to protect those breakthrough ideas.
Integrate technology. Use technology to implement changes.
Build and deepen trust. People are more likely to support changes when the organization’s culture is trusting and managers have
credibility and integrity.
Couple permanence with perpetual change. Because change is the only constant, companies need to figure out how to protect
their core strengths during times of change.
Support an entrepreneurial mindset. Many younger employees bring a more entrepreneurial mindset to organizations and can
serve as catalysts for radical change.

41
Isu Kontemporer Mengelola Perubahan –bentuk
“Kultur Berubah” (2)
 Kondisi yang mendorong perubahan, misalnya krisis dramatis,
kepemimpinan beralih, dan kultur lemah
 Strategi mendorong “Kultur Berubah”
Set the tone through management behavior; top managers, particularly, need to be
positive role models.
Create new stories, symbols, and rituals to replace those currently in use.
Select, promote, and support employees who adopt the new values.

Redesign socialization processes to align with the new values.

To encourage acceptance of the new values, change the reward system.
Replace unwritten norms with clearly specified expectations.
Shake up current subcultures through job transfers, job rotation, and/or
terminations.
Work to get consensus through employee participation and creating a climate with a
high level of trust.
42
Isu Kontemporer Mengelola Perubahan –kelola Stres
Pegawai (3)
 Stress: reaksi ketidakcocokan atas tekanan berlebihan yang berasal
dari extraordinary demands, pembatasan (constraints), atau
peluang (opportunities)
Stressors: faktor yang menyebabkan stres
• Tugas/pekerjaan berlebihan
• Peran, misalnya role conflicts (ekspektasi sulit
dipenuhi), role overload (mengerjakan lebih dari
Organisasional
waktu yg ada), role ambiguity (peran tidak jelas)
• Struktur organisasi (aturan berlebihan, peluang
partisipasi kecil)
• Leadership (manajer menebar suasana tensi tinggi, Personal,
ketakutan/horor, kegelisahan (anxiety) interpersonal
• Interpersonal (dukungan sosial kurang, hubungan
interpersonal lemah)

43
 Gejala Stres dan 1
Mengatasinya 2

anxiety kb. (j. -ties) 1 kegelisahan

3 irritability kb. (j. -ties) sifat lekas marah
Personal Factors: boredom kb. kebosanan
• Kepribadian Tipe A: kronik, memiliki procrastination kb. penangguhan, penundaan

tingkat urgensi tinggi, terdorong

berkompetisi yg berlebihan
• Kepribadian Tipe B: relaks, easygoing,
menerima perubahan dg mudah
fidgeting menggelisahkan
Cara mengurangi stres:
• Atasi stres organisasi (Robbins & Coulter): susun uraian tugas yang
realistis, selama proses seleksi; buat program perencanaan
kinerja, misalnya MBO; rancang ulang pekerjaan (job redesign)
• Atasi personal stress (Robbins & Coulter): konseling, manajemen
waktu, program2 unggulan
• Atasi personal stress (R1)→ lapangkan dada benahi masalah, doa
tawakal, sabar, bersyukur → organisasi perlu religiusitas
44
Menstimulasi Inovasi
 Creativity: kemampuan mengkombinasi ide menjadi cara unik atau
menjadi tidak biasa
 Innovation: mengambil ide kreatif, menerapkannya menjadi
produk/metode kerja yg berguna
 Inovasi: the introduction of something new and a new idea,
method, or device; novelty (Merriam-Webster dictionary)
 CEO, Bubble Wrap: “It means inventing a product that has never
existed.”
 Innovation & design thinking
 Bisnis yg dijalankan melalui inovasi dg rancangan proses berfikir,
memperoleh pemahaman apa yang diinginkan pelanggan
 TQM mendorong peningkatan kualitas Novianti & Biswan (2016) mengutip
Hensler dan Brunnel dalam Nasution
(2015, 24): TQM –kepuasan
pelanggan; respek pada tiap orang;
45 manajemen berdasarkan fakta;
perbaikan berkesinambungan
Innovation Variables -Stimulating and Nurturing
Innovation • Organisasi fleksibel, tdk kaku, tdk sentralistik
• Hati-hati kelimpahan SD
• Komunikasi interaktif dan cross-functional
 An environment that stimulates •innovation
Tekanan waktu
includes three variables:
• Dukungan nyata atas kreativitas
the organization’s structure, culture, and human resource practices

Mendorong personel menjadi

idea champions

46 https://pixabay.com/photos/jump-playing-fun-happy-joy-child-2892297/
 disruptive ks. yang mengacaukan, yang
mengganggu, yang memecah belah. d. influence
Inovasi Disruptif pengaruh yang mengacaukan.

 Disruptive innovation: inovasi produk, jasa, atau proses yang secara

radikal mengubah aturan main industri → penting dipahami karena
mengancam bisnis yg sdh ada, inovasi biasa2 saja tdk cukup, rentan
menghantam organisasi besar sekalipun, lalu mereka kehilangan
pasar, ketinggalan teknologi
 istilah awal “creative destruction” yakni kapitalisme mengoyak teknologi lama,
menggantinya dg yg baru (Shumpeter, 70 th silam)
 bukan disruptif → Sustaining innovation: perubahan kecil (inkremental)
atas produk yg ada
 Implikasi inovasi disruptif: yang terdampak
 entrepreneurs, lebih ulet
 manajer korporat membentuk skunk works: grup kecil dalam organisasi, otonomi, dan
tdk terhalang birokrasi, memiliki misi mengembangkan projek inovasi secara radikal
 career planning

47
Contoh Inovasi Disruptif
Established Business Disruptor Established Business Disruptor
Compact disc Apple iTunes Traveler’s checks ATMs and Visa
Carbon paper Xerox copy machine Encyclopedias Wikipedia
Canvas tennis shoes Nike athletic shoes Newspaper Craig’s List
classified ads
Portable radio Sony Walkman AM/FM radio stations Sirius XM

Sony Walkman Apple iPod Ojek pangkalan Ojek online

Typewriters IBM PC Yellow Pages Google

Weekly news magazines CNN Paper maps Garmin’s GPS

TV networks Cable and Netflix Paperback books Kindle

Local travel agencies Expedia Lawyers Legal Zoom

Stockbrokers eTrade Taxis Uber

48
JADI
CRACKING THE CODE OF CHANGE

50
Terima kasih dan mohon maaf bila ada kesalahan

Pertanyaan, Informasi, dan Saran:

Politeknik Keuangan Negara – STAN

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Kementerian Keuangan RI

Telp: 0813 11 476 126

e-mail: h3ndra@pknstan.ac.id

51
Politeknik Keuangan Negara – STAN

MANAJEMEN
-Perencanaan-
WHY..??
 KONSEP STRATEGI
 Istilah strategi pada mulanya populer dibanding
kemiliteran. Saat ini sering pula dipergunakan dalam
ilmu ekonomi dan bisnis.
 Strategi juga berasal dari kata Yunani kuno yang dapat
diartikan sebagai ilmu perang (beladiri)
 Hubungan strategi dan perencanaan ialah bagaimana
caranya agar perusahaan dapat melaksanakan rencana
yang disiapkan tersebut sehingga mendatangkan
keuntungan bagi perusahaan.
 Strategi Bisnis: Pola atau rencana yang diterapkan oleh
organisasi yang mengintegrasikan tujuan-tujuan besar
organisasi, kebijakan, dan tahapan langkah-langkah
sebagai sebuah kesatuan 4
TINGKATAN STRATEGI

5
 TINGKATAN STRATEGI cont’d

Stoner James A.F Aan Freemaan (1994) membedakan tiga

tingkat strategi sebagai berikut:

1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy).

Dirumuskan oleh manajemen puncak tujuannya untuk mengatur
kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak
daripada satu bidang usaha berupa jawaban terhadap bidang
usaha, apa sebaiknya yang ditangani perusahaan; dan bagaimana
sebaiknya sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan.

6
 TINGKATAN STRATEGI cont’d
2) Strategi Unit Usaha (Business-Unit)
Mencakup pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha
tertentu mendemikian berkaitan dengan pernyataan sebagai
berikut:
a) Bagaimana usaha itu akan bersaing dalam pemasarannya?
b) Produk atau jasa apa yang akan dilayani?
c) Bagaimana berbagai fungsi produksi pemasaran, keuangan
dan yang lain dikelola supaya memiliki kebutuhan pasar?
d) Bagaimana sumber daya didistribusikan dalam unit usaha?

3) Strategi Tingkat Fungsional

Menciptakan kerangka untuk pengelolaan berbagai fungsi,
seperti keuangan, produksi, dan pemasaran sehingga sesuai
dengan strategi tingkat unit usaha
7
MANAJEMEN STRATEJIK

8
 MANAJEMEN STRATEJIK cont’d
VISI DAN MISI

ANALISIS ANALISIS ANALISIS

INTERNAL S.W.O.T INTERNAL

TUJUAN DAN
SASARAN
STRATEGI STRATEGI
GENERIK PERENCANAAN VARIASI

FEED BACK
STRATEGI

APLIKASI RENCANA
BISNIS

EVALUASI DAN
KONTROL RENCANA
BISNIS

9
 PEMBAGIAN RENCANA
RENCANA

RENCANA RENCANA OPERASIONAL

STRATEGIS

RENCANA RENCANA
SEKALI PAKAI TETAP
MEWUJUDKAN
MISI
PROGRAM KEBIJAKAN

PROYEK PROSEDUR STD

ANGGARAN PERATURAN 10
 KOMPONEN RENCANA STRATEGIS

VISI Nilai-nilai

MISI

Tujuan

RENSTRA Indikator
Sasaran
Kinerja

Kebijakan

RENJA
Program

Kegiatan Indikator
Kinerja
11
HUBUNGAN ANTAR KOMPONEN

WHAT HOW

VISI

MISI

Tujuan

Program

Sasaran

Kegiatan
Kebijakan

12
 CORPORATE STRATEGIES
• Corporate Strategies
• Top management’s overall plan for the entire
organization and its strategic business units
• Types of Corporate Strategies
• Growth: expansion into new products and
markets
• Stability: maintenance of the status quo
• Renewal: redirection of the firm into new
markets
13
 CORPORATE STRATEGIES cont’d
• Growth Strategy
• Seeking to increase the organization’s business by
expansion into new products and markets.
• Types of Growth Strategies
• Concentration
• Vertical integration
• Horizontal integration
• Diversification

14
 CORPORATE STRATEGIES cont’d
Concentration
• Focusing on a primary line of business and increasing
the number of products offered or markets served.

Vertical Integration
• Backward vertical integration: attempting to gain
control of inputs (become a self-supplier).
• Forward vertical integration: attempting to gain control
of output through control of the distribution channel or
provide customer service activities (eliminating
intermediaries).
15
 CORPORATE STRATEGIES cont’d
Horizontal Integration
• Combining operations with another competitor in the
same industry to increase competitive strengths and
lower competition among industry rivals.

Related Diversification
• Expanding by combining with firms in different, but
related industries that are “strategic fits.”

Unrelated Diversification
• Growing by combining with firms in unrelated industries
where higher financial returns are possible.
16
 CORPORATE STRATEGIES cont’d
• Stability Strategy
• A strategy that seeks to maintain the status quo to deal with the
uncertainty of a dynamic environment, when the industry is
experiencing slow- or no-growth conditions, or if the owners of
the firm elect not to grow for personal reasons.
• Renewal Strategies
• Developing strategies to counter organization weaknesses that
are leading to performance declines.
• Retrenchment: focusing of eliminating non-critical weaknesses
and restoring strengths to overcome current performance
problems.
• Turnaround: addressing critical long-term performance
problems through the use of strong cost elimination measures
and large-scale organizational restructuring solutions.
17
BCG MATRIX

18
 THE ROLE OF COMPETITIVE ADVANTAGE

 Business (or Competitive) Strategy

 A strategy focused on how an organization should compete
in each of its SBUs (strategic business units).
 Competitive Advantage
 An organization’s distinctive competitive edge.

19
 THE ROLE OF COMPETITIVE ADVANTAGE cont’d

 Quality as a Competitive Advantage

 Differentiates the firm from its competitors.
 Can create a sustainable competitive advantage.
 Represents the company’s focus on quality management
to achieve continuous improvement and meet customers’
demand for quality.
 Sustainable Competitive Advantage
 Continuing over time to effectively exploit resources and
develop core competencies that enable an organization to
keep its edge over its industry competitors.

20
22
 PORTER’s FIVE FORCES
1. Threat of New Entrants
 The ease or difficulty with which new competitors can enter an industry.

2. Threat of Substitutes
 The extent to which switching costs and brand loyalty affect the likelihood of
customers adopting substitutes products and services.

3. Bargaining Power of Buyers

 The degree to which buyers have the market strength to hold sway over and
influence competitors in an industry.

4. Bargaining Power of Suppliers

 The relative number of buyers to suppliers and threats from substitutes and
new entrants affect the buyer-supplier relationship.

5. Current Rivalry
 Intensity among rivals increases when industry growth rates slow, demand
falls, and product prices descend. 23
 Barriers to Entry …
… large capital requirements or the
need to gain economies of scale
quickly.
… strong customer loyalty or strong
brand preferences.
… lack of adequate distribution
channels or access to raw materials.
 Power of Suppliers …
… high when
* A small number of dominant, highly
concentrated suppliers exists.
* Few good substitute raw materials or
suppliers are available.
* The cost of switching raw materials
or suppliers is high.
 Power of Buyers …
… high when
* Customers are concentrated, large or
buy in volume .
* The products being purchased are
standard or undifferentiated making it
easy to switch to other suppliers.
* Customers’ purchases represent a
major portion of the sellers’ total
revenue.
 Substitute products …
… competitive strength high when
* The relative price of substitute
products declines .
* Consumers’ switching costs decline.
* Competitors plan to increase market
penetration or production capacity.
 Rivalry among competitors
… intensity increases as
* The number of competitors increases
or they become equal in size.
* Demand for the industry’s products
declines or industry growth slows.
* Fixed costs or barriers to leaving the
industry are high.
 PORTER’s FIVE FORCES
1. Threat of New Entrants
 The ease or difficulty with which new competitors can enter an industry.

2. Threat of Substitutes
 The extent to which switching costs and brand loyalty affect the likelihood of
customers adopting substitutes products and services.

3. Bargaining Power of Buyers

 The degree to which buyers have the market strength to hold sway over and
influence competitors in an industry.

4. Bargaining Power of Suppliers

 The relative number of buyers to suppliers and threats from substitutes and
new entrants affect the buyer-supplier relationship.

5. Current Rivalry
 Intensity among rivals increases when industry growth rates slow, demand
falls, and product prices descend. 29
BREAKEVEN ANALYSIS

31
 RESOURCES ALLOCATION

• Types of Resources
– The assets of the organization –
• Financial: debt, equity, and retained earnings
• Physical: buildings, equipment, and raw materials
• Human: experiences, skills, knowledge, and
competencies
• Intangible: brand names, patents, reputation,
trademarks, copyrights, and databases

32
RESOURCES ALLOCATION

33
S.W.O.T ANALYSIS
S.W.O.T ANALYSIS cont’d
DECISION MAKING SEQUENCES

37
PROBLEMS

38
METODE FISHBONE

39
CONTOH RCA – IPK MAHASISWA

40
METODE PARETO

41
PLANNING PROCESSES
 FIRST MOVER ADV – DIS.ADV
• Advantages • Disadvantages
 Reputation for being  Uncertainty over exact
innovative and industry direction technology and
leader market will go
 Cost and learning benefits  Risk of competitors
 Control over scarce imitating innovations
resources and keeping  Financial and strategic risks
competitors from having  High development costs
access to them
 Opportunity to begin
building customer
relationships and customer
loyalty

44
 CRERATING STRATEGIC FLEXIBILITY
1. Know what’s happening with strategies currently
being used by monitoring and measuring results.
2. Encourage employees to be open about disclosing
and sharing negative information.
3. Get new ideas and perspectives from outside the
organization.
4. Have multiple alternatives when making strategic
decisions.
5. Learn from mistakes.
45
PERAN TEKNOLOGI INFORMASI

46
PERFORMANCE MEASUREMENT

47
48
Terima kasih dan mohon maaf bila ada kesalahan

Pertanyaan, Informasi, dan Saran:

Politeknik Keuangan Negara – STAN

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Kementerian Keuangan RI

Telp: 0813 11 476 126

e-mail: h3ndra@pknstan.ac.id

49
 https://www.briantracy.com/blog/b
usiness-success/management-skills-
what-makes-a-good-leader/

ATB IKHTISAR:
PERENCANAAN dan penentuan
PEMBELAJARAN MANAJEMEN

tujuan (goal-setting)

diringkas & dituturkan kembali oleh

- ALTAF -

http://www.gettyimages.com/detail/p
hoto/children-playing-with-a-giant-
1 metal-globe-royalty-free-
image/57533121
Materi ke- Pokok Bahasan Referensi
PERENCANAAN dan • Robbins, Stephen & Mary Coulter.
5 penentuan tujuan (goal- (2018). Management 14e. USA:
setting) Pearson Education, Inc.
• Griffin. (2003). Fundamental of
Management: Core Concepts &
Applications. Houghton Mefflin
Company.

Fokus Belajar V1 supel

1. Apa dan mengapa perencanaan penting?
2. Tujuan (goals) & rencana (plans)
3. Pdkt penentuan tujuan
4. Rumusan tujuan
5. Pengembangan dan
pdkt perencanaan
6. Isu kontemporer
• Perencanaan efektif
• Environmental scanning http://cdn2.hubspot.net/hub/360031/file-

2 • Digital tools 2431800788-jpg/body_reading.jpg

 Apa & Mengapa
Planning?
 Planning: fungsi manajemen yang
mencakup penentuan tujuan (goals),  Kualitas planning/implementasi lebih
membangun strategi tuk gapai
tujuan, dan mengembangkan
rencana mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan kegiatan
 Planning menyangkut hasil –ends (what)
dan cara/makna –means (how)
 Formal planning: (1) Specific, time-
oriented goals; (2) Goals written and
shared
 Mengapa planning penting?
memperjelas arah, mengurangi
ketidakpastian, minimisasi waste &
redundancy, dan membangun tujuan
dan standar pengendalian → planning &
controlling
3
Hubungan planning – performance

 Formal planning dikaitkan dengan
1
hasil (keuangan) yang positif
penting
 Faktor eksternal dapat mengurangi
dampak perencanaan kinerja
 Hubungan planning-performance
dipengaruhi waktu
Waste is anything other
than the minimum
amount of equipment,
materials, parts, space,
and worker’s time,
Shoichiro Toyoda which are absolutely
(President, essential to add value to
Toyota) the product
 Goals & Plans
http://www.theargonath.cc/cha
racters/legolas/animtoppic.jpg  Tipe goals:
 Tujuan (goals/
V2 Ligolas
objectives):
hasil/target yang
diinginkan/dihasratkan
 Rencana (plans):
dokumen yang
menggariskan/memeta
kan bagaimana tujuan
(goals) akan dicapai
4
2
 Financial goals, keuangan (profit,
efisiensi biaya)
 Strategic goals, stratejik (jangka
panjang, menyeluruh)
 Stated goals: pernyataan resmi apa
yang organisasi sampaikan, dan apa
yang diinginkan agar stakeholder
percaya
 Real goals: tujuan yang sesungguhnya
dikejar organisasi, diwujudkan dalam
aksi anggota manajemen
 Tipe Plans

Strategic plans: Long-term plans: Specific plans: Single plans:

rencana/tujuan rencana untuk > 3 rencana yang rencana satu
organisasi tahun didefinisikan secara waktu dirancang
menyeluruh Short-term plans: jelas, tdk untuk memenuhi
Operational plans: rencana ≤ 1 tahun interpretatif situasi tertentu
rencana untuk area Directional plans: Standing plans:
operasional khusus rencana fleksibel rencana berjalan
dan panduan umum yang memberi
panduan untuk
aktivitas berulang
5
Pdkt Penentuan Tujuan (goal-setting) 3
 Traditional goal-setting: pdkt penentuan tujuan
mengalir dari top manajer ke bawah organisasi, shg
chain kb. rantai.2 rangkain,
menjadi subgoals pada tiap bagian rentetan.-kkt.1 merantai (an
animal).2 mengikat.

 Means-ends chain: jejaring tujuan terintegrasi yang

pencapaian tujuan di satu tingkat berfungsi sebagai
sarana untuk mencapai tujuan berikutnya
 Management by objectives (MBO): proses
penetapan tujuan yang disepakati bersama dan
menggunakan tujuan tersebut untuk mengevaluasi
kinerja personel
Kelemahan (downside) penentuan tujuan
dengan pdkt Tradisional

Tujuan top management turun ke bawah bisa berbeda → tdk

ada keselarasan
7
Contoh pdkt
Means-ends chain
• Ada chain, rantai
tujuan
• Mengarah ke tujuan
akhir
• Satu tujuan menjadi
sarana tujuan
berikutnya
• Bacanya sesuai arah
panah, dari bawah

Hansen & Mowen. 2007. Topic: Lean

Accounting, Target Costing, and the Balanced
Scorecard

8
Contoh
Praktik Tujuan
sektor publik
 Penentuan
tujuan (SS)
diwujudkan
dalam Strategy
Map
 Tiap level
memiliki Kontrak
Kinerja dengan
atasannya,
dengan target2
tertentu
 IKU dilaporkan
dan dievaluasi
tiap periode

Afid Setyoadi, 2017

Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) Implementasi Balanced scorecard dalam Pengelolaan
9 PER No. 234/PMK.01/2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kinerja Pusat Layanan Pengadaan Secara Elektronik
Kementerian Keuangan
Kementerian Keuangan
 Pdkt MBO –tahapan dan isi MBO
Step 1: The organization’s overall objectives and strategies are formulated.
Step 2: Major objectives are allocated among divisional and departmental units.
Step 3: Unit managers collaboratively set specific objectives for their units with their managers.
Step 4: Specific objectives are collaboratively set with all department members.
Step 5: Action plans, defining how objectives are to be achieved, are specified and agreed upon by
managers and employees.
Step 6: The action plans are implemented.
Step 7: Progress toward objectives is periodically reviewed, and feedback is provided.
Step 8: Successful achievement of objectives is reinforced by performance-based rewards.

Program MBO ada empat elemen:

• Tujuan spesifik
• PK partisipatif
• Periode waktu disebutkan jelas
• Umpan balik kinerja
Rumusan Tujuan dan langkah penentuannya 4
Karakteristik rumusan Langkah penentuan tujuan
tujuan yang baik (goal-setting)
1. Review misi atau maksud
Written in terms of outcomes organisasi
rather than actions
2. Evaluasi SD tersedia
Measurable and quantifiable
3. Tentukan tujuan secara
Clear as to a time frame individual atau dg input dari
Challenging yet attainable sumber lain
Written down 4. Tuliskan tujuan dan
komunikasikan
Communicated to all necessary
organizational members 5. Review hasil dan apakah tujuan
tercapai

11
Tugas
Baca

Rumusan tujuan → SMART –

specific, measurable,
achievable, realistic,
time bound

12
 5
 Contingency factors in planning:
Pengembangan dan Organizational level; Degree of
pdkt Perencanaan environmental uncertainty; Length of
future commitments

Gambar di samping adalah

hubungan LEVEL manajemen dan
tipe planning

Environmental Uncertainty: saat Approaches to planning

uncertainty tinggi, rencana hendaknya
spesifik, tapi fleksibel
Length of Future Commitments:
Commitment concept –rencana
seharusnya cukup memenuhi komitmen
yang dibuat dan ketika perencanaan
dikembangkan
Formal Planning Department:
kelompok spesialis perencanaan
yang bertanggung jawab
menyusun rencana organisasi
Praktik di SP: Tim Renstra
Isu Kontemporer –Perencanaan Efektif (1) 6
 Kembangkan rencana yang spesifik tetapi fleksibel
 Teruslah merencanakan, bahkan ketika lingkungan tidak
menentu
 Izinkan level organisasi yang lebih rendah untuk menetapkan
tujuan dan mengembangkan rencana → partisipatif

http://medexec.org/effective-planning-simplified/

https://slideplayer.com/slide/9474065/
14
 scanning membaca sekilas

Isu Kontemporer -Environmental Scanning (2)

 Environmental scanning: menyaring informasi untuk
mendeteksi tren yang muncul

Competitor intelligence:
mengumpulkan informasi tentang
pesaing yang memungkinkan
manajer mengantisipasi tindakan
pesaing daripada hanya bereaksi
terhadap mereka

2012 SHRM Learning

System
Isu Kontemporer –Digital Tools (3)
 Business intelligence: data yang dapat digunakan manajer
untuk membuat keputusan strategis yang lebih efektif
 Digital tools: teknologi, sistem, software yang memungkinkan
pengguna mengoleksi, melihat, memahami, dan menganalisis
data
 Tiga Digital Tools pada umumnya (prevalent):
 Data visualization tools
 Cloud computing: menyimpan dan mengakses data di
internet daripada hard drive atau jaringan kantor (contoh:
Google Drive, Drop Box, Gmail)
 Internet of things (IoT): setiap hari terdapat hal-hal untuk
menghasilkan, menyimpan, dan berbagi data di internet →
konektivitas V3 Internet of Thing
Review Learning Objective 8.1
 Define the nature and purposes of planning.
– Planning involves defining the organization’s goals,
establishing an overall strategy for achieving those goals,
and developing plans for organizational work activities.
– The four purposes of planning include providing direction,
reducing uncertainty, minimizing waste and redundancy, and
establishing the goals or standards used in controlling.
Review Learning Objective 8.2
 Classify the types of goals organizations might have
and the plans they use.
 Goals are desired outcomes. Plans are documents that
outline how goals will be met.
 Strategic/financial
 Stated/real
 Long-term/short-term
 Specific/directional
 Single-use/standing
Review Learning Objective 8.3
 Compare and contrast approaches to goal-setting
and planning.
 Traditional goal-setting and MBO
 Six characteristics of well-written goals
 Five steps of goal-setting
 Contingency factors
Review Learning Objective 8.4
 Discuss contemporary issues in planning.
 Planning in dynamic environments
 Environmental scanning
 Competitive intelligence
 Digital tools
 Politeknik Keuangan Negara – STAN

MANAJEMEN
-Struktur & Desain Organisasi-
Teknologi, Komunikasi dan
Desain Organisasi
A. Bagaimana teknologi memengaruhi komunikasi
1. Sistem komputer yang dijadikan jaringan
 Surat elektronik
 Surat suara
 Mesin faksimili
2. Kemampuan tanpa kabel
B. Bagaimana komunikasi memengaruhi desain
organisasi
1.Telecommuting
2. Tempat kerja virtual
Terima kasih dan mohon maaf bila ada kesalahan

Pertanyaan, Informasi, dan Saran:

Politeknik Keuangan Negara – STAN

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Kementerian Keuangan RI

Telp: 0813 11 476 126

e-mail: h3ndra@pknstan.ac.id

38