MODUL

PERENCANAAN
STRATEGI BISNIS

1
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kepada kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat
dan rahmatNya, penulis dapat menyelesaikan penulisan Modul
Pembelajaran Mata Kuliah Perencanaan Strategi Bisnis. Penulisan
modul ini sebagai bahan ajar mata kuliah Perencanaan Strategi Bisnis
di Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya. Modul ini bertujuan untuk memberikan
pedoman bagi mahasiswa S1 manajemen tentang perumusan strategi
bisnis dan alat yang digunakan dalam menentukan strategi pada bisnis
dan perusahaan. Modul pembelajaran ini dilengkapi dengan konsep
teori, penerapan alat strategi, dan praktik lapang.
Terima kasih dan penghargaan penulis ucapkan kepada seluruh
pihak yang berperan dalam penyusunan modul Perencanaan Strategi
Bisnis. Semoga modul ini dapat bermanfaat bagi dunia pendidikan,
serta membantu mahasiswa dalam proses belajar dan penerapan alat
strategi dalam perusahaan. Kritik dan saran yang membangun selalu
kami tunggu untuk penyempurnaan modul ini.

Malang,

Penulis

i
 Daftar Isi
KATA PENGANTAR ................................................................................................. i
Daftar Isi ...................................................................................................................... ii
Modul 1 Pengenalan Perencanaan Strategi Bisnis .................................................. 1
Pendahuluan ............................................................................................................ 1
A. Modul 1 Pengenalan dan Overview Modul .................................................. 1
B. Modul 2 Perencanaan Strategi dalam Manajemen Bisnis .......................... 1
C. Modul 3 Input Stage .......................................................................................... 1
D. Modul 4 Matching Stage ................................................................................... 2
E. Matriks 5 S.W.O.T ............................................................................................ 2
F. Modul 6 BCG Matrix ......................................................................................... 3
G. Modul 7 Tahap Keputusan .............................................................................. 3
H. Modul 9-15 ......................................................................................................... 3

Modul 2 Perencanaan Strategi dalam Manajemen Bisnis ...................................... 4

2.1 Pendahuluan ...................................................................................................... 4
2.2 Perencanaan Pada Manajemen Strategi................................................... 4
2.3 Perencanaan Strategi........................................................................................ 6
2.4 Tujuan ................................................................................................................ 7
2.5 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................................ 8
2.6 Rangkuman ..................................................................................................... 10

Modul 3 INPUT STAGE .......................................................................................... 12

3.1. Definisi Input Stage ....................................................................................... 12
3.2 Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................................... 13
3.3. Analisis Lingkungan Internal ....................................................................... 20
3.4. Alat-alat dalam tahap input .......................................................................... 28
RANGKUMAN ..................................................................................................... 40

ii
Modul 4 MATCHING STAGE................................................................................ 46
4.1. Definisi Matching Stage ................................................................................ 46
4.2. Memasukkan analisis IFE & EFE................................................................ 46
4.3. Matriks Internal Eksternal (IE) ................................................................... 46
RANGKUMAN ..................................................................................................... 59

Modul 5 MATRIKS S.W.O.T .................................................................................. 63

5.1 Pendahuluan .................................................................................................... 63
5.2 Mengapa S.W.O.T Penting? .......................................................................... 63
5.3 Sejarah S.W.O.T ............................................................................................. 64
5.4 Definisi S.W.O.T ............................................................................................. 64
5.5 Kelebihan S.W.O.T ......................................................................................... 65
5.6 Keterbatasan S.W.O.T ................................................................................... 65
5.7 Komponen S.W.O.T ....................................................................................... 65
5.8 Alternatif Strategi pada analisis S.W.O.T .................................................... 68
Rangkuman ........................................................................................................... 70
REFERENSI ............................................................................................................. 72

Modul 6 BOSTON CONSULTING GROUP GROWTH MATRIX ................... 73

6.1 Pendahuluan .................................................................................................... 73
6.2 Sejarah BCG Matriks ..................................................................................... 73
6.3 Pengertian BCG Matriks ............................................................................... 74
6.4 Hubungan Siklus Hidup Produk dan Matriks BCG ................................... 74
6.5 Klasifikasi Bisnis menggunakan Matriks BCG ........................................... 75
6.6 Kelebihan BCG Matriks ................................................................................ 76
6.8 Matriks BCG ................................................................................................... 77
6.9 Strategi Pada BCG Matriks ........................................................................... 79

Modul 7 TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) ....................................... 83

7.1 Pengambilan keputusan strategi bisnis ........................................................ 83
7.2 Definisi Decision Stages .................................................................................. 84

iii
 7.3. Matriks QSPM ............................................................................................... 85

Modul 9 REAL BUSINESS CASE .......................................................................... 93

BUSINESS CASE 1: Penggunaan QSPM dalam Analisis Strategi Minimarket
................................................................................................................................ 93

Modul 10 Survei Lapang ........................................................................................ 106

Modul 11 TAHAP INPUT...................................................................................... 107

11.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ............................................... 107
11.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ............................................. 112
11.3 Competitive Proflie Matrix(CPM) ............................................................ 115

Modul 12 TAHAP PENCOCOKAN ..................................................................... 121

Penyusunan Matriks SWOT .................................................................................. 121
12.1 Pendahuluan ................................................................................................ 121
12.2 Pertimbangan dalam mengisi matriks S.W.O.T ...................................... 121
12.3 Penyusunan Matriks S.W.O.T ................................................................... 122

Modul 13 TAHAP PENCOCOKAN ..................................................................... 143

Penyusunan Matriks IE ......................................................................................... 143
13.1 Menyusun matriks EFE. ............................................................................ 143

Modul 14 Penerapan BCG Matriks ...................................................................... 157

14.1 Pendahuluan ................................................................................................ 157
14.2 Klasifikasi Produk/Divisi Bedasarkan BCG matriks .............................. 157

Modul 15 TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN .......................................... 166

Menyusun Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ............................. 166

iv
 Modul 1
Pengenalan Perencanaan Strategi Bisnis
Pendahuluan
Ketidakpastian lingkungan menjadi sebuah tantangan dalam melaksanakan kegiatan
usaha atau bisnis. Pelaku bisnis atau perusahaan akan selalu dihadapkan pada peluang
dan tantangan yang cepat berubah. Bila peluang yang ada tidak dapat direspon oleh
pelaku bisnis atau perusahaan maka kesempatan dalam memanfaatkan peluang tersebut
menjadi nihil. Begitupun dengan menghadapi ancaman. Respon perusahaan harus
cepat dalam memberikan rspon terhadap ancaman. Jika salah perusahaan atau pelaku
bisnis salah dalam memberikan respon terhadap tantangan maka perusahaan akan
menghadapi resiko yang tinggi diantaranya keluar dari pasar atau berhenti beroperasi.
Untuk menghindari hal tersebut diperlukan persiapan dan pembekalan dalam
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Modul Perencanaan Strategi
Bisnis menjadi sebuah dasar dan pedoman yang dapat digunakan oleh mahasiswa.
Mahasiswa diberikan bekal dan persiapan dalam menghadapi ketidakpastian pada
lingkungan bisnis. Agar memahami setiap bagian perencanaan strategi bisnis secara
mendalam, pada modul ini terbagi atas 14 modul dengan rincian sebagai berikut:

A. Modul 1 Pengenalan dan Overview Modul

Modul 1 berkaitan dengan pengenalan dan pentingnya dalam mempelajari
perencanaan strategi bisnis.

B. Modul 2 Perencanaan Strategi dalam Manajemen Bisnis

Proses perencanaan strategi bisnis pada perusahaan seperti halnya dengan kegiatan
peramalan atas situasi yang akan terjadi pada masa mendatang. berkaitan dengan hal
tersebut, kegiatan perencanaan bisnis yang baik akan mendorong perusahaan untuk
mengeksplorasi keunggulan dan peluang yang tersedia. Peran perencanaan strategi
pada pencapaian tujuan perusahaan jika dieksplorasi lebih mendalam memiliki
cakupan yang sangat luas. Selanjutanya pada modul dua akan dijelaskan tentang
pengertian pengertian perencanaan strategi pada perusahaan, peran penting yang
dimiliki oleh perencanaan strategi, hingga penyusunan visi dan misi sebagai aktifitas
perencanaan strategi bisnis. Modul dua diharapkan dapat membantu dan memberikan
informasi tentang perencanaan strategi pada perusahaan maupun organisasi bisnis.

C. Modul 3 Input Stage

Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan
organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkann rencana
aktivitas kerja organisasi juga merupakan suatu jenis pembuatan keputusan yang

1
spesifik Perencanaan strategis juga memastikan bahwa karyawan dan pemangku
kepentingan lainnya bekerja menuju tujuan bersama dan menetapkan kesepakatan
tentang hasil yang diinginkan, serta menyesuaikan arah organisasi saat terjadi
perubahan. Formulasi strategi secara garis besar dapat di bagi dalam 3 tahapan,
yaitu input stage, matching stage, dan decision stage.
Langkah pertama (tahap input) perusahaan dalam proses ini adalah proses
menganalisis lingkungan eksternal dan internal organisasi untuk menentukan sumber
daya, kemampuan, dan kompetensi intinya yang kemudian menjadi sumber "input
strategis" nya. Dengan informasi ini, perusahaan mengembangkan visi dan misinya dan
merumuskan satu atau lebih strategi. Dengan kata lain, tahap input merangkum
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Informasi pada
tahap input diperoleh dari Matriks EFE, Matriks IFE,atau CPM yang menyediakan
input dasar informasi yang kemudian akan digunakan pada matriks di tahap
pencocokan dan keputusan. Alat input membutuhkan ahli strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil
dalam matriks input terkait dengan relatifitas pentingnya faktor eksternal dan internal
yang memungkinkan ahli strategi untuk menghasilkan, memprioritaskan,
mengevaluasi, dan memilih di antara strategi alternatif. Pertimbangan intuitif yang baik
selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.

D. Modul 4 Matching Stage

Tahap dua dari kerangka perumusan strategi, yang disebut tahap pencocokan yang
berfokus pada menghasilkan strategi yang layak dengan menggabungkan variabel
strategis utama. Tahap pencocokan terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam
urutan apa pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan
Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang berasal dari tahap
input untuk mencocokkan peluang eksternal dan ancaman dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Pencocokan faktor kunci eksternal dan internal merupakan hal
yang penting untuk secara efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak.

E. Matriks 5 S.W.O.T
Matriks S..W.O.T mensadi salah satu alat yang digunakan dalam tahap pencocokan
atau matching stage . Analisis S.W.O.T banyak digunakan oleh berbagai perusahaan
sebagai alat untuk menentukan posisi perusahaan dipasar. Proses analisis didasarkan
pada tinjauan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis S.W.O.T sangat
berperan dalam merumuskan strategi perusahaan. Dengan demikian analisis S.W.O.T
sangat diperlukan oleh perusahaan atau bisnis dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.
Modul

2
F. Modul 6 BCG Matrix
BCG Matrix sama halnya dengan S.W.O.T yang menjadi alat dalam tahap
pencocokan. BCG Growth Matriks dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengambil
keputusan yang tepat dalam merumuskan strategi. Sehingga BCG Growth Matrix
menjadi alat yang penting dan sangat berguna bagi perusahaan dalam menentukan
rumusan strategi.
G. Modul 7 Tahap Keputusan
Keputusan strategis berbeda dari keputusan administratif dan operasional.
Keputusan administratif adalah keputusan rutin yang membantu atau lebih tepatnya
memfasilitasi keputusan strategis atau keputusan operasional. Keputusan operasional
adalah keputusan teknis yang membantu pelaksanaan keputusan strategis. Contohnya,
untuk mengurangi biaya adalah keputusan strategis yang dicapai melalui keputusan
operasional untuk mengurangi jumlah karyawan dan bagaimana kita melakukan
pengurangan ini akan menjadi keputusan administratif.
Inti dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal
yang benar dan bagaimana itu bisa lebih efektif dalam apa yang dilakukannya. Strategi
harus ditinjau dan dinilai ulang secara teratur untuk menghindarkan manajemen dan
organisasi dari strategi yang using atau tidak tepat lagi untuk diimplementasikan.
Tujuan dan strategi harus secara sadar dikembangkan serta dikoordinasikan dan tidak
boleh hanya berkembang dari keputusan operasi sehari-hari. Selain penggunaan atau
pengembangan alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
Matriks IE, dan QSPM yang dapat secara signifikan meningkatkan kualitas keputusan
strategis, diperlukan juga untuk mempertimbangkan dan mengelola aspek perilaku,
budaya, dan politik.
H. Modul 9-15
Modul 9-15 merupakan implementasi dari penggunaan seluruh alat yang
digunakan dalam menyusun perencanaan strategi. Pada modul 9-15 mahasiswa
diberikan ruang untuk praktik dan mengimplemntasikan alat perusmusan strategi pada
bisnis yang sedang atau akan dijalankan.

3
 Modul 2
Perencanaan Strategi dalam Manajemen Bisnis

2.1 Pendahuluan
Konsep perencanaan strategi menjadi hal yang penting diterapkan dalam
perusahaan atau organisasi bisnis. Perencanaan akan membantu keberhasilan dan
tercapainya tujuan perusahaan. Perencanaan strategi berperan sebagai dasar perusahaan
dalam menentukan keakuratan strategi perusahaan. Proses perencanaan strategi bisnis
pada perusahaan seperti halnya dengan kegiatan peramalan atas situasi yang akan
terjadi pada masa mendatang. berkaitan dengan hal tersebut, kegiatan perencanaan
bisnis yang baik akan mendorong perusahaan untuk mengeksplorasi keunggulan dan
peluang yang tersedia. Peran perencanaan strategi pada pencapaian tujuan perusahaan
jika dieksplorasi lebih mendalam memiliki cakupan yang sangat luas. Selanjutanya
pada modul dua akan dijelaskan tentang pengertian pengertian perencanaan strategi
pada perusahaan, peran penting yang dimiliki oleh perencanaan strategi, hingga
penyusunan visi dan misi sebagai aktifitas perencanaan strategi bisnis. Modul dua
diharapkan dapat membantu dan memberikan informasi tentang perencanaan strategi
pada perusahaan maupun organisasi bisnis.

2.2 Perencanaan Pada Manajemen Strategi

2.2.1 Pengertian Perencanaan
Perencanaan berkaitan dengan penetapan tujuan perusahaan, penetapan strategi
perusahaan, dan pengembangan rencana untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan aktifitas pekerjaan perusahaan. Perencanaan juga sering disebut
sebagai komponen utama dalam manajemen. Para manajer atau pimpinan perusahaan
akan menyusun perencanaan sebelum melaksanakan fungsi manajemen yang lainnya
seperti organizing, actuating, dan controlling. Perencanaan akan menentukan kegiatan
yang harus dilaksanakan oleh perusahaan dan berkaitan dengan proses yang akan
dilaksanakan. Sehingga dalam perencanaan memerlukan kejelasan tujuan atau hal yang
ingin dicapai oleh perusahaan.

2.2.2 Pentingnya Perencanaan bagi pemimpin atau manajer

Perencanaan memiliki peran penting dalam membantu manajer atau pemimpin
perusahaan dalam melaksanakan fungsi perusahaan. Beberapa hal yang menyebabkan
perencanaan diperlukan untuk manajer diantaranya:
a. Sebagai arahan
Perencanaan memberikan arahan kepada manajer dan pekerja organisasi. Arahan
tersebut akan digunakan sebagai acuan dalam mengerjakan pekerjaan dan mengarah
pada tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Perencanaan juga dapat memberikan

4
informasi pada manajer maupun karyawan untuk berkontribusi dalam mencapai tujuan
organisasi serta saling berkoordinasi tentang pekerjaan. Tanpa perencanaan,
departemen dan individu dapat bekerja dengan berbagai tujuan dan membuat
organisasi tidak efisien dalam mencapai tujuannya.
b. Mengurangi ketidakpastian
Manajer dalam menyusun perencanaan harus memprediksi kemungkinan dan
sesuatu yang dapat terjadi dimasa mendatang. Hal itu tentunya akan memaksa manajer
untuk memproyeksi hal yang dapat terjadi dimasa depan, mengantisipasi perubahan,
mempertimbangkan dampak perubahan, dan mengembangkan respon yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Meskipun perencanaan tidak akan menghilangkan
ketidakpastian, namun perencanaan akan sangat diperlukan untuk mengantisipasi
risiko dan mengurangi ketidakpastian.
c. Meningkatkan Efisiensi
Ketika kegiatan kerja dikoordinasikan dalam perencanaan, ketidakefisienan
menjadi jelas dan dapat diperbaiki atau dihilangkan. Sehingga pembengkakan biaya
atau pengeluaran biaya pada hal yang tidak diperlukan dapat dikurangi.
d. Pengendalian pada pencapaian tujuan
Perencanaan digunakan sebagai dasar untuk mengendalikan aktifitas dalam
mencapai tujuan. Ketika manajer membuat perencanaan, mereka mengembangkan
tujuan dan rencana untuk mencapai tujuan. Ketika mereka mengendalikan, mereka
melihat apakah rencana telah dilaksanakan dan tujuan tercapai. Tanpa perencanaan,
tidak akan ada tujuan untuk mengukur upaya kerja.

2.2.3 Perencanaan Menjadi Tahap dasar manajemen Strategi

Tahapan Manajemen Strategis dapat mendorong kesuksesan pada perusahaan atau
organisasi bisnis. Tahap utama dalam menyusun dan menentukan strategi perusahaan
adalah perencanaan. Pada manajemen strategi Perancanaan akan dibagi dalam
beberapa tahap diantaranya:
- Fase 1 Perencanaan keuangan dasar
Perencanaan keuangan akan menentukan keberhasilan perusahaan dalam
mengalokasikan sumber daya keuangannya. Manajer akan diminta untuk
merencanakan dan mengusulkan anggaran yang akan digunakan pada tahun
berikutnya.
- Fase 2 Perencanaan berbasis prakiraan
Anggaran tahunan dianggap kurang efektif untuk mendorong perencanaan jangka
panjang, manajer berusaha untuk mengusulkan rencana lima tahun. Pada saat
mengusukan manajer akan mempertimbangkan proyek atau pekerjaan yang
berpotensi membutuhkan waktu penyelesaian lebih dari satu tahun. Menanggapi
hal itu manajer akan menggunakan informasi internal dan data lingkungan yang

5
 tersedia. Fase ini memerlukan waktu yang cukup lama dan melibatkan banyak
aktivitas manajerial untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu
sama lain.
- Fase 3 Perencanaan strategis
Perencanaan strategis memiliki orientasi pada eksternal. Perusahaan berupaya
untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan
berpikir dan bertindak secara strategis. Perencanaan diambil dari tangan manajer
tingkat bawah dan terkonsentrasi dalam pengngembangan rencana strategis untuk
perusahaan

2.3 Perencanaan Strategi

Perencanaan strategis merupakan perencanaan yang digunakan untuk keseluruhan
kegiatan perusahaan. Perencanaan Strategis sangat diperlukan dalam menetapkan
prioritas, memfokuskan energi dan sumber daya, memperkuat kinerja operasional.
Perencanaan strategis juga memastikan bahwa karyawan dan pemangku kepentingan
lainnya bekerja menuju tujuan bersama dan menetapkan kesepakatan tentang hasil
yang diinginkan, serta menyesuaikan arah organisasi saat terjadi
perubahan. Perencanaan strategis yang efektif tidak hanya mengarah pada pencapaian
tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan perusahaan, tetapi juga
berkaitan dengan pencapaian keberhasilan secara terus menerus. Misalnya, rencana
strategis perusahaan transportasi dan jasa komersial Egy Trans akan membuat
perencanaan strategu untuk transportasi terintegrasi. Hal itu dilakukan untuk
mempermudah, memberikan pelayanan yang aman, dan menghemat biaya.
Perencanaan strategi yang dilakukan dengan membuat rencana multi-tahun dan
mengidentifikasi pasar baru dengan peluang keuntungan yang signifikan, serta
menetapkan tujuan untuk meningkatkan pendapatan, meningkatkan efisiensi biaya, dan
inovasi layanan. Perusahaan tersebut juga mempersiapkan rencana jangka panjang
untuk pertumbuhan organisasi yang mencakup area operasional tertentu. Pada
penyusunan rencana tujuan menjadi sangat penting. Hal ini disebabkan perencanaan
yang dirumuskan ditujukan untuk pencapaian tujuan perusahaan atau organisasi bisnis.

2.3.1 Hal yang dihindari Pada Perencanaan Strategi

Perencanaan strategi merupakan proses yang kompleks dan tidak dapat dianggap
sepele dalam merumuskannya. Berbagai resiko dapat muncul sebagai kendala yang
akan menghambat keberhasilan organisasi. Untuk itu diperlukan antisipasi dalam
menghadapi seluruh resiko yang diprediksi akan muncul. Hal yang harus dihindari
dalam penyusunan perencanaan strategi sebagai berikut:

6
- Menggunakan perencanaan strategi untuk mendapat otoritas penggunaan sumber
daya perusahaan.
- Perencanaan strategi hanya disusun sebagai syarat regulasi dan pemeringkatan atau
akreditasi
- Penyusunan dilakukan tergesa-gesa,, pengembangan dari misi ke perumusan
strategi
- Perencanaan yang disusun gagal dikomunikasikan pada seluruh karyawan.
- Manajer atau pimpinan banyak menggunakan keputusan intuitif yang bertentangan
dengan rencana formal
- Top management tidak mendukung proses perencanaan strategi.
- Tidak berhasil melibatkan karyawan pada seluruh fase perencanaan
- Tidak berhasil menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan
- Terlalu fokus pada masalah yang dihadapi saat ini yang menyebabkan perencanaan
tidak dilakukan.

2.3.2 Perusahaan tidak melakukan perencanaan strategi

Perencanaan strategi menjadi hal penting dan harus dimiliki oleh perusahaan.
Meskipun demikian ada beberapa perusahaan yang tidak memiliki perencanaan
strategi. Dibeberapa kondisi top management perusahaan ada yang tidak mendukung
perencanaan strategi. Perusahaan yang mengalami kondisi tersebut disebabkan oleh
berbagai faktor diantaranya:
- Tidak ada pelatihan formal dalam pembuatan manajemen strategis
- Perusahaan atau top managemen tidak memahami manfaat perencanaan strategi.
- Tidak arahan dan sanksi saat tidak melakukan perencanaan strategi
- Tidak ada produk atau jasa yang dibuat
- Terlalu percaya diri dengan yang didapatkan oleh perusahaan.
- Pemikiran yang menganggap perencanaan strategi hanya membuang waktu dan
biaya
- Memiliki pengalaman buruk dengan penyusunan perencanaan strategi sebelumnya.

2.4 Tujuan
2.4.1 Pengertian Tujuan
Tujuan (goals) adalah hasil atau target yang diinginkan oleh perusahaan. Tujuan
dapat memandu keputusan manajemen dan membentuk kriteria yang dapat mengukur
kinerja. Hal itu yang menyebabkan tujuan sering digambarkan sebagai elemen penting
perencanaan. Penting untuk mengetahui target atau hasil yang diinginkan sebelum
membuat rencana untuk mencapainya.

7
2.4.2 Jenis Tujuan
a. Tujuan yang Dinyatakan (stated goals)
Stated goals adalah pernyataan organisasi atau perusahaan dan para pemangku
kepentingan terkait tujuan yang ingin dicapai oleh keduanya. Tujuan yang dinyatakan
dapat ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, pengumuman hubungan
masyarakat, atau dalam pernyataan publik yang dibuat oleh manajer.
b. Tujuan Nyata (real goals)
Real goals adalah tujuan yang ingin diraih oleh suatu organisasi melalui tindakan
anggotanya.

2.4.3 Langkah-Langkah dalam Menetapkan Tujuan

Beberapa langkah yang harus ditempuh manajer dalam t menetapkan tujuan,
diantaranya:
a. Meninjau misi, atau tujuan organisasi
Misi adalah pernyataan luas tentang tujuan organisasi yang memberikan panduan
keseluruhan tentang apa yang dianggap penting oleh anggota organisasi. Manajer harus
meninjau misi sebelum menulis tujuan karena tujuan harus mencerminkan misi itu.
b. Mengevaluasi sumber daya yang tersedia
Anda tidak ingin menetapkan sasaran yang tidak mungkin dicapai mengingat
sumber daya yang tersedia. Meskipun tujuan yang baik adalah tujuang yang menantang
namun haruslah realistis. Lagi pula, jika sumber daya yang Anda harus kerjakan tidak
akan memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan tidak peduli seberapa keras Anda
mencoba atau berapa banyak usaha yang dilakukan, Anda tidak harus menetapkan
tujuan itu.
c. Tentukan tujuan secara individual atau dengan masukan dari orang lain.
Sasaran mencerminkan hasil yang diinginkan dan harus sesuai dengan misi
organisasi dan sasaran di bidang organisasi lainnya. Sasaran-sasaran ini harus dapat
diukur, spesifik, dan mencakup kerangka waktu untuk pencapaian.
d. Tuliskan tujuan dan komunikasikan kepada semua yang perlu tahu.
Menulis dan mengomunikasikan tujuan memaksa orang untuk memikirkannya.
Tujuan tertulis juga menjadi bukti nyata akan pentingnya bekerja menuju sesuatu.
e. Tinjau hasil dan apakah tujuan tercapai.
Jika tujuan tidak tercapai, ubahlah sesuai kebutuhan.

2.5 Visi dan Misi Perusahaan

2.5.1 Visi
Visi digunakan untuk menunjukan impian yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Pada cakupan yang luas visi perusahaan meliputi keseluruhan capaian yang diinginkan

8
oleh perusahaan. Pernyataan visi pada perusahaan mendeskripsikan kondisi ideal
organisasi dan menunjukan bentuk organisasi dimasa yang akan datang. Dengan kata
lain pernyataan visi mengarahkan pada hal yang ingin dicapai oleh perusahaan setiap
tahunnya. Pernyataan visi akan menjadi pedoman bagi manajer dan karyawan untuk
melaksanakan pekerjaan. Oleh sebab itu pernyataan visi harus sederhana, positif, dan
menyentuh emosional karyawan maupun manajer. Beberapa perusahaan yang sudah
ekspansi global salah satunya perusahaan Mc.Donal. Mc. Donald’s memiliki visi untuk
menjadi tempat makan cepat saji terbaik didunia. Pernyataan visi Mc. Donald yang
sangat sederhana tersebut diharapkan mudah diingat dan dapat diaplikasikan oleh
seluruh karyawannya.

2.5.2 Misi
Setelah perusahaan merumuskan visi, maka proses selanjutnya adalah
menentukan misi. Visi menjadi dasar dalam merumuskan misi perusahaan. Misi akan
menentukan cara yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi bisnis untuk
bersaing dipasar dan melayani konsumen. Pernyataan misi harus lebih spesifik
dibanding pernyataan misi. Visi dan misi akan memberikan landasan yang dibutuhkan
perusahaan untuk memilih dan menerapkan satu atau lebih strategi. Pembentukan misi
yang efektif akan meningkatkan pemahaman karyawan yang kuat tentang standart etika
dan pekerjaan. Pembentukan misi perusahaan terletak pada jenjang top manajemen.
Meskipun demikian pembentukan misi harus tetap melibatkan banyak orang, hal ini
disebabkan misis berhubungan langsung dengan produk, industri perusahaan, dan
pelanggan. Oleh sebab itu informasi tentang perusahaan sangat dibutuhkan dalam
penyusunan misi. Misi yang mencerminkan kondisi perusahaan secara keseluruhan
akan membantu perusahaan dalam mencapai visinya.

2.5.3 Pengembangan Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan Misi Perusahaan diperlukan dalam merumuskan tujuan dan perencanaan
strategi. Top management harus dilibatkan banyak pihak dalam pengembangan
pernyataan visi dan misi. Keterlibatan dan kontribusi karyawan dan beberapa pihak
dalam penyusunan visi dan misi akan menumbuhkan komitmen pada organisasi.
Pendekatan yang sering digunakan untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi
adalah dengan memilih beberapa artikel yang berisi pernyataan yang sesuai dengan
perusahaan dan mengintruksikan kepada seluruh manajer untuk memahami sebagai
dasar dalam pengembangannya. Kemudian, manajer diminta untuk mempersiapkan
secara individu pernyataan visi dan misi organisasi. Seorang fasilitator atau komite
manajer puncak kemudian harus menggabungkan pernyataan ini ke dalam satu
dokumen dan mendistribusikan konsep pernyataan tersebut untuk seluruh manajer.
Permintaan untuk modifikasi, penambahan, dan penghapusan diperlukan selanjutnya,

9
disertai dengan rapat untuk merevisi dokumen. Seluruh manajer memberikan saran dan
masukan untuk mendukung dokumen akhir.
Pengembangan visi dan misi akan meningkatkan peluang bagi perusahaan untuk
mendapatkan dukungan dengan seluruh manajer. Selama proses penyusunan
pernyataan visi dan misi, beberapa organisasi menggunakan kelompok diskusi antar
manajer untuk mengembangkan dan memodifikasi pernyataan yang ada. Namun
beberapa organisasi ada yang menggunakan jasa konsultan atau fasilitator luar untuk
mengelola proses dan membantu menyusun kalimat. Namun, jika pengembangan visi
dan misi dilakukan oleh orang diluar perusahaan maka tidakseluruhnya pihak tersebut
mengetahui dan memahami kondisi internal perusahaan. Proses dalam
mengkomunikasikan visi dan misi kepada semua manajer, karyawan, dan konstituen
eksternal dari sebuah organisasi dibutuhkan ketika dokumen sudah dalam bentuk akhir.
Beberapa organisasi akan membuat rekaman video untuk menjelaskan pernyataan
tersebut dan proses pengembangan pernyataan tersebut

2.6 Rangkuman
Perencanaan berkaitan dengan penetapan tujuan perusahaan, penetapan strategi
perusahaan, dan pengembangan rencana untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan aktifitas pekerjaan perusahaan. pimpinan perusahaan akan
menyusun perencanaan sebelum melaksanakan fungsi manajemen yang lainnya seperti
organizing, actuating, dan controlling. Perencanaan memiliki peran penting dalam
membantu manajer atau pemimpin perusahaan sebagai arahan, mengurangi efisiensi,
mengurangi resiko, dan pengendalian.
Perencanaan strategis merupakan perencanaan yang digunakan untuk keseluruhan
kegiatan perusahaan. Perencanaan Strategis sangat diperlukan dalam menetapkan
prioritas, memfokuskan energi dan sumber daya, memperkuat kinerja operasional.
Perencanaan strategis juga memastikan bahwa karyawan dan pemangku kepentingan
lainnya bekerja menuju tujuan bersama dan menetapkan kesepakatan tentang hasil
yang diinginkan, serta menyesuaikan arah organisasi saat terjadi
perubahan. Perencanaan strategis yang efektif tidak hanya mengarah pada pencapaian
tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan perusahaan, tetapi juga
berkaitan dengan pencapaian keberhasilan secara terus menerus. Perencanaan strategi
secara keseluruhan akan disesuaikan dengan tujuan, misi, dan visi perusahaan.

2.6 Bahan Diskusi

1. Apa yang akan terjadi saat perencanaan strategi dilakukan tanpa mengacu pada
tujuan dan visi perusahaan?

10
 2. Bagaimana menurut pendapat anda tentang perencanaan strategis yang
memerlukan keterlibatan banyak orang dalam organisasi?
3. Menurut anda, apakah yang membedakan antara tujuan dan visi dari organisasi?
4. Identifikasi 5 pernyataan visi yang menurut anda paling menarik! Tunjukan
keunggulan atau nilai positif yang dikembangkan pada visi tersebut!
5. Buatlah satu pernyataan visi yang menarik untuk usaha atau organisasi anda
dimasa depan! Apakah yang anda ingin wujudkan dalam peenyataan visi tersebut?

2.7 Uji Kompetensi

1. Salah satu fungsi perencanaan bagi manajer atau pemimpin perusahaan adalah….
a. Sebagai arahan bagi manajer dalam melaksanakan fungsi organisasi
b. Sebagai petunjuk bagi karyawan
c. Syarat akreditasi
d. Sebagai symbol
2. Perusahaan melakukan perencanaan strategi untuk…..
a. Memperkuat kinerja operasional
b. Mencapai tujuan perusahaan
c. Diingat oleh karyawan
d. Meningkatkan daya saing
3. Visi perusahaan akan menunjukan….
a. Citra perusahaan
b. Harapan yang ingin dicapai perusahaan
c. S.O.P perusahaan
d. Produk yang akan dikembangkan
4. Visi dan misi merupakan bagian dalam perencanaan perusahaan yang diputuskan
oleh….
a. Seluruh karyawan perusahaan
b. Supervisor
c. Manager
d. Top Management
5. Perusahaan akan merumuskan pernyataan visi secara sederhana, hal ini bertujuan
untuk….
a. Mudah diterapkan
b. Lebih menarik
c. Meningkatkan penjualan
d. Mudah diingat

11
 Modul 3
INPUT STAGE

3.1. Definisi Input Stage

Proses manajemen strategis adalah serangkaian komitmen, keputusan, dan
tindakan yang diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai daya saing strategis
dan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata. Dalam proses manajemen organisasi,
perencanaan strategis diperlukan untuk menetapkan prioritas, memfokuskan energi dan
sumber daya, serta memperkuat kinerja operasional.
Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan
organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkann rencana
aktivitas kerja organisasi juga merupakan suatu jenis pembuatan keputusan yang
spesifik Perencanaan strategis juga memastikan bahwa karyawan dan pemangku
kepentingan lainnya bekerja menuju tujuan bersama dan menetapkan kesepakatan
tentang hasil yang diinginkan, serta menyesuaikan arah organisasi saat terjadi
perubahan. Formulasi strategi secara garis besar dapat di bagi dalam 3 tahapan,
yaitu input stage, matching stage, dan decision stage.
Langkah pertama (tahap input) perusahaan dalam proses ini adalah proses
menganalisis lingkungan eksternal dan internal organisasi untuk menentukan sumber
daya, kemampuan, dan kompetensi intinya yang kemudian menjadi sumber "input
strategis" nya. Dengan informasi ini, perusahaan mengembangkan visi dan misinya dan
merumuskan satu atau lebih strategi. Dengan kata lain, tahap input merangkum
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Informasi pada
tahap input diperoleh dari Matriks EFE, Matriks IFE,atau CPM yang menyediakan
input dasar informasi yang kemudian akan digunakan pada matriks di tahap
pencocokan dan keputusan. Alat input membutuhkan ahli strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil
dalam matriks input terkait dengan relatifitas pentingnya faktor eksternal dan internal
yang memungkinkan ahli strategi untuk menghasilkan, memprioritaskan,
mengevaluasi, dan memilih di antara strategi alternatif. Pertimbangan intuitif yang baik
selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.

12
3.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan menciptakan keduanya, peluang dan ancaman.
Secara kolektif, peluang dan ancaman memengaruhi tindakan strategis perusahaan.
Pemahaman tentang kondisi di lingkungan eksternal diperoleh perusahaan dengan
menganalisis lingkungan tersebut sesuai dengan pengetahuan tentang organisasi
internalnya sebagai landasan untuk membentuk visi perusahaan, mengembangkan
misinya, dan mengidentifikasi serta menerapkan tindakan strategis. Perusahaan
memahami lingkungan eksternal dengan memperoleh informasi tentang pesaing,
pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya untuk membangun basis pengetahuan
dan kemampuan mereka sendiri. Atas dasar informasi baru tersebut, perusahaan
mengambil tindakan, seperti membangun kapabilitas baru dan kompetensi inti.
Mengidentifikasi peluang dan ancaman adalah tujuan penting untuk mempelajari
lingkungan umum. Peluang adalah kondisi di lingkungan umum yang jika dieksploitasi
secara efektif, membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Ancaman adalah
suatu kondisi di lingkungan umum yang dapat menghambat upaya perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis. Perusahaan menggunakan beberapa sumber untuk
menganalisis lingkungan umum, termasuk berbagai bahan cetak (seperti publikasi
perdagangan, surat kabar, publikasi bisnis, hasil penelitian akademis dan jajak
pendapat publik), pameran dagang, pemasok, pelanggan, dan karyawan organisasi
sektor publik.
Lingkungan eksternal memiliki tiga bagian utama yang terdiri dari lingkungan
umum (elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi industri
dan perusahaan mereka), lingkungan industri (faktor-faktor yang memengaruhi
perusahaan, tindakan dan respons kompetitifnya, dan potensi keuntungan), (3)
lingkungan pesaing (di mana perusahaan menganalisis tujuan masa depan masing-
masing pesaing utama, strategi saat ini, asumsi, dan kemampuan).
Lingkungan umum terdiri dari dimensi-dimensi dalam masyarakat yang lebih luas
yang memengaruhi suatu industri dan perusahaan di dalamnya. Dimensi-dimensi ini
dikelompokkan menjadi tujuh segmen lingkungan, yaitu demografis, ekonomi,
politik/hukum, sosiokultural, teknologi, global, dan fisik. Perusahaan tidak dapat

13
secara langsung mengontrol segmen lingkungan umum. Oleh karena itu, untuk berhasil
dan sukses, perusahaan harus belajar bagaimana mengumpulkan informasi yang
diperlukan untuk memahami semua segmen dan implikasi untuk memilih dan
menerapkan strategi perusahaan.
Lingkungan industri adalah serangkaian faktor yang secara langsung memengaruhi
perusahaan dan tindakan serta respons kompetitifnya, yang terdiri dari ancaman
pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti produk, dan
intensitas persaingan di antara para pesaing. Interaksi di antara lima faktor ini
menentukan potensi keuntungan industri; pada gilirannya, potensi keuntungan industri
memengaruhi pilihan yang diambil masing-masing perusahaan tentang tindakan
strategisnya. Tantangan bagi suatu perusahaan adalah untuk menemukan posisi dalam
suatu industri di mana ia dapat mempengaruhi lima faktor atau di mana ia dapat berhasil
mempertahankan diri terhadap pengaruh mereka. Semakin besar kapasitas perusahaan
untuk secara positif mempengaruhi lingkungan industrinya, semakin besar
kemungkinan perusahaan akan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
Memahami lingkungan pesaing perusahaan melengkapi wawasan yang diberikan
dengan mempelajari lingkungan umum dan industri. Bagaimana perusahaan
mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang pesaing mereka disebut analisis
pesaing. Analisis lingkungan umum difokuskan pada tren lingkungan, sementara
analisis lingkungan industri difokuskan pada faktor dan kondisi yang memengaruhi
potensi keuntungan industri dan analisis pesaing difokuskan pada upaya memprediksi
tindakan, tanggapan, dan niat pesaing. Secara kombinasi, hasil ketiga analisis ini
memengaruhi visi, misi, dan tindakan strategis perusahaan.
Saat ini, sebagian besar perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang sangat
bergejolak, kompleks, dan global. Kondisi ini membuat proses penafsiran lingkungan
sulit. Untuk mengatasi data lingkungan yang sering ambigu dan tidak lengkap, serta
untuk meningkatkan pemahaman tentang lingkungan umum, perusahaan terlibat dalam
analisis lingkungan eksternal. Analisis ini memiliki empat bagian: pemindaian,
pemantauan, perkiraan, dan penilaian. Menganalisis lingkungan eksternal adalah
kegiatan yang sulit, namun signifikan.

14
 Pemindaian memerlukan studi semua segmen di lingkungan umum. Melalui
pemindaian, perusahaan mengidentifikasi sinyal awal dari kemungkinan perubahan di
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang sudah berlangsung. Pemindaian
sering mengungkapkan data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, atau tidak
terhubung. Pemindaian lingkungan merupakan kegiatan yang menantang tetapi sangat
penting bagi perusahaan, terutama yang bersaing di lingkungan yang sangat tidak
stabil. Selain itu, kegiatan pemindaian harus diselaraskan dengan konteks organisasi.
Sistem pemindaian yang dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak sesuai
untuk perusahaan di lingkungan yang stabil. Banyak perusahaan menggunakan
perangkat lunak khusus untuk membantu mereka mengidentifikasi peristiwa yang
terjadi di lingkungan dan diumumkan di sumber publik.
Dalam pemantauan, analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah
tren penting muncul dari hasil pemindaian. Melalui kegiatan ini, perusahaan
diharapkan mampu untuk mendeteksi makna dalam berbagai peristiwa dan tren
lingkungan. Pemantauan yang efektif membutuhkan perusahaan untuk
mengidentifikasi pemangku kepentingan sebagai dasar untuk melayani kebutuhan unik
mereka. Pemindaian dan pemantauan dapat memberikan informasi kepada perusahaan,
sarana untuk mengimpor pengetahuan tentang pasar, dan tentang bagaimana berhasil
mengkomersialkan teknologi baru yang telah dikembangkan perusahaan.
Pada tahap meramalkan, analis mengembangkan proyeksi tentang apa yang
mungkin terjadi dan seberapa cepat sebagai hasil dari perubahan dan tren yang
terdeteksi melalui pemindaian dan pemantauan. Misalnya, analis dapat memperkirakan
waktu yang akan dibutuhkan untuk teknologi baru untuk mencapai pasar, lamanya
waktu sebelum prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda diperlukan untuk
menghadapi perubahan yang diantisipasi dalam komposisi tenaga kerja, atau berapa
banyak waktu yang akan berlalu sebelum perubahan kebijakan perpajakan pemerintah
mempengaruhi pola pembelian konsumen.
Tahap terakhir, penilaian bertujuan untuk menentukan waktu serta signifikansi
dampak perubahan lingkungan dan tren yang telah diidentifikasi. Melalui pemindaian,
pemantauan, dan peramalan, analis dapat memahami lingkungan umum. Lebih jauh,

15
penilaian adalah untuk menentukan implikasi dari pemahaman itu. Tanpa penilaian,
perusahaan dibiarkan dengan data yang mungkin menarik tetapi tidak memiliki
relevansi kompetitif yang tidak diketahui.
3.2.1. Analisis Lingkungan Jauh
Lingkungan jarak jauh merupakan faktor faktor yang berada diluar jangkauan
kendali perusahaan dan biasanya terlepas dari situasi operasi perusahaan mana pun
yang dapat menimbulkan suatu kesempatan dan ancaman. Unsur-unsur utama pada
lingkungan jauh meliputi faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik, faktor teknologi,
dan ekologi.
Faktor-faktor ekonomi menyangkut sifat dan arah ekonomi di mana perusahaan
beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai
segmen pasar, masing-masing perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi di
segmen yang mempengaruhi industrinya. Pada tingkat nasional dan internasional,
manajer harus mempertimbangkan ketersediaan umum kredit, tingkat inflasi, dan tren
dalam pertumbuhan produk nasional bruto adalah faktor ekonomi lainnya.
Faktor sosial yang memengaruhi perusahaan melibatkan keyakinan, nilai, sikap,
pendapat, dan gaya hidup orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang
dikembangkan dari budaya, ekologis, demografi, agama, pendidikan, dan
pengkondisian etika. Seperti kekuatan lain di lingkungan jarak jauh, kekuatan sosial
bersifat dinamis, dengan perubahan konstan yang dihasilkan dari upaya individu untuk
memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka dengan mengendalikan dan beradaptasi
dengan faktor lingkungan. Salah satu contoh perubahan sosial yang paling signifikan
adalah masuknya sejumlah besar perempuan ke pasar tenaga kerja. Kedua, perubahan
sosial telah mempercepat minat konsumen dan karyawan dalam masalah kualitas
hidup. Ketiga, perubahan sosial telah menjadi pergeseran dalam distribusi usia
penduduk.
Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama ketika
mengevaluasi lingkungan jarak jauh. Hal ini menjadi pertimbangan utama bagi para
manajer dalam merumuskan strategi perusahaan karena faktor-faktor politik
menentukan parameter peraturan hukum di mana perusahaan harus beroperasi.

16
Kendala politik ditempatkan pada perusahaan melalui keputusan perdagangan yang
adil, undang-undang antimonopoli, program pajak, undang-undang upah minimum,
kebijakan kependudukan dan penetapan harga, pelonggaran administrasi, dan banyak
lagi tindakan yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat
umum, dan lingkungan.
Untuk menghindari keusangan dan mempromosikan inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.
Terobosan teknologi dapat memiliki pengaruh yang tiba-tiba dan dramatis pada
lingkungan perusahaan. Perubahan teknologi seperti World Wide Web dapat
menciptakan pasar dan produk produk baru yang canggih, jika tidak digunakan dengan
baik, secara signifikan dapat memperpendek umur perusahaan. Selain itu, peramalan
teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan kemungkinan perusahaan
dalam industri yang sedang tumbuh. Ini mengingatkan manajer strategis untuk
menghambat tantangan dan peluang yang menjanjikan.
Istilah ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan makhluk hidup
lainnya dan udara, tanah, dan air yang mendukung mereka. Ancaman terhadap ekologi
yang mendukung kehidupan kita yang disebabkan terutama oleh aktivitas manusia
dalam masyarakat industri biasanya disebut sebagai polusi, seperti polusi air dan tanah.
3.2.2. Analisis Lingkungan Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk-produk
subtitusi (produk yang dapat digunakan sebagai pengganti produk lainnya). Dalam
perjalanan kompetisi, perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi. Biasanya,
industri memasukkan beragam strategi kompetitif yang digunakan perusahaan dalam
mengejar pengembalian di atas rata-rata.
Dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan industri memiliki efek
yang lebih langsung pada daya saing strategis perusahaan dan kemampuan untuk
mendapatkan pengembalian di atas rata-rata. Lima kekuatan persaingan dalam
lingkungan industri terdiri dari ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru,
kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, pengganti produk, dan intensitas persaingan di
antara para pelaku industri.

17
 Mengidentifikasi pendatang baru penting karena mereka dapat mengancam
pangsa pasar pesaing yang ada. Salah satu alasan pendatang baru menimbulkan
ancaman seperti itu adalah karena mereka membawa kapasitas produksi tambahan.
Seringkali, pendatang baru memiliki minat dalam mendapatkan pangsa pasar yang
besar. Akibatnya, pesaing baru dapat memaksa perusahaan yang ada untuk menjadi
lebih efisien dan belajar bagaimana bersaing di dimensi baru (misalnya, menggunakan
saluran distribusi berbasis internet). Dua faktor yang mempengaruhi perusahaan untuk
masuk ke sebuah industri adalah rintangan/hambatan untuk masuk dan balasan/respon
yang didapat dari para peserta industri saat ini.
Hambatan untuk memasuki industri bagi perusahaan baru dibagi lagi ke dalam
beberapa faktor, yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, persaingan kecukupan
modal, biaya perpindahan, akses ke saluran distribusi, skala independen kerugian
biaya, dan kebijakan pemerintah. Skala ekonomi berasal dari peningkatan efisiensi
bertahap melalui pengalaman saat perusahaan tumbuh lebih besar. Oleh karena itu,
biaya produksi setiap unit menurun karena jumlah produk yang diproduksi selama
periode tertentu meningkat. Skala ekonomis dapat dikembangkan di sebagian besar
fungsi bisnis, seperti pemasaran, manufaktur, penelitian dan pengembangan, dan
pembelian. Peningkatan skala ekonomi meningkatkan fleksibilitas perusahaan.
Sebagai contoh, suatu perusahaan dapat memilih untuk mengurangi harganya dan
menangkap pangsa pasar yang lebih besar atau dapat menjaga harganya konstan untuk
meningkatkan keuntungan. Kemungkinan hal itu akan meningkatkan arus kas bebas
yang sangat membantu selama masa-masa sulit secara finansial. Pendatang baru
menghadapi dilema ketika berhadapan dengan skala ekonomi pesaing saat ini. Entri
skala kecil menempatkan mereka pada kerugian biaya.
Meningkatkan keyakinan pelanggan bahwa produk perusahaan unik dapat
dihasilkan dari layanan perusahaan kepada pelanggan, kampanye iklan yang efektif,
atau menjadi yang pertama memasarkan barang atau layanan. Persaingan kecukupan
modal dalam industri baru mengharuskan perusahaan untuk memiliki sumber daya
untuk diinvestasikan. Selain fasilitas fisik, modal diperlukan untuk inventaris, kegiatan
pemasaran, dan fungsi bisnis penting lainnya. Biaya perpindahan adalah biaya satu kali

18
yang dikeluarkan pelanggan ketika mereka membeli dari pemasok yang berbeda. Biaya
untuk membeli peralatan tambahan baru dan melatih kembali karyawan, bahkan biaya
psikis untuk mengakhiri hubungan dapat dikeluarkan untuk beralih ke pemasok baru.
Biaya pengalihan dapat bervariasi sebagai fungsi waktu. Kadang-kadang, keputusan
yang dibuat oleh produsen untuk menghasilkan produk baru yang inovatif menciptakan
biaya perpindahan (switching) yang tinggi untuk konsumen akhir. Jika biaya
pengalihan tinggi, peserta baru harus menawarkan harga yang jauh lebih rendah atau
produk yang jauh lebih baik untuk menarik pembeli. Biasanya, semakin mapan
hubungan antar pihak, semakin besar pula pengalihan biaya.
Seiring waktu, peserta industri biasanya mengembangkan cara yang efektif untuk
mendistribusikan produk. Setelah hubungan dengan distributornya dibangun, sebuah
perusahaan akan mengembangkannya sehingga menciptakan biaya pengalihan untuk
distributor. Akses ke saluran distribusi dapat menjadi penghalang masuk yang kuat
bagi pendatang baru, terutama di industri barang yang tidak bertahan lama dan di pasar
internasional. Potongan harga dan tunjangan iklan yang kooperatif dapat digunakan
untuk tujuan ini, namun, praktik tersebut mengurangi potensi keuntungan pendatang
baru.
Terkadang, pesaing yang mapan memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat
diduplikasi oleh pendatang baru. Contohnya adalah teknologi produk eksklusif, akses
yang menguntungkan ke bahan baku, lokasi yang diinginkan, dan subsidi pemerintah.
Persaingan yang sukses membutuhkan pendatang baru untuk mengurangi relevansi
strategis dari faktor-faktor ini.
Melalui perizinan dan persyaratan perizinan, pemerintah juga dapat mengontrol
proses masuk ke suatu industri. Pemerintah sering membatasi masuk ke beberapa
industri karena kebutuhan untuk menyediakan layanan berkualitas atau kebutuhan
untuk melindungi pekerjaan, atau deregulasi industry yang memungkinkan lebih
banyak perusahaan untuk masuk. Namun, beberapa tindakan pemerintah yang paling
dipublikasikan adalah tindakan yang melibatkan antimonopoli.
Seperti yang telah diutarakan sebelumnya, selain hambatan untuk memasukin
industri, faktor lainnya yang juga penting adalah balasan/respon yang didapat dari para

19
peserta industri saat ini. Perusahaan yang ingin memasuki suatu industri perlu
mengantisipasi reaksi perusahaan dalam industri ini. Harapan akan respons kompetitif
yang cepat dan kuat mengurangi kemungkinan masuk. Menempati ceruk pasar yang
tidak dilayani oleh pemain lama memungkinkan pendatang baru untuk menghindari
hambatan masuk. Perusahaan wirausaha kecil umumnya paling cocok untuk
mengidentifikasi dan melayani segmen pasar yang terabaikan.
Selain faktor faktor tersebut, persaingan dalam industri juga dipengaruhi oleh
beberapa faktor lain, seperti kekuatan tawar dari pemasok, daya tawar pembeli,
ancaman dari produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing. Intensitas
persaingan ini dapat ditimbulkan karena banyaknya persaingan yang seimbang,
pertumbuhan industri yang lambat, biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi,
kurangnya diferensiasi atau biaya pengalihan yang rendah, pertaruhan strategis yang
tinggi, dan hambatan keluar yang tinggi di mana mencakup asset khusus, biaya tetap
untuk keluar, hubungan timbal balik yang strategis, hambatan emosional, serta
pembatasan pemerintah dan sosial.

3.3. Analisis Lingkungan Internal

Semakin ke sini, dalam menganalisis organisasi internal perusahaan diharuskan
menggunakan pola pikir global. Pola pikir global adalah kemampuan untuk
menganalisis, memahami, dan mengelola (jika dalam posisi manajerial) suatu
organisasi internal dengan cara yang tidak bergantung pada asumsi suatu negara,
budaya, atau konteks tertentu. Perusahaan-perusahaan yang dipenuhi oleh orang-orang
yang memiliki pola pikir global memiliki sumber utama keunggulan kompetitif jangka
panjang di pasar global.
Analisis organisasi internal perusahaan mensyaratkan bahwa evaluator harus
memeriksa portofolio sumber daya perusahaan dan kumpulan sumber daya yang
beragam, serta kemampuan/kapabilitas yang telah dibuat oleh para manajer. Perspektif
ini menunjukkan bahwa masing-masing perusahaan memiliki setidaknya beberapa
sumber daya dan kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan lain. Sumber daya adalah
sumber kemampuan, beberapa di antaranya mengarah pada pengembangan kompetensi

20
inti perusahaan atau keunggulan kompetitifnya. Memahami bagaimana cara
memanfaatkan kumpulan unik sumber daya dan kemampuan perusahaan adalah hasil
utama yang dicari oleh pembuat keputusan ketika menganalisis organisasi internal.
Perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dengan mengeksploitasi
kompetensi inti mereka untuk memenuhi atau melebihi standar tuntutan persaingan
global. Perusahaan dengan keunggulan kompetitif menawarkan nilai kepada pelanggan
yang lebih unggul dari nilai yang diberikan pesaing. Perusahaan menciptakan nilai
dengan menggabungkan dan memanfaatkan sumber daya dan kemampuan mereka
secara inovatif. Perusahaan yang tidak dapat menggabungkan dan memanfaatkan
sumber daya dan kemampuan mereka secara kreatif dengan cara menciptakan nilai bagi
pelanggan mengalami penurunan kinerja. Kadang-kadang, tampaknya penurunan ini
dapat terjadi karena perusahaan gagal memahami apa yang dihargai pelanggan.
Menciptakan nilai bagi pelanggan adalah sumber pengembalian di atas rata-rata
untuk suatu perusahaan. Apa yang ingin dicapai perusahaan terkait dengan penciptaan
nilai memengaruhi pilihan strategi tingkat bisnis dan struktur organisasinya. Nilai
diciptakan oleh biaya rendah produk, diferensiasi fitur, atau dengan kombinasi
keduanya, biaya lebih rendah dan dan diferensiasi lebih tinggi jika dibandingkan
dengan penawaran pesaing. Strategi tingkat bisnis hanya efektif bila didasarkan pada
eksploitasi kompetensi inti perusahaan dan keunggulan kompetitif. Dengan demikian,
perusahaan yang sukses terus-menerus memeriksa efektivitas kompetensi inti dan
keunggulan saat ini dan di masa depan.
Proses manajemen strategis yang utama berkaitan dengan memahami
karakteristik industri di mana perusahaan bersaing dan mengingat karakteristik
tersebut, serta menentukan bagaimana perusahaan harus diposisikan terhadap pesaing.
Kompetensi inti adalah sumber keunggulan kompetitif perusahaan yang paling penting.
Kompetensi inti perusahaan, selain hasil analisis umum, industri, dan lingkungan
pesaing, harus juga mendorong pemilihan strategi. Sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan dan konteksnya penting ketika merumuskan strategi. Seperti yang dicatat
oleh Clayton Christensen, “Ahli strategi yang sukses perlu memupuk pemahaman yang
mendalam tentang proses kompetisi dan kemajuan serta faktor-faktor yang mendasari

21
setiap keunggulan. Hanya dengan demikian mereka akan dapat melihat kapan
keunggulan lama siap untuk menghilang dan bagaimana keunggulan baru dapat
dibangun sebagai gantinya.” Dengan menekankan kompetensi inti ketika merumuskan
strategi, perusahaan belajar untuk bersaing terutama berdasarkan perbedaan spesifik
perusahaan, tetapi mereka harus menyadari bagaimana hal-hal berubah di lingkungan
eksternal juga.
Keputusan strategis yang diambil manajer mengenai komponen-komponen
organisasi internal perusahaan merupakan kegiatan non-rutin, memiliki implikasi etis,
dan secara signifikan memengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan
pengembalian di atas rata-rata. Keputusan ini melibatkan pilihan tentang aset yang
perlu dikumpulkan perusahaan dan cara terbaik menggunakan aset itu. Membuat
keputusan yang melibatkan aset perusahaan yang meliputi kegiatan mengidentifikasi,
mengembangkan, menyebarkan, dan melindungi sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi inti merupakan hal yang cukup sulit bagi manajer.
Tantangan dan kesulitan membuat keputusan yang efektif tersirat oleh bukti
awal yang menunjukkan bahwa setengah dari keputusan organisasi gagal. Kadang-
kadang, kesalahan dibuat ketika perusahaan menganalisis kondisi dalam organisasi
internalnya. Manajer mungkin, misalnya, mengidentifikasi kemampuan sebagai
kompetensi inti yang tidak menciptakan keunggulan kompetitif. Suatu perusahaan
masih dapat tumbuh melalui kesalahan, pembelajaran yang dihasilkan dengan
membuat dan memperbaiki kesalahan bisa menjadi penting untuk penciptaan
keunggulan kompetitif baru. Selain itu, perusahaan dan mereka yang mengelolanya
dapat belajar dari kegagalan yang dihasilkan dari kesalahan — yaitu, apa yang tidak
boleh dilakukan ketika mencari keunggulan kompetitif. Keputusan manajerial yang
sulit mengenai sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti dicirikan oleh tiga
kondisi, yaitu ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik intra-organisasi.
Manajer menghadapi ketidakpastian dalam hal teknologi hak milik yang baru,
tren ekonomi dan politik yang berubah dengan cepat, transformasi dalam nilai-nilai
sosial, dan perubahan dalam permintaan pelanggan. Ketidakpastian lingkungan
meningkatkan kompleksitas dan berbagai masalah untuk diperiksa ketika mempelajari

22
lingkungan internal. Bias tentang cara mengatasi ketidakpastian mempengaruhi
keputusan tentang sumber daya dan kemampuan yang akan menjadi dasar dari
keunggulan kompetitif perusahaan. Akhirnya, konflik intraorganisasional kadang
muncul ketika keputusan dibuat tentang kompetensi inti untuk dipelihara serta
bagaimana memeliharanya.
Dalam membuat keputusan yang dipengaruhi oleh ketiga kondisi ini,
diperlukan penilaian. Penilaian (judgment) adalah kemampuan untuk membuat
keputusan yang berhasil ketika tidak ada model atau aturan yang jelas tersedia atau
ketika data yang relevan tidak dapat diandalkan atau tidak lengkap. Dalam situasi
semacam ini, pembuat keputusan harus menyadari kemungkinan bias kognitif. Terlalu
percaya diri, misalnya, seringkali dapat menurunkan nilainya ketika keputusan yang
tepat tidak jelas, seperti membuat penilaian apakah sumber daya internal merupakan
kekuatan atau kelemahan.
Saat melakukan penilaian, dalam lanskap kompetitif saat ini, penilaian
eksekutif dapat menjadi sumber penting keunggulan kompetitif. Salah satu alasannya
adalah, dari waktu ke waktu, penilaian yang efektif memungkinkan perusahaan untuk
membangun reputasi yang kuat dan mempertahankan kesetiaan pemangku kepentingan
yang dukungannya terkait dengan pengembalian di atas rata-rata.
Sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti adalah dasar dari keunggulan
kompetitif. Sumber daya mencakup spektrum fenomena individu, sosial, dan
organisasi. Sumber daya perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu berwujud dan tidak
berwujud. Sumber daya berwujud adalah aset yang dapat diamati dan diukur. Ada
empat jenis sumber daya berwujud adalah keuangan, organisasi, fisik, dan teknologi.
Peralatan produksi, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan struktur pelaporan formal
adalah contoh sumber daya berwujud.
Sedangkan, sumber daya tidak berwujud adalah aset yang berakar dalam
sejarah perusahaan dan telah terakumulasi dari waktu ke waktu. Sumber daya tidak
berwujud dikategorikan ke dalam tiga jenis, yaitu manusia, inovasi, dan reputasi.
Karena mereka tertanam dalam pola rutinitas yang unik, sumber daya tak berwujud
relatif sulit untuk dianalisis dan ditiru oleh pesaing. Pengetahuan, kepercayaan antara

23
manajer dan karyawan, kemampuan manajerial, rutinitas organisasi (cara unik orang
bekerja sama), kemampuan ilmiah, kapasitas untuk inovasi, nama merek, serta reputasi
perusahaan untuk barang atau layanannya, dan bagaimana interaksi antar orang (seperti
sebagai karyawan, pelanggan, dan pemasok) adalah sumber daya tidak berwujud.
Dibandingkan dengan sumber daya berwujud, sumber daya tak berwujud
adalah sumber unggul kompetensi inti. Faktanya, dalam ekonomi global, keberhasilan
sebuah korporasi lebih terletak pada kemampuan intelektual dan sistemnya daripada
pada aset fisiknya. Selain itu, kapasitas untuk mengelola kecerdasan manusia dan untuk
mengubahnya menjadi produk serta layanan yang berguna dengan cepat menjadi
keterampilan eksekutif penting di zaman ini. Manfaat lain dari sumber daya tidak
berwujud adalah bahwa, tidak seperti sumber daya berwujud, penggunaannya dapat
dimanfaatkan. Misalnya, berbagi pengetahuan di antara karyawan tidak mengurangi
nilainya bagi satu orang. Sebaliknya, dua orang berbagi pengetahuan individual mereka
sering dapat dimanfaatkan untuk menciptakan pengetahuan tambahan yang dapat
berkontribusi pada peningkatan kinerja bagi perusahaan. Ini juga berdampak positif
ketika anggota tim manajemen atas berbagi pengetahuan satu sama lain untuk membuat
keputusan yang lebih efektif.
Selain itu, sumber daya reputasi tidak berwujud merupakan sumber penting
keunggulan kompetitif. Diperoleh melalui tindakan perusahaan serta kata-katanya,
reputasi yang menciptakan nilai adalah produk kompetensi pasar yang unggul selama
bertahun-tahun sebagaimana yang dirasakan oleh para pemangku kepentingan.
Reputasi menunjukkan tingkat kesadaran yang mampu dikembangkan oleh suatu
perusahaan di antara para pemangku kepentingan dan sejauh mana mereka menjunjung
tinggi perusahaan itu. Nama merek yang terkenal dan sangat dihargai adalah aplikasi
reputasi sebagai sumber keunggulan kompetitif. Komitmen berkelanjutan terhadap
inovasi dan iklan yang agresif memfasilitasi upaya perusahaan untuk mengambil
keuntungan dari reputasi yang terkait dengan merek mereka.
Sedangkan, kemampuan/kapabilitas ada ketika sumber daya telah sengaja
diintegrasikan untuk mencapai tugas tertentu atau serangkaian tugas. Tugas-tugas ini
berkisar dari pemilihan sumber daya manusia hingga pemasaran produk dan kegiatan

24
penelitian dan pengembangan. Kemampuan seringkali didasarkan pada
pengembangan, pengangkutan, dan pertukaran informasi dan pengetahuan melalui
sumber daya manusia perusahaan. Kemampuan seringkali terus berkembang seiring
waktu. Fondasi kemampuan terletak pada keterampilan dan pengetahuan unik
karyawan perusahaan dan keahlian fungsional mereka.
Sementara para pemimpin bisnis global semakin mendukung pandangan bahwa
pengetahuan yang dimiliki oleh modal manusia adalah salah satu yang paling
signifikan dari kemampuan organisasi dan pada akhirnya mungkin menjadi akar dari
semua keunggulan kompetitif, perusahaan juga harus dapat memanfaatkan
pengetahuan yang mereka miliki dan mentransfernya di antara unit bisnis mereka.
Tantangan perusahaan adalah menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang
untuk mengintegrasikan pengetahuan individu mereka dengan yang dimiliki oleh orang
lain di perusahaan sehingga, secara kolektif, perusahaan memiliki pengetahuan
organisasi yang signifikan. Kapabilitas sering dikembangkan dalam bidang fungsional
spesifik (seperti manufaktur, R&D, dan pemasaran) atau di bagian area fungsional
(misalnya, Iklan).
Pengoptimalan sumber daya dan kapabilitas meningkatkan peluang bagi
perusahaan untuk menemukan atau meningkatkan kompetensi intinya. Kompetensi inti
adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi
perusahaan di atas para pesaingnya. Kompetensi inti membedakan perusahaan secara
kompetitif dan mencerminkan kepribadiannya. Kompetensi inti muncul dari waktu ke
waktu melalui proses organisasi dalam mengumpulkan dan mempelajari cara
menggunakan sumber daya dan kemampuan yang berbeda. Salah satu contoh
kompetensi inti sebuah perusahaan adalah inovasi. Berapa banyak kompetensi inti yang
diperlukan agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
Respons terhadap pertanyaan ini beragam. McKinsey & Co. merekomendasikan bahwa
perusahaan sebaiknya mengidentifikasi tidak lebih dari tiga atau empat kompetensi
karena memiliki lebih dari empat kompetensi inti dapat mencegah perusahaan
mengembangkan untuk berfokus pada apa yang sebenarnya dibutuhkan untuk
sepenuhnya mengeksploitasi kompetensi di pasar.

25
 Dalam membantu mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti,
perusahaan dapat menggunakan dua alat. Pertama, terdiri dari empat kriteria spesifik
keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dapat digunakan perusahaan untuk
menentukan kapabilitas yang merupakan kompetensi inti. Empat kriteria keunggulan
kompetitif terdiri dari kemampuan yang berharga, langka, mahal untuk ditiru, dan tidak
dapat diganti. Alat kedua adalah analisis rantai nilai. Perusahaan menggunakan alat ini
untuk memilih kompetensi yang menciptakan nilai yang harus dipertahankan,
ditingkatkan, atau dikembangkan dan yang harus di-outsourcing-kan.
Analisis rantai nilai memungkinkan perusahaan untuk memahami bagian-
bagian dari operasinya yang menciptakan nilai dan yang tidak. Memahami masalah ini
penting karena perusahaan menghasilkan pengembalian di atas rata-rata hanya ketika
nilai yang diciptakannya lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan untuk
menciptakan nilai itu. Rantai nilai adalah templat yang digunakan perusahaan untuk
menganalisis posisi biaya mereka dan untuk mengidentifikasi berbagai cara yang dapat
digunakan untuk memfasilitasi implementasi strategi tingkat bisnis yang dipilih.
Lansekap kompetitif saat ini menuntut agar perusahaan memeriksa rantai nilai mereka
dalam konteks global dan bukan hanya domestik.
Rantai nilai menunjukkan bagaimana suatu produk bergerak dari tahap bahan
mentah ke pelanggan akhir. Untuk masing-masing perusahaan, ide penting dari rantai
nilai adalah untuk menciptakan nilai tambahan tanpa menimbulkan biaya yang
signifikan saat melakukannya dan untuk menangkap nilai yang telah dibuat. Rantai
nilai perusahaan tersegmentasi ke dalam kegiatan utama dan kegiatan pendukung.
Kegiatan utama terkait dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya
kepada pembeli, serta layanannya setelah penjualan. Kegiatan pendukung memberikan
bantuan yang diperlukan agar kegiatan utama berlangsung.
Menciptakan nilai melalui kegiatan rantai nilai seringkali dibutuhkan untuk
membangun aliansi yang efektif dengan pemasok (dan kadang-kadang pihak lain yang
menjadi sumber kegiatan perusahaan, sebagaimana dibahas di bagian berikutnya) dan
mengembangkan hubungan positif yang kuat dengan pelanggan. Ketika perusahaan
memiliki hubungan positif yang kuat dengan pemasok dan pelanggan, mereka

26
dikatakan memiliki "modal sosial." Hubungan itu sendiri memiliki nilai karena mereka
menghasilkan transfer pengetahuan dan akses ke sumber daya yang mungkin tidak
dimiliki perusahaan secara internal. Kepercayaan dan modal sosial biasanya
berkembang seiring waktu dengan interaksi yang berulang, tetapi perusahaan juga
dapat membangun sarana khusus untuk bersama-sama mengelola aliansi yang
mempromosikan kepercayaan yang lebih besar dengan hasil peningkatan manfaat bagi
kedua mitra. Internet saat ini telah mengubah banyak aspek rantai nilai untuk berbagai
perusahaan. Alasan utamanya adalah bahwa Internet memengaruhi cara orang
berkomunikasi, mencari informasi, dan membeli barang dan jasa.
Disebutkan sebelumnya mengenai pengalihdayaan (ousourcing). Outsourcing
adalah pembelian dari kegiatan penciptaan nilai dari pemasok eksternal. Perusahaan
yang terlibat dalam outsourcing secara efektif meningkatkan fleksibilitas, mengurangi
risiko, dan mengurangi investasi modal mereka. Perusahaan harus melakukan
outsourcing hanya pada kegiatan di mana mereka tidak dapat menciptakan nilai atau di
mana mereka berada pada posisi yang kurang menguntungkan dibandingkan dengan
pesaing. Untuk memverifikasi bahwa kegiatan utama dan dukungan yang tepat adalah
outsourcing, manajer harus memiliki empat keterampilan, yaitu pemikiran strategis,
membuat kesepakatan, tata kelola kemitraan, dan manajemen perubahan. Manajer
perlu memahami apakah dan bagaimana outsourcing menciptakan keunggulan
kompetitif dalam perusahaan mereka. Untuk menyelesaikan transaksi outsourcing yang
efektif, manajer juga harus menjadi pembuat kesepakatan yang dapat mengamankan
hak dari penyedia eksternal yang dapat sepenuhnya digunakan oleh manajer internal.
Mereka harus dapat mengawasi dan mengatur hubungan dengan perusahaan di mana
layanan tersebut diserahkan. Karena outsourcing dapat secara signifikan mengubah
cara organisasi beroperasi, manajer yang mengelola program ini juga harus dapat
mengelola perubahan itu, termasuk menyelesaikan resistensi karyawan yang menyertai
setiap upaya perubahan yang signifikan.
Konsekuensi dari outsourcing menyebabkan kekhawatiran tambahan. Sebagian
besar, kekhawatiran ini berkisar pada potensi kerugian dalam kemampuan inovatif
perusahaan dan hilangnya pekerjaan dalam perusahaan yang memutuskan untuk

27
mengalihdayakan sebagian kegiatan kerja mereka kepada orang lain. Dengan
demikian, inovasi dan ketidakpastian teknologi adalah dua masalah penting untuk
dipertimbangkan dalam membuat keputusan outsourcing. Namun, perusahaan juga
dapat belajar dari pemasok outsourcing bagaimana meningkatkan kemampuan inovasi
mereka sendiri. Perusahaan harus menyadari masalah ini dan bersiap untuk
mempertimbangkan sepenuhnya kekhawatiran tentang peluang dari outsourcing yang
disarankan oleh berbagai pemangku kepentingan.
Pada akhir analisis internal, perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan mereka dalam sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Misalnya,
jika mereka memiliki kemampuan yang lemah atau tidak memiliki kompetensi inti di
bidang yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif, mereka harus
memperoleh sumber daya tersebut dan membangun kemampuan dan kompetensi yang
dibutuhkan. Atau, mereka dapat memutuskan untuk melakukan outsourcing fungsi atau
kegiatan di mana mereka lemah untuk meningkatkan nilai yang mereka berikan kepada
pelanggan.
Oleh karena itu, perusahaan perlu memiliki sumber daya dan kemampuan yang
sesuai untuk mengembangkan strategi yang diinginkan dan menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya seperti pemegang saham. Manajer harus
memahami bahwa memiliki jumlah sumber daya yang signifikan tidak sama dengan
memiliki sumber daya yang “tepat”. Manajer harus membantu perusahaan
mendapatkan dan menggunakan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti
dengan cara yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang menciptakan nilai.
Setelah mempelajari lingkungan eksternal untuk menentukan apa yang
mungkin dipilih untuk dilakukan (dan organisasi internalnya untuk memahami apa
yang dapat dilakukannya) perusahaan memiliki informasi yang diperlukan untuk
memilih tingkat strategi bisnis yang akan membantu mencapai visi dan misinya.

3.4. Alat-alat dalam tahap input

Seperti yang telah disampaikan, alat input membutuhkan ahli strategi untuk
mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Selain itu,

28
membuat keputusan kecil dalam matriks input mengenai kepentingan relatif faktor
eksternal dan internal memungkinkan ahli strategi untuk lebih efektif menghasilkan
dan mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan
dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai. Alat atau teknik yang digunakan
dalam tahap input terdiri dari 3 teknik, yaitu EFE Matrix, IFE Matrix dan CPM.
3.4.1. Matrix External Factor Evaluation (EFE)
3.4.1.1 Pengertian Matrix EFE
Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah alat analisis strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi lingkungan eksternal perusahaan dan untuk
mengungkapkan kekuatan dan kelemahannya. Informasi diringkas, dievaluasi, dan
digunakan untuk tujuan lebih lanjut, seperti, untuk membangun analisis SWOT atau
matriks IE. Matriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Meskipun, alatnya cukup sederhana, namun matriks ini mampu mengidentifikasi dan
mengevaluasi faktor-faktor utama yang mempengaruhi.
3.4.1.2 Komponen Matrix EFE
Atribut atau komponen dari matriks EFE terdiri dari:
• Faktor eksternal

Faktor eksternal terbagi ke dalam dua, yaitu kategori peluang dan ancaman. Secara
umum, data ini dapat dipelajari misalnya engan analisis PEST, Porter's Five Force
Framework atau Competitive Profile Matrix (CPM). Cara paling sederhana untuk
mendapatkan informasi tentang lingkungan eksternal adalah analisis PEST, model
ini menganalisis pengaruh faktor Sosial, Teknologi, Ekonomi dan Politik pada
tingkat makro dalam organisasi. Model Lima Kekuatan Porter adalah alat lain
yang bermanfaat, di mana pengaruh eksternal, seperti kekuatan pemasok dan
pelanggan, ancaman produk pengganti dan pendatang baru di pasar, serta
persaingan dipelajari lebih dekat. Sedangkan Matriks Profil Kompetitif (CPM)

29
 adalah analisis strategis eksternal yang dapat digunakan perusahaan untuk
membandingkan diri dengan pesaing mereka.
• Bobot
Atribut bobot dalam matriks EFE menunjukkan kepentingan relatif faktor untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Kisaran bobot dari 0,0 berarti tidak
penting dan 1,0 berarti penting, jumlah semua bobot yang ditetapkan untuk faktor
harus sama dengan 1,0 jika tidak perhitungan dianggap salah.
• Peringkat
Peringkat dalam matriks eksternal merujuk pada seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini menanggapi peluang dan ancaman. Angka-angka berkisar dari
4 hingga 1, di mana 4 berarti respons yang unggul, 3 di atas respons rata-rata, 2-
rata-rata, dan 1-buruk. Ada beberapa poin penting terkait peringkat dalam matriks
EFE:
• Peringkat diterapkan untuk setiap faktor.
• Respon buruk diwakili dengan 1.0
• Respon rata rata diwakili dengan 2.0
• Respons di atas rata-rata diwakili dengan 3.0
• Respons lebih unggul (superior) diwakili dengan 4.0
• Total Skor Tertimbang
• Skor
Skor adalah hasil dari bobot dikalikan dengan peringkat. Setiap faktor kunci harus
menerima skor. Skor total tertimbang hanyalah jumlah dari semua skor tertimbang
individu. Rata-rata skor tertimbang untuk matriks EFE adalah 2,5. Setiap skor
tertimbang total perusahaan di bawah 2,5 dianggap lemah. Dalam evaluasi
eksternal, skor total rendah menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak
dirancang dengan baik untuk memenuhi peluang dan bertahan terhadap ancaman.
Sebaliknya, jika skor tertimbang total perusahaan lebih tinggi dari 2,5 maka
posisinya dianggap kuat.
Berikut contoh matrix EFE pada perusahaan Starbuck:

30
 Source: https://slide-finder.com/match/STARBUCKS--Strategic-
Management.280880.32.html

3.4.1.3 Kelebihan Matrix EFE

Kelebihan dari matriks Evaluasi Faktor Eksternal, antara lain:
1. Alat sederhana yang mudah digunakan dan dipahami, karenanya dapat digunakan
pada semua tingkatan organisasi,
2. Dapat membantu meningkatkan kesadaran di kalangan manajer mengenai
lingkungan tempat mereka bekerja dan perubahan yang mungkin terjadi di
dalamnya,
3. Dapat membantu manajemen dengan meningkatkan alokasi sumber daya di seluruh
bisnis,

31
4. Memberikan kemungkinan untuk menangani manajemen risiko pada tingkat yang
lebih tinggi,
5. Membantu meningkatkan kesadaran tentang faktor-faktor yang mengancam
sebelum mereka mempengaruhi bisnis,
6. Memungkinkan manajemen untuk memfokuskan sumber daya yang tepat di sekitar
manajemen strategis dan perubahan,
7.

3.4.1.4 Keterbatasan Matrix EFE

Namun selain kelebihan, matriks EFE pun memiliki beberapa keterbatasan seperti:
1. Meskipun matriks EFE dianggap sebagai basis untuk analisis SWOT, ia dapat
dengan mudah diganti dengan alat serupa lainnya, seperti PEST atau metode profil
kompetitif,
2. Tidak memberikan dukungan langsung dalam menciptakan strategi bisnis yang
sukses (hanya membuat dan mengevaluasi faktor-faktor eksternal yang
memengaruhi perusahaan tanpa memberikan solusi tentang cara terbaik untuk
menghadapinya),
3. Memberlakukan kebutuhan untuk menggunakan alat manajemen strategis lebih
lanjut untuk menentukan tindakan yang tepat untuk perusahaan,
4. Membutuhkan penentuan faktor spesifik yang mungkin terlalu luas atau saling
eksklusif, misalnya apa yang tampaknya menjadi peluang, mungkin terbukti
menjadi ancaman nyata bagi organisasi

3.4.2. Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)

3.4.2.1 Pengertian Matrix IFE

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah alat strategi yang digunakan untuk
mengaudit dan mengevaluasi lingkungan internal atau area fungsional bisnis
perusahaan, seperti keuangan, pemasaran, TI, operasional, sumber daya manusia, dan
lainnya di mana bergantung pada sifat bisnis dan ukurannya dan untuk mengungkapkan
kekuatan dan kelemahannya. Matriks ini merupakan langkah dalam melakukan audit

32
manajemen strategis internal. Strategi organisasi atau evaluasi timbal balik dan
perbandingan berbagai tujuan strategis dapat dievaluasi dengan Matriks IFE. Intensi
dengan hasil terbaik dari rata-rata tertimbang keseluruhan harus dipilih. Hasil Matriks
IFE harus dikombinasikan dengan hasil matriks EFE.
Penentuan faktor-faktor strategis internal dapat dilakukan dengan
membandingkan dan mengevaluasi kinerja masa lalu perusahaan, pesaing utama
perusahaan, dan industri. Kekuatan dan kelemahan internal, ancaman dan peluang
eksternal dapat dirangkum menjadi; strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi
WT. Aspek yang dianalisis meliputi aspek manajemen operasi, pemasaran, keuangan,
produksi, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia, dan sistem informasi
manajemen.
3.4.2.2 Komponen Matrix IFE
Sama seperti EFE, Matriks IFE juga terdiri dari beberapa komponen penting,
yaitu:
A. Faktor internal yang merupakan hasil audit internal terperinci dari suatu
perusahaan. Faktor internal dibagi menjadi dua kategori yaitu kekuatan dan
kelemahan.
§ Kekuatan

Area atau atribut kekuatan atau kelebihan perusahaan yang digunakan untuk
mengatasi kelemahan dan memanfaatkannya untuk mengambil keuntungan dari
peluang eksternal yang tersedia di industri. Kekuatan bisa berwujud atau tidak
berwujud; seperti citra merek, posisi keuangan, pendapatan, sumber daya
manusia.
§ Kelemahan
Area berisiko yang perlu ditangani berdasarkan prioritas untuk meminimalkan
dampaknya. Pesaing selalu mencari lubang loop di perusahaan Anda dan
berusaha sebaik mungkin untuk memanfaatkan kelemahan yang diidentifikasi.
B. Bobot

33
 Setiap faktor kunci harus diberi bobot mulai dari 0,0 (kepentingan rendah) sampai
1,0 (kepentingan tinggi). Angka tersebut menunjukkan betapa pentingnya faktor
tersebut jika suatu perusahaan ingin sukses dalam suatu industri. Jika tidak ada bobot
yang ditetapkan, semua faktor akan sama pentingnya, yang merupakan skenario yang
mustahil di dunia nyata. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0. Faktor-faktor
terpisah tidak boleh terlalu ditekankan (memberikan bobot 0,30 atau lebih) karena
keberhasilan dalam suatu industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor.
C. Peringkat

Peringkat dalam matriks internal mengacu pada seberapa kuat atau lemah setiap
faktor dalam suatu perusahaan. Proses pemberian peringkat dalam matriks IFE dapat
dilakukan dengan lebih mudah menggunakan alat benchmarking. Berikut beberapa
poin penting terkait peringkat yang diterapkan untuk setiap faktor dalam matriks IFE:
§ Kelemahan utama diwakili oleh 1.0
§ Kelemahan minor diwakili oleh 2.0
§ Kekuatan minor diwakili oleh 3.0
§ Kekuatan utama diwakili oleh 4.0

Rentang peringkat mulai dari minimum 1,0 yang terburuk dan maksimum 4,0 yang
merupakan faktor terbaik perusahaan. Kekuatan hanya dapat diterima pada peringkat
3 & 4, sedangkan peringkat kelemahan adalah 2 & 1.
D. Skor

Sama dengan matriks EFE, skor adalah hasil dari bobot dikalikan dengan peringkat.
Setiap faktor kunci harus menerima skor. Skor total tertimbang hanyalah jumlah dari
semua skor tertimbang individu. Rata-rata skor tertimbang untuk matriks IFE pun
adalah 2,5.
Berikut contoh aplikasi matrix IFE pada perusahaan Starbuck:

34
 Source: https://slide-finder.com/match/STARBUCKS--Strategic-
Management.280880.32.html

3.4.2.3 Kelebihan Matrix IFE

Sama dengan matriks EFE, matriks IFE pun memiliki beberapa kelebihan yang
terdiri dari:
1. Tidak memerlukan keterampilan tertentu karena mudah digunakan;
2. Dapat menghindari kesalahpahaman karena mudah dipahami;
3. Berfokus pada faktor-faktor kunci baik internal maupun eksternal yang
mempengaruhi strategi perusahaan;
4. Dapat digunakan untuk membangun analisis lain seperti SWOT, IE matrix, matriks
perbandingan dan matriks GE.

3.4.2.4 Keterbatasan Matrix IFE

35
 Selain manfaat, matriks IFE pun memiliki keterbatasan yang sama dengan matrik
EFE, antara lain:
1. Matriks IFE dapat diganti hampir seluruhnya dengan alat analisis atau matriks
lainnya,
2. Analisis hanya mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor tetapi tidak membantu
perusahaan secara langsung dalam menentukan langkah strategis berikutnya atau
strategi terbaik,
3. Setiap faktor harus sangat spesifik untuk menghindari ambiguitas.

3.4.3. Competitive Profile Matrix (CPM)

3.4.3.1 Pengertian CPM
Salah satu faktor eksternal yang penting untuk diperhatikan adalah pesaing. Para
pesaing menuntut perusahaan untuk terus berupaya dan berpacu untuk mencapai dan
mempertahankan competitive advantage agar dapat menang dalam persaingan. Salah
satu alat yang dapat digunakan dalam menyelidiki dan memetakan posisi pesaing
utama dibandingkan dengan perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (CPM).
Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan perusahaan
dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif mereka.
Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi pesaing pesaing utama
suatu perusahaan dan membandingkannya menggunakan faktor penentu keberhasilan
industri. Analisis ini juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan
terhadap pesaingnya, sehingga perusahaan akan tahu, area mana yang harus
ditingkatkan serta area mana yang harus dilindungi.

3.4.3.2 Komponen CPM

Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) maupun
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor
keberhasilan penting (critical success) dalam CPM mencakup baik isu-isu internal
maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan,
di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa
perbedaan utama antara EFE dan CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting

36
dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin
bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM
juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE.
Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaanperusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan
informasi strategis internal yang penting.

Berikut penjelasan terkait atribut atau komponen dalam CPM:

A. Faktor Penentu Keberhasilan (Critical Success Factors)
Faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor terpenting yang
mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor-faktor tersebut digambarkan secara
luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan actual. Faktor-faktor tersebut
diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan
lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan karena dalam lingkungan eksternal
dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak baik dan buruk
bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi
dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan terhadap faktor-
faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau dalam kata
lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah
berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang,
atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.

B. Bobot

Setiap faktor penentu keberhasilan harus diberi bobot mulai dari 0,0 (kurang
penting) hingga 1,0 (sangat penting). Angka tersebut menunjukkan betapa pentingnya
faktor tersebut dalam keberhasilan di industri ini. Jika tidak ada bobot yang ditetapkan,
semua faktor akan sama pentingnya, yang merupakan skenario yang mustahil di dunia
nyata. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0. Faktor terpisah tidak boleh diberi

37
terlalu banyak penekanan (memberi bobot 0,3 atau lebih) karena keberhasilan dalam
industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor.
C. Peringkat

Peringkat dalam CPM mengacu pada seberapa baik perusahaan melakukan di

setiap area. Mereka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama,
kekuatan 3 – minor, kelemahan 2 – minor dan 1 – kelemahan utama. Rating, serta
bobot, diberikan secara subyektif kepada masing-masing perusahaan, namun prosesnya
dapat dilakukan dengan lebih mudah melalui pembandingan. Benchmarking
mengungkapkan seberapa baik perusahaan melakukan perbandingan dibandingkan
satu sama lain atau rata-rata industri. Perusahaan dapat diberi peringkat yang sama
untuk faktor yang sama.
D. Skor & Skor Total

Skor adalah hasil dari bobot dikalikan dengan peringkat. Setiap perusahaan
menerima skor pada masing-masing faktor. Skor total hanyalah jumlah semua nilai
individu untuk perusahaan. Perusahaan yang mendapat nilai total tertinggi relatif lebih
kuat dari pesaingnya.
Contoh aplikasi matriks CPM pada perusahaan Starbuck:

38
 Source: https://slide-finder.com/match/STARBUCKS--Strategic-
Management.280880.32.html

3.4.3.3 Kelebihan CPM

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.
2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan
perusahaan/organisasi.Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan
kelemahan pesaing.
4. Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan untuk
membandingkan perusahaan secara visual.
5. Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat
dengan mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan, lindungi
atau strategi apa yang harus mereka kejar.

39
3.4.3.4 Keterbatasan CPM
Meskipun CPM menggambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini
dengan cara yang sederhana, ada sejumlah keterbatasan dalam penggunaan CPM
sebagai alat strategis. Salah satu alasan paling kuat adalah bahwa skor faktor diukur
secara subyektif dan ketidakseragaman dapat terjadi ketika menjawab pertanyaan yang
sama karena evaluasi subyektif dari pembuat keputusan tanpa uji konsistensi. Faktor-
faktor tersebut tidak dikelompokkan ke dalam peluang dan ancaman sebagaimana
dalam Analisis Faktor Eksternal (EFE) atau analisis SWOT. Oleh karena itu,
disarankan kepada para manajer untuk tidak memilih faktor yang tidak cocok atau tidak
relevan yang dapat menghambat keberhasilan hasil yang diinginkan.

RANGKUMAN
Proses manajemen strategis adalah serangkaian komitmen, keputusan, dan
tindakan yang diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai daya saing strategis
dan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap
input, pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap pertama, yaitu tahap input adalah untuk
menganalisis lingkungan eksternal dan organisasi internal untuk menentukan sumber
daya, kemampuan, dan kompetensi intinya yang kemudian menjadi sumber "input
strategis" nya. Tahap input merangkum informasi input dasar yang berasal dari Matriks
EFE, Matriks IFE, dan CPM.
Perusahaan memahami lingkungan eksternal dengan memperoleh informasi
tentang pesaing, pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya untuk membangun
basis pengetahuan dan kemampuan mereka sendiri. Atas dasar informasi baru tersebut,
perusahaan mengambil tindakan, seperti membangun kapabilitas baru dan kompetensi
inti. Mengidentifikasi peluang dan ancaman adalah tujuan penting untuk mempelajari
lingkungan umum. Peluang adalah kondisi di lingkungan umum yang jika dieksploitasi
secara efektif, membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Ancaman adalah
suatu kondisi di lingkungan umum yang dapat menghambat upaya perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis.

40
 Lingkungan eksternal memiliki tiga bagian utama yang terdiri dari lingkungan
umum (elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi industri
dan perusahaan mereka), lingkungan industri (faktor-faktor yang memengaruhi
perusahaan, tindakan dan respons kompetitifnya, dan potensi keuntungan), (3)
lingkungan pesaing (di mana perusahaan menganalisis tujuan masa depan masing-
masing pesaing utama, strategi saat ini, asumsi, dan kemampuan).Untuk mengatasi
data lingkungan yang sering ambigu dan tidak lengkap, serta untuk meningkatkan
pemahaman tentang lingkungan umum, perusahaan terlibat dalam analisis lingkungan
eksternal. Analisis ini memiliki empat bagian: pemindaian, pemantauan, perkiraan, dan
penilaian.
Lingkungan jauh yang termasuk ke dalam lingkungan eksternal merupakan
faktor faktor yang berada diluar jangkauan kendali perusahaan dan biasanya terlepas
dari situasi operasi perusahaan, seperti faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik,
faktor teknologi, dan ekologi.
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk-produk
subtitusi (produk yang dapat digunakan sebagai pengganti produk lainnya).
Dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung pada daya saing strategis perusahaan dan kemampuan untuk mendapatkan
pengembalian di atas rata-rata. Lima kekuatan persaingan dalam lingkungan industri
terdiri dari ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru, kekuatan pemasok,
kekuatan pembeli, pengganti produk, dan intensitas persaingan di antara para pelaku
industri. Hambatan untuk memasuki industri bagi perusahaan baru dibagi lagi ke dalam
beberapa faktor, yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, persaingan kecukupan
modal, biaya perpindahan, akses ke saluran distribusi, skala independen kerugian
biaya, dan kebijakan pemerintah. Selain faktor faktor tersebut, persaingan dalam
industri juga dipengaruhi oleh beberapa faktor lain, seperti kekuatan tawar dari
pemasok, daya tawar pembeli, ancaman dari produk pengganti, dan intensitas
persaingan antar pesaing.
Dalam menganalisis organisasi internal perusahaan diharuskan menggunakan
pola pikir global. Pola pikir global adalah kemampuan untuk menganalisis, memahami,

41
dan mengelola (jika dalam posisi manajerial) suatu organisasi internal dengan cara
yang tidak bergantung pada asumsi suatu negara, budaya, atau konteks tertentu.
Analisis organisasi internal perusahaan mensyaratkan bahwa evaluator harus
memeriksa portofolio sumber daya perusahaan dan kumpulan sumber daya yang
beragam, serta kemampuan/kapabilitas yang telah dibuat oleh para manajer.
Sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti adalah dasar dari keunggulan
kompetitif. Sumber daya mencakup spektrum fenomena individu, sosial, dan
organisasi. Sumber daya perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu berwujud dan tidak
berwujud. Sumber daya berwujud adalah aset yang dapat diamati dan diukur. Ada
empat jenis sumber daya berwujud adalah keuangan, organisasi, fisik, dan teknologi.
Peralatan produksi, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan struktur pelaporan formal
adalah contoh sumber daya berwujud. Sedangkan, sumber daya tidak berwujud adalah
aset yang berakar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi dari waktu ke
waktu. Sumber daya tidak berwujud dikategorikan ke dalam tiga jenis, yaitu manusia,
inovasi, dan reputasi. Sumber daya tidak berwujud merupakan sumber penting
keunggulan kompetitif. Sedangkan, kemampuan/kapabilitas ada ketika sumber daya
telah sengaja diintegrasikan untuk mencapai tugas tertentu atau serangkaian tugas.
Pengoptimalan sumber daya dan kapabilitas meningkatkan peluang bagi
perusahaan untuk menemukan atau meningkatkan kompetensi intinya. Kompetensi inti
adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi
perusahaan di atas para pesaingnya. Dalam membantu mengidentifikasi dan
membangun kompetensi inti, perusahaan dapat menggunakan dua alat. Pertama, terdiri
dari empat kriteria spesifik keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dapat digunakan
perusahaan untuk menentukan kapabilitas yang merupakan kompetensi inti. Empat
kriteria keunggulan kompetitif terdiri dari kemampuan yang berharga, langka, mahal
untuk ditiru, dan tidak dapat diganti. Alat kedua adalah analisis rantai nilai. Perusahaan
menggunakan alat ini untuk memilih kompetensi yang menciptakan nilai yang harus
dipertahankan, ditingkatkan, atau dikembangkan dan yang harus di-outsourcing-kan.
Alat atau teknik yang digunakan dalam tahap input terdiri dari 3 teknik, yaitu
EFE Matrix, IFE Matrix dan CPM. Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah

42
alat analisis strategis yang digunakan untuk mengevaluasi lingkungan eksternal
perusahaan dan untuk mengungkapkan kekuatan dan kelemahannya. Sedangkan,
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah alat strategi yang digunakan untuk
mengaudit dan mengevaluasi lingkungan internal atau area fungsional bisnis
perusahaan. Hasil Matriks IFE harus dikombinasikan dengan hasil matriks EFE.
The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan
perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif
mereka. Perbedaan utama antara EFE dan CPM, yaitu faktor-faktor keberhasilan
penting dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan
mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal, faktor-faktor keberhasilan penting
dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana
dalam EFE, dan dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan perusahaan
pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Salah satu keterbatasan dalam
penggunaan CPM adalah bahwa skor faktor diukur secara subyektif dan
ketidakseragaman dapat terjadi ketika menjawab pertanyaan yang sama karena
evaluasi subyektif dari pembuat keputusan tanpa uji konsistensi. Oleh karena itu,
disarankan kepada para manajer untuk tidak memilih faktor yang tidak cocok atau tidak
relevan yang dapat menghambat keberhasilan hasil yang diinginkan.

TES FORMATIF

1. Definisi strategi dalam organisasi pemerintahan daerah provinsi/kabupaten atau kota

menurut pengertian Anda adalah ….

a. pilihan cara terbaik mencapai misi organisasi c. sejumlah pilihan tersedia

b. pilihan terbaik organisasi d. semuanya benar
2. Pengertian “cara berpikir strategis” yang benar di bawah ini adalah.....
a. mempunyai tahapan cara berpikir c. berpikiran mengambil untung

43
 b. langsung to the point d. semuanya benar
3. Berikut adalah matriks yang digunakan dalam tahap input. kecuali….
a. Matriks CPM c. Matriks EFE
b. Matrik IE d. Matriks IFE
4. Berikut ini komponen komponen dalam matrix EFE, kecuali….
a. Peluang dan ancaman c. Bobot
b. Skor d. Faktor Penentu keberhasilan
5. Pada matriks IFE, perusahaan dianggap memiliki kekuatan (strength) yang baik jika
memiliki peringkat….
a. 2 b. 2,5
b. 3 d. 3,5

SOAL DISKUSI

1. Sebutkan 10 kekuatan eksternal utama yang memunculkan peluang dan ancaman.

Berikan contoh spesifik dari setiap kekuatan untuk organisasi perguruan tinggi atau
universitas Anda.
2. Bandingkan peringkat yang ada dalam Matriks EFE dengan yang ada dalam CPM
dalam arti dan definisi.
3. Mengapa sekitar 20 faktor yang sebaiknya dimasukkan sebagai rekomendasi dalam
Matriks IFE, bukan sekitar 10 faktor atau sekitar 40 faktor?
4. Mengapa peringkat dalam Matriks IFE harus 4 atau 3 untuk kekuatan, dan 1 atau 2
untuk kelemahan dibandingkan dengan Matriks EFE, di mana peringkat harus 1, 2,
3, atau 4 di antara peluang dan ancaman?
5. Apa saja faktor yang menjadi penghambat dalam memasuki lingkungan industri dan
bagaimana cara mengatasi ata meminimalisir hambatan tersebut?

44
 REFERENSI

Wheelen L. Thomas, David Hunger J. David, Hoffman N. Allan. Bamford E. Charles.

(2018). Strategic Management and Business Policy Globalization, Innovation and
Sustainability. 15th Edition. United Kingdom: Pearson Education Limited.

David R. Fred. David R. Forest. (2017). Strategic Management Concepts and Cases:
A Competitive Advantage Approach. 16th Edition. England: Pearson Education
Limited.

Capps III, C. J., & Glissmeyer, M. D. (2012). Extending the competitive profile matrix
using internal factor evaluation and external factor evaluation matrix
concepts. Journal of Applied Business Research, 28(5), 1059.

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. New York:

McGraw-Hill/Irwin.

Hitt A. Michael. Ireland R. Duane. Hoskisson E. Robert. (2011). Concepts Strategic

Management Competitiveness and Globalization. 9th Edition. USA: South-
Western Cengage Learning.

Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th
Edition. United Kingdom: Cengage Learning EMEA.

45
 MODUL 4
MATCHING STAGE

4.1. Definisi Matching Stage

Strategi bisa juga didefinisikan sebagai kecocokan yang dibuat organisasi antara
sumber daya internalnya dan keterampilan serta peluang dan risiko yang diciptakan
oleh faktor eksternal. Tahap dua dari kerangka perumusan strategi, yang disebut tahap
pencocokan yang berfokus pada menghasilkan strategi yang layak dengan
menggabungkan variabel strategis utama. Tahap pencocokan terdiri dari lima teknik
yang dapat digunakan dalam urutan apa pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks
BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini mengandalkan informasi
yang berasal dari tahap input untuk mencocokkan peluang eksternal dan ancaman
dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pencocokan faktor kunci eksternal dan
internal merupakan hal yang penting untuk secara efektif menghasilkan strategi
alternatif yang layak.

4.2. Memasukkan analisis IFE & EFE

Setelah faktor-faktor kunci berhasil dipetakan melalui proses analisis matriks
IFE yang memberikan informasi tentang faktor-faktor kekuatan dan kelemahan.
Matriks EFE yang memberikan informasi mengenai faktor-faktor peluang dan
ancaman pada peningkatan pendapatan segmen data. Langkah selanjutnya adalah
melakukan tahap pemaduan dengan menggunakan matriks Internal-External (IE).
Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y dari
matriks IE merupakan skor bobot total Matriks EFE.

4.3. Matriks Internal Eksternal (IE)

4.3.1 Pengertian Matrix IE
Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan
berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Di samping itu, ukuran dari
setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan
potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks
internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).

46
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Merupakan hal yang
umum bagi organisasi untuk mengembangkan Matriks IE, baik secara geografis
maupun berbasis produk untuk merumuskan strategi yang lebih efektif dan
mengalokasikan sumber daya yang maksimal di antara divisi divisi. Matrik Internal-
Eksternal (lE) merupakan alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang
berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang logis dengan memadukan hasil
pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE.
4.3.2 Komponen dalam Matrix IE
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
1. IFE yaitu evaluasi faktor internal skor bobot total pada sumbu X dan
2. EFE yaitu skor bobot evaluasi faktor eksternal pada sumbu Y.
Setiap divisi perusahaan harus menyusun matriks IFE & EFE, yang membantu dalam
penyusunan matriks IE tingkat perusahaan.

Matriks IE memilki Sembilan sel yang masing-masing sel-nya mengimplikasikan

strategi tertentu. Posisi Matriks Internal-Eksternal (IE) berbagai divisi organisasi
(segmen) ditampilkan dalam sembilan sel, seperti berikut:

47
 Matriks IE melibatkan perencanaan divisi perusahaan dalam diagram
skematik, ini sebabnya matriks ini juga disebut matriks portofolio. Ukuran matriks IE
pada masing-masing lingkaran mewakili persentase kontribusi penjualan setiap divisi
dan potongan pie mengungkapkan persentase kontribusi laba dari masing-masing
divisi. Praktik yang umum di perusahaan perusahaan adalah mengembangkan Matriks
IE untuk saat ini, kemudian mengembangkan matriks yang diproyeksikan ke harapan
masa depan. Analisis sebelum dan sesudah ini bisa sangat efektif dan memungkinkan
ahli strategi untuk membuka jalan atau untuk memberi rekomendasi ke seluruh divisi
perusahaan.
Harus diingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membuat Matriks
IFE dan Matriks EFE sesuai bagiannya dalam organisasi. Bagaimanapun, skor
tertimbang total yang diperoleh dari divisi memungkinkan pembangunan Matriks IE
tingkat perusahaan. Pada sumbu x Matriks IE, skor tertimbang total IFE sebesar 1,0
hingga 1,99 mewakili posisi internal yang lemah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-
rata; dan skor 3,0 hingga 4.0 kuat. Demikian pula, pada sumbu y, skor tertimbang total
EFE dari 1,0 hingga 1,99 konsisten miring ke bawah; skor 2,0 hingga 2,99 sedang; dan

48
skor 3.0 hingga 4.0 tinggi. Lingkaran, mewakili divisi-divisi, diposisikan dalam
Matriks IE berdasarkan koordinat ( x, y ) mereka.
Matrix IE mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya
kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
1) Area 1 - Formula untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang (grow & build). Intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi strategi
paling tepat untuk divisi ini. Ini adalah wilayah terbaik dengan skor IFE dan EFE
yang tinggi. .
2) Area 2 —Formula untuk divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat
diuraikan sebagai strategi memegang dan mempertahankan (hold &
maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
biasa digunakan untuk jenis divisi ini.
3) Area 3 — Formula untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX dapat
ditentukan sebagai tuai atau divestasi (harvest or divest)

4.3.3 Jenis Jenis Strategi

4.3.3.1 Strategi Integrasi
Strategi Integrasi dibagi menjadi 3, yaitu
1) Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Enam pedoman integrasi ke depan
dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
A. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
B. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang melakukan integrasi ke
depan

49
C. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi
ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri
dasarnya
D. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri
E. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi
permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan
F. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi,
situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan
produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara
kompetitif melalui integrasi ke depan.

2) Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Tujuh pedoman integrasi ke
belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak dapat
diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil,
komponen, barang rakitan atau bahan mentah
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan
faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk
melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang
terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang

50
• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan
bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk
dikembangkan
• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat

3) Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan
dalam manajemen strategis adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal
sebagai strategi pertumbuhan. Dengan menggunakan merger, akuisisi, dan
pengambilalihan (take over) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala
ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman
integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu wilayah
atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang
melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi
• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi

4.3.3.2 Strategi Intensif

Strategi Intensif dibagi menjadi 3, yaitu:
1) Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar. Lima pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

51
• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri
meningkat
• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara
historis tinggi
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar

2) Pengembangan pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke
wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman pengembangan pasar dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal,
dan berkualitas baik
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
• Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhlan
untuk mengelola perluasan operasi
• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih

3) Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan
penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat
ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk
penelitian dan pengembangan. Lima pedoman pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang efektif:
• Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini adalah menarik konsumen
yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari
pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini

52
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga
bagus
• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi
• Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat

4.3.3.3 Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi dibagi menjadi 2, yaitu:
1) Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memeiliki kesesuaian strategis lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman diversifikasi terkait dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat
• Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara signifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini
• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
bersaing
• Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang
dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan
• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari
siklus hidup produk
• Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

2) Diversifikasi tak terkait

Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak
ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sepuluh pedoman
diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

53
• Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/ atau tidak
mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan
pengembalian industri yang rendah
• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk baru kepada konsumen yang ada
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan
produk organisasi saat ini
• Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan
laba tahunan
• Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing dengan baik di industri baru
• Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik
secara investasi
• Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi
• Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini

4.3.3.4 Strategi Defensif

Strategi defensif dibagi menjadi 3:
1) Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang
melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak
menguntungkan, menutup pabrik yang using, mengotomatisasi proses, mengurangi
jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban. Lima pedoman
penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal
untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu

54
• Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu
• Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja organisasi
• Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu artinya ketika manajer strategis
organisasi telah gagal menjalankan tugasnya
• Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal
besar-besaran dibutuhkan

2) Divestasi
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih
jauh. Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diperlukan
• Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif
dari yang dapat disediakan oleh perusahaan
• Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi
yang buruk
• Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang
lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-
nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda
• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
diperoleh dengan cara lain
• Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi

3) Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah pisah, untuk
kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan

55
konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga
pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,
namun tak satu pun berhasil
• Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk
mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset perusahaan. Sebuah
perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian
melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual asset organisasi

4.3.4 Alternatif Implementasi Strategi Pada Matrix IE

Masing masing sel pada matriks IE mengindikasikan jenis strategi yang berbeda.
Berikut ini penjelasan masing masing strategi dan alternatif tindakan yang dapat
dilakukan oleh perusahaan pada situasi atau kondisi yang terletak di setiap sel matriks
IE:
1. Penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya.
Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk
baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang
lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya
(minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi
terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat
dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk
meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai
critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan,
kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang
menguntungkan.

56
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi.
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi
pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi,
sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan
tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration)
horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau
secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. perusahaan tersebut
memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi
konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun
eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1).

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward
integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam
industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau
posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya
dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun
eksternal. Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan,
kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Hal ini merupakan
cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive
advantage di dalam industri yang atraktif.

4. Konsentrasi melalul integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5).

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan

57
meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri
yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit,
dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi
maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive
industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih
defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan
yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui
pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan
perusahaan lain dalam industri yang sama.

5. Diversifikasi Konsentris (sel 7).

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya
tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah
memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk
menciptakan sinergi (2 + 2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama
dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8).

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu
kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi, pada
saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki
competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi
diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi
finansial daripada product market sinergy (seperti yang tardapat pada strategi
diversifikasi konsentris).

58
4.3.5 Kelebihan Matrix IE

Keunggulan matrix IE, antara lain:

• Analisis IE lebih kaya dari analisis BCG karena lebih banyak faktor yang
dipertimbangkan dan lebih fleksibel;
• Banyak nilai pada pembahasan dan perdebatan yang diperlukan untuk
mengidentifikasi dan menimbang faktor-faktor yang relevan.

4.3.6 Keterbatasan Matrix IE

Di sisi lain, matriks IE pun memiliki keterbatasan, antara lain:

• Membutuhkan lebih banyak informasi tentang berbagai divisi dalam suatu
perusahaan. Matriks IE menggunakan informasi dari Matriks IFE dan Matriks
EFE. Kedua matriks tersebut dapat memakan waktu karena mengharuskan
perusahaan untuk mengembangkan matriks sebelum dan sesudah untuk
mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Perusahaan yang bersaing
di pasar yang berbeda harus membuat matriks untuk setiap divisi.
• Tekniknya yang lebih susah daripada pendekatan BCG, dan memerlukan
pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif; evaluasi dan skoringnya
pun sangat subjektif. Subjektif dapat jadi masalah, khususnya ketika perencana
tidak berpengalaman dalam menilai, hubungan antara faktor-faktor yang
mempengaruhi dan faktor keseluruhan tidak disetujui.

RANGKUMAN
. Tahap pencocokan (matching) merupakan tahap dua dari kerangka perumusan
strategi. Tahap ini berfokus pada menghasilkan strategi yang layak dengan
menggabungkan variabel strategis utama. Ada lima teknik yang dapat digunakan dalam
tahap pencocokan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
dan Matriks Strategi Besar.. Pencocokan faktor kunci eksternal dan internal merupakan
hal yang penting untuk secara efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak.

59
 Setelah faktor kunci eksternal dan internal ditemukan dalam tahap input, maka
faktor faktor tersebut kemudian akan digunakan pada tahap dua, yaitu tahap
pencocokan (matching stage). Harus diingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi
harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE sesuai bagiannya dalam organisasi. Salah
satu alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini adalah matriks IE. Posisi Matriks
Internal-Eksternal (IE) berbagai divisi organisasi (segmen) ditampilkan dalam
sembilan sel. Meskipun memiliki sembilan sel (atau kuadran), Matriks IE memiliki tiga
wilayah utama di mana masing masing wilayah memiliki implikasi strategi yang
berbeda, sebagai berikut:
1) Area 1 - Formula untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai bertumbuh dan membangun (grow & build)
2) Area 2 —Formula untuk divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII
dapat diuraikan sebagai strategi memegang dan mempertahankan (hold &
maintain)
3) Area 3 — Formula untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX
dapat ditentukan sebagai panen atau divestasi (harvest or divest)

TES FORMATIF

1. Strategi utama bagi divisi organisasi atau perusahaan yang ada di area/wilayah 1
adalah…
a) grow & maintain c) build & divest
b) hold & maintain d) grow & build
2. Berikut adalah kelebihan dari matrix IE, kecuali:
a) Lebih detail c) Subyektifitas tinggi
b) Lebih fleksibel d) Hasil strategi yang
logis
3. Berikut adalah alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap pencocokan
(matching stage), kecuali….

60
 a) Matrix EFE c) Matrix BCG
b) Matrix IE d) Matrix SWOT
4. Implementasi strategi dari area 2 dalam matrix IE adalah….
a) integrasi horizontal c) integrasi ke depan
b) penetrasi pasar d) menjual perusahaan
5. Yang merupakan strategi integrasi horizontan adalah….
a) usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan
b) pengembangan produk
c) usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor
d) merger atau akuisisi

SOAL DISKUSI

1. Apa saja komponen atau faktor yang diperlukan dalam tahap pencocokan (matching
stage)? Jelaskan.
2. Jelaskan mengapa sebelum dan sesudah analisis IE dapat bermanfaat dalam
menyajikan rencana strategis untuk dipertimbangkan.
3. Sebutkan empat alasan mengapa Matriks IE dianggap lebih unggul Matriks lainnya.
4. Sebutkan tiga area atau wilayah utama dalam Matriks IE dan jelaskan apa yang harus
dilakukan oleh organisasi jika divisi yang dianalisis terletak di masing masing area
tersebut?
5. Apakah mungkin suatu faktor internal menjadi kekuatan sekaligus kelemahan
organisasi? Jika ya, apa yang harus dilakukan dalam proses pengembangan analisis
Matriks IFE?

61
 REFERENSI

Wheelen L. Thomas, David Hunger J. David, Hoffman N. Allan. Bamford E. Charles.

(2018). Strategic Management and Business Policy Globalization, Innovation and
Sustainability. 15th Edition. United Kingdom: Pearson Education Limited.

David R. Fred. David R. Forest. (2017). Strategic Management Concepts and Cases:
A Competitive Advantage Approach. 16th Edition. England: Pearson Education
Limited.

Capps III, C. J., & Glissmeyer, M. D. (2012). Extending the competitive profile matrix
using internal factor evaluation and external factor evaluation matrix
concepts. Journal of Applied Business Research, 28(5), 1059.

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. New York:

McGraw-Hill/Irwin.

Hitt A. Michael. Ireland R. Duane. Hoskisson E. Robert. (2011). Concepts Strategic

Management Competitiveness and Globalization. 9th Edition. USA: South-
Western Cengage Learning.

Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th
Edition. United Kingdom: Cengage Learning EMEA.

62
 Modul 5
MATRIKS S.W.O.T

5.1 Pendahuluan
Perusahaan atau kegiatan bisnis harus memiliki daya saing dan keunggulan untuk
memenangkan persaingan pasar. Daya saing dan keunggulan suatu perusahaan
ditentukan oleh kekuatan faktor internal. Selain itu respon perusahaan dalam
memanfaatkan peluang diluar lingkungan perusahaan menjadi hal yang penting untuk
menunjang dalam memperoleh keunggulan atau daya saing. Namun, untuk mencapai
hal tersebut perusahaan memerlukan perencanaan dan rumusan strategi yang tepat.
Salah satu cara dalam merumuskan dan merencanakan strategi perusahaan
menggunakan analisis S.W.O.T. Analisis S.W.O.T banyak digunakan oleh berbagai
perusahaan sebagai alat untuk menentukan posisi perusahaan dipasar. Proses analisis
didasarkan pada tinjauan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis
S.W.O.T sangat berperan dalam merumuskan strategi perusahaan. Dengan demikian
analisis S.W.O.T sangat diperlukan oleh perusahaan atau bisnis dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan. Kemudian apakah yang dimaksud dengan analisis S.W.O.T?
Bagaimana langkah dalam menyusun Matriks S.W.O.T? Bagaimana mendefinisikan
faktor internal dan eksternal perusahaan? Jika dipelajari lebih mendalam analisis
S.W.O.T memiliki pengaruh yang cukup luas dalam perumusan strategi bisnis
perusahaan. Chapter ini bertujuan untuk memberikan pemahaman terkait analisis
S.W.O.T, memberikan informasi dalam menyusun matriks S.W.O.T, dan mengetahui
faktor internal serta eksternal perusahaan.

5.2 Mengapa S.W.O.T Penting?

Kegiatan dalam perusahaan atau organisasi bisnis memerlukan perencanaan
strategi bisnis yang matang. Perencanaan bisnis akan menentukan keberhasilan
perusahaan. Jika proses perencanaan pada perusahaan tidak dilakukan dengan benar,
maka secara tidak langsung perusahaan merencanakan kegagalan. Metode atau analisis
S.W.O.T merupakan salah satu alat yang digunakan dalam menyusun perencanaan
strategi bisnis. S.W.O.T merupakan alat yang sederhana dalam menyusun aau

63
merumuskan strategi. Analisis S.W.O.T dapat menjadi alat yang sangat bermanfaat
bagi perusahaan jika dalam proses penyusunannya indikator internal dan eksternal
dapat dijelaskan secara nyata

5.3 Sejarah S.W.O.T

Analisis S.W.OT pertama kali diperkenalkan oleh Albert Humphrey pada tahun
1960. Analisis SWOT berasal dari penelitian yang dilakukan di Stanford Research
Institute. Analisis S.W.OT bermula dari kebutuhan perusahaan untuk menemukan
solusi dari kegagalan perencanaan bisnis. Penelitian tersebut memperoleh data dari
1.100 perusahaan dan organisasi yang harus diisi oleh pimpinan organisasi. Pertanyaan
yang diajukan berkaitan dengan situasi yang memuaskan di masa
sekarang(Satisfactory), sesuatu yang baik di masa depan sebagai Peluang
(Opportunity), sesuatu yang buruk di masa sekarang sebagai kesalahan (Fault) dan
situasi yang buruk di masa depan sebagai Ancaman (Theat). Beberapa indikator
tersebut dikenal dengan analisis SOFT. Selanjutnya Urick dan Orr mempromosikan
konsep SOFT di inggris dan menyebutnya dengan analisis S.W.O.T.

5.4 Definisi S.W.O.T

Analisis S.W.O.T adalah alat yang digunakan dalam merumuskan dan
merencanakan strategi pada bisnis maupun perusahaan. Proses analisis S.W.O.T
didasarkan pada kondisi internal dan eksternal perusahaan. Kondisi atau faktor internal
perusahaan digunakan sebagai indikator dalam memaksimalkan seluruh sumber daya
yang dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan. Sedangkan kondisi atau faktor
eksternal dapat menjadi pendorong perusahaan dalam memaksimalkan sumber
dayanya. Analisis S.W.O.T akan mengkombinasikan faktor tersebut untuk menentukan
posisi perusahaan pada pasar. Proses dalam mengkombinasikan dan mencocokan
lingkungan eksternal dan internal perusahaan menjadi hal yang sangat sulit dalam
melaksanakan analisis S.W.O.T. Hal ini disebabkan analisis S.W.O.T memiliki
subjektifitas yang cukup tinggi.

64
5.5 Kelebihan S.W.O.T
Analisis S.W.O.T memiliki kelebihan dalam penggunaannya. Secara umum,
kelebihan analisis S.W.O.T yaitu sederhana, kolaborasi, fleksibel dan integratif.
Analisis SWOT merupakan salah alat strategi yang mudah dipahami. Faktor internal
dan eksternal memberikan informasi yang positif dan negative perusahaan. Hal ini
mengakibatkan instrumen SWOT cukup lengkap dan menyeluruh. Sehingga banyak
organisasi baik yang berskala kecil hingga besar masih sering menggunakan analisis
SWOT sebagai alat untuk merencanakan strategi perusahaan.

5.6 Keterbatasan S.W.O.T

Meskipun analisis S.W.O.T masih sering digunakan untuk mengukur perencanaan
strategi perusahaan, namun analisis S.W.O.T memiliki beberapa keterbatasan. Pertama
analisis S.W.O.T terlalu banyak menekankan pada kekuatan internal dan kurang
memberikan penekanan pada ancaman eksternal perusahaan. Perubahan lingkungan
eksternal bisnis yang sangat dinamis akan mempengaruhi kekuatan yang dimiliki
perusahaan. kekuatan dapat sewaktu-waktu menjadi kelemahan bagi perusahaan.
Kedua analisis S.W.O.T dapat menjadi sesuatu yang sangat statis dan memiliki resiko
dalam mengabaikan perubahan lingkungan eksternal yang dinamis. Sehingga
perencanaan strategi terhenti pada konsep, tidak pada implementasi. Sehingga analisis
S.W.O.T dianggap lambat dalam merespon lingkungan. Terakhir, analisis S.W.O.T
dianggap terlalu subjektif. Pelaksanaan analisis S.W.O.T tergantung pada pembuat atau
ahli yang menyusunnya. Sehingga sebagian besar hasil analisanya berupa arahan atau
rekomendasi bukan pada pemecahan masalah.
5.7 Komponen S.W.O.T
Analisis S.W.O.T akan mendasarkan pada pengaruh internal dan eksternal
perusahaan. oleh sebab itu pada analisis S.W.O.T terdapat empat komponen yang
terkandung dalam lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Komponen tersebut
terdiri atas:

65
a. Kekuatan (Strength)

Kekuatan merupakan kompetensi khusus yang memberikan keunggulan

kompetitif bagi perusahaan. Keunggulan kompetitif dinilai berdasarkan sumber
daya yang dimiliki oleh perusahaan seperti kecukupan modal, sumber daya
manusia yang kompeten, kekuatan RnD, dan keunggulan perusahaan lainnya.
Kekuatan menjadi faktor yang dapat dibentuk dan dipertahankan (dikontrol) oleh
perusahaan. Faktor-faktor kekuatan lainnya meliputi kompetensi khusus dalam
organisasi yang berdampak pada keunggulan kompetitif perusahaan dipasar.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi

dalam bidang fungsional bisnis adalah kegiatan manajemen strategis yang penting.
Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan internal
dan menghilangkan kelemahan internal. Kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan
sesuai dengan tujuan perusahaan. Misalnya, tingkat perputaran persediaan yang
tinggi tidak menjadi kekuatan bagi perusahaan yang berusaha untuk tidak
kehabisan stok.

b. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan merupakan keterbatasan yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat

menjadi hambatan dalam mencapai produktifitas atau melaksanakan operasi
perusahaan. Kelemahan perusahaan meliputi SDM yang tidak kompeten,
Kekurangan modal, Fasilitas tidak memadai, dan hal lainnya yang dapat
menghambat produktifitas perusahaan. kelemahan perusahaan menjadi faktor yang
bisa dikontrol dan ditingkatkan oleh perusahaan melalui berbagai program seperti
pelatihan ketrampilan, akses kepada investor, perbaikan dan peningkatan
infrastruktur dan program-program lainnya yang bertujuan mengembangkan
internal perusahaan. Dalam praktiknya, berbagai keterbatasan dan kekurangan
kemampuan perusahaan dapat terlihat dari sarana dan prasarana yang dimiliki,
kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai
dengan pemulihan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para

66
 pengguna atau calon pengguna, dan tingkat persetujuan keuntungan yang kurang
memadai.

c. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi yang muncul diluar lingkungan internal perusahaan, jika
dimaanfaatkan dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan. Peluang yang
muncul tidak dapat dikontrol oleh perusahaan, sehingga perusahaan harus
memproyeksikan dengan tepat agar peluang tersebut dapat dimanfaatkan secara
maksimal oleh perusahaan. Peluang merujuk pada faktor eksternal perusahaan
seperti ekonomi, sosial, budaya, demografis, tren dan peristiwa lingkungan, politik,
hukum, pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan
bermanfaat bagi organisasi atau perusahaan di masa depan.

Mengidentifikasi peluang dan ancaman adalah tujuan penting untuk

mempelajari lingkungan secara umum. Sebagai contoh, hasil riset pasar terbaru
menyarankan kepada Procter & Gamble (P&G) bahwa peningkatan sejumlah laki-
laki di seluruh dunia tertarik dengan wewangian dan produk perawatan kulit. Untuk
memanfaatkan kesempatan ini, P&G sedang melakukan reorientasi bisnis
kecantikannya berdasarkan jenis kelamin.

Peluang (opportunity) menjadi situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan atau organisasi. Kecenderungan-kecenderungan penting
merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya
terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi,
serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan
peluang bagi perusahaan atau organisasi. Faktor peluang adalah berbagai situasi
lingkungan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis.

d. Ancaman (Threats)

Ancaman merupakan situasi yang muncul diluar lingkungan internal

perusahaan yang dapat menghalangi perusahaan untuk mencapai daya saing dan
keunggulan kompetitif dalam lingkungan industrinya. Ancaman tidak dapat

67
 dikontrol oleh perusahaan, maka perusahaan harus mempersiapkan taktik untuk
mengantisipasi dan menghindari ancaman yang akan muncul setiap saat.

Tren dan peristiwa eksternal menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan
karenanya menjadi kebutuhan untuk berbagai jenis produk, layanan, dan strategi.
Banyak perusahaan dibeberapa industri menghadapi ancaman yang besar dengan
munculnya penjualan online. Mekanisme dari penjualan online akan mengikis
penjualan perusahaan. Kekuatan pesaing bisa jadi ancaman, atau kelemahan
perusahaan saingan bisa menjadi peluang bagi perusahaan. Perumusan dan rencana
strategi perusahaan menjadi prinsip dasar manajemen strategis dalam
memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Sehingga proses identifikasi, peemantauan, dan evaluasi
peluang dan ancaman eksternal sangat penting untuk keberhasilan perusahaan.

5.8 Alternatif Strategi pada analisis S.W.O.T

Keberhasilan perencanaan strategi akan terjadi saat perusahaan dapat
memaksimalkan kapasitas dan memanfaatkan kesempatan yang tersedia dipasar.
Alternatif strategi yang dihasilkan dalam analisis S.W.O.T sama dengan Peluang dibagi
dengan Kekuatan dikurangi Kelemahan. Terdapat 4 kombinasi alternatif strategi yang
dihasilkan melalui analisis S.W.O.T. Strategi tersebut akan digunakan oleh perusahaan
dalam mencapai keberhasilan. Kombinasi strategi tersebut terdiri atas satu faktor
internal perusahaan dan satu faktor eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan
terdiri dari Strengths (S) dan Weakness (W), sedangkan faktor eksternal perusahaan
akan terdiri dari Opportunities (O) dan Threats (T). Sehingga kombinasi strategi yang
dihasilkan meliputi strategi SO, WO, ST, dan WT. Penggunaan strategi tersebut dapat
dijelaskan pada tabel 5.1.

68
 Tabel 5.1
Penggunaan Alternatif Strategi S.W.O.T

Strategi Penggunaan

Memaksimalkan kekuatan perusahaan untuk memaksimalkan peluang

SO
dari lingkungan eksternal perusahaan.

Meningkatkan kelemahan perusahaan untuk menangkap peluang dari

WO
eksternal perusahaan.

Memaksimalkan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi

ST
ancaman dari lingkungan eksternal

Strategi bertahan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan

WT
menghindari ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan

Ilustrasi penggunaan analisis S.W.O.T digambarkan melalui gambar 5.1

SO WO
(Integrasi Horizontal)
(Aquitition)

WT
ST
(Develop New
(Develop New Product)
Wellness Program)

Gambar 5.1
Matriks S.W.O.T

69
Rangkuman
S.W.O.T merupakan salah satu alat yang digunakan dalam merumuskan dan
merencanakan strategi bisnis atau perusahaan. Analisis S.W.O,T didasarkan pada
pengaruh lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan
internal terdiri atas kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan lingkungan
ekseternal terdiri atas peluang dan ancaman diluar perusahaan. Kekuatan merupakan
kompetensi khusus yang dapat memberikan keunggulan bersaing pada perusahaan,
kelemahan merupakan keterbatasan yang menghambat produktifitas perusahaan,
ancaman merupakan sesuatu yang muncul diluar lingkungan perusahaan dan
berpotensi akan merugikan perusahaan, dan peluang merupakan situasi yang muncul
diluar lingkungan internal perusahaan, jika dimaanfaatkan dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan. Matriks S.W.O.T menghasilkan empat kombinasi strategi
yang terdiri atas strategi SO, WO, ST, dan WT.

Bahan Diskusi:

1. Menurut anda faktor apa saja yang mempengaruhi perusahaan untuk

menerapkan strategi bertahan?
2. Saat perusahaan memiliki keterbatasan SDM yang handal, menurut anda hal
apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan?
3. Saat perusahaan terletak pada kuadran 4 dengan kelemahan dan ancaman yang
tinggi, apakah perusahaan tersebut masih dapat diselamatkan? Faktor apa saja
yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan untuk tetap bertahan?
4. Menurut anda apa yang menyebabkan Analisis S.W.O.T berbeda dengan alat
perencanaan strategi lainnya?
5. Menurut anda faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi
universitas atau kampus tempat anda berkuliah? Jelaskan beberapa kekuatan
dan peluang yang anda temukan saat melakukan analisis internal dan eksternal
perusahaan!

70
Uji Kompetensi :

1. Langkah awal untuk mencapai keberhasilan perusahaan atau bisnis maka

diperlukan ….
a. SDM yang kompeten
b. Modal kerja melimpah
c. Perencanaan usaha yang baik
d. Strategi yang tepat
2. Faktor internal perusahaan salah satunya meliputi …
a. Daya tawar konsumen
b. Inflasi
c. Keahlian Manajer
d. Pesaing
3. Strategi Weakness Oportunities dapat diterapkan jika…
a. Perusahaan mengalami kesulitan modal dan permintaan pasar tinggi
b. Permintaan pasar tinggi dan banyak pesaing baru
c. SDM tidak kompeten dan inflasi sangat tinggi
d. Pemimpin visioner dan memiliki kecukupan modal
4. Analisis S.W.O.T meliputi beberapa komponen, salah satu diantaranya
adalah…..
a. Kepuasan
b. Kegagalan
c. Kelemahan
d. Keberhasilan
5. Integrasi horizontal dapat dilakukan apabila…
a. Perusahaan memiliki SDM tidak kompeten
b. Perusahaan memiliki sumber daya unggul
c. Perusahaan memiliki banyak ancaman
d. Perusahaan memiliki rencana pengembangan produk yang baik

71
 REFERENSI

David, F. R. (2017). Strategic Management, A Competitive Advantage Approach,

Concepts and Cases. Vivar.
Hitt, I. H. (2009-2011). Concepts Strategic Management Competitiveness &
Globalization. South-Western Cengange Learning.
Rangkuti, F. (2016). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus. PT. Gramedia
Pustaka.
Thomas L. Wheelen, J. D. (2018). Strategic Management and Business Policy
Globalization, Inovation, and Sustainability 15th Edition. Virar.

72
 PERTEMUAN 6
BOSTON CONSULTING GROUP GROWTH MATRIX

6.1 Pendahuluan
Persaingan pasar dalam dunia bisnis saat ini semakin ketat. Setiap perusahaan
untuk selalu eksis dan bertahan dipasar harus memiliki keunggulan pada produk atau
jasa yang ditawarkan. Keunggulan produk atau jasa perusahaan dapat diciptakan
berdasarkan informasi dari pasar maupun produk/jasa perusahaan. Informasi pasar
dapat menentukan posisi kompetitif perusahaan. Selain itu informasi yang diperoleh
akan membantu perusahaan untuk menentukan perencanaan atau rumusan strategi
yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Informasi yang diterima dari pasar ataupun
produk/jasa yang dimiliki perusahaan harus diolah terlebuh dahulu agar menghasilkan
alternatif strategi yang dibutuhkan perusahaan. Salah satu alat ukur yang digunakan
untuk menganalisis kondisi pasar dan produk/jasa perusahaan dengan menggunakan
BCG Growth Matrix. BCG Growth Matriks dapat digunakan oleh perusahaan untuk
mengambil keputusan yang tepat dalam merumuskan strategi. Sehingga BCG Growth
Matrix menjadi alat yang penting dan sangat berguna bagi perusahaan dalam
menentukan rumusan strategi. Lalu apakah yang sebenarnya dimaksud dengan BCG
Growth Matrix? Bagaimana proses BCG Growth Matriks? Bagaimana kategori
strategi yang dihasilkan melalui BCG Growth Matriks. Berdasarkan penyataan
tersebut chapter 6 akan menguraikan tentang Definisi BCG Growth Matriks dan
proses pemilihan strategi menggunakan BCG Growth Matriks. Setelah mempelajari
chapter ini diharapkan pembaca memiliki informasi dan pengetahuan yang berkaitan
dengan BCG Growth Matris.

6.2 Sejarah BCG Matriks

BCG Matriks pertama kali dikenalkan oleh perusahaan konsultan dari Amerika
Serikat. BCG diambil dari nama perusahaan tersebut yaitu Boston Consulting Group.
Boston Consulting Group merupakan salah satu perusahaan terbaik didunia dengan
6.200 konsultan dan 87 kantor di 45 negara. Boston Consulting Group adalah
perusahaan konsultan manajemen swasta dengan spesialisasi pada perencanaan

73
strategis perusahaan. Boston Consulting Group menyebut divisi atau produk dari
perusahaan sebagai portofolio bisnis. Boston Consulting Group menciptakan matriks
khusus untuk perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks tersebut
hingga saat ini digunakan dalam merumuskan dan merencanakan strategi perusahaan.
Matriks tersebut dikenal dengan BCG Growth Matrix.
6.3 Pengertian BCG Matriks
BCG Matriks merupakan alat yang digunakan untuk merumuskan dan
merencanakan strategi perusahaan. Hal tersebut didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber daya setiap divisi untuk
mencapai pertumbuhan pasar. Upaya dalam memproyeksikan pertumbuhan pasar
melalui informasi yang berasal dari product life cycle (PLC). Informasi PLC akan
sangat dibutuhkan untuk mengukur posisi perusahaan pada pasar.
BCG Matriks menjadi alat pengukuran strategi dengan metode yang sederhana.
BCG Matriks akan menggambarkan portofolio investasi perusahaan. Dalam hal ini
BCG Matriks menggunakan jumlah pangsa pasar dan pesaingnya dalam menentukan
posisi kompetitif perusahaan. Posisi kompetitif relatif unit dimaknai sebagai pangsa
pasar dalam industri dibagi dengan jumlah pesaingnya. Kemudian Tingkat
pertumbuhan bisnis ditentukan melalui persentase penjualan unit bisnis tertentu
mengalami peningkatan.
BCG Matriks bertujuan untuk mengetahui produk atau divisi dengan kontribusi
tertinggi pada perusahaan. Sehingga perusahaan dapat menentukan divisi atau produk
yang harus diberi perhatian lebih. Divisi atau produk yang masih layak dan berpotensi
dikembangkan akan diberikan akses pendanaan untuk pengembangan. Sedangkan
produk atau divisi yang dinilai sudah tidak memberikan keuntungan atau merugikan
perusahaan biasanya akan ditinggalkan.
6.4 Hubungan Siklus Hidup Produk dan Matriks BCG
Pengukuran matriks BCG salah satunya didasarkan pada pertumbuhan pasar
produk atau divisi pada perusahaan. Pertumbuhan produk atau divisi akan menentukan
posisi atau kategori perusahaan pada matriks BCG. Pertumbuhan produk akan secara

74
langsung merefleksikan pada siklus hidup produk (PLC). Pada PLC, Produk
mengalami 4 masa. Masa tersebut terdiri atas,
- Masa Perkenalan : Tahap produk baru diluncurkan dan belum memiliki
pertumbuhan pasar signifikan.
- Masa Perkembangan : Produk sudah diterima oleh konsumen, pertumbuhan
pasar
meningkat signifikan.
- Masa Pendewasaan : Produk sudah mengalami perlambatan pertumbuhan
pasar
- Masa Penurunan : Produk tidak dapat dikembangkan lagi dan tidak
memiliki
pertumbuhan produk

Siklus hidup produk atau masa produk tersebut juga digunakan dalam menentukan
kategori perusahaan pada matriks BCG. Dengan demikian PLC memiliki hubungan
erat dengan matriks pertumbuhan BCG. Hubungan Tersebut akan diilustrasikan pada
gambar 6.1.
Penjualan

Waktu

Gambar 6.1
Hubungan Matriks BCG dan Siklus Hidup Produk
6.5 Klasifikasi Bisnis menggunakan Matriks BCG
Pada matriks BCG terdapat beberapa pengelompokan posisi produk perusahaan.
pengelompokan ini menggunakan informasi market share dan market growth produk
perusahaan. Klasifikasi tersebut diantaranya:

75
 - Produk dengan market share yang tinggi dan pertumbuhan yang tinggi, produk
tersebut biasanya akan menempati posisi pemimpin pasar. Beberapa
perusahaan yang memiliki posisi tersebut diantaranya apple, aqua, indomie,
dan produk lainnya dengan market share dan market growth yang tinggi.

- Klasifikasi kedua adalah produk dengan market share tinggi dan market
growth yang rendah. Produk ini pada umumnya telah berada pada puncak
siklus produk. Produk ini akan mengalami perlambatan pertumbuhan namun
tetap memiliki volume penjualan yang tinggi. Sebagai contoh Gelang Fitbit
telah menjadi andalan untuk perusahaan. Produk masih memimpin persaingan
pasar dengan 30% pangsa pasar pada tahun 2016.

- Klasifikasi ketiga adalah produk dengan pangsa pasar rendah namun

pertumbuhan yang tinggi. Produk ini dalam terletak pada posisi pertumbuhan
pada life cycle produk. Produk tersebut memiliki potensi yang baik untuk
menjadi andalan perusahaan namun memerlukan biaya yang besar untuk
pengembangan. Salah satu contohnya adalah perusahaan General motors yang
berupaya mengembangkan mobil listrik. Namun pengembangan secara
mandiri setelah bertahun-tahun belum menunjukan hasil. General Motors
akhirnya memutuskan pada tahun 2006 untuk mengambil kesempatan
mengembangkan Chevrolet volt.59.

- Klasifikasi terakhir adalah produk perusahaan dengan market share dan market
growth yang sama-sama rendah. Produk ini biasanya tidak dapat
dikembangkan lagi dan akan memberikan kerugian pada perusahaan jika
diteruskan. Salah satu contohnya adalah penjualan personal computer IBM
secara bisnis kepada Lenovo Group. IBM memilih untuk fokus pada bisnis
layanan lainnya yang sedang berkembang.

6.6 Kelebihan BCG Matriks

Matriks BCG menjadi salah satu alat yang mudah digunakan dalam membuat
keputusan. Posisi perusahaan dengan mudah di identifikasi melalui grafik matriks
BCG. Matriks tersebut memusatkan perhatian pada kas, karakteristik investasi, dan

76
 kebutuhan divisi organisasi. Divisi atau produk dapat berubah dari waktu ke waktu.
Perubahan yang terjadi pada matriks pada umumnya terjadi berlawanan dengan arah
jarum jam.

6.7 Kekurangan BCG Matriks

Meskipun matriks BCG sangat mudah untuk digunakan, matriks BCG memliki
kelemahan dalam penggunaanya. Kelemahan Matriks BCG terdiri atas:

- Analisis dan pengukuran divisi atau produk perusahaan hanya didasarkan pada dua
dimensi, yaitu pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
- Data pangsa pasar dan pertumbuhan pasar perusahaan sulit didapatkan.
- Kategori pada BCG matriks tidak bergantung satu sama lainnya. pada kenyataannya
produk atau divisi dalam perusahaan dapat saling bergantung.
- Matriks dipengaruhi oleh kondisi pasar. Luas pasar dapat membuat perbedaan antar
kategori dalam matriks BCG.

6.8 Matriks BCG

Berdasarkan klasifikasi yang telah disebutkan Boston Consulting Group
memberikan 4 kategori pada klasifikasi tersebut. Katergori-kategori tersebut masing-
masing diwakili oleh Question Marks (Tanda Tanya), Stars(Bintang), Cash Cow (Sapi
Perah), Dogs(Anjing). Masing-masing kategori menunjukan posisi perusahaan pada
pasar. Lebih jelasnya sebagai berikut:

a. Question Marks (Tanda Tanya)

Divisi yang pertama berada di kuadran I (kanan atas) yang memiliki pangsa pasar
relatif rendah. Posisi ini menggambarkan produk atau lini bisnis suatu perusahaan
dengan prospek pertumbuhan yang sangat tinggi. Pada posisi ini perusahaan akan
bersaing untuk memaksimalkan siklus pertumbuhan produk. Pada umumnya produk
yang terletak pada kategori question marks memerlukan banyak biaya dan pendanaan
untuk pengembangan produk. Produk tersebut masih belum dapat memberikan
keuntungan yang tinggu pada perusahaan. Dengan kata lain produk pada kategori ini
penjualan atau penghasilan yang diperoleha tidak sebanding dengan biaya yang sudah

77
dikeluarkan. Kategori ini disebut tanda tanya (question marks) karena organisasi harus
memutuskan untuk memperkuat pasar mereka dengan mengejar strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau untuk
menjualnya.

b. Stars (Bintang)

Divisi yang kedua berada di kuadran II ( kiri atas ) merupakan produk atau divisi
yang mulai memasuki puncak pertumbuhan pada siklus hidup produk. Klasifikasi
produk pada kategori bintang adalah produk dengan market share yang tinggi dan
pertumbuhan yang tinggi. Produk tersebut biasanya akan menempati posisi pemimpin
pasar. Alternatif strategi yang cocok pada kategori bintang adalah strategi Forward,
Backward,Integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk.

c. Cash Cows (Sapi Perah)

Divisi yang ketiga berada di kuadran III ( kiri bawah) produk dengan market share
tinggi dan market growth yang rendah. Produk ini pada umumnya telah berada pada
puncak siklus produk. Produk ini akan mengalami perlambatan pertumbuhan namun
tetap memiliki volume penjualan yang tinggi. Kategori ini disebut sapi perah karena
produk menghasilkan pendapatan yang lebih besar dari biaya yang diperlukan.

d. Dogs (Anjing)
Divisi yang keempat berada pada kuadran IV (kanan bawah) memiliki posisi pangsa
pasar yang relatif rendah dengan tingkat pertumbuhan rendah. Produk dalam posisi ini
umumnya menghasilkan laba yang terbilang sangat kecil atau bahkan mengalami
kerugian. Produk perusahaan dalma kategori ini umumnya akan membebani suatu
perusahaan, karena mereka dapat menghabiskan waktu dan keungan perusahaan
namun tidak memberikan keuntungan pada perusahaan. Ilustrasi matriks BCG Matriks
akan ditunjukan pada gambar 6.1.

78
 Gambar 6.1
BCG Matriks

6.9 Strategi Pada BCG Matriks

Masing-masing kategori pada matriks BCG memiliki alternatif strategi yang dapat
digunakan oleh perusahaan. Pemilihan strategi akan ditentukan dengan kesesuaian
kondisi dan kemampuan perusahaan. Beberapa alternatif strategi yang dapat digunakan
perusahaan diantaranya:

a. Market Penetration
Perusahaan berfokus pada penjualan produk-produk yang ada dipasar dengan
tujuan untuk memperluas pangsa pasar.
b. Market Development
Strategi pertumbuhan dengan tujuan menarik pelanggan baru untuk produk yang
sudah ada. Pada umumnya perusahaan akan mencari segmen pasar yang baru.
c. Product Development
Strategi yang digunakan untuk meningkatkan penjualan dengan memodifikasi
atau meningkatkan produk yang sudah ada.
d. Diversification

79
 Strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk baru dengan
tujuan peningkatan keuntungan dan pembagian risiko.
e. Divestiture
Strategi yang diterapkan perusahaan dengan menjual, menutup, atau
mendeklarasikan kebangkrutan dengan tujuan mengalokasikan modal pada
produk dan layanan yang akan dikembangkan.
f. Retrenchment
Strategi yang digunakan perusahaan dengan penyusunan ulang perusahaan atau
organisasi dan melakukan penghematan berupa pengurangan biaya atau asset
dengan tujuan memperkuat kompetensi dasar perusahaaan.
g. Liquidation
Strategi yang dilakukan perusahaan dengan menjual seluruh atau sebagian asset
perusahaan dengan tujuan meminimalkan kerugian perusahaan. Strategi likuidasi
dapat diterapkan oleh perusahaan, saat produk yang dimiliki sudah tidak dapat
dikembangkan lagi dan memberikan kerugian pada perusahaan yang cukup besar.

Bahan Diskusi
1. Apa saja faktor yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan matriks BCG
sebagai alat strategi, selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar?

2. Saat perusahaan berada dalam kategori Dog, salah satu alternatif strategi yang
ditawarkan adalah likuiditas. Menurut anda, pada kondisi dan waktu seperti
apakah perusahaan harus menerapkan strategi tersebut?

3. Sebuah perusahaan memiliki jumlah pertumbuhan pasar yang baik namun

berada pada pasar yang kecil. Berdasarkan informasi tersebut dimanakah posisi
perusahaan jika dilihat berdasarkan matriks BCG?

4. Pada satu waktu perusahaan memiliki produk yang berada pada kategori star
atau dengan kondisi pertumbuhan dan pangsa pasar yang baik. Jika perusahaan
berada pada lingkungan industri yang dinamis, menurut anda strategi apakah
yang cocok diterapkan agar produk tersebut tetap berada pada kategori star?

80
 5. Jika suatu perusahaan memiliki produk atau divisi berada pada kategori sapi
perah, kegiatan apa saja yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk tetap
memperpanjang produk atau divisi tersebut?

Uji Kompetensi
• Produk atau divisi perusahaan yang menjadi pemimpin pasar pada umumnya
didorong oleh kondisi pasar. Faktor tersebut salah satunya diakibatkan oleh . .
.
a. Pangsa pasar yang luas.
b. Promosi yang menarik.
c. Daya tawar produk tinggi.
d. SDM yang berkualitas

• Perusahaan dapat berada pada posisi sapi perah, pada saat….

a. Pangsa pasar besar dan pertumbuhan pasar tinggi
b. Pangsa pasar kecil dan pertumbuhan pasar tinggi
c. Pangsa pasar besar dan pertumbuhan rendah
d. Pangsa pasar kecil dan pertumbuhan kecil

• Perusahaan dengan jumlah pasar yang besar dan pertumbuhan yang tinggi, pada
matriks BCG akan berada pada kategori….
a. Anjing
b. Sapi Perah
c. Bintang
d. Tanda Tanya

• Perusahaan yang memiliki produk atau divisi pada kategori tanda tanya
memiliki potensi yang baik, namun perusahaan akan dihadapkan pada beberapa
kendala diantaranya….

81
 a. Pengembangan SDM dan Penjualan Produk
b. Pengembangan produk dan Biaya Promosi Produk
c. Biaya pengembangan produk dan alternatif pengembangan produk
d. Peningkatan pangsa pasar dan promosi produk

• Perusahaan yang tidak dapat mempertahankan produknya lagi, pada matriks

BCG akan berada pada kategori….
a. Bintang
b. Anjing
c. Sapi perah
d. Tanda tanya

REFERENSI

David, F. R. (2017). Strategic Management, A Competitive Advantage Approach,

Concepts and Cases. Vivar.
Thomas L. Wheelen, J. D. (2018). Strategic Management and Business Policy
Globalization, Inovation, and Sustainability 15th Edition. Virar.
Putra,Yanuar Surya. (2014). Analisis Matriks BCG Pada Sepeda Motor Merek Honda.
Jurnal Ilmiah Among Karti

82
 Modul 7
TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)

7.1 Pengambilan keputusan strategi bisnis

Seperti yang telah disampaikan pada pertemuan 3 bahwa perencanaan strategis
adalah sesuatu yang terjadi di semua organisasi. Perencanaan strategis harus diikuti
dengan pengambilan keputusan yang berlangsung setiap hari. Setiap pilihan yang
datang ke meja manajer atau pemilik bersifat strategis, karena pilihan kecil sekalipun
akan berdampak pada masa depan organisasi dalam beberapa cara. Sebagai pemimpin
organisasi, Anda harus membuat keputusan yang berkualitas dan logis setiap hari.
Keputusan strategis bersifat kompleks. Keputusan strategis berada di tingkat paling
atas, tidak pasti karena mereka berurusan dengan masa depan, dan melibatkan banyak
risiko. Proses pengambilan keputusan adalah proses generik yang didasarkan pada
pemilihan antara dua atau lebih tindakan atau opsi untuk mencapai tujuan yang
ditentukan. Ini melibatkan pengumpulan informasi berharga dan pemilihan serta
evaluasi mereka berdasarkan beberapa kriteria.
Banyak potensi konflik mungkin muncul dalam proses pengambilan keputusan,
tidak hanya karena lingkungan yang bergejolak yang berfungsi sebagai kerangka kerja
untuk proses pengambilan keputusan perusahaan tetapi juga karena berbagai
kepentingan pemangku kepentingan. Oleh karena itu, selain menggunakan intuisi,
unsur terpenting dalam analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan
pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan
pemilihan strategi akan menjadi dasar dalam pengambilan keputusan strategi bisnis
yang menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam
mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.
Keputusan strategis merupakan keputusan yang berkaitan dengan seluruh
lingkungan di mana perusahaan beroperasi, seluruh sumber daya, dan orang-orang
yang membentuk perusahaan. Keputusan strategis memiliki proposisi sumber daya
utama untuk suatu organisasi. Keputusan strategis berkaitan dengan menyelaraskan

83
kemampuan sumber daya organisasi dengan ancaman dan peluang, misalnya dengan
memiliki sumber daya baru, mengorganisir orang lain, atau merelokasi orang lain.
Keputusan strategis berbeda dari keputusan administratif dan operasional.
Keputusan administratif adalah keputusan rutin yang membantu atau lebih tepatnya
memfasilitasi keputusan strategis atau keputusan operasional. Keputusan operasional
adalah keputusan teknis yang membantu pelaksanaan keputusan strategis. Contohnya,
untuk mengurangi biaya adalah keputusan strategis yang dicapai melalui keputusan
operasional untuk mengurangi jumlah karyawan dan bagaimana kita melakukan
pengurangan ini akan menjadi keputusan administratif.
Inti dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan
hal yang benar dan bagaimana itu bisa lebih efektif dalam apa yang dilakukannya.
Strategi harus ditinjau dan dinilai ulang secara teratur untuk menghindarkan
manajemen dan organisasi dari strategi yang using atau tidak tepat lagi untuk
diimplementasikan. Tujuan dan strategi harus secara sadar dikembangkan serta
dikoordinasikan dan tidak boleh hanya berkembang dari keputusan operasi sehari-hari.
Selain penggunaan atau pengembangan alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan QSPM yang dapat secara signifikan
meningkatkan kualitas keputusan strategis, diperlukan juga untuk mempertimbangkan
dan mengelola aspek perilaku, budaya, dan politik

7.2 Definisi Decision Stages

Setelah mengidentifikasi strategi yang cocok untuk perusahaan dengan
menggunakan matriks yang berbeda, sekarang saatnya untuk memprioritaskan solusi
alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan dengan memeringkatnya.
Decision stages atau tahap keputusan merupakan tahap terakhir dalam kerangka
perumusan strategi (setelah sebelumnya ada tahap input dan pencocokan). Analisis dan
intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah
melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage). Tahap keputusan
melibatkan teknik tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).
QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis

84
Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi alternatif yang tersedia,
yaitu Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM pada Tahap 1, ditambah dengan Matriks
SWOT, Matriks SPACE, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix pada
Tahap 2, menyediakan atau menghadirkan informasi yang dibutuhkan untuk mengatur
QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para ahli strategi
mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan internal dan eksternal
yang telah diidentifikasi sebelumnya dan faktor kunci kesuksesan internal.

7.3. Matriks QSPM

7.3.1 Pengertian Matriks QSPM
Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnya
disusunlah daftar prioritas yang harus diimplementasikan. Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan
strategi altematif yang diprioritaskan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
merupakan tahap 3 dari kerangka kerja analitis formulasi strategi. QSPM adalah alat
yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang diidentifikasi sebelumnya. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi
alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks SWOT
dan matriks IE untuk memperoleh informasi yang di perlukan dalam menyusun matriks
QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencanaan strategi dapat menilai
secara objektif strategi alternatif yang dapat di jalankan.

QSPM menentukan daya tarik strategi berdasarkan sejauh mana faktor

keberhasilan kritis eksternal dan internal dimanfaatkan. Sejumlah set strategi alternatif
dapat dimasukkan dalam QSPM, dan sejumlah strategi dapat membuat satu set tertentu,
tetapi hanya strategi dalam set tertentu yang dievaluasi relatif satu sama lain. Seperti
alat analitis formulasi strategi lainnya, QSPM membutuhkan penugasan peringkat
(disebut skor daya tarik). Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif

85
berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor kunci eksternal dan internal yang
dikapitalisasi atau ditingkatkan. Daya tarik relatif masing-masing strategi dalam satu
rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-
masing faktor eksternal dan internal. Sejumlah strategi alternatif bisa dimasukkan ke
dalam QSPM, dan sejumlah strategi apa pun dapat membentuk perangkat tertentu,
tetapi hanya strategi dalam rangkaian yang diberikan dievaluasi relatif terhadap satu
sama lain.

7.3.2 Komponen Matriks QSPM

Ada empat kolom utama di QSPM, kolom kiri mencantumkan faktor kunci internal
dan eksternal yang sama seperti dalam matriks EFE dan IFE. Kolom yang berdekatan
dengan faktor kunci adalah Bobot (kepentingan relatif faktor) yang menyimpan nilai
numerik yang diperoleh dari bobot kolom matriks EFE dan IFE. Di sebelah bobot
adalah AS adalah singkatan dari skor yang menetapkan prioritas untuk faktor-faktor
kunci menggunakan nilai numerik 4 untuk paling penting dan 1 untuk paling tidak
penting dan kolom terakhir TAS (Total skor menarik) adalah nilai yang dihitung
dengan mengalikan bobot dengan AS. Satu hal penting yang perlu diperhatikan untuk
setiap strategi AS dan TAS yang terpisah nilai tambah dalam tabel, bobot tetap sama
untuk semua rangkaian strategi yang disebutkan dalam QSPM. Yang paling atas
menunjukkan strategi dibandingkan dalam matriks QSPM, tabel di bawah ini
menggambarkan struktur matriks QSPM. Berikut terlampir tabel QSPM:

86
 Kolom kiri QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci eksternal dan internal (dari
Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap
2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh
langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Di kolom yang berdekatan dengan
faktor kunci keberhasilan, bobot masing-masing yang diterima oleh masing-
masing faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE direkap.
Baris teratas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi
Besar/Utama. Ahli strategi harus membandingkan beberapa alternatif strategi
dalam QSPM. Ada beberapa aturan yang harus diperhatikan dalam penyusunan
QSPM, antara lain jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi dan bukan yang
lain maka itu mempengaruhi pilihan sehingga SA harus dicatat untuk kedua
strategi, skor dalam satu baris tidak pernah diduplikasi, QSPM selalu siap
berdasarkan baris, jika ada lebih dari satu strategi dalam QSPM maka skor AS
dapat berkisar dari 1 hingga “jumlah strategi yang dievaluasi”.
Berikut contoh Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM (lihat
gambar di bawah ini). QSPM ini membandingkan dua alternatif. Berdasarkan

87
 strategi di tahap 1 (IFE, EFE) dan tahap 2 (BCG, SPACE, IE), eksekutif
perusahaan menetapkan bahwa perusahaan XYZ ini perlu mengejar strategi
agresif yang ditujukan untuk pengembangan produk baru dan penetrasi pasar lebih
lanjut.

Mereka juga mengidentifikasi bahwa strategi ini dapat dijalankan dengan dua
cara. Salah satu strateginya adalah mengakuisisi perusahaan pesaing. Strategi lainnya
adalah melakukan ekspansi secara internal. Mereka sekarang menanyakan opsi mana
yang lebih baik.
Nilai Daya Tarik: 1 = tidak dapat diterima; 2 = mungkin dapat diterima; 3 =
mungkin bisa diterima; 4 = paling bisa diterima; 0 = tidak relevan)
Dengan melakukan beberapa perhitungan mudah dalam Matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif QSPM, maka sampai pada kesimpulan bahwa mengakuisisi
perusahaan pesaing adalah pilihan yang lebih baik. Ini diberikan oleh angka Jumlah

88
Total Skor Daya Tarik. Strategi akuisisi menghasilkan skor yang lebih tinggi daripada
strategi ekspansi internal. Strategi akuisisi memiliki skor 4,04 di QSPM yang
ditunjukkan di atas sedangkan strategi ekspansi internal memiliki skor lebih kecil yaitu
2,70.
7.3.3 Kelebihan Matriks QSPM
• Kumpulan strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Misalnya,
Strategi tingkat perusahaan pertama-tama dapat diperiksa oleh tingkat perusahaan,
kemudian oleh tingkat divisi kemudian oleh tingkat fungsional entitas.
• Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set
strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM.
• Diperlukan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal
terkait ke dalam proses keputusan.
• Meminimalisir kemungkin kita mengabaikan faktor-faktor kunci atau menimbang
faktor-faktor secara tidak tepat.
• Meningkatkan kemungkinan bahwa keputusan strategis akhir adalah yang terbaik
bagi perusahaan melalui pengambilan keputusan kecil.
• Bisa dilakukan oleh semua jenis organisasi, kecil maupun besar, dan organisasi non
profit maupun nirlaba.
• Meningkatkan pilihan strategis di perusahaan multinasional.

7.3.3 Keterbatasan Matriks QSPM

• Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang terdidik. Setiap tindakan
didiskusikan dan dapat mengarah pada diskusi yang konstruktif karena perbedaan
interpretasi informasi dan opini yang berbeda-beda. Walaupun menggunakan
asumsi yang beralasan dan masuk akal, pemberian peringkat dan nilai daya tarik
diperoleh secara subyektif, dan prosesnya yang memerlukan informasi obyektif
pada akhirnya dapat menimbulkan perbedaan interpretasi informasi.
• Ini hanya bisa bagus sebagai informasi prasyarat dan analisis yang cocok yang
menjadi dasarnya.

89
 RANGKUMAN

Karakteristik keputusan strategis bersifat kompleks, berada di tingkat paling

atas, tidak pasti karena mereka berurusan dengan masa depan, dan melibatkan banyak
risiko. Proses pengambilan keputusan adalah proses generik yang didasarkan pada
pemilihan antara dua atau lebih tindakan atau opsi untuk mencapai tujuan yang
ditentukan. Untuk menghindarkan konflik yang mungkin muncul, mengambil
keputusan strategi harus didasarkan pada tidak hanya intuisi, namun juga analisis.
Pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif
berdasarkan informasi objektif. Keputusan strategis berkaitan dengan menyelaraskan
kemampuan sumber daya organisasi dengan ancaman dan peluang.
Inti dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi
melakukan hal yang benar dan bagaimana itu bisa lebih efektif dalam apa yang
dilakukannya. Strategi harus ditinjau dan dinilai ulang secara teratur. Selain
penggunaan atau pengembangan alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE, dan QSPM yang dapat secara signifikan meningkatkan
kualitas keputusan strategis, diperlukan juga untuk mempertimbangkan dan mengelola
aspek perilaku, budaya, dan politik.
Tahap terakhir dalam kerangka perumusan strategi disebut Decision stages atau
tahap keputusan. Tahap keputusan melibatkan teknik tunggal, yaitu Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM menggunakan input dari analisis
Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara
objektif di antara strategi alternatif yang tersedia. QSPM adalah alat yang
memungkinkan para ahli strategi mengevaluasi strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya dan faktor kunci
kesuksesan internal.
Manfaat dari QSPM adalah bahwa serangkaian strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau serentak. Namun, QSPM pun memiliki beberapa keterbatasan seperti
penilaian intuitif sangat diperlukan, tetapi menggunakan asumsi yang beralasan dan

90
masuk akal, pemberian peringkat dan nilai daya tarik diperoleh secara subyektif, tetapi
prosesnya memerlukan informasi obyektif yang pada akhirnya dapat menimbulkan
perbedaan interpretasi informasi, dan konsep QSPM hanya dapat sebaik informasi yang
diperlukan dan analisis pencocokan menjadi landasannya.

TES FORMATIF
1. Berikut adalah komponen dalam QSPM, kecuali….
a) faktor eksternal c) attractiveness score
b) success key factor d) total attractiveness score
2. Baris teratas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari
matriks….
a) IFE c) CPM
b) EFE d) IE
3. Berikut adalah kelebihan dari QSPM, kecuali….
a) Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi
b) Meminimalisir kemungkin kita menimbang faktor-faktor secara tidak tepat
c) Hanya bagus sebagai informasi prasyarat dan analisis yang cocok yang menjadi
dasarnya
d) Bisa dilakukan oleh semua jenis organisasi
4. Keputusan strategi bisnis adalah….
a) keputusan rutin yang membantu atau lebih tepatnya memfasilitasi keputusan
strategis atau keputusan operasional
b) keputusan yang berkaitan dengan seluruh lingkungan di mana perusahaan
beroperasi, seluruh sumber daya, dan orang-orang yang membentuk perusahaan
c) keputusan teknis yang membantu pelaksanaan keputusan strategis
d) keputusan yang cukup dibuat sesekali oleh perusahaan yang dapat digunakan
dalam kurun waktu selama mungkin
5. Berikut adalah peraturan dalam mengembangkan QSOM, kecuali….
a) jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi dan bukan yang lain maka itu
mempengaruhi pilihan sehingga SA harus dicatat untuk kedua strategi

91
 b) skor dalam satu baris tidak pernah diduplikasi
c) QSPM selalu siap berdasarkan baris
d) jika ada lebih dari satu strategi dalam QSPM maka skor AS dapat berkisar dari 1
hingga 4

SOAL DISKUSI
1. Jelasan mengapa keputusan strategi harus ditinjau dan dinilai ulang secara terus
menerus, bahkan jika perlu harus diperbarui.
2. Apakah analisis QSPM bermanfaat tanpa kolom bobot? Jelaskan.
3. Apakah ada batasan jumlah strategi yang dapat diperiksa dalam QSPM? Mengapa?
4. Dalam mempersiapkan QSPM, apa yang harus dilakukan jika TAS untuk setiap
strategi identik?
5. Mengapa penting untuk bekerja baris demi baris alih-alih kolom demi kolom dalam
menyiapkan QSPM?

REFERENSI

Wheelen L. Thomas, David Hunger J. David, Hoffman N. Allan. Bamford E. Charles.

(2018). Strategic Management and Business Policy Globalization, Innovation and
Sustainability. 15th Edition. United Kingdom: Pearson Education Limited.

David R. Fred. David R. Forest. (2017). Strategic Management Concepts and Cases:
A Competitive Advantage Approach. 16th Edition. England: Pearson Education
Limited.

Hitt A. Michael. Ireland R. Duane. Hoskisson E. Robert. (2011). Concepts Strategic

Management Competitiveness and Globalization. 9th Edition. USA: South-
Western Cengage Learning.

92
 Modul 9
REAL BUSINESS CASE
Penjelasan Kasus dalam Perencanaan Strategi Bisnis

BUSINESS CASE 1: Penggunaan QSPM dalam Analisis Strategi Minimarket

Indomaret

Profil
Indomaret pertama kali didirikan pada tahun 1988 oleh PT Indomarco
Prismatama. PT Indomarco Prismatama merupakan bagian dari Indomarco Group yang
dapat dikatakan sebagai pemain besar di industri retail.
Pada mulanya Indomaret membentuk konsep penyelenggaraan gerai yang
berlokasi di dekat hunian konsumen, menyediakan berbagai kebutuhan pokok maupun
kebutuhan sehari-hari, melayani masyarakat umum yang bersifat majemuk, serta
memiliki luas toko sekitar 200 m2 . Seiring dengan perjalanan waktu dan kebutuhan
pasar, Indomaret terus menambah gerai di berbagai kawasan perumahan, perkantoran,
niaga, wisata, dan apartemen.
Saat ini Indomaret berkembang sangat pesat dengan jumlah gerai mencapai
lebih dari 7.868 di wilayah Jawa, Madura, Bali, Sumatra, dan Sulawesi. Jumlah gerai
tersebut dengan komposisi 40% milik franchisee dan 60% gerai milik perusahaan.
Sebagian besar pasokan barang dagangan untuk seluruh gerai berasal dari 17 pusat
distribusi Indomaret yang menyediakan lebih dari 4.800 jenis produk.

93
Tahap Input
Tahap input merupakan tahapan paling awal dari kerangka analitis perumusan
strategi, tahap ini menyajikan informasi input dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi. Pada tahap ini teknik yang diperlukan adalah berupa External
Factor Evaluation (EFE) Matrix, Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan
Competive Profile Matrix (CPM).
EFE Matrix adalah suatu alat analisis yang memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. EFE
Matrix dari Indomaret berdasarkan beberapa data sekunder yang diambil dari beberapa
situs dapat diringkas sebagai berikut:

94
 Setelah faktor eksternal, tahapan selanjutnya adalah membuat Competitive
Profile Matrix (CPM) untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis Indomaret. Dalam membuat CPM, penulis membandingkan Indomaret
dengan dua waralaba minimarket sejenis yaitu Alfamart dan Circle K. CPM dari
Indomaret terhadap kedua pesaing tersebut adalah sebagai berikut:

95
 Setelah membuat EFE Matrix dan CPM, langkah selanjutnya adalah membuat
IFE Matrix. IFE Matrix merupakan ringkasan dan evaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks ini juga memberikan
dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. IFE
Matrix dari Indomaret adalah sebagai berikut:

96
 Setelah memperhatikan data inputan, penulis sementara mengambil kesimpulan
bahwa keuntungan kompetitif Indomaret adalah dalam hal harga, jumlah gerai, dan
distribusi yang handal.

Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang
dapat digunakan, yaitu : Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting
Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Alat-
alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan factor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal merupakan
kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
SWOT Matrix
SWOT Matrix adalah sebuah alat analisis pencocokan yang penting untuk
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: yaitu Strategi SO
(Strength-Opportunities), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST
(Strength-Threats), dan Strategi WT (Weakness-Threats). Setelah diketahui Strength-
Weakness dan Opportunity-Threat dari Indomaret, dirumuskanlah beberapa strategi
untuk masing-masing kombinasi elemen menggunakan matriks SWOT sebagai
berikut:

97
IE Matrix
IE Matrix merupakan salah satu instrumen manajemen strategis untuk menganalisa
kondisi perusahaan dan langkah strategis apa yang harus diambil. IE Matrix didasari
pada dua dimensi kunci : 1) total rata-rata tertimbang Internal Factor Evaluation (IFE)
pada sumbu x, dan 2) total rata-rata tertimbang Eksternal Factor Evaluation (EFE) pada
sumbu y.
Nilai Internal Factors Evaluation Indomaret seperti pada IFE matriks pada bagian
sebelumnya adalah 2,86 sedangkan nilai Eksternal Factors Evaluation memiliki skor
2,84, maka Matriks IE Indomaret akan terlihat sebagai berikut :

98
Dalam Matriks Internal-Eksternal Indomaret diposisikan di sel V. Ini berarti Indomaret
digambarkan sebagai menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi
pasar dan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang paling tepat bagi
perusahaan ini.

SPACE Matrix
Selain analisis menggunakan SWOT Matrix dan IE Matrix, alat pencocokan lain yang
tidak kalah penting adalah SPACE Matrix. Matrix ini merupakan kerangka empat
kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive, atau
kompetitif yang paling sesuai untuk Indomaret. SPACE Matrix dari Indomaret adalah
sebagai berikut:

99
 Berdasarkan perhitungan SPACE Matrix, Indomaret berada di Kuadran I (4.33,
4.00), hal ini berarti bahwa Indomaret berada dalam posisi yang sangat bagus untuk

100
memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari
peluangpeluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari beragam
ancaman eksternal. Oleh karenanya, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi, atau strategi
kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih, bergantung pada situasi khusus
yang dihadapi oleh Indomaret.

Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan
strategi. QSPM merupakan langkah terakhir dalam kerangka analitis perumusan
strategi. Teknis ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2
untuk secara objektif menentukan strategi mana yang hendak dijalankan di antara
strategi-strategi alternatif.
Berdasarkan hasil pencocokan dari 3 alat analisis yang digunakan (SWOT
Matrix, IE Matrix, dan SPACE Matrix), disimpulkan bahwa strategi yang harus
dijalankan adalah berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan
strategi alternatif yang telah disusun pada saat membuat SWOT matrix, ada 4 strategi
untuk diperbandingkan menggunakan QSPM. Strategi alternatif yang kemudian
dibandingkan adalah sebagai berikut:
• Strategi 1 : Pemberian diskon atas produk tertentu (non kebutuhan pokok)
• Strategi 2 : Penggencaran iklan
• Strategi 3 : Penyediaan layanan antar
• Strategi 4 : Perbaikan pelayanan seperti layanan prima sapa Indomaret
Hasil dari perbandingan menggunakan teknik QSPM adalah sebagai berikut:

101
 Dari hasil perhitungan kuantitatif diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Strategi 1 : 3.25

102
2. Strategi 2 : 3.43
3. Strategi 3 : 3.31
4. Strategi 4 : 1.49
Berdasarkan hal tersebut diatas, urutan strategi alternatif berdasarkan nilai tertinggi
adalah Strategi 2 (Penggencaran iklan) , Strategi 3 (Penyediaan Layanan Antar),
Strategi 1 (Pemberian diskon atas produk non kebutuhan pokok), dan terakhir Strategi
4 (Perbaikan pelayanan kepada pelanggan).

Kesimpulan
Proses perumusan dan pengambilan keputusan strategis pada dasarnya dapat di
dapat diintegrasikan dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap
input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap input lebih menitikberatkan
kepada informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Pada tahap
ini teknik yang diperlukan adalah berupa External Factor Evaluation (EFE) Matrix,
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM). Tahap
pencocokan merupakan tahap untuk menggali dan mendapatkan strategi alternatif yang
masuk akal. Terakhir, tahap keputusan merupakan tahapan yang menggunakan data
dan informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mengukur secara objektif daya
tarik strategi alternatif yang diperoleh dari tahap 2. Pada tahap 3 kita akan memperoleh
kesimpulan, strategi alternatif manakah yang memiliki daya tarik paling tinggi kepada
perusahaan. Dalam proses perumusan strategi alternatif perusahaan Indomaret, pada
tahap input disimpulkan bahwa Indomaret mempunyai keunggulan kompetitif berupa
harga yang kompetitif, jumlah gerai yang paling banyak, dan distribusi yang handal.
Pada tahap pencocokan, diperoleh hasil bahwa perusahaan Indomaret masuk ke dalam
kuadran V di IE Matrix. Hal ini berarti bahwa posisi Indomaret cenderung stabil baik
dari Internal maupun Eksternalnya.
Setelah dilakukan analisis dengan menggunakan SPACE Matrix (dengan data
terbatas), diperoleh hasil Indomaret terletak pada Kuadran I dengan profil Agresif.
Digambarkan bahwa Indomaret merupakan perusahaan yang kuat secara finansial dan
telah memiliki keunggulan kompetitif besar di industri yang tengah tumbuh dan stabil.

103
 Dari tahap pencocokan, ditemukan bahwa strategi yang paling tepat untuk
dilakukan oleh Indomaret adalah melakukan penetrasi pasar dan/atau pengembangan
produk. Strategi alternatif yang dapat dilaksanakan adalah Pemberian diskon atas
produk tertentu (non kebutuhan pokok), Penggencaran iklan, Penyediaan layanan
antar, dan Perbaikan pelayanan kepada pelanggan. Pada tahap ketiga (Tahap
Keputusan) kami menggunakan QSPM untuk menganalisis keempat strategi alternatif
yang telah ditentukan sebelumnya. Hasil dari analisis tersebut menunjukkan bahwa
strategi alternatif berupa penggencaran iklan adalah strategi yang mendapat nilai paling
besar di QSPM.
Oleh karena itu, dapat diusulkan agar Indomaret lebih menitikberatkan
berinvestasi dalam promosi dan iklan. Dengan semakin gencarnya iklan, diharapkan
masyarakat luas semakin mengenal Indomaret sebagai tempat berbelanja yang sesuai
dengan tag linenya, Mudah dan Hemat.

Daftar Pustaka

Iralani, Udith. (2010). Kekuatan dan Kelemahan Indomaret.

http://iralani89.blogspot.com/2010/02/kekuatan-dan-kelemahan-
indomaret.html . [18 Juni 2013]

Isrofuddin, Muhammad Ikhsan. (2009). Franchise Waralaba Indomaret.

http://my154n.wordpress.com/2009/12/30/franchise-waralaba-indomart/ [18 Juni

2013]

Indomaret . (2013). Sejarah Perkembangan Perusahaan . http://indomaret.co.id/profil-

perusahaan/ [18 Juni 2013]

_________. (2013). Gerai Indomaret . http://indomaret.co.id/profil-perusahaan/gerai-

indomaret/ [18 Juni 2013]

104
_________. (2013). Pusat Distribusi Indomaret. http://indomaret.co.id/profil-
perusahaan/pusatdistribusi-indomaret/ [18 Juni 2013]

_________. (2013). Produk dan Jasa . http://indomaret.co.id/profil-

perusahaan/produk-jasa/ [18 Juni 2013]

105
 Modul 10
Survei Lapang
Pada Modul 10 Mahasiswa diwajibkan untuk melaksanakan survei. Survei dapat
dilakukan dengan kunjungan pada UMKM dan Analisis strategi bisnis pada
perusahaan. Mahasiswa diharapkan memiliki bekal dan pandangan dasar dalam
melakukan perumusan perencanaan bisnis.

106
 Modul 11
TAHAP INPUT

11.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yaitu:
1. Tuliskan faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses
audit internal. Gunakan total 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.
Daftar kekuatan dulu dan kemudian kelemahan. Buat sespesifik mungkin
menggunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. Sertakan faktor-faktor
yang dapat ditindaklanjuti yang dapat memberikan wawasan tentang strategi untuk
dikejar.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan kepada masing masing faktor
mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah
kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
factor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat
= 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat
peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh
karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis
industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total
organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE,
skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik
tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan

107
organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan
berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE,
Matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak
mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika
suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor
itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus
diberikan pada masing-masing.
Di perusahaan multidivisional, setiap divisi otonom atau unit bisnis strategis
harus membangun Matriks IFE. Matriks divisi kemudian dapat diintegrasikan
untuk mengembangkan Matriks IFE perusahaan secara keseluruhan. Dalam
mengembangkan Matriks IFE, jangan biarkan lebih dari 30 persen faktor utama
menjadi rasio keuangan, karena rasio keuangan umumnya merupakan hasil dari
banyak faktor, sehingga sulit untuk mengetahui strategi khusus apa yang harus
dipertimbangkan berdasarkan pada rasio keuangan. Merupakan hal penting bahwa
ahli strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal
untuk secara efektif merumuskan dan memilih di antara strategi alternatif. Matriks
Evaluasi Faktor Internal, ditambah dengan Matriks Profil Kompetitif, Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal, dan pernyataan visi dan misi yang jelas memberikan
informasi dasar yang diperlukan untuk berhasil merumuskan strategi kompetitif.

108
 Tabel Matriks IFE

Berikut contoh matriks IFE pada perusahaan Coca Cola:

Audit Internal
• Kekuatan
1. Coke adalah produsen, distributor, dan pemasar konsentrat dan sirup
minuman non-alkohol terbesar di dunia.
2. Teknologi "dosis mikro" baru untuk mengeluarkan lebih dari 120
minuman dari satu mesin.
3. Menghasilkan lebih dari 400 brads yang terdiri lebih dari 3.000 produk
minuman antara lain air, jus, minuman olahraga, minuman energi,
minuman ringan, dan lain-lain.
4. Produk dijual di lebih dari 200 negara dan orang mengonsumsi 1,4
miliar porsi produk Coke setiap hari.
5. Laba bersih meningkat dari $ 6,8 miliar pada tahun 2009 menjadi $ 11,8
miliar pada tahun 2010.
6. Coke's Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, dan Sprite terdiri dari 4 dari 5
merek minuman ringan terbaik di dunia.
7. Coke memiliki 5 merek air dan baru saja mengakuisisi Apollinaris dan
Traficante dua perusahaan Eropa.

109
 8. Coke Zero telah menghasilkan pertumbuhan volume dua digit selama
empat tahun berturut-turut.
9. Karyawan Coke setengah orang Pepsi, namun memiliki pendapatan
bersih yang lebih tinggi.
• Kelemahan
1. Coke terus berjuang di Eropa secara keseluruhan; mengalami
pertumbuhan nol persen pada tahun 2010.
2. Coke terus berjuang di Amerika Utara dan mengalami pertumbuhan nol
persen sejak 2009.
3. Coke hanya difokuskan pada bisnis minuman.
4. 45% dari penjualan dan pendapatan hanya mengandalkan Coca Cola
dan Diet Coke.
5. Perputaran persediaan 6,7 sedangkan Pepsi 9,0 dan rata-rata industri
7,5.
6. Niat baik meningkat dari $ 4 miliar menjadi lebih dari $ 11 miliar pada
tahun 2010 dengan akuisisi pembotolan Coke baru-baru ini dan niat
baik serta aset tak berwujud menyumbang 87% dari semua ekuitas.
• Analisis Rasio Keuangan

Growth Rate Percent Coke Industry S&P 500

Sales (Qtr vs year ago qtr) 45.40 30.50 14.50
Net Income (YTD vs YTD) NA NA NA
Net Income (Qtr vs year ago qtr) 8.10 7.90 47.50
Sales (5-Year Annual Avg.) 8.74 9.85 8.27
Net Income (5-Year Annual Avg.) 19.37 14.68 8.68
Dividends (5-Year Annual Avg.) 9.46 9.67 5.68

Profit Margin Percent

Gross Margin 60.7 56.1 39.9
Pre-Tax Margin 33.6 23.2 18.1
Net Profit Margin 27.7 19.3 13.2
5Yr Gross Margin (5-Year Avg.) 64.4 58.2 39.8

Liquidity Ratios
Debt/Equity Ratio 0.88 0.94 1.01
Current Ratio 1.1 1.2 1.4
Quick Ratio 1.0 1.1 0.9

110
 Profitability Ratios
Return On Equity 41.5 34.6 26.0
Return On Assets 18.8 14.3 8.9
Return On Capital 27.6 20.3 11.8
Return On Equity (5-Year Avg.) 33.0 32.0 23.8
Return On Assets (5-Year Avg.) 16.7 15.2 8.0
Return On Capital (5-Year Avg.) 23.9 20.9 10.8

Efficiency Ratios
Income/Employee 91,289 67,398 126,213
Revenue/Employee 329,484 338,900 1 Mil
Receivable Turnover 10.4 9.7 15.7
Inventory Turnover 6.7 7.5 12.4

• Analisis Kekayaan Bersih (dalam jutaan)

Stockholders Equity $31,003
Net Income x 5 $59,045
(Share Price/EPS) x Net Income $147,884
Number of Shares Outstanding x Share Price $154,360
Method Average $98,073

• IFE Matrix
Strengths Weight Rating Weighted Score
1. Coke is the largest manufacturer, distributer and marketer of
0.10 4 0.40
nonalcoholic beverage concentrates and syrups in the world.
2. New “micro-dosing” technology to dispense over 120 beverages
0.02 4 0.08
from one machine.
3. Produced over 400 brads consisting over 3,000 beverage
products including, water, juice, sports drinks, energy drinks, 0.08 4 0.32
soft drinks, and others.
4. Products are sold in over 200 countries and people consume 1.4
0.10 4 0.40
billion Coke product servings every day.
5. Net income increased from $6.8 billion in 2009 to $11.8 billion in
0.07 4 0.28
2010.
6. Coke’s Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, and Sprite comprise 4 of the
0.08 4 0.32
top 5 soft drink brands In the world.
7. Coke has 5 water brands and just acquired Apollinaris and
0.06 3 0.18
Traficante two European companies.
8. Coke Zero has yielded double-digit volume growth for four
0.06 4 0.24
consecutive years.
9. Coke employees half the people of Pepsi, yet has higher net
0.07 4 0.28
income.

111
 Weaknesses Weight Rating Weighted Score
1. Coke continues to struggle in Europe as a whole; experiencing
0.05 1 0.05
zero percent growth in 2010.
2. Coke continues to struggle in North America experiencing zero
0.08 1 0.08
percent growth since 2009.
3. Coke is focused solely on the beverage business. 0.04 2 0.08
4. 45% of sales and revenue rely solely on Coca Cola and Diet
0.05 2 0.10
Coke.
5. Inventory turnover is 6.7 while Pepsi is 9.0 and the industry
0.04 2 0.08
average is 7.5.
6. Goodwill increased from $4 billion to over $11 billion in 2010 with
Coke’s recent bottling acquisitions and goodwill and intangibles 0.10 1 0.10
accounts for 87% of all equity.
TOTALS 1.00 2.99

11.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yaitu:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Tetapkan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat
bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi
terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat
ditemukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak
berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total
seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor
tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata,
2= responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat
didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat

112
 tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis
industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat
menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam
Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total
adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi
merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.
Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan
dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman
eksternal.
Tabel Matriks EFE

Berikut contoh matrix EFE pada perusahaan Coca Cola:

Audit Eksternal:
• Peluang
1. Pelanggan saat ini lebih menyukai minuman ringan favorit daripada cola
seperti Powerade, Sprite, dan Fanta.

113
 2. Teh dengan rasa, dan air kemasan diharapkan tumbuh masing-masing 24
persen dan 9 persen.
3. Pelanggan menjadi lebih berpikiran sehat dalam pilihan makanan dan
minuman mereka.
4. Brasil, India, dan Eropa Timur harus menawarkan peluang jangka panjang
yang baik.
5. Konsumsi makanan dan minuman Cina diperkirakan meningkat 54,1%
pada tahun 2014.
6. 25% orang Amerika makan makanan cepat saji setiap hari.
7. Minuman energi menguasai 62% pasar minuman fungsional.
8. Air kelapa menjadi alternatif populer untuk minuman olahraga seperti
Gatorade dan Powerade.
9. Dolar AS lebih lemah.
• Ancaman
1. Harga komoditas gula dan timah yang tinggi.
2. Minuman ringan dianggap sebagai produk tambahan dan tidak berkinerja
baik di masa ekonomi yang lebih buruk.
3. Meningkatnya kepedulian terhadap kesehatan dan kesejahteraan di
kalangan konsumen.
4. Penjualan lebih lambat di musim dingin karena bisnisnya musiman.
5. Pengecer sedang melakukan konsolidasi mengurangi jumlah perusahaan
dan meningkatkan daya tawar mereka.
6. Pepsi memiliki bisnis makanan besar bersama dengan minuman.
7. Produk merek toko dan label pribadi masih memiliki daya tarik yang besar
di antara pelanggan yang sadar biaya.
8. Pemerintah ingin mengenakan pajak pada minuman manis.

114
 Opportunities Weight Rating Weighted Score
1. Customers currently prefer favored soft drinks over colas such 0.07 4 0.28
as Powerade, Sprite, and Fanta.
2. Flavored teas, and bottled water are expected to grow 24 percent 0.07 4 0.28
and 9 percent respectively.
3. Customers are becoming more health minded in their food and 0.07 4 0.28
drink choices.
4. Brazil, India, and Eastern Europe should offer good long term 0.10 4 0.40
opportunities.
5. China's food and beverage consumption is forecasted to 0.10 4 0.40
increase by 54.1% by 2014.
6. 25% of Americans eat fast food everyday. 0.03 4 0.12
7. Energy drinks hold 62% of the functional beverages market. 0.03 2 0.06
8. Coconut water is becoming a popular alternative to sports drinks 0.03 1 0.03
such as Gatorade and Powerade.
9. Weaker US Dollar. 0.03 4 0.12

Threats Weight Rating Weighted Score

1. High commodity prices in sugar and tin. 0.10 2 0.20
2. Soft drinks are considered discretionary products and don’t
0.04 2 0.08
perform well in poorer economic times.
3. Increased concern in health and wellness among consumers. 0.06 4 0.24
4. Sales are slower in the winter months as the business is
0.02 4 0.08
seasonal.
5. Retailers are consolidating reducing the number of companies
0.03 2 0.06
and increasing their bargaining power.
6. Pepsi has a large food stuff business along with beverages. 0.12 1 0.12
7. Store brand and private label products still have great appeal
0.08 2 0.16
among cost conscious customers.
8. Governments are looking to tax sugary drinks. 0.02 3 0.06
TOTALS 1.00 2.97

11.3 Competitive Proflie Matrix(CPM)

Tahapan dalam menyusun CPM adalah:
1. Langkah 1. Identifikasi faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor)

Untuk mempermudah, kita bisa menggunakan contoh daftar critical success factor
(CSF) perusahaan perusahaan lain yang ada di dalam industri yang sama dan
tambahkan sebanyak mungkin faktor-faktor lainnya. Selain itu, pertanyaan berikut
juga bisa membantu mengidentifikasi CSF industri:

115
 • Mengapa konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada perusahaan B
atau sebaliknya?
• Sumber daya, kemampuan, dan kompetensi apa yang dimiliki perusahaan?
• Apa keunggulan kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di
industri?
• Mengapa beberapa perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal dalam
industri ini?
2. Tetapkan bobot dan peringkat

Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus diberikan pada masing-
masing faktor adalah membandingkan perusahaan dengan kinerja terbaik dan
terburuk di industri ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya akan melakukan
kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini. Mereka akan
menempatkan sebagian besar sumber daya dan energi mereka ke dalam kegiatan
tersebut dibandingkan dengan organisasi berkinerja rendah. Bobot juga dapat
ditentukan dalam diskusi dengan manajer tingkat atas lainnya. Penilaian harus
diberikan dengan menggunakan benchmarking atau selama diskusi tim.
3. Bandingkan skor dan ambil tindakan

Anda harus membandingkan skor pada masing-masing faktor untuk

mengidentifikasi di mana kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan berada.
Contohnya, Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam ‘tingkat integrasi
produk’, ‘rangkaian produk’ dan ‘variasi saluran distribusi’. Oleh karena itu,
Perusahaan A harus melindungi area ini sambil mencoba memperbaiki
kelemahannya dalam ‘penjualan per karyawan’ dan ‘pangsa pasar’. Perusahaan
juga harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di industri ini.

116
 Tabel CPM

Berikut contoh CPM pada perusahaan Coca Cola:

Dr. Pepper Pepsi Coke

Critical Success Factors Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Advertising 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48
Market Penetration 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12
Customer Service 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
Vending Locations 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
R&D 0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12
Employee Dedication 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28
Financial Profit 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
Customer Loyalty 0.09 1 0.09 3 0.27 4 0.36
Market Share 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32
Product Quality 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Top Management 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.16
Price Competitiveness 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Totals 1.00 2.57 2.99 3.09

RANGKUMAN
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yaitu dengan menuliskan
faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit internal;
menetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor, menetapkan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah factor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat
= 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan

117
harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis
industri, mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel, menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel
untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Terlepas dari berapa banyak faktor yang
dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik
rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5.
Sedangkan, untuk matriks EFE disusun melalui pembuatan daftar faktor-faktor
eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal,
menetapkan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting), menetapkan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor
eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespons faktor tersebut, mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot, dan menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna
menentukan skor bobot total untuk organisasi. Terlepas dari jumlah peluang dan
ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang
mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah
1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5.
Tiga tahapan dalam menyusun CPM adalah mengidentifikasi faktor penentu
keberhasilan (Critical Success Factor). Untuk mempermudah, kita bisa menggunakan
contoh daftar critical success factor (CSF) perusahaan perusahaan lain yang ada di
dalam industri yang sama dan tambahkan sebanyak mungkin faktor-faktor lainnya, atau
bisa juga dengan menyusun beberapa pertanyaan kunci. Tahap kedua adalah dengan
menetapkan bobot dan peringkat, dan yang terakhir adalah membandingkan skor dan
ambil tindakan

TES FORMATIF

1. Berikut bisa menjadi pertanyaan kunci untuk menyimpulkan crirical success factor
dalam penyusunan CPM, kecuali….

118
 a) Apa keunggulan kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan dalam industri?
b) Mengapa beberapa perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal dalam industri
ini?
c) Mengapa konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada perusahaan B atau
sebaliknya?
d) Berapa analisis rasion keuangan perusahaan?
2. Skor rata rata Matriks IFE adalah….
a) 2,5 c). 2
b) 3,5 d) 3
3. Jumlah faktor-faktor eksternal utama yang dapat dimasukkan dalam penyusunan
matriks EFE adalah….
a) 5 c) 25
b) 10 d) 30
4. Skor dalam matriks EFE dihitung dari:
a) bobot ditambah peringkat c) bobot dikali peringkat
b) peringkat dibagi bobot d) bobot dikurangi peringkat
5. Berikut ini pernyataan yang benar terkait matriks IFE, kecuali….
a) Jumlah faktor tmempengaruhi kisaran skor bobot total
b) Faktor harus dimasukkan dua kali ke dalam matriks jika faktor tersebut
merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi
c) Di perusahaan multidivisional, setiap divisi otonom atau unit bisnis strategis
harus membangun Matriks IFE
d) Jangan biarkan lebih dari 30 persen faktor utama menjadi rasio keuangan

SOAL DISKUSI
1. Bagaimana proses penyusunan matriks IFE jika suatu faktor internal ditemukan
dapat menjadi kekuatan sekaligus kelemahan dalam organisasi tersebut?
2. Mengapa dalam mengembangkan Matriks IFE tidak diperbolehkan lebih dari 30%
faktor utamanya adalah rasio keuangan?

119
3. Sebutkan critical success factors apa saja yang mungkin dimasukkan ke dalam CPM
jika Anda sedang menganalisis dan menyusun strategi untuk universitas Anda!
4. Bagaimana cara terbaik untuk mengidentifikasi berapa bobot dan peringkat yang
harus diberikan pada masing-masing faktor?
5. Melalui hasil analisis dengan matriks EFE, kapan strategi perusahaan dapat
dikatakan telah secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada
dan meminimalkan pengaruh negatif dari ancaman eksternal?

REFERENSI
David. Fred R. 2003. Strategic Management CONCEPTS AND CASES. 13th Edition.
New Jersey: Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.
David R. Fred. David R. Forest. (2017). Strategic Management Concepts and Cases:
A Competitive Advantage Approach. 16th Edition. England: Pearson Education
Limited.
Hitt A. Michael. Ireland R. Duane. Hoskisson E. Robert. (2011). Concepts Strategic
Management Competitiveness and Globalization. 9th Edition. USA: South-
Western Cengage Learning.
Rangkuti, Freddy. 2014. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
The Coca-Cola Company (2013). Coca-Cola Journey. Available at http://www.coca-
colacompany.com
Valuation Academy. Porter’s Five Forces in Action: Sample Analysis of Coca-Cola.
Accessed on 02 October 2013. Available from http://valuationacademy.com/porters-
five-forces-in- action-sample-analysis-of-coca-cola/

120
 Modul 12
TAHAP PENCOCOKAN
Penyusunan Matriks SWOT

12.1 Pendahuluan
Pada modul lima telah dijelaskan mengenai matriks S.W.O.T dan beberapa
alternatif strategi yang dihasilkan menggunakan analisis S.W.O.T. Selanjutnya
pembahasan pada modul dua belas mengenai proses pencocokan atau pengisian
matriks S.W.O.T. Proses pencocokan atau pengisian matriks S.W.O.T akan membantu
pembaca dalam menggunakan matriks S.W.O.T. pada kegiatan bisnis atau kegiatan
operasi perusahaan. Dengan demikian pembaca dapat menentukan posisi perusahaan
atau bisnis yang sedang dijalankan. Kemudian anda dapat memilih strategi yang sesuai
dengan posisi perusahaan atau bisnis. Setelah mempelajari dan memahami modul dua
belas anda dapat mengaplikasikan matriks S.W.O.T pada kegiatan bisnis atau
organisasi yang anda jalani.

12.2 Pertimbangan dalam mengisi matriks S.W.O.T

Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya Analisis S.W.O.T merupakan bagian
dari alat strategi perusahaan atau bisnis. Matriks S.W.O.T akan dimanfaatkan sebagai
dasar dalam merumuskan dan merencanakan strategi. Pemahaman terhadap lingkungan
eksternal dan internal perusahaan menjadi pertimbangan utama sebelum melakukan
pengisian matriks S.W.O.T. Analisis lingkungan tersebut akan menjadi informasi
utama dalam penyusunan matriks S.W.O.T. Proses itu harus dilakukan dengan matang
dan sesuai dengan kondisi perusahaan agar alternatif strategi yang dihasilkan sesuai
dengan kebutuhan bisnis atau perusahaan. Saat informasi yang dikumpulkan hanya
sacara garis besar dan tidak menyeluruh, maka dapat berdampak pada kesalahan
pemilihan strategi. Jika hal tersebut terjadi maka proses penyusunan atau pengisian
matriks S.W.O.T menjadi sia-sia.

121
12.3 Penyusunan Matriks S.W.O.T
Kesalahan data atau kekurangan informasi tentang kondisi internal dan eksternal
perusahaan harus dihindari. Oleh sebab itu diperlukan langkah yang sistematis untuk
mengisi matriks S.W.O.T. Proses pengisian atau pencocokan matriks S.W.O.T terdiri
dari beberapa langkah atau tahap diantaranya:

a. Menyusun Informasi tentang Kompetitor (Competitor Information)

Kompetitor merupakan salah satu faktor eksternal yang memberikan pengaruh

langsung pada perusahaan atau bisnis yang dijalankan. Informasi yang berkaitan
dengan pesaing langsung dapat digunakan sebagai pembanding dan pertimbangan
untuk mengetahui keunggulan perusahaan. Selain itu juga dapat digunakan dalam
mengembangkan dan meningkatkan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Pada
tahap awal penyusunan matriks S.W.O.T perusahaan harus mengidentifikasi
Informasi yang berkaitan dengan perusahaan dan pesaing langsungnya. Pesaing
langsung adalah perusahaan atau bisnis yang memiliki kemiripan produk atau
layanan, target pasar, dan berada dalam industri serupa. Informasi yang dibutuhkan
diantaranya berupa saluran komunikasi pemasaran perusahaan (website, social
media, dan media lainnya), jumlah pekerja, jumlah asset, jumlah penjualan, jumlah
omzet, strategi promosi, nilai produk, nilai bisnis, jumlah hutang, pangsa pasar, dan
informasi penting lainnya. Data yang diperoleh kemudian dimasukan kedalam tabel
sebagai dasar informasi yang digunakan pada tahap selanjutnya. Tabel 12.1 akan
memberikan ilustrasi berkaitan dengan penyusunan informasi perusahaan dan
pesaing langsung.

122
 Tabel 12.1

Data Informasi Pesaing

Web Site Annual Net Business Stock

Employees Revenue Assets Liabilities
Address Sales Income Value Value

My Company

Competitor 1

Competitor 2

Competitor 3

Competitor 4

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam mengisi tabel tersebut diantaranya,
- Informasi yang dimasukan merupakan data perusahaan yang memiliki produk
serupa
- Data tersebut dapat digunakan sebagai pembanding perusahaan dalam menawarkan
produk yang serupa
- Data tersebut harus terus diperbaharui paling tidak tiga bulan, agar pergerakan
perusahaan dapat terpantau

123
b. S.W.O.T Comparison
Setelah mengumpulkan informasi tentang perusahaan dan pesaing, langkah
selanjutnya adalah membandingkan keunggulan, kelemahan, tantangan dan peluang
perusahaan dengan pesaingnya. Tahap S.W.O.T comparison sangat penting untuk
mengetahui kondisi perusahaan dan pesaingnya. Pada tahap ini perusahaan harus
memahami keunggulan, kelemahan, peluang, serta ancaman yang dimiliki perusahaan
maupun pesaingnya. Empat faktor tersebut akan dijadikan dasar perbandingan dengan
pesaingnya. Beberapa pertanyaan dapat dikembangkan untuk menjawab keunggulan,
kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Beberapa pertanyaan yang berkaitan
dengan komponen tersebut diantaranya:
Tabel 12.2
Daftar Pertanyaan Komponen S.W.O.T

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Apa nilai produk Apa keterbatasan Adakah tren yang Apakah Kondisi
yang dimiliki atau kekurangan menguntungkan ekonomi negatif?
perusahaan? sumber daya yang perusahaan?
dihadapi
perusahaan?
Apa kompetensi Apa hal yang tidak Apakah ada ceruk Apakah ada
utama baik yang yang hilang dari perubagan
perusahaan? dilakukan pesaing? Peraturan
perusahaan? Pemerintah?

Produk apa yang Produk atau divisi Apakah terdapat Apakah ada
menghasilkan yang memberikan Teknologi baru? perubahan iklim
penjualan paling kerugian pada bisnis?
banyak? perusahaan?

124
 Apa proses terbaik Apa yang perlu Apakah ada Apakah ada
hingga saat ini diperbaiki? Kebutuhan baru hambatan yang
dilakukan pelanggan? harus diatasi?
perusahaan?

Daftar pertanyaan tersebut masih dapat dikembangkan seluas-luasnya.

Artinya penyusunan pertanyaan dalam menjawab isian S.WO.T Comparison
tidak terdapat patokan yang baku. Seluruhnya disesuaikan dengan kondisi dan
kebutuhan perusahaan atau bisnis. Setelah menyusun daftar pertanyaan,
kemudian jawaban akan di isikan pada kolom S.W.O.T Comparison. Jawaban
pada kolom S.W.O.T Comparison tidak hanya berkaitan dengan perusahaan
namun juga dengan pesaingnya.

Tabel 12.3
S.W.O.T Comparison

Our Competitor Competitor Competitor

Strengths
Company 1 2 3
What are your
product value?
What are your
core
competencies?
Where are you
making the most
money?
What are you
doing well?
Weaknesses

125
 What areas are
you avoiding?
Where do you
lack resources?
What are you
doing poorly?
Where are you
losing money?
What needs
improvement?
Opportunities
Any beneficial
trends?
Niches that
competitors are
missing?
New
technologies?
New needs of
customers?
Threats
Obstacles to
overcome?
Aggressive
competitors?
Successful
competitors?

126
 Negative
economic
conditions?
Government
regulation?
Changing
business climate?
Vulnerabilities
?

Catatan : perusahaan tidak perlu menganalisis seluruh kompetitor yang ada, cukup
kompetitor utama yang dapat mempengaruhi total sales produk secara keseluruhan.

c. S.W.O.T Description
S.W.O.T Description merupakan tahap ketiga dalam melakukan analisis
S.W.O.T. Pada tahap ini akan mengarahkan perusahaan untuk mendetailkan faktor
internal dan eksternal perusahaan. Informasi pada tahap sebelumnya dapat dijadikan
sebagai rujukan untuk menentukan faktor internal dan eksternal perusahaan secara
menyeluruh. Perbedaan tahap tiga dengan tahap sebelumnya adalah tidak
membandingkan dengan perusahaan pesaing langsungnya. Faktor eksternal dan
internal yang dideskripsikan merupakan faktor yang mempengaruhi perusahaan
perusahaan secara langsung dan signifikan. Pertanyaan yang dimunculkan pada faktor
internal perusahaan seperti informasi terkait produk, harga, saluran perusahaan,
promosi, pengelolaan perusahaan, dan faktor internal lainnya. Sedangkan pertanyaan
juga dimunculkan untuk faktor eksternal perusahaan meliputi, faktor pasar dan industri,
faktor konsumen, faktor pemasok, faktor pesaing, faktor pemerintah, serta faktor
eksternal lainnya. Setelah faktor tersebut dimunculkan maka perusahaan diminta untuk
mendeskripsikan faktor tersebut serta mengintrepetasikan faktor tersebut sebagai
kelemahan atau kekuatan dan peluang atau ancaman. Agar lebih jelas pengisian
S.W.O.T Description diilustrasikan pada tabel 12.4.

127
 Tabel 12.4
S.W.O.T Description

INTERNAL ANALYSIS
Data
Existing S/
No. Key Points Description Supportin
Condition W
g
Product
1
Component
Variasi lini produk yang dapat
dikembangkan untuk melayani
Product Line
segmen pasar yang
menguntungkan
Standarisasi produk, seperti
Product
ISO, SNI atau standarisasi lain
Standardizatio
yang dimiliki produk
n
Perusahaan
Manajemen persediaan dan
Product kesiapan supplier (vendor)
Capacity dalam menyiapkan produk
yang dipesan konsumen
Merek yang dimiliki produk
Brand
dan image perusahaan
Kelayakan supply dan lead
Inventory
time yang pendek pada
Availability
konsumen
Product
Fitur produk yang reliabel
Feature

128
 Penggunaan yang tahan lama
Product
dan tidak merusak komponen
Quality
lainnya
Terciptanya hubungan dengan
Research and pelanggan dalam
Development pengembangan dan riset
kebutuhan pelanggan
Product
new product development
Innovation
Price
2
Component
Harga yang ditawarkan
dibandingkan dengan produk
Price serupa dari kompetitor dan
komponen-komponen
penentuan harga
Struktur biaya untuk
Cost Structure pengadaan barang pesanan
konsumen

3 Channel

Jumlah dan kualitas kerjasama

yang dimiliki Perusahaan
Strategic dengan pihak yang dapat
Alliance meningkatkan pelayanan
perusahaan terhadap
konsumen
Link with Kualitas hubungan dengan
vendor vendor.

129
 Komponen-komponen
dukungan servis seperti respon
Service
teknisi yang cepat, aftersales
Support
service, ketersediaan tempat
perbaikan dll.

Wilayah pelayanan yang dapat

Coverage Area
dijangkau oleh Perusahaan

Kanal distribusi yang

Distribution disediakan perusahaan untuk
Channel menjangkau berbagai lokasi
konsumen

4 Promotion

Kemampuan produk
Bundling
Perusahaan untuk dijual dalam
Ability
paket
Price Discount
Diskon dan sistem rebat yang
and Rebate
diberikan kepada konsumen
System
Integrated Sistem yang telah teritegrasi
Online secara online dengan
Systems konsumen
Management
5
Support
Kemampuan marketing dalam
Marketing mengantarkan nilai (deliver
Skills value) dan menjalin hubungan
dengan konsumen

130
 Kapabilitas perusahaan dalam
Technological
mengadopsi perkembangan
adoption
teknologi pada produk maupun
capability
sistem baru
Ketersediaan sumber daya
Financial
finansial untuk meningkatkan
Support
performa
Organizational
Shared value dan tujuan dalam
Culture and
upaya untuk mensinerginakan
Communicatio
komunikasi antar bagian
n

EXTERNAL ANALYSIS
Data Existing O /
No. Key Points Description
Supporting Conditions T
Market and
1 Industry
Factors
Kemampuan perusahaan
Market
dalam merespon pasar
Potential
potensial
Tren pasar dalam
kondisi positif atau
Market Growth negatif? Menjadi
peluang ataukah
ancaman?

Market Ketidakpastian kondisi

Uncertainty pasar

131
 Industry Masuknya pendatang
competition baru pada industri
Ketersediaan dan
perkembangan industri
Supporting yang berkaitan, misal
Industry naik turunnya pasar
batubara, galangan kapal
dll.
Consumer
2
Factors
Kecenderungan
konusmen untuk
Brand
berpindah pada merek
switching
lain dibandingkan
consumer
dengan hambatan untuk
berpindah merek
Efisiensi biaya yang
dilakukan oleh
Customer cost konsumen dan
reduction bagaimana
menyesuaiakan dengan
hal tersebut
Ketersediaan produk
Complementary pelengkap yang dapat
product mendukung utilitas
prodiuk perusahaan
Competitor
3
Factors

132
 Perubahan teknologi
Technological yang dapat
change by mempengaruhi bisnis
competitor perusahaan pada
existing konsumen
Product Diversifikasi produk
diversification yang dilakukan oleh
by competitor perusahaan pesaing
Pergerakan dan manuver
Other
yang dilakukan pesaing
competitor
dalam mengakuisisi
movement
konsumen baru
Ketersediaan produk
Product pengganti yang dapat
substitution menggantikan utilitas
produk perusahaan
Government
4
Factors
Peraturan kuota impor
Export and yang dapat menjadi
Import Policy peluang maupun
ancaman
Penerapan area
perdagangan
internasional yang dapat
Free trade area
mereduksi entry barriers
regulations
dan penurunan biaya
produk yang berasal dari
luar negeri

133
 Warranty
Kebijakan pemberian
policy by
garansi oleh pemerintah
government
Kondisi politik secara
Politic makro di Indonesia
5
Conditions maupun negara tempat
vendor berada (jika ada)
6 Technology
Potensi terciptanya
Technological
disruptive innovation
trends for
yang dapat
Product
mempengaruhi proses
innovations
bisnis konvensional

Catatan penting yang harus diperhatikan dalam mengisi S.W.O.T Description

diantaranya:
- Data supporting merupakan data-data digunakan sebagai alasan yang mendukung
pernyataan bahwa faktor yang dianalisis adalah kelemahan atau kekuatan dan
peluang atau ancaman.
- Existing kondisi adalah data yang sudah disesuaikan dengan kondisi perusahaan
saat ini.
- Tidak seluruh faktor berkaitan dengan seluruh produk perusahaan. Pemilihan faktor
harus sesuai dengan kebutuhan dan yang paling memperngaruhi perusahaan dalam
perumusan strategi produk.
d. Analisis S.W.O.T
Pada tahap ke empat perusahaan dapat memasukan seluruh data yang berasal dari
S.W.O.T Description pada matriks S.W.O.T. Seperti yang sudah diketahui pada modul
lima, matriks S.W.O.T akan menentukan posisi perusahaan sesuai dengan kondisi
internal dan eksternalnya. Selanjutnya perusahaan dapat menentukan strategi yang

134
sesuai dengan posisi kuadran perusahaan. Beberapa hal diperhatikan dalam mengisi
matriks S.W.O.T diantaranya:
- sebelum mengisi matriks S.W.O.T faktor yang dimasukan pada S.W.O.T
Description telah diidentifikasi sebagai kelemahan atau kekuatan dan peluang atau
ancaman.
- Pada bagian strengths (S) yang dimasukan kedalam matriks adalah kekuatan yang
telah diidentifikasikan pada S.W.O.T Description
- Padabagian weakness (W) yang dimasuka kedalam matriks adalah kelemahan yang
telah diidentifikasikan pada S.W.O.T Description
- Pada bagian Opportunities (O) yang dimasukan kedalam matriks adalah peluang
yang telah diidentifikasikan pada S.W.O.T Description
- Padabagian Threats (T) yang dimasuka kedalam matriks adalah ancaman yang
telah diidentifikasikan pada S.W.O.T Description
- Strategi S-O merupakan strategi untuk memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk
merespon peluang eksternal yang ada seperti yang telah dijelaskan pada modul
lima.
- Strategi W-O adalah strategi untuk mengurangi kelemahan internal dengan
merespon peluang eksternal yang ada.
- Strategi S-T adalah strategi untuk memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk
mengurangi efek dari ancaman eksternal.
- Strategi W-T adalah strategi berbenah diri dengan memperbaiki kondisi internal
dan mengurangi efek dari ancaman eksternal

135
 Gambar 12.1
Matriks S.W.O.T
Gambar 12.1 akan mengilustrasikan bentuk dan bagian pada matriks S.W.O.T.
e. Pemilihan Strategi
Setelah memasukan seluruh faktor perusahaan kedalam matriks S.W.O.T. Proses
selanjutnya adalah menentukan bobot dan rating. Pemberian bobot dan Rating pada
masing-masing faktor bertujuan untuk menentukan pengaruh dominan dari kelemahan
atau kekuatan dan peluang atau ancaman. Pengaruh dominan dari masing-masing
faktor akan menentukan strategi yang tepat untuk digunakan oleh perusahaan. Rating
dan bobot diukur dengan nilai yang menunjukan seberapa besar pengaruh faktor
perusahaan. Nilai pada bobot dan rating dijelaskan pada gambar 12.2:

136
 Bobot (W) pada kekuatan dan Bobot (W) pada peluang dan ancaman
peluang Bobot pada peluang dan ancaman
Bobot pada kekuatan dan peluang diukur dengan nilai (-1) – (-3), Nilai
diukur dengan nilai 1-3, Nilai tersebut tersebut masing-masing
masing-masing mengindikasikan: mengindikasikan:
1 : tidak penting - 1 : Tidak penting important
2 : penting - 2 : Penting
3 : sangat penting - 3 : Sangat Penting
Rating (R)menentukan kemampuan
perusahaan dalam merespon faktor .
Kemampuan dalam merespon diukur
dengan nilai 1 – 3, Nilai tersebut masing-
Gambar 12.2
masing mengindikasikan:
1 : Tidak kuat
2 : Kuat
3 : Sangat Kuat

Pengukuran Bobot dan Rating Matriks S.W.O.T

Selanjutnya setelah bobot dan rating setiap faktor dimasukan kedalam tabel, proses
selanjutnya dengan mengalikan masing-masing bobot dengan rating setiap faktor.
Untuk mengetahui dominasi Kekuatan atau Kelemahan, maka total nilai pada
komponen kekuatan harus dikurangi dengan total nilai kelemahan. Apabila hasil
menunjukan nilai negatif maka yang dominan adalah kelemahan perusahaan,
sedangkan jika hasil menunjukan nilai positif maka yang dominan adalah kekuatan.
Hal tersebut juga terjadi dalam menentukan dominasi peluang dan tantangan. Untuk
mengetahui dominasi peluang atau ancaman, maka total nilai pada komponen peluang
harus dikurangi dengan total nilai ancaman. Apabila hasil menunjukan nilai negatif
maka yang dominan adalah ancaman terhadap perusahaan, sedangkan jika hasil
menunjukan nilai positif maka yang dominan adalah peluang untuk perusahaan.
Setelah mengetahui komponen yang dominan, maka proses terakhir mencocokan
komponen tersebut untuk mengambil keputusan pemilihan strategi. Misalnya faktor
yang dominan pada perusahaan adalah kekuatan dan peluang. Maka strategi S-O dapat

137
diterapkan oleh perusahaan. Tabel 12.5 dapat dijadikan sebagai contoh dan gambaran
dalam mengisi bobot, rating, dan menentukan hasil akhir analisis S.W.OT.

Tabel 12.5
Proses Pemilihan Strategi S.W.O.T

STRENGTHS (List all identified strengths below) W1 R1 R2

Variasi lini produk yang dapat dikembangkan untuk melayani
3 3 9
segmen pasar yang menguntungkan
Standarisasi produk, seperti ISO, SNI atau standarisasi lain yang
3 2 6
dimiliki produk Perusahaan
Manajemen persediaan dan kesiapan supplier (vendor) dalam
2 2 4
menyiapkan produk yang dipesan konsumen
Merek yang dimiliki produk dan image perusahaan 3 3 9
Kelayakan supply dan lead time yang pendek pada konsumen 2 3 6
Fitur produk yang reliabel 3 2 6

Penggunaan yang tahan lama dan tidak merusak komponen lainnya 2 2 4

new product development 2 2 4

TOTAL 48

WEAKNESSES (List all identified weakness below)

Jumlah dan kualitas kerjasama yang dimiliki Perusahaan dengan
pihak yang dapat meningkatkan pelayanan perusahaan terhadap -3 3 -9
konsumen

Kualitas hubungan dengan vendor. -3 3 -9

Komponen-komponen dukungan servis seperti respon teknisi yang

-2 3 -6
cepat, aftersales service, ketersediaan tempat perbaikan dll.
Wilayah pelayanan yang dapat dijangkau oleh Perusahaan -2 3 -6

138
 TOTAL -30
18
S/W axes
(S)

OPPORTUNITIES (List all identified opportunities below)

Kemampuan perusahaan dalam merespon pasar potensial 3 3 9
Tren pasar dalam kondisi positif atau negatif? Menjadi peluang
3 3 9
ataukah ancaman?
Ketidakpastian kondisi pasar 3 3 9
Masuknya pendatang baru pada industri 2 3 6
TOTAL 33

THREATS (List all identified threats below)

Perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan

-3 3 -9
pada existing konsumen
Diversifikasi produk yang dilakukan oleh perusahaan pesaing -3 2 -6
Pergerakan dan manuver yang dilakukan pesaing dalam
-2 3 -6
mengakuisisi konsumen baru
Ketersediaan produk pengganti yang dapat menggantikan utilitas
-2 2 -4
produk perusahaan
TOTAL -25

O/T Axes 8 (O)

RANGKUMAN
Pengukuran matriks S.W.O.T didasarkan pada pemahaman perusahaan mengenai
analisis lingkungannya. Faktor eksternal yang sangat perpengaruh bagi perusahaan
adalah pesaing langsungnya. Pemahaman terhadap lingkungan eksternal dan internal

139
perusahaan menjadi pertimbangan utama sebelum melakukan pengisian matriks
S.W.O.T. Analisis lingkungan tersebut akan menjadi informasi utama dalam
penyusunan matriks S.W.O.T. Proses itu harus dilakukan dengan matang dan sesuai
dengan kondisi perusahaan agar alternatif strategi yang dihasilkan sesuai dengan
kebutuhan bisnis atau perusahaan. Saat informasi yang dikumpulkan hanya sacara garis
besar dan tidak menyeluruh, maka dapat berdampak pada kesalahan pemilihan strategi.
Jika hal tersebut terjadi maka proses penyusunan atau pengisian matriks S.W.O.T
menjadi sia-sia. Penyusunan matriks S.W.O.T melalui beberapa tahap diantaranya:

A. Menyusun Informasi Perusahaan dan pesaing

B. Menyusun S.W.O.T Comparison
C. Menyusun S.W.O.T description
D. Analisis S.W.O.T
E. Pemilihan Strategi S.W.O.T.

Pemilihan strategi S-O, S-T, W-O, dan W-T ditentukan oleh dominasi faktor
internal dan eksternal perusahaan. Untuk mengetahui dominasi Kekuatan atau
Kelemahan, maka total nilai pada komponen kekuatan harus dikurangi dengan total
nilai kelemahan. Apabila hasil menunjukan nilai negatif maka yang dominan adalah
kelemahan perusahaan, sedangkan jika hasil menunjukan nilai positif maka yang
dominan adalah kekuatan. Hal tersebut juga terjadi dalam menentukan dominasi
peluang dan tantangan. Untuk mengetahui dominasi peluang atau ancaman, maka total
nilai pada komponen peluang harus dikurangi dengan total nilai ancaman. Apabila hasil
menunjukan nilai negatif maka yang dominan adalah ancaman terhadap perusahaan,
sedangkan jika hasil menunjukan nilai positif maka yang dominan adalah peluang
untuk perusahaan.

Bahan diskusi:

1. Apa yang menyebabkan identifikasi lingkungan perusahaan atau produk secara

menyeluruh sangat menentukan keberhasilan Analisis S.W.O.T?

140
 2. Diskusikanlah dengan rekan anda tentang proses penyusunan Analisis S.W.O.T
pada perusahaan atau bisnis, kemudian buatlah keseluruhan proses analisis
S.W.O.T pada bisnis anda atau perusahaan yang menjadi impian anda?

Uji Kompetensi:

1. Pesaing langsung perusahaan merupakan….

a. Perusahaan lain yang memiliki kesamaan produk
b. Perusahaan lain yang berada disekitar perusahaan
c. Perusahaan lain yang sangat berpengaruh pada penjualan perusahaan
d. Perusahaan lain yang berada dalam satu badan usaha

2. Proses membandingkan faktor internal perusahaan dengan perusahaan lain

disebut dengan….
a. S.W.O.T Description
b. S.W.O.T Comparison
c. S.W.O.T Matrix
d. S.W.O.T Setrategi

3. Nilai 3 pada rating menunjukan tentang…

a. Kemampuan perusahaan kuat
b. Kemampuan perusahaan lemah
c. Kemampuan perusahaan sangat kuat
d. Kemampuan perusahaan biasa saja

4. Nilai negatif faktor internal pada hasil akhir analisis S.W.O.T menunjukan….
a. Pengaruh Dominan kelemahan
b. Pengaruh Dominan kekuatan
c. Pengaruh Dominan ancaman
d. Pengaruh Dominan peluang

141
 5. Strategi W-T dapat diterapkan apabila….
a. Faktor dominan perusahaan adalah kekuatan dan kelemahan
b. Faktor dominan perusahaan adalah kekuatan dan ancaman
c. Faktor dominan perusahaan adalah ancaman dan kelemahan
d. Faktor dominan perusahaan adalah peluang dan kekuatan

REFERENSI

David, F. R. (2017). Strategic Management, A Competitive Advantage Approach,

Concepts and Cases. Vivar.
Farrell, O.C. Hartline, Michael.D. (2014). Marketing Strategy Text and Cases Sixth
Edition. South-Western
Thomas L. Wheelen, J. D. (2018). Strategic Management and Business Policy
Globalization, Inovation, and Sustainability 15th Edition. Virar.

142
 Modul 13
TAHAP PENCOCOKAN
Penyusunan Matriks IE

Matriks IE merupakan alat analisis pada tahap pencocokan (matching stage).

Oleh karena itu proses penyusunan dan analisis dalam matriks ini melibatkan hasil
yang diungkapkan pada tahap pertama, yaitu tahap input yang terdiri dari
pengembangan matriks EFE dan IFE. Berikut akan disampaikan secara lebih detail
kembali bagaimana menghasilkan analisis di tahap input yang kemudian dimasukkan
ke dalam proses penyusunan matriks IE.
13.1 Menyusun matriks EFE.
Matriks EFE (External Factor Evaluation) seperti yang telah dibahas pada
Pertemuan 3, memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Penyusunan matriks EFE terdiri dari
beberapa tahap (lihat Pertemuan 11):
1) Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal (lihat Pertemuan 3). Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan
eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: kekuatan ekonomi, kekuatan sosial,
budaya, demografis dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum,
kekuatan teknologi, kekuatan kompetitif.
Faktor faktor tersebut bisa dianalisis menggunakan Model Lima Kekuatan
Porter. Model Lima Kekuatan Porter adalah analisis mengenai kompetitif dengan
melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak
industri.

143
Ø Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang
paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Perubahan dalam
strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,
penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan
pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika
pesaing lebih setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika
permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan
harga menjadi lazim.
Ø Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat.
Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru
(seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat,
kebutuhan untuk teknologi dan trik -trik praktis, kurangnya

144
 pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke
bahan mentah dan lain sebagainya), perusahaan baru kadang masuk
ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih
rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya,
tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor
strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan,
dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
Ø Potensi pengembangan produk pengganti
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti
bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan
manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap
pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana
perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar.
Ø Daya tawar pemasok
Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar
pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti
yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat
tinggi.
Ø Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli
dalam volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat
merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas
persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa
lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak
terdiferensiasi.

145
 2) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal
utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat
ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat
bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2= responsnya rata-rata, dan
1 = responsnya di bawah rata-rata.
3) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot.
4) Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi.

MATRIX EFE

Opportunities Weight Rating Weighted Score

1 0 0.00 0 0
2 0 0.00 0 0
3 0 0.00 0 0
4 0 0.00 0 0
5 0 0.00 0 0
6 0 0.00 0 0
7 0 0.00 0 0
8 0 0.00 0 0
9 0 0.00 0 0
10 0 0.00 0 0

Threats Weight Rating Weighted Score

1 0 0.00 0 0.00
2 0 0.00 0 0.00
3 0 0.00 0 0.00
4 0 0.00 0 0.00
5 0 0.00 0 0.00
6 0 0.00 0 0.00

146
7 0 0.00 0 0.00
8 0 0.00 0 0.00
9 0 0.00 0 0.00
10 0 0.00 0 0.00
Total EFE Score 0.00 0 0.00

* Catatan
Ø Masukkan ke dalam Template ini tepat 10 peluang dan 10 ancaman, tidak lebih
dan tidak kurang. Faktor-faktor Anda harus rinci dan dapat ditindaklanjuti.
Ingatlah bahwa baik peluang maupun ancaman harus bersifat eksternal. Tanyakan
pada diri Anda, "Apakah perusahaan memiliki kendali atas faktor ini?" Jika
jawabannya ya, maka itu tidak bisa menjadi peluang atau ancaman.
Ø Bobot mengungkapkan betapa pentingnya suatu faktor untuk menjadi sukses di
industri.
Ø Peringkat didasarkan pada perusahaan dan mencerminkan seberapa baik
perusahaan menangani faktor tertentu.
Ø Skema pengkodean untuk peringkat dalam Matriks EFE:
1 = "respon perusahaan terhadap faktor eksternal buruk"
2 = "tanggapan perusahaan terhadap faktor eksternal sedang"
3 = "respon perusahaan terhadap faktor eksternal diatas rata-rata"
4 = "respon perusahaan terhadap faktor eksternal sangat unggul"
2. Menyusun Matrix IFE
Matrix IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut (lihat Pertemuan 3). Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam lima langkah (lihat juga Pertemuan 11):
1) Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit internal. Proses melakukan audit internal sangat mirip
dengan proses melakukan edit eksternal. Audit internal membutuhkan
pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

147
 pengembangan (litbang), serta operasi sistem informasi manajemen
perusahaan
2) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting).
3) Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah factor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat =
2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4).
4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
5) Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi

MATRIX IFE

Strengths Weight Rating Weighted Score

1 0 0.00 0 0.00
2 0 0.00 0 0.00
3 0 0.00 0 0.00
5 0 0.00 0 0.00
5 0 0.00 0 0.00
6 0 0.00 0 0.00
7 0 0.00 0 0.00
8 0 0.00 0 0.00
9 0 0.00 0 0.00
10 0 0.00 0 0.00

Weaknesses Weight Rating Weighted Score

1 0 0.00 0 0.00
2 0 0.00 0 0.00
3 0 0.00 0 0.00

148
 4 0 0.00 0 0.00
5 0 0.00 0 0.00
6 0 0.00 0 0.00
7 0 0.00 0 0.00
8 0 0.00 0 0.00
9 0 0.00 0 0.00
10 0 0.00 0 0.00
Total IFE Score 0.00 0 0.00

* Catatan
Ø Masukkan ke dalam Template tepat 10 kekuatan dan 10 kelemahan. Faktor-faktor
Anda harus rinci dan dapat ditindaklanjuti. Misalnya, kekuatan: "Penjualan dengan
baik" terlalu kabur dan tidak dapat ditindaklanjuti; "Penjualan pakaian wanita
melalui website di area Yogyakarta meningkat 15% selama 2018" dinyatakan jauh
lebih baik.
Ø Bobot mengungkapkan betapa pentingnya suatu faktor untuk menjadi sukses di
industri. Semua bobot "berbasis industri". Faktor 0,10 misalnya adalah 5 kali lebih
penting daripada faktor 0,02 untuk sukses di industri. Namun, jangan takut untuk
memasukkan faktor dengan bobot lebih rendah. Agar sebuah faktor membuat daftar
10 teratas Anda (10 kekuatan misalnya dari 100-an yang mungkin dimiliki
perusahaan), membenarkan pentingnya, namun mungkin masih relatif jauh kurang
penting bagi industri daripada faktor lain yang Anda masukkan.
Setelah memasukkan bobot, periksa untuk memastikan jumlah bobot Anda sama
dengan 1,0 untuk faktor internal Anda. Selain itu, atur kekuatan Anda dengan
faktor-faktor yang sangat berbobot di urutan pertama; atur juga Kelemahan Anda
dengan faktor-faktor yang sangat berbobot terdaftar terlebih dahulu.
Ø Berbeda dengan bobot yang berbasis industri, peringkat didasarkan pada
perusahaan dan mengungkapkan seberapa baik kinerja perusahaan Anda. Gunakan
skema pengkodean berikut ini untuk peringkat dalam Matriks IFE:
1 = "kelemahan utama"
2 = "kelemahan kecil"

149
3 = "kekuatan kecil"
4 = "kekuatan utama"
3. Membuat matrix IE
Tahap terakhir dalam penyusunan matrix IE adalah mengembangkan matrix IE
itu sendiri. Matrik IE disusun dengan menggunakan Hasil yang diperoleh dari matrik
IFE dan EFE. Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang secara garis besar
dikelompokkan ke dalam tiga area/wilayah utama dengan dua dimensi utama, yaitu
total nilai tertimbang IFE, total nilai tertimbang EFE. Total skor matrik IFE
diletakkan pada sumbu X, sedangkan matriks EFE ada pada sumbu Y. Berikut
penjelasan lengkapnya:
1) Pada sumbu X, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal
yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah
kuat.
2) Pada sumby Y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
3) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategi yang berbeda-beda.
• Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
• Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani
dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and
maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
• Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX
adalah panen atau divestasi (harvest or divest).
Berikut matriks IE dengan masing masing strategi di setiap selnya (bisa dilihat
juga pada pertemuan 3):

150
 MATRIX IE

THE IFE TOTAL WEIGHTED

SCORES
Strong Weak

4.0 1.0

High
4.0
THE EFE WEIGHTED
SCORES

151
 Low
1.0

* Catatan
Ø Template ini memungkinkan hingga 5 divisi. Jika perusahaan memiliki lebih dari 5
divisi, gabungkan divisi dengan jumlah pendapatan paling sedikit ke dalam divisi 5,
dan berikan catatan penyesuaian yang Anda lakukan atau cukup fokus pada 5 divisi
yang menjadi pusat rencana 3 tahun Anda.
Ø Skor EFE dan IFE di seluruh perusahaan secara otomatis dimasukkan setelah Anda
menyelesaikan Matriks EFE dan IFE.
Ø Masukkan perkiraan Skor EFE dan IFE untuk masing-masing divisi Anda.

Berikut contoh aplikasi matriks IE pada perusahaan Coca Cola (lanjutan contoh dari
pertemuan 11):

152
 The Total IFE Weighted Scores
Strong Average Weak
4.0 to 3.0 2.99 to 2.0 1.99 to 1.0
4.0 I II III

High

3.0 IV V VI

The
EFE
Total Medium
Weighted Coke
Scores

2.0 VII VIII IX

Low

1.0

Segment 2010 Revenues

North America 31.7%
Bottling Investments 23.4
Pacific 14.1
Europe 12.6
Latin America 11.0
Eurasia & Africa 6.9

153
 RANGKUMAN

Dalam penyusunan Matriks IE, kita perlu memasukkan hasil analisis Matriks
EFE dan IFE yang ditemukan melalui proses audit eksternal dan internal. Matriks ini
terdiri dari sembilan sel yang secara garis besar dikelompokkan ke dalam tiga
area/wilayah utama dengan dua dimensi utama, yaitu total nilai tertimbang IFE, total
nilai tertimbang EFE. Total skor matrik IFE diletakkan pada sumbu X, sedangkan
matriks EFE ada pada sumbu Y.
Tiga bagian utama/besar Matriks IE mempunyai implikasi strategi yang
berbeda-beda, yaitu:
• Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build).
• Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan
baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain)
• Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX
adalah panen atau divestasi (harvest or divest).

TES FORMATIF
1. Pengembangan pasar atau integrasi adalah implikasi startegi yang tepat untuk divisi
perusahaan yang masuk dalam kota/sel nomor….
a) II c) V
b) III d) VI
2. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling sering
digunakan bagi divisi divisi yang masuk ke dalam sel sel berikut, kecuali….
a) II c) V
b) IV d) VI
3. Berikut adalah yang termasuk ke dalam Model Lima Kekuatan Porter, kecuali….
a) Daya tawar konsumen
b) Persaingan antar karyawan di internal perusahaan

154
 c) Potensi masuknya pesaing baru
d) Potensi pengembangan produk pengganti
4. Hal hal yang dapat menjadi hambatan bagi masuknya perusahaan baru ke dalam
sebuah industri adalah….
a) Perusahaan baru masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi
b) Peusahaan baru masuk dengan harga produk lebih rendah
c) Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat
d) Peusahaan baru memiliki sumber pemasaran yang substansial
5. Skor rata rata sumbu X & Y pada matriks IE adalah….
a) 2,5 – 3,0 c) 2 - 4
b) 2 – 3 d) 1,5 – 3,5

SOAL DISKUSI

1. Bagaimana jika perusahaan Anda melalui hasil analisis Matriks IE berada di sel V?
2. Apa saja yang harus dipetimbangkan ketika Anda melakukan audit eksternal?
3. Sebutkan informasi yang harus dikumpulkan dan dipadukan dalam audit internal!
4. Sebutkan contoh implementasi untuk strategi integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, dan integrasi horizontal!
5. Sebutkan contoh implementasi untuk straegi panen/tuai atau divestasi!
REFERENSI
David. Fred R. 2003. Strategic Management CONCEPTS AND CASES. 13th Edition.
New Jersey: Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.
David R. Fred. David R. Forest. (2017). Strategic Management Concepts and Cases:
A Competitive Advantage Approach. 16th Edition. England: Pearson Education
Limited.
Hitt A. Michael. Ireland R. Duane. Hoskisson E. Robert. (2011). Concepts Strategic
Management Competitiveness and Globalization. 9th Edition. USA: South-
Western Cengage Learning.
Rangkuti, Freddy. 2014. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
The Coca-Cola Company (2013). Coca-Cola Journey. Available at http://www.coca-
colacompany.com

155
Valuation Academy. Porter’s Five Forces in Action: Sample Analysis of Coca-Cola.
Accessed on 02 October 2013. Available from http://valuationacademy.com/porters-
five-forces-in- action-sample-analysis-of-coca-cola/

156
 Modul 14
Penerapan BCG Matriks

14.1 Pendahuluan
BCG matriks merupakan salah satu alat yang digunakan oleh perusahaan dalam
menyusun perencanaan strategi perusahaan. Hal ini telah dijelaskan pada modul 6
yang membahas terkait pengertian, peran, dan klasifikasi produk dalam matriks
BCG. BCG sangat diperlukan oleh perusahaan yang ingin melakukan pengukuran
terbatas pada divisi atau produk yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh sebab itu
pengetahuan terkait produk dan divisi seperti informasi penjualan, produk pesaing,
dan kondisi pasar perusahaan menjadi pertimbangan dalam menyusun analisis
BCG. Pengukuran dan identifikasi matriks BCG harus dilakukan dengan matang
dan terukur. Sehingga langkah atau tahap dalam menyusun matriks BCG menjadi
bagian utama dalam melakukan penyusunan strategi perusahaan. Pada modul 14
akan dibahas lebih rinci terkait proses dan langkah dalam menyusun matrix BCG.
Informasi penyusunan matriks BCG diharapkan dapat membantu dalam
menerapkan analisis BCG matriks pada perusahaan. Selain itu dalam modul 14
dilengkapi contoh penerapan BCG matriks pada perusahaan atau bisnis secara
langsung.

14.2 Klasifikasi Produk/Divisi Bedasarkan BCG matriks

Berdasarkan klasifikasi yang telah disebutkan Boston Consulting Group
memberikan 4 kategori pada klasifikasi tersebut. Katergori-kategori tersebut
masing-masing diwakili oleh Question Marks (Tanda Tanya), Stars(Bintang), Cash
Cow (Sapi Perah), Dogs(Anjing). Masing-masing kategori menunjukan posisi
perusahaan pada pasar. Lebih jelasnya sebagai berikut:
e. Question Marks (Tanda Tanya)
Divisi yang pertama berada di kuadran I (kanan atas) yang memiliki pangsa
pasar relatif rendah. Posisi ini menggambarkan produk atau lini bisnis suatu
perusahaan dengan prospek pertumbuhan yang sangat tinggi. Pada posisi ini
perusahaan akan bersaing untuk memaksimalkan siklus pertumbuhan produk. Pada
umumnya produk yang terletak pada kategori question marks memerlukan banyak
biaya dan pendanaan untuk pengembangan produk. Produk tersebut masih belum
dapat memberikan keuntungan yang tinggu pada perusahaan. Dengan kata lain
produk pada kategori ini penjualan atau penghasilan yang diperoleha tidak
sebanding dengan biaya yang sudah dikeluarkan. Kategori ini disebut tanda tanya
(question marks) karena organisasi harus memutuskan untuk memperkuat pasar
mereka dengan mengejar strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau untuk menjualnya.
f. Stars (Bintang)
Divisi yang kedua berada di kuadran II ( kiri atas ) merupakan produk atau divisi
yang mulai memasuki puncak pertumbuhan pada siklus hidup produk. Klasifikasi
produk pada kategori bintang adalah produk dengan market share yang tinggi dan
pertumbuhan yang tinggi. Produk tersebut biasanya akan menempati posisi
pemimpin pasar. Alternatif strategi yang cocok pada kategori bintang adalah

157
strategi Forward, Backward,Integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk.

g. Cash Cows (Sapi Perah)

Divisi yang ketiga berada di kuadran III ( kiri bawah) produk dengan market
share tinggi dan market growth yang rendah. Produk ini pada umumnya telah
berada pada puncak siklus produk. Produk ini akan mengalami perlambatan
pertumbuhan namun tetap memiliki volume penjualan yang tinggi. Kategori ini
disebut sapi perah karena produk menghasilkan pendapatan yang lebih besar dari
biaya yang diperlukan.
h. Dogs (Anjing)
Divisi yang keempat berada pada kuadran IV (kanan bawah) memiliki posisi
pangsa pasar yang relatif rendah dengan tingkat pertumbuhan rendah. Produk
dalam posisi ini umumnya menghasilkan laba yang terbilang sangat kecil atau
bahkan mengalami kerugian. Produk perusahaan dalma kategori ini umumnya akan
membebani suatu perusahaan, karena mereka dapat menghabiskan waktu dan
keungan perusahaan namun tidak memberikan keuntungan pada perusahaan.
Keempat klasifikasi tersebut agar lebih jelas akan diilustrasikan pada gambar 14.1.

Gambar 6.1
BCG Matriks

14.2 Proses Penyusunan Matriks BCG

Setelah mengatahui informasi dan ilustrasi yang berkaitan dengan matriks BCG,
maka proses selanjutnya adalah menentukan langkah dalam menyusun matriks

158
BCG. Langkah dalam menyusun matriks BCG terdiri atas beberapa tahap
diantaranya:
A. Mengumpulkan Informasi
Tahap pertama menjadi penentu keberhasilan penyusunan BCG matriks
pada perusahaan. kegiatan yang dilaksanakan pada awal penyusunan adalah
pengumpulan informasi pasar perusahaan. Hal ini karena perusahaan
mengggunaan BCG matriks dalam mengukur dan menganalisis secara cepat
kelompok produk atau cabang perusahaan. Sehingga informasi terkait pasar
seperti informasi pesaing, pangsa pasar dalam segmen yang sama, dan
pertumbuhan pasar akan digunakan dalam mengisi tabel BCG matriks. Hal ini
di Ilustrasikan pada salah satu perusahaan konveksi yang memproduksi 5 jenis
pakaian. Perusahaan akan melaksanakan perhitungan matriks BCG dan
menganalisis produk yang masih memerlukan pengembangan. Perusahaan
melampirkan laporan penjualan y memiliki catatan pada dua tahun sebelumnya
sebagai berikut:
Tabel 14.1
Penjualan Konveksi tahun 2019-2020 PT.ABC
Tahun
2019 2020
Produk
Total
Penjualan Harga Penjualan Harga Total penjualan
penjualan
Jearsey Bola
Arema 100 10 1000 200 10 2000
Kaos Polos 130 10 1300 135 10 1350
Kaos
Malangan 120 10 1200 50 10 500
Kemeja 170 29 4930 178 30 5340
Hoodie 50 36 1800 70 36 2520

Tabel 14.2
Total laba dan Pendapatan tahun 2020 PT. ABC

Pertumbuhan
Produk Pendapatan ($) Persentase Laba
Perusahaan
Jearsey Bola Arema 2000 17% 500 100%
Kaos Polos 1350 12% 270 4%
Kaos Malangan 500 4% 100 -58%
Kemeja 5340 46% 1068 8%
Hoodie 2520 22% 504 40%

Selain itu perusahaan untuk mengetahui kondisi pasar yang sesungguhnya perlu
mengetahui kondisi pesaing serta penjualan dalam industri secara keseluruhan.
Pesaing yang menjadi pertimbangan utama perusahaan adalah pesaing terbesar
dalam industri tersebut. Berdasarkan informasi yang tersedia PT.XYZ
merupakan market leader dalam pasar tersebut. perusahaan ABC berhasil

159
 mengumpulkan informasi terkait penjualan perusahaan XYZ dan penjualan
seluruh produk dalam industri selama tahun 2020. Informasi ditampilkan pada
tabel berikut:

Tabel 14.3
Pendapatan PT. XYZ dan Industri tahun 2020
Penjual Harga Pendapatan Total Penjualan
Produk
an ($) ($) Industri
Jearsey Bola
Arema 400 9 7000 15000
Kaos Polos 200 12 4000 10000
Kaos Malangan 100 12 1200 6000
Kemeja 250 9 6500 15000
Hoodie 120 14 8000 20000
Total 1070 26700 66000

B. Menentukan Market Share dan Market Share Relatif

Market share merupakan bagian pasar yang berhasil dikuasai oleh perusahaan.
Market share diukur melalui persentase perbandingan antara jumlah penjualan
perusahaan dengan total penjulan pada industri dalam jangka waktu tertentu.
Semakin tinggi nilai presentase akan mencerminkan kemampuan perusahaan dalam
menguasai pasar semakin tinggi. Oleh sebab itu market share sering digunakan
untuk mengukur kinerja perusahaan. Selain itu nilai market share dapat membantu
perusahaan dalam mengetahui posisi pesaingnya dan menerapkan strategi untuk
memperbesar pangsa pasarnya. Sebagai contoh, PT. ABC pada tahun 2019
memiliki market share produk kaos malangan sebesar 35%. Hal itu dapat
diasumsikan jika PT. ABC menjual total produk sejenis dalam periode tertentu
adalah sebesar 350 unit, Penjualan dalam industri mencapai 1000 unit maka
perusahaan tersebut melalui produknya akan memperoleh pangsa pasar 35%. Nilai
tersebut dapat memposisikan perusahaan pada posisi market leader, market
challenger, market follower, atau market nitcher. Untuk mengetahui nilai market
share dapat menggunakan rumus berikut:

Market Share = X 100%

Market Share Relatif =

Rumus tersebut dapat diaplikasikan untuk mengukur market share perusahaan ABC
dan perusahaan XYZ sebagai pesaing terbesar dalam industri. Hal tersebut
digambarkan pada tabel berikut:
Tabel 14.4

160
 Market Share PT.ABC & PT. XYZ Tahun 2020
Total Market Share
Produk Penjualan Penjualan penjualan Market Share
PT.ABC PT. XYZ Industri PT. ABC PT.XYZ Relative
Jearsey Bola Arema 2000 7000 15000 13% 47% 29%
Kaos Polos 1350 4000 10000 14% 40% 34%
Kaos Malangan 500 1200 6000 8% 20% 42%
Kemeja 5340 6500 15000 36% 43% 82%
Hoodie 2520 8000 20000 13% 40% 32%
Total 11710 26700 66000 18% 40%

C. Menentukan Growth Market Rate

Market Growth Rate atau yang biasa dikenal dengan pertumbuhan pasar
merupakan indikator yang menunjukan perbandingan penjualan produk dalam
industri dalam waktu yang berbeda. Waktu yang digunakan dalam mengukur
market growth rate menggunakan data penjualan tahun sekarang kemudian
dibandingkan dengan penjualan pada tahun sebelumnya. Jika nilai pertumbuhan
menunjukan nilai negatif maka penjualan dalam industri pada tahun sekarang
lebih rendah dari tahun sebelumnya. Namun jika nilai menunjukan angka positif
maka penjualan industri tahun sekarang lebih tinggi dari tahun sebelumnya.
Peningkatan market growth akan menunjukan peningkatan permintaan
konsumen pada pasar yang dilayani. Market growth rate dapat dihitung dengan
rumus berikut:

Market Growth Rate = X 100%

Berdasarkan rumus tersebut maka nilai market growth rate dapat ditemukan.
Tabel 14.5 akan menunjukan Market Growth rate dari industri konveksi di
Kota Malang.
Tabel 14.5
Market Growth Rate Industri Konveksi tahun 2020

Total Penjualan Industri Market

Keterangan Growth
2019 2020 Rate
Jearsey Bola
3%
Arema 14500 15000
Kaos Polos 9100 10000 10%
Kaos Malangan 5900 6000 2%
Kemeja 14400 15000 4%
Hoodie 19000 20000 5%

161
D. Menggambar siklus BCG Matriks
Setelah melakukan perhitungan pada setiap variabel pengukuran, langkah
selanjutnya dengan menggambar posisi merek atau produk anda ke dalam matriks
dengan bentuk lingkaran. Agar informasi setiap produk dapat muncul dalam grafik
maka diperlukan untuk memasukan seluruh informasi pada tabel BCG Matriks.
Hal tersebut akan ditunjukan pada tabel 14.6

Tabel 14.6
Analisis BCG

Masuka Enter revenue

Masuka n pa
Pangs
Masukan Produk n Market Masukan
a
atau Divisi pada Market Share Pertumbuha Note: Circle sizes
Pasar
perusahaan Share Pesaing n Pasar represent
Relatif
Produk Terbesa revenue size
r
Jearsey Bola
1 13,00% 47,00% 0,28 3,00%
Arema 15000
2 Kaos Polos 14,00% 40,00% 0,35 10,00% 10000
3 Kaos Malangan 8,00% 20,00% 0,40 2,00% 6000
4 Kemeja 36,00% 43,00% 0,84 4,00% 15000
5 Hoodie 13,00% 40,00% 0,33 5,00% 20000

162
 Gambar 14.1
Matriks BCG

BCG Matrix for …

STARS QUESTION MARKS
12,00%

10,00% Kaos Polos

8,00%

6,00%
MARKET GROWTH

Hoodie

4,00% Kemeja

Jearsey Bola Arema

2,00% Kaos Malangan

CASH COWS DOGS

0,00%
20,00 2,00 RELATIVE MARKET SHARE 0,20 0,02

Berdasarkan Matriks BCG beberapa produk dalam industri konveksi berada dalam
kategori dog. Produk pada pada kategori dog terdiri atas kemeja, hoodie, jersey bola
arema, dan kaos malangan. Hal ini mengindikasikan bahwa produk tersebut
memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah dengan tingkat pertumbuhan
rendah. Produk dalam posisi ini umumnya menghasilkan laba yang terbilang sangat
kecil atau bahkan mengalami kerugian. Produk perusahaan dalal kategori ini
umumnya akan membebani suatu perusahaan, karena mereka dapat menghabiskan
waktu dan keungan perusahaan namun tidak memberikan keuntungan pada
perusahaan. Perusahaan dapat mempersiapkan beberapa alternatif strategi seperti
menjual brand atau melakukan pengembangan pada produk baru.

163
 Rangkuman
klasifikasi yang telah disebutkan Boston Consulting Group memberikan 4 kategori
pada klasifikasi tersebut. Katergori-kategori tersebut masing-masing diwakili oleh
Question Marks (Tanda Tanya), Stars(Bintang), Cash Cow (Sapi Perah),
Dogs(Anjing). Masing-masing kategori menunjukan posisi perusahaan pada pasar.
selanjutnya dalam menentukan BCG Matriksdiperlukan beberapa tahap atau
langkah. Langkah dalam menyusun BCG Matriks diantaranya terdiri atas
pengumpulan informasi tentang pasar dan produk perusahaan, menentukan market
share dan market share relative, menentukan market growth rate, serta yang terakhir
adalah memasukan informasi pada tabel BCG.

14.4 Diskusi

1. Mengapa diperlukan perbandingan antar tahun dalam merumuskan market

Growth Rate?
2. Berdasarkan analisis BCG yang disampaikan diatas, menurut anda
pentingkah perusahaan untuk melakukan analisis tersebut?
14.5 Uji Kompetensi
1. Informasi yang diperlukan dalam tahap awal penyusunan BCG matriks
diantaranya…..
a. Data Penjualan
b. Jumlah karyawan
c. Visi dan misi perusahaan
d. Karakteristik pasar
2. Kemampuan perusahaan dalam menyerap konsumen dalam industri yang
dilayaninya disebut….
a. Pemasaran
b. Pertumbuhan
c. Pangsa pasar
d. Pangsa pasar relatif
3. Pertumbuhan perusahaan dan pertumbuhan pasar memiliki perbedaan
dalam hal….
a. Ruang lingkup
b. Segmen
c. Penjualan
d. Produk
4. Pertumbuhan pasar yang positif akan menunjukan….
a. Tingkat permintaan bertambah
b. Produk laris terjual
c. Penjualan mengalami penurunan
d. Meningkatnya produk baru
5. Produk perusahaan yang berada pada kategori dog memiliki arti bahwa…
a. Produk tersebut harus dijual
b. Produk tersebut berpotensi kerugian pada perusahaan
c. Produk tidak layak

164
d. Memiliki pangsa pasar yang sangat tinggi

165
 Modul 15
TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Menyusun Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

QSPM adalah alat analisis perencanaan strategis yang digunakan pada tahap
ketiga, atau tahap keputusan (decision stage). QSPM digunakan untuk memutuskan
strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif
strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks
internal ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan. Berikut akan
dipaparkan tahapan dalam menyusun QSPM:
Tabel QSPM

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

(1) Buatlah daftar peluang eksternal dan ancaman serta kekuatan internal
perusahaan dan kelemahan di kolom kiri QSPM.
Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks
IFE. (Template excel di www.strategyclub.com dapat memfasilitasi proses
ini.) Minimal 10 (dan maksimal 20) faktor eksternal dan internal utama
harus disertakan, sehingga berpotensi memiliki 40 faktor kunci secara total
tersusun di sepanjang kolom kiri. Faktor eksternal dan internal harus
spesifik, dapat ditindaklanjuti, per divisi, dan sebisa mungkin berbentuk

166
 kuantitatif, (misalnya makan sehat antara individu usia 16-36 tumbuh 12%
setiap tahun di AS), daripada dinyatakan secara samar-samar, istilah umum
( mis. Lebih banyak orang yang makan sehat). Ketidakjelasan tidak baik
dalam pengambilan keputusan strategis, dan angka, persentase, rasio, atau
perbandingan harus disertakan dengan setiap faktor eksternal dan internal
bila memungkinkan.
(2) Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama.
Bobot ini identik dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot
disajikan dalam kolom lurus tepat di sebelah kanan faktor eksternal dan
internal. bobot ditetapkan untuk menunjukkan kepentingan relatif yang
dirasakan dari masing-masing faktor eksternal dan internal agar berhasil
dalam industri tertentu. Dengan demikian, timbangan tersebut berbasis
industri, bukan berbasis perusahaan. Secara khusus, bobot diberikan ke
setiap faktor, bergantung pada seberapa penting faktor tersebut agar berhasil
dalam bersaing di industri tertentu.
Hal pentingnya, bobot yang ditetapkan harus berjumlah 1.0 untuk faktor
eksternal, dan juga berjumlah 1.0 untuk faktor internal. Jadi, jika ada 20
faktor eksternal, misalnya, bobot rata-rata yang diberikan untuk faktor
eksternal adalah 0,05. Dari catatan, perbedaan kecil dalam bobot (yaitu
dalam kepentingan relatif berbagai faktor) dapat mewakili informasi
strategis yang penting. Misalnya, bobot 0,30 secara numerik 50% lebih
penting daripada bobot 0,20. Menentukan kepentingan relatif dari berbagai
faktor eksternal dan internal, (yaitu menetapkan bobot), penting dalam
memutuskan antara strategi alternatif yang layak. Bobot ditentukan
berdasarkan penelitian perusahaan dan industri serta pertimbangan
pemasar. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, bobot yang ditetapkan dari
faktor eksternal dan internal harus ditempatkan dalam kolom yang
berdekatan dengan faktor eksternal dan internal utama.
(3) Cek matriks Tahap 2 (padanan/pencocokan) dan identifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi untuk
diimplementasikan.

167
 Catat strategi ini di baris atas QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set
yang saling eksklusif jika mungkin. Langkah 3 mengharuskan pemasar
mengidentifikasi strategi potensial alternatif untuk dipertimbangkan dan
menyusunnya di baris atas di QSPM, seperti Strategi 1, Strategi 2, dll.
Seperti dibahas sebelumnya, berbagai strategi alternatif biasanya berasal
dari analisis SWOT. Strategi harus dinyatakan dalam istilah spesifik, seperti
'Tambahkan 30 perwakilan penjualan di California,' daripada dinyatakan
dalam istilah yang tidak jelas, seperti 'Perluas ke California.' Karena
perusahaan jarang memiliki sumber daya yang cukup untuk menerapkan
semua strategi yang mungkin menguntungkan perusahaan, keputusan sulit
harus dibuat. Ketidakjelasan menghambat pengambilan keputusan
sedangkan kuantifikasi memfasilitasi proses keputusan.
(4) Tentukan Skor Daya Tarik (AS)
Ini didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif
dari masing-masing strategi dengan mempertimbangkan faktor tunggal
eksternal atau internal. Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa
setiap faktor utama eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan
pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?"
Jika jawabannya pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus
dibandingkan relatifitasnya terhadap faktor kunci/utama tersebut. Secara
khusus, AS digunakan untuk menunjukkan hubungan daya tarik antara satu
strategi terhadap strategi yang lain, dengan mengingat faktor tertentu.
Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak menarik , 2 = agak menarik , 3 =
menarik , dan 4 = sangat menarik . Yang "menarik," yang dimaksud adalah
tingkatannya bahwa satu strategi, dibandingkan dengan yang lain,
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan, meningkatkan
kelemahan, memanfaatkan peluang, atau menghindari ancaman. Kerjakan
baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban pertanyaan
sebelumnya adalah tidak , menunjukkan bahwa faktor kunci masing-masing
tidak berpengaruh pada pilihan spesifik yang dibuat, maka jangan
menetapkan AS untuk strategi dalam set itu. Gunakan tanda hubung untuk
menunjukkan bahwa faktor kunci tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.

168
 (5) Hitung Skor Daya Tarik Total.
Langkah 5 dalam mengembangkan dan menggunakan QSPM
membutuhkan kalkulasi total skor daya tarik (TAS) yang ditentukan dengan
mengalikan bobot (yaitu kepentingan relatif setiap faktor) dengan AS (yaitu
daya tarik setiap strategi), untuk menghasilkan peningkatan (di atas AS saja)
pengukuran daya tarik relatif dari masing-masing strategi vs. strategi lain
yang sedang diperiksa, didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot
(Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap baris. TAS menunjukkan
daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, dengan mempertimbangkan
hanya dampak dari eksternal atau internal yang berdekatan dengan faktor
kesuksesan. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategis
tersebut.
(6) Hitung Skor Total Penarikan Total (Jumlahkan daya tarik dan TAS)
Tambahkan TAS di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Skor Daya
tarik Total (Stas) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik di
setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi menunjukkan strategi
yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor eksternal dan
internal yang relevan itu dapat mempengaruhi keputusan
strategis. Besarnya perbedaan antara STAS dalam serangkaian alternatif
strategis yang diberikan menunjukkan keinginan relatif satu strategi di atas
yang lain.

Dalam penyusunan QSPM, tidak pernah ditetapkan skor AS yang sama berturut-
turut, jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi dan bukan yang lain maka itu
mempengaruhi pilihan sehingga SA harus dicatat untuk kedua strategi, skor dalam
satu baris tidak pernah diduplikasi, serta QSPM selalu siap berdasarkan baris, jika
ada lebih dari satu strategi dalam QSPM maka skor AS dapat berkisar dari 1 hingga
“tidak. strategi yang sedang dievaluasi
Tabel QSPM

0 0

Strengths Weight AS TAS AS

1 0 0.00 0 0.00 0

169
2 0 0.00 0 0.00 0
3 0 0.00 0 0.00 0
4 0 0.00 0 0.00 0
5 0 0.00 0 0.00 0
6 0 0.00 0 0.00 0
7 0 0.00 0 0.00 0
8 0 0.00 0 0.00 0
9 0 0.00 0 0.00 0
10 0 0.00 0 0.00 0

0 0

Weaknesses Weight AS TAS AS

1 0 0.00 0 0.00 0
2 0 0.00 0 0.00 0
3 0 0.00 0 0.00 0
4 0 0.00 0 0.00 0
5 0 0.00 0 0.00 0
6 0 0.00 0 0.00 0
7 0 0.00 0 0.00 0
8 0 0.00 0 0.00 0
9 0 0.00 0 0.00 0
10 0 0.00 0 0.00 0

0 0

Opportunities Weight AS TAS AS

1 0 0.00 0 0.00 0
2 0 0.00 0 0.00 0
3 0 0.00 0 0.00 0
4 0 0.00 0 0.00 0
5 0 0.00 0 0.00 0
6 0 0.00 0 0.00 0
7 0 0.00 0 0.00 0
8 0 0.00 0 0.00 0
9 0 0.00 0 0.00 0
10 0 0.00 0 0.00 0

0 0

170
 Threats Weight AS TAS AS
1 0 0.00 0 0.00 0
2 0 0.00 0 0.00 0
3 0 0.00 0 0.00 0
4 0 0.00 0 0.00 0
5 0 0.00 0 0.00 0
6 0 0.00 0 0.00 0
7 0 0.00 0 0.00 0
8 0 0.00 0 0.00 0
9 0 0.00 0 0.00 0
10 0 0.00 0 0.00 0

TOTALS 0.00

*Catatan
• Untuk melakukan QSPM, masukkan dua strategi yang sesuai.
Kedua strategi ini harus diturunkan dari BCG, IE, SPACE,
GRAND, dan SWOT Anda.
• Dalam mengembangkan QSPM, setelah memasukkan strategi
Anda, kemudian nilai setiap strategi berdasarkan kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman (faktor). Jangan memberi dua
strategi peringkat yang sama untuk kekuatan, kelemahan, peluang,
atau ancaman tertentu. (pengecualian adalah jika Anda memasukkan
0 untuk menandakan faktor "tidak memengaruhi pilihan di antara
strategi", maka Anda HARUS memasukkan 0 untuk kedua strategi.)
Misalnya, jika Strategi 1 layak mendapat peringkat 4 pada faktor
tertentu, tetapi faktor itu memiliki sedikit untuk dilakukan dengan
Strategi 2, cukup tetapkan peringkat 1 untuk Strategi 2. (Catatan
QSPM akan memiliki 0 di sekitar setengah baris). Di setiap baris
dalam melakukan analisis QSPM, gunakan skala peringkat di bawah
ini untuk skor AS:
0 = Tidak dapat diterapkan
1 = Tidak menarik
2 = Agak menarik
3 = Menarik

171
 4 = Sangat menarik

Berikut contoh pengembangan QSPM pada perusahaan Coca Cola (lanjutan contoh
dari Pertemuan 11 dan 13):

Build new Aquire a

bottling snack
plants company
Opportunities Weight AS TAS AS TAS
1. Customers currently prefer favored soft drinks over colas such
0.07 0 0.00 0 0.00
as Powerade, Sprite, and Fanta.
2. Flavored teas, and bottled water are expected to grow 24 percent
0.07 0 0.00 0 0.00
and 9 percent respectively.
3. Customers are becoming more health minded in their food and
0.07 1 0.07 3 0.21
drink choices.
4. Brazil, India, and Eastern Europe should offer good long term
0.10 4 0.40 3 0.30
opportunities.
5. China's food and beverage consumption is forecasted to 0.10 2 0.20 4 0.40
6. 25% of Americans eat fast food everyday. 0.03 0 0.00 0 0.00
7. Energy drinks hold 62% of the functional beverages market. 0.03 0 0.00 0 0.00
8. Coconut water is becoming a popular alternative to sports drinks
0.03 0 0.00 0 0.00
such as Gatorade and Powerade.
9. Weaker US Dollar. 0.03 0 0.00 0 0.00

Threats Weight AS TAS AS TAS

1. High commodity prices in sugar and tin. 0.10 1 0.10 2 0.20
2. Soft drinks are considered discretionary products and don‘t
0.04 1 0.04 3 0.12
perform well in poorer economic times.
3. Increased concern in health and wellness among consumers. 0.06 0 0.00 0 0.00
4. Sales are slower in the winter months as the business is
0.02 2 0.04 4 0.08
seasonal.
5. Retailers are consolidating reducing the number of companies
0.03 0 0.00 0 0.00
and increasing their bargaining power.
6. Pepsi has a large food stuff business along with beverages. 0.12 1 0.12 4 0.48
7. Store brand and private label products still have great appeal
0.08 0 0.00 0 0.00
among cost conscious customers.
8. Governments are looking to tax sugary drinks. 0.02 2 0.04 3 0.06

172
 Build new Aquire a
bottling snack
plants company
Strengths Weight AS TAS AS TAS
1. Coke is the largest manufacturer, distributer and marketer of
0.10 4 0.40 3 0.30
nonalcoholic beverage concentrates and syrups in the world.
2. New — micro-dosing“ technology to dispense over 120 beverages
0.02 0 0.00 0 0.00
from one machine.
3. Produced over 400 brads consisting over 3,000 beverage
products including, water, juice, sports drinks, energy drinks, 0.08 4 0.32 2 0.16
soft drinks, and others.
4. Products are sold in over 200 countries and people consume 1.4
0.10 0 0.00 0 0.00
billion Coke product servings every day.
5. Net income increased from $6.8 billion in 2009 to $11.8 billion in
0.07 0 0.00 0 0.00
2010.
6. Coke‘s Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, and Sprite comprise 4 of the
0.08 4 0.32 2 0.16
top 5 soft drink brands In the world.
7. Coke has 5 water brands and just acquired Apollinaris and
0.06 4 0.24 2 0.12
Traficante two European companies.
8. Coke Zero has yielded double-digit volume growth for four
0.06 4 0.24 2 0.12
consecutive years.
9. Coke employees half the people of Pepsi, yet has higher net
0.07 2 0.14 3 0.21
income.

Weaknesses Weight AS TAS AS TAS

1. Coke continues to struggle in Europe as a whole; experiencing
0.05 4 0.20 3 0.15
zero percent growth in 2010.
2. Coke continues to struggle in North America experiencing zero
0.08 2 0.16 4 0.32
percent growth since 2009.
3. Coke is focused solely on the beverage business. 0.04 1 0.04 4 0.16
4. 45% of sales and revenue rely solely on Coca Cola and Diet
0.05 1 0.05 4 0.20
Coke.
5. Inventory turnover is 6.7 while Pepsi is 9.0 and the industry
0.04 2 0.08 4 0.16
average is 7.5.
6. Goodwill increased from $4 billion to over $11 billion in 2010 with
Coke‘s recent bottling acquisitions and goodwill and intangibles 0.10 0 0.00 0 0.00
accounts for 87% of all equity.
TOTALS 3.20 3.91
Rekomendasi
1. Membangun 5 pabrik pembotolan baru di Eropa Timur dan Cina
masing-masing seharga $ 100 juta.
2. Bentuk perjanjian untuk memasukkan produk Coke ke setiap
rantai makanan cepat saji utama di dunia.
3. Investasikan $ 400 juta untuk memulai produksi divisi makanan
ringan (W3, T6).

173
 RANGKUMAN

QSPM digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan

berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada.
Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal
ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan. Langkah-langkah
yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM terdiri dari membuat daftar
peluang eksternal dan ancaman serta kekuatan internal perusahaan dan
kelemahan di kolom kiri QSPM. menetapkan bobot untuk setiap faktor
eksternal dan internal utama, melihat kembali matriks Tahap 2
(padanan/pencocokan) dan identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan oleh organisasi untuk diimplementasikan, menentukan Skor
Daya Tarik (AS) yang kemudian diikuti dengan menghitung Skor Daya Tarik
Total (TAS), dan terakhir adalah menghitung kkor Total Penarikan Total
(Jumlahkan daya tarik dan TAS).
TES FORMATIF
1. Jumlah bobot yang ditetapkan untuk faktor eksternal maupun internal adalah….
a) 1 c) 0,5
b) 2 d) 1,5
2. Pilihan strategi yang dimasukkan ke dalam QSPM diturunkan dari berikut ini,
kecuali….
a) BCG c) CPM
b) SWOT d) IE
3. Berikut skala peringkat skor AS serta artinya pada QSPM, kecuali….
a) 1 = Tidak dapat diterapkan c) 3 = Menarik
b) 2 = Agak menarik d) 4 = Sangat menarik
4. Timbangan untuk bobot faktor eksternal dan internal utama berbasis….
a) internal c) perusahaan
b) industri d) pemasaran
5. Berikut ini adalah jumlah faktor eksternal dan internal utama yang harus
disertakan pada langkah pertama penyusunan QSPM, kecuali….
a) 5 b) 10 c) 15 d) 20

174
 SOAL DISKUSI
1. Apakah mungkin jika dalam penyusunan QSPM ada dua strategi dengan
peringkat yang sama? Jika ya, lalu apa yang harus dilakukan?
2. Pada contoh pengaplikasian QSPM pada perusahaan Coca Cola, mengapa
strategi yang direkomendasikan adalah Membangun 5 pabrik pembotolan baru
di Eropa Timur dan Cina masing-masing seharga $ 100 juta serta membentuk
perjanjian untuk memasukkan produk Coke ke setiap rantai makanan cepat saji
utama di dunia?
3. Bagaimana cara memeriksa dan menentukan Skor Daya Tarik (AS) pada setiap
faktor utama, baik eksternal atau internal?
4. Bagaimana cara melihat atau menentukan apa/bagaimana strategi yang menarik
berdasarkan analisis dengan alat QSPM?
5. Mengapa strategi alternatif harus dituliskan secara spesifik dan jelas? Berikan
contohnya!

REFERENSI

David. Fred R. 2003. Strategic Management CONCEPTS AND CASES. 13th

Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.
David R. Fred. David R. Forest. (2017). Strategic Management Concepts and
Cases: A Competitive Advantage Approach. 16th Edition. England: Pearson
Education Limited.
Hitt A. Michael. Ireland R. Duane. Hoskisson E. Robert. (2011). Concepts Strategic
Management Competitiveness and Globalization. 9th Edition. USA: South-
Western Cengage Learning.
Rangkuti, Freddy. 2014. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
PT. Gramedia Pustaka Utama.
The Coca-Cola Company (2013). Coca-Cola Journey. Available at
http://www.coca- colacompany.com
Valuation Academy. Porter’s Five Forces in Action: Sample Analysis of Coca-
Cola. Accessed on 02 October 2013. Available from
http://valuationacademy.com/porters-five-forces-in- action-sample-analysis-of-
coca-cola/

175
176