Machine Translated by Google

6
Menentukan Bisnis
Strategi Sistem Informasi

Melalui analisis mendalam tentang lingkungan bisnis dan strategi bisnis serta
pemeriksaan peran yang dapat dan dapat dipenuhi oleh informasi dan sistem dalam
bisnis, serangkaian persyaratan yang diketahui dan peluang potensial dapat diidentifikasi.
Kebutuhan dan pilihan ini akan dihasilkan dari tekanan bisnis, strategi bisnis dan
organisasi dari berbagai aktivitas, sumber daya dan orang-orang dalam organisasi.
Kebutuhan dan hubungan informasi kemudian dapat diubah menjadi persyaratan sistem
dan organisasi data dan sumber daya informasi yang sesuai.

Agar aplikasi 'ideal' ini dapat dikembangkan dan dikelola dengan sukses, sumber
daya dan teknologi harus diperoleh dan digunakan secara efektif. Dalam semua kasus,
sistem dan informasi sudah ada, dan, biasanya, sumber daya dan teknologi IS sudah
digunakan.
Setiap strategi, oleh karena itu, tidak hanya harus mengidentifikasi apa yang akhirnya
dibutuhkan dan juga harus memahami secara akurat seberapa banyak yang telah dicapai.
Oleh karena itu, rencana strategis SI/TI harus menentukan jalur migrasi yang mengatasi
kelemahan yang ada, mengeksploitasi kekuatan, dan memungkinkan persyaratan baru
untuk dicapai sedemikian rupa sehingga dapat diatur dan dikelola dengan tepat.

Sebuah strategi telah didefinisikan (di halaman 69) sebagai 'serangkaian tindakan
terpadu yang ditujukan untuk meningkatkan kesejahteraan jangka panjang dan kekuatan
perusahaan.' Strategi SI/TI harus diintegrasikan tidak hanya dalam hal formasi, sistem,
dan teknologi melalui serangkaian tindakan yang koheren, tetapi juga dalam proses
adaptasi untuk memenuhi perubahan kebutuhan bisnis saat mereka berkembang.
'Jangka panjang' menunjukkan ketidakpastian, baik dalam hal persyaratan bisnis maupun
manfaat potensial yang akan ditawarkan oleh berbagai aplikasi dan teknologi. Perubahan
adalah satu-satunya hal yang pasti! Keadaan yang berubah ini akan berarti bahwa
Machine Translated by Google

Teknik Perencanaan Strategis dan Hubungannya 277

organisasi harus mampu memberikan tanggapan yang efektif terhadap peluang

dan masalah yang tidak terduga.
Bab ini mempertimbangkan bagaimana model dan proses perencanaan
strategis SI/TI dari Bab 3 dan alat dan teknik analisis dari Bab 2, 4 dan 5 dapat
dikonsolidasikan ke dalam pendekatan manajemen strategis SI/TI untuk
organisasi: sebuah pendekatan yang memungkinkannya secara terus-menerus
untuk mengidentifikasi sistem aplikasi yang sesuai dan sumber daya informasi
yang dibutuhkannya dan, pada saat yang sama, untuk memanfaatkan peluang
baru yang muncul.
Seperti dibahas dalam Bab 3, strategi SI organisasi adalah hasil dari
keputusannya sendiri—pilihan yang dibuatnya dalam konteks lingkungan bisnis
dan teknologi informasi yang berkembang (lihat Gambar 3.8). Namun, itu harus
beradaptasi dengan peristiwa, mengubah prioritas dan opsi yang muncul serta
menyesuaikan rencananya sesuai dengan seberapa baik dan seberapa cepat
strategi IS yang dimaksud benar-benar direalisasikan. Tujuan bisnis sekarang
sering diperbarui dan bahkan direvisi secara radikal dalam beberapa bulan setelah
pendiriannya, dan hal ini dapat menyebabkan seringnya penilaian ulang terhadap
peluang dan prioritas investasi. Untuk menghindari pemborosan investasi SI/TI
dan penyalahgunaan sumber daya, beberapa aspek dari strategi SI harus
disesuaikan dengan cepat dan tegas, tetapi, sama pentingnya, banyak strategi
tidak perlu diubah. Penilaian ulang yang sering dan tidak perlu dapat membuang
sumber daya dan sering menyebabkan kegagalan implementasi. Pendekatan
yang diuraikan dalam bab ini menjelaskan bagaimana hal ini dapat diizinkan, serta
menggambarkan bagaimana berbagai alat dan teknik dapat digabungkan dengan
sukses menjadi proses yang praktis dan dapat diadaptasi.

TEKNIK PERENCANAAN STRATEGIS DAN

HUBUNGAN MEREKA

Dalam Bab 1, model sederhana untuk menjelaskan portofolio aplikasi SI bisnis

dikembangkan. Model ini menyatakan bahwa aplikasi SI/TI dapat dijelaskan
dalam hal 'strategis', 'potensi tinggi', 'operasional kunci' atau 'dukungan' (lihat
Gambar 1.7). Faktor utama yang memengaruhi keseimbangan portofolio tersebut
untuk bisnis apa pun (yaitu aplikasi mana yang berada di sektor mana dan
kepentingan strategis relatif serta kekritisan masing-masing) dapat diklasifikasikan
sebagai (lihat Bab 3 untuk detail lebih lanjut):

(1) Jangka panjang eksternal —lingkungan bisnis eksternal

• keadaan industri dalam hal profitabilitas, pertumbuhan dan

struktur;
Machine Translated by Google

278 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

• sejauh mana SI/TI dapat, atau mampu, mengubah produk, pasar, dan
keterkaitan industri.

(2) Jangka pendek eksternal —lingkungan SI/TI eksternal

• penggunaan aktual SI/TI oleh pesaing dan lainnya dalam industri untuk
mendapatkan keuntungan relatif; • peluang yang diciptakan oleh SI/TI
untuk mengubah keseimbangan kekuatan persaingan dan pengaruh pada
industri, baik dalam rantai nilai yang ada maupun oleh pendatang baru
atau substitusi produk/jasa.

(3) Jangka panjang internal —lingkungan bisnis internal

• bagaimana aplikasi SI/TI baru dapat lebih efektif mendukung atau

meningkatkan strategi bisnis perusahaan; • bagaimana aplikasi SI/TI
yang baru dapat memungkinkan bisnis mengadopsi strategi yang lebih tepat
untuk disesuaikan dengan lingkungan bisnis masa depan.

(4) Jangka pendek internal —lingkungan SI/TI internal dan portofolio aplikasi
saat ini

• sejauh mana sistem yang ada mendukung strategi yang dipilih dan
kekritisan sistem tersebut untuk menghindari kerugian bisnis dan/
atau mempertahankan keunggulan yang ada; • pendekatan yang
ada untuk manajemen SI/TI dan kesesuaiannya dengan strategi bisnis;
• sumber daya dan kompetensi SI/TI yang dimiliki atau dapat
diperoleh dengan mudah oleh organisasi.

Bab 4 terutama membahas faktor-faktor internal, baik jangka pendek maupun

jangka panjang, yang menentukan keseluruhan struktur portofolio, dan Bab 2 dan
5 berfokus terutama pada faktor-faktor eksternal. Pada tahap ini, faktor-faktor ini
dipertimbangkan dalam kaitannya dengan pengaruhnya dalam menentukan apa
yang bisa dan harus dilakukan daripada bagaimana melakukannya—bagian
manajemen permintaan dari dasar pemikiran permintaan/penawaran manajemen
strategis SI/TI yang digambarkan dalam Gambar 1.6 . Model-model dalam Bab 3
mempertimbangkan secara lebih mendalam isu-isu manajemen permintaan dan
pasokan. Jelas ada hubungan berulang; pasokan dapat membatasi permintaan,
dan setiap modifikasi permintaan akan memerlukan strategi penawaran yang
berbeda. Bagaimana mencapai pasokan yang sesuai akan dibahas secara
mendalam di Bab 8–11, begitu juga dengan isu-isu terperinci tentang pengelolaan portofolio (di Ba
Proses untuk merumuskan strategi SI/TI yang dijelaskan dalam Bab 3
menekankan kebutuhan untuk menentukan persyaratan sebelum memutuskan
bagaimana memuaskannya, tetapi kemampuan untuk memahami persyaratan akan diwarnai.
Machine Translated by Google

Kerangka Kerja Alat dan Teknik yang Dapat Digunakan 279

oleh kecenderungan sejarah berdasarkan pengetahuan tentang kemampuan organisasi

untuk menyampaikan. Terlepas dari kerumitan ini, yang berpotensi mengakibatkan
ketidakmampuan untuk melakukan apa pun, penentuan permintaan di masa depan
adalah aspek perumusan strategi yang paling kritis, dan seringkali paling sulit.
Konsekuensinya, pendekatan dan metode yang digunakan perlu disatukan untuk
memastikan bahwa seperangkat tuntutan yang komprehensif dan koheren diidentifikasi
dan disepakati.
Permintaan SI/TI di unit bisnis tertentu dapat dengan mudah digambarkan
sebagai 'strategi sistem informasi bisnis' dengan menggunakan konsep
portofolio di atas. Dua bab sebelumnya telah menjelaskan teknik untuk
mencoba 'mengisi' portofolio dengan aplikasi. Gambar 6.1 meringkas
masukan untuk pendekatan perumusan strategi SI/TI dan teknik yang
digunakan untuk mengisi portofolio. (Angka-angka pada diagram mengacu
pada bab-bab di mana alat dijelaskan.) Meskipun mungkin tampak dari
diskusi sebelumnya bahwa kuadran strategis sangat penting, investasi
yang sesuai dalam aplikasi di sisi lain akan menghasilkan kontribusi yang
signifikan untuk meningkatkan kinerja. Ketidakmampuan untuk mengelola
dukungan atau sistem operasional utama dengan sukses akan mengurangi
kemampuan untuk mewujudkan manfaat yang tersedia dan menyerap
sumber daya pada aplikasi yang kurang penting. Tujuan pada tahap
perumusan strategi ini adalah untuk menentukan aplikasi masa depan apa
yang sesuai untuk bisnis. Sejauh ini, sebuah model telah dikembangkan
yang memiliki input, alat dan teknik serta produk konseptual! Tahap
selanjutnya adalah mempertimbangkan bagaimana berbagai teknik dan
pendekatan dapat disatukan untuk memastikan bahwa produk analisis
konsisten dan dapat direkonsiliasi selama perencanaan yang lebih rinci.

KERANGKA DI MANA ALAT DAN TEKNIK

DAPAT DIGUNAKAN SECARA EFEKTIF

Akan lebih mudah jika sebuah 'metodologi' atau terstruktur, proses berulang dapat
diusulkan, tetapi ini tidak realistis mengingat kebutuhan secara bersamaan untuk
menghubungkan situasi yang ada dengan persyaratan ide. Namun, kerangka kerja di
mana berbagai konsep dapat digunakan secara lebih efektif, bukan sebagai teknik
yang terisolasi, sangat penting jika penentuan strategi sistem bisnis menjadi tugas yang
dapat dikelola. Juga, ketika keadaan berubah dan kemajuan dibuat, strategi akan
membutuhkan pembaharuan, tanpa perlu menilai kembali semua analisis dan
kesimpulan yang dihasilkan.

Tujuan utama menentukan strategi IS adalah untuk mengidentifikasi aplikasi yang

dibutuhkan dan prioritasnya, dan dapat menggunakan sumber daya untuk mencapainya
dengan sukses. Kerangka garis besar digambarkan dalam
Machine Translated by Google

280 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

Gambar 6.1 Input dan tool kit

Gambar 6.2 mengilustrasikan, sebagai produk akhir, portofolio dibagi menjadi

tiga komponen:

(1) Aplikasi yang ada—yang saat ini ada dan sedang dikembangkan untuk
dipasang dalam waktu dekat, biasanya 6–12 bulan. Mereka
Machine Translated by Google

Gambar 6.2 Keseluruhan kerangka kerja untuk penentuan strategi SI bisnis

Machine Translated by Google

282 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

harus dinilai dalam hal kontribusinya terhadap proses dan kinerja bisnis
yang ada dan seberapa baik mereka mendukung pencapaian persyaratan
masa depan yang diketahui. Kekuatan dan kelemahan masing-masing perlu
dipahami, tetapi dalam konteks masa depan maupun saat ini.
(2) Aplikasi yang diperlukan—aplikasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan
dan strategi bisnis dalam cakrawala perencanaan bisnis dan dapat
ditunjukkan memiliki kontribusi khusus untuk dibuat.
(3) Aplikasi potensial—aplikasi yang mungkin terbukti berharga di masa depan,
asalkan terbukti layak untuk disampaikan dan dapat ditunjukkan
menghasilkan manfaat yang relevan, baik untuk strategi secara langsung
atau dengan efek tidak langsung yang signifikan melalui peningkatan kinerja bisnis.

Berbagai jenis aplikasi dan implikasinya cenderung dihasilkan dari (masing-

masing) penilaian situasi menyeluruh dari bisnis dan persyaratan informasinya,
analisis strategi dan tujuan bisnis, dan penilaian kreatif kemungkinan SI/TI dalam
bisnis. lingkungan. Produk dari masing-masing proses ini perlu saling terkait dan
terkonsolidasi, yang menyiratkan bahwa proses tersebut akan agak berulang.
Gagasan, saat mereka mengkristal, harus dipertimbangkan kembali dalam
hubungannya satu sama lain dan pilihan bisnis secara keseluruhan. Tiga kolom
Gambar 6.2 mengacu pada:

(a) kebutuhan terus-menerus untuk menilai kembali bagaimana lingkungan

eksternal dan internal berubah dan peran SI/TI yang harus dipenuhi dalam
bisnis dan hubungannya— kolom pusat; (b) kebutuhan untuk mengidentifikasi
dan memantau peluang berbasis IS/IT yang baru atau yang muncul untuk
menciptakan keuntungan potensial bagi organisasi (atau yang mungkin
mengakibatkan kerugian jika diabaikan)—kolom kanan; (c) kebutuhan untuk
membuat keputusan tentang cara terbaik untuk menyebarkan bisnis yang
tersedia dan sumber daya SI/TI dalam waktu dekat —kolom sebelah kiri.

Panah horizontal pada Gambar 6.2 menyarankan rute paling efektif melalui
'peta' ketika strategi pertama kali dirumuskan, tetapi juga menunjukkan apa
yang juga perlu dipertimbangkan jika ada perubahan variabel yang menyebabkan
strategi dinilai kembali.
Pada bagian berikut, kerangka keseluruhan yang dijelaskan pada Gambar
6.2 akan dipertimbangkan secara lebih rinci, dalam kaitannya dengan proses,
produk dari setiap proses dan keterkaitannya. Semua berbagai alat dan teknik
telah dijelaskan dalam bab-bab sebelumnya, dan kerangka kerja ini merupakan
deskripsi yang lebih rinci dari keseluruhan proses dan hasil yang dijelaskan
dalam Bab 3.
Machine Translated by Google

Mengidentifikasi Bagaimana SI/ TI Dapat Mempengaruhi Strategi 283

MENGIDENTIFIKASI BAGAIMANA DAPAT MEMPENGARUHI STRATEGI

Bagian pertama dari diskusi mempertimbangkan langkah-langkah yang membahas

berbagai peluang dan ancaman yang ditawarkan dan ditimbulkan SI/TI untuk bisnis.
Ini terutama melibatkan penanganan enam kotak teratas dari kerangka kerja, seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 6.3: menilai implikasi strategi IS dari lingkungan
industri, mengeksplorasi kekuatan persaingan, menilai hubungan rantai nilai eksternal
dan analisis strategi bisnis saat ini. Setiap ide inovatif untuk mengeksploitasi SI/TI,
yang diidentifikasi secara terpisah dari proses pengembangan strategi utama dengan
pemikiran kreatif dan informal, harus dimasukkan dan dinilai selama bagian kerangka
kerja ini.

Memahami Industri dan Potensi Dampak SI/TI pada

Produk dan Pasar

Memahami industri dan potensi dampak SI/TI pada produk dan pasar merupakan
prasyarat untuk setiap pengembangan strategi SI/TI. Langkah pertama adalah
penilaian situasi bisnis secara keseluruhan dalam kaitannya dengan lingkungan
eksternal, dan ini harus dilakukan oleh manajemen bisnis sebagai bagian integral dari
strategi bisnis. Masalah utama yang harus dipertimbangkan adalah:

• unit bisnis dan hubungannya satu sama lain dan dengan

badan hukum;
• tahap kedewasaan industri atau industri di mana bisnis bersaing; • portofolio produk
dan pelanggan dari unit bisnis dan kontribusi terhadap pendapatan dan
keuntungan, dan permintaan atas sumber daya yang dibuat oleh setiap kelompok
produk/pasar; • kekuatan kompetitif yang memengaruhi unit bisnis dan korporasi,
serta dampaknya terhadap bisnis—hal ini pada gilirannya mengarah pada SWOT

(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) analisis posisi perusahaan

mengenai masing-masing kekuatan untuk mengidentifikasi area perhatian terbesar
dan kebutuhan tindakan;
• kompetensi utama yang diperlukan untuk berhasil dalam industri dan status relatif
dari kompetensi organisasi di setiap dimensi—pelanggan, produk, dan operasi.

Tahap ini pada dasarnya adalah proses analisis strategis bisnis yang dijelaskan dalam
Bab 2, dan langsung mengarah ke dua arah:

(1) untuk mempertimbangkan strategi dan tujuan bisnis dalam lingkungan bisnis yang
telah ditetapkan (lihat Bab 4); Dan
Machine Translated by Google

Gambar 6.3 Langkah-langkah yang menentukan potensi dan opsi SI strategis

Machine Translated by Google

Mengidentifikasi Bagaimana SI/ TI Dapat Mempengaruhi Strategi 285

(2) untuk mengidentifikasi cara SI/TI dapat mempengaruhi industri dalam hal produk/jasa/
ekonomi dan digunakan untuk mempengaruhi kekuatan relatif dari kekuatan kompetitif
(lihat Bab 2).

Mungkin produk utama dari tahap analisis ini adalah pemahaman organisasi dalam hal unit
bisnis, hubungan mereka dan persamaan dan perbedaan di antara mereka dan lingkungan
di mana mereka beroperasi. Untuk setiap unit, asesmen kompetensi strategis dapat
mengidentifikasi dimensi mana (produk, pelanggan atau operasi) organisasi dapat
mengharapkan SI/TI untuk mempertahankan keunggulannya atau membuat yang baru, dan
di mana fokus investasi SI/TI langsung harus dilakukan. memperbaiki kerugian yang ada
atau muncul. Hal ini memungkinkan sikap investasi dasar pada SI/TI untuk diadopsi—inovatif,
agresif, defensif, atau bertahan hidup—dan ini akan bertindak sebagai panduan untuk jenis
peluang yang akan dicari.

Dalam pembahasan di bawah ini, diasumsikan bahwa unit bisnis sedang dipertimbangkan;
implikasi tambahan di seluruh unit bisnis dan untuk informasi perusahaan akan
dipertimbangkan di akhir bab ini.

Menafsirkan Tujuan dan Strategi Bisnis

Tujuan dan strategi bisnis adalah produk dari sejumlah pertimbangan:

• apa yang mungkin dilakukan organisasi , berdasarkan lingkungan tempat organisasi

beroperasi atau dengan pindah ke lingkungan baru; • apa yang ingin dilakukan
organisasi , berdasarkan nilai dan pandangan,
terutama para eksekutif senior dan pemangku kepentingan;
• apa yang harus dilakukan organisasi jika ingin bertahan di lingkungannya, bergantung
pada kelompok penekan dan pengaruhnya; • apa yang dapat dilakukan organisasi ,
berdasarkan sumber daya dan kemampuannya.

Tujuan bisnis secara keseluruhan dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara untuk analisis
lebih lanjut dan perumusan strategi — Balanced Scorecard menjadi salah satu yang paling
dikenal dan paling sering digunakan. Strategi keseluruhan akan menentukan tujuan khusus
untuk keseluruhan organisasi, yang kemudian perlu dianalisis dan ditafsirkan untuk
mengembangkan strategi berbasis fungsional dan/atau inisiatif untuk mencapainya, untuk
mencerminkan bagaimana setiap bagian organisasi akan berkontribusi untuk mencapai
tujuan keseluruhan. Proses kartu skor dapat diperluas dan diformalkan menjadi skema
'manajemen berdasarkan tujuan' (MBO) yang ketat, yang mengalokasikan tanggung jawab
kepada individu untuk mencapai kontribusi mereka terhadap tujuan. Objektif
Machine Translated by Google

286 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

perlu diprioritaskan—jika hanya menjadi tinggi, sedang, dan rendah—dan kriteria

pengukuran ditetapkan untuk melengkapi kartu skor.
Cara lain untuk menyusun tujuan, yang diadopsi oleh pengecer besar, untuk
digunakan dalam menentukan persyaratan SI/TI mempertimbangkan tujuan pada tiga tingkatan:

• tujuan permanen, yang mencerminkan misi dan tujuan keseluruhan perusahaan serta
niat jangka panjangnya; • tujuan strategis, yang ingin dicapai perusahaan dalam
jangka menengah; • tujuan taktis, yang dapat dan harus dicapai oleh perusahaan dan
divisinya dalam jangka pendek agar tujuan strategis dan permanen dapat dicapai.

Dalam hal 'tujuan yang dapat digunakan' dalam perumusan strategi SI/TI, dua yang
terakhir adalah yang paling relevan dan dapat dinilai dalam hal faktor penentu
keberhasilan (CSF). Tujuan permanen pada dasarnya memberikan latar belakang
'mengapa' perusahaan perlu atau berniat melakukan sesuatu.
Meskipun tujuan harus didorong oleh persyaratan bisnis dan ditetapkan terutama
dalam kaitannya dengan tuntutan eksternal, seringkali mereka mencerminkan cara
organisasi saat ini dan para manajernya menafsirkan dunia luar itu dalam hal apa yang
mereka anggap perlu untuk dilakukan. Oleh karena itu, mereka mungkin tidak
mempertimbangkan pilihan yang cukup atau mungkin hanya menangani beberapa
masalah. SI/TI dapat mengubah tujuan karena potensi dampaknya terhadap lingkungan
bisnis. Oleh karena itu, pada titik ini, kita perlu menyatukan potensi dampak SI/TI pada
industri dan tujuan organisasi baik untuk mengembangkan tujuan baru atau
mengkualifikasikan prioritas yang diberikan pada tujuan yang ada berdasarkan ancaman
dan peluang SI/TI.
Sebelum melihat CSF, ada baiknya mempertimbangkan tujuan dan potensi dampak
SI/TI pada bisnis secara lebih rinci dalam hal hubungan industri.

Menganalisis Rantai Nilai Industri (Eksternal) dan

Arus Informasi

Rantai nilai industri secara efektif merupakan model aliran informasi tingkat tinggi, yang
dapat menunjukkan peran yang dimainkan informasi dalam menentukan kinerja industri
secara keseluruhan dan bagaimana informasi tersebut dapat digunakan oleh pemasok,
pelanggan, dan pesaing untuk mempengaruhi pencapaian potensi strategi perusahaan.
Produk dari analisis tersebut adalah pemahaman tentang hubungan informasi dan
'entitas' yang perlu dikelola dengan baik oleh semua pemain di industri untuk mencapai
kesuksesan. Ini, pada gilirannya, dapat mengarah pada perluasan persyaratan IS dan
tujuan yang berpotensi baru atau dimodifikasi.
Machine Translated by Google

Mengidentifikasi Bagaimana SI/ TI Dapat Mempengaruhi Strategi 287

Menilai kemungkinan-kemungkinan ini berdasarkan tujuan dan strategi bisnis, dan

menempatkannya pada rantai nilai industri secara keseluruhan, memungkinkan
pertimbangan tentang apa yang ingin dilakukan organisasi untuk mengambil keuntungan
atau opsi lainnya. Hasilnya mungkin akan mengarah pada penyempurnaan tujuan dan
harus menghasilkan pertimbangan yang lebih terfokus pada peluang atau ancaman
potensial. Ini juga akan mengidentifikasi organisasi eksternal yang diperlukan untuk terlibat
dalam setiap perubahan dalam hubungan dan proses yang diperlukan atau dihasilkan dari
opsi SI/TI.
Rantai nilai eksternal dan model informasi tingkat tinggi kemudian membentuk kerangka
kerja untuk pertimbangan yang lebih rinci tentang implikasi internal (lihat halaman 289).
Teknik analisis yang lebih spesifik seperti analisis aliran data dan pemodelan entitas
kemudian dapat digunakan untuk menentukan informasi terperinci yang terlibat, potensi
sumber dan penggunaannya. Analisis proses dan teknik pemodelan dapat menghasilkan
pandangan pertama tentang bagaimana opsi dapat dikembangkan dan diterapkan.

Menentukan Faktor Kesuksesan Kritis

Seperti dibahas dalam Bab 4, analisis Critical Success Factor (CSF) telah menjadi alat
yang paling umum digunakan dalam perangkat strategi IS dan nilainya meningkat jika
digunakan bersamaan dengan Balanced Scorecard.
Pembentukan satu set CSF terhadap satu set tujuan dan ukuran bisnis, dalam kerangka
Balanced Scorecard, membutuhkan konsolidasi ke dalam matriks tujuan dan CSF yang
relevan, seperti yang dijelaskan dalam Bab 4. Hal ini cukup mudah, asalkan tidak terlalu
banyak dari keduanya! Prioritas untuk menangani CSF tidak ditentukan oleh CSF ('kritis'
menyiratkan bahwa tidak ada prioritas yang dapat ditetapkan), tetapi oleh prioritas tujuan
yang menyebabkan faktor keberhasilan diidentifikasi dan oleh jumlah tujuan yang akan
dipengaruhi oleh pencapaiannya yang memuaskan. Namun, tahap selanjutnya dalam
proses ini tidak semudah itu. Menafsirkan CSF dalam hal informasi dan sistem
informasi tidak dapat dengan mudah dilakukan tanpa mengacu pada aktivitas bisnis dan
struktur organisasinya, yang dipertimbangkan di bawah ini.

Menentukan Potensi Strategis

Tahap selanjutnya adalah mempertimbangkan secara lebih rinci bagaimana proses

bisnis utama (dalam istilah informasi dan sistem) terkait dan dipengaruhi oleh 'sistem'
organisasi lain dalam rantai nilai industri. Potensi strategis SI/TI dan dampaknya pada
keseluruhan rantai nilai kemudian dapat diidentifikasi.
Penyempurnaan analisis rantai nilai yang dijelaskan di Bab 5—
analisis siklus hidup sumber daya dan generator opsi strategis—aktifkan
Machine Translated by Google

288 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

pertimbangan pihak lain dalam industri, sejauh mana dan untuk tujuan apa,
organisasi dapat dan harus memperluas sistem informasi melalui rantai nilai
eksternal, dan untuk menggunakan pengaruh yang sesuai dan mengakomodasi
perubahan eksternal dalam struktur dan proses industri. CSF menentukan betapa
pentingnya bagi organisasi untuk melakukannya (jika ada) untuk mencapai
tujuannya. Analisis ini harus mengarah pada definisi kebutuhan informasi baru
dan opsi sistem potensial. Seberapa layak sebenarnya untuk mengembangkan
atau mengubah proses dan sistem untuk memanfaatkan peluang tersebut akan
bergantung pada:

(a) efektivitas sistem internal yang ada dalam menghubungkan rantai

bersama;
(b) kemungkinan dan ekonomi untuk memperoleh informasi tambahan;
Dan
(c) kemauan pemasok dan pelanggan untuk bekerja sama, berdasarkan
manfaat yang mereka rasakan.

Untuk meringkas proses sejauh ini, Gambar 6.3 menunjukkan sejauh mana
analisis telah berkembang melalui kerangka alat dan teknik. Keseluruhan produk
secara efektif merupakan pandangan peluang dan ancaman SI/TI untuk bisnis,
berdasarkan hubungannya dengan lingkungan bisnis dan strategi keseluruhannya.
Tidak ada pertimbangan yang dibuat dari kemampuannya untuk menghadapi
mereka, untuk mengambil keuntungan atau menghindari kerugian. Langkah-
langkah yang tersisa dalam proses pada dasarnya untuk menilai kekuatan dan
kelemahan dari aplikasi dan informasi SI/TI yang ada dalam konteks masalah
bisnis yang lebih luas dan untuk mengidentifikasi prioritas tindakan dan kebutuhan
untuk meningkatkan kemampuan. Sejauh ini, analisis dan pemikiran telah
mengambil pandangan bisnis eksternal ('luar-dalam') dan top-down.
Hal ini perlu diimbangi dengan analisis internal dari bawah ke atas, sebelum
memilih area aplikasi mana yang akan ditangani dan dalam skala waktu berapa.

Namun, sebelum melanjutkan, ada baiknya mempertimbangkan berapa lama

'paruh' pertama dari analisis ini harus atau dapat berlangsung dan implikasi yang
dihasilkan untuk sisa proses perumusan strategi. Tidak boleh memakan waktu
terlalu lama, karena penting untuk mendapatkan dukungan manajemen senior
terhadap potensi SI/TI dalam hal peluang dan ancaman bisnis. Jika minat dan
keterlibatan manajemen tidak dapat diperoleh pada tahap ini, cukup untuk
mengikat organisasi ke tahap kedua, tahap proses yang lebih fokus secara
internal, maka kecil kemungkinan untuk sukses di kemudian hari.
Mengingat pengetahuan dan jenis analisis yang terlibat, sekelompok manajer
senior perlu berkumpul bersama untuk beberapa sesi agar pengetahuan dan
pandangan mereka dapat dibagikan secara efektif. Waktu mereka yang tersedia
akan terbatas dan pekerjaan harus dilakukan dalam waktu singkat, sejak kontinuitas
Machine Translated by Google

Menetapkan Prioritas Relatif untuk Investasi SI/ TI 289

perlu dipertahankan dan untuk menghindari pengerjaan ulang analisis dan ide
yang berulang. Realistis, dari pengalaman perusahaan yang telah melakukan
ini, diharapkan paling lama satu sampai dua bulan berlalu, dengan pekerjaan
utama dilakukan dalam serangkaian lokakarya, dipimpin oleh seorang manajer bisnis.
Peran staf SI/TI adalah untuk memfasilitasi proses dan mungkin
mendokumentasikan dan mengkonsolidasikan pemikiran dan kesimpulan, tanpa
berusaha untuk memulai tindakan secara sepihak pada gagasan yang muncul,
kecuali jelas bahwa sumber daya sedang disalahgunakan secara serius atau
bahwa keputusan yang diambil saat ini salah . jelas tidak pantas.
Selama tahap berikutnya dari proses, peran SI meningkat secara signifikan,
dalam memberikan masukan kepada manajemen untuk membantu pengambilan
keputusan strategis dan mengidentifikasi implikasi spesifik dari pilihan yang
tersedia. Namun, bukan berarti tahap kedua ini memakan waktu terlalu lama. Dari
mengidentifikasi peluang dan ancaman hingga akhirnya menggambarkan garis
besar strategi sistem bisnis untuk unit tersebut, lagi-lagi harus memakan waktu
tidak lebih dari satu hingga dua bulan. Jika memakan waktu lebih lama, pekerjaan
sebelumnya mungkin harus diulang atau manajemen akan kehilangan minat,
karena tampaknya tidak ada hasil dari waktu yang mereka habiskan. Paruh kedua
dari proses ini sekarang akan dibahas secara lebih rinci (lihat Gambar 6.4).

MEMBANGUN PRIORITAS RELATIF

UNTUK IS/IT INVESTASI

Menganalisis Rantai Nilai Internal dan Hubungan Organisasi

Satu hal yang hampir pasti pada tahap ini: analisis rantai nilai internal untuk
mengidentifikasi apa yang dilakukan bisnis dan bagaimana hal itu dapat dilakukan
dengan lebih baik, dan analisis organisasi untuk menunjukkan bagaimana struktur
untuk melakukannya, akan menghasilkan tingkat ketidaksesuaian. Ketika dinamika
bagaimana organisasi sebenarnya bekerja dipertimbangkan, ini mungkin akan
lebih membingungkan gambarannya! Sama tak terelakkannya, sistem dan sumber
daya informasi yang ada akan dibentuk lebih dari perspektif organisasi daripada
rantai nilai. Selain itu, situasinya tidak statis. Bisnis akan berubah, berkembang
atau retrenching, dan reorganisasi fungsi, orang dan struktur akan menjadi proses
yang berkelanjutan.
Rantai nilai menawarkan fondasi yang lebih kuat daripada struktur atau
hubungan organisasi saat ini, dalam hal memahami dan menganalisis proses dan
aktivitas bisnis utama serta mengidentifikasi informasi dan persyaratan sistem
yang tepat. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi aktivitas utama bisnis—
yang penting untuk proses penambahan nilai dan untuk menjelaskan persyaratan
informasi utama dari masing-masing dan hubungan di antara mereka. Ini kemudian
dapat dianggap sebagai bagian
Machine Translated by Google

Gambar 6.4 Langkah-langkah yang menetapkan prioritas relatif dalam keseluruhan permintaan
Machine Translated by Google

Menetapkan Prioritas Relatif untuk Investasi SI/ TI 291

dari arus informasi melalui industri dalam kaitannya dengan pemasok dan
pelanggan, dan, jika perlu, rantai nilai yang ada dapat 'diperpanjang' atau
didefinisikan ulang dalam kaitannya dengan hubungan eksternal tersebut.
Proses mana yang paling membutuhkan perbaikan melalui SI/TI harus
diidentifikasi dari analisis kompetensi. Misalnya, jika keintiman pelanggan
merupakan sumber keuntungan potensial, SI/TI harus ditargetkan pada
inovasi atau perluasan aktivitas yang berhubungan dengan pelanggan. Jika
kinerja operasional jauh dari sempurna dan sebenarnya merupakan penyebab
kerugian, proses tertentu yang bermasalah perlu ditargetkan dengan investasi
SI/TI untuk mengembalikan kinerja ke tingkat yang diperlukan. Setiap dimensi
harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan aktivitas dan proses rantai
nilai yang memiliki dampak terbesar pada keseluruhan kinerja dalam dimensi tersebut.
Rantai utama internal pada dasarnya menggambarkan bagaimana bisnis
beroperasi, bukan bagaimana dikendalikan atau dikembangkan. Kontrol dan
pengembangan melibatkan aktivitas utama dan pendukung, dan informasi
untuk meningkatkan proses ini akan diturunkan dari dan dilapiskan ke
informasi dan sistem dalam aktivitas utama. Kegiatan pengendalian dan
pengembangan lebih bergantung pada struktur organisasi dan tanggung
jawab fungsional daripada proses nilai tambah bisnis inti. Model rantai nilai
kurang bermanfaat dalam menganalisis aktivitas pendukung dan menentukan
kebutuhan informasi dan sistem yang diakibatkannya.
Peluang untuk mendapatkan keuntungan dari SI/TI ada baik dalam
aktivitas utama maupun aktivitas pendukung, seperti halnya 'peluang' untuk
menimbulkan kerugian, meskipun kerugian yang timbul akan segera terlihat
karena kegagalan dalam aktivitas utama. Hal ini memperkuat kebutuhan
untuk membangun rantai nilai utama internal yang dipahami dengan jelas
untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan aplikasi yang ada—model
aliran informasi tingkat tinggi yang secara akurat mencerminkan bagaimana
dan seberapa efektif bisnis beroperasi dan berhubungan dengan mitra
dagangnya. Berbagai jenis model rantai nilai internal dijelaskan di Bab 5.
Penting untuk memahami jenis model mana yang paling akurat mencerminkan
sifat bisnis.
Setelah menetapkan model, struktur organisasi dapat diperiksa untuk
mengidentifikasi bagaimana aktivitas masing-masing fungsi berkontribusi
atau memenuhi peran utama dalam model. Banyak unit organisasi akan
berisi fungsi utama dan pendukung, dan harus dipisahkan. Beberapa aktivitas
pendukung akan ada hanya karena hubungan yang buruk dengan fungsi
lain, keberadaannya merupakan hasil dari 'kegagalan' di bagian lain
organisasi. Banyak yang akan berkembang karena kelemahan manajemen
sistem atau informasi di tempat lain, dan masalah yang mengakibatkan
aktivitas rekonsiliasi atau pemulihan yang 'tidak perlu' perlu diatasi di
sumbernya. Rantai nilai kemungkinan akan mengungkap masalah seperti itu
—analisis organisasi mungkin mengaburkannya.
Machine Translated by Google

292 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

Seperti yang telah dicatat, aktivitas pendukung lebih tergantung pada organisasi:
mereka membantu dalam merencanakan atau mengendalikan aktivitas utama, di
mana proses atau kontrol perencanaan yang terintegrasi dan/atau konsisten
diperlukan, atau berperan penting dalam pengembangan bisnis dengan koordinasi
akuisisi dan penyebaran sumber daya dan pengetahuan organisasi di seluruh
fungsi primer dan sekunder. Mereka memerlukan analisis dalam hal informasi yang
mereka butuhkan dari fungsi utama, ditambah informasi tambahan, dan dalam hal
bagaimana fungsi utama dapat memperoleh informasi dari mereka untuk mengelola
aktivitas mereka dengan sukses.

Informasi dan sistem dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi,

meningkatkan efektivitas manajemen atau menambah nilai bisnis dalam hal
hubungan dan persepsi eksternal. Oleh karena itu, untuk memfokuskan perhatian
dengan tepat, penting untuk mengidentifikasi mengapa dan di mana biaya
dikeluarkan, di mana kesuksesan bergantung secara khusus pada efektivitas
manajemen dan bagaimana dan di mana nilai sebenarnya ditambahkan.
Sistem akuntansi menawarkan dasar untuk alokasi biaya, meskipun mereka
pasti akan mencerminkan organisasi daripada pengelompokan rantai nilai biaya.
Itu harus mungkin, bahkan melalui proses penetapan biaya berbasis aktivitas yang
belum sempurna, untuk merealokasi biaya bisnis ke proses rantai nilai untuk
mengidentifikasi area yang paling berpotensi menguntungkan. Ini, sekali lagi, akan
memisahkan biaya 'primer' dan 'sekunder'. Tujuan bisnis, Balanced Scorecard, dan
CSF menawarkan dasar untuk menilai efektivitas manajemen, melalui pencapaian
yang terukur atau sebaliknya. Langkah yang sangat berguna dalam analisis adalah
memposisikan setiap CSF dalam rantai nilai untuk mengidentifikasi aktivitas mana,
atau serangkaian aktivitas terkait, yang paling memerlukan perhatian untuk
mempertahankan atau meningkatkan kesuksesan bisnis secara keseluruhan. CSF
yang tidak dapat dialokasikan perlu dipertanyakan, karena kepemilikan organisasi
terhadap aCSF penting jika ingin ditangani secara efektif. Pandangan eksternal
bisnis, yang dikembangkan lebih awal dalam proses, menawarkan panduan tentang
bagaimana dan di mana perusahaan menambahkan nilai dalam kaitannya dengan
pemasok/pelanggan dan dibandingkan dengan pesaing. Ini dapat dialihkan ke
dalam rantai nilai untuk menyoroti area untuk meningkatkan aspek nilai tambah bisnis.

Identifikasi Proses dan Aktivitas Bisnis Penting

Dari tahap ini, sekarang mungkin untuk mengidentifikasi proses dan aktivitas bisnis
penting, berdasarkan CSF dan cara perusahaan menambah nilai/menambah biaya
dan dikelola. Overlay CSF juga akan menunjukkan saling ketergantungan kegiatan.
Sifat potensi peningkatan bisnis akan bervariasi tergantung pada hubungan antara
Machine Translated by Google

Menetapkan Prioritas Relatif untuk Investasi SI/ TI 293

penambahan nilai, biaya, dan CSF yang terkait dengan aktivitas dan proses:

• aktivitas berbiaya tinggi, bernilai tambah rendah dengan sedikit CSF jelas hanya
menawarkan kemungkinan pengurangan biaya dari investasi SI/TI; • aktivitas
bernilai tambah tinggi dapat dibuat lebih efektif melalui investasi SI/TI, tetapi ini hanya
akan bermanfaat jika peningkatannya berhubungan langsung dengan CSF
bisnis yang disepakati. Namun, jika itu adalah aktivitas berbiaya tinggi dan
bernilai tambah tinggi, maka SI/TI masih dapat membantu mengurangi biaya;

• jika sejumlah aktivitas dikaitkan dengan CSF, maka aktivitas tersebut perlu dinilai
secara kolektif dalam hal pilihan untuk meningkatkan nilai atau mengurangi
biaya masing-masing, melalui pengembangan SI/TI; • namun, jika suatu kegiatan
menambahkan sedikit nilai dan tidak terkait dengan salah satu CSF, lebih penting
untuk mempertanyakan apakah itu diperlukan sama sekali daripada
mempertimbangkan bagaimana meningkatkannya melalui SI/TI! Setiap
organisasi melakukan beberapa aktivitas yang sebenarnya tidak menambah
nilai, dan beberapa organisasi bahkan telah mengkomputerisasikannya!

Implikasi informasi dan sistem sekarang dapat dikategorikan ke dalam hal-hal yang
penting bagi keberhasilan bisnis saat ini, hal-hal yang mungkin mempengaruhi
keberhasilan di masa depan dan hal-hal yang hanya mendukung proses bisnis (yaitu
strategis, operasional kunci atau dukungan). Sekali lagi, aliran data dan model entitas
data (seperti yang dijelaskan dalam Bab 4) akan menunjukkan ketergantungan proses
pada sumber data di seluruh organisasi, dan kebutuhan untuk integrasi sistem dan
sumber daya informasi.

Penilaian Pilihan Baru untuk Investasi

Setelah memahami hubungan antara rantai nilai, struktur organisasi dan kekritisan
proses dan aktivitas, sekarang mungkin untuk menilai nilai dari berbagai peluang SI/
TI yang dikembangkan lebih awal melalui jalur pemikiran 'kreatif', dalam hal apakah
mereka dapat memiliki dampak langsung atau potensi jangka panjang. Ide-ide dan
pilihan perlu dinilai kembali dalam hal apakah dan bagaimana mereka dapat
memberikan keuntungan khusus kepada organisasi atau mengurangi ancaman yang
dapat diperkirakan, dan apakah dan bagaimana, dalam jangka pendek, mereka dapat
berkontribusi pada strategi bisnis yang ada dengan meningkatkan operasional saat
ini dan proses perkembangan. Ini akan tergantung pada seberapa dekat mereka
selaras dengan tujuan/CSF dan, karenanya, menangani aktivitas bisnis kritis yang
diketahui.
Karena alasan dari keseluruhan proses, opsi dan relevansinya saat ini tidak boleh
bertentangan dengan masalah atau strategi bisnis yang berlaku. Beberapa,
bagaimanapun, mungkin berada di luar
Machine Translated by Google

294 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

cakrawala tujuan saat ini, tetapi harus disimpan dalam portofolio sebagai ide
berpotensi tinggi, yang dapat menjadi lebih berharga saat bisnis bergerak maju dan
perubahan lingkungan. Mungkin ada baiknya investasi untuk menguji ide-ide tersebut,
menentukan kemungkinan manfaat dan memeriksa kelayakan untuk mencapainya.
Itu terutama berlaku untuk ide-ide yang akan berlaku sama baiknya dengan pesaing.
Proses seleksi pada dasarnya adalah keputusan atas setiap ide dalam hal mengapa
harus dikejar atau tidak, dalam beberapa bulan atau tahun ke depan (yaitu apakah
saat ini strategis untuk bisnis?).
Rute keseluruhan melalui rantai 'kreatif' dapat diringkas sebagai:

• Apa yang dapat dilakukan SI/TI untuk semua perusahaan dalam industri, dalam hal
mengubah parameter dan hubungan bisnis?
• Apa yang dapat dilakukan SI/TI untuk organisasi, berdasarkan posisi
khususnya dalam industri? • Opsi mana yang menawarkan
manfaat paling cepat dalam hal tujuan/strategi bisnis dan cara
perusahaan beroperasi dan dikelola?

Menentukan Portofolio Aplikasi Masa Depan

Setiap langkah terakhir dalam proses ini difokuskan pada penentuan portofolio
aplikasi di masa depan. Rute kreatif akan menghasilkan ide-ide yang secara umum
akan dikategorikan sebagai:

• berpotensi tinggi: layak dievaluasi lebih lanjut; dan •

strategis: ide berhubungan langsung dengan strategi bisnis.

Analisis situasi saat ini mungkin akan menyoroti kebutuhan akan aplikasi baru di
setiap kuadran, meskipun aplikasi tersebut lebih cenderung menjadi operasional dan
pendukung utama daripada dua lainnya. Dari sini akan muncul kebutuhan untuk
mengkonsolidasikan aplikasi strategis dan berpotensi tinggi yang berasal dari
berbagai rute, ditambah kebutuhan untuk mengatasi kelemahan sistem operasional
dan pendukung kunci yang ada. Menentukan kelemahan mana yang harus diatasi
terlebih dahulu akan bergantung tidak hanya pada dampak saat ini tetapi pada
apakah akan semakin penting atau semakin berkurang di masa mendatang. Hal itu,
pada gilirannya, bergantung pada seberapa kritis aktivitas yang didukungnya atau
apakah aktivitas tersebut dapat memengaruhi CSF mana pun. Apakah, misalnya,
tidak mengintegrasikan sistem membuat aplikasi strategis lebih lanjut menjadi tidak
mungkin? CSF menentukan apa yang penting secara strategis, apa yang menawarkan
potensi tertinggi dan kelemahan operasional utama mana yang harus diatasi. Mereka
memiliki sedikit, jika ada, hubungannya dengan aplikasi pendukung, di mana
keputusan didasarkan pada manfaat ekonomi bersih dari investasi. Suatu pendekatan untuk menilai k
Machine Translated by Google

Organisasi Besar, Beberapa SBU dan Konsolidasinya 295

kekuatan dan kelemahan) dari aplikasi yang ada dijelaskan secara rinci dalam Bab 7.
Pada tahap ini, perlu ditekankan bahwa mungkin lebih penting untuk menangani
kelemahan serius terlebih dahulu, terutama jika kelemahan tersebut dapat segera
mengakibatkan ancaman nyata bagi bisnis atau menghalangi kesempatan yang
diambil. Selain itu, beberapa peluang yang tidak bergantung pada hal lain harus
dikejar, khususnya di mana peluang tersebut dibangun di atas kekuatan yang ada,
memberikan lebih banyak peluang untuk berhasil.
Harus ditekankan lagi bahwa pendekatan untuk menggunakan model dan teknik ini
bukanlah metodologi, tetapi cara menyatukannya untuk memastikan bahwa hasil
keseluruhan lebih lengkap dan nilai keseluruhan terbesar bagi organisasi. Tidak ada
satu teknik pun yang memberikan pandangan komprehensif tentang pilihan bisnis
untuk investasi SI/TI dan tidak ada satu teknik pun yang dapat menghasilkan
kesimpulan yang pasti. Gambar 6.2 memiliki satu anak panah tambahan yang
menunjukkan perlunya tahap selanjutnya—mengelola portofolio yang dihasilkan.
Sebelum mempertimbangkannya secara rinci, satu aspek lebih lanjut perlu dibahas:
Bagaimana proses ini dapat digunakan di perusahaan multi-SBU dan apa implikasinya?

ORGANISASI BESAR, SBU BERGANDA DAN

KONSOLIDASI MEREKA

Sebagian besar organisasi multi-unit bisnis akan memiliki ruang lingkup untuk
mendapatkan keuntungan dari pemeriksaan tidak hanya satu unit bisnis tetapi juga
melihat seluruh unit bisnis, sebelum memutuskan cara terbaik untuk memenuhi
kebutuhan informasi dan sistem. Gambar 3.7 menunjukkan hubungan dasar.
Baik peluang sinergis maupun ekonomi akan dipengaruhi oleh sejumlah faktor,
salah satunya adalah keinginan manajemen perusahaan untuk mendapatkan
keuntungan tersebut di seluruh unit bisnis. Mungkin saja setiap unit bisnis hanya
dilihat sebagai bagian dari 'portofolio' yang terus-menerus diubah dengan membeli
dan menjual bisnis terutama karena alasan finansial. Dalam kasus seperti itu, manfaat
sinergis dan ekonomi paling baik hanya berumur pendek, jika dapat dicapai sama
sekali. Namun, dalam sebagian besar keadaan lain, manfaat keseluruhan perusahaan
dari peluang SI/TI seringkali akan melebihi jumlah bagian-bagiannya.

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan dibandingkan dengan 'nilai

tambah' unit bisnis murni dari SI/TI dapat diuraikan sebagai berikut:

• apakah unit bersaing dalam industri yang sama atau berbeda dan kesamaan atau
sebaliknya dari produk dan layanan mereka; • apakah unit-unit tersebut berada
dalam posisi persaingan yang sama dalam industri mereka, apakah industri tersebut
memiliki tingkat pertumbuhan (atau penurunan) yang sama dan apakah jenis dan
bauran pesaing berbeda;
Machine Translated by Google

296 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

• apakah mereka memiliki tingkat kompetensi strategis yang serupa di masing-

masing dari tiga dimensi utama—pelanggan, operasi, dan produk; • apakah
mereka memiliki pelanggan, saluran distribusi, dan/atau pemasok yang sama
(atau serupa), yang dengannya informasi dapat dibagikan dan hubungan
rantai nilai dapat dikembangkan bersama; • apakah mereka berdagang satu
sama lain (yaitu terkait dalam rantai nilai, di mana hubungan SI/TI dapat
memberikan keuntungan keseluruhan bagi perusahaan); • apakah mereka
menjalankan proses yang serupa (yaitu apakah rantai nilai internal memiliki jenis
yang sama dan/atau apakah beberapa atau semua komponen rantai nilai
utama serupa?); • apakah mereka memiliki ukuran dan skala operasi yang
sama (misalnya jumlah pelanggan atau pemasok); • apakah mereka memiliki
tujuan yang sama dan mengadopsi strategi yang sama, dan, sebagai
konsekuensinya, memiliki CSF yang sama (unit dengan CSF yang berbeda akan
memiliki prioritas IS/IT yang berbeda secara signifikan); • apakah perusahaan
induk memerlukan struktur informasi yang konsisten, bahkan standar, dari
semua unit; • apakah kegiatan dukungan secara umum serupa dan (dapat) diatur
dalam struktur dasar yang sama.

Ini menyiratkan bahwa peluang untuk manfaat lebih lanjut ada di masing-masing
input ke proses strategi SI/TI (yaitu lingkungan eksternal dan internal, bisnis dan
SI/TI) untuk perusahaan secara keseluruhan untuk mendapatkan keuntungan
dari sinergi dan ekonomi. Ancaman atau kelemahan suatu unit bisnis mungkin
dapat diatasi dengan mentransfer pengetahuan atau bahkan aplikasi dari unit
bisnis lain. Oleh karena itu, penting untuk membandingkan hasil analisis dan
berbagi ide. Setiap teknik, pada setiap tahap proses yang diuraikan di atas,
dapat mengungkapkan peluang lintas unit tersebut, sehingga semua hasil harus
'dikumpulkan' dan tersedia bagi orang lain untuk diadaptasi, diadopsi atau
bergabung dalam pengembangan, jika sesuai. Ide dari satu bagian bisnis,
diadaptasi oleh bagian lain, bahkan mungkin menawarkan lebih banyak keuntungan.

RINGKASAN

Bab 2 sampai 5 menggambarkan pendekatan perumusan strategi IS,

menyediakan proses organisasi secara keseluruhan dengan alat dan teknik
analisis terkait. Bab ini telah berusaha untuk menyatukan komponen-komponen
kunci ini dalam bentuk ringkasan, untuk menggambarkan kerangka kerja di mana
strategi sistem informasi bisnis dapat dikembangkan dan kemudian
direpresentasikan dalam hal informasi dan sistem apa yang harus, harus, dan
mungkin harus dicapai oleh bisnis . manfaat maksimal dalam lingkungan
bisnisnya.
Machine Translated by Google

Ringkasan 297

Strategi SI/TI terdiri dari lebih dari ini, tetapi, tanpa kebutuhan dan peluang
bisnis yang teridentifikasi dan terdefinisi, strategi lainnya bernilai sangat kecil.
Meskipun tidak setiap ancaman dapat diantisipasi, setiap peluang terlihat, setiap
kekuatan dieksploitasi atau setiap kelemahan diatasi, kerangka kerja untuk
menggunakan alat dan teknik harus memungkinkan lebih sedikit ancaman dan
peluang yang terlewatkan, dan kekuatan dan kelemahan SI/TI harus dipahami.
lebih baik dalam hal implikasi bisnis mereka.
Kerangka kerja tersebut mungkin tampak agak konseptual, bahkan teoretis,
dan mungkin saja berbagai langkah dapat dipersingkat dan kesimpulan yang
sesuai dapat diambil jauh lebih awal dalam prosesnya. Tidak ada gunanya
pemeriksaan menyeluruh ketika ide jelas masuk akal, tetapi banyak ide tidak
dapat dievaluasi dengan baik tanpa pertimbangan dan pengujian dari sejumlah
sudut pandang.
Kerangka kerja ini mencoba menyatukan proses analitis dan fokus,
pendekatan pemikiran kreatif untuk memungkinkan produk keduanya
dipertimbangkan saat muncul. Ini lebih realistis daripada menunggu semua
analisis dan semua ide dihasilkan, dan kemudian memeriksa semuanya
bersama-sama, untuk menyaring semua kesimpulan yang dihasilkan. Itu bukan
bagaimana ide dan strategi terbaik berkembang dan berkembang. Ide dan
wawasan yang baik akan muncul selama proses berlangsung, dan mereka perlu
dikapitalisasi di sana dan kemudian, sejauh mungkin, tidak diletakkan di rak
untuk pertimbangan selanjutnya ketika alasan dan 'nilainya' mungkin telah dilupakan.
Meskipun kerangka kerja ini agak 'ideal', kerangka ini menyertakan sebagian
besar alat dan teknik yang umumnya berguna, dalam proses yang terhubung
secara logis. Ini juga memastikan bahwa semua jenis masukan strategis, baik
eksternal maupun internal, dinilai dalam hubungannya satu sama lain. Itu
memungkinkan garis besar strategi IS bisnis untuk diidentifikasi dan konsensus
kesepakatan dan dukungan manajemen untuk dicapai dalam hitungan beberapa
minggu atau, paling buruk, beberapa bulan.
Juga harus diingat bahwa perencanaan adalah proses yang berkelanjutan
dan berkelanjutan, dan kerangka formulatif yang dijelaskan di atas harus ditinjau
kembali berulang kali untuk memastikan bahwa portofolio seperti yang
diperkirakan masih relevan. Karena faktor di dalam atau di luar bisnis berubah,
dalam lingkungan bisnis atau SI/TI, kesimpulan yang ditarik dari setiap langkah
dalam kerangka kerja dapat berubah, oleh karena itu beberapa jalur melalui
proses harus ditinjau kembali untuk mengidentifikasi implikasi perubahan dan
mencerminkan ini dengan cepat dalam bentuk portofolio yang direvisi. Namun,
sama pentingnya untuk tidak mengulangi seluruh proses jika ada faktor tertentu yang berubah.
Pengelolaan portofolio aplikasi tersebut dipertimbangkan secara mendalam
di Bab 7, dalam hal memastikan bahwa permintaan aplikasi berdasarkan
kebutuhan dan ide yang dihasilkan, seperti di atas, dapat berhasil disediakan. Nanti
Machine Translated by Google

298 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

bab-bab kemudian mempertimbangkan secara lebih rinci strategi-strategi untuk mengelola aspek-aspek utama
pengiriman pasokan tersebut untuk memenuhi berbagai persyaratan yang melekat pada aplikasi.

CATATAN AKHIR

Tidak ada catatan akhir untuk bab ini—semua referensi yang relevan, dll. dicakup dalam bab-
bab sebelumnya.