All Week - IS Strategy, Management, and Acquisition

LECTURE NOTES
ISYS6312
Information System Strategy,
Management and Acquisition
Week 1
Segitiga Strategi Sistem Informasi
ISYS6312-Information System Strategy, Management and Acquisition

LEARNING OUTCOMES
LO1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan masalah utama pada Strategi Sitem Informasi.
OUTLINE MATERI :
1. Tinjauan Singkat Kerangka Strategi Bisnis
2. Tinjauan Singkat Strategi Organisasi
3. Tinjauan Singkat Strategi Sistem Informasi

ISI MATERI
Strategi sistem informasi segitiga termasuk bisnis, organisasi dan informasi strategi, dan itu
melambangkan bagaimana sebuah perusahaan harus menyelaraskan tiga strategi ini bersama-
sama menggunakan sistem informasi untuk kepentingan perusahaan. Ketika menerapkan sistem
informasi, perusahaan harus mempertimbangkan tujuan, tempat, budaya organisasi dan proses
bisnisnya. Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana sebuah perusahaan berusaha untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif atas pesaingnya di pasar, dan berfokus pada tujuan akhir
perusahaan, apakah yang memproduksi produk yang computer tidak atau dapat menawarkan
produk atau harga terendah. Strategi organisasi berkaitan dengan organisasi perusahaan dan
bagaimana organisasi membantu mencapai tujuan bisnisnya. Ini melibatkan bidang-bidang
seperti proses bisnis, pelaporan, perencanaan, evaluasi kinerja dan budaya perusahaan.
Saat ini manusia dalam kesehariannya sebagai pengguna informasi sangat bergantung pada
berbagai sistem informasi, mulai dari sistem informasi manual yang sederhana dengan
menggunakan saluran informal, hingga sistem informasi berbasis komputer yang rumit dan
menggunakan saluran telekomunikasi canggih. Di dalam suatu perusahaan, apapun jenis dan
bentuknya, sistem informasi bahkan telah memainkan peran penting dalam mendukung kegiatan
operasional, mendukung pengambilan keputusan hingga mendukung perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif yang strategis.
MIS adalah singkatan dari Management Information Systems, yang dideefinisikan sebagai
manajemen dan penggunaan sistem informasi yang membantu organisasi mencapai strategi
mereka. MIS sering dikacaukan dengan istilah teknologi informasi dan sistem informasi yang
terkait erat. Sistem informasi (IS) adalah kumpulan perangkat keras, perangkat lunak, data,
prosedur, dan orang-orang yang menghasilkan informasi. Sebaliknya, teknologi informasi (TI)
mengacu pada produk, metode, penemuan, dan standar yang digunakan untuk tujuan
menghasilkan informasi.
1 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

Apa perbedaan MIS, IS, dan IT? Anda tidak dapat membeli IS. Tetapi Anda dapat membeli TI,
Anda dapat membeli atau menyewa perangkat keras, Anda dapat melisensikan program dan
database, dan Anda bahkan dapat memperoleh prosedur yang telah dirancang sebelumnya.
Pada akhirnya orang-orang Anda yang akan merakit TI yang Anda beli dan menjalankan
prosedur tersebut untuk menggunakan TI baru tersebut. Teknologi informasi mendorong
perkembangan sistem informasi baru. Untuk sistem baru apa pun, Anda akan selalu memiliki
tugas (dan biaya) pelatihan, Anda akan selalu memiliki kebutuhan untuk mengatasi penolakan
karyawan terhadap perubahan, dan Anda akan selalu perlu mengelola karyawan saat mereka
menggunakan sistem baru. Oleh karena itu, Anda dapat membeli IT, tetapi Anda tidak dapat
membeli IS. Setelah sistem informasi baru Anda aktif dan berjalan, itu harus dikelola dan
digunakan secara efektif untuk mencapai strategi organisasi secara keseluruhan. Penjelasan
tersebut merupakan pemahaman dari MIS.
Komponen Sistem Informasi
Sistem adalah sekumpulan komponen yang berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan. Seperti
yang Anda ketahui, sistem informasi (IS) adalah sekelompok komponen yang berinteraksi untuk
menghasilkan informasi. Kalimat itu, meskipun benar, menimbulkan pertanyaan lain: Apa saja
komponen-komponen ini yang berinteraksi untuk menghasilkan informasi?
Gambar 1.1 menunjukkan kerangka kerja dari lima komponen sistem informasi, yaitu : perangkat
keras komputer, perangkat lunak, data, prosedur, dan orang. Kelima komponen tersebut terdapat
pada setiap sistem informasi, dari yang paling sederhana hingga yang paling kompleks.
Gambar 1.1 Segitiga strategi Sistem Informasi. [2]

Kelima komponen tersebut terdapat pada setiap sistem informasi, dari yang paling sederhana
hingga yang paling kompleks. Misalnya, saat Anda menggunakan komputer untuk menulis
laporan kelas, Anda menggunakan perangkat keras (komputer, disk penyimpanan, keyboard, dan
monitor), perangkat lunak (Word, WordPerfect, atau program pengolah kata lainnya), data (kata-
kata , kalimat, dan paragraf dalam laporan Anda), prosedur (metode yang Anda gunakan untuk
memulai program, memasukkan laporan Anda, mencetaknya, dan menyimpan serta
mencadangkan file Anda), dan people (adalah Anda).
1. Tinjauan Singkat Kerangka Strategi Bisnis
1.1 IS Sebagai Pendukung Bisnis
Peran sistem informasi menurut O’brian adalah untuk menunjang kegiatan bisnis operasional,
menunjang manajemen dalam mengambil keputusan, dan menunjang keunggulan strategi
kompetitif organisasi. Sebagai implikasinya secara konseptual sistem informasi dapat
dikelompokkan dalam opperations support systems dan management support systems.
Wheterbee (1988) menyatakan kerangka sistem informasi terdiri atas :
1. Transaction Processing System
Pemrosesan transaksi penjualan, sistem penggajian pegawai, sistem penentuan giliran kerja di
pabrik.
2. Information Providing System
Summary report atau exeption report.
3. Decision Support System
Informasi digunakan sebagai alat bantu pengambilan keputusan, melibatkan penggunaan model
matematika/statistika/ ekonometrika.
4. Programmed Decision Making System
Banyak dari sistem ini telah menggunakan pendekatan expert system.

1.2 Segitiga Strategi IS
Sistem informasi, dengan dukungan teknologi informasi menjadi komponen penting dalam suatu
bisnis yang sukses dalam menjalankan proses usahanya, karena mampu membantu dalam
pengembangan bisnis dan mengelola keunggulan kompetitif. Sistem informasi mengintegrasikan
sumber daya manusia, teknologi (hardware, software, dan jaringan komunikasi), sumber data
serta kebijakan dan prosedur kerja, untuk mengelola informasi dalam sebuah organisasi.
Informasi dapat digolongkan menjadi dua jenis, yaitu sistem pendukung operasional dan sistem
pendukung manajemen yang ditunjukkan pada Gambar 1.2.
Pearlson dan Saunder [1] menyatakan bahwa pengaruh sistem informasi pada organisasi yaitu
framework sederhana untuk memahami pengaruh SI pada organisasi adalah the information
systems strategy triangle (seperti tampak pada Gambar 1.4 kesuksesan dapat diperoleh pada
perusahaan yang memiliki sebuah strategi bisnis penolakan (overriding), strategi bisnis ini
mengendalikan organisasi dan strategi informasi, dan semua keputusan diambil berdasarkan
tujuan bisnis perusahaan.
Gambar 1.2 Segitiga strategi Sistem Informasi. [1]
1.3 Tinjauan dari Perspektif Keunggulan Kompetitif
Strategi bisnis menjadi pusat yang mengendalikan strategi organisasi dan strategi informasi,
perubahan pada salah satu strategi akan membutuhkan penyesuaian agar tetap setimbang, dan
strategi sistem informasi selalu memiliki konsekuensi serta dipengaruhi oleh strategi-strategi lain
yang diterapkan perusahaan. Pada Gambar 1.3. Diperlihatkan tiga strategi untuk memperoleh
keunggulan yang kompetitif (Porter’s Competitive Advantage). Keseluruhan strategi bisnis pada

suatu perusahaan akan menggerakkan seluruh strategi lainnya, Porter mendefinisikan keunggulan
kompetitif ini untuk menggambarkan beragam strategi bisnis yang ditemukan di pasar. Sebagai
contoh, perusahaan yang menggunakan strategi cost leadership adalah Walmart, Suzuki,
Overstock.com; perusahaan yang menggunakan strategi differentiation adalah Coca Cola,
Progressive Insurance, Publix; perusahaan yang menggunakan strategi focus adalah The Ritz
Carlton, Marriott.
Gambar 1.3 Tiga strategi dasar untuk membangun keunggulan kompetitif. [1]
Sistem informasi memungkinkan sebuah bisnis diimplementasikan berdasarkan strategi

bisnisnya, dan membantu penjabaran kemampuan perusahaan.
Cost Leadership merupakan pilihan ketika organisasi berusaha untuk menjadi produsen dengan
harga terendah di pasar. Tentu saja rendahnya harga disini tidak mengorbankan kualitas. Jika
terdapat lebih dari satu perusahaan yang mengadopsi strategi ini maka akan terjadi perang harga
di pasar.
Hanya perusahaan yang bisa melakukan optimalisasi proses sehingga struktur biayanya menjadi
rendah yang akan bertahan dalam perang harga. Fungsi IS adalah membantu perusahaan untuk
melakukan optimalisasi biaya.
Differentiation menjadi pilihan bila perusahaan ingin selalu menjadikan produk dan jasanya
unik di pasar. Biasanya harus diidentifikasi dulu aspek kualitatif apa yang dianggap penting oleh
pelanggan lalu dilakukan proses penambahan nilai.

Focus menjadi pilihan bila perusahaan mentargetkan ceruk atau segmen pasar yang kecil yang
artinya memiliki jumlah pelanggan yang terbatas. Strategi ini memiliki dua varian, Cost Focus
dimana perusahaan mencari keunggulan biaya di segmen tersebut, dan Differentiation Focus
bila perusahaan mengejar keunikan produk atau jasa di segmen yang terbatas.
1.4 Strategi Lingkungan Dinamis
Model strategi umum Porter berguna untuk diagnostik, untuk memahami bagaimana bisnis
mencari keuntungan di pasar yang dipilihnya, dan untuk resep, atau membangun peluang baru
untuk keuntungan. Ini mencerminkan keseimbangan yang cermat dari kekuatan kompetitif yang
berlawanan yang ditimbulkan oleh pembeli, pemasok, pesaing, pendatang baru, dan produk dan
layanan pengganti dalam suatu industri. Seperti halnya dengan banyak model, strategi
lingkungan dinamis menawarkan alat yang berguna untuk memikirkan strategi bagi manajer.
Perspektif Keunggulan Kompetitif dirilis di tahun 1970-an ketika laju kompetisi dan
perkembangan teknologi saat itu masih relatif lambat dibandingkan dengan saat ini. Perspektif
Hypercompetition (Kompetisi Berlebihan) menyarankan kecepatan dan aksi-aksi agresif
dilakukan di pasar dimana Keunggulan Kompetitif tercipta dan meluruh secara cepat.
Dalam lingkungan kompetisi yang dinamis dan pasar yang berubah-ubah, perusahaan saat ini
harus memiliki kemampuan untuk secara dinamis mengubah sumber daya organisasi mereka
sehingga dapat dengan lincah (agile) menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan bisnisnya.
Kelincahan beradaptasi itu sendiri saat ini dianggap sebagai Keunggulan Kompetitif tersendiri.
Destroy Your Grow Your

Business Business
Gambar 1.4 Konsep DYB dan GYB dari General Electric

General Electric di bawah Jack Welch, dalam merespon kondisi dinamis dari lingkungan bisnis
tersebut, mengimplementasikan konsep Destroy Your Business (DYB) dan Grow Your Business
(GYB). Pada fase DYB, karyawan GE sendiri melakukan identifikasi dari kelemahan-kelemahan
produk atau layanan yang dirilis oleh GE. DYB dilakukan sendiri oleh kita, untuk mengantisipasi
aksi kompetitor yang juga akan melakukan identifikasi kelemahan dari produk atau layanan kita.
Setelah kita mengidentifikasi kelemahannya, kita melakukan pembangunan produk atau layanan
baru yang lebih baik untuk diluncurkan ke pasar. Fase kedua ini disebut GYB.
1.5 Kaitan dengan Segitiga Strategi Sistem Informasi
Dengan memahami perspektif strategi bisnis dan kaitannya dengan IT dan IS kita dapat
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
1. Apa tujuan atau tujuan bisnis?
2. Apa rencana untuk mencapainya? Apa peran IS dalam rencana ini?
3. Siapa pesaing dan mitra yang penting, dan apa yang dibutuhkan dari pemain untuk bisa sukses
di pasar yang dipilih?
4. Apa kekuatan industri di pasar ini?
Tabel 1.1 Ringkasan pendekatan strategi dan aplikasi IS.
Pendekatan Ide Utama Aplikasi di Sistem Informasi

Strategi
Strategi Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif Memahami strategi yang

Umum Porter melalui kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau dipilih oleh perusahaan sangat
fokus penting dalam menentukan IS
seperti apa yang tepat untuk
melengkapi strategi
perusahaan tersebut.
Strategi Kecepatan, kelincahan, dan aksi dan antisipasi IS sangat penting untuk

Lingkungan agresif oleh perusahaan menciptakan mencapai kecepatan yang
Dinamis keunggulan kompetitif dibutuhkan untuk melakukan
aksi dan antisipasi. IS berada
dalam keadaan selalu berubah
atau pengembangan.
2. Tinjauan Singkat Strategi Organisasi
Strategi organisasi mencakup desain organisasi serta pilihannya untuk menentukan, mengatur,
mengkoordinasikan, dan mengendalikan proses kerjanya. Strategi Organisasi adalah rencana
yang menjawab pertanyaan: “Bagaimana perusahaan akan berorganisasi untuk mencapainya
tujuannya dan menerapkan strategi bisnisnya?”
2.1 Konsep Permata Bisnis
Gambar 1.5 Konsep Permata Bisnis dari Harold Leavitt. [1]
Harold Leavitt (1958) memperkenalkan konsep permata bisnis (Gambar 1.5) yang berguna untuk
mengidentifikasi komponen-komponen penting perencanaan organisasi sebagai komponen
Struktur, Tugas, Orang, Informasi dan Pengendalian. Semua komponen tersebut saling terhubung
satu sama lain. Ketika satu komponen berubah, maka sudah seharusnya ada modifikasi di sisi
komponen lainnya.

2.2 Konsep Pengungkit Manajerial
Gambar 1.6 Konsep Pengungkit Manajerial. [1]
Kerangka kerja Pengungkit Manajerial ini diambil dari buku berjudul “Building The Information
Age Orgnanization” (1994). Kerangka kerja ini menyarankan bahwa sukses sebuah pelaksanaan
strategi organisasi bisnis terdiri dari kombinasi terbaik komponen variabel organisasi, kontrol,
dan budaya. Variabel organisasi meliputi hak-hak pengambilan keputusan, proses bisnis,
hubungan pelaporan formal, dan jaringan informal. Variabel kontrol meliputi ketersediaan data,
sifat dan kualitas perencanaan, efektivitas sistem pengukuran dan evaluasi kinerja, dan insentif
yang diberikan ketika melakukan pekerjaan dengan baik. Variabel budaya terdiri dari nilai-nilai
organisasi. Variabel organisasi, kontrol, dan budaya ini adalah pengungkit manajerial yang
digunakan oleh para pengambil keputusan untuk mempengaruhi perubahan dalam organisasi
mereka.

Dengan memahami strategi organisasi, kita akan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa struktur penting dan hubungan pelaporan dalam organisasi?
2. Siapakah yang memiliki hak untuk mengambil keputusan penting?
3. Apakah terdapat “jaringan berbasis orang” (sosial dan informasi) dan bagaimana kita bisa
menggunakannya untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik?
4. Apakah karakteristik, pengalaman, dan tingkat keterampilan orang-orang di dalam organisasi?
5. Apakah proses bisnis utamanya?
6. Sistem pengendalian apa (sistem manajemen dan pengukuran) yang ada?
7. Apa budaya, nilai, dan kepercayaan dari organisasi?
Tabel 1.2 Ringkasan kerangka kerja strategi organisasi.
Kerangka Ide Utama Kegunaan dalam Diskusi IS

Kerja
Permata Ada empat komponen kunci untuk sebuah Menggunakan IS dalam suatu
Bisnis desain organisasi: orang, struktur, tugas, dan organisasi akan
informasi / kontrol. mempengaruhi masing-masing
komponen ini. Gunakan
kerangka kerja ini untuk
mengidentifikasi dimana
dampak cenderung akan
terjadi.
Pengungkit Variabel organisasi, variabel kontrol, dan Ini adalah model yang lebih
Manajerial variabel budaya adalah pengungkit manajerial rinci daripada Permata Bisnis
yang dapat digunakan untuk mempengaruhi dan menunjukkan area

perubahan dalam organisasi mereka. spesifik dimana IS dapat
digunakan untuk mengelola
organisasi dan untuk
mengubah organisasi.
3.Tinjauan Singkat Strategi Sistem Informasi
Strategi IS adalah rencana yang digunakan organisasi untuk menyediakan layanan informasi.
Sistem Informasi (IS) memungkinkan perusahaan untuk menerapkan strategi bisnisnya. Strategi
bisnis merupakan gabungan fungsi dari persaingan (Apa yang diinginkan pelanggan dan apa
yang akan dilakukan di dalam kompetisi?), positioning (Cara apa yang diinginkan perusahaan
untuk bersaing?), dan kemampuan (Apa yang dapat dilakukan perusahaan?). IS membantu
menentukan kemampuan perusahaan.
Tabel 1.3 Matrik Strategi IS.
Matriks Strategi IS (Tabel 1.3) dipakai untuk memberi para manajer pandangan tingkat tinggi
akan hubungan antara empat komponen infrastruktur IS dan sumber pertimbangan lainnya yang
menjadi kunci strategi IS. Infrastruktur meliputi komponen perangkat keras, seperti unit desktop
dan server. Kedua, komponen perangkat lunak, seperti program yang biasa digunakan oleh
bisnis, untuk mengelola komputer itu sendiri, dan untuk berkomunikasi antar sistem. Komponen
ketiga infrastruktur IS adalah jaringan, yang merupakan sarana fisik dimana informasi
dipertukarkan di antara komponen perangkat keras, seperti melalui modem dan jaringan dial-up

(dalam hal ini, layanan sebenarnya disediakan oleh vendor seperti PT Telkom, XL, Indosat), atau
melalui jaringan digital pribadi (dalam hal ini layanannya mungkin disediakan oleh unit
internal). Bagian keempat dari infrastruktur tersebut adalah data. Data mencakup bit dan byte
yang tersimpan dalam sistem. Dalam sistem saat ini, data tidak harus disimpan oleh program
yang menggunakannya; karena itu, penting untuk dipahami terlebih dulu data apa yang ada di
sistem dan tempat penyimpanannya.

KESIMPULAN
1. Menggunakan IS untuk keuntungan strategis membutuhkan lebih dari hanya sekedar

keinginan untuk mengetahui teknologi.
2. Bukan hanya kompetisi lokal yang merupakan faktor utama dalam keberhasilan tetapi model
5 kekuatan kompetitif mengingatkan kita tentang isu-isu lainnya seperti hubungan horizontal
dengan suplier dan pelanggan, kekuatan produk atau jasa yang ditawarkan serta kompleksitas
dari industri.
3. Analisis rantai nilai menunjukkan kepada kita bagaimana IS mampu menambah nilai dari
aktivitas utama bisnis.
4. Mengetahui risiko yang terkait dengan penggunaan IS untuk mendapatkan keuntungan

strategis.

DAFTAR PUSTAKA
1. Pearlson, K. E. and Saunders, C. S. (2015). Managing and Using Information Systems: A

Strategic Approach. John Wiley and Sons. Chapter. 1.
2. David Kroenke, Randall J. Boyle, (2017). Using MIS. 09. Pearson. ISBN: 978-1-29216522-5.
Chapter 3.

LECTURE NOTES
ISYS6312
Week 2
Strategic Use of Information

Resources

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Evolusi Sumber Daya Informasi
2. Sumber Daya Informasi sebagai Alat Strategis
3. Bagaimana Sumber Daya Informasi Digunakan sebagai alat strategis?
4. Aliansi Strategis
5. Risiko

ISI MATERI
Pembahasan berikutnya tentang konsep bangunan keunggulan kompetitif menggunakan sistem

aplikasi berbasis informasi. Ini dimulai dengan diskusi tentang bagaimana penggunaan sumber
daya informasi. Sumber informasi dilihat sebagai alat strategis, teknologi informasi (IT). Model
michael Porter tentang lima kompetitif IT kemudian menyediakan kerangka kerja untuk
membahas keuntungan strategis.
Penggunaan strategis sumber daya informasi dalam ruang lingkup penggunaan strategis sumber
daya informasi. Sebagai contoh perusahaan Zara, bagaimana kemampuan sumber daya informasi
nya dapat mengakibatkan persaingan yang sangat kompetitif bagi zara, sebuah perusahaan
Spanyol yang menjual pakaian, dan telah menerapkan sistem yang memungkinkan sistem
informasi secara teratur mengatur semua transaksi informasi dari toko ke agen pembelian, kantor
pusat perusahaan, desainer, dan manufacturers. Konsumen memberikan informasi dalam bentuk
pembelian, titik sistem penjualan kemudian berkomunikasi sampai ke tingkat persediaan untuk
kepala toko. Kemampuan dalam catatan pembelian, persediaan, dan masukan dari manajer toko,
zara adalah organisasi yang dapat menentukan besarnya transaksi dengan daya menghemat pada
biaya persediaan. manajer toko juga memiliki kemampuan memesan desain baru dan proses
manufaktur . zara adalah sebuah sistem yang mampu mengolah informasi untuk mengurangi
limbah dan meningkatkan efisiensi. zara menunjukkan bagaimana sebuah sistem informasi yang
dirancang dengan baik dapat cutdown pada persediaan, biaya overhead, dan biaya produksi
sekaligus meningkatkan bottom line dengan mengidentifikasi.
CIO merupakan salah satu eksekutif tingkat puncak perusahaan, bertanggung jawab atas salah
satu area fungsional utama jasa informasi. CIO merupakan anggota komite eksekutif dan
bekerjasama dengan para eksekutif lain dalam perencanaan strategis. Rencana bisnis strategis
menyatukan informasi sebagai sumberdaya yang perlu digunakan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif, dan didukung oleh suatu rencana strategis untuk sumber daya
informasi.
1 ISYS6312-Information System Strategy, Management and Acquisition

Di banyak perusahaan, berbagai kekuatan bekerja mempengaruhi IS secara nyata. Salah satu
kekuatan itu adalah penambahan beban kerja IS dan pembatasan sumber daya IS dalam rancang
ulang proses bisnis (business process redesign)atau BPR. Tiga kekuatan lain yang sedang
mempengaruhi IS dalam arah yang berlawanan untuk mengurangi tingkat sumberdaya dan
lingkup tanggungjawab. Kekuatan tersebut adalahkonsolidasi, downsizing dan outsourcing.
Di banyak perusahaan, komite eksekutif bertanggung jawab atas perencanaan bisnis strategis
dan menangani masalah-masalah yang bernilai strategis. Komite ini dapat memandang informasi
sebagai sumberdaya strategis dan terlibat dalam manajemen sumberdaya informasi atau
information resources management (IRM) untuk tujuan mencapai keunggulan kompetitif dalam
pasar. Dalam upaya mencapai keberhasilan, para manajer sangat menyadari pengaruh lingkungan
perusahaan (organisasi). Perusahaan (organisasi) dihubungkan dengan elemen-elemen
lingkungan melalui arus sumberdaya fisik maupun konseptual. Perusahaan (organisasi) berusaha
memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengelola arus sumberdaya (termasuk informasi).
Strategi keunggulan kompetitif berfokus pada arus masuk dari pemasok dan arus keluar melalui
saluran distribusi ke pelangan.
Sumber daya informasi tidak hanya sekedar data dan informasi, melainkan mencakup pula
perangkat keras, peripheral, perangkat lunak, para spesialis informasi, dan para pemakai
informasi.
Ketika manajer menyadari bahwa informasi sebagai suatu sumberdaya strategis, mereka
menetapkan berbagai kebijakan untuk menerapkan sumberdaya tersebut secara strategis dan
menindaklanjutinya. Sehingga akan memberikan keyakinan bahwa kebijakan tersebut dijalankan.
Aktivitas tersebut dinamakan dengan Manajemen Sumberdaya Informasi (Information
Resources Management – IRM). IRM merupakan konsep yang mengintegrasikan konsep-konsep
keunggulan kompetitif lain, yaitu CIO, SST, SPIR, dan end-user computing. Dengan demikian
IRM memberikan kerangka kerja bagi pemanfaatan komputer yang efektif.

1. Evolusi Sumber Daya Informasi
Strategi IS dari tahun 1960an sampai 1990an didorong oleh kebutuhan internal organisasi (Tabel
2.1). Pertama datang kebutuhan untuk menurunkan biaya transaksi yang ada. Selanjutnya adalah
kebutuhan untuk memberikan dukungan kepada para manajer dengan mengumpulkan dan
mendistribusikan informasi, diikuti dengan kebutuhan untuk mendesain ulang proses bisnis.
Seiring kompetitor membangun sistem serupa, organisasi kehilangan keunggulan kompetitif
yang mereka miliki dari IS mereka, dan persaingan dalam industri tertentu sekali lagi didorong
oleh kekuatan yang ada sebelum teknologi baru. Baru-baru ini, perusahaan menemukan bahwa
platform dan kemampuan sosial IS mendorong evolusi baru dari aplikasi, proses, dan peluang
strategis.
Begitu setiap era dimulai, organisasi mengadopsi peran strategis IS untuk menangani tidak hanya
kondisi internal perusahaan tapi kondisi eksternal juga. Perusahaan, selain mencari aplikasi yang
memberi mereka sebuah keunggulan kompetitif dari persaingan, juga mencari aplikasi yang
mampu membuatnya bertahan dari serangan start-up dengan model bisnis yang inovatif atau
perusahaan tradisional yang memasuki pasar baru, misalnya, sejumlah besar "dot-com"
menantang semua industri dan bisnis tradisional dengan memasuki pasar serta dipersenjatai
aplikasi berbasis sistem internet yang inovatif
Segitiga Strategi Sistem Informasi yang diperkenalkan di Bab 1 mencerminkan kaitan antara
strategi IS dan strategi organisasi dan kebutuhan internal perusahaan. Keterkaitan antara strategi
IS dan strategi bisnis berfokus pada kebutuhan eksternal perusahaan. Untuk memaksimalkan
efektivitas strategi bisnis perusahaan mengharuskan general manager dapat mengidentifikasi dan
menggunakan sumber daya informasi.

Tabel 2.1 Era Pemakaian Sumber Daya Informasi dalam Organisasi. [1]
2. Sumber Daya Informasi sebagai Alat Strategis
Beberapa konsep penting yang perlu dipahami dalam menggunakan Sumber Daya Informasi
sebagai alat strategis dijabarkan berikut dibawah ini penjelasannya.
• Sumber daya informasi, didefinisikan sebagai data, teknologi, orang, dan proses dalam
sebuah organisasi untuk dipakai oleh manajer melakukan bisnis proses dan tugas-tugas
tertentu. Sumber daya informasi bisa berupa aset atau kapabilitas.

• Aset IT adalah sesuatu, baik berwujud atau tidak berwujud, yang dapat digunakan oleh
perusahaan dalam prosesnya menciptakan, memproduksi, dan / atau menawarkan produknya
(barang atau jasa).
• Kemampuan IT adalah sesuatu yang dipelajari atau dikembangkan dari waktu ke waktu
bagi perusahaan untuk menciptakan, memproduksi, atau menawarkan produknya.
Kemampuan IT memungkinkan perusahaan menggunakan aset IT-nya secara efektif.
Keterampilan teknis diterapkan pada perancangan, pengembangan, dan implementasi

sistem informasi.
Keterampilan manajemen sangat penting untuk mengelola departemen dan proyek IS.
Mencakup pemahaman tentang proses bisnis, kemampuan untuk mengawasi
pengembangan dan pemeliharaan sistem untuk mendukung proses-proses tersebut
secara efektif, dan kemampuan untuk merencanakan dan bekerja sama dengan unit
bisnis dalam melakukan perubahan.
Keterampilan menjalin hubungan dapat terfokus secara eksternal atau antar

departemen. Keterampilan menjalin hubungan yang terfokus secara eksternal mencakup
kemampuan untuk merespons pasar perusahaan dan untuk bekerja sama dengan
pelanggan dan pemasok.
• Infrastruktur IS adalah aset IT. Mencakup masing-masing komponen penyusun sumber

informasi (yaitu, data, teknologi, manusia, dan proses). Infrastruktur menyediakan landasan
bagi penghantaran produk atau layanan perusahaan pada pelanggan.
• Repositori informasi, yang secara logis berhubungan dengan data yang tertangkap,
terorganisir, dan bisa digunakan-ulang oleh perusahaan.

3. Bagaimana Sumber Daya Informasi Digunakan sebagai alat strategis?
3.1 Sumber Daya Informasi untuk Mempengaruhi Lima Kekuatan Kompetitif
Didalam teori persaingan kita mengenal ada suatu teori dari Michael Porter yg sangat terkenal
pada saat menganalisis persaingan atau competition analysis. Teori tersebut sangat sangat
terkenal dengan istilah Porter Five Forces Model. Intinya sebenarnya Porter menilai bahwa
perusahaan secara nyata tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada dalam industri saat
ini. Kita biasanya hanya menganalisis siapa pesaing langsung kita dan akhirnya kita terjebak
dalam, ”competitor oriented,” sehingga tidak mempunyai visi pasar yang jelas. Dalam five forces
model digambarkan bahwa kita juga bersaing dengan pesaing potensial kita, yaitu mereka yang
akan masuk, para pemasok atau suplier,para pembeli atau konsumen, dan produsen produk-
produk pengganti. Dengan demikian. kita harus mengetahui bahwa ada lima kekuatan yg
menentukan karakteristik suatu industri yaitu intensitas persaingan antar pemain yg ada saat ini,
ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar pembeli,
dan ancaman produk pengganti.
Michael Eugene Porter (lahir 1947) adalah pengajar di Sekolah Bisnis Universitas Harvard
dengan keahlian utama di bidang manajemen strategis dan keunggulan kompetitif perusahaan. Ia
telah menulis berbagai buku dan artikel tentang manajemen dan antara lain dikenal dengan teori
analisis lima kekuatan Porter-nya (Porter five forces analysis).
Analisis lima kekuatan Porter (Porter five forces analysis) adalah suatu kerangka kerja untuk
analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter dari
Sekolah Bisnis Universitas Harvard pada tahun 1979. Menurutnya ada lima kekuatan yang
menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri, yaitu:
1. Ancaman produk pengganti,
2. Ancaman pesaing,
3. Ancaman pendatang baru,

4. Daya tawar pemasok,
5. Daya tawar konsumen.
Gambar 2.1 Pemakaian strategis sumber daya informasi untuk mempengaruhi kekuatan
kompetitif. [1]
Analisis ini biasanya dilakukan dengan kombinasi dengan analisis SWOT. Sebenarnya ada
kekuatan lain yang sangat penting yaitu kekuatan regulatif yg dimiliki pemerintah. Kekuatan
tersebut bukan menjadi kekuatan keenam tetapi sebagai kekuatan yg mempengaruhi kelima
kekuatan lainnya. Coba kita lihat satu demi satu kelima kekuatan tersebut:
1. Yang pertama, ancaman masuk dari pendatang baru, kekuatan ini biasanya dipengaruhi besar
kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam industri itu contohnya
antara lain: besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan, akses terhadap bahan

mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya
semakin tinggi hambatan masuk, semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru.
Pemakaian Sumber Daya Informasi (SDI) : Biasanya dipakai untuk menaikkan barrier of
entry atau penghalang masuknya pemain baru ke dalam arena kompetisi. Contoh : Google
memiliki algoritma searching yang cukup handal, hal ini membuat pemain baru di bidang
mesin pencari atau portal akan kesulitan bersaing melawannya.
2. Yang kedua adalah kekuatan tawar pemasok atau supplier. Biasanya sedikit jumlah pemasok,
semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya.
Pemakaian Sumber Daya Informasi (SDI) : Disini SDI dipakai untuk melemahkan daya tawar
supplier. Contoh : dengan mengimplementasikan sistem e-procurement, maka perusahaan
akan terhubung dengan banyak supplier dengan sendirinya begitu mereka melakukan
registrasi. Di setiap penawaran kebutuhan supplier lah yang akan berlomba-lomba
mengirimkan quotation (penawaran) yang saling bersaing.
3. Demikian juga dgn kekuatan ketiga yaitu kekuatan tawar pembeli ,dimana kita bisa melihat
bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada
umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat.
Pemakaian Sumber Daya Informasi (SDI) : One click dari Amazon.com mendorong
pembelian kembali dengan melakukan pembelian lebih mudah. Amazon.com menyimpan
informasi pembeli, termasuk informasi kontak dan nomor kartu kredit, sehingga bisa diakses
dengan sekali klik, konsumen menghemat upaya melakukan input ulang data. Dengan
memberikan kemudahan yang didukung teknologi, daya tawar pembeli diperlemah. Pembeli
yang sudah merasakan kemudahan dalam bertransaksi akan sulit melepaskan diri dari
ketergantungan terhadap kemudahan tersebut.
4. Kekuatan keempat adalah soal produk – produk substitusi, seberapa banyak produk substitusi
di pasar? Ketersedian produk substitusi yg banyak akan membatasi keleluasaan pemain dalam
industri untuk menentukan harga jual produk.

Pemakaian Sumber Daya Informasi (SDI) : Dipakai untuk memperkuat posisi di pasar, atau
meningkatkan ketergantungan pelanggan terhadap produk atau layanan dari perusahaan.
Contoh: BTPN tahun lalu (2017) meluncurkan platform personal banking berbasis teknologi
mobile yang memudahkan para nasabah dalam menikmati produk dan layanan perbankan
BTPN yang sudah ada, juga memudahkan untuk bertransaksi secara digital, anytime
anywhere. Ketergantungan terhadap platform ini (diharapkan) akan membuat nasabah
semakin enggan beralih ke kompetitor.
5. Kekuatan kelima atau yang terakhir yang biasanya menjadi fokus para pemasar adalah
masalah intensitas rivalitas antar pemain dalam industri. Biasanya intensitas persaingan itu
dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya produk. Misalnya kalau semakin besar
porsi biaya tetap dlm struktur biaya, maka semakin tinggi intensitas persaingan. Mengapa?
Karena setiap penjual memiliki tingkat break even point yang tinggi sehingga biasanya. harus
menjual produk dalam jumlah yang besar, dan bila perlu dilakukan banting harga agar bisa
mencapai tingkat break even tersebut.
Pemakaian Sumber Daya Informasi (SDI) : Dipakai untuk menggoncang arena kompetisi.
Contoh : Gojek menggunakan dukungan teknologi mobile dan model bisnis baru untuk
menggoncangkan arena bisnis transportasi, hal tersebut membuat pemain-pemain bisnis
transportasi konvensional merasakan tekanan yang besar dua-tiga tahun setelah Gojek
memulai usahanya.
3.2 Sumber Daya Informasi untuk Mempengaruhi Rantai Nilai (Value Chain)
Model rantai nilai membahas kegiatan yang membuat, menyampaikan, dan mendukung produk
atau layanan perusahaan. Porter membagi kegiatan ini menjadi dua kategori besar, kegiatan
utama dan kegiatan pendukung.

Kegiatan utama berhubungan langsung dengan nilai yang dibuat dalam produk atau layanan,
sedangkan kegiatan pendukung memungkinkan kegiatan utama berjalan dengan baik dan tetap
terkoordinasi (Gambar 2.2).
Gambar 2.2 Diagram Rantai Nilai. [1]
Kerangka kerja rantai nilai menunjukkan bahwa persaingan berasal dari dua sumber yaitu: (1)
menurunkan biaya untuk melakukan aktivitas dan (2) menambah nilai pada produk atau layanan
sehingga pembeli akan rela membayar lebih banyak. Untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang sebenarnya, sebuah perusahaan membutuhkan informasi akurat tentang elemen yang berada
di luar dirinya. Menurunkan biaya aktivitas hanya mencapai keuntungan jika perusahaan
memiliki informasi tentang struktur biaya pesaingnya. Menambahkan nilai akan dapat digunakan
untuk mendapatkan keuntungan strategis hanya jika perusahaan memiliki informasi akurat
mengenai pelanggannya.
Selain itu, kerjasama dan pemahaman informasi akan kerangka kerja rantai nilai dengan para
mitra bisnis dari lini suplier, perantara hingga ke pembeli akan memperkuat posisi perusahaan
dalam kompetisi. Jika sewaktu-waktu kondisi arena kompetisi berubah, maka dengan kerjasama

yang cepat dengan semua mitra, posisi tawar perusahaan bisa secepatnya disesuaikan (Gambar
2.3).
3.3 Memakai Resource Based View (RBV)
Kerangka resource based view (RBV) berguna untuk mengidentifikasi apakah strategi suatu
perusahaan dalam menghasilkan nilai memanfaatkan IT atau tidak. RBV mempertahankan
bahwa keunggulan kompetitif berasal dari informasi dan sumber daya lain dari perusahaan.
Seperti model rantai nilai, RBV berkonsentrasi pada area yang menambah nilai bagi perusahaan.
Sedangkan model rantai nilai berfokus pada kegiatan perusahaan, RBV berfokus pada sumber
daya yang dapat dikelola secara strategis dalam lingkungan persaingan yang berubah dengan
cepat.

Gambar 2.3 Diagram Rantai Nilai yang saling terkoneksi antar entitas bisnis. [1]
RBV telah diterapkan di bidang IS untuk membantu mengidentifikasi dua jenis sumber daya
informasi antara lain:
• Semua yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif.
• Semua yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk mempertahankan keuntungan dalam

jangka panjang.

Dari perspektif IS, beberapa jenis sumber daya lebih baik daripada yang lain untuk menciptakan
atribut yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif sementara
sumber daya lain lebih baik bila dipakai untuk mempertahankan nilai kompetitif.
Sumber daya yang berharga dan langka-lah yang harus dimanfaatkan perusahaan membangun
penempatan sumber daya yang unggul untuk membantu perusahaan merealisasikan keunggulan
kompetitif. Suatu sumber daya dianggap berharga ketika memungkinkan perusahaan untuk
menjadi lebih efisien atau efektif. Disebut langka ketika perusahaan lain tidak memilikinya.
Banyak perusahaan yang berinvestasi dalam sistem, menyadari bahwa ketika mendapatkan
keunggulan kompetitif tidak secara otomatis berarti perusahaan dapat mempertahankannya
dalam jangka panjang. Satu-satunya cara untuk melakukannya adalah dengan terus berinovasi
dan memproteksi terhadap peniruan, substitusi, atau transfer sumber daya.
Tabel 2.2 Skema RBV dari Zara. [1]

4. Aliansi Strategis
Rantai nilai membantu fokus perusahaan pada penambahan nilai dari area yang paling
bermanfaat bagi perusahaan mitra. RBV merekomendasikan penambahan nilai menggunakan
keterampilan menjalin hubungan berorientasi eksternal. Era paling akhir dari evolusi penggunaan
informasi menekankan pentingnya kemitraan dan hubungan kolaboratif.
Aliansi strategis adalah hubungan antar-organisasi yang memberi satu atau lebih perusahaan
yang terlibat dalam hubungan tersebut sebuah keuntungan strategis.
IS dapat menjadi platform landasan dimana aliansi strategis dijalankan. Teknologi bisa
membantu menghasilkan produk yang dikembangkan oleh aliansi, berbagi sumber informasi di
seluruh sistem nilai milik mitra, atau memfasilitasi komunikasi dan koordinasi di antara para
mitra.
4.1 Co-opetition
Tidak semua aliansi strategis dibentuk dengan pemasok atau pelanggan sebagai mitra.
Sebaliknya, ko-opetisi adalah model alternatif yang semakin populer. Menurut Brandenburg dan
Nalebuff, ko-opetisi adalah strategi dimana perusahaan bekerja sama dan bersaing pada saat
yang bersamaan.
Ko-opetisi adalah strategi untuk menciptakan hasil terbaik bagi bisnis dengan menggabungkan
kompetisi dan kerja sama secara optimal. Bentuk ini sering menciptakan keunggulan kompetitif
dengan memberikan kekuatan dalam bentuk informasi kepada organisasi atau kelompok lain.

5. Risiko
Sumber informasi dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan strategis, meskipun

keuntungan itu cepat berlalu. Ketika sistem informasi dipilih sebagai alat untuk mengungguli
pesaing perusahaan mereka, eksekutif harus menyadari ada banyak risiko yang mungkin muncul.
Beberapa kemungkinan risiko meliputi hal-hal berikut:
• Membangkitkan raksasa yang sedang tidur. Perusahaan pada saat menerapkan IS

untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, bisa saja menemukan bahwa ia mendorong
pesaing yang lebih besar dengan kantong yang lebih tebal untuk menerapkan IS dengan
fitur yang lebih baik.
• Waktu yang tidak tepat. Terkadang pelanggan tidak siap untuk menggunakan teknologi
yang dirancang untuk mendapatkan keuntungan strategis.
• Implementasi IS yang buruk. Banyak kisah mengenai implementasi sistem informasi

yang gagal. Biasanya sistem ini rumit dan seringkali memiliki jangkauan global atau
cakupan pekerjaan yang besar.
• Gagal untuk memberikan apa yang diinginkan pengguna. Sistem yang tidak
memenuhi kebutuhan pasar yang menjadi target perusahaan kemungkinan besar akan
gagal.
• Alternatif berbasis mobile yang mengancam keuntungan. Dengan semakin banyak

aplikasi yang berpindah ke platform berbasis mobile, manajer harus mempertimbangkan
risiko kehilangan setiap keuntungan yang diperoleh dari sistem informasi berbasis Web
yang kemudian menjadi tergantikan sebagai layanan pada platform mobile. Alternatif
berbasis mobile mungkin lebih mudah digunakan, lebih mudah tersedia, dan menyertakan
seperangkat keuntungan serupa .
• Bertabrakan dengan hukum. Implementasi IS secara strategis dapat menjadi perkara

pengadilan jika pemakaian IS tersebut menghasilkan pelanggaran hukum atau peraturan.

KESIMPULAN
1. Menggunakan IS untuk keuntungan strategis membutuhkan lebih dari hanya sekedar

keinginan untuk mengetahui teknologi.
2. Bukan hanya kompetisi lokal yang merupakan faktor utama dalam keberhasilan tetapi model 5
kekuatan kompetitif mengingatkan kita tentang isu-isu lainnya.
3. Analisis rantai nilai menunjukkan kepada kita bagaimana IS mampu menambah nilai dari
aktivitas utama bisnis.
4. Mengetahui risiko yang terkait dengan penggunaan IS untuk mendapatkan keuntungan

strategis.

DAFTAR PUSTAKA

2. The Essential CIO: Insights from Global Chief Information Officer Study. IBM, 2011.
3. CIO Role In 2013: Four-Headed Monster? By Eric Lundquist, InformationWeek. August 14,
2012.
4. ComputerWeekly CIO Interviews

http://www.youtube.com/watch?v=noIcSEleQ_Y&feature=endscreen&N R=1
5. Mahindra Satyam’s CIO

http://www.youtube.com/watch?v=noIcSEleQ_Y&feature=endscreen&N R=1
6. Ingram Micro’s CIO http://www.youtube.com/watch?v=E1btHV4Un7c&feature=related
7. Avon’s CIO http://www.youtube.com/watch?v=0pGROTvT780&feature=endscreen
8. Pearlson and Saunders Chapter 2 [Part 1 of 2]

https://www.youtube.com/watch?v=5M9HBX56CTs
9. Pearlson and Saunders Chapter 2 [Part 2 of 2]

https://www.youtube.com/watch?v=XSDYVgoMQXc

LECTURE NOTES
ISYS6312
Week 3
Organizational Strategy and

Information Systems

LEARNING OUTCOMES
LO1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan masalah utama pada Strategi Sitem
Informasi.
OUTLINE MATERI :
1. Strategi Organisasi
2. Sistem Informasi dan Desain Organisasi
3. Sistem Informasi dan Sistem Pengendali Manajemen
4. Sistem Informasi dan Budaya

ISI MATERI
1. Strategi Organisasi
Struktur organisasi yang berbeda mencerminkan strategi organisasi yang berbeda yang
digunakan oleh organisasi untuk menerapkan strategi bisnis mereka dan mencapai tujuan
organisasi. Strategi organisasi ini harus selaras dengan strategi IS. Ketika digunakan secara tepat,
IS memanfaatkan sumber daya manusia, modal, dan bahan-bahan untuk membuat organisasi
yang berkinerja optimal. Perusahaan yang mendesain strategi organisasi tanpa
mempertimbangkan strategi IS akan mengalami masalah. Sinergi yang dihasilkan dari
merancang organisasi dengan strategi IS terintegrasi didalamnya akan sangat berbeda
dibandingkan dengan strategi IS yang baru dimasukkan belakangan.
Segitiga Strategi Sistem Informasi menghubungkan strategi bisnis dengan strategi IS dan strategi
organisasi. Dalam organisasi yang beroperasi dengan sukses, strategi bisnis memiliki peran
utama dalam mendorong strategi IS dan strategi organisasi. Bisnis yang paling efektif
mengoptimalkan hubungan timbal balik antara organisasi dan IS, memaksimalkan efisiensi dan
produktivitas.
Strategi organisasi mencakup desain organisasi, serta pilihan-pilihan manajerial yang

mendefinisikan, mengatur, mengkoordinasikan, dan mengendalikan proses kerjanya. Untuk lebih
jelas secara detil terkait ragam struktur organisasi dapat dibaca lebih lanjut di artikel karya Smriti
Chand [6].

Tabel 3.1 Variabel-variabel desain organisasi. [1]
2. Sistem Informasi dan Desain Organisasi
Topik ini berfokus pada bagaimana IS dapat tercermin dalam desain struktur fisik organisasi.
Idealnya struktur organisasi dirancang untuk memfasilitasi komunikasi dan proses kerja yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1 Decision Rights (Hak Memutuskan)
Hak memutuskan menunjukkan siapa di dalam organisasi yang memiliki tanggung jawab untuk
memulai, memberikan informasi untuk, menyetujui, mengimplementasikan, dan mengendalikan
berbagai jenis keputusan. Idealnya individu yang memiliki informasi paling banyak tentang suatu
keputusan dan siapa yang ada di posisi terbaik untuk memahami semua masalah yang relevan

haruslah orang yang memiliki hak memutuskan yang tepat untuk keputusan. Tetapi ini tidak
mungkin terjadi, terutama dalam organisasi desain di mana para pemimpin senior membuat
sebagian besar keputusan.
IS mendukung eksekusi hak memutuskan dengan mempermudah penerimaan informasi yang

dibutuhkan untuk membuat keputusan oleh orang yang memegang hak tersebut dan untuk
mengirimkan informasi dari pembuat keputusan kepada orang-orang yang akan menerapkan
keputusan. Dalam beberapa kasus, IS memungkinkan pembuat keputusan terpusat untuk
menyampaikan informasi yang telah dikumpulkan dari operasional dan disimpan secara terpusat
ke bawah melalui organisasi. Jika sistem informasi mengantarkan informasi yang salah kepada
orang yang memegang hak memutuskan, atau jika informasi yang tepat tidak dikirimkan kepada
orang yang memiliki hak memutuskan, pengambilan keputusan yang buruk sangat mungkin
terjadi.
2.2 Hubungan Pelaporan Formal dan Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah cara mendesain organisasi sehingga hak memutuskan dialokasikan di
posisi yang tepat, dan merupakan elemen pertama pengungkit manajerial. Struktur hubungan
pelaporan biasanya mencerminkan aliran komunikasi dan pengambilan keputusan di seluruh
organisasi. Organisasi tradisional strukturnya hierarkis, datar, atau matriks. Struktur jaringan
merupakan bentuk organisasi yang lebih baru.

Tabel 3.2 Perbandingan struktur organisasi. [1]
• Hierarchical. Struktur organisasi hirarkis adalah bentuk organisasi berdasarkan pada konsep
pembagian kerja, spesialisasi, rentang pengendalian, dan kesatuan komando. Hak
memutuskan sangat ditentukan dan terpusat. Ketika pekerjaan harus diselesaikan, perintah
biasanya berasal dari atas dan pekerjaan dilakukan dengan pembagian kerja.
• Flat. Struktur organisasi datar, atau horizontal, memiliki rantai komando yang kurang
terdefinisi dengan baik. Anda sering tidak akan melihat bagan organisasi yang sebenarnya
untuk organisasi yang datar karena hubungannya sangat cair dan pekerjaannya sangat tidak
jelas.
• Matrix. Organisasi dengan struktur matriks biasanya menugaskan pekerja dibawah dua atau
lebih pengawas dalam upaya untuk memastikan berbagai dimensi bisnis terintegrasi. Setiap
atasan mengarahkan aspek pekerjaan yang berbeda pada karyawan.
• Networked. Organisasi-organisasi berjaringan secara karakteristik dirasakan datar dan

hierarkis pada saat yang bersamaan. Sebuah artikel yang diterbitkan oleh Harvard Business
School menguraikan jenis organisasi ini: “Hirarki yang kaku digantikan oleh jaringan
komunikasi formal dan informal yang menghubungkan semua bagian dari perusahaan. . .

[Jenis struktur organisasi] ini sangat terkenal akan fleksibilitas dan adaptifnya.” Ini sangat
cocok untuk lingkungan yang dinamis dan tidak stabil. Struktur organisasi berjaringan
adalah struktur yang sangat bergantung pada desentralisasi hak memutuskan dan
memanfaatkan sistem komunikasi dan informasi terdistribusi untuk mengganti pengendalian
hirarkis yang tidak fleksibel dengan pengendalian yang berbasis IS. Organisasi berjaringan
ditentukan oleh kemampuan mereka untuk mempromosikan kreativitas dan fleksibilitas
sambil mempertahankan pengendalian proses operasional. Karena struktur berjaringan
didistribusikan, banyak karyawan di seluruh organisasi dapat berbagi pengetahuan dan
pengalaman mereka, dan berpartisipasi dalam membuat keputusan kunci untuk organisasi.
IS sangat penting untuk perancangan proses karena meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan
fleksibilitas proses. Sebagai bagian dari pelaksanaan proses ini, data dikumpulkan dan
disimpan dalam gudang data terpusat untuk digunakan dalam analisis dan pengambilan
keputusan. Paling tidak secara teoritis, pengambilan keputusan dengan IS lebih tepat waktu
dan akurat karena data dikumpulkan dan disimpan secara instan.
Luasnya cakupan penggunaan teknologi dan jaringan komunikasi juga membuatnya lebih mudah
untuk berkoordinasi melintasi batas-batas fungsional. Singkatnya, organisasi berjaringan adalah
satu entitas di mana IT mengikat orang, proses, dan unit.
Struktur organisasi lainnya biasanya merupakan campuran dari struktur-struktur organisasi di

atas.
2.3 Jaringan Informal
Struktur organisasi mencerminkan otoritas yang berasal dari hubungan pelaporan formal dalam
struktur formal organisasi. Namun, hubungan informal juga ada dan bisa memainkan peran
penting dalam fungsi organisasi. Jaringan informal, selain struktur formal, penting untuk proses
penyelarasan dengan strategi bisnis organisasi.

3. Sistem Informasi dan Sistem Pengendali Manajemen
Pengendalian adalah elemen kedua pengungkit manajerial. Eksistensi IS mengubah cara

manajemen melakukan pengendalian perusahaan. Pengendalian manajemen berkaitan dengan
bagaimana perencanaan dilakukan dalam organisasi dan bagaimana orang dan proses dimonitor,
dievaluasi, dan diberi kompensasi atau imbalan. Singkat kata, pengendalian adalah aktivitas
dimana para pemimpin senior memastikan hal-hal yang seharusnya terjadi benar-benar
terealisasi.
IS menawarkan peluang baru untuk mengumpulkan dan mengatur data untuk proses
pengendalian manajemen:
1. Pengumpulan Data: IS memungkinkan pengumpulan informasi yang membantu manajer

menentukan apakah mereka secara memuaskan maju menuju arah yang benar dalam
mewujudkan misi organisasi sebagaimana tercermin dalam tujuan yang dinyatakan.
2. Evaluasi: IS memfasilitasi perbandingan kinerja aktual dengan yang diinginkan kinerja yang
ditetapkan sebagai hasil dari perencanaan.
3. Komunikasi: IS mempercepat arus informasi dari mana ia dihasilkan dimana dibutuhkan. Hal
ini memungkinkan suatu anlaysis dari situasi dan tekad tentang apa yang dapat dilakukan
untuk memperbaiki situasi bermasalah.
3.1 Perencanaan dan Sistem Informasi
IS dapat berperan dalam perencanaan dalam empat cara:
• IS dapat menyediakan data yang diperlukan untuk mengembangkan rencana strategis. IS

bisa menjadi sangat berguna dalam mengumpulkan data dari unit organisasi dan
mengintegrasikan data dengan cara diubah menjadi informasi strategis untuk para pembuat
keputusan.
• IS dapat menyediakan analisis skenario dan sensitivitas melalui simulasi dan analisis data.
• Beberapa IS mengotomatisasi proses perencanaan.

• Dalam beberapa kasus, suatu sistem informasi merupakan komponen utama dari suatu
perencanaan strategi. Sebagaimana dibahas dalam Bab 1 dan 2, sistem informasi dapat
digunakan untuk membangun keuntungan strategis.
3.2 Pengumpulan Data dan Sistem Informasi
Bagian penting dari pengendalian manajemen terletak pada memastikan bahwa setiap individu
melakukan pekerjaan dengan tepat. Pada level individu, IS dapat menyederhanakan proses
pengumpulan data, yang termasuk dalam aktivitas pemantauan, dan dukungan pengukuran,
evaluasi kinerja, serta kompensasi melalui gaji, insentif, dan penghargaan.
3.3 Pengukuran Kinerja, Evaluasi, dan Sistem Informasi
IS memungkinkan untuk mengevaluasi data kinerja aktual terhadap sejumlah standar atau data
historis, sering dilakukan menggunakan model dan simulasi. Dengan demikian, manajer dapat
lebih mudah dan sepenuhnya memahami kemajuan dan kinerja para staf.
Informasi yang dikumpulkan untuk evaluasi dapat digunakan untuk memberikan umpan balik
sehingga pekerja dapat meningkatkan kinerja pribadi, selain itu juga dapat digunakan untuk
menentukan penghargaan dan kompensasi.
3.4 Insentif dan Penghargaan dan Sistem Informasi
Insentif dan penghargaan adalah cara organisasi mendorong kinerja yang baik. Sebuah sistem
insentif yang pintar dapat membuat karyawan merasa dihargai tanpa harus membayar mereka
dengan sejumlah uang. Beberapa organisasi menggunakan situs Web mereka untuk mengenali
staf berkinerja tinggi, diberikan beragam lencana elektronik yang ditampilkan di jejaring sosial
untuk mengidentifikasi mereka sebagai penerima penghargaan. Lainnya memberi mereka
imbalan dengan teknologi baru. Di satu organisasi, top performer mendapatkan laptop baru

setiap tahun, sementara yang berkinerja rendah mendapatkan tawaran bantuan untuk
menyelesaikan problem yang mereka hadapi.
IS membuatnya lebih mudah untuk merancang sistem insentif yang kompleks, seperti berbagi
atau berbasis tim insentif. IS mempermudah untuk melacak kontribusi anggota tim dan, selaras
dengan input kualitatif, mengalokasikan imbalan sesuai dengan rumus yang rumit.
4. Sistem Informasi dan Budaya
Pengungkit manajerial ketiga dari strategi organisasi adalah budaya. Budaya memainkan peran
yang semakin penting dalam pengembangan dan penggunaan sistem informasi. Sejak
pengembangan dan penggunaan sistem informasi dipersulit oleh faktor manusia, penting bagi
kita untuk mempertimbangkan dampak budaya pada sistem informasi.
Budaya didefinisikan sebagai himpunan “nilai-nilai dan keyakinan bersama” yang dipegang dan
yang menentukan bagaimana kelompok itu melihat, berpikir tentang, dan bereaksi merespon apa
yang terjadi dalam lingkungannya.
Budaya dapat kita pikirkan sebagai lapisan-lapisan: artefak yang dapat diamati, nilai-nilai, dan
asumsi.
• Artefak yang dapat diamati adalah lapisan yang paling terlihat. Termasuk diantaranya
manifestasi fisik seperti pakaian tradisional, simbol dalam seni, akronim, penghargaan,
mitos dan cerita yang diceritakan tentang kelompok, ritual, upacara dan sebagainya.
• Nilai-nilai yang diunggulkan adalah nilai organisasi yang dipilih yang dinyatakan secara
eksplisit. Idealnya, mereka harus konsisten dengan nilai-nilai yang berlaku, yang merupakan
nilai-nilai dan norma-norma yang benar-benar dipamerkan atau ditampilkan dalam perilaku
karyawan.
• Asumsi tidak dapat diamati karena mereka mencerminkan nilai-nilai organisasi yang telah
diterima begitu saja sehingga mengarahkan perilaku organisasi tanpa disadari oleh anggota
kelompok.

4.1 Tingkatan Budaya dalam IT
Budaya dapat bervariasi tergantung pada kelompok mana yang Anda pelajari. Budaya dapat
ditemukan di negara, organisasi, atau bahkan di dalam organisasi.
Perkembangan dan penggunaan IS dapat dipengaruhi oleh budaya di semua level ini. IS bahkan
dapat berperan dalam mempromosikannya.Tingkatan-tingkatan budaya yang ada diilustrasikan
pada Gambar 3.1.
Gambar 3.1 Tingkatan Budaya. [1]

Budaya dan Pengembangan IS. Variasi lintas budaya nasional dapat menyebabkan persepsi dan
kesepakatan yang berbeda terhadap pengembangan IS. Secara khusus, perancang sistem mungkin
memiliki persepsi yang berbeda tentang end-user dan bagaimana sistem akan digunakan.
Budaya dan Adopsi serta Difusi IT. Kebudayaan nasional yang lebih mampu menerima risiko
tampaknya lebih mungkin untuk mengadopsi teknologi baru. Budaya-budaya yang kurang peduli tentang
perbedaan kekuasaan di antara orang cenderung mengadopsi teknologi yang membantu mempromosikan
kesetaraan. Orang lebih cenderung mengadopsi teknologi baru jika mereka berpikir bahwa nilai-nilai
yang tertanam pada teknologi sesuai dengan budaya nasional mereka.
Budaya dan Penggunaan serta Hasil IT. Penelitian telah menunjukkan bahwa perbedaan dalam budaya
menghasilkan perbedaan dalam penggunaan dan hasil dari IT.
Budaya dan Manajemen serta Strategi IT. Budaya mempengaruhi perencanaan, tata kelola, dan
persepsi kualitas layanan di tingkat nasional dan tingkat organisasi.
4.2 Dimensi Kultural Nasional dan Aplikasinya
Kebanyakan peneliti yang melakukan penelitian akan dampak budaya nasional terhadap IS
memakai dimensi budaya nasional dari Geert Hofstede. Hofstede awalnya mengidentifikasi
empat dimensi utama budaya nasional: jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian,
individiualisme-kolektivisme, dan maskulinitas-feminitas. Untuk mengoreksi kemungkinan bias
terhadap nilai-nilai Barat, dimensi baru bernama Dinamisme Kerja Confusian diperkenalkan,
dimana juga mengacu pada "orientasi jangka pendek vs jangka panjang".

Tabel 3.3 Dimensi budaya Hoofstede. [1]

KESIMPULAN
1. Komunikasi yang efektif berarti mendengarkan, membingkai pesan dengan cara yang
dimengerti si penerima, dan menanggapi umpan balik.
2. Komunikasi lintas budaya yang efektif melibatkan semua ini ditambah mencari solusi
terintegrasi yang dapat diterima dan dilaksanakan oleh anggota beragam budaya.
3. Komunikasi dalam pertemuan juga dikenakan perbedaan budaya.
4. Mengetahui bahwa masyarakat cenderung skor tinggi atau rendah pada dimensi tertentu
membantu manajer mengantisipasi bagaimana seseorang dari masyarakat yang akan
bereaksi.
5. Tanpa kesadaran akan perbedaan budaya, tidak mungkin bahwa IS akan dikembangkan atau
digunakan secara efektif.

DAFTAR PUSTAKA

2. Austin, Nolan, & O’Donnell (2009) Chapters 1, 2 and 3, 10, 11 and 17.
3. Carr, Nicholas G. (2003) IT Doesn’t Matter, Harvard Business Review, 81(5) May:41-49
4. Farrell, D. (2003) The Real New Economy, Harvard Business Review, October, pp. 105-
112.
5. Nicolas Carr’s discusses his ideas on “IT doesn’t matter”

http://www.youtube.com/watch?v=PO2dCaaSDk8&feature=related
6. Chand, Smriti. 8 Types of Organisational Structures: their Advantages and

Disadvantages. http://www.yourarticlelibrary.com/organization/8-types-of-
organisational-structures-their-advantages-and-disadvantages/22143

LECTURE NOTES
ISYS6312
Week 4
Information System
and The Design of Work

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Desain Kerangka Kerja
2. Bagaimana Teknologi Informasi Mendukung Komunikasi dan Kolaborasi
3. Bagaimana Teknologi Informasi Mengubah Sifat Kerja
4. Bagaimana Teknologi Informasi dapat merubah Dimana dan Siapa yang bekerja
5. Tim Virtual
6. Mendapatkan Penerimaan dari Perubahan yang Disebabkan oleh IT

ISI MATERI
1. Desain Kerangka Kerja
a. Kerangka sederhana dapat digunakan untuk menilai seberapa penting teknologi dapat
mempengaruhi kerja.
b. Kerangka kerja ini berguna sebagai kunci dalam merancang karakteristik pekerjaan dengan
mengajukan pertanyaan-pertanyaan kunci. Seperti:
• Pekerjaan apa yang akan dilakukan?
• Siapa yang akan melakukan pekerjaan itu?
• Di mana pekerjaan akan dilakukan?
• Kapan pekerjaan akan dilakukan?
• Bagaimana TI dapat meningkatkan efektivitas pekerja yang melakukan pekerjaan?

Gambar 4.1 Desain kerangka kerja yang didukung oleh IT. [1]
2. Bagaimana Teknologi Informasi Mendukung Komunikasi dan Kolaborasi
2.1 IT untuk Memfasilitasi Komunikasi
• E-mail
• Intranet
• Pesan singkat (SMS)
• Voice over IP (VoIP)
• Video conference

• File Transfer
• Komunikasi terpadu: sebuah arsitektur Teknologi komunikasi berkembang dengan

mengotomatisasi dan menyatukan semua bentuk komunikasi manusia dan perangkat
dalam konteks pengalaman.
• RSS - mengacu kepada format file terstruktur untuk port data dari satu platform atau
sistem informasi yang lain.
• VPN (Virtual Private Network) - jaringan data pribadi yang memanfaatkan

telekomunikasi umum infrastruktur. Menjaga privasi melalui penggunaan protokol
tunneling dan prosedur keamanan. Sangat berguna untuk telecommuters.
2.2 IT untuk Memfasilitasi Kolaborasi

Thomas Friedman (penulis "The World is Flat") berpendapat bahwa kolaborasi adalah
cara perusahaan-perusahaan kecil dapat "bertindak besar" dan berkembang dengan baik
untuk menghadapi kondisi saat ini.
• Jaringan sosial - sebuah layanan berbasis web yang memungkinkan anggota

penggunanya untuk membuat profil umum sesuai kebutuhan mereka dan keahliannya,
posting teks dan gambar dengan segala macam data, daftar pengguna lain dan dengan
siapa mereka berbagi koneksi, serta melihat dan berkomunikasi secara terbuka atau
secara pribadi dengan daftar kontak mereka dan yang dibuat oleh orang lain dalam
sistem (MySpace, Face Book, dll).
• Dunia virtual - berbasis komputer lingkungan simulasi ditujukan untuk pengguna

yang menghuni dan berinteraksi melalui avatar (Seperti Second Life).
• Web log (Blog) - jurnal 0NLINE jaringan yang sangat besar dalam berbagi informasi.
Perusahaan menggunakan blog untuk berbagai tujuan komunikasi.
• Wiki - perangkat lunak yang memungkinkan pengguna untuk bekerjasama untuk

membuat, mengedit tautan laman web dengan mudah.

• Groupware - perangkat lunak yang memungkinkan anggota kelompoknya untuk
bekerja sama dalam sebuah proyek, dari mana saja, dan memungkinkan mereka untuk
secara bersamaan mengakses file yang sama.
3. Bagaimana Teknologi Informasi Mengubah Sifat Kerja
Tiga cara di mana TI baru dapat mengubah kehidupan karyawan:
1. Dengan membuat tipe baru dalam kerja
Implementasi IT seringkali memunculkan jenis-jenis pekerjaan baru yang belum pernah

ada sebelumnya. Efisiensi memang menjadi tujuan, namun bukan berarti jumlah pekerja
serta-merta menurun.
2. Dengan menciptakan cara-cara baru untuk melakukan pekerjaan tradisional
Implementasi IT mengubah proses bisnis. Banyak proses paper-based yang diganti

dengan digital-based, tertutama saat ini banyak yang digantikan atau dijembatani dengan
(mobile) app-based.
3. Dengan menghadirkan tantangan baru pada pengelolaan sumber daya dengan

penggunaan IT
Pengelolaan sumber daya menjadi lebih terintegrasi, terlacak, dan cepat ekstraksi data
dan aksesnya jika diperlukan pencarian. Namun terdapat hal-hal lain yang perlu
diperhatikan yang muncul sebagai efek samping dari diimplementasikannya IT.
3.1 Tantangan Baru Dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Pengelolaan Sumber Daya Manusia juga berubah seiring dengan implementasi IT dalam
organisasi. Berubahnya pola-pola komunikasi membuat pola pengawasan yang tadinya
dilakukan dalam jarak dekat menjadi mengakomodir pengawasan jarak jauh. Evaluasi juga

mengarah ke pemanfaatan sistem sebagai alat evaluasi yang juga mencatat rekam jejak
performa dari para pekerja. Kompensasi pun dilakukan menggunakan algoritma tertentu yang
terkadang mengaitkan antara performa yang terekam dengan scorecard yang sudah dirancang
sebelumnya, sehingga dapat dihasilkan angka scoring yang lebih obyektif. Proses perekrutan
juga berubah menjadi berbasis online, dengan memanfaatkan seperangkat alat analitik yang
memudahkan tim Human Resource memfilter kandidat karyawan yang memiliki tingkat
kecocokan tinggi dengan spesifikasi yang dibutuhkan.
Tabel 4.1 Perubahan dalam supervisi, evaluasi, kompensasi dan perekrutan. [1]
4. Bagaimana Teknologi Informasi dapat merubah Dimana dan Siapa yang bekerja
4.1 Telecommuting dan Kerja Mobile
Istilah telecommuting dan kerja mobile seringkali dipakai untuk menjelaskan pengaturan
kerja yang fleksibel. Telecommuting atau juga diebut teleworking mengacu kepada
pengaturan kerja dengan pemberi kerja yang memungkinkan para pekerja bekerja dari
rumah, kantor pelanggan, atau dari lokasi lain, tidak harus ke kantor.

Pekerja mobile adalah mereka yang bekerja dimanapun mereka berada. Mereka diberi
kelengkapan teknologi yang memungkinkan akses secara remote dan berkomunikasi
dengan sesama karyawan menggunakan corporate messenger.
Tabel 4.1 Faktor pendorong Telecommuting dan Virtual team. [1]

Tabel 4.2 Keuntungan dan potensi masalah dari Telecommuting dan Virtual team. [1]
4.2 Isu-isu Managerial pada Kerja Remote
1. Evaluasi dan supervisi terhadap pekerja remote yang berbeda dari pekerja biasa.
2. Keamanan sistem maupun data perusahaan, karena biasanya pekerja remote membawa
peralatan kerjanya sendiri.
3. Aktivitas yang memerlukan kehadiran sang pekerja di kantor.
5. Virtual Team
Virtual team didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang :
(1) Bekerja sama secara interdependen dengan akuntabilitas bersama untuk mencapai tujuan
bersama.
(2) Tidak bekerja di tempat yang sama dan / atau pada saat yang sama.
(3) Harus menggunakan teknologi komunikasi elektronik untuk berkomunikasi,

mengkoordinasikan kegiatan mereka, dan menyelesaikan tugas tim mereka.

Virtual team memiliki siklus hidup, berikut adalah siklusnya :
Preparation
Launch
Disbanding
Performance
Management
Team
Development
Gambar 4.2 Tahapan siklus virtual team. [1]
Tabel 4.3 Siklus Virtual team. [1]

Tabel 4.4 Perbandingan tantangan Virtual team vs Traditional team. [1]

Tabel 4.5 Perbandingan tantangan Virtual team vs Traditional team, lanjutan. [1]
6. Mendapatkan Penerimaan untuk Perubahan yang Disebabkan oleh IT

Dalam implementasi IT di sebuah sistem perusahaan, terdapat perubahan-perubahan yang terjadi
yang disebabkan oleh penerapan teknologi IT atau IS yang baru. Perubahan ini harus dikelola
dengan baik supaya teknologi baru tersebut dipakai oleh para pengguna dan dengan segera
menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Permasalahan terjadi apabila para pengguna
melakukan resistansi terhadap teknologi baru, atau lebih ekstrim lagi ingin kembali ke teknologi
sebelumnya.
Untuk mengantisipasi dan mengelola perubahan, John Kotter (1996) mempublikasikan langkah-langkah
yang harus dilakukan mengikuti tahapan-tahapan perubahan menurut Lewin. (Tabel 4.5)

Tabel 4.6 Tahapan dan tingkatan pada manajemen perubahan. [1]
6.1 Model Penerimaan Teknologi (Technology Acceptance Model)
Profesor Fred Davis dan rekan-rekannya mengembangkan Technology Acceptance Model

(TAM). Banyak variasi dari TAM ini, tetapi bentuknya yang paling mendasar ditampilkan dalam
Gambar 4.3.

Gambar 4.7 Technology Acceptance Model. [1]
Faktor-faktor penting dalam suatu perubahan terkait dengan implementasi teknologi ada dua hal
yaitu (1) Kegunaan yang dirasakan, (2) Kemudahan penggunaan yang dirasakan. Kedua hal
tersebut dipengaruhi oleh empat faktor, yaitu (1) Perbedaan individual, (2) Karakteristik sistem,
(3) Pengaruh sosial, (4) Kondisi yang memfasilitasi.
Kedua faktor penting tadi juga akan menghasilkan Tujuan perilaku atau Behavioral intention,
dimana hal tersebut akan mengendalikan Perilaku penggunaan atau Use behavior.

KESIMPULAN
1. Sebuah struktur dapat memungkinkan seorang individu untuk bekerja dalam sebuah
organisasi dan hidup di mana saja.
2. Internet dan intranet perusahaan menciptakan kesempatan bagi individu untuk mereka
bekerja dan mengakses komputer dari mana saja.
3. Struktur organisasi virtual adalah jaringan.
4. Proses bisnis organisasi virtual biasanya dijalankan melalui sebuah Web Portal.
5. Sukses di sebuah organisasi virtual adalah jumlah kolaborasi yang terjadi diantara para
individu.
6. Dalam setiap perubahan yang didukung oleh teknologi perlu adanya pengelolaan perubahan
yang benar sehingga menghasilkan hasil yang positif bagi pengguna dan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Strategic Approach. Chapter. 4.
2. Grant, G. G. (2010) Editorial: Reconceptualizing the concept of business and IT alignment:

from engineering to agriculture, European Journal of Information Systems, 19, pp. 619-624.
http://resultsbrief.bain.com/videos/0711/index.htm

LECTURE NOTES
ISYS6312

Week 5
Information System for Managing

Business Processes

LEARNING OUTCOMES
LO2: Mahasiswa diharapkan mampu menganalisis aspek terkait Strategi, Manajemen, dan
Akuisisi Sistem Informasi pada kasus bisnis.
OUTLINE MATERI :
1. Perspektif Silo Versus Perspektif Bisnis Proses
2. Alat Perubahan
3. Alur Kerja dan Pemetaan Proses
4. Enterprise Systems

ISI MATERI
1. Perspektif Silo Versus Perspektif Proses Bisnis
1.1 Perspektif Silo
Ketika secara efektif dikaitkan dengan perbaikan proses bisnis, kemajuan dalam IS
memungkinkan perubahan untuk melakukan bisnis dengan cara baru, lebih baik dan lebih
kompetitif daripada sebelumnya. Di sisi lain, IS juga dapat menghambat perubahan, yang terjadi
ketika manajer gagal menyesuaikan proses bisnis karena mereka bergantung pada sistem yang
tidak fleksibel untuk mendukung prosesnya.
Akhirnya, IS juga dapat mendorong perubahan, yang berdampak baik atau buruk. Contohnya
banyak sekali industri yang secara fundamental diubah oleh kemajuan IS dan perusahaan yang
keberhasilan atau kegagalannya tergantung pada kemampuan manajer mereka untuk beradaptasi.
Dalam struktur hierarkis, departemen disusun berdasarkan inti mereka kompetensi. Struktur
memungkinkan mereka untuk fokus pada apa yang mereka lakukan yang terbaik. Pada struktur
hirarkis ini setiap departemen berfokus pada pekerjaan inti mereka saja.
Gambar 5.1 Struktur hirarkis organisasi perusahaan. [1]

Struktur fungsional ini tersebar luas di organisasi saat ini dan diperkuat oleh kurikulum
pendidikan bisnis, yang umumnya jurusannya mengikuti struktur fungsional seperti ini juga.
Silo ini, atau unit fungsional mandiri, berguna untuk beberapa alasan :
a) Pertama, mereka memungkinkan organisasi untuk mengoptimalkan keahlian dan pelatihan

mereka.
b) Kedua, silo memungkinkan organisasi untuk menghindari redundansi dalam keahlian

dengan mempekerjakan satu orang yang dapat ditugaskan untuk proyek-proyek lintas fungsi
pada saat dibutuhkan alih-alih mempekerjakan seorang ahli dalam setiap fungsi.
c) Ketiga, dengan organisasi fungsional, lebih mudah melakukan benchmark dengan organisasi
luar, memanfaatkan tubuh pengetahuan (body of knowledge) yang diciptakan untuk setiap
fungsi, dan dengan mudah memahami peran masing-masing silo.
Silo-silo ini dalam skala company membentuk satu kesatuan yang saling bekerjasama antar
fungsi. Dari waktu ke waktu proses bisnis berkembang dimana satu proses menjadi semakin
kompleks dan membutuh kerjasama lintas fungsi. Akhirnya kesatuan kerja terbentuk dari
kompromi-kompromi yang terjadi antar silo untuk saling mentoleransi kepentingan masing-
masing. Hal tersebut kemudian dituangkan dalam standard operating procedure (SOP).
1.2 Perspektif Proses Bisnis

Perspektif proses menjaga gambaran besar dalam pandangan kesatuan kerja tadi dan
memungkinkan manajer untuk berkonsentrasi pada pekerjaan yang harus dilakukan untuk
memastikan penciptaan nilai yang optimal. Perspektif proses membantu manajer menghindari
atau mengurangi pekerjaan yang terduplikasi, memfasilitasi komunikasi lintas fungsional,
mengoptimalkan proses bisnis, dan akhirnya, memberikan pelayanan terbaik pada pelanggan dan
pemangku kepentingan.
Dalam bisnis, suatu proses didefinisikan sebagai serangkaian urutan aktivitas dan tugas yang
saling terkait yang mengubah input menjadi output, dan memiliki karakteristik sebagai berikut:

a) Memiliki awal dan akhir.
b) Memiliki masukan dan keluaran.
c) Terdiri dari serangkaian tugas (subproses atau aktivitas) yang mengubah input menjadi output.
d) Memiliki satu set metrik untuk mengukur keefektifannya.
Metrik penting karena mereka membuat manajer fokus pada dimensi kritis proses.
Gambar 5.2 Proses bisnis procurement. [1]
Fokus pada proses dengan sendirinya memastikan fokus pada tujuan bisnis (gambaran besar)
karena setiap proses memiliki "titik akhir" yang biasanya di-deliver kepada pelanggan, pemasok,
atau pemangku kepentingan lainnya. Perspektif proses mengakomodir kenyataan bahwa proses
itu sering terjadi lintas fungsional.

Gambar 5.3 Sifat lintas-fungsional dari proses bisnis. [1]
Ketika para manajer mengambil perspektif proses, mereka dapat mengoptimalkan nilai yang
diterima oleh pelanggan dan pemangku kepentingan dengan mengelola alur kerja serta tugas-
tugas. Mereka memulai pengelolaan proses dengan:
a) Mengidentifikasi pelanggan proses (siapa yang menerima output dari proses?)
b) Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan (apa kriteria keberhasilan implementasi proses?)
c) Mengklarifikasi nilai yang ditambahkan setiap proses ke keseluruhan tujuan organisasi
d) Berbagi perspektif mereka dengan anggota organisasi lainnya hingga organisasi itu sendiri
menjadi lebih terfokus pada proses

Tabel 5.1 Perbedaan perspektif Silo vs Proses Bisnis. [1]
1.3 Membangun Proses yang Dinamis dan Lincah (agile)
Agar tetap kompetitif dan secara konsisten memenuhi permintaan pelanggan yang berubah,
organisasi membangun proses bisnis yang dinamis atau proses bisnis yang lincah; proses yang
beriterasi melalui siklus pembaruan yang konstan - design, deliver, evaluate, redesign, dan
seterusnya. Proses lincah (agile) dirancang dengan maksud menyederhanakan desain ulang dan
konfigurasi ulang.
Mereka dirancang sedemikian rupa sehingga fleksibel dan mudah beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan bisnis dan dapat diubah secara bertahap dengan sedikit usaha. Proses
dinamis, di sisi lain, mengkonfigurasi ulang diri mereka sendiri karena mereka "belajar" dan
digunakan dalam bisnis.
Agar proses menjadi lincah atau dinamis, diperlukan penggunaan TI yang intensif. Makin
banyak proses yang dapat dilakukan dengan perangkat lunak, semakin mudah proses tersebut
untuk berubah, dan semakin mungkin untuk dapat dirancang untuk menjadi lincah atau dinamis.

2. Mengubah Proses Bisnis
Terdapat dua teknik yang biasa digunakan untuk mengubah proses bisnis:
a) Proses radikal, desain ulang, yang kadang-kadang disebut rekayasa ulang proses bisnis
(BPR) atau sederhana rekayasa ulang.
b) Peningkatan proses bertahap dan terus-menerus, yang mencakup manajemen kualitas total
(TQM) atau hanya manajemen mutu dan Six Sigma.
2.1 Perubahan Inkremental
Di salah satu ujung kontinum, para manajer menggunakan pendekatan perubahan bertahap untuk
meningkatkan proses bisnis melalui perubahan kecil dan bertahap. Proses peningkatan ini
umumnya melibatkan kegiatan-kegiatan berikut:
a) Memilih proses bisnis untuk ditingkatkan.
b) Memilih metrik yang digunakan untuk mengukur proses bisnis.
c) Mengaktifkan personel yang terlibat dengan proses untuk menemukan cara meningkatkannya
berdasarkan metrik
TQM adalah salah satu pendekatan semacam itu menggabungkan metode peningkatan proses
yang berkesinambungan. Inti dari metode TQM adalah prinsip utama W. Edwards Deming untuk
mengubah proses bisnis, yang disebut Deming's 14 Points, yang menguraikan serangkaian
kegiatan untuk meningkatkan kualitas dan peningkatan produktifitas.
Six Sigma adalah pendekatan tambahan lain untuk manajemen mutu. Ini adalah pendekatan dan
metodologi terkendali data (data driven) untuk menghilangkan cacat dari suatu proses. Istilah
"Six Sigma" berasal dari gagasan bahwa jika kualitas semua output dari suatu proses harus
dipetakan pada kurva berbentuk lonceng, ekor kurva, enam sigma dari mean, akan berada di

mana ada kurang dari 3,4 cacat (defects) per satu juta. Sebuah proses yang memiliki tingkat
kecacatan rendah ini akan mendekati sempurna — mendekati nol cacat. Metodologi Six Sigma
adalah serangkaian langkah khusus yang harus diikuti, yang disebut DMAIC dan DMADV.
Proses DMAIC (mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, mengendalikan)
adalah sistem perbaikan untuk proses yang jatuh di bawah spesifikasi dan mencari peningkatan
bertahap.
Proses DMADV (mendefinisikan, mengukur, menganalisa, merancang, memverifikasi) adalah

sebuah sistem perbaikan yang digunakan untuk mengembangkan proses atau produk baru dengan
kualitas di level Six Sigma.
2.2 Perubahan yang radikal

Pendekatan perubahan inkremental bekerja dengan baik untuk mengubah proses silo yang ada.
Namun, cenderung tidak efektif untuk mengatasi proses lintas fungsional. Lebih banyak
perubahan besar yang biasanya terkait dengan proses lintas fungsi memerlukan jenis alat
manajemen yang berbeda. Di ujung lain dari perubahan kontinum, perubahan radikal
memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan peningkatan agresif (sebagaimana
didefinisikan oleh satu set metrik). Tujuan perubahan radikal adalah membuat dampak terobosan
yang cepat pada metrik-metrik utama.

Gambar 5.4 Perbandingan perubahan radikal vs perubahan inkremental. [1]
Tidak mengherankan, perubahan radikal biasanya menghadapi resistansi internal yang lebih
besar daripada perubahan inkremental. Oleh karena itu, proses perubahan radikal harus
direncanakan dengan hati-hati dan hanya digunakan ketika perubahan besar dibutuhkan dalam
waktu singkat.
Aspek-aspek kunci dari pendekatan perubahan radikal adalah sebagai berikut:
• Kebutuhan akan perubahan besar dalam waktu singkat.
• Berpikir dari perspektif proses lintas fungsional.
• Menantang asumsi lama.
• Jaringan pengorganisasian lintas fungsional.
• Pemberdayaan individu dalam prosesnya.
• Pengukuran keberhasilan melalui metrik yang terkait langsung dengan tujuan bisnis dan
keefektifan proses baru (mis., biaya produksi, waktu siklus dan tingkat pengerjaan ulang,
kepuasan pelanggan, pendapatan, dan kualitas).

3. Alur Kerja dan Pemetaan Proses
Alur kerja adalah cara untuk melihat proses lintas fungsional. Dalam arti yang paling mendasar,
ini adalah rangkaian tugas dan kegiatan yang terhubung yang dilakukan oleh orang dan komputer
yang, bersama-sama, membentuk proses bisnis. Tetapi istilah alur kerja juga berarti produk
perangkat lunak yang mendokumentasikan dan mengotomatiskan proses.
Alat yang digunakan untuk memahami suatu proses bisnis adalah diagram alur kerja (workflow
diagram), yang menunjukkan gambar, atau peta, tentang urutan dan detail dari setiap langkah
proses.
3.1 Manajemen Proses Bisnis (Business Process Management, BPM)
Memiliki pandangan tentang bisnis sebagai serangkaian proses telah menjadi hal yang umum
bagi sebagian besar organisasi. Mengelola proses mereka adalah cerita lain. Beberapa
mengklaim bahwa untuk memiliki proses bisnis yang benar-benar dinamis atau gesit
memerlukan serangkaian proses, alat, dan keterampilan IT yang terdefinisi dengan baik dan
dioptimalkan yang disebut Manajemen Proses Bisnis (BPM).
Sistem BPM jauh melampaui kemampuan manajemen dokumen dan termasuk pula di dalamnya
fitur yang mengelola langkah-langkah proses dari orang-ke-orang, langkah-langkah dari sistem-
ke-sistem, dan langkah-langkah proses yang menyertakan kombinasi. Sistem termasuk
pemodelan proses, simulasi, pemrograman, eksekusi proses, pemantauan, dan kemampuan
integrasi baik untuk sistem yang berbasis perusahaan maupun yang berbasis web. Alat BPM
tersebut memungkinkan organisasi untuk aktif mengelola dan meningkatkan prosesnya dari awal
hingga akhir.

Gambar 5.5 Contoh arsitektur BPM. [1]
4. Enterprise System
Teknologi informasi adalah komponen penting dari hampir semua proses bisnis saat ini karena
arus informasi merupakan inti dari hampir semua proses. Kelas aplikasi IT yang disebut sistem
enterprise adalah seperangkat alat sistem informasi yang digunakan banyak organisasi untuk
mengaktifkan arus informasi ini di dalam dan di antara proses di seluruh organisasi. Mereka
membantu memastikan integrasi dan koordinasi lintas fungsi seperti akuntansi, produksi,
manajemen pelanggan, dan manajemen pemasok.
Paket perangkat lunak yang menggabungkan semua modul yang diperlukan untuk menjalankan
operasi bisnis disebut Enterprise Information Systems (EIS) atau sistem enterprise. Sistem
perusahaan termasuk Enterprise Resource Planning (ERP), Manajemen Rantai Pasokan (SCM),
Customer Relationship Management (CRM), dan Sistem Manajemen Siklus Hidup Produk
(PLM).

Tabel 5.1 Sistem enterprise dan proses yang diotomasi olehnya. [1]

4.1 Enterprise Resource Planning (ERP)
ERP secara tradisional biasanya menjadi yang terlintas pertama kali dalam pikiran kita ketika
membicarakan tentang sistem informasi enterprise (perusahaan). ERP dirancang untuk
membantu perusahaan besar mengelola fragmentasi informasi yang disimpan di ratusan desktop
individu, departemen, dan komputer unit bisnis di seluruh organisasi.
4.2 Customer Relationship Management (CRM)

Pengelolaan hubungan pelanggan (CRM) adalah seperangkat program perangkat lunak yang
mendukung kegiatan manajemen yang dilakukan untuk mendapatkan, meningkatkan hubungan
dengan, dan mempertahankan pelanggan. CRM meliputi penjualan, dukungan, dan proses
layanan.
4.3 Supply Chain Management (SCM)

Tipe lain dari sistem enterprise yang umum digunakan adalah manajemen rantai pasokan (SCM)
sistem, yang mengelola rantai pasokan terpadu. Proses bisnis tidak hanya internal ke dalam
perusahaan. Dengan bantuan teknologi informasi, banyak proses yang terhubung di seluruh
perusahaan dengan proses pendamping yang terhubung pada pelanggan atau pemasok,
menciptakan rantai pasokan terpadu. Teknologi, khususnya teknologi berbasis web,
memungkinkan rantai pasokan pelanggan dan pemasok perusahaan untuk ditautkan melalui
jaringan tunggal yang mengoptimalkan biaya dan peluang bagi semua perusahaan dalam rantai
pasokan. Dengan berbagi informasi di seluruh jaringan, pemesanan untuk sejumlah bahan
mentah dan produk dapat dikurangi, dan pemasok dapat memastikannya bahwa stok masih
cukup banyak jika permintaan untuk produk mereka tiba-tiba naik.
4.4 Product Lifecycle Management (PLM)

Jenis sistem enterprise lain yang kurang terkenal adalah sistem Manajemen Siklus Hidup Produk
(PLM). Sistem PLM mengotomatisasi langkah-langkah yang dimulai dari ide untuk produk dan
hingga sampai menjadi produk nyata. PLM mengacu pada proses yang dimulai dengan ide untuk
suatu produk dan diakhiri dengan "akhir-siklus hidup" suatu produk. Ini termasuk kegiatan

inovasi, baru pengembangan produk dan manajemen, desain, dan kepatuhan produk. Sistem
PLM berisi semua informasi tentang produk seperti desain, produksi, pemeliharaan, komponen,
vendor, umpan balik pelanggan, dan pemasaran.
4.5 Keuntungan dan Kerugian Implementasi ERP

No Keuntungan Kerugian
Semua modul dari sistem informasi Harga yang mahal.

menjadi mudah berkomunikasi satu sama
1
lain, menawarkan efisiensi yang sangat
besar daripada sistem yang berdiri sendiri.
Salah satu manfaatnya adalah sentralisasi Cakupan pekerjaan yang besar dan
yang menghasilkan penggunaan yang kompleks.
efektif dari basis data organisasi. Entri data
redundan dan duplikasi data dapat
2
dihilangkan; standar untuk penomoran,
penamaan, dan pengkodean dapat
distandarkan; data dan rekaman-rekaman
dapat dibersihkan melalui standarisasi.
Koordinasi proyek yang kompleks, karena

3 Mengurangi inkonsistensi data. melibatkan berbagai divisi dalam
perusahaan.
Secara paralel perlu menerapkan pula

manajemen perubahan, terutama terhadap
4
proses bisnis, yang hampir secara total dan
beresiko tinggi.

4.6 Ketika Sistem menuntun perubahan.
Kapan waktu yang tepat untuk menggunakan sistem enterprise untuk mendorong perancangan
ulang proses bisnis, dan kapan waktu yang tepat untuk mendesain ulang proses terlebih dahulu,
dan kemudian menerapkan sistem enterprise? Meskipun sepertinya prosesnya harus dirancang
ulang terlebih dahulu, kemudian sistem informasi diselaraskan dengan desain baru, ada kalanya
adalah tepat untuk membiarkan sistem enterprise yang mendorong perancangan ulang proses
bisnis.
1. Ketika sebuah organisasi baru saja memulai dan proses bisinis belum ada, adalah tepat untuk
memulai dengan sistem enterprise sebagai pendorong untuk menyusun struktur proses bisnis
operasional.
2. Ketika suatu organisasi tidak bergantung pada proses bisnis operasionalnya sebagai sumber
keunggulan kompetitif, kemudian menggunakan sistem enterprise untuk mendesain ulang
proses ini adalah waktu yang tepat.
3. Ketika sistem saat ini berada dalam krisis dan tidak ada cukup waktu, sumber daya, atau
pengetahuan di perusahaan untuk memperbaikinya. Meskipun itu bukan situasi yang
optimal, manajer harus membuat keputusan sulit tentang bagaimana memperbaiki masalah.

KESIMPULAN
1. IS dapat mengaktifkan atau menghambat perubahan bisnis.
2. Anda harus melihat proses bisnis untuk memahami aturan IS bermain di transformasi bisnis.
3. TQM atau BRP biasanya digunakan untuk membuat perubahan proses bisnis.
4. Sistem informasi adalah alat yang berguna untuk mengelola transformasi bisnis.

DAFTAR PUSTAKA

Strategic Approach. Chapter. 5.
2. Austin, Nolan, & O’Donnell (2009) Chapters 6 and 7
3. Cooper, R. The Stage-Gate Idea-to-Launch process, http://www.stage-

gate.net/downloads/working_papers/wp_30.pdf

LECTURE NOTES
ISYS6312

Week 6
Architecture and Infrastructure

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Dari Visi hingga ke Implementasi
2. Lompatan dari Strategy ke Architecture dan Infrastruktur
3. Prinsip Arsitektur
4. Arsitektur Enterprise
5. Virtualisasi dan Cloud computing
6. Pertimbangan Manajerial Lainnya

ISI MATERI
Bagi para manajer untuk menjalankan strategi bisnis, arsitektur IT terkadang harus dirancang
ulang dan infrastruktur juga perlu diperbarui. Arsitektur IT seharusnya fleksibel, dapat tumbuh
seiring dengan perusahaan, dan mudah digunakan kembali sebagai sistem baru yang dibutuhkan.
Bab ini mengkaji mekanisme yang digunakan untuk mengubah strategi bisnis menjadi arsitektur
dan infrastruktur IS yang nyata. Istilah arsitektur dan infrastruktur sering digunakan secara
bergantian dalam konteks IS.
1. Dari Visi hingga ke Implementasi
Gambar 6.1 Perbandingan pembangunan suatu bangunan dengan pembangunan sistem

IT. [1]
Pembangunan sistem IT dan bangunan memiliki kesamaan langkah. Dimulai dari gambaran
abstrak, yaitu cita-cita atau visi dari pemilik yang kemudian dituangkan ke dalam rancangan
arsitektur dan diwujudkan dalam infrastruktur bangunan yang sudah selesai dibangun. Gambar
6.1 menunjukkan langkah-langkah umumnya.

Perbedaan antara arsitektur dan infrastruktur :
• Arsitektur IT menyediakan cetak biru untuk menerjemahkan strategi bisnis ke dalam rencana
untuk IS.
• Infrastruktur IT adalah segalanya yang mendukung aliran dan pemrosesan informasi dalam
suatu organisasi, termasuk perangkat keras, perangkat lunak, data, dan komponen jaringan.
Infrastruktur IT terdiri dari komponen, dipilih dan dirakit dengan cara yang paling sesuai dengan
rencana dan karena itu terbaik mendukung strategi bisnis secara menyeluruh. Infrastruktur dalam
organisasi mirip dengan pipa, kabel, dan perabotan di rumah, yaitu adalah perangkat keras,
perangkat lunak, jaringan, dan data yang sebenarnya yang digunakan untuk membuat sistem
informasi.
1.1 Peran Manager

Para manajer harus memahami apa yang diharapkan dari arsitektur dan infrastruktur IT untuk
dapat mendayagunakannya secara maksimal dan realistis. Manajer harus secara efektif
mengkomunikasikan visi bisnisnya kepada arsitek dan pelaksana IT dan, bila perlu,
memodifikasi perencanaan IT jika tidak dapat menciptakan atau secara realistis mendukung
mereka. Karena tanpa keterlibatan manajer, arsitek IT bisa secara tidak sengaja membuat
keputusan yang membatasi opsi bisnis pengelola di masa mendatang.
2. Lompatan dari Strategy ke Arsitektur dan Infrastruktur

Semakin banyaknya pilihan IT yang tersedia, ditambah dengan kecepatan kemajuan teknologi
yang luar biasa, membuat tugas manajer dalam merancang infrastruktur IT tampaknya hampir
tidak mungkin.
Bab ini menjelaskan kerangka sederhana untuk membantu manajer memilah-milah masalah IT.
Kerangka kerja ini menekankan perlunya mempertimbangkan strategi bisnis saat merancang blok
bangunan IT sebuah organisasi.

2.1 Dari Strategi ke Arsitektur
Manajer harus memulai dengan strategi, dan kemudian menggunakan strategi tersebut untuk
mengembangkan tujuan yang lebih spesifik. Kemudian kebutuhan bisnis yang rinci akan
didapatkan dari setiap tujuan yang telah ditetapkan.
Manajer harus bekerja sama dengan arsitek IT untuk menerjemahkan persyaratan bisnis ini ke
dalam pandangan yang lebih rinci tentang kebutuhan sistem, standar, dan proses yang
membentuk arsitektur IT. Pandangan yang lebih rinci ini, yang disebut dengan kebutuhan
arsitektur IT, meliputi pertimbangan hal-hal berikut seperti data dan tuntutan proses, serta tujuan
keamanan. Arsitek IT mendapatkan kebutuhan arsitektur tersebut dan mulai mendesain arsitektur
TI.
2.2 Dari Arsitektur ke Infrastruktur

Langkah selanjutnya adalah menerjemahkan arsitektur menjadi infrastruktur. Tugas ini
memerlukan penambahan lebih detail pada rencana arsitektur yang muncul di fase sebelumnya.
Sekarang detailnya terdiri dari perangkat keras, data, jaringan, dan perangkat lunak yang
sebenarnya. Detail diperluas ke lokasi data dan prosedur akses, lokasi firewall, spesifikasi tautan,
desain interkoneksi, dan sebagainya.
Gambar 6.2 Dari Strategi ke Arsitektur ke Infrastruktur. [1]
Infrastruktur memiliki beberapa tingkatan. Pada infrastruktur tingkat global mungkin fokusnya
ada pada perusahaan dan merujuk pada infrastruktur untuk seluruh organisasi. Infrastruktur juga
dapat berfokus pada tingkat interorganisasional dengan meletakkan landasan untuk

berkomunikasi dengan pelanggan, pemasok, atau pemangku kepentingan lainnya di seluruh
batas-batas organisasi. Infrastruktur di tingkat aplikasi mencerminkan keputusan yang dibuat di
tingkat perusahaan. Seringkali ketika mengacu pada infrastruktur, sistem komputer yang
mendasarinya disebut dengan platform. Platform mengacu pada perangkat keras dan sistem
operasi yang menjalankan aplikasi.
2.3 Kerangka untuk Menterjemahkan

Ketika mengembangkan kerangka kerja untuk mengubah strategi bisnis menjadi arsitektur dan
kemudian ke dalam infrastruktur, komponen dasar ini harus dipertimbangkan:
• Hardware: Komponen fisik yang menangani komputasi, penyimpanan, atau transmisi data.
• Software: Program yang berjalan di perangkat keras untuk mengaktifkan pekerjaan
dilakukan. Perangkat lunak biasanya dibagi menjadi dua kelompok: perangkat lunak sistem
dan aplikasi.
• Jaringan: Perangkat lunak dan komponen perangkat keras, seperti switch, hub, dan router,
yang menciptakan jalur untuk komunikasi dan berbagi data menurut protokol umum.
• Data: Representasi elektronik dari angka dan teks. Di sini, utama perhatian adalah kuantitas
dan format data, dan seberapa sering hal itu harus ditransfer dari satu perangkat keras ke
perangkat lain atau diterjemahkan dari satu format ke lain.
Kerangka kerja ini memiliki tiga pertanyaan yang harus dijawab untuk setiap komponen
infrastrukturnya, yaitu: apa (what), siapa (who) dan dimana (where)?
• Pertanyaan "apa" adalah pertanyaan yang paling sering ditanyakan dan yang
mengidentifikasi jenis teknologi spesifik.
• Pertanyaan "siapa" berusaha untuk memahami individu, kelompok, dan departemen apa yang
terlibat.
• Pertanyaan "di mana". Dengan proliferasi jaringan, banyak IS dirancang dan dibangun
dengan komponen di beberapa lokasi, bahkan sering melintasi samudera. Belajar tentang
infrastruktur berarti memahami di mana semuanya berada.

Tabel 6.1 Komponen Infrastruktur dalam Kerangka Kerja. [1]

Beberapa jenis arsitektur IT yang dikenal saat ini:
Tabel 6.2 Jenis-jenis arsitektur IT. [1]

Gambar 6.3 Alur kerja perencanaan strategis IT. [1]
3. Prinsip Arsitektur
Setiap arsitektur yang baik didasarkan pada seperangkat prinsip, atau keyakinan mendasar
tentang bagaimana arsitektur seharusnya berfungsi. Prinsip-prinsip arsitektur harus konsisten
dengan nilai-nilai perusahaan maupun dengan teknologi yang digunakan dalam infrastruktur.
Mereka dirancang dengan mempertimbangkan tujuan utama organisasi, dan kemudian
diterjemahkan ke dalam prinsip-prinsip untuk diterapkan pada desain arsitektur IT.

Tabel 6.3 Prinsip-prinsip arsitektur IT. [1]
4. Arsitektur Enterprise
Banyak perusahaan menerapkan kerangka kerja yang lebih kompleks daripada yang dijelaskan
sebelumnya untuk mengembangkan arsitektur dan infrastruktur IT, menggunakan suatu
arsitektur enterprise (EA), atau "cetak biru" untuk semua IS dan keterkaitannya dalam
perusahaan.

Komponen-komponen arsitektur enterprise biasanya mencakup empat elemen utama:
• Proses bisnis inti — proses enterprise utama yang menciptakan kemampuan perusahaan
menggunakan serta untuk menjalankan model operasinya dan menciptakan peluang pasar.
• Data bersama — data yang mendorong proses inti.
• Teknologi yang menghubungkan dan mengarah ke otomasi — perangkat lunak, perangkat
keras, dan teknologi jaringan menyediakan hubungan antar aplikasi (aplikasi itu sendiri
adalah bagian dari arsitektur IT, tetapi cara aplikasi akan terhubung bersama adalah bagian
dari gambaran yang lebih besar dari arsitektur enterprise).
• Grup pelanggan — pelanggan utama yang akan dilayani oleh arsitektur enterprise.
Dua kerangka kerja arsitektur enterprise yang populer adalah :

• TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
• Zachman Framework
5. Virtualisasi dan Cloud computing

Pusat data fisik (physical data center) perusahaan dengan cepat digantikan oleh infrastruktur
virtual, yang disebut virtualisasi. Sebuah infrastruktur virtual awalnya berarti satu sistem di mana
perangkat lunak menggantikan perangkat keras dengan cara menerapkan "mesin virtual" atau
"sistem desktop virtual" yang dapat diakses untuk menyediakan daya komputasi. Biasanya,
kemampuan komputasi, penyimpanan, dan jaringan disediakan oleh pihak ketiga atau
sekelompok vendor, baik melalui Internet atau jaringan pribadi.
Cloud computing adalah istilah lain yang digunakan untuk mendeskripsikan arsitektur
berdasarkan layanan yang disediakan melalui Internet. Ini didasarkan pada konsep infrastruktur
virtual. Seluruh infrastruktur komputasi tersedia di "cloud."

6. Pertimbangan Manajerial Lainnya
Kerangka kerja menuntun manajer untuk merancang desain dan implementasi dari suatu
infrastruktur yang sesuai. Alasan utama untuk mendasarkan arsitektur pada tujuan strategis
organisasi adalah untuk memungkinkan perubahan di masa depan dari hal-hal berikut:
• Lingkungan bisnis
• Organisasi
• Kebutuhan IT
• Teknologi.
Mempertimbangkan dampak masa depan harus mencakup:

• Analisis arsitektur yang ada
• Kerangka waktu strategis
• Kemajuan teknologi
• Kendala keuangan.
6.1 Memahami Arsitektur Yang Ada

Pertanyaan yang relevan bagi para manajer yang perlu ditanyakan untuk memahami arsitektur IT
meliputi hal-hal berikut:
• Arsitektur IT apa yang sudah ada?
• Apakah perusahaan mengembangkan arsitektur IT dari awal?
• Apakah perusahaan mengganti arsitektur yang sudah ada?
• Apakah perusahaan perlu bekerja dalam batas-batas arsitektur yang ada?
• Apakah perusahaan memperluas arsitektur yang sudah ada?
Dalam mengelola arsitektur IT dalam suatu organisasi, manajer memiliki tugas untuk
menyeimbangkan antara mengeksplorasi opportunity dari peningkatan sistem yang sudah ada
maupun optimasi performa dan mengatasi keterbatasan-keterbatasan sistem lama. Dengan

menerapkan langkah-langkah berikut, para manajer bisa mendapatkan nilai maksimal dan
meminimalkan kerugian paling tidak ketika bekerja dengan arsitektur dan infrastruktur lama.
1. Secara obyektif menganalisis arsitektur dan infrastruktur yang ada.
Arsitektur dan infrastruktur adalah entitas yang terpisah; manajer harus menilai kapabilitas,
kapasitas, keandalan, dan upgrade masing-masing.
2. Secara obyektif menganalisis strategi yang dilayani oleh arsitektur yang ada.
Tujuan strategis yang dirancang untuk dicapai haruslah ditentukan. Selain itu harus
diselaraskan dengan tujuan strategis saat ini.
3. Secara obyektif menganalisis kemampuan arsitektur dan infrastruktur yang ada untuk
memajukan tujuan strategis saat ini.
Harus ditentukan di titik mana saja keselarasan dengan tujuan strategis itu terjadi. Kemudian
baru ditentukan apakah arsitektur saat ini perlu ditingkatkan atau diganti.
Berikut adalah isu-isu strategis yang harus diperhatikan oleh para manajer ketika merancang
arsitektur dan infrastruktur IT:
• Waktu
• Kemampuan Beradaptasi
• Skalabilitas
• Standarisasi
• Maintainability
• Keamanan
• Finansial

KESIMPULAN
• Strategi menggerakkan arsitektur, yang menggerakkan infrastruktur. Sasaran bisnis strategis

menentukan persyaratan arsitektur TI. Persyaratan ini memberikan cetak biru yang dapat
diperluas yang menyarankan komponen infrastruktur mana yang paling baik untuk
memfasilitasi realisasi tujuan strategis.
• Arsitektur perusahaan adalah desain luas yang mencakup baik arsitektur sistem informasi
maupun keterkaitan di perusahaan. Seringkali rencana ini menetapkan logika untuk seluruh
organisasi. Ini mengidentifikasi proses inti, bagaimana mereka bekerja bersama, bagaimana
sistem TI akan mendukungnya, dan kemampuan yang diperlukan untuk membuat,
melaksanakan, dan mengelolanya.
• Saat menerjemahkan strategi ke dalam arsitektur dan kemudian infrastruktur, penting untuk
mengetahui keadaan arsitektur dan infrastruktur yang ada, untuk mempertimbangkan
persyaratan arsitektur dan kerangka waktu strategis saat ini, dan untuk menganalisis
konsekuensi finansial dari berbagai opsi sistem yang dipertimbangkan. Kinerja sistem harus
dipantau secara berkelanjutan

DAFTAR PUSTAKA

Strategic Approach. John Wiley and Sons. Chapter. 6
2. Grant, et al. (2007) An extended model of IT governance: a conceptual proposal, proceedings
of the Americas Conference on Information Systems.
3. IT Portfolio Management http://cisr.mit.edu/research/research-overview/classic-topics/it-
portfolio-management/

LECTURE NOTES
ISYS6312

Week 7
Information System Sourcing

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
• Kerangka Kerja Siklus Keputusan Sourcing
• Insourcing
• Outsourcing
• Outsourcing Luar Negeri
• Backsourcing
• Model Outsourcing

ISI MATERI
1. Kerangka Kerja Siklus Keputusan Sourcing
Bagaimana layanan IS disediakan untuk perusahaan telah menjadi diskusi strategis dan taktis
yang penting. Bab ini melihat siklus sourcing untuk mempertimbangkan berbagai keputusan
yang berkaitan dengan siapa yang harus melakukan pengerjaan sistem informasi dari suatu
organisasi. Siklus ini dimulai dengan keputusan untuk membuat atau membeli layanan dan
produk informasi. Jika keputusannya adalah membeli, maka terdapat serangkaian pertanyaan
yang harus dijawab tentang di mana dan bagaimana layanan atau produk yang dikembangkan ini
harus disampaikan.
Mempertimbangkan jawaban atas sebuah keputusan sourcing dapat membantu menjelaskan
sejumlah istilah yang terkait dengan sourcing: insourcing, outsourcing, komputasi awan,
outsourcing penuh, outsourcing selektif, onshoring, offshoring, nearshoring, farshoring, captive
center, dan backsourcing.
Untuk setiap jenis pengambilan keputusan, dibahas pula risiko, atau kemungkinan terjadinya
sesuatu yang negatif sebagai akibat dari keputusan yang diambil, dan beberapa langkah yang
dapat diambil untuk mengelola risiko juga diusulkan.

Gambar 7.1 Kerangka Kerja Siklus Keputusan Sourcing. [1]
Sourcing tidak hanya melibatkan satu keputusan namun melibatkan banyak keputusan. Meskipun
ini adalah siklus, dan kita bisa mulai di mana saja, kita memilih untuk memulai dengan
keputusan buat-atau-beli (make-or-buy) yang asli. Dalam kasus di mana opsi “beli” dipilih dan
perusahaan melakukan outsourcing, perusahaan klien harus memutuskan aspek-aspek
“bagaimana” dan “di mana”-nya. Jawaban untuk pertanyaan “bagaimana” berfokus pada lingkup
outsourcing dan langkah-langkah yang harus diambil untuk memastikan kesuksesan prosesnya.
Jawaban atas pertanyaan “di mana” berfokus pada apakah akan bekerja dengan penyedia

outsourcing di negaranya sendiri, di lepas pantai, atau di awan. Jika perusahaan memutuskan
untuk meng-outsource ke luar negeri karena tenaga kerja lebih murah atau keterampilan yang
dibutuhkan lebih siap tersedia, perusahaan klien dihadapkan dengan keputusan lain: Perusahaan
harus memutuskan apakah menginginkan pekerjaan yang dilakukan di negara yang relatif dekat
atau di negara yang cukup jauh. Bahkan dapat memutuskan untuk memilih salah satu dari
perusahaannya sendiri, untuk melakukan pekerjaan. Akhirnya, perusahaan klien memilih satu
penyedia outsourcing (atau memutuskan untuk melakukan pekerjaan IS sendiri). Setelah
beberapa saat, perusahaan tersebut akan menghadapi keputusan lain. Secara berkala harus
mengevaluasi perjanjian dan melihat apakah perubahan sudah beres. Jika pekerjaan in-house
tidak memuaskan atau jika peluang lain telah tersedia yang mungkin lebih baik daripada
perjanjian saat ini, maka perusahaan dapat beralih ke outsourcing. Jika, di sisi lain, perjanjian
outsourcing tidak memuaskan, perusahaan klien memiliki beberapa opsi untuk dipertimbangkan:
(1) memperbaiki masalah yang ada dan melanjutkan outsourcing dengan provider saat ini, (2)
mengalihdayakan dengan provider lain, atau (3) back-source. Jika perusahaan memutuskan
untuk membuat perubahan dalam perjanjian outsourcing-nya pada titik ini, maka siklus
keputusan outsourcing dimulai dari awal lagi.
1.1. Memulai Siklus: Keputusan untuk Membuat atau Membeli
Manajer memutuskan apakah akan membuat atau membeli layanan informasi. Keputusan
"membuat" sederhana sering melibatkan pengadaan beberapa atau semua infrastruktur mereka,
dan keputusan “membeli” sederhana sebagian besar melibatkan outsourcing. Dalam bentuk yang

paling sederhana, keputusan make-or-buy bergantung pada apakah akan insource
("membuat/make") atau outsourcing ("membeli/buy").
1.1.1. Insource
Pendekatan yang paling tradisional dalam melakukan proses sourcing adalah insourcing, atau
situasi di mana perusahaan menyediakan layanan IS atau mengembangkan IS dalam internal
organisasi itu sendiri.
1.1.2. Outsource
Outsourcing berarti pembelian barang atau jasa yang sebelumnya disediakan secara internal atau
yang dapat disediakan secara internal, tetapi sekarang disediakan oleh vendor luar. Pada masa
awal outsourcing, penyedia sering mengambil alih seluruh departemen IS, termasuk orang,
peralatan, dan tanggung jawab manajemen. Motivasi utama outsourcing adalah untuk
mengurangi biaya.
1.1.3. Faktor-faktor dalam pengambilan keputusan outsourcing
Di bawah kondisi apa jawaban untuk pertanyaan "Insource / Outsource"? Artinya, faktor apa
yang mendorong perusahaan untuk memutuskan untuk melakukan outsourcing? Ada tiga faktor
yang cenderung mengarah pada keputusan untuk melakukan outsourcing:
1. Biaya lebih murah karena skala ekonomis (economic of scale).
2. Kemampuan untuk menangani puncak (peak time) dalam proses operasional bisnis.
3. Kebutuhan perusahaan klien untuk melakukan konsolidasi Pusat Data (Data Center).

1.1.4. Resiko outsourcing
Terdapat sekitar lima resiko outsourcing:
1. Outsourcing mensyaratkan perusahaan klien untuk menyerahkan tingkat kendali atas aspek-
aspek penting dari perusahaan. Potensi kehilangan kontrol dapat meluas ke beberapa area:
kontrol proyek, pembengkakan ruang lingkup pekerjaan, teknologi, biaya, kontrol keuangan,
akurasi dan kejelasan laporan keuangan, dan arah IS perusahaan.
2. Klien outsourcing mungkin tidak cukup mengantisipasi kemampuan teknologi baru ketika
menegosiasikan kontrak outsourcing. Penyedia Outsourcing tidak mungkin
merekomendasikan apa yang disebut teknologi yang masih belum terbukti karena takut
kehilangan uang dalam proses implementasi dan support, bahkan meski implementasinya akan
membuat klien terlayani dengan lebih baik. Dengan demikian, outsourcing yang direncanakan
buruk dapat mengakibatkan hilangnya fleksibilitas IS.
3. Dengan menyerahkan fungsi-fungsi IS, sebuah perusahaan melepaskan potensi nyata apa pun
untuk mengembangkannya demi keunggulan kompetitif — kecuali, tentu saja bila perjanjian
outsourcing cukup canggih untuk memahami pengembangan hal seperti itu bersama-sama
dengan perusahaan outsourcing.
4. Persyaratan kontrak dapat membuat klien sangat tergantung pada penyedia outsourcing
mereka, dengan hanya sedikit jalan dalam hal mengakhiri hubungan dengan penyedia
outsourcing yang bermasalah. Artinya, klien mungkin terkunci pada pengaturan yang tidak
lagi mereka inginkan.

5. Ketika sebuah perusahaan beralih ke penyedia outsourcing, ia harus menyadari bahwa rahasia
kompetitifnya mungkin lebih sulit untuk dipertahankan. Basis datanya tidak lagi disimpan di
internal perusahaan, dan pelanggan lain dari penyedia outsourcing mungkin memiliki akses
yang lebih mudah ke informasi sensitif. Meskipun semua perjanjian outsourcing berisi klausul
untuk menjaga data pelanggan dan sistem tetap aman, para manajer masih menyuarakan
keprihatinan tentang keamanan data dan keterampilan-ketrampilan terkait proses ketika
dikelola oleh pihak ketiga. Risiko ini dimitigasi dengan memikirkan masalah keamanan secara
hati-hati dan menerapkan kontrol jika memungkinkan.
6. Budaya atau operasi penyedia outsourcing mungkin tidak kompatibel dengan budaya dari
perusahaan klien, sehingga sulit untuk memberikan layanan atau sistem kontrak.
7. Meskipun banyak perusahaan beralih ke outsourcing karena penghematan biaya yang
dirasakan, penghematan ini mungkin tidak akan pernah terwujud. Biasanya, penghematan
biaya didasarkan pada kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Namun, implementasi
teknologi baru mungkin gagal menghasilkan penghematan apa pun karena proses lama di
mana mereka didasarkan tidak lagi dilakukan.
8. Mungkin ada tantangan yang datang dari bekerja dengan banyak vendor. Sementara beberapa
vendor memungkinkan perusahaan klien untuk mendistribusikan pekerjaan ke "tangan yang
terbaik", hal itu satu paket dengan kerugian-kerugiannya. Memiliki lebih banyak vendor
membutuhkan koordinasi lebih daripada bekerja dengan penyedia outsourcing tunggal.

Tabel 7.1 Pertanyaan dan resiko Make-or-Buy. [1]

1.2. Keputusan tentang Cara Melakukan Outsource dengan Sukses
Jelas keputusan tentang apakah untuk melakukan outsourcing atau tidak harus dilakukan dengan
berhati-hati dan pertimbangan yang memadai. Selain itu juga harus diikuti dengan berbagai
keputusan lain tentang cara mengurangi risiko dan membuat pengaturan outsourcing bekerja.
Tiga bidang keputusan utama adalah :
1. Seleksi.
2. Kontrak.
3. Ruang lingkup.
Keputusan yang berhubungan dengan seleksi berfokus pada mencari penyedia outsourcing yang
kompatibel yang memiliki kemampuan, manajerial, operasi internal, dan budaya yang
melengkapi perusahaan klien.

Perusahaan klien harus memastikan bahwa ketentuan kontrak memungkinkan mereka
fleksibilitas yang mereka butuhkan untuk mengelola dan, jika perlu, memutuskan hubungan
pemasok.
Service Level Agreements (SLA), sering menggambarkan waktu pelayanan yang dikontrak dan
kinerja layanan yang diharapkan. Kontrak diperketat dengan menambahkan klausul yang
menjelaskan tindakan yang harus diambil jika terjadi penurunan kualitas layanan atau
ketidakpatuhan terhadap perjanjian tingkat layanan. Penelitian menunjukkan bahwa kontrak yang
lebih ketat cenderung mengarah pada pengaturan outsourcing yang lebih sukses.
Outsourcing penuh menyiratkan bahwa perusahaan meng-outsource semua fungsi IS dari
layanan desktop ke pengembangan perangkat lunak. Sebuah perusahaan akan meng-outsource
segala sesuatu jika tidak memandang IT sebagai keuntungan strategis yang perlu dikembangkan
secara internal. Outsourcing penuh dapat membebaskan sumber daya untuk dipekerjakan di area
yang menambah nilai lebih besar. Ini juga dapat mengurangi keseluruhan biaya per transaksi
karena ukuran dan skala ekonomis.
Outsourcing selektif, kadang-kadang disebut "sourcing strategis," dilakukan untuk mengurangi
ketergantungan perusahaan klien yang terkunci hanya dengan satu penyedia saja. Ini juga
memberikan fleksibilitas yang lebih besar dan sering layanan yang lebih baik karena pasar yang
kompetitif. Dengan outsourcing selektif, perusahaan memilih kemampuan IT mana yang harus
dikembangkan secara internal dan mana yang diserahkan kepada orang luar. Sebagian besar
perusahaan meng-outsource setidaknya beberapa fungsi IS. Menentukan lingkup outsourcing
berarti bahwa klien harus memutuskan apakah akan mengejar outsourcing secara penuh atau
selektif. Penyedia jasa outsourcing dipilih karena keahlian mereka di bidang teknologi tertentu.

1.3. Memutuskan Dimana - Onshore, Offshore atau di Cloud?
Sampai saat ini, opsi outsourcing menggunakan jasa onshore (bekerja di negara yang sama
dengan klien) atau offshore (pekerjaan dilakukan di negara lain). Baru-baru ini opsi outsourcing
baru sudah tersedia dan lebih diterima oleh pengelola: komputasi awan (cloud computing). Di
bawah ini kami menjelaskan masing-masing dari tiga opsi outsourcing.
Tabel 7.2 Perbandingan pilihan outsourcing. [1]

Tabel 7.3 Perbandingan pilihan outsourcing (lanjutan). [1]
1.3.1. Cloud Computing
Cloud computing adalah penyediaan dinamis dari pihak ketiga yang menyediakan layanan IT
melalui Internet. Perusahaan yang menawarkan komputasi awan menjadikan seluruh server pusat

data, perangkat jaringan, manajemen sistem, keamanan, penyimpanan, dan infrastruktur lain
tersedia bagi klien mereka.
Beberapa macam public clouds :
1. Infrastructure as a Service (IaaS)
2. Platform as a Service (PaaS)
3. Software as a Service (SaaS)
1.3.2. Onshore
Onshoring, juga disebut inshoring, melakukan pekerjaan outsourcing di dalam negeri.
Onshoring dapat dianggap sebagai “lawan” dari offshoring.
1.3.3. Offshore
Offshoring (yang merupakan kependekan dari outsourcing offshore) adalah ketika organisasi IS
menggunakan layanan kontraktor, atau bahkan membangun pusat datanya sendiri di luar negeri.
Fungsi-fungsi yang dikirim ke luar negeri mulai dari transaksi rutin IT hingga proses bisnis
berbasis pengetahuan yang semakin tinggi.
1.4. Memutuskan Tempat Luar Negeri — Nearshoring, Farshoring, atau Captive Center.
1.4.1. Farshoring
Farshoring adalah bentuk offshoring yang melibatkan sumber pekerjaan layanan ke negara
asing, upah rendah yang relatif jauh jarak atau zona waktu (atau keduanya). Untuk negara-negara

besar outsourcing seperti Amerika Serikat dan Inggris, India dan Cina adalah tujuan farshoring
paling populer.
1.4.2. Nearshoring
Nearshoring sisi lain, adalah ketika pekerjaan diambil dari luar negeri, upah rendah negara yang
relatif dekat dalam jarak atau zona waktu. Dengan nearshoring, perusahaan klien berharap
memperoleh manfaat dari satu atau lebih cara untuk menjadi dekat: secara geografis, temporal,
kultural, linguistik, ekonomi, politik, atau dari hubungan historis.
1.4.3. Captive Center
Captive Center adalah anak perusahaan yang berada di luar negeri yang dibentuk untuk melayani
perusahaan induk. Perusahaan telah mengatur anak perusahaan ini untuk beroperasi seperti
penyedia outsourcing, tetapi mereka tetap dimiliki oleh perusahaan. Dua jenis captive center
yang umum adalah hybrid dan shared. Hybrid captive center biasanya melakukan pekerjaan
yang lebih mahal, profil tinggi atau mission-critical untuk perusahaan induk dan meng-outsource
pekerjaan yang lebih komoditif ke penyedia jasa offshoring yang menawarkan harga lebih
murah. Shared captive center melakukan pekerjaan untuk perusahaan induk dan pelanggan
eksternal.
2. Outsourcing dan Jaringan Strategis
Hubungan outsourcing biasanya dilakukan antara penyedia outsourcing dan seorang klien. Suatu
pendekatan yang berbeda untuk dilihat dalam pengaturan outsourcing adalah jaringan strategis.

Jaringan strategis bersifat jangka panjang, "Pengaturan yang disengaja oleh perusahaan-
perusahaan yang mengatur jaringan yang membentuk sistem yang benar-benar diarahkan untuk
menyediakan produk atau layanan secara terkoordinasi”. Perusahaan klien menjadi penghubung
dan pemasoknya, termasuk penyedia outsourcing-nya, juga menjadi bagian dari jaringan
strategis tersebut. Keuntungan dari jaringan strategis adalah penurunan biaya bekerja dengan
orang lain yang masih satu jaringannya. Dengan demikian, perusahaan bisa menjadi lebih efisien
daripada pesaingnya, serta cukup fleksibel untuk merespon lingkungan bisnisnya yang berubah
dengan cepat.

SIMPULAN
Manajer ingin menganalisis biaya pendukung informal karena dua alasan:
1. Biaya-baik penggajian karyawan dan kesempatan.
2. biaya karyawan tdk memberi jaminan penghidupan mungkin terbukti secara signifikan
lebih tinggi daripada biaya analog untuk dukungan formal karyawan.
3. Kuantitas kegiatan pendukung informal dalam sebuah organisasi memberikan ukuran

tidak langsung dari efisiensi dukungan TI organisasi.
4. Organisasi dukungan formal harus merespon dengan ketepatan dan ketelitian yang cukup
untuk mencegah semuanya tapi dukungan informal transaksi sangat sedikit.
5. Menempatkan nilai dolar pada dukungan informal menjadi sebuah tantangan.
6. Manajer relatif ingin mengukur potensi dari setiap pilihan komponen untuk
mempengaruhi kebutuhan dukungan informal.

DAFTAR PUSTAKA
• Pearlson, K. E. and Saunders, C. S. (2015). Managing and Us ing Information Systems: A
Strategic Approach. John Wiley and Sons.Chapter. 10.
• Smith H. and McKeen, J. (2009) A Wholistic Approach to Managing IT-based Risk
http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi? article=3492&context=cais
• Zappos Breach: 8 Lessons Learned
http://www.informationweek.com/news/security/attacks/232400457

LECTURE NOTES
ISYS6312
Information System Strategy, Management
and Acquisition
Week 8
The Business of IT

LEARNING OUTCOMES
LO3: Mahasiswa diharapkan mampu menerapkan aspek kunci dari Strategi, Manajemen, dan
OUTLINE MATERI :
• Mengorganisir untuk merespon permintaan bisnis: Model Kematangan
• Memahami Organisasi IT
• Membangun Kasus Bisnis
• IT Portfolio Management
• Valuasi Investasi IT
• Memonitor Investasi IT

ISI MATERI
1. Mengorganisir untuk merespon permintaan bisnis: Model Kematangan
Menanggapi tuntutan bisnis mengharuskan departemen IT mengatur penyediaan layanan dan

produk yang dibutuhkan. Kadang-kadang ketidakselarasan antara tuntutan di sisi bisnis dan
pasokan IT di sisi pasokan adalah karena IT dan bisnis berada pada tingkat kematangan yang
berbeda dalam pertumbuhan dan perkembangan mereka. Kerangka Model Kematangan Business
vs IT adalah alat yang berguna untuk memahami perbedaan dalam kemampuan.
Gambar 8.1 Model kematangan Bisnis vs IT. [1]
Model ini membedakan antara pasokan IT (kemampuan) dan permintaan untuk IT (apa yang
diinginkan oleh bisnis). Dimensi waktu menyoroti adanya perbedaan dalam pasokan dan
permintaan. Namun, pada masing-masing level mereka saling tergantung. Kemampuan bisnis

merupakan fungsi dari kemampuan IT, kematangan pasokan yang rendah membatasi tingkat
permintaan bisnis yang lebih tinggi. Ketidakselarasan terjadi ketika permintaan bisnis terlalu
jauh di depan pasokan IT. Pengeluaran berlebihan terjadi ketika suplai IT terlalu jauh di depan
permintaan bisnis. Model ini tidak mengulas sisi teknologi, melainkan cara organisasi bisnis
mengadopsi IT untuk bisnisnya.
2. Memahami Organisasi IT
Organisasi IT mengarahkan dirinya menuju sasaran strategis yang ditetapkan oleh perusahaan
yang lebih besar. Setiap organisasi IT memberikan layanan untuk bisnis, tetapi berdasarkan
keterampilan dan kemampuan orang-orangnya dan fokus dari manajemen organisasi, mereka
juga memiliki perbedaan dalam apa yang dapat dilakukan dan bagaimana mereka bekerja sama
dengan bisnis.
Untuk organisasi IT dan bisnis, kuncinya adalah untuk melakukan lebih daripada pesaingnya. Ini
berarti melakukan hal yang benar pada saat yang tepat dan dengan cara yang benar untuk
mendorong perusahaan melewati kondisi bisnis yang keras.
Setiap perusahaan memiliki tujuan yang berbeda, oleh karena itu pencapaian IT mereka pun akan
berbeda. Jika pun memiliki tujuan yang sama, ukuran bisnis dan tingkat kematangan hubungan
IT dengan bisnisnya bisa berbeda, hal ini mempengaruhi apa yang bisa dilakukan oleh IT mereka
masing-masing.
3. Apa Anda Harapkan dari Manajer Organisasi IT
Manajer harus belajar tentang apa yang diharapkan dari organisasi IT sehingga mereka dapat
merencanakan dan menerapkan strategi bisnis yang sesuai. Sementara sifat dari kegiatan dapat
bervariasi di setiap organisasi IT tergantung pada tujuan keseluruhannya, seorang manajer
biasanya dapat mengharapkan beberapa tingkat dukungan dalam 14 kegiatan inti:
(1) mengembangkan dan memelihara sistem informasi,

(2) mengelola hubungan pemasok,
(3) mengelola data, informasi, dan pengetahuan,
(4) mengelola Internet dan layanan jaringan,
(5) mengelola sumber daya manusia,
(6) mengoperasikan pusat data,
(7) menyediakan dukungan umum,
(8) perencanaan untuk diskontinuitas bisnis,
(9) berinovasi proses saat ini,
(10) membangun platform arsitektur dan standar,
(11) mempromosikan keamanan perusahaan,
(12) mengantisipasi teknologi baru,
(13) berpartisipasi dalam menetapkan dan menerapkan tujuan strategis,
(14) mengintegrasikan IT sosial.

Tabel 8.1 Aktivitas organisasi dan kaitannya
dengan tingkat kematangan. [1]

Tabel 8.1 Lanjutan.
4. Mengatur Aktivitas IT secara Global
Biasanya, organisasi IT global yang besar melakukan banyak kegiatan yang sama yang
tercantum di atas. Lebih jauh lagi, mereka biasanya menghadapi banyak masalah organisasi yang
sama dengan departemen global lainnya. Manajer harus mencari tahu bagaimana mengelola
ketika karyawan berada di zona waktu yang berbeda, berbicara bahasa yang berbeda, memiliki
kebiasaan dan liburan yang berbeda, dan berasal dari budaya yang berbeda.

Tabel 8.2 Pertimbangan global untuk organisasi IT. [1]

5. Apa yang tidak dapat dilakukan Organisasi IT
Berikut ini adalah hal-hal yang tidak dilakukan oleh organisasi IT :
• Organisasi TI tidak secara langsung melakukan fungsi bisnis inti lainnya seperti penjualan,
manufaktur, dan akuntansi.
• Organisasi TI biasanya tidak mendesain proses bisnis.
• Profesional IT seharusnya tidak memiliki tanggung jawab tunggal untuk memutuskan proses
bisnis mana yang menghasilkan uang.
• Profesional IT tidak menentukan tingkat layanan atau keamanan IT yang dapat diterima.
• Organisasi IT tidak menetapkan strategi bisnis.

6. CIO
Chief Information Officer (CIO) adalah eksekutif paling senior di perusahaan bertanggung jawab
untuk visi teknologi dan kepemimpinan untuk merancang, mengembangkan, menerapkan, dan
mengelola inisiatif IT untuk perusahaan untuk beroperasi secara efektif dalam pasar yang terus
berubah dan sangat kompetitif. CIO adalah eksekutif yang mengelola sumber daya IT untuk
menerapkan strategi perusahaan dan yang bekerja dengan tim eksekutif dalam proses perumusan
strategi.
Tabel 8.3 Para wakil CIO. [1]

7. Membangun Kasus Bisnis
Untuk memenuhi permintaan, organisasi TI sering ditugaskan untuk memberikan solusi. Manajer
bisnis sering kali beralih ke TI untuk mendapatkan solusi yang baik, tetapi proyek TI akhirnya
bersaing dengan manajer lain di masa ekonomi yang sulit ketika sumber anggaran yang jelas
tidak cukup untuk menutupi semuanya. Lagi pula, sering kali tidak ada kekurangan investasi
bisnis lainnya seperti mesin produksi baru untuk kualitas produk yang lebih tinggi dan biaya
yang lebih rendah atau pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk pada inovasi
produk. Dengan demikian, manajer perlu menunjukkan bahwa solusi yang mereka inginkan tidak
hanya berupa investasi TI yang baik tetapi juga investasi bisnis yang baik.
Komponen kasus bisnis bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tergantung pada
prioritas dan lingkungan pengambilan keputusan. Namun, ada beberapa elemen utama dari setiap
kasus bisnis (lihat Tabel 8.4). Hal penting dalam kasus bisnis adalah identifikasi biaya dan
manfaat, baik dari segi finansial maupun nonfinansial.

Tabel 8.4 Components of a business case [1]
Dalam membangun, kasus bisnis sangat penting untuk menggambarkan manfaat yang akan diperoleh
dengan penerimaan proyek yang dijual oleh kasus tersebut. Ward, Daniel, dan Peppard menyarankan
kerangka kerja untuk mengidentifikasi dan mendeskripsikan baik keuntungan finansial maupun non
finansial (Tabel 8.5). Langkah pertama dalam kerangka kerja ini adalah mengidentifikasi setiap manfaat
sebagai inovasi (memungkinkan organisasi melakukan hal-hal baru), perbaikan (memungkinkan
organisasi melakukan hal-hal dengan lebih baik), atau penghentian (menghentikan sesuatu). Kemudian
manfaat dapat diklasifikasikan berdasarkan tingkat kesederhanaan atau kemampuan untuk memberikan
nilai pada manfaat.

Tabel 8.5 Kerangka klasifikasi untuk manfaat dalam kasus bisnis [1]
• Financial: Ada cara untuk mengungkapkan manfaat dalam istilah keuangan. Ini adalah metrik yang
paling mudah digunakan untuk menilai keputusan pergi / tidak pergi karena istilah keuangan bersifat
universal di semua keputusan bisnis. Contohnya adalah peningkatan laba.
• Quantifiable: Ada cara untuk mengukur besar atau kecilnya manfaat, tetapi manfaat finansial tidak
dapat ditentukan secara langsung. Misalnya, perusahaan mungkin mengharapkan peningkatan 20% dalam
retensi pelanggan, tetapi untuk menentukan keuntungan finansial dari peningkatan penjualan, diperlukan
analisis tentang barang apa yang akan mereka beli. Sebagian besar kasus bisnis berkisar pada manfaat
yang dapat diukur, jadi penting untuk memastikan pengumpulan daftar lengkap manfaat yang dapat
diukur dan biaya terkait.
• Measurable: Ada cara untuk mengukur manfaat, tetapi belum tentu dapat dihubungkan dengan hasil
organisasi apa pun. Manajemen harus memastikan keselarasan dengan strategi bisnis. Misalnya, banyak
organisasi mengumpulkan data kepuasan atau keterlibatan web dan mampu mendeteksi peningkatan.
• Observable: Mereka hanya dapat dideteksi dengan opini atau penilaian. Ini adalah manfaat subjektif,
tidak berwujud, lunak, atau kualitatif. Segalanya tampak lebih baik tetapi tidak ada ukuran yang tersedia.
Misalnya, pelanggan mungkin diharapkan lebih bahagia atau tidak terlalu argumentatif.

8. IT Portfolio Management
Mengelola serangkaian sistem dan program dalam organisasi IT mirip dengan mengelola sumber
daya dalam organisasi keuangan. Ada berbagai jenis investasi IT, dan bersama-sama mereka
membentuk portofolio bisnis IT. Manajemen portofolio IT mengacu pada "mengevaluasi aplikasi
baru dan yang sudah ada secara kolektif secara berkelanjutan untuk menentukan aplikasi mana
yang memberikan nilai bagi bisnis untuk mendukung keputusan untuk mengganti, pensiun, atau
berinvestasi lebih lanjut dalam aplikasi di seluruh perusahaan.
Gambar 8.2 Profil portfolio IT rata-rata perusahaan. [1]
Profesor Peter Weill dan rekan-rekannya di Pusat Sistem Informasi MIT Penelitian (CISR)
menggambarkan empat kelas aset investasi TI yang biasanya membentuk portofolio TI
perusahaan:
1. Sistem Transaksional — sistem yang merampingkan atau memotong biaya pada saat bisnis
dilakukan (setara dengan Level 1 dalam Model Kematangan Bisnis)
2. Sistem Infrastruktur — landasan dasar layanan TI bersama yang digunakan untuk beberapa
aplikasi seperti server, jaringan, basis data, atau laptop (setara ke Level 2 di Model
Kematangan Bisnis)

3. Sistem Informasi Informal — sistem yang menyediakan informasi yang digunakan untuk
mengontrol, mengelola, berkomunikasi, menganalisis, atau berkolaborasi (setara dengan
Level 2 di Model Kematangan Bisnis)
4. Sistem Strategis — sistem yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di

pasar (Setara dengan Level 3 dalam Model Kematangan Bisnis)
Tabel 8.6 Perbandingan portfolio IT untuk strategi yang berbeda. [1]
9. Valuasi Investasi IT
Beberapa faktor unik dari organisasi IT yang menyulitkan untuk menentukan nilai dari investasi
IT antara lain:
1. Sistem yang rumit, dan menghitung biayanya lebih mendekati seni, bukan ilmu.
2. Karena banyaknya investasi IT untuk infrastruktur, menghitung periode pengembalian modal

mungkin lebih rumit daripada jenis investasi modal lainnya.
3. Berkali-kali pengembalian tidak dapat dihitung karena investasi lebih merupakan kebutuhan
daripada pilihan, tanpa pengembalian yang nyata.

Beberapa alat untuk menghitung tingkat pengembalian :
1. Pengembalian investasi (ROI) atau analisis pengembalian dapat digunakan ketika analisis rinci
tidak diperlukan, seperti ketika proyek berumur pendek dan biaya dan manfaatnya jelas.
2. Nilai sekarang bersih (NPV) dipakai ketika proyek berlangsung cukup lama sehingga nilai
waktu uang menjadi faktor.
3. Nilai tambah ekonomi (EVA), dipakai pada kondisi yang sama dengan NPV. EVA sangat
tepat untuk proyek-proyek modal intensif.
Baik IT dan manajer bisnis mungkin menghadapi sejumlah perangkap ketika menganalisis laba
atas investasi:
1. Pertama, tidak setiap situasi membutuhkan analisis mendalam.
2. Kedua, tidak setiap metode evaluasi berhasil dalam setiap kasus.
3. Ketiga, kondisi dapat mengubah cara metode penilaian yang paling baik digunakan.
4. Keempat, manajer dapat jatuh ke dalam “kelumpuhan analisis” karena proses analisa investasi
yang dilakukan malah terlampau kompleks dan lama.
10. Memonitor Investasi IT
Setiap investasi yang dicurahkan ke organisasi IT haruslah dipantau. Terdapat dua metode untuk
memantau investasi IT :
1. Balanced Scorecard
Metodologi ini memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dari empat perspektif:
pelanggan, bisnis internal, inovasi / pembelajaran, dan keuangan. Untuk setiap perspektif, tujuan
dan ukuran dirancang untuk menjawab pertanyaan dasar ini:
a) Bagaimana pelanggan melihat kami? (Perspektif pelanggan)

b) Pada apa yang harus kita unggulkan? (Perspektif bisnis internal)
c) Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai? (Perspektif inovasi dan
pembelajaran)
d) Bagaimana kita melihat pemegang saham? (Perspektif keuangan)
Gambar 8.3 Diagram perspektif BSC. [1]

Tabel 8.7 Tabel perspektif BSC. [1]
2. IT Dashboard
Dashboard IT, yang memberikan cuplikan metrik pada titik waktu tertentu. Seperti dashboard
mobil atau pesawat terbang, dashboard IT merangkum metrik utama untuk manajer senior
dengan cara tertentu yang memberikan identifikasi status organisasi secara cepat. Seperti
scorecard, dashboard berguna di luar departemen IT dan sering ditemukan di kantor eksekutif
sebagai alat untuk memantau kondisi organisasi saat ini.

Gambar 8.4 Contoh dashboard.
(Sumber : https://www.klipfolio.com)
11. Membiayai Resource IT
Biaya tertentu terkait dengan perancangan, pengembangan, delivery, dan pemeliharaan sistem IT.
Bagaimana biaya-biaya ini kembali, atau dengan kata lain “balik-modal”? Tiga metode
pendanaan utama adalah chargeback, alokasi, dan anggaran perusahaan.

Gambar 8.5 Arsitektur dashboard. [1]
11.1 Chargeback
Dengan metode pendanaan chargeback, biaya IT dipulihkan dengan menagihkan biaya pada
individu, departemen, atau unit bisnis berdasarkan penggunaan dan biaya aktual. Organisasi IT
mengumpulkan data penggunaan pada setiap sistem yang dijalankannya. Tarif untuk penggunaan
dihitung berdasarkan biaya aktual ke grup IT untuk menjalankan sistem dan ditagih secara
teratur.

11.2 Alokasi
Untuk menyederhanakan proses pengembalian biaya dibandingkan dengan metode chargeback,

sistem alokasi dapat digunakan. Metode pendanaan alokasi mengembalikan biaya berdasarkan
pada sesuatu selain dari penggunaan, seperti pendapatan, akun login, atau jumlah karyawan.
Tabel 8.6 Perbandingan pembiayaan IT. [1]

11.3 Anggaran Perusahaan
Cara yang sepenuhnya berbeda untuk membayar biaya IT adalah dengan menganggapnya
sebagai biaya overhead perusahaan dan membayarnya langsung dari anggaran perusahaan.
Dengan metode pendanaan anggaran perusahaan, biaya jatuh ke garis bawah perusahaan,
daripada mengenakan biaya pada pengguna tertentu atau unit bisnis.
12. Penghitungan Biaya IT
Metode paling dasar untuk menghitung biaya sistem adalah dengan menambahkan semua
komponen biaya, termasuk perangkat keras, perangkat lunak, jaringan, dan sumberdaya manusia
yang terlibat. Organisasi IT menghitung biaya awal dan biaya pemeliharaan berkelanjutan hanya
dengan cara ini.
12.1 Activity Based Costing (ABC)
Metode lain untuk menghitung biaya dikenal sebagai biaya berbasis aktivitas (ABC). Metode
akuntansi tradisional memperhitungkan biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya
langsung adalah biaya yang dapat secara jelas terkait dengan proses atau produk tertentu, seperti
komponen yang digunakan untuk memproduksi produk dan upah tenaga perakit untuk waktu
yang dihabiskan untuk membangun produk. Biaya tidak langsung adalah biaya overhead, yang
meliputi segala sesuatu mulai dari tagihan listrik, gaji manajer administrasi, dan biaya fungsi
administratif, upah atasan yang mengawasi tenaga perakit, biaya menjalankan pabrik, dan
pemeliharaan mesin. digunakan untuk beberapa produk. Selanjutnya, tergantung pada metode
pendanaan yang digunakan oleh perusahaan, biaya tidak langsung bisa dialokasikan atau diserap
di tempat lain dalam model penetapan harga. Proses alokasi dapat menjadi rumit dan seringkali
menjadi sumber masalah bagi banyak organisasi.
Penentuan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing) menghitung biaya dengan
menghitung aktivitas aktual yang dilakukan untuk membuat produk tertentu atau memberikan

layanan tertentu. Kegiatan adalah proses, fungsi, atau tugas yang terjadi dari waktu ke waktu dan
menghasilkan hasil yang diakui. Mereka mengkonsumsi sumber daya yang ditetapkan untuk
menghasilkan produk dan layanan. Aktivitas menjadi berguna dalam penetapan biaya karena
mereka merupakan penyebut umum antara perbaikan proses bisnis dan peningkatan informasi
lintas departemen.
Daripada mengalokasikan total biaya tidak langsung dari sistem di berbagai layanan sesuai
dengan rumus alokasi, ABC menghitung jumlah waktu yang dihabiskan sistem untuk
mendukung kegiatan tertentu dan hanya mengalokasikan biaya tersebut untuk kegiatan itu.
12.2 Total Cost of Ownership (TCO)
Salah satu teknik yang digunakan untuk menghitung biaya yang lebih akurat yang mencakup
semua biaya terkait adalah total biaya kepemilikan (TCO). Ini cepat menjadi standar industri.
Gartner Group memperkenalkan TCO pada akhir 1980-an ketika infrastruktur IT berbasis PC
mulai mendapatkan popularitas.
TCO terlihat melampaui investasi modal awal untuk memasukkan biaya yang terkait dukungan
teknis, administrasi, pelatihan, dan sistem pensiun. Seringkali, yang awal biaya adalah prediktor
yang tidak memadai dari biaya tambahan yang diperlukan untuk berhasil menerapkan sistem.
Teknik TCO memperkirakan biaya tahunan per pengguna untuk setiap pilihan infrastruktur
potensial; biaya-biaya ini kemudian dijumlahkan. Perkiraan TCO yang cermat memberikan
angka investasi terbaik untuk dibandingkan dengan angka pengembalian keuangan ketika
menganalisis laba bersih pada berbagai opsi IT.

KESIMPULAN
1. Kekuatan departemen IS sekarang dan di masa depan barasal dari kepemimpinan,

pengaruh dan kemampuan seorang pimpinan
2. Hambatan untuk keunggulan kompetitif umumnya tidak dari segi teknologi, tetapi
implementasi dari orang-orangnya.
3. Alternatif pendekatan pemerintahan yang mungkin terjadi adalah terpusat, desentralisasi

dan federalisme (hybrid).
4. Pendekatan pemerintahan kedua melibatkan hak keputusan
5. Pendekatan tata kelola ketiga didasarkan pada kontrol
6. Organisasi TI dapat diharapkan untuk mengantisipasi teknologi baru, berpartisipasi dalam

menetapkan dan menerapkan tujuan strategis, berinovasi proses saat ini, mengembangkan
dan memelihara sistem informasi, mengelola hubungan pemasok, membangun platform
dan standar arsitektur, mempromosikan keamanan perusahaan, merencanakan
diskontinuitas bisnis, mengelola data / informasi / pengetahuan, mengelola layanan
Internet dan jaringan, mengelola sumber daya manusia, mengoperasikan pusat data,
memberikan dukungan umum, dan mengintegrasikan Social IT.

DAFTAR PUSTAKA

2. Austin, Nolan, & O’Donnell (2009) Chapters 8 & 9
3. Markus, M. L. and Benjamin, R. I. (1997). "The magic bullet theory in IT-enabled

transformation." Sloan Management Review, (Winter): 55-68. (obtain through Carleton
Library online services)

LECTURE NOTES
ISYS6312
Information System Strategy, Management
and Acquisition
Week 9
Governance of the Information System

Organization

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
• Tata Kelola IT (IT Governance)
• Tata Kelola IT dan Keamanan
• Mekanisme Pengambilan Keputusan
• Kerangka Kerja Tata Kelola untuk Keputusan Pengendalian

ISI MATERI
1. Tata Kelola IT (IT Governance)

Ekspektasi (apa yang diharapkan dan tidak diharapkan oleh manajer organisasi IS) adalah pusat
perhatian dari tata kelola IT. Tata kelola dalam konteks perusahaan bisnis adalah tentang
membuat keputusan yang mendefinisikan ekspektasi, memberikan kewenangan, atau
memastikan kinerja. Dengan kata lain, tata kelola adalah tentang menyelaraskan perilaku dengan
tujuan bisnis melalui pemberdayaan dan pemantauan.
1.1 Organisasi Terpusat dan Tidak Terpusat

Struktur organisasi untuk IS berevolusi secara siklik. Di satu ujung spektrum, organisasi IS
terpusat menyatukan semua staf, perangkat keras, perangkat lunak, data, dan pemrosesan ke
dalam satu lokasi sedangkan di ujung lainnya organisasi IS terdesentralisasi menyebarkan
komponen-komponen ini di lokasi yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan bisnis lokal.
Federalisme adalah pendekatan strukturisasi yang mendistribusikan kekuatan, perangkat keras,
perangkat lunak, data, dan personel antara grup IS pusat dan IS dalam unit bisnis. Banyak
perusahaan mengadopsi bentuk IT federal, namun masih menganggap diri mereka sebagai
terdesentralisasi atau terpusat, tergantung pada posisi mereka pada spektrun kontinum tersebut.

Gambar 9.1 Federal IT.
1.2 Perspektif lain tentang Tata Kelola IT

Terkadang pendekatan sentralisasi / desentralisasi / federal terhadap tata kelola tidak cukup
untuk membantu manajer menghadapi banyak kemungkinan yang dihadapi organisasi saat ini.
Masalah ini diatasi oleh kerangka yang dikembangkan oleh Peter Weill dan Jeanne Ross. Mereka
mendefinisikan tata kelola IT sebagai "menentukan hak keputusan dan kerangka kerja
akuntabilitas untuk mendorong perilaku yang diinginkan dalam menggunakan IT." Tata kelola
IT bukan tentang keputusan apa yang dibuat melainkan tentang siapa yang membuat
keputusan dan bagaimana pengambil keputusan harus bertanggung jawab.

Tabel 9.1 Gap antara Hak vs Akuntabilitas pada keputusan IS. [1]
Lima kategori keputusan IT :

1. Prinsip-prinsip IT - Bagaimana IT dipakai di bisnis.
2. Arsitektur IT - Arsitektur apa yang cocok dengan bisnis dan pengembangannya.
3. Strategi Infrastruktur IT - Infrastruktur yang bagaimana yang cocok dengan bisnis.
4. Kebutuhan Aplikasi Bisnis - Kebutuhan apa saja yang diperlukan untuk membangun aplikas
bisnis.
5. Investasi dan prioritisasi IT - Bagaimana menentukan investasi dan prioritas IT.

2. Tata Kelola IT dan Keamanan
Kerangka kerja untuk alokasi hak keputusan dapat digunakan untuk memahami tata kelola
berbagai keputusan organisasi. Disini diterapkan kerangka kerja untuk lima keputusan penting
tentang keamanan informasi.
1. Strategi Keamanan Informasi
2. Kebijakan Keamanan Informasi
3. Infrastruktur Keamanan Informasi
4. Pendidikan / Pelatihan Keamanan Informasi / Kesadaran
5. Investasi Keamanan Informasi
3. Mekanisme Pengambilan Keputusan

Banyak jenis mekanisme yang berbeda dapat dibuat untuk memastikan tata kelola IT yang baik.
1. Kebijakan berguna untuk menentukan proses pengambilan keputusan dalam situasi tertentu.
Namun, seringkali lingkungannya sangat kompleks sehingga kebijakannya terlalu kaku.
Dalam studi tata kelola IT di seluruh dunia baru-baru ini hampir 60% responden
mengandalkan kebijakan dan standar untuk tata kelola, menjadikannya mekanisme yang
paling populer untuk tata kelola.
2. Dewan peninjau, atau komite yang secara resmi ditunjuk untuk menyetujui, memantau, dan
meninjau topik tertentu, dapat menjadi mekanisme tata kelola yang efektif.
3. Komite pengarah IT (IT steering committee), atau komite penasihat dari pemangku
kepentingan utama atau pakar yang memberikan panduan tentang masalah-masalah IT yang
penting. Steering committees bekerja sangat baik dengan arketipe federal, yang menyerukan
partisipasi bersama dari IT dan pemimpin bisnis dalam proses pengambilan keputusan.
Komite pengarah dapat diarahkan ke berbagai tingkat pengambilan keputusan.
4. Kerangka Kerja Tata Kelola untuk Keputusan Pengendalian

Baru-baru ini kerangka kerja tata kelola telah digunakan khusus untuk menentukan tanggung
jawab untuk keputusan pengendalian. Mereka dipakai untuk membantu menangkal permasalahan
akuntansi di masa depan. Kerangka kerja ini fokus pada proses dan risiko yang terkait.

4.1 Sarbanes – Oxley Act 2002
Menanggapi aktivitas akuntansi menyimpang oleh perusahaan global besar seperti Enron,
Worldcom, dan firma akuntansinya, seperti Arthur Andersen, Sarbanes–Oxley Act (SoX)
diberlakukan di Amerika Serikat pada tahun 2002 untuk meningkatkan pengaturan visibilitas dan
akuntabilitas perusahaan publik dan kesehatan keuangan mereka. Amerika Serikat. Pemerintah
federal ingin meyakinkan masyarakat yang berinvestasi bahwa pasar keuangan bisa diandalkan
untuk memberikan data kinerja yang valid dan penilaian saham yang akurat.
Lima kelemahan pengendalian IT yang berulang kali ditemukan oleh auditor:

1. Kegagalan untuk memisahkan tugas dalam aplikasi, dan kegagalan untuk mengatur akun yang
baru dan menghentikan yang lama secara tepat waktu.
2. Kurangnya pengawasan yang tepat untuk membuat perubahan aplikasi, termasuk penunjukan
personil untuk membuat perubahan dan yang lain untuk melakukan jaminan kualitas.
3. Tinjauan audit log yang tidak memadai untuk memastikan bahwa tidak hanya sistem yang
berjalan lancar tetapi juga bahwa ada log audit dari sistem.
4. Kegagalan untuk mengidentifikasi transaksi abnormal secara tepat waktu.
5. Kurangnya pemahaman konfigurasi utama sistem.
4.2 Kerangka kerja untuk Menerapkan SoX

1. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).
Anggota Treadway Commission berasal dari lima organisasi akuntansi yang sangat dihormati:
Financial Executives International (FEI), American Accounting Association (AAA),
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Institute Auditor Internal (IIA),
dan Institute of Management Accountants (IMA). Organisasi-organisasi ini kemudian dikenal
sebagai Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).
Komisi menciptakan tiga tujuan pengendalian untuk manajemen dan auditor yang berfokus
pada penanganan risiko terhadap pengendalian internal. Tujuan pengendalian ini berhubungan
dengan:
• Operations: Untuk membantu perusahaan memelihara dan meningkatkan efektivitas
operasi dan melindungi asetbpemegang saham

• Compliance: Untuk memastikan bahwa perusahaan mematuhi hukum dan peraturan
yang relevan
• Financial reporting: Untuk memastikan bahwa laporan keuangan perusahaan
dihasilkan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). SoX
difokuskan pada tujuan kontrol ini.
Untuk memastikan perusahaan memenuhi tujuan pengendaliannya, COSO menetapkan lima

komponen pengendalian penting untuk manajer dan auditor: (1) menciptakan lingkungan
pengendalian yang membahas budaya perusahaan secara keseluruhan; (2) menilai risiko
paling kritis terhadap pengendalian internal; (3) membuat struktur kontrol yang menguraikan
proses dan pedoman penting; (4) memberikan informasi yang jelas tentang tanggung jawab
karyawan dan prosedur yang harus diikuti; dan (5) memantau pengendalian internal.
2. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology).

COBIT adalah kerangka kerja tata kelola TI yang konsisten dengan kontrol COSO, dan juga
alat tata kelola untuk memastikan bahwa TI menyediakan ketelitian sistematis yang
diperlukan untuk internal yang kuat. kontrol dan kepatuhan Sarbanes – Oxley. Ini
memberikan kerangka kerja untuk menghubungkan proses TI, sumber daya TI, dan informasi
TI ke strategi dan tujuan perusahaan. Sebagai kerangka kerja tata kelola, ini memberikan
pedoman tentang siapa di dalam organisasi yang harus membuat keputusan tentang proses TI,
sumber daya, dan informasi.
COBIT terdiri dari beberapa set panduan yang tumpang tindih dengan beberapa komponen,
yang hampir membentuk rangkaian tujuan, metrik, dan praktik proses. Pada tingkat tertinggi,
bidang utama risiko didefinisikan dalam empat domain utama: perencanaan dan organisasi,
akuisisi dan implementasi, penyampaian dan dukungan, serta pemantauan dan evaluasi.
Saat menerapkan kerangka kerja COBIT, perusahaan menentukan proses yang paling rentan
terhadap risiko yang dipilih dengan bijak untuk dikelola. Ada terlalu banyak risiko bagi
perusahaan untuk mencoba mengelola semuanya.
Berkaitan dengan Segitiga Strategi Sistem Informasi yang dibahas dalam Week 1, COBIT
menyediakan kerangka kerja formal untuk menyelaraskan strategi SI dengan strategi bisnis.

Itu dilakukan dengan menggunakan kerangka tata kelola dan berfokus pada risiko
pengendalian internal dan proses terkait untuk mengenali siapa yang bertanggung jawab atas
keputusan pengendalian penting. Akhirnya, COBIT memungkinkan pemenuhan persyaratan
COSO untuk lingkungan kontrol TI yang didorong oleh Sarbanes – Oxley Act.
3. Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
Seperangkat konsep dan teknik untuk mengelola infrastruktur teknologi informasi,
pengembangan, dan operasi, ITIL dikembangkan di Inggris. Ini adalah kerangka kerja yang
diakui secara luas untuk manajemen layanan TI dan manajemen operasi yang telah diadopsi di
seluruh dunia. ITIL 2011 memiliki lima volume yang berbeda: strategi layanan; desain
layanan; transisi layanan; operasi layanan; dan peningkatan layanan yang berkelanjutan.
Gambar 9.2 Layer-layer tata kelola IT dan kerangka kerjanya.

KESIMPULAN
1. Pendekatan alternatif untuk tata kelola organisasi sistem informasi dimungkinkan. Satu
pendekatan didasarkan pada di mana keputusan IS dibuat dalam struktur organisasi.
Organisasi IS terpusat menempatkan staf TI, perangkat keras, perangkat lunak, dan data
di satu lokasi untuk mendorong pengendalian dan efisiensi. Di ujung lain kontinum,
organisasi IS terdesentralisasi dengan sumber daya terdistribusi dapat memenuhi
kebutuhan pengguna lokal. Federalisme dalam organisasi IS berada di tengah kontinum
sentralisasi / desentralisasi.
2. federalisme menggabungkan sentralisasi dengan desentralisasi (Gambar 8.1 menunjukkan

kontinum di mana struktur ini jatuh.)
3. Perusahaan yang lebih tinggi tingkat kematangan tata kelolanya memiliki kontrol yang
dimungkinkan secara terpusat

DAFTAR PUSTAKA
• Pearlson, K. E. and Saunders, C. S. (2015). Managing and Using Information Systems:

A Strategic Approach. John Wiley and Sons. Chapter. 10
• Austin, Nolan, & O’Donnell (2009) Chapters 13 and 16
• Andriole, Stephen J. (2012) "Seven Indisputable Technology Trends That Will Define 2015,"
Communications of the Association for
• Information Systems: Vol. 30, Article 4. Available at:
http://aisel.aisnet.org/cais/vol30/iss1/4
• http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=3646&context=cais
• IT Priorities in the Downturn http://www.computerweekly.com/news/2240117393/IT-
Priorities-Feature
• Emerging Technologies – Jack Shaw
http://www.youtube.com/watch?v=9iQbt0uNwz0&feature=related
• CIOs discus cloud computing
http://www.youtube.com/watch?v=C9WYyO2FKrU
• Nicolas Carr on cloud computing
http://www.youtube.com/watch?v=7ymafpmWBA8&feature=related

LECTURE NOTES
ISYS6312
Information System Strategy, Management and
Acquisition
Week 10
Managing Innovation through Knowledge
Management
ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
• Manajemen Pengetahuan, Business Intelligence, dan Business Analytics
• Data, Informasi, Pengetahuan
• Proses Manajemen Pengetahuan
• Business Intelligence (BI)
• Bersaing dengan Business Analytics
• Komponen Business Analytics
• Big Data
• Social Analytics
• Peringatan untuk Mengelola Pengetahuan dan Intelijen Bisnis

ISI MATERI
1. Manajemen Pengetahuan, Business Intelligence, dan Business Analytics

1.1 Manajemen pengetahuan
Manajemen pengetahuan termasuk proses yang diperlukan untuk menghasilkan, menangkap,
mengkodifikasi, dan mentransfer pengetahuan di seluruh organisasi untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Individu adalah sumber utama pengetahuan organisasi. Organisasi hanya
memperoleh manfaat terbatas dari pengetahuan yang terisolasi di dalam individu atau di antara
kelompok kerja; untuk mendapatkan nilai penuh dari pengetahuan, itu harus ditangkap dan
ditransfer di seluruh organisasi.
1.2 Business Intelligence

Intelijen bisnis (BI) adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan serangkaian teknologi
dan proses yang menggunakan data untuk memahami dan menganalisis kinerja bisnis.
1.3 Business Analytics

Business analytics adalah istilah yang digunakan untuk merujuk pada penggunaan model
kuantitatif dan prediksi dan manajemen berbasis fakta untuk mendorong keputusan. Dengan
definisi ini, analisis bisnis adalah bagian dari BI.
1.4 Modal Intelektual

Modal intelektual (intellectual capital) didefinisikan sebagai pengetahuan yang telah
diidentifikasi, direkam, dan dimanfaatkan untuk menghasilkan barang atau jasa bernilai lebih
tinggi atau keunggulan kompetitif lainnya bagi perusahaan.

1.5 Properti Intelektual
Kekayaan intelektual memungkinkan individu untuk memiliki kreativitas dan inovasi mereka
dengan cara yang sama seperti mereka memiliki properti fisik. Namun, pada kekayaan
intelektual berbasis informasi, terdapat perbedaan dengan properti fisik dalam dua cara:
1. Properti berbasis informasi dapat digunakan lagi oleh orang lain.
2. Biaya marjinal dalam memproduksi copy-nya dapat diabaikan.
2. Data, Informasi, Pengetahuan

Data bersifat spesifik, fakta obyektif atau observasi.
Informasi didefinisikan sebagai "data yang dibungkus dengan relevansi dan tujuan."(Peter
Drucker)
Pengetahuan adalah perpaduan informasi kontekstual, pengalaman, aturan, dan nilai. Ini lebih
kaya dan lebih dalam dari informasi dan lebih berharga karena seseorang berpikir sangat dalam
tentang informasi itu lalu kemudian menambahkan pengalaman uniknya sendiri, penilaian, dan
kebijaksanaan.

Gambar 10.1 Data - Informasi - Pengetahuan.
Know What
Mengetahui apa yang sering didasarkan pada pengumpulan informasi dan akhirnya
menerapkannya. Ini membutuhkan kemampuan untuk mengenali, mendeskripsikan, dan
mengklasifikasikan konsep dan sesuatu.
Know How
Proses menerapkan pengetahuan membantu menghasilkan mengetahui bagaimana melakukan
sesuatu. Pengetahuan semacam ini membutuhkan pemahaman tentang urutan yang tepat acara
atau kemampuan untuk melakukan serangkaian tindakan tertentu.

Know Why
Mengetahui bagaimana dan mengetahui apa yang dapat disintesis melalui proses penalaran yang
menghasilkan mengetahui mengapa. Mengetahui mengapa adalah pengetahuan kausal tentang
mengapa sesuatu terjadi. Seringkali penalaran diterapkan untuk mengetahui bagaimana bisa
mengarah pada pemahaman tentang mengetahui-mengapa.
Gambar 10.2 Taksonomi Pengetahuan.

Mengelola pengetahuan memberikan nilai bagi organisasi dalam beberapa hal seperti berikut ini :
Tabel 10.1 Nilai dan sumber nilai pengelolaan pengetahuan. [1]
2.1 Tacit Knowledge

Pengetahuan tacit bersifat pribadi, konteks-spesifik, dan sulit untuk memformalkan dan
berkomunikasi. Ini terdiri dari pengalaman, keyakinan, dan keterampilan. Pengetahuan tacit

sepenuhnya subjektif dan sering diperoleh melalui berlatih keterampilan atau aktivitas secara
fisik.
2.2 Explicit Knowledge

Pengetahuan eksplisit, yaitu pengetahuan yang dapat dengan mudah dikumpulkan, diorganisir,
dan ditransfer melalui sarana digital, seperti memorandum atau laporan keuangan. Pengetahuan
Eksplisit bersifat obyektif, teoritis, dan dikodifikasikan untuk transmisi dalam metode formal dan
sistematis menggunakan tata bahasa, sintaksis, dan kata yang dicetak.
Tabel 10.2 Pengetahuan Tacit vs Explicit. [1]

Gambar 10.1 SECI framework menjelaskan transformasi bentuk pengetahuan.
3. Proses Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan melibatkan empat proses utama: pembuatan, perekaman, kodifikasi,
dan transfer pengetahuan.
1) Pembuatan pengetahuan mencakup semua kegiatan yang menemukan pengetahuan "baru",
apakah pengetahuan tersebut baru bagi individu, perusahaan, atau seluruh disiplin.
2) Perekaman pengetahuan melibatkan proses pemindaian, pengorganisasian, dan pengemasan
pengetahuan yang berkelanjutan setelah dihasilkan.
3) Kodifikasi pengetahuan adalah representasi pengetahuan dengan cara yang dapat dengan
mudah diakses dan ditransfer.
4) Transfer pengetahuan melibatkan transmisi pengetahuan dari satu orang atau kelompok ke
orang lain, dan menyerap pengetahuan itu.

Gambar 10.3 Proses Manajemen Pengetahuan.
4. Business Intelligence (BI)

Intelijen bisnis (BI) adalah istilah payung yang mencakup aplikasi, infrastruktur dan alat, dan
praktik terbaik yang memungkinkan akses ke dan analisis informasi untuk meningkatkan dan
mengoptimalkan keputusan dan kinerja. (Sumber: Gartner)

Gambar 10.4 Arsitektur BI-Data Warehouse.
(Sumber: http://www.dynacrongroup.com/2011/04/bi-dw-architecture-fundamentals/)
5. Bersaing dengan Business Analytics

Davenport dan Harris menyarankan bahwa perusahaan yang berhasil bersaing menggunakan
keterampilan analisis bisnis mereka memiliki lima kemampuan ini:
1) Sulit untuk diduplikasi
Karena berhasil menggunakan analitik untuk bersaing berarti memiliki budaya yang kuat
dan sistem pendukung organisasi, serta proses bisnis yang memanfaatkan hasil analisis
analitis, menyalin kemampuan tersebut akan sangat sulit, kalau bukan tidak mungkin.
Pesaing mungkin memiliki alat yang sama, tetapi keberhasilan berasal bagaimana mereka
digunakan.

2) Unik
Ada banyak cara menggunakan analitik bisnis untuk bersaing. Bisnis tertentu akan memilih
jalur berdasarkan bisnis mereka, strategi mereka, pasar mereka, pesaing mereka, dan industri
mereka.
3) Mampu beradaptasi
Analitik dapat dipakai di bagian manapun di perusahaan. Tidak hanya IT.
4) Lebih baik dari kompetitor lainnya
Beberapa organisasi atau perusahaan dapat memanfaatkan analitik lebih baik dari yang lain.
5) Memiliki kemampuan pembaruan (renewability)
Kelincahan dalam berbisnis menjadi karakteristik yang sangat menentukan saat ini.
Perusahaan yang mengadopsi analitik akan lebih mampu beradaptasi, berinvestasi secara
kontinu dan memperbarui kemampuan mereka.
6. Komponen Business Analytics

Berikut adalah beberapa komponen dari business analytics :
1) Data repository
Server dan aplikasi untuk menyimpan data. Contoh : Data warehouse.
2) Software tools
Aplikasi untuk pemodelan, analisa statistik, peramalan, optimasi. Contoh : Algoritma data
mining, aplikasi forecasting.
3) Infrastruktur analytics
Lingkungan organisasi yang mendukung penggunaan alat-alat analitik. Contoh : Sistem
penghargaan bagi yang mampu memakai alat analitik, keberanian dalam melakukan
pengujian.
4) Tenaga ahli
Tenaga ahli yang berpengalaman dan mendapatkan pelatihan analitik.
5) Kemampuan analytics yang tinggi

Kemampuan analitik dari tenaga ahli yang didapatkan dari pengalaman memecahkan kasus-
kasus bisnis dengan alat-alat analitik yang dikuasainya.

7. Big Data
Big Data adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan teknik dan teknologi yang
membuatnya ekonomis untuk menangani dataset yang sangat besar pada skala yang ekstrim.
Menurut Wikipedia, dataset besar berukuran exabytes (1018 byte, disingkat sebagai EB) dan
zettabytes (1021 byte, disingkat sebagai ZB) data. 1 Mega Byte, disingkat MB, adalah 106 byte.
Data-data yang ekstrem menjadi besar karena volume pembuatan informasi, yang luar biasa
cepat, dan disimpan untuk analisis. Kumpulan data ekstrim ini menciptakan kesulitan tersendiri
dalam proses penyimpanan, pencarian, berbagi, dan analisis; ukurannya tidak dapat ditangani
oleh alat atau teknik manajemen data tradisional.
Gambar 10.5 Arsitektur Big Data Analytics.

(Sumber: http://www.byteorigin.com/services/cloud-application-development/big-data-analytics/)

8. Social Analytics
Tujuan analisis sosial adalah untuk mengukur dampak dari investasi sosial IT pada bisnis. Yang
menjadi masalah adalah bagaimana menganalisis percakapan, tweet, blog, dan lainnya data sosial
IT untuk membuat fakta yang bermakna dan bisa ditindaklanjuti.
Beberapa vendor social analytics memiliki tools dengan kemampuan sebagai berikut:
1) Mendengarkan komunitas — mengidentifikasi dan memantau semua percakapan di media
sosial tentang topik atau merek tertentu.
2) Mempelajari siapa yang ada di komunitas — mempelajari demografi pelanggan seperti usia,
jenis kelamin, lokasi, dan tren lainnya untuk mendorong hubungan yang lebih dekat dengan
komunitas.
3) Melibatkan orang-orang di komunitas — berkomunikasi langsung dengan pelanggan di
platform sosial seperti Facebook, YouTube, LinkedIn, dan Twitter menggunakan aplikasi
tunggal.
4) Melacak apa yang dikatakan — mengukur dan melacak demografi, percakapan, sentimen,
status, dan suara pelanggan menggunakan dasbor dan alat pelaporan lainnya.
9. Peringatan untuk Mengelola Pengetahuan dan Intelijen Bisnis

Terdapat beberapa tips dalam pengelolaan pengetahuan (KM) dan intelijen bisnis (BI) :
1) Perlu diingat bahwa manajemen pengetahuan dan intelijen bisnis terus berlanjut disiplin
yang muncul. Melihat kecerdasan bisnis sebagai suatu proses daripada mengakhiri dengan
sendirinya membutuhkan manajer untuk tetap fleksibel dan berpikiran terbuka.
2) Tujuan manajemen pengetahuan tidak selalu membuat pengetahuan lebih terlihat atau
tersedia. Seperti aset lainnya, kadang-kadang dalam kepentingan terbaik perusahaan untuk
menjaga pengetahuan diam-diam, tersembunyi, dan tidak dapat dipindahtangankan.
3) Pengetahuan dapat menciptakan konteks bersama untuk memikirkan masa depan. Jika
tujuan manajemen pengetahuan dan intelijen bisnis adalah untuk membantu membuat
keputusan yang lebih baik, maka itu harus memberikan nilai untuk peristiwa masa depan,
bukan hanya pandangan sejarah masa lalu.

4) Posisi manusia ada di tengah-tengah manajemen pengetahuan dan intelijen bisnis.
Membangun dan memelihara budaya yang menghargai pembelajaran dan berbagi
pengetahuan memungkinkan manajemen pengetahuan yang efektif dan efisien.

KESIMPULAN
1. KM berhubungan dengan sistem informasi dalam tiga cara: membuat IT infrastruktur, t

infrastruktur data untuk IS dan aplikasi, dan KM sering disebut sebagai aplikasi dari IS.
2. Data, informasi, dan pengetahuan tidak harus dilihat sebagai pertukaran.
3. 2 jenis pengetahuan yaitu tacit dan eksplisit.
4. Mengelola pengetahuan harus secara hati-hati, ada banyak alasan yang sah dan tentu saja
juga secara hukum.
5. proyek KM dapat diukur dengan menggunakan langkah-langkah berbasis proyek.

DAFTAR PUSTAKA
• Pearlson, K. E. and Saunders, C. S. (2015). Managing and Using Information Systems:

A Strategic Approach. John Wiley and Sons. Chapter. 12.
• Austin, Nolan, & O’Donnell (2009) Chapters 14.
• Stephanie Overby CIO Online Fri, August 17, 2012
• Cloud Service Providers Challenge Traditional IT Outsourcing
http://www.cio.com/article/714042/Cloud_Service_Providers_Challenge_
Traditional_IT_Outsourcing?taxonomyId=3195
• Austin, Nolan, & O’Donnell (2009) Chapters 15.
• McKeen, J, and Smith, H.A. (2009). Developments in Practice: Successful Strategies for
IT Staffing, Communications of the AIS, 24(1) #46
http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi? article=3443&context=cais
• Deliotte: Mind the talent gap http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
• Canada/Local%20Assets/Documents/Consulting/ca_consulting_Mindthe Gap.pdf

All Week - IS Strategy, Management, and Acquisition

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

All Week - IS Strategy, Management, and Acquisition

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LECTURE NOTES

Segitiga Strategi Sistem Informasi

ISYS6312-Information System Strategy, Management and Acquisition

1. Tinjauan Singkat Kerangka Strategi Bisnis

2. Tinjauan Singkat Strategi Organisasi

3. Tinjauan Singkat Strategi Sistem Informasi

ISYS6312-Information System Strategy, Management and Acquisition

1 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

Komponen Sistem Informasi

Gambar 1.1 Segitiga strategi Sistem Informasi. [2]

2 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

1. Tinjauan Singkat Kerangka Strategi Bisnis

1.1 IS Sebagai Pendukung Bisnis

1. Transaction Processing System

2. Information Providing System

Summary report atau exeption report.

3. Decision Support System

4. Programmed Decision Making System

Banyak dari sistem ini telah menggunakan pendekatan expert system.

3 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

Gambar 1.2 Segitiga strategi Sistem Informasi. [1]

1.3 Tinjauan dari Perspektif Keunggulan Kompetitif

4 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

Sistem informasi memungkinkan sebuah bisnis diimplementasikan berdasarkan strategi

5 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

1.4 Strategi Lingkungan Dinamis

Destroy Your Grow Your

Gambar 1.4 Konsep DYB dan GYB dari General Electric

6 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

1.5 Kaitan dengan Segitiga Strategi Sistem Informasi

1. Apa tujuan atau tujuan bisnis?

2. Apa rencana untuk mencapainya? Apa peran IS dalam rencana ini?

4. Apa kekuatan industri di pasar ini?

Tabel 1.1 Ringkasan pendekatan strategi dan aplikasi IS.

Pendekatan Ide Utama Aplikasi di Sistem Informasi

Strategi Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif Memahami strategi yang

7 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

2. Tinjauan Singkat Strategi Organisasi

2.1 Konsep Permata Bisnis

Gambar 1.5 Konsep Permata Bisnis dari Harold Leavitt. [1]

8 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

Gambar 1.6 Konsep Pengungkit Manajerial. [1]

9 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

1. Apa struktur penting dan hubungan pelaporan dalam organisasi?

2. Siapakah yang memiliki hak untuk mengambil keputusan penting?

4. Apakah karakteristik, pengalaman, dan tingkat keterampilan orang-orang di dalam organisasi?

5. Apakah proses bisnis utamanya?

6. Sistem pengendalian apa (sistem manajemen dan pengukuran) yang ada?

7. Apa budaya, nilai, dan kepercayaan dari organisasi?

Tabel 1.2 Ringkasan kerangka kerja strategi organisasi.

Kerangka Ide Utama Kegunaan dalam Diskusi IS

10 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

3.Tinjauan Singkat Strategi Sistem Informasi

Tabel 1.3 Matrik Strategi IS.

11 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

12 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

1. Menggunakan IS untuk keuntungan strategis membutuhkan lebih dari hanya sekedar

4. Mengetahui risiko yang terkait dengan penggunaan IS untuk mendapatkan keuntungan

13 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

1. Pearlson, K. E. and Saunders, C. S. (2015). Managing and Using Information Systems: A

14 ISYS6312 – Information System Strategy, Management and Acquisition

Strategic Use of Information

ISYS6312-Information System Strategy, Management and Acquisition