OPERATION MANAGEMENT PROCESSES

Manajemen Kinerja - L

WEEK 3

Disusun oleh:
Kelompok 4

1. Elycka Tulung B 042011333088

2. Irene Zefanya 042011333112
3. Stephanie Leora G 042011333113
4. Jovan Padmaditta P 042011333146
5. M Rafi Fachruddin 042011333160
6. Alfa Rizqi B. F. 042011333173
7. Tiara Rifda S 042011333206
8. Syahbinah 042011333209
9. Andito Yusuf A. 042011333243

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga
2023
1. Overview

Gambar diatas merupakan proses operasi produksi dan mengirimkan barang dan
jasa kepada pelanggan. Pada akhir abad ke-20, banyak peneliti dan perusahaan
percaya bahwa manajemen operasi merupakan bagian terpenting dari strategi
organisasi mana pun yang erinspirasi oleh hasil luar biasa manufaktur Jepang dalam
industri transportasi, elektronik, dan optik, sebagian besar perusahaan
mempertimbangkan restrukturisasi, revisi, dan peningkatan berkelanjutan dari proses
operasional kritis mereka sebagai prioritas. Dorongan perusahaan untuk keunggulan
operasional sebagian besar telah berhasil.
Banyak yang menikmati peningkatan dramatis dalam kualitas, biaya, dan daya
tanggap proses manufaktur dan layanan mereka. Meskipun keunggulan operasional
saja bukanlah dasar dari strategi yang berkelanjutan, manajemen operasi tetap
menjadi prioritas bagi semua organisasi. 1 Tanpa operasi yang unggul, sulit bagi
perusahaan untuk menerapkan strategi, bahkan jika itu tidak didasarkan pada struktur
biaya terendah di industrinya.

2. Four operations management processes

1. Develop and Sustain Supplier Relationships
Salah satu tujuan untuk hubungan pemasok yang efektif adalah menurunkan
total “biaya kepemilikan”. Tujuan ini mewakili total biaya untuk memperoleh
 barang, bahan, dan jasa. Selain harga beli, perusahaan mengeluarkan biaya
untuk melakukan aktivitas berikut saat memperoleh barang :
- Perform design and engineering work to determine materials
specifications
- Order materials
- Receive materials
- Inspect materials
- Return materials
- Move materials
- Etc
Beberapa perusahaan bergantung pada pemasok mereka untuk inovasi dan
desain produk, membebaskan sumber daya teknik internal untuk
pengembangan produk lanjutan dan integrasi sistem. Lainnya
mengintegrasikan produk dan layanan pemasok mereka dengan produk dan
layanan mereka sendiri untuk meningkatkan proposisi nilai yang ditawarkan
kepada pelanggan. Misalnya, perusahaan jasa keuangan bermitra dengan
pemasok mereka untuk menyediakan pelanggan dengan satu sumber untuk
berbagai produk keuangan. Dalam situasi ini, mengelola hubungan dengan
pemasok akan mencakup tujuan untuk inovasi pemasok atau penyediaan
layanan bernilai tambah secara langsung kepada pelanggan perusahaan.

3. Produce Products and services

Inti dari tema manajemen operasi adalah proses operasi yang efisien, berkualitas
tinggi, dan responsif yang menghasilkan barang dan jasa yang digunakan oleh
pelanggan organisasi. Inisiatif seperti rekayasa ulang, desain ulang proses bisnis,
perbaikan berkelanjutan, manajemen berbasis aktivitas, manajemen kualitas total, dan
manajemen berbasis waktu adalah contoh dari berbagai program yang telah diterapkan
selama seperempat abad terakhir untuk membantu karyawan meningkatkan kinerja
proses. Contoh tujuan dan ukuran agar proses menjadi lebih efisien dalam produksi
barang dan jasa adalah sebagai berikut:
4. Reduce the Cost Associated with Financial Distress
Terdapat lima cara yang dapat dibuat oleh manajemen risiko tingkat korporat pada
nilai pemegang saham dengan cara yang tidak dapat dicapai sendiri oleh investor, yaitu :
Mengurangi Biaya Terkait Kesulitan Keuangan
Gagal memenuhi perjanjian utang atau bekerja melalui proses kebangkrutan menimbulkan
biaya yang cukup besar bagi pemegang saham. Prospek kesulitan keuangan belaka dapat
menyebabkan pelanggan dan pemasok membatasi bisnis mereka dengan perusahaan, atau
mengubah persyaratan di mana bisnis tersebut dilakukan. Beberapa perusahaan memiliki
saldo kas yang besar untuk mengurangi kemungkinan kesulitan keuangan selama
perlambatan ekonomi.

Mengurangi Risiko yang Dihadapi Investor Utama yang Tidak Terdiversifikasi

Banyak manajer dan karyawan memiliki bagian yang tidak proporsional dari kekayaan
mereka, baik keuangan maupun human capital yang terikat di perusahaan. Konsentrasi
kekayaan ini muncul dari rencana opsi saham, rencana pensiun karyawan, dan keterampilan
khusus perusahaan yang akan jauh lebih berharga apabila pekerjaan mereka dengan
perusahaan berhenti. Kebijakan manajemen risiko yang efektif mengurangi risiko dari
pekerja yang tidak terdiversifikasi dan memungkinkan untuk menurunkan total kompensasi
yang seharusnya dibayarkan kepada karyawan untuk mengkompensasi tingginya risiko
spesifik perusahaan yang mereka tanggung.

Menurunkan Pajak
Korporasi yang menghadapi pajak penghasilan bertingkat memiliki insentif untuk meratakan
laba dengan tujuan memanfaatkan secara maksimal tarif pajak yang lebih rendah pada tingkat
pendapatan yang lebih rendah. Selain itu, karena batasan pada pengembalian dan
pengembalian kerugian pajak, perusahaan yang dapat mengalihkan pendapatan dari periode
baik ke periode rugi dapat menurunkan total pajak yang dibayarkan selama siklus ekonomi.
Apabila manajemen risiko mengurangi risiko total perusahaan, perusahaan dapat
meningkatkan kapasitas utangnya dan mengambil keuntungan lebih besar dari pengurangan
pajak untuk pembayaran bunga.

Mengurangi Biaya Pengawasan

Perusahaan, terutama perusahaan jasa keuangan, dapat memiliki risiko yang sulit dinilai oleh
investor. Sejauh investor dan kreditor luar mengalami kesulitan untuk mengukur risiko
perusahaan, maka mereka akan menuntut pengembalian yang lebih tinggi untuk
mengkompensasi mereka atas biaya pemantauan yang lebih tinggi atau risiko ekstra yang
mereka rasa sedang mereka serap. Dengan itu, perusahaan dapat menurunkan biaya modalnya
dengan menerapkan teknik manajemen risiko canggih yang menurunkan ketidakpastian arus
kas dan pendapatannya.

Menyediakan Dana Internal untuk Investasi

Perusahaan harus melakukan lindung nilai terhadap risiko yang akan menyebabkan
ketidakcukupan dana untuk berinvestasi dalam investasi nilai sekarang bersih yang positif.
Program manajemen risiko harus memastikan bahwa perusahaan memiliki uang tunai
tersedia untuk melakukan investasi yang meningkatkan nilai. Strategi manajemen risiko yang
tepat memastikan bahwa perusahaan memiliki uang tunai saat dibutuhkan untuk investasi,
tetapi tidak berusaha untuk melindungi sepenuhnya dari segala macam risiko.

Untuk mencapai tujuan manajemen risiko nilai tambah, sebuah perusahaan dapat mengelola
risiko dengan tiga cara yaitu memodifikasi operasinya, menyesuaikan
struktur modalnya , dan menggunakan instrumen keuangan yang ditargetkan seperti derivatif.
 Tujuan Pengukuran

● Persentase bad debt

Mengelola risiko keuangan atau
mempertahankan kualitas kredit yang
tinggi
● Persentase piutang tak tertagih
● Eksposur atau kerugian dari suku
bunga,
● valuta asing, atau harga komoditas
● fluktuasi
● Keusangan dan pembusukan
persediaan
● Rasio utang terhadap ekuitas
● Rasio cakupan bunga
● Bulan penggajian yang diadakan
secara tunai

● Pesanan Simpanan
Mengelola risiko operasional ● Persen kapasitas dari yang ada dan
pesanan yang tertunda

Mengelola risiko teknologi ● Peringkat teknologi produk dan

proses dibandingkan dengan pesaing

5. Linkage to Customer Perspective Objectives

Competitive Prices,Low Total Cost of Supply

Operasi yang efisien memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan margin penjualan yang
cukup untuk memulihkan biaya dan mendapatkan pengembalian modal yang diinvestasikan
sambil tetap menawarkan harga yang menarik kepada pelanggan. Perusahaan yang berusaha
untuk menjadi produsen dan pemasok berbiaya rendah akan memiliki tujuan untuk
mendapatkan keuntungan pada titik harga terendah di industri.

Perfect Quality
Operasi perusahaan harus berusaha agar pelanggannya tidak mengalami cacat dengan produk
atau layanannya.Pengalaman pelanggan yang ideal adalah produk yang memenuhi spesifikasi
pelanggan dan cocok untuk segera digunakan ole pelanggan.

Speedy, Timely Purchase

Pelanggan menghargai pengiriman barang dan jasa yang cepat dan andal. Pengiriman yang
andal berarti pengiriman tepat waktu berdasarkan harapan pelanggan terhadap jendela waktu
di mana pengiriman harus terjadi. Pengiriman tepat waktu, dengan sendirinya, mungkin
bukan indikator ketepatan waktu yang memadai.

Excellent Selection
Dimensi keempat dari proposisi nilai pelanggan berkaitan dengan berbagai produk, barang
dagangan, dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan.
Beberapa perusahaan ingin menjadi seperti supermarket, menawarkan pelanggan berbagai
macam produk dan layanan.

6. Financial
Keunggulan dalam manajemen operasi memiliki hubungan langsung dengan
produktivitas dalam perspektif keuangan, dan hubungan tidak langsung dengan
keuangan tema pertumbuhan pendapatan perspektif . Pengurangan biaya
kepemilikan dalam biaya operasi dan proses distribusi harus memimpin langsung ke
perbaikan struktur biaya perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan yang menjual
produk yang relatif homogen berusaha untuk memiliki biaya terendah per unit di
industri. Perusahaan-perusahaan ini biasanya membandingkan biaya unit mereka
dengan Pesaing.
Perusahaan yang menjual Saat perusahaan meningkatkan pemanfaatan aset
mereka melalui kapasitas yang lebih baik perencanaan, praktik pemeliharaan, dan
peningkatan proses mereka menuai manfaat di produktivitas aset, volume throughput
per unit kapasitas aset tetap. Perencanaan produksi dan pendekatan manajemen
inventaris yang ditingkatkan, dikombinasikan dengan rantai pasokan dan saluran
distribusi yang dioptimalkan, aktifkan perusahaan untuk meningkatkan rasio modal
kerja perputaran persediaan mereka.
Hubungan tidak langsung dari peningkatan operasi dengan kinerja
keuangan terjadi saat perusahaan meningkatkan harga, kualitas, dan kinerja
pengiriman mereka ke Pelanggan. Perbaikan tersebut harus menghasilkan
peningkatan pendapatan dari pelanggan yang puas dan peluang untuk menangkap
pelanggan dari pesaing di segmen pasar yang sensitif terhadap harga dan lebih
memilih nilai. Ringkasan langsung dan tujuan dan ukuran keuangan tidak langsung
yang dapat dipengaruhi oleh operasi yang sangat baik ditunjukkan di bawah ini
 Objectives Measures

Menjadi industry cost leader - Biaya per unit, dibandingkan dengan pesaing
- Persen dari pengurangan biaya tahunan output
perunit
- Persen dari varians anggaran biaya
- Umum, penjualan, dan administrasi biaya per
unit output atau perlocation

Memaksimalkan penggunnaan aset yang ada - Rasio penjualan/aset

- Rasio perputaran persediaan
- Free cash flow
- Efisiensi investasi (NPV of new projects to
total investment)
- Jalur produk dan pengembangan kekapasitas
tersedia
- Persentase faktur yang dibayarkan tepat
waktu

Tingkatkan pembagian akun dengan pelanggan yang Persentase pertumbuhan pelanggan yang sudah ada
sudah ada bisnis

Meningkatkan pendapatan dari pelanggan baru Pendapatan dolar dari akuisisi baru
Pelanggan

7. Learning and Growth

Menghubungkan ke bawah dari proses internal ke tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, kita
dapat mengidentifikasi kompetensi, teknologi, dan iklim organisasi yang mendorong
keunggulan dalam mengelola operasi.
Human Capital
Kompetensi karyawan dalam perbaikan proses merupakan dasar untuk meningkatkan operasi.
Yang sangat penting adalah kompetensi karyawan dalam manajemen kualitas total dan six
sigma. Sasarannya antara lain meningkatkan persentase karyawan yang telah mencapai
berbagai tingkat kompetensi manajemen kualitas total, termasuk persentase yang telah
mencapai status six sigma “sabuk hijau” dan “sabuk hitam”
Information Capital
Teknologi memainkan peran penting dalam meningkatkan kinerja operasional. Banyak
proses berulang dan padat karya dapat diotomatisasi untuk menghasilkan biaya yang lebih
rendah, kualitas yang lebih konsisten, dan waktu pemrosesan yang lebih cepat. Ini adalah
peran tradisional untuk otomatisasi. Tetapi teknologi juga berperan dalam peningkatan
proses yang berkelanjutan. Karyawan membutuhkan umpan balik yang cepat, termasuk
pengukuran yang terperinci dan akurat atas produk dan layanan yang mereka hasilkan serta
proses yang mereka kendalikan. Tampilan informasi produk dan proses yang tepat waktu dan
dapat dipahami memberikan dasar untuk analisis data yang lebih ekstensif, analisis akar
penyebab, dan berbagai macam alat kualitas lainnya yang mengarah pada peningkatan
berkelanjutan dalam biaya, kualitas, dan waktu proses.10
Menawarkan pelanggan kemampuan untuk melacak status pesanan mereka meningkatkan
kualitas pengalaman pelanggan dengan perusahaan. FedEx dan UPS menggunakan teknologi
untuk terus melacak posisi paket sejak diserahkan ke tangan pengirim hingga diterima dan
ditandatangani oleh pelanggan. Pelanggan dapat mengikuti perkembangan paket di situs web
distributor. Langkah-langkah ketersediaan informasi untuk karyawan garis depan tentang
proses, produk, layanan, dan pelanggan akan sangat penting bagi organisasi yang ingin terus
meningkatkan biaya, kualitas, waktu tunggu, dan layanan pelanggan.
Teknologi juga menurunkan biaya perusahaan untuk bekerja dengan pemasoknya dan biaya
pelanggan untuk bekerja dengan perusahaan. Perangkat lunak manajemen rantai pasokan
dapat berkontribusi pada tujuan manajemen operasi untuk mengurangi biaya hubungan
pemasok dan tujuan pelanggan untuk menurunkan biaya pelanggan dalam memperoleh
produk atau layanan.
Organization Capital
Teamwork and Learning
Organisasi tidak boleh bergantung pada masing-masing unit operasi individu untuk
menyusun caranya sendiri untuk meningkatkan biaya proses, kualitas, waktu, dan layanan.
Banyak unit di seluruh organisasi umumnya mengerjakan masalah serupa setiap hari. Oleh
karena itu, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan yang kritis adalah untuk mengidentifikasi
inovasi dan praktik terbaik di mana pun itu terjadi di dalam organisasi (atau bahkan di luar
organisasi) dan untuk menyebarluaskan praktik terbaik dengan cepat ke setiap unit organisasi.
Sistem manajemen pengetahuan harus menjadi pendukung utama dari berbagi praktik terbaik
tersebut di seluruh organisasi. Ukuran seperti jumlah ide baru yang diposting atau dibagikan
dan jumlah ide baru yang diadopsi dari organisasi lain akan membuktikan keberhasilan
budaya pembelajaran dan kemampuan sistem manajemen pengetahuan organisasi.
Culture
Karyawan harus memiliki fokus yang kuat pada peningkatan proses yang berkelanjutan dan
penyampaian layanan yang konsisten kepada pelanggan. Survei berkala harus mengukur
pemahaman karyawan tentang pentingnya proses manajemen operasi dan bagaimana
tindakan sehari-hari mereka berkontribusi untuk membuat proses menjadi lebih baik, lebih
cepat, lebih responsif, dan lebih murah. Budaya harus mendorong menghasilkan ide dan
solusi baru untuk perbaikan proses, dan berbagi ide ini dengan kelompok kerja lain dalam
organisasi. Dan akhirnya, budaya harus mengatasi sindrom khas "tidak ditemukan di sini"
yang ada di sebagian besar organisasi. Karyawan harus dengan antusias mencari ide baru
untuk peningkatan proses, layanan pelanggan, di mana pun ide ini muncul, di dalam atau di
luar organisasi.

Objectives Measures

Mengembangkan keterampilan dalam ● Persentase karyawan yang dilatih

manajemen mutu dan perbaikan proses dalam teknik manajemen kualitas
● Jumlah atau persentase karyawan
yang memenuhi syarat pada tingkat
kualitas enam sigma "sabuk hitam".
● Persentase karyawan dengan
pengetahuan dan pelatihan dalam
manajemen berbasis aktivitas,
just-in-time, dan teori kendala

Teknologi yang memfasilitasi perbaikan ● Persentase karyawan yang

proses dan kepuasan pelanggan memperoleh umpan balik langsung
dari operasi
● Persentase pelanggan yang dapat
melacak status pesanan secara
elektronik

Budaya untuk perbaikan terus-menerus ● Survei karyawan tentang budaya

untuk peningkatan berkelanjutan dan
berbagi pengetahuan Jumlah ide
perbaikan proses baru yang
 dihasilkan
● Persentase saran perbaikan proses
karyawan yang diadopsi
● Jumlah ide untuk peningkatan
kualitas dan proses yang dibagikan
di beberapa unit organisasi
● Peningkatan kinerja dari saran dan
tindakan karyawan (penghematan
biaya, pengurangan cacat,
peningkatan hasil, pengurangan
waktu proses)

8. Integration With Initiatives To Drive Operational Excellence

Manajemen berbasis aktivitas dan manajemen kualitas total adalah dua inisiatif penting
yang membantu karyawan melakukan perbaikan mendasar dalam proses operasi.
1) Activity-Based Management

Activity-based costing (ABC) menyediakan model analitik yang menunjukkan

bagaimana masing-masing produk dan pelanggan menggunakan jumlah layanan yang
berbeda yang disediakan oleh sumber daya tidak langsung dan dukungan. Jadi model
ABC yang dibangun dengan benar sangat penting untuk mengukur biaya dalam
perspektif internal BSC.
Tetapi mengetahui biaya suatu proses hanyalah langkah pertama. Manfaat
finansial dari ABM dapat diukur dengan pengurangan biaya, pendapatan yang lebih
tinggi (melalui pemanfaatan sumber daya yang lebih baik), dan penghindaran biaya
(karena kapasitas yang diperluas dari sumber daya yang ada meniadakan kebutuhan
investasi tambahan dalam modal dan orang). Manajemen berbasis aktivitas
menghasilkan peningkatan operasional melalui proses lima langkah:
a. Kembangkan kasus bisnis
Manajer sering tidak menyadari banyak peluang yang tersedia saat ini untuk
pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi kegiatan dan proses. Namun hingga
saat ini, mereka belum mempelajari dan berusaha untuk meningkatkan aktivitas
dan proses pendukung, juga belum meningkatkan aktivitas lintas fungsi dan
proses bisnis. Namun, dalam organisasi saat ini, peningkatan proporsi
pengeluaran organisasi dikaitkan dengan aktivitas tidak langsung dan pendukung,
dan aktivitas atau proses bisnis yang sama dipengaruhi oleh tindakan yang
diambil di berbagai departemen dan fungsi. Sampai saat ini kegiatan dan proses
tersebut belum mengalami kegiatan perbaikan proses.
Biasanya, mengumpulkan informasi biaya proses ABC pada aktivitas yang
dilakukan mengungkapkan kepada manajer berapa banyak pengeluaran yang ada
terjadi dalam aktivitas yang tidak efisien, dan dalam aktivitas deteksi dan koreksi
cacat. Informasi biaya proses ABC juga memberikan dasar untuk perbandingan,
baik secara internal maupun eksternal. Singkatnya, manfaat pertama dari analisis
aktivitas terjadi dari mengklasifikasikan biaya aktivitas dengan peluang untuk
peningkatan biaya. Digunakan dengan cara ini, informasi ABC memberikan
wawasan dan motivasi front-end untuk meluncurkan program peningkatan
berkelanjutan dan terputus-putus.
b. Tetapkan prioritas
Banyak organisasi sudah memiliki agama untuk program perbaikan proses.
Oleh karena itu, mereka tidak memerlukan data tambahan tentang pengeluaran
saat ini untuk kegiatan yang tidak efisien dan berkualitas rendah, yang diperoleh
selama langkah pertama proyek ABM, untuk berkomitmen pada program
peningkatan berkelanjutan. Tetapi tanpa informasi dari upaya analisis aktivitas,
manajer mungkin tidak memfokuskan program peningkatan mereka pada
aktivitas dan proses bisnis dengan potensi hasil tertinggi.
Sumber daya yang paling langka dalam suatu organisasi adalah waktu.
Untuk itu, karyawan memerlukan umpan balik langsung tentang peningkatan
kualitas, hasil, dan waktu siklus. Model ABC memberikan panduan front-end
untuk memutuskan di mana inisiatif peningkatan proses harus diluncurkan.
c. Berikan pembenaran biaya
Pada tahap awal gerakan Total Quality Management, para manajer diberi
tahu bahwa “kualitas itu gratis”. Pengeluaran TQM front-end yang dikeluarkan
dengan membuat karyawan fokus pada peningkatan proses, desain produk yang
kuat, dan aktivitas pemecahan masalah dan pencegahan yang berkelanjutan
dengan cepat dan berlimpah dilunasi dengan biaya yang lebih rendah untuk
penilaian, perbaikan, pengerjaan ulang, dan skrap.
Namun, begitu kemenangan awal dengan hasil yang menggantung rendah
tercapai, peningkatan lebih lanjut mungkin tidak selalu datang secara gratis. Dan
reengineering tidak dapat memberikan janjinya untuk peningkatan terobosan
dalam biaya dan kinerja tanpa investasi front-end yang substansial.
Untuk meringkas proses ABM, pertama, manajer menggunakan analisis
aktivitas awal untuk mengidentifikasi sejumlah besar pengeluaran dalam operasi
yang tidak efisien. Kedua, berdasarkan peluang penghematan biaya, para manajer
menetapkan prioritas proyek mana yang harus dikerjakan terlebih dahulu. Dan
ketiga, meskipun proyek yang paling diinginkan sering datang dengan label harga
front-end yang lumayan, manajer sekarang dapat melihat pengembalian yang
cepat dari penghematan biaya yang terdokumentasi dari proyek peningkatan
proses. Tiga aspek pertama ABM ini—mengidentifikasi peluang peningkatan
proses, menetapkan prioritas untuk peluang ini, dan mengerahkan sumber daya
untuk mewujudkan manfaat ini—dapat dilakukan dengan cepat.
d. Lacak manfaatnya
Model ABC memberikan informasi tentang elemen sumber
daya—kode pengeluaran buku besar umum, aset, dan personel setara penuh
waktu (FTE) yang ditugaskan untuk suatu aktivitas. Dengan menyegarkan dan
memperbarui model ABC dasar secara berkala, organisasi dapat
memperkirakan kembali sumber daya (pengeluaran, aset, dan FTE) yang
dikerahkan untuk melakukan aktivitas dan proses bisnis.
Model ABC periodik memberikan umpan balik yang nyata dan
terdokumentasi tentang apakah manfaat telah dicapai dari perbaikan
operasional sebelumnya, dan memberi sinyal ketika manfaat yang diantisipasi
belum terwujud.
e. Ukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan
 Aspek terakhir dari ABM operasional terkait dengan peningkatan
berkelanjutan dan berkelanjutan. Manajer dapat menentukan process drivers
yang membantu menjelaskan jumlah sumber daya, dan karenanya biaya, yang
diperlukan untuk melakukan suatu aktivitas.
Process drivers adalah indikator kinerja lokal yang dapat dilacak dan
ditingkatkan karyawan setiap hari. Itu bukan ukuran strategis pada Balanced
Scorecard unit; mereka adalah indikator operasional yang mengukur,
memotivasi, dan mengevaluasi kegiatan perbaikan sehari-hari.

2) Total Quality Management

Definisi inti dari Total Quality Management (TQM) adalah gambaran
pendekatan manajemen untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan
pelanggan. Dalam upaya TQM, semua anggota organisasi berpartisipasi dalam
meningkatkan proses, produk, layanan, dan budaya tempat mereka bekerja.
● Quality Measurement in Strategy Maps
Ukuran kualitas (seperti cacat PPM, hasil, jumlah inspeksi) digunakan
untuk beberapa tujuan manajemen operasi, seperti pembelian, pengelolaan
hubungan pemasok, produksi barang dan jasa, dan distribusi ke pelanggan.
Hal ini merupakan proses penting di seluruh proses manajemen operasi.
Program pengukuran kualitas yang berfungsi dengan baik memberikan
Pengukuran kritis terhadap tujuan internal dan pelanggan di sebagian besar
peta strategi organisasi.

● A Strategy Map Enhances Quality Programs

Terdapat empat cara berbeda dimana peta strategi dapat memberikan
nilai yang signifikan bahkan bagi perusahaan, yaitu:
1. BSC memberikan hubungan kausal yang eksplisit melalui peta strategi
dan tujuan bertingkat.
2. BSC menetapkan target kinerja terobosan tidak hanya untuk
mencocokkan praktik terbaik yang ada.
3. BSC sering mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat
penting untuk mencapai tujuan strategis.
4. BSC menetapkan prioritas strategis untuk peningkatan proses
● Reengineering: Discontinuous Process Improvement
Program berkualitas sering disebut sebagai program “perbaikan
berkelanjutan”. Namun, kadang-kadang, proses yang ada sangat tidak efisien
atau ketinggalan teknologi sehingga perbaikan berkelanjutan tidak akan cukup
untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.

● Summary of Linkages Between Strategy Maps and Improvement Programs

Peta strategi yang dikembangkan dengan baik memberikan fokus
strategis pada manajemen berbasis aktivitas dan program manajemen mutu.
Peningkatan berkelanjutan dari program ABM dan TQM membantu organisasi
menurunkan biaya proses mereka dan membuat proses ini lebih konsisten dan
lebih responsif. Kedua rangkaian alat manajemen tersebut jelas memiliki
tempatnya bagi organisasi yang ingin mencapai terobosan kinerja