RESUME MODUL 3

PERANCANGAN MANAJAMEN
KINERJA

Nama : Umi Nur Azizah

NIM : 042101976
 Kegiatan Belajar 1
Mekanisme Perancangan Sistem Manajemen Kinerja

1. Menelusuri Keluaran yang Tidak Dapat Dikendalikan

Sebuah sistem manajemen kinerja yang baik harus mencakup ukuran-ukuran yang sangat
bermakna bagi seluruh stakeholder. Sebagai contoh, ukuran polusi udara di Jakarta merupakan
hal yang sangat penting untuk dikendalikan. Namun, polusi udara dipengaruhi banyak hal yang
intensitasnya berbeda di setiap kawasan, seperti pertumbuhan penduduk, jumlah kendaraan
bermotor, faktor geografis, emisi pabrik, emisi kendaraan bermotor, buangan rumah tangga
dan sebagainya. Oleh sebab itu, hal ini akan menimbulkan frustrasi jika ingin mengendalikan
emisi kendaraan bermotor dan pabrik. Tetapi akan lebih bermanfaat jika hanya mengendalikan
salah satu faktor yang menjadi kewenangan daripada mengendalikan semuafaktor tersebut
Wibisono, 2006).

2. Mengumpulkan Data yang Telah Diketahui Sebelumnya

Data yang dikumpulkan hanya sekedar untuk mengumpulkan data tanpa ada tindak lanjut
yang berarti. Hal ini merupakan pemborosan tenaga, waktu, dan biaya. Sebagai contoh, seorang
manajer mewajibkan bawahannya untuk mengisi check-list kegiatan yang dilaksanakan
bawahannya setiap jamnya dalam satu hari. Padahal telah ada deskripsi pekerjaan (job
description) dan kontrak kerja yang telah ditandatangani sebelumnya. Hal tersebut mungkin
saja dilaksanakan jika seandainya manajer mencurigai bahwa bawahannya mengejar uang
lembur dengan memperlambat proses kerja yang seharusnya dapat dilakukan dalam Jam kerja
normal. Tetapi tanpa mengisi check list tersebut, hanya dengan observasi sederhana, hal
tersebut sudah dapatdiketahui Wibisono, 2006).

3. Mengumpulkan Data yang Tidak Perlu

Pengumpulan data yang tidak perlu merupakan kesalahan yang paling umum dilakukan.
Sebagai contoh, seorang direktur pelatihan menggunakan kehadiran dalam kelas sebagai
ukuran keberhasilan pelatihan yang diberikan.Perhitungan jumlah kehadiran tidak berkaitan
dengan tujuan pelatihan, yaitu mendapatkan pengetahuan, peningkatan keterampilan peserta,
danperubahan sikap. Lebih jauh lagi, perbaikan mutu pekerjaan yang dilaksanakan peserta
pelatihan setelah mengikuti pelatihan tersebut merupakan hal terpenting yang semestinya
diukur.
4. Terlalu Menitikberatkan pada Survei Kepuasan Pelanggan
Banyak perusahaan seperti perusahaan mobil, hotel, restoran, pesawat terbang, rumah
sakit, dan sebagainya yang hampir tiap hari menyediakan kuesioner untuk survei kepuasan
pelanggan. Hal ini juga dapat menimbulkan permasalahan.Pertama, hampir sebagian besar
orang yang berkunjung tidakpemah cukup waktu untuk mengisi dan mengembalikannya. Dari
data yang diketahui, terdapat dua jenis orang yang membuang kertas survei tersebut,yaitu
orang yang sangat marah dan orang yang sangat bosan dengan surveiseperti itu. Kedua, data
yang dikumpulkan dalam survei tersebut sering kalihanya mengandung informasi yang kecil
manfaatnya.

5. Eksekutif yang Terlalu Fokus pada Ukuran Detail

Banyak eksekutif yang menaruh perhatian pada ukuran-ukuran rinciyang seharusnya
menjadi tanggung jawab karyawan di tingkat yang lebihrendah sehingga sang eksekutif
melupakan tugas-tugas strategik yang justru merupakan tanggung jawabnya. Oleh sebab itu,
akan lebih baik Jika dipilih ukuran-ukuran utama yang berkenaan dengan kinerja perusahaan,
sepertilaporan kerja finansial, kepuasan pelanggan, dan moral karya wan. Bila pencapaian
target pada variabel kerja tersebut tidak terpenuhi, baru telusuripenyebabnya dari laporan
yang lebih rinci (Wibisono, 2006).

6. Ukuran yang Tidak Terkait dengan Rencana Strategis

Permasalahan utama dari pengukuran kinerja konvensional adalahlaporan yang hanya
berkaitan dengan kinerja masa lalu. Meskipun penting untuk belajar dari kesalahan masa lalu,
data historis tersebut tidak membantu untuk mencapai keberhasilan di masa depan. Sebagai
contoh, ukuran citra organisasil perusahaan akan membimbing perusahaan untuk
memperbaiki citranya di masa mendatang. Dengan mengetahui citra saat ini, organisasil
perusahaan dapat memperbaiki iklan mereka, pemasaran, danfungsi-fungsi operasi lainnya
untuk mengubah persepsi masyarakat (Wibisono, 2006).

7. Gagal Mendefinisikan Korelasi/Keterkaita yang Praktis Antara Ukuran yang

Diterapkan
Indikator yang disertakan untuk membimbing perbaikanorganisasi/perusahaan (leading
indicator) hanya akan bermanfaat jikaorganisasilperusahaan dapat meramalkan bagaimana hal
tersebut berpengaruhpada perbaikan indikator-indikator masa lalu (lagging indicator). Banyak
organisasil perusahaan melakukan pengukuran leading indicator, Seperti kepuasan pelanggan
atau kepuasan karyawan, tanpa mengetahui bagaimanahal ini akan memperbaiki lagging
indicator seperti produktivitas, penjualan,atau keuntungan. Analisis korelasi dibutuhkan untuk
mengaitkan kedua haltersebut. Sebagai contoh, perbaikan moral karyawan sebesar 4%
mungkinakan berpengaruh sebesar 1% dalam mengurangi ketidakhadiran karyawandan
akhimya meningkatkan produktivitas sebesar 0,5 (Wibisono, 2006).

8. Melaporkan Data yang Sulit Dibaca dan Sulit Dianalisis

Sebagian besar perusahaan melaporkan kinerja dalam dokumen yang berbentuk spread
sheet dengan format 15-20 kolom, dengan ukuran hurufyang sangat kecil. Tidaklah penting
mencantumkan semua data kinerja dalamsatu laporan. Akan lebih baik jika mencantumkan
data kinerja indikator kuncidalam satu laporan dan ukuran detail di laporan lain. Karena
biasanya,eksekutif hanya akan membaca sekilas dan berhenti pada hal-hal yangpenting saja,
sebelum kemudian menelusuri data yang lebih detail jika menemukan kinerja yang buruk pada
indikator kinerja kunci tertentu. Akanlebih bermanfaat jika menggunakan perangkat lunak
yang dapat menampilkan berbagai macam data tersebut beserta analisisnya dan dapatdikirim
kepada eksekutif lain melalui jaringan internet (Wibisono,2006).

9. Terlalu Menitikberatkan pada Pengukuran Proses Bukan Hasil

Banyak yang beranggapan bahwa dengan memperbaiki proses-prosestersebut akan
membuat perusahaan lebih baik. Sebagai contoh lain,penerapan ISO di Indonesia akhirnya
lebih memfokuskan pada penyusunan dokumen prosedur kerja itu sendiri dari pada
memperbaiki kinerja perusahaan. Penerapan Malcolm Balridge banyak menyita waktu dalam
penyusunan Application dan Scoring System nya dari pada menindaklanjuti temuan-temuan
yang harus diperbaiki. Hal yang perlu ditekankan disini adalah mengukur proses merupakan
hal yang penting, namun harus berkorelasi dengan ukuran-ukuran keluaran sehingga tidak
akan mendorong orang-orang untuk sibuk pada perbaikan proses, namun hanya memberikan
sedikit nilai tambah (Wibisono, 2006).

10. Mengukur Variabel yang Mendorong Perilaku Keliru

Tidak ada ukuran yang sifatnya menghancurkan, yang ada hanyalahperilaku keliru yang
ditimbulkan oleh sistem kinerja yang kurang baik.Sebagai contoh, pada sebuah restoran cepat
saji, keberhasilan manajeroperasi, salah satunya diukur dari jumlah ayam goreng tidak laku
yang dibuang ke tempat sampah di akhir Shift kerjanya. Sang manajer ingin memperbaiki skor
yang dicapainya dengan cara tidak menggoreng ayam sampai ada pesanan untuk itu. Akibatnya,
sebagian pelanggan harus menunggu 15 menit untuk mendapatkan pesanan mereka tersebut,
dan akhirnya banyak yang tidak sabar dan pergi ke tempat lain. Perusahaan tidak memiliki
data mengenai jumlah pelanggan yang marah dan meninggalkan restoran, sehingga sang
manajer tetap melanjutkan program untuk tidak menggoreng ayam sampai ada order tersebut
dan dia pun mendapatkan skoryang baik bagi kinerjanya (Wibisono, 2006) .
Penjelasan Mekanisme Gambar 3.1.
Mekanisme dimulai pada tahap 0 yang berinteraksi dengan tahap 1 Fondasi: Pedoman
prinsip berinteraksi dengan informasi lingkungan usahayang meliputi industri, pemerintah,
masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk dan jasa. Informasi lingkungan usaha di tahap 1
ini berinteraksidengan tahap 2 Visi dijabarkan menjadi misi. Misi dijabarkan menjadi strategi.
Strategi menjadi kerangka kerja. Kerangka kerja akhirnya menjadi sistem manajemen kinerja.
Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3 atau dengankata lain berinteraksi dengan pengukuran,
evaluasi, diagnosis, dan tindaklanjut. Tahap 3 berinteraksi dengan tahap 4.
Dalam Modul 2 tentang Konsep Sistem Manajemen Kinerja telah disebutkan dua tahap
perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu tahap 0 yang membahas pedoman prinsip bagi
proses perancangan sistem manajemen kinerja dan tahap 1 menyangkut informasi dasar
tentang industri, pemerintah,masyarakat, pasar, pesaing, produk, dan jasa sebagai langkah
awal untuk melakukan analisis lingkungan persaingan usaha. Kedua tahap tersebut penting
untuk dikaji karena akan mendasari perancangan sistem manajemen kinerja yang akan
diterapkan di perusahaan. Dalam modul ini akan dikupassecara rinci tahap 2 dari proses
perancangan sistem manajemen kinerjatersebut, terutama yang menyangkut penetapan visi,
misi, dan strategi perusahaan.
Menurut Bacal (2005), mekanisme perancangan sistem manajemenkinerja meliputi 3 tiga)
tahapan utama yaitu persiapan, pertemuan, danpenutupan.

Kegiatan Belajar 2
Visi , Misi , dan Strategi Organisasi / Perusahaan

A. PENGEMBANGAN VISI ORGANISASI / PERUSAHAAN

Visi adalah ke mana perusahaan hendak di bawa. Visi adalah mimpiyang dapat diwujudkan.
Visi menurut Wibisono (2006) adalah cita-cita atau impian yang ingin dicapai di masa depan.
Visi menurut David (2007) ialah jawaban atas pertanyaan, “What do we want to became?” (Kita
mau jadiapa?). Secara singkat dapat dinyatakan, visi adalah pemyataan wanttobe dari
organisasi/perusahaan.
Organisasi/perusahaanmembutuhkan visi yang dapat digunakan atau bermanfaatsebagai:
1) penyatuan tujuan, arah, dan sasaran organisasi/perusahaan;
2) dasar untuk pemanfaatan alokasisumberdaya serta pengendaliannya;dan
 3) pembentuk dan pembangun budaya organisasi/perusahaan (organization/cooperate
culture) Wibisono, (2006).

Visi juga bermanfaat untuk:

1. menyamakan persepsi seluruh warga perusahaan terhadap tujuan jangkapanjang
perusahaan yang akan dicapai;
2. memotivasi seluruh warga perusahaan untuk mencapai tujuan jangkapanjang
perusahaan;
3. menginspirasi warga perusahaan;
4. menyatukan titik temu kebutuhan perusahaan dengan kebutuhan stakeholder;
5. perekat antara warga perusahaan dengan stakeholder; dan
6. membangun komitmen seluruh warga perusahaan.

Visi yang baik memiliki kriteriasebagaiberikut.

1) Menyatakan cita-cita atau keinginan organisasi/perusahaan di masadepan.
2) Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standar prima (standard of excellence).
3) Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi/perusahaan.
4) Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme.
5) Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang
berkepentingan.
6) Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya Wibisono,2006).

Visi yang baik adalah:

1. mudah diingat,
2. singkat, Jika mungkin maksimal delapan kata,
3. menarik perhatian bagi warga perusahaan dan stakeholder
4. memberi inspirasi menantang untuk mencapai kinerja puncak di masayang akan datang,5
5. memotivasi seluruh warga perusahaan untuk mewujudkannya,
6. berfungsi sebagai titik temu dengan stakeholder
7. menyatakan esensi yang jelas ten tang yang seharusnya bagi perusahaan,
8. memungkinkan fleksibilitas keluwesan) dalam pelaksanaannya.
 Untuk memudahkan penyusunan visi, Brown (2000) dalam Wibisono (2006) telah
menyusun vision generator berupa daftar kata-kata yang umumnya dipakai dalam menyusun
visi organisasi/perusahaan seperti terterapada tabel di bawah ini.
B. PENGEMBANGAN MISI ORGANISASI/ PERUSAHAAN
Misi adalah cara untuk mencapai visi. Misi adalah penjabaran visi. Misi adalah tugas yang
diemban oleh perusahaan untuk dilaksanakan. Misi adalah pernyataan tujuan atau alasan
keberadaan perusahaan yang memuat apa yangdisediakan oleh perusahaan kepada
masyarakat, baik berupa produk maupun Jasa (Wheelen,2004) Penyataan misi menurut David
(2007) adalah jawaban terhadap, “Whatis our business” (Apa yang kita urus?). Berdasarkan
keduapendapat tersebut, Maka dapat disimpulkan bahwa misi adalah cara untuk Mencapai visi.
Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh perusahaan adalahdengan
mengikuti tahap-tahap berikut ini.
1) Melakukan proses sumbang saran atau urundengan menyejajarkan beberapa
kataorganisasilperusahaan.rembuk brainstorming) yang menggambarkan
2) Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting
 3) Mengombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atauparagraf yang
menggambarkan misi organisasi/perusahaan.
4) Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orangkelelahan untuk
adu argumentasi berkaitan dengan kata atau frase favorit merek Wibisono, 2006).

C. PENGEMBANGAN STRATEGI PERUSAHAAN

Strategi perusahaan (coorporate strategy) adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan organisasi/perusahaan dengan rangkaian
tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategiorganisasi/perusahaan
biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsipsecaraumum untuk mencapai misi yang
dicanangkan organisasi/perusahaan, sertabagaimana organisasil perusahaan memilih jalur
yang spesifik untuk mencapai misi tersebut (Lynch, 2000).
Manfaat strategi bagi organisasi/perusahaan adalah sebagai berikut.
1) Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalamorganisasilperusahaan, yang
mencakup area dan fungsi bisnis.
2) Strategi organisasi/perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidupbisnis
perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan menciptakan nilaitambah, sebagai tujuan
maksimal.
3) Strategi organisasi/perusahaan meliputi seluruh dan kedalaman
aktivitasorganisasilperusahaan.
4) Strategi organisasi/perusahaan mengarahkan perubahan dan mencakuphubungan antara
organisasi/perusahaan dan lingkungannya.
5) Strategi organisasi/perusahaan merupakan pusat bagi pengembangan keunggulan
kompetitif organisasil perusahaan yang berkelanjutan.
6) Pengembangan strategi organisasil perusahaan merupakan hal yang sangat krusial untuk
memicu penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dannilai saham.
7) Mengarahkan keputusan manajerial.
8) Meningkatkan komitmen manajer dan karyawan.
9) Pendekatan umum untuk melaksanakan kebijakan.
10) Antisipasi perusahaan untuk menghadapi masa depan.
Terdapat 4 (empat) elemen kunci yangsebaiknyaterkandung dalampernyataan strategi agar
dapat unggul dibandingkan dengan pesaing,yaitu berkesinambungan, mengembangkan proses
untuk menyampaikan strategi, menawarkan keunggulan kompetitif, dan mengeksploitasi
keterkaitan antara organisasi dengan lingkungannya. Terdapat 3 (tiga) jenis tes untuk menilai
apakah strategi sebuah organisasil perusahaan bagus atau tidak, yaitu uji nilai tambah, uji
konsistensi, dan uji keunggulan kompetitif. Secara akademis, terdapat 5 lima) macam tesuntuk
menilai apakah pernyataan-pernyataan yang terkandung dalamstrategi itu bagus atau tidak,
yaitu uji orisinalitas, uji tujuan, uji konsistensi logika, uji risiko, dan uji fleksibilitas. Mengetahui
siklus hidup industri dan di mana posisi organisasi/perusahaan yang dikelola berada dalam
siklus tersebut sangat penting dalam menentukan strategi yang tepat bagi
organisasi/perusahaan. Ada 4 empat) fase dasarpengembangan, yang berimplikasi pada
strategi organisasil perusahaan yaitu fase pengenalan produk introduction), pertumbuhan
(growth), kematangan (maturity), dan kemunduran (decline).

SUMBER : BPM EKA4263/ MANAJEMEN KINERJA