Kelompok 10 :

Avira Fajria Suin ( 201710170311074 )

Viona Rakhma ( 201710170311096 )

Kasus 14.5 Chemical Bank

Pertanyaan

1. Alokasi biaya dari pengeluaran kantor pusat. Haruskah biaya-biaya ini dialokasikan? tepatkah
metode metode alokasi ini?
2. Biaya-biaya tak terkendali dimasukkan ke dalam laporan laporan hasil. Haruskah biaya-biaya
tak terkendali dihapuskan dari laporan rugi laba? jika demikian butir-butir apa yang akan
dipengaruhi?
3. Evaluasi prestasi dari cabang cabang yang berbeda. Apakah sistem pelaporan ini
menyediakan cukup informasi? Terlalu banyakkah? Haruskah tampilan 5 tidak dilanjukan?
4. Pusat Laba organisasi cabang cabang. Apakah anda pefcaya bahwa cabang cabang harus
dinilai sebagai “pusat keuntungan”? faktor-faktor apa yang kritis bagi keberhasilan cabang
suatu bank? Sampai sejauh mana faktor-faktor ini dapat dikendalikan oleh seorang manajer
cabang?
5. Sistem harga transfer yang digunakan. jika anda percaya bahwa sistem pusat laba harus
dilanjutkan sebagai sebuah alat pengendalian, diskusikan kecocokan data yang dikembangkan
dalam tampilan 4 untuk tujuan tujuan harga transfer. Dapatkah Anda menyarankan cara-cara
yang lebih baik untuk menentukan harga transfer terhadap dana antar cabang?

Jawab

1. Menurut kami biaya-biaya tersebut wajib dialokasikan kepada setiap cabang cabang yang ada,
dikarenakan biaya sewa dan penempatan merupakan biaya sewa aktual yang dibayarkan
kepada pemilik gedung dan beban beban departemen pelayanan sudah sangat tinggi. Alokasi
dapat digunakan untuk memotivasi para manajer. Jika biaya tidak dialokasikan ke cabang,
para manajer dapat memperlakukan suatu perusahaan tersebut secara semena mena. Dengan
mengalokasikan biaya dan meminta para manajer bertanggung jawab atas kinerja ekonomi
unit mereka, suatu organisasi dapat memastikan para manajer akan menggunakan suatu jasa
hingga manfaat marginal suatu jasa sama dengan biaya marginalnya.

2. Biaya-biaya tidak terkendali tidak usah dihapuskan dari laporan hasil, dikarenakan sifatnya
yang menentukan apakah suatu cabang tersebut bisa memiliki pengeluaran dan pendapatan
yang seimbang. Maka dari itu biaya yang tidak dapat dinaikkan atau diturunkan berdasarkan
keputusan bisnis. Dengan kata lain, itu adalah pengeluaran yang manajer tidak memiliki
kekuatan untuk memengaruhi. Banyak biaya tak terkendali yang hanya dapat diubah dalam
jangka panjang. Jika biaya harus dikeluarkan terlepas dari pengambilan keputusan bisnis
tertentu, biaya tersebut sering diklasifikasikan sebagai biaya yang tidak terkendali. Mirip
 dengan biaya yang dapat dikendalikan, biaya yang tidak dapat dikendalikan juga dapat
muncul karena sifat dari biaya dan otoritas pengambilan keputusan para manajer.

3. Pada sistem pelaporan tersebut sudah sangat cukup untuk memberikan informasi yang cukup
relevan dan baik untuk atasan. Penilaian prestasi mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi
mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi. Dengan adanya penilaian prestasi
tersebut bahwa pimpinan menciptakan iklim yang dapat membuat anggota merasa
termotivasi. Anggota hendaknya mendapat inspirasi sehingga merasakan adanya harapan dan
ketersediaan dalam organisasi dimana ia bekerja. Kepemimpinan dan motivasi merupakan
dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Dalam kebanyakan hal, motivasi seorang individu akan
timbul karena pengaruh pemimpin yang efektif. Jadi, efektivitas kepemimpinan akan tampak
bagaimana dapat memotivasi anggotanya secara efektif.

4. Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi data pemasaran

utamadilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Keputusan pertimbangan
biaya/pendapatanharus memenuhi 2 kondisi, yaitu manajer harus memiliki akses ke informasi
relevan yangdibutuhkan dalam membuat keputusan serupa dan harus ada semacam cara
untukmengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Manfaat pusat laba:
 Kualitas keputusan dapat meningkatkan karena keputusan tersebut dibuat oleh
paramanajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidakperlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapatberkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas
 Manajer yang tunduk pada hanya sedikit batasan pada korporat, lebih bebas
untukmenggunakan imajinasi dan inisiatifnya
 Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka
pusat labamemberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
 Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawabatas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak mengenaiprofitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan
 Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsive
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya
Kesulitan dengan pusat laba
 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa
manajemen puncakuntuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan
wawasanpribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baikdaripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen
mengenai hargatransfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan
kredit untukpendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh 2 atau
lebih unit bisnis.
  Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan
salingberkompetisi satu sama lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena
adanya tambahanmanajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, mungkin
mengakibatkanduplikasi tugas di pusat laba.
 Para general manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasifungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkankompetensi manajemen umum.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
denganmengorbankan profitabilitas jangka panjang. 
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasilaba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

5. Tujuan penetapan harga transfer:
 Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha
untukmementukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan
perusahaan
 Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita
 Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
 Memberikan sistem yang mudah dimengerti dan dikelola
Istilah harga transfer hanya pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau
jasadalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat
adalahpusat laba. Prinsip dasar penentuan harga transfer adalah bahwa harga transfer
sebaiknyaserupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke
konsumenluar atau dibeli dari pemasok luar. Situasi ideal adalah dimana suatu harga
transferdidasarkan pada harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika beberapa
kondisiterpenuhi. Kondisi tersebut adalah orang-orang yang kompeten, atmosfer yang baik,
hargapasar, kebebasan memperoleh sumber daya, informasi penuh, dan negosiasi.
Ada beberapa hambatan mencari sumber daya, yaitu pasar yang terbatas dan kelebihan atau
kekurangankapasitas industri. Harga Transfer berdasarkan BiayaJika harga kompetitif tidak
tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biayaditambah laba.
Ada 2 keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkanbiaya adalah
bagaimana menentukan besarnya biaya dan bagaimana menghitung markuplaba. Jika pusat
laba terakhir menyadari adanya biaya tetap dan laba, maka pusat laba itumungkin enggan
untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba perusahaan. Ada 2 langkah penentuan
harga, yaitu untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukandalam jumlah yang
sama dengan biaya variable standar produksi, dan pembebanan biayaberkala dilakukan dalam
jumlah yang sama dengan biaya tetap yang berkaitan denganfasilitas yang disediakan untuk
unit pembelian. Administrasi harga transfer dilakukan dengan negosiasi, arbitrase dan penyele
saian konflik, serta klasifikasi produk