MAKALAH

AUDIT MANAJEMEN KINERJA MANAJERIAL

“Disusun dalam rangka memenuhi salah satu tugas kelompok mata kuliah

Audit Manajemen”

Dosen Pengampu : Novitasari Agus Saputri, M.Pd

Disusun oleh kelompok 7 :

Selvi Fingki V R 201710170311072

Avira Fajria Suin 201710170311074

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2020
 A. Audit Kinerja Manajerial
Pemegang kunci dalam aspek kehidupan suatu organisasi atau perusahaan adalah
kelompok manajemen perusahaan tersebut. Berhasil tidaknya suatau organisasi atau
perusahaan ditentukan oleh kinerja kelompok manajemen. Kegagalan perusahaan
dalam mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkannya merupakan suatu
kegagalan atau ketidak berhasilan kelompok manajemen, terutama manajemen
puncak. Manajemen puncak lebIh memfokuskannya untuk kepentingan yang bersifat
strategis. Tetapi dalam hal tertentu manajemen puncak harus memperhatikan hal-hal
yang bersifat teknis operasional, karena manajemen puncak merupakan penggerak
perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkannya.

Tiga aspek yang bermuara padsa kinerja manajerial yang dapat dan harus dijadikan sebagai
sasaran audit kinerja manajerial ialah :

a. Kemampuan manajemen memerankan perannya.

b. Ketangguhan manajemen menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial.
c. Keterampilan memimpin perusahaan yang dihadapkan kepada berbagai tantangan,
baik yang sifatnya eksternal maupun internal

B. Audit Kinerja Manajerial Disoroti Dari Kemampuan Memainkan Berbagai

Peranannya Secara Efektif
Manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki kemampuan memeinkan peranan
yang beraneka ragam, tidak hanya dengan interaksi dengan berbagai komponen dalam
perusahaan melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak di luar perusahaan.
Peranan yang dituntut dari dan biasanya dimainkan oleh para manajer. Berbagai
peranan itu dapat dikategorikan menjadi tiga jenis yaitu :
a. Peran yang bersifat interpersonal

Pentingnya manajeman dalam memelihara hubungan dengan berbagai pihak di

dalam dan di luar perusahaan, bahwa peranan interpersonal tampak dalam tiga
bentuk, yaitu :

 Peranan dalam Kegiatan yang Bersifat Seremonial

Secara eksternal seperti kehadiran pada pesta pernikahan putera atau puteri
relasi perusahaan, menerima atau mengirimkan undangan makan siang atau
 makan malam dengan pimpinan lembaga keuangan dan berbagai kegiatan
sejenis.

Secara internal seperti memimpin upacara penyerahan hadiah dan plaket

penghargaan pada karyawan yang berprestasi , mengibur keluarga karyawan yang
terkena musibah seperti kecelakaan, korban banjir atau kebakaran dan
menghadiri acara khitanan.

Audit kinerja manjerial akan mengungkap fakta apakah keterlibatan manajemen

dalam berbagai kegiatan itu wajar atau tidak, diperlukan atau tidak dan apakah
pengorbanan yang diberikan dapat diperttanggungjawabkan secara moral, etika
dan praktik-praktik bisnis yang tepat atau tidak.

 Peranan Selaku Atasan

Manajemen puncak memainkan peranan yang sangat beraneka ragam dan

sekaligus menentukan dalam menjalankan roda perusahaan. Dalam rangka
pencapaian tujuan, manajemen puncaklah yang :

1. Merumuskan strategi induk yang kemudian dirinci oleh para manajer yang
menduduki jabatan manajerial yang lebih rendah menjadi strategi fungsional
dan strategi operasional.
2. Memilih dan menentukan bentuk atau tipe organisasi yang akan digunakan
sebagai wadah seluruh kegiatan perusahaan secara melembaga.
3. Menetapkan dasar-dasar filsafat dalam pengelolaan perusahaan.
4. Menentukan kultur perusahaan yang menjadi perrekat berbagai komponen dan
pemberi arah perilaku semua karyawan perusahaan.
5. Memilih sistem manajemen sumber daya manusia termasuk sistem imbalan.
6. Mengidentifikasikan dan menggali sumber dana permodalan.
7. Memilih dan menerapkan gaya manajerial tertentu yang dipandang tepat bagi
perusahaan.
Sebagai salah satu sasaran audit kinerja manajerial, peranan itu perlu disoroti
secara tajam untuk melihat apakah peranan pada atasan ddimainkan dengan
pendekatan situsional atau tidak.

 Peranan Sebagai Penghubung

 Terlepas dari bentuk perusahaan sebagai suatu badan hukum, manajemen
puncak berperan sebagai penghubung perusahaan dengan berbagai pihak di
luar perusahaan seperti instansi pemerintah, pengadilan dan berbagai pihak
lainnya. Peranan suatu penghubung itu tidak hanya dimainkan oleh
manajemen puncak. Manajer bidang fungsional pun ikut memainkan peranan
itu meskipun hanya terbatas pada bidang yang dikelolanya. Salah Satu
contohnya adalah pemeliharaan hubungan yang bersifat eksternal dengan para
manajer fungsional perusahan-perusahaan lain yang mengikat diri dalam
suatu asosiasi profesional seperti asosiasi manajer pemasaran dan asosiasi
manajer pelatihan yang mempunyai maksud beraneka ragam, seperti tukar
menukar informasi yang bermanfaat dalam pelaksanaan tugas masing-masing.
Selain itu, pemeliharaan hubungan internal antara manajer yang menangani
bidang-bidang fungsional yang berbeda-beda perlu dilakukan dengan baik.
Misalnya, terjadi lonjakan permintaan atas produk perusahaan oleh para
pengguna, manajer pemasaran atau penjualan sangat mungkin memainkan
peranan selaku penghubung atas nama perusahaan dan bukan atas nama
pribadi dengan manajer produksi agar diupayakan peningkatan produksi
sehingga permintaan para konsumen yang melonjak itu dapat terpenuhi sebaik
mungkin. Dalam hal itu berati bahwa audit kinerja manajerial ditujukan pada
penilaian apakah hubungan kerja yang bersifat interaktif dan independent
terpelihara dengan baik atau tidak dan langkah-langkah apa yang perlu
diambil jika terdapat masalah.
b. Peranan yang Bersifat Informasional

Manajemen dituntut memiliki kemampuan yang tinggi untuk memilih informasi yang
diperlukan guna mendukung penyekenggaraan berbagai kegiatan manajerialnya.
Audit manajemen dalam bidang ini dirasakan penting karena para manajer diharapkan
mampu memeinkan paling sedikit tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan
informasi yaitu:

 Peranan Selaku Pemantau Arus Informasi

Hal ini berarti bahwa informasi yang diterima dari luar perusahaan harus
segera dapat dikelompokkan menjadi masalah yang relevan dan penting untuk
dimiliki dan informasi yang hanya merupakan sampah yang akumulasinya
tidak bermanfaat bagi kepentingan berbagai komponen atau satuan kerja
 dalam perusahaan. Manajemen memainkan peranan sebagai pusat informasi
bagi perusahaan yang dipimpinnya. Audit manajemen akan dapat mencegah
terjadinya situasi yang demikian
 Penyebarluasan Informasi
Banyak cara yang dapat digunakan oleh berbagai pihak untuk menyampaikan
informasi pada manajemen yang intinya mengambil 2 bentuk, yaitu tertulis
dan lisan. Penyampaian secara tertulis juga menggunakan berbagai cara
seperti korespondensi, penggunaan telex, melalui faximile, dengan elektronik
mail atau dengan menggunakan World Wide Web jika perusahaan
mempunyai alamat di jaringan itu. Penyampaina informasi secara lisan dapat
berbentuk pembicaraan langsung dengan tatap muka atau melalui telepon.
Teknik apapun yang digunakan, tidak semua informasi itu diperuntukkan bagi
manajemen puncak, tapi sebaliknya ditujukan langsung kepada berbagai
komponen atau satuan kerja dalam perusahaan. Peranan manajemen puncak
dalam menyebarluaskan informasi tidak hilang dan tetap penting, hanya saja
lebih bersifat selektif. Audit akan menjamin terpeliharanya selektivitas itu.
 Peranan Selaku Juru Bicara Perusahaan
Peranan itu dimainkan untuk berbagai maksud seperti memberikan penjelasan
tentang :

a. Rencana kerja perusahaan

b. Kebijaksanaan yang sudah ditetapkan, sedang ditempuh dan akan
dirumuskan di masa depan
c. Situasi yang dihadapkan oleh perusahaan
d. Kondisi yang diperkirakan akan dihadapidi masa mendatang
e. Hasil yang diraih
 Peranan Selaku Pengambil Keputusan
Peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selakupengambil
keputusan yang pada dasarnya berkisar pada peranan selaku ;
a. Wirausahawan
b. Peredam krisis, yang mungkin pada mulanya timbul dalam bentuk
hambatan atau ancaman baik yang datang dari luar maupun yang
bersumber dari dalam perusahaan sendiri.
 c. Penentu pembagi an sarana, prasarana, dana, dan daya untuk digunakan
oleh para bawahan, dan
d. Perunding atas nama perusahaan.
 Peranan Selaku Wirausahawan
Selaku wirausahawan, para manajer harus mampu antara lain untuk :
1. Mempertahankan eksistensi perusahaan.
2. Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam.
3. Menciptakan kondisi yang memungkinkan perusahaan bertumbuh dan
berkembang.
4. Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut perusahaan
memilih strategi yang tepat.
5. Meraih keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada pemodal dan pemilik
saham sebagai dividen dan kepada para karyawan dalam bentuk imbalan
serta sebagian lagi untuk investasi.
6. Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya produk yang
diminati oleh para konsumen
7. Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan

 Peranan Selaku Peredam Krisis

Untuk mengatasi perusahaan pada kondisi krisis, para manajer diharapkan
mampu memainkan peranan selaku peredam krisis yang disebut sebagai
peranan pemadam kebakaran. Memang harus diakui bahwa tindakan yang
sesungguhnya harus diambil ialah tindakan preventif. Artinya, melalui
kemampuan antisipatif yang tinggi, situasi yang potensial menjadi masalah
diidentifikasikan secara dini dan dicegah jangan sampai berubah sifatnya
menjadi krisis yang apabila terjadi, penanganannya jelas akan menjadi lebih
sulit. Timbulnya berbagai hal yang menjadi penyebab terjadinya situasi yang
tidak menguntungkan pihak manajemen semakin dituntut memiliki
kemampuan untuk mengatasi dampaknya yang negatif itu, kalau perlu dengan
mengubah strategi yang selama ini dianut perusahaan, baik pada tingkat
strategi induk, strategi dasar, strategi fungsional maupun strategi operasional.
Inilah yang dimaksud dengan peranan selaku peredam krisis.
 Peranan Selaku Pembagi Sarana, Prasarana, Dana, dan Daya
 Peran ini menuntut seorang manajer untuk berlaku adil terhadap semua unit
atau divisi/fungsional. Tuntutan tersebut sering kali dilontarkan karena tiap
unit bisnis atau fungsional merasa bahwa unit atau divisi mereka merupakan
bagian yang sangat penting dari pada yang lainya. Hal ini akan memberikan
dampak yang negatif dalam perusahaan apabila tidak segera ditangani.
Alasan diatas merupakan alasan bagi manajer supaya mampu membentuk
atau menanamkan sebuah pola pikir bahwa perusahaan tersebut merupakan
satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan dan saling membentuk sistem yang
terintegrasi. Dalam pembagian sarana, prasarana, dana, dan daya, sebaiknya
seorang manajer mampu menentukan mana yang memerlukan prioritas untuk
diberikan sumber daya yang lebih jika dibandingkan dengan yang lain. Hanya
saja, hal tersebut harus sesuai dengan porsi yang wajar.
 Peranan Selaku Perunding
Bahwa manajemen puncak diberi wewenang dan kepercayaan untuk berperan
sebagai perunding atas nama perusahaan, terutama yang menyangkut
keterikatan perusahaan pada suatu bentuk perjanjian untuk melakukan atau
tidak melakukan sesuatu. Hal-hal yang menjadi bahan untuk dirundingkan
pun bermacam-macam. Perundingan dengan :
a. Instansi pemerintah
b. Pemasok
c. Penyandang dana
d. Asosiasi perusahaan sejenis
e. Serikat pekerja sebagai wakil karyawan adalah contoh-contoh yang
mungkin menonjol.
Salah satu bentuk kemampuan yang turut menentukan mutu kinerja manajerial
ialah kemahiran berunding. Agar menjadi perunding yang tangguh,
manajemen harus memahami secara mendalam berbagai kebijaksanaan
perusahaan, memiliki berbagai informasi yang relevan dan menguasai teknik-
teknik berunding dan bernegosiasi. Jika dari pembahasan yang telah diuraikan
ditarik suatu kesimpulan, yang muncul ke permukaan dengan jelas ialah bahwa
dalam rangka peningkatan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas suatu
perusahaan, kinerja para pemain kunci di ddalamnya yaitu parra manajer
mutlak perlu diaudit.
C. Audit Kinerja Dalam Penyelenggaraan Fungsi – Fungsi Manajerial
Sasaran audit dalam dalam penyelenggaraan fungsi – fungsi manajerial akan
mencakup beberapa hal, antara lain : perencanaan, pengorganisasian, penumbuhan
dan pemeliharaan motivasi para karyawan, pengawasan, dan penilaian.
1. Sasaran audit dalam fungsi perencanaan.
Perencanaa merupakan hal yang paling dasar dalam suatu perusahaan. Tahap awal
perusahaan dalam melakukan aktivitas operasional akan selalu dimulai dari
perencanaan. Pembuatan rencana harus dibuat secermat mungkin untuk
meminimalisasi resiko kegagalan atas rencana yang dibut dan biasanya seorang
manajemen tidak membuat perencanaan seorang diri, melainkan memerintahkan
beberapa orang yang spesialis dengan hal tersebut dan manajemen akan menerima
konsep tersebut dan selanjutnya manajemen akan memberlakukan konsep tersebut
untuk dijadikan sebuah perencanaan perusahaan. Karena perencanaan merupakan hal
mendasar guna tercapainya sebuah tujuan perusahaan dan hal tersebut menjadi salah
satu tanggung jawab seorang manajer, maka proses perencanaan atau kemampuan
manajemen dalam membuat rencana menjadi salah satu sorotan dalam audit
manajemen.
2. Penyelenggaraan fungsi pengorganisasian sebagai sasaran audit.
Sorotan sudit manajemen yang kedua adalah mengenai pengorganisasian.
Pengorganisasian merupakan upaya lanjutan yang dilakukan guna melaksanakan
perencanaan. Dalam sebuah pengorganisasian, seorang manajer akan dihadapkan pada
permasalahan untuk memilih struktur organisasi yang paling tepat guna tercapainya
efisiensi, efektifitas dan produktifitas perusahaan.
Salah satu masalah yang terjadi dalam beberapa struktur organisasi adalah cara
berfikir yanng berkotak. Maksudnya adalah salah satu departemen atau fungsi
beranggapan bahwa bagianya merupakan bagian yang penting dalam operasional
perusahaan, dengan adanya pemikiran yang demikian akan menimbulkan konflik
yang bisa membawa perusahaan menuju kemunduran. Oleh karena itu, dapat
diberlakukan pendekatan kesisteman. Pendekatan ini berpandangan bahwa
interdependensi dan interelasi antara semua komponen dan satuan kerja harus
terpelihara dengan baik. Fungsi dari audit manajemen dalam pengorganissian adalah
memeriksa apakah pendekatan tersebut dapat terealisasi atau tidak.
3. Penyelenggaraan fungsi motivasi sebagai sasaran audit.
 Dalam sebuah perusahaan, manusia merupakan sebuah unsur yang paling penting. Hal
ini dikarenakan, terselenggaranya sebuah pererncanaan akan bergantung pada
seseorang atau manusia yang menjalankan dan mensukseskan perencanaan tersebut,
oleh karena itu seorang manajer harus mampu untuk menjaga motivasi yang ada
dalam diri seorang karyawan supaya karyawan tersebut dapat berkerja dengan aman,
nyaman, dan tetap bersemangat. Tugas manajer adalah memastikan terjadinya hal
tersebut. oleh karena itu, sorotan audit manajemen yang selanjutnya adalah berfokus
pada praktik manajemen dalam pengelolaan sumber daya manusia dalam perusahaan.
4. Penyelenggaraan fungsi pengawasan sebagai sasaran audit.
Pengawasan merupakan sebuah kegiatan untuk memastikan antara program yang
dibuat oleh manajer dapat berjalan dengan lancar sesuai dengan tujuan perusahaan.
Karena alasan tersebut, pengawasan dirasa memiliki andil yang besar dalam
pencapaian tujuan perusahaan sehingga pengawasan menjadi salah satu sorotan audit.
5. Penyelenggaraan fungsi evaluasi sebagai sasaran audit.
Evaluasi merupakan kegiatan penilaian. Hal ini memiliki artian bahwa peranan
manajer untuk menilai suatu program apakah program tersebut berjalan dengan efektif
dan efisien atau justru sebaliknya atau hanya memerlukan perbaikan dibeberapa lini
atau sub sistem menjadi hal yang sangat penting. Dengan adanya suatu penilaian atau
evaluasi akan memiliki manfaat untuk kedepan supaya masalah yang terjadi
sebelumnya tidak dilakukan lagi dikemudian hari. Dengan demikian audit akan turut
serta dalam menyoroti kegiatan tersebut guna tercapainya efektifitas, efisiensi dan
produktifitas perusahaan.

D. Keterampilan Memimpin Sebagai Sasaran Audit Kinerja Manajerial.

Sebelumnya sasaran atau sorotan audit dipandang dari segi peran dan penyelenggaraan
fungsi, kali ini sorotan audit adalah dari segi keterampilan dalam memimpin. Manajer selaku
pejabat penting dalam perusahaan memiliki peranan yang sangat penting, oleh karena alasan
tersebut keterampilan pemimpin menjadi salah satu sorotan audit, namun sebelum membahas
lebih dalam sebaiknya perlu diketahui mengenai teori kepemimpinan. Teori kepemimpinan
dapat dibedakan menjadi tiga jenis yaitu :

1. Teori yang menyoroti kepemimpinan yang efektif.

Kepemimpinan yang efektif memiliki ciri – ciri yang ideal, namun ciri – ciri tersebut
tidak semuanya dimiliki oleh seorang manajer. Beberapa pakar beranggapan bahwa
 dengan semakin lama seseorang menduduki sebuah posisi yang penting atau jabatan
manajer, seseorang tersebut diharapkan makin memiliki semua ciri – ciri dari seorang
pemimpin yang efektif. Namun dalam kenyataanya, kepemimpinan yang efektif
dengan didasarkan pada ciri – ciri yang diuraikan dalam sebuah buku karangan
Siagian tersebut belum memiliki kesepakatan yang kuat diantara para pakar.
2. Teori Perilaku atau Gaya Manajerial.
Dalam teori ini, pemimpin akan dikatakan sebagai pemimpin yang baik apabila
pemimpin tersebut dapat menyeimbangkan antara orientasi tugas dengan orientasi
manusia. Hal tersebut dikenakan, dalam sebuat pelaksanaan operasi perusahaan atau
program sangat diperlukan penentuan mengenai orientasi mana yang sebaiknya
digunakan, apakah orientasi tugas atau justru orientasi manusia. Namun dalam sebuah
penentuan orientasi yang digunakan sebainya jgan pernah mengabaikan salah satu
unsur tersebut.
3. Teori yang Menonjolkan Kepemimpinan yang Situasional.
Teori ini berpendapat bahwa pemimpin sebainya bisa mengambil langkah atau gaya
kepemimpinan yang disesuaikan dengan kondisi yang ada dalam perusahaan serta
kondisi luar perusahaan. Pemilihan cara atau metode dalam memimpin akan sangat
mempengaruhi jalanya perusahaan.
Dalam melakukan audit kinerja manajerial, seorang audit akan menggunaka beberapa
teknik. Antara lain :
1. Wawancara auditor dengan pihak – pihak tertentu (DK, Pemegang saham,
pemodal, dll);
2. Melakukan perbandingan antara kinerja manajer yang diaudit dengan manajer lain
yang mengelola perusahaan yang sejenis dalam satu kawasan;
3. Menilai kinerja manajerial berdasarkan teori dan prinsip – prinsip ilmiah;
4. Meneliti efektifitas pelaksanaan keputusan yang diambil di lapangan;
5. Pemantauan terhadap suasana kerja dalam perusahaan;
6. Analisis informasi mengenai tingkat perputaran pegawai;
7. Evaluasi catatan pertikaian dengan perburuhan dan solusi yang diambil;
8. Pandangan para pesaing;
9. Perolehan informasi dari penyandang dana; dan
10. Pengumpulan informasi dari pejabat pemerintanh yang menangani sektor industri
tempat perusahaan bergerak.
 Daftar Pustaka

Siagian, S. P. 1999.Audit Manajemen. Cetakanke--‐2, BumiAksara: Jakarta.