Kompensasi Indo

Machine Translated by Google
keberlanjutan
Artikel
Strategi Kompensasi Karyawan sebagai Daya Saing Berkelanjutan

Keuntungan bagi Praktisi Pendidikan SDM
1
Eungoo Kang dan Hyoyoung Lee 2,*
1
Bisnis dan Teknologi, Saint Mary's University of Minnesota, Minneapolis, MN 55404, AS;
exkang14@smumn.edu
2
Cha Mirisa Liberal Arts, Universitas Wanita Duksung, Seoul 01369, Korea *
Korespondensi: prepare@duksung.ac.kr
Abstrak: Dengan membangun literatur kompensasi, studi saat ini mengeksplorasi dan mengidentifikasi
hubungan antara kompetensi pekerja, budaya perusahaan, dan skema kompensasi. Skema ini biasanya
menjadi bahan literatur tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan penerapan sistem insentif untuk
pembayaran atas kinerja (PFP) atau masalah yang dapat menyebabkan kegagalan sistem PFP.
Sayangnya, ketika datang ke penelitian yang mungkin dilakukan oleh praktisi pendidikan SDM, literaturnya langka.
Ini menunjukkan elemen organisasi mana yang mungkin perlu diperiksa ketika memutuskan apakah
PFP atau program kompensasi alternatif dapat diterima. Penelitian ini bertujuan untuk menambah
wawasan tentang kesenjangan dalam penelitian ini. Temuan penelitian ini menunjukkan dari
penggunaan data dari 385 karyawan Amerika di industri manufaktur bahwa ada hubungan yang
signifikan secara statistik antara kompetensi karyawan dan budaya organisasi dan temuan tersebut
dapat dikuatkan dengan penelitian yang ada, menunjukkan bahwa skema kompensasi terkait dengan
beberapa jenis pekerjaan. kompetensi organisasi dan budaya organisasi yang berbeda, sehingga menambah ar
Kata Kunci: Manajemen SDM; strategi kompensasi; unsur organisasi
Kutipan: Kang, E.; Lee, H. Strategi

Kompensasi Karyawan 1. Perkenalan
sebagai Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Seharusnya tidak diragukan lagi bahwa karyawan perusahaan merupakan fondasi
untuk Praktisi Pendidikan SDM.
penting untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut studi akademik utama,
Keberlanjutan 2021, 13, 1049.
kinerja karyawan di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dari sistem kompensasi
https://doi.org/10.3390/su13031049
karyawan dapat menghasilkan keuntungan [1–3]. Namun demikian, penelitian sebelumnya
telah menerima sedikit perhatian untuk meningkatkan pemahaman budaya dan kemampuan
Diterima: 12 Desember 2020
karyawan yang berbeda, yang, terlepas dari studi penting ini, mendorong pendekatan perbaikan semac
Diterima: 13 Januari 2021
Kompensasi yang penting baik bagi individu karyawan maupun organisasi secara keseluruhan merupakan
Diterbitkan: 20 Januari 2021
salah satu biaya tertinggi bagi suatu organisasi [4]. Dalam hal kemungkinan sumber keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan untuk perusahaan: bidang kompensasi mungkin penting untuk keberhasilan
Catatan Penerbit: MDPI tetap netral
atau kegagalan organisasi [2,5], dan karakteristik pekerja dan interaksinya membentuk dasar untuk
sehubungan dengan klaim yurisdiksi
perencanaan
dalam peta yang diterbitkan dan afiliasi kelembagaan
strategis dan implementasi [6]. Studi Cummings dan Worley [3] juga menyatakan bahwa
iasi. skema kompensasi harus didorong oleh kebijakan, struktur, keterlibatan karyawan, dan pekerjaan
sebagai bagian integral dari praktisi pendidikan SDM (Sumber Daya Manusia) yang merancang organisasi
dan pelatihan karyawan.
Namun, di kalangan akademisi tampaknya ada ketidaksepakatan mengenai apakah
program pembayaran untuk kinerja (PFP) di mana terdapat hubungan langsung antara hasil
Hak cipta: © 2021 oleh penulis.
kinerja karyawan dan imbalan kompensasi mereka [6,7] harus digunakan dalam organisasi
Penerima Lisensi MDPI, Basel, Swiss.
atau organisasi sebagai strategi kompensasi. untuk meningkatkan kinerja organisasi atau
Artikel ini adalah artikel akses terbuka
didistribusikan dengan syarat dan apakah mereka secara inheren tidak efektif atau bahkan kontraproduktif dalam peran itu. Hal
kondisi Creative Commons ini menunjukkan bahwa dalam kajian literatur kompensasi, masih terdapat banyak kebingungan
Lisensi atribusi (CC BY) (https:// antara kedua belah pihak mengenai pemanfaatan sistem insentif PFP. Konsekuensinya,
creativecommons.org/licenses/by/ ketidakcukupan kesepakatan di antara para ahli HRM mengenai penerapan sistem PFP yang
4.0/). tepat menjadi isu penting di kalangan akademisi dan praktisi. Kajian ini dimulai dari
Keberlanjutan 2021, 13, 1049. https://doi.org/10.3390/su13031049 https://www.mdpi.com/journal/sustainability

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 2 dari 23
literatur yang berlaku yang menyatakan tentang keadaan perusahaan yang diperiksa oleh praktisi sebelum
menerapkan program PFP. Penulis saat ini menunjukkan bahwa skema kompensasi PFP harus diselaraskan
dengan kompetensi karyawan dan budaya perusahaan yang diperkuat oleh sistem penghargaan yang tepat.
Pembahasan penelitian ini juga berpusat pada skema kompensasi yang kontras, "gaji berbasis
keterampilan" (SBP), atau "bayar untuk pengetahuan". Gomez-Mejia dan Balkin [8] menetapkan kompensasi
berbasis kinerja dan kompensasi berbasis keterampilan menjadi konsep yang berbeda. Sistem SBP
membayar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan [9]. Ini adalah sistem penghargaan yang
didasarkan pada tingkat upah pada kisaran keterampilan yang dapat diterapkan karyawan pada pekerjaan
mereka. Rencana kompensasi karyawan benar-benar lebih didasarkan pada keterampilan individu seperti
jenis keterampilan, kedalaman keterampilan, dan jangkauan keterampilan daripada bergantung pada
bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka pada waktu tertentu. Dengan demikian, SBP memotivasi
karyawan untuk memperoleh kompetensi dan keterampilan baru [10] dan memberi penghargaan kepada
karyawan dengan gaji tambahan sebagai imbalan atas sertifikasi formal penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan ko
Hampir semua perusahaan harus tetap menggunakan program kompensasi 'Pay for
Performance' (PFP) mereka sebagai 'praktik terbaik' [12–17]. Oposisi yang sama hadir, meskipun
beberapa peneliti menggunakan beberapa contoh peningkatan kinerja organisasi menggunakan
skema kompensasi PFP [18-20]. Sementara seluruh komunitas akademik mengharapkan sudut
pandang yang berbeda, fakta bahwa sektor terbaik dalam manajemen akademisi tidak menyetujui
PFP mengkhawatirkan.
Kami mencatat studi Lawler [21] dan Zarifian [22] yang membedakan antara sistem PFP dan SBP
dalam pendekatan mereka yang masuk akal dan membangkitkan rasa ingin tahu dengan penelitian
sebelumnya dari Díaz-Fernández et al. [6] dan Kerr dan Slocum [23]. Akibatnya, kami ingin memeriksa
apakah mungkin ada hubungan yang berarti antara kompetensi strategis yang ingin dimiliki organisasi, dan
budaya perusahaan dan sistem penghargaan yang mungkin juga menghubungkan kompetensi spesifik
tersebut. Studi ini menunjukkan bahwa skema imbalan PFP dapat diuji oleh organisasi, bukan dengan
pendekatan "praktik terbaik" (selalu/tidak pernah). Perusahaan yang menginginkan keterampilan kemampuan
beradaptasi, pendekatan inovatif, atau kompetensi teknologi dapat menciptakan budaya klan dan
menghubungkan budaya ini dengan sistem SBP.
Sebagai perbandingan, mempromosikan budaya konsumen terkait PFP mungkin merupakan
tindakan untuk bisnis yang mencari perhatian pelanggan dan panduan kinerja.
Tujuan Studi Saat Ini

Sebagian besar literatur sistem kompensasi PFP berfokus pada faktor-faktor implementasi
program-program ini atau pada masalah-masalah yang dapat menggagalkan program PFP.
Sebelum implementasi , praktisi berusaha keras untuk memahami apakah skema kompensasi tertentu digun
Namun, ada sedikit penelitian yang mereka miliki untuk membantu mereka melihat organisasi apa, jika
ada program PFP atau program kompensasi alternatif yang sesuai dengan situasi mereka dan relevan.
Penelitian ini dimaksudkan untuk memberikan wawasan tentang kekosongan yang tampak ini. Selain kekuatan
literatur dari penelitian ini, kami berasumsi bahwa keterampilan khusus karyawan organisasi terkait dengan
budaya tertentu organisasi. Kami mengandalkan dua studi sebelumnya yang telah menyadari bahwa sistem
gaji dan kapasitas karyawan memiliki hubungan yang kuat dengan struktur gaji dan budaya organisasi [6,23].
Penelitian ini telah berkolaborasi dan mempertanyakan penelitian saat ini terkait dengan sistem pembayaran/
budaya organisasi dan pengetahuan karyawan dengan mengidentifikasi korelasi yang jelas antara kompetensi
karyawan dan organisasi perusahaan menggunakan tinjauan persamaan struktural.
Dengan mengidentifikasi hubungan yang bermakna antara kompetensi pekerja dan budaya perusahaan
melalui analisis persamaan struktural, penelitian ini berkolaborasi dan menantang penelitian yang ada
berkaitan dengan sistem pembayaran / budaya organisasi dan kompetensi karyawan [6,23], bersikeras bahwa
orientasi yang berbeda dari praktik penghargaan dapat dicocokkan dengan berbagai jenis kompetensi dan
budaya. Terakhir, bagi praktisi SDM yang menentukan kebenaran skema PFP untuk perusahaan mereka,
penulis menawarkan kerangka kerja yang bermanfaat terkait budaya dan kompetensi khusus dengan
penggunaan sistem PFP atau SBP.
2. Tinjauan Pustaka
2.1. Bayar untuk Performa (PFP)

Tinjauan literatur berangkat dari menyatakan definisi skema kompensasi PFP.
Sistem kompensasi yang mendasarkan penghargaan pada hasil kinerja individu disarankan menjadi
skema PFP dalam penelitian ini [6,8]. Karyawan memahami bahwa ada hubungan langsung antara
hasil kinerja mereka dan imbalan kompensasi mereka, umumnya PFP menunjukkan bahwa ada
proporsi yang berarti dari total kompensasi yang “membayar dengan risiko” [24], sedangkan skema
komisi mungkin merupakan contoh murni dari PFP. Untuk memberikan insentif bagi karyawan untuk
berprestasi, diasumsikan keterkaitan antara kinerja karyawan dan gaji mereka dalam program PFP
[6,7,25]. Misalnya, Cammann & Lawler [26] membuat hubungan antara teori harapan dan sistem
kompensasi PFP. Pada akhirnya mengarah ke kinerja yang sukses dan hasil positif yang dihasilkan
dapat memotivasi karyawan, mereka mencatat dampak potensial dari harapan upaya.
Memang, banyak sarjana telah menyarankan bahwa kompensasi PFP harus menjadi "
praktik terbaik" untuk semua organisasi setiap saat [12,13,15–17,27–30]. Lebih lanjut, dengan
menggunakan program kompensasi PFP, mereka menyarankan agar peningkatan kinerja
organisasi dapat dicapai. Bahkan, peningkatan motivasi bagi karyawan dapat dicapai dengan
menawarkan insentif tentang kinerja yang luar biasa. Para penulis yang dikutip sebelumnya lebih
lanjut menegaskan bahwa organisasi dapat menggunakan penghargaan seperti promosi dan
peningkatan prestasi, selain penghargaan intrinsik seperti pencapaian tujuan, untuk mendorong
kinerja karyawan tingkat tinggi yang berkelanjutan.
Studi terbaru yang dianut sistem PFP memiliki efek positif yang signifikan terhadap kinerja
karyawan. Menggunakan lebih dari 10.000 pekerja selama lima tahun dan menemukan bahwa skema
pembayaran prestasi berhubungan kuat dengan kinerja pekerja di masa depan, Nyberg, Pieper &
Trevor [27] menguji apakah faktor kontekstual utama seperti karakteristik pekerjaan dan pengalaman
struktur pembayaran) berperan dalam efektivitas PFP. Selanjutnya, para peneliti ini menemukan
bahwa kekuatan efek PFP memiliki dampak positif yang signifikan terhadap masa kerja karyawan
dan bahwa skema pembayaran prestasi dan skema pembayaran bonus dapat menggantikan satu
sama lain. Dengan membandingkan pekerja terpilih dalam organisasi, Uriesi [31] menyelidiki pengaruh
skema PFP terhadap kinerja pekerja dengan menggunakan sampel Rumania. Seperti yang dievaluasi
oleh atasan langsung dari setiap karyawan, kinerja karyawan yang dikompensasi melalui sistem PFP
secara signifikan lebih tinggi daripada karyawan yang tidak menerapkan sistem PFP. Seperti yang
ditunjukkan oleh studi Uriesi [31], efek dari sistem berbasis PFP dimediasi oleh dampak yang kuat
dan positif pada persepsi pekerja mengenai keadilan prosedural dan keadilan distributif.
Namun, peneliti lain memiliki pendapat berbeda tentang kompensasi PFP mana yang harus
menjadi “praktik terbaik” untuk semua organisasi setiap saat. Mereka mengakui bahwa sistem
kompensasi PFP memiliki efek negatif bagi karyawan atau mungkin efektif dalam meningkatkan
kinerja tetapi perencanaan dan pelaksanaan sangat penting untuk meningkatkan kinerja
karyawan . Misalnya, penelitian [19] menunjukkan bahwa mereka yang berpendapat untuk PFP
setuju bahwa skema PFP yang sukses bergantung pada implementasi yang bijaksana. Kelompok
penelitian [19] juga menyatakan bahwa program PFP akan memiliki peluang sukses yang lebih
baik jika memiliki tujuan yang jelas dan memberikan kompensasi yang memadai. Terakhir, alasan
utama kekurangan rencana PFP yang diinginkan di perusahaan adalah karena kekurangan objek
yang lebih spesifik dan lebih jelas. Dengan menerapkan konteks empiris dan teoretis dalam
literatur sebelumnya , Eijkenaar [32] menyajikan garis besar masalah utama dalam penggunaan
skema kompensasi PFP. Selain itu, dia membahas bahwa organisasi harus mempertimbangkan
dengan hati-hati bagaimana menempatkan insentif dalam rangka mencegah perilaku karyawan
yang tidak terduga. Sebagai kesimpulan, studinya berpendapat bahwa meskipun ide dasar
program PFP sederhana, untuk merancang program berbasis kinerja yang efektif dan adil,
perusahaan memerlukan pertimbangan yang rumit dengan berbagai fitur yang saling terkait.
Secara tradisional, banyak peneliti juga berfokus untuk melengkapi kekurangan PFP,
menyarankan kondisi tertentu antara gaji dan kinerja. Studi [33] berpendapat bahwa program PFP
yang sukses tergantung pada apakah ada hubungan yang berarti antara keduanya
program kompensasi dan kinerja pekerja dalam pikiran pekerja. Karyawan harus memahami rencana
PFP mereka untuk merespons dengan cara yang baik yang mereka katakan dalam diskusi lebih lanjut.
Seperti yang disarankan, hubungan kompensasi dengan gaji dan kinerja harus sederhana dan mudah
dipahami dan dihitung oleh karyawan. Studi Kaplan & Norton [34] mengusulkan bahwa sistem PFP dapat
bekerja dengan baik jika metode "balanced scorecard" diterapkan oleh para praktisi. Dengan memanfaatkan
ukuran keuangan dan ukuran kepuasan pelanggan, balanced scorecard membantu praktisi untuk
memperoleh keseluruhan aspek.
Meskipun bertentangan dengan gagasan bahwa metrik kinerja harus sederhana dan dapat dipahami oleh
karyawan, hal ini sekali lagi menunjukkan pentingnya metrik kinerja dalam menilai karyawan.
Para peneliti juga membahas bahwa program PFP seharusnya digunakan hanya ketika standar dan
tujuan yang objektif dan terukur tersedia untuk menilai kinerja karyawan [6,35].
Studi Campbell, Campbell dan Chia [36] menunjukkan bahwa karyawan mungkin mengurangi
usaha mereka karena perbedaan kinerja pekerjaan dan penerimaan hadiah yang sebenarnya,
masalah selang waktu. Menghargai perilaku yang tidak diinginkan juga merupakan masalah yang ada.
Sebagai contoh, penelitian menemukan bahwa rumah sakit yang cepat membatalkan operasi yang diperlukan untuk mencapai hasil yang
ditargetkan di bawah program PFP [37]. Casalino dan rekan-rekannya [38] menyarankan pendapat serupa. Mengamati bahwa dokter akan
menghindari pasien berisiko tinggi yang mungkin menyebabkan mereka tidak memenuhi tujuan kinerja di bawah skema kompensasi PFP,
dia memberikan bukti empiris dari industri perawatan kesehatan. Menunjukkan bahwa pengenalan sistem pembayaran berbasis kinerja
utama di Inggris terkait dengan penurunan tingkat rawat inap darurat di rumah sakit untuk keadaan berinsentif dibandingkan dengan
keadaan yang tidak berinsentif.
Hamel dan rekan-rekannya [18] membahas bahwa program PFP telah beroperasi selama 10 tahun
di industri medis dan dokter bersikap ambivalen tentang hal itu.
Mereka berpendapat bahwa beberapa elemen program di mana kerangka mendukung
standar medis yang diterima secara umum disambut baik oleh dokter. Namun, mereka
juga khawatir akan kehilangan kendali dan profesionalisme selain menjadi kurang terampil
dalam menangani kondisi tertentu, seperti diabetes, karena perawat semakin terlibat dalam
penanganan penyakit kronis. Meskipun menyambut kenaikan gaji awal, hal ini
mengakibatkan banyak praktisi mulai membenci program PFP karena pemerintah berturut-
turut mengambil kembali kenaikan besar awal dengan suksesi di bawah dorongan inflasi.
Pada akhirnya, pakar penghargaan dan akademisi telah memperdebatkan apakah PFP merupakan
alat motivasi yang efektif atau tidak. Bahwa PFP memberikan insentif langsung, sebagai sarana nyata
untuk mengakui prestasi individu, dan fleksibilitas untuk mempertahankan staf kunci adalah beberapa
keuntungan potensial dari PFP. Di sisi negatif, musuh PFP dengan cara ini menyatakan bahwa hal itu
dapat menjadi diskriminatif, mendemotivasi sebagian besar karyawan dengan mengorbankan beberapa
karyawan berkinerja tinggi, dan mengikis persepsi ekuitas yang 'merasa adil' [39]. Penelitian yang masih
ada tentang program kompensasi PFP memberikan sedikit arahan kepada praktisi di luar kebutuhan untuk
implementasi yang hati-hati dan literatur tampaknya kehilangan penelitian yang mungkin menawarkan
panduan untuk menghubungkan faktor organisasi secara situasional dengan penggunaan program
kompensasi yang berbeda, seperti yang ditunjukkan oleh banyak penelitian sebelumnya. Dengan demikian,
untuk mengatasi masalah ini, penelitian ini, seperti disebutkan sebelumnya, memanfaatkan skema
kompensasi PFP dan SBP untuk membandingkan relevansinya yang sebelumnya didominasi dalam literatur kompen
2.2. Gaji Berbasis Keterampilan (SBP)
Studi ini juga membahas tentang skema kompensasi yang kontras, “Skill-Based Pay” (SBP), atau
“Pay-For-Knowledge”. Studi sebelumnya [11] mendefinisikan sistem SBP secara lebih rinci. Mereka
menyatakan SBP adalah sistem kompensasi di mana karyawan diberi kompensasi dengan upah tambahan
sebagai imbalan atas sertifikasi formal penguasaan kredensial, keahlian, dan keterampilan. Keahlian
dalam melakukan tugas diperoleh dan dapat dilihat. Pengetahuan dapat dianggap sebagai informasi yang
diperoleh yang digunakan dalam melakukan tugas, sementara kompetensi dapat didefinisikan sebagai
keterampilan atau sifat yang lebih normal yang diperlukan untuk melakukan tugas, berkali-kali dalam
berbagai peran atau pekerjaan. Karena didasarkan pada karakteristik orangnya bukan pekerjaannya, SBP adalah a
sistem berbasis orang. Di mana pekerja memiliki hak meskipun mereka tidak memenuhi syarat, upah
bergantung pada pekerjaan dalam struktur pembayaran yang lebih tradisional berdasarkan pada pekerjaan.
Perusahaan berinvestasi dalam pertumbuhan dan kemajuan pekerja, karyawan melihat keamanan
kerja yang lebih tinggi, dan organisasi menekankan otonomi karyawan dengan mendasarkan kompensasi
pada pekerja daripada pekerjaan di bawah sistem SBP [41,42] . Akibatnya , rencana SBP harus dikaitkan
secara positif dengan perilaku seperti kebahagiaan dan keterlibatan karyawan. Bersaing dan berkelanjutan
di pabrik di mana keterampilan terkait ( misalnya, operator mesin, tukang las, dll.) Lebih konkret daripada
perusahaan jasa [43,44].
Karena ada sedikit keraguan bahwa kinerja telah menjadi bagian kunci dalam sistem penghargaan selama
beberapa dekade dan dengan demikian, praktisi benar-benar berkeinginan untuk memberikan kompensasi
kepada pekerja yang lebih produktif sebagai strategi SDM yang kuat, tinjauan literatur tampaknya memiliki
lebih banyak wawasan berdasarkan PFP dibandingkan dengan SBP. Dengan sifat multi-segi pekerjaan di
abad ke-21, bagaimanapun, efektivitas SBP telah diperdebatkan oleh sarjana kompensasi yang bersikeras
bahwa ukuran sederhana dari skema berbasis kinerja mungkin sulit dibenarkan dan sistem SBP memiliki
banyak keuntungan bagi organisasi termasuk tenaga kerja yang fleksibel, pengurangan biaya tenaga
kerja, peningkatan kualitas dan produktivitas [10,11].
Dalam pendekatan kontingensi mereka, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, penelitian ini
mencatat bahwa penelitian sebelumnya [21,22] secara khusus membandingkan program PFP dan SBP.
Penulis penelitian ini sangat tertarik dengan karya Kerr dan Slocum [23] dan Diaz-Fernandez et al. [6].
Ada pemikiran lebih lanjut bahwa mungkin ada hubungan penting antara kompetensi yang coba diterapkan
oleh organisasi, dan program budaya dan kompensasi yang mungkin paling mendukung kompetensi
spesifik tersebut. Antara budaya organisasi dan program kompensasi, Kerr dan Slocum [23] menawarkan
visi ke dalam hubungan. Menghubungkan kompetensi karyawan dengan skema kompensasi PFP dan
SBP , Diaz-Fernandez dan rekannya [6] memberikan bukti baru-baru ini. Menawarkan wawasan ke dalam
literatur yang memberikan sedikit penelitian untuk mengarahkan komponen organisasi apa yang penting
untuk memutuskan apakah kondisi mereka mungkin berkorelasi dengan program PFP atau program
kompensasi alternatif, studi ini menyelidiki secara khusus kompetensi karyawan, budaya organisasi, dan
mereka. hubungan dengan sistem kompensasi untuk menyelesaikan masalah yang memberikan sedikit
arahan kepada praktisi kompensasi.
Sebelum melihat kompetensi dan hubungannya dengan sistem kompensasi, kajian literatur tentang
kompetensi pegawai berangkat dari mengkaji pengertian kompetensi.
2.3. Riset Kompetensi

Karyawan mengatakan bahwa kompetensi merupakan faktor penting bagi organisasi untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif dan dapat menghasilkan kinerja karyawan yang efektif. Selain
pendapat ini, penulis lebih lanjut bertanya-tanya elemen kompetensi apa yang ada dalam literatur dan
menyelidiki studi sebelumnya yang berpendapat tentang elemen kompetensi.
Studi kompetensi karyawan secara historis mengikuti dua pendekatan utama yang dikembangkan secara
independen per penelitian sebelumnya. Dalam rangkaian kompetensi, campuran kompetensi inti yang
umum bagi pekerja di sekitar perusahaan dan kompetensi yang unik untuk pekerjaan tertentu adalah
mungkin.
Di sebagian besar organisasi, struktur kompetensi mencakup kompetensi 'dapat dialihkan' atau
kompetensi perilaku dan kompetensi teknis/fungsional (keterampilan 'keras'). Persyaratan kinerja pekerjaan
dan tingkat serta hasil yang harus dicapai oleh individu yang melakukan suatu peran atau yang harus
dapat dilakukan oleh pekerja di bidang pekerjaan tertentu dibahas karena banyak studi adalah keterampilan
'keras' atau praktis. Tinjauan sebelumnya sering merujuk pada keterampilan yang dapat ditransfer sebagai
fitur pribadi atau perilaku yang menunjukkan pekerjaan mereka kepada orang lain [45–47].
Pertama, fitur yang relatif bertahan lama bagi seorang karyawan yang dikaitkan dengan kinerja
efektif dalam suatu pekerjaan adalah bagaimana kompetensi pribadi telah didefinisikan [45]. Membedakan
menonjol dari rata-rata pemain berdasarkan literatur sebelumnya, Boyatzis dan Boyatzis [48] menyediakan
tiga kelompok kompetensi perilaku. Ketiganya adalah sebagai berikut: (1) Kompetensi kognitif, seperti
sistem pemikiran dan pengenalan pola; (2) kompetensi emo-
kecerdasan nasional, termasuk kompetensi pengetahuan diri dan pengaturan diri, seperti kesadaran diri
emosional dan kontrol diri emosional; dan (3) kompetensi kecerdasan sosial, seperti empati dan kerja
tim, termasuk kompetensi kesadaran sosial dan manajemen hubungan.
Didefinisikan tidak hanya dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu, tetapi bagaimana hal itu
dilakukan, kompetensi perilaku sering disebut keterampilan yang dapat dialihkan. Khususnya untuk
kompetensi kepemimpinan, mereka juga menjelaskan cara melakukan sesuatu dalam hubungannya
dengan orang lain. Melanjutkan setelah kemampuan kognitif, seperti kesadaran diri, keterampilan sosial,
dan pengaturan diri [45,47,49], banyak penelitian bersikeras bahwa pendekatan perilaku berfokus pada
banyak atribut. Dapat diajarkan melalui pembelajaran dan pengembangan, strategi ini menunjukkan
bahwa, tidak seperti kepribadian atau intelek, kompetensi pada dasarnya adalah perilaku. Asumeng [50]
membahas bahwa kemampuan dan keahlian adalah sikap perilaku yang sebagian besar memprediksi
kesuksesan, yang penting bagi organisasi mana pun yang berpikir secara strategis dan menemukan
kemakmuran — diukur dengan analisis keluaran (tindakan dan hasil nyata), yang, pada gilirannya,
mewakili tingkat organisasi. di pasar dan memberikan keunggulan kompetitif. Martina dan rekan-rekannya
[51] menyampaikan bahwa input individu (pengetahuan, keterampilan, kemampuan, sikap, dan nilai)
adalah kompetensi dan dianggap sebagai prediktor penting untuk kemakmuran organisasi. Hal-hal yang
terus-menerus dipertimbangkan atau dibutuhkan seseorang untuk merangsang tindakan dan memotivasi,
mengarahkan, dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu dan menjauh dari yang lain, oleh karena i
Kedua, hal-hal yang harus dapat ditunjukkan oleh karyawan yang perlu bekerja di zona pekerjaan
tertentu [45] adalah kompetensi fungsional (keterampilan atau pengetahuan).
Hal ini mensyaratkan bahwa manajemen kompetensi juga memiliki kompetensi profesional dan teknis
yang terintegrasi dengan kompetensi generik. Metode fungsional ini tampaknya menangani kebutuhan
bisnis ini. Dengan mengendalikan kata 'kompetensi' untuk menggambarkan hanya keterampilan dan
pengetahuan karyawan yang dianggap penting untuk menangani tugas [45,52], pendekatan fungsional
menunjukkan bahwa kompetensi dapat diperlukan untuk melakukan tugas dengan sukses. Dengan
kata lain, kompetensi fungsional sering disebut sebagai keterampilan teknis yang mapan dan hanya
berarti kemampuan untuk melakukan beberapa tugas teknis seperti mengoperasikan mesin, melakukan
pembukuan entri ganda. Keterampilan fungsional mengacu pada fungsi, prosedur, dan tanggung
jawab dalam suatu organisasi dan mencakup keahlian dan keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan tugas atau pekerjaan tertentu secara efektif. [45,52]. Beberapa studi berfokus pada
kompetensi terkait pekerjaan (fungsional) berdasarkan standar terkait pekerjaan daripada kompetensi
perilaku meskipun beberapa di antaranya didukung oleh kompetensi perilaku [53-55].
Singkatnya, literatur dalam hal kompetensi karyawan telah menyebutkan bahwa kesadaran adalah
pengetahuan yang dimiliki seseorang dalam bidang konten tertentu, dan keterampilan adalah kemampuan
untuk melakukan aktivitas fisik atau mental tertentu. Oleh karena itu, keahlian dan keterampilan
(keterampilan teknis) yang secara fundamental penting untuk pekerjaan cenderung jelas, dan relatif
permukaan karakteristik sedangkan otonomi, sifat, dan keterampilan motif (kompetensi perilaku) lebih
rahasia, lebih dalam dan sentral kepribadian adalah mereka yang mendorong keberhasilan individu
dalam pekerjaan [51,56,57]. Meskipun masih banyak bukti kompetensi perilaku di AS, definisi kompetensi
yang lebih komprehensif, yang juga menekankan keterampilan dan pengalaman praktis terkait pekerjaan,
semakin jelas [45]. Seperti yang ditunjukkan paragraf sebelumnya, penelitian sebelumnya telah
memberikan dua perspektif dalam hal kompetensi. Berdasarkan pendekatan tersebut, untuk secara
efektif membangun strategi SDM berbasis kompetensi yang secara langsung menghubungkan metode
kompensasi dengan mitra mereka Díaz-Fernández dan rekan-rekannya [6] mengintegrasikan pendekatan
perilaku dan fungsional, menggunakan lima kompetensi karyawan yang sebelumnya dikembangkan
dalam publikasi [47,56 ,58–60].
2.4. Lima Kompetensi Karyawan

Seperti yang telah kami sebutkan, kompetensi karyawan yang dipertimbangkan dalam penelitian
ini sepenuhnya didasarkan pada penelitian sebelumnya [6]. Diaz-Fernandez dan rekan-rekannya
menegaskan lima kompetensi terpisah berdasarkan banyak penelitian sebelumnya [47,56,58-60].
Tiga puluh tahun penelitian yang dilakukan oleh McBer dan kemudian oleh Hay Group [61] telah lintas budaya
memvalidasi kompetensi ini, termasuk inovasi, kompetensi teknologi, kemampuan beradaptasi ,

orientasi fokus hasil, orientasi fokus pelanggan. Karena keterampilan yang diperlukan dari
kemampuan beradaptasi, kreativitas, kompetensi teknologi, orientasi pelanggan, dan orientasi
hasil , beberapa studi menunjukkan bagaimana output perusahaan dipengaruhi [62-64]. Penelitian
tambahan telah menyoroti hubungan antara kesuksesan perusahaan dan beberapa keterampilan ini.
Sebagai contoh, Sheppeck dan Militello [65], yang menganalisis efisiensi perusahaan yang
dipengaruhi kemampuan beradaptasi karyawan. Som [66] juga mempelajari bagaimana kreativitas
dan keterampilan orientasi pelanggan penting untuk daya saing perusahaan dan Jackson,
Farndale, dan Kakabadse [67] menyebutkan efek pada kinerja keterampilan kompetensi teknis
dan orientasi pelanggan. Selanjutnya, Mathew [68] menganalisis kontribusi tersebut. Paragraf
berikut memperkenalkan lima kompetensi secara lebih rinci. 1. Kompetensi inovasi: Produksi
pengetahuan mendefinisikan konsep inovasi. Untuk tujuan membantu organisasi mereka mencapai
tujuan mereka, karyawan yang memiliki kompetensi inovasi secara kreatif mencoba untuk
mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang dihadapi organisasi mereka. 2. Kompetensi
keahlian teknis : Keahlian teknis harus dikaitkan dengan pembuatan produk fisik melalui
pengetahuan karyawan. Mereka tidak hanya dapat berkontribusi lebih banyak untuk organisasi
mereka, tetapi pengembangan pribadi dapat dipimpin oleh karyawan yang memperoleh
keterampilan teknis. Selain itu, keterampilan dan pengetahuan mereka dapat diterapkan dengan
tepat untuk organisasi. 3. Kompetensi kemampuan beradaptasi: Respon adaptif untuk mengatasi
situasi lingkungan baru bagi karyawan ditekankan sebagai hal penting oleh penelitian ini [69].
Mereka yang memiliki kompetensi adaptabilitas mungkin merupakan karyawan yang fleksibel,
artinya mereka tidak ragu untuk bekerja sama dengan individu lain. Selanjutnya, bahkan jika
mereka menghadapi situasi yang beragam, mereka menangani pekerjaan mereka secara efektif.
4. Kompetensi orientasi hasil: Pengaturan objek dan preferensi untuk mengoptimalkan sumber
daya organisasi dan orientasi terhadap tujuan dan hasil perusahaan yang sesuai menggambarkan
orientasi hasil. Bekerja “untuk mencapai outcome kebijakan dan program yang diinginkan” merupakan karak
5. Kompetensi orientasi pelanggan: Melayani dan membantu pelanggan untuk memenuhi
serangkaian permintaan mereka dikaitkan dengan kompetensi orientasi pelanggan. Pemahaman
tentang perspektif pelanggan, kemampuan untuk memastikan kebutuhan pelanggan, dan
menemukan cara terbaik organisasi dapat memenuhi kebutuhan tersebut termasuk dalam
kompetensi ini. Untuk mengevaluasi apakah karyawan mereka di departemen layanan memenuhi
dengan cara yang diharapkan untuk mengukur kompetensi orientasi pelanggan, organisasi
cenderung memiliki sarana, seperti volume penjualan.
2.5. Kompetensi Karyawan dan Hubungannya dengan Skema Kompensasi

Díaz-Fernández dan rekan-rekannya [6] secara situasional memeriksa penggunaan yang
tepat dari program PFP atau SBP dengan memanfaatkan kerangka kompetensi karyawan yang
telah ditetapkan sebelumnya dalam literatur. Advokasi penerapan program kompensasi PFP atau
SBP secara selektif untuk mendukung kompetensi inovasi karyawan yang berbeda, keahlian
teknis, kemampuan beradaptasi, orientasi hasil, dan orientasi pelanggan adalah hasil dari studi
mereka.
Logis ketika mengevaluasi studi penelitian Spencer & Spencer [56] penegasan bahwa ketiga
kompetensi ini terkait erat satu sama lain dan muncul untuk domain seperangkat keterampilan,
pengetahuan, dan kemampuan yang memungkinkan karyawan untuk menangani masalah atau
masalah, menciptakan yang baru. peluang dan menerapkannya pada situasi yang tidak biasa,
Díaz Fernández dan rekan-rekannya berpendapat bahwa kompetensi inovasi, keahlian teknis ,
dan kemampuan beradaptasi harus diberi label secara wajar oleh kompetensi 'Perilaku Proaktif'.
Mereka menyadari bahwa hubungan dengan sistem kompensasi SBP lebih kuat untuk karyawan
yang memiliki kompetensi perilaku proaktif daripada karyawan yang melibatkan sistem kompensasi PFP.
Sebaliknya, kekuatan hubungan adalah kebalikan dari orientasi hasil tertentu dan orientasi
pelanggan: asosiasi yang lebih kuat dengan PFP dibandingkan dengan SBP ditunjukkan dengan
kompetensi ini. Pada akhirnya, disimpulkan bahwa program kompensasi perusahaan pada
prinsipnya didasarkan pada keterampilan pekerja ketika perusahaan ingin mengembangkan tiga
kompetensi perilaku proaktif, yang mencakup keahlian teknis, inovasi, dan kemampuan beradaptasi. Namun
perusahaan harus memfokuskan pendekatan kompensasi mereka pada output pekerja individu
untuk mendorong orientasi hasil dan kompetensi orientasi pelanggan [6].
2.6. Budaya Organisasi

Budaya organisasi yang berkelanjutan mencakup sikap khusus organisasi, teknologi , gaya
individu (misalnya, kode berpakaian pekerja) per Schein [70]. Dengan menunjukkan hubungan
negatif antara jenis sistem budaya hirarki dan motivasi pekerja, studi sebelumnya [71] menunjukkan
bahwa budaya organisasi merupakan faktor penting dalam membentuk tingkat motivasi karyawan.
Nilai-nilai, kepercayaan, dan pandangan kelompoknya yang membangun dan mempengaruhi
norma-norma perilaku bagi karyawan juga tercermin dalam budaya organisasi. Sebagai contoh,
disarankan oleh Lawler [21] bahwa rencana kompensasi organisasi dapat memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap budaya yang dihasilkan. Dia mencatat bahwa beberapa organisasi yang
memberikan penghargaan yang signifikan kepada pengambil risiko mengembangkan budaya
pengambilan risiko yang mungkin didukung, sementara yang lain mengembangkan budaya kerja
tim dan komitmen sebagian karena sistem penghargaan egaliternya. Kemudian hal tersebut
menunjukkan bahwa ada hubungan yang kuat antara menetapkan skema kompensasi bagi
organisasi dan budaya organisasi. Hubungan potensial antara budaya dan praktik kompensasi
juga didokumentasikan oleh Wright [72]. Dia menggambarkan kemungkinan kerangka kerja yang
menghubungkan unsur-unsur sistem penghargaan dengan perspektif budaya yang berbeda yang
mungkin melengkapi sistem penghargaan. Tidak diragukan lagi bahwa terdapat hubungan yang
kuat antara budaya dan sistem kompensasi sebagaimana dikemukakan oleh penelitian
sebelumnya. Selanjutnya, Kerr & Slocum [23] juga menegaskan bahwa jenis budaya (klan dan
pasar) dapat saling mendukung satu skema kompensasi atau lainnya.
1. Budaya klan: Budaya klan lebih menekankan keleluasaan dan fleksibilitas daripada
kontrol hierarki dan stabilitas dan persaingan organisasi (budaya pasar). Tempat kerja yang
terbuka dan bersahabat di mana orang-orang berbagi banyak gambaran tentang budaya klan–
budaya ini dapat dibandingkan dengan keluarga besar. Mentor atau bahkan sosok orang tua
sering dijumpai pada pemimpin. Rasa tradisi dan loyalitas kelompok adalah elemen kuat dari
budaya ini. Kohesi kelompok sangat penting dan memberikan manfaat pengembangan sumber
daya manusia untuk jangka panjang. Premi ditempatkan pada kerja tim, partisipasi, dan
konsensus sambil sangat menekankan kepedulian terhadap orang. Dalam budaya klan,
pertumbuhan dan perolehan sumber daya baru merupakan fokus jangka panjang.
Kepemimpinan industri dan memperoleh produk atau layanan yang unik dan baru adalah
penting. Dalam budaya, inisiatif dan kebebasan individu juga didorong [73,74]. Oleh karena itu,
budaya klan mengacu pada lingkungan kerja yang ramah dan “nyaman”, di mana karyawan
dianggap sebagai keluarga besar dan atasan dipahami sebagai mentor; pekerja dicirikan oleh
komitmen tinggi terhadap pekerjaan dan organisasi serta pengembangan hubungan persahabatan [75].
2. Budaya pasar: Selanjutnya, budaya klan dikontraskan dengan budaya pasar oleh Kerr &
Slocum [23]. Budaya pasar diidentifikasi oleh rasa inisiatif dan kepemilikan individu, komitmen
jangka pendek timbal balik antara organisasi dan anggotanya, tingkat kemandirian anggota yang
tinggi, pengawas sebagai negosiator dan pengalokasi sumber daya, dan bertumpu pada
kepentingan pribadi, persaingan, dan utilitarianisme. Budaya pasar mendorong individualitas di
mana setiap orang mengejar kepentingan mereka sendiri dan menimbulkan persaingan.
Untungnya, anggota organisasi saingan lainnya menjadi sasaran persaingan yang diarahkan ke
luar ini. Istilah 'pasar' mengacu pada sifat perusahaan yang beroperasi sebagai pasar adalah
memperhatikan kinerja, hasil, dan pendapatan serta menekankan pentingnya posisi dan kontrol
pasar [73]. Menggunakan pemanfaatan terkoordinasi dari setiap sumber daya dalam perusahaan,
organisasi budaya pasar yang kuat dapat mencapai nilai pelanggan yang unggul dan
menguntungkan menurut studi [76]. Dengan demikian, organisasi budaya pasar menekankan
hubungan lebih khusus transaksi-dengan pemasok, pelanggan, kontraktor, serikat pekerja. Mereka
merasa bahwa mereka dapat mencapai kesuksesan terbaik [74] dan dapat menciptakan lebih
banyak nilai pelanggan dari melaksanakan tindakan yang diperlukan dengan sarana paling efisien
yang tersedia melalui hubungan eksternal yang efektif, menghasilkan tingkat kinerja perusahaan yang tingg
Masuk akal bahwa kinerja buruk seseorang akan menandakan ketidaksejajaran yang
menyebabkan organisasi menugaskan kembali atau memberhentikan karyawan ketika
mempertimbangkan bahwa hubungan antara karyawan dan perusahaan dalam budaya pasar
bersifat jangka pendek dan transaksional. Penggunaan Jack Welch oleh Reid dan Hubbell [78]
sebagai contoh kepemimpinan dalam budaya pasar selanjutnya dapat membuktikan bahwa ini
mungkin merupakan ajaran budaya kinerja . "Diferensiasi," atau lebih umum disebut "peringkat
bertumpuk," di mana para manajer dipaksa untuk memeringkat karyawan sebagai superior, rata-
rata, atau berkinerja buruk yang terkenal didukung oleh Jack Welch [79] dalam bukunya, Winning.
Dia memerintahkan agar 10% pekerja berkinerja buruk terbawah diberhentikan setiap periode
evaluasi. Dalam skema kompensasi PFP, dia lebih jauh mengadvokasi insentif keuangan dan penghargaan
2.7. Budaya Organisasi dan Hubungannya dengan Skema Kompensasi

Untuk menjawab pertanyaan apakah PFP merupakan pilihan yang lebih disukai daripada
program kompensasi SBP, studi ini menyajikan sudut pandang teoretis mengenai budaya
organisasi. Jenis budaya organisasi mungkin juga saling mendukung satu atau yang lain dari
sistem kompensasi ini menurut bukti. Melalui pemeriksaan, Kerr dan Slocum [23] menunjukkan
bagaimana dua jenis budaya yang berbeda, budaya klan dan budaya pasar, masing-masing
didukung melalui sistem penghargaan SBP atau PFP.
Kerr dan Slocum [23] menemukan bahwa sistem penghargaan SBP yang mendukung nilai-nilai
budaya pengembangan karyawan, saling ketergantungan kooperatif, dan hubungan jangka
panjang antara organisasi dan anggotanya mendukung budaya klan. Selanjutnya, mereka
mengadvokasi budaya pasar untuk didukung oleh skema penghargaan PFP. Imbalan secara
eksplisit dikaitkan dengan kinerja individu jangka pendek dan didasarkan pada kriteria evaluatif
daripada kriteria perkembangan yang didefinisikan secara kuantitatif dalam skema kompensasi
PFP. Dengan besarnya potensi bonus yang signifikan yang mengomunikasikan nilai pemain
“Bintang”, bonus merupakan elemen kompensasi yang penting dan didasarkan pada hasil kinerja
masing-masing manajer. Secara keseluruhan, studi yang ada tentang sistem penghargaan dan
budaya menunjukkan bahwa skema PFP mungkin lebih baik diterapkan secara situasional
sehubungan dengan budaya organisasi dan tidak dapat digeneralisasikan sebagai praktik terbaik.
3. Metodologi
3.1. Model Penelitian dan Hipotesis
Sehubungan dengan keadaan organisasi yang sesuai yang mendukung penggunaan salah
satu program PFP atas SBP, literatur yang tersedia jarang. Di luar elemen penting dari implementasi
yang hati-hati, penelitian yang ada tentang program kompensasi PFP sebagai alat untuk
meningkatkan kinerja organisasi agak membingungkan dan menawarkan sedikit panduan bagi
para praktisi. Untuk menambah tingkat kekokohan dalam literatur, penelitian ini adalah untuk lebih
memahami dan menyelidiki hubungan antara kompetensi karyawan dan budaya organisasi dan
bertujuan untuk menguatkan dan menantang penelitian yang ada berkaitan dengan sistem
kompensasi / budaya organisasi dan kompetensi karyawan.
Penelitian sebelumnya meneliti klan atau budaya organisasi pasar mungkin sangat terkait
dengan pendekatan kompensasi SBP atau PFP [23] dan kompetensi karyawan tertentu mungkin
juga terkait dengan sistem kompensasi SBP atau PFP [6].
Hal penting yang dikemukakan ini mungkin untuk menghubungkan kompetensi karyawan
tertentu seperti kompetensi perilaku proaktif, hasil, dan kompetensi orientasi pelanggan
masing-masing dengan budaya organisasi tertentu (lihat Gambar 1).
Gambar 1. Model penelitian dari penelitian ini.
Menyelidiki hubungan yang kuat antara kompetensi karyawan dan budaya organisasi, studi
ini mungkin menawarkan sumber informasi untuk organisasi saat ini bahwa strategi kompensasi
perusahaan dengan praktik SDM yang berkelanjutan mungkin termasuk budaya organisasi atau
kompetensi karyawan sebagai komponen analisis. Akhirnya, menguatkan studi yang ada, hipotesis
terkait dengan:
Hipotesis 1 (H1). Kompetensi perilaku proaktif lebih cocok dengan atribut budaya klan
dibandingkan dengan atribut budaya pasar.
Hipotesis 2 (H2). Kompetensi orientasi hasil lebih cocok dengan atribut budaya pasar
dibandingkan dengan atribut budaya klan.
Hipotesis 3 (H3). Kompetensi orientasi pelanggan lebih cocok dengan atribut budaya pasar
dibandingkan dengan atribut budaya klan.
3.2. Variabel dan Sampel

Total pertanyaan kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan nilai variabel dari peserta
adalah 25 pertanyaan dan semua pertanyaan didasarkan sepenuhnya pada studi sebelumnya.
Variabel tentang kompetensi karyawan sebanyak 13 pertanyaan dan dipinjam langsung oleh
penelitian sebelumnya [6] dan bagian dari budaya organisasi pada instrumen sebanyak 12
pertanyaan dan didasarkan sepenuhnya pada penelitian [80]. Tabel 1 menunjukkan deskripsi khusus
variabel dalam faktor utama.
Unit analisis untuk sampel penelitian ini adalah sebagai berikut: karyawan departemen
produksi (pekerja pabrik, karyawan desain & pengembangan produk dan Quality Control), karyawan
departemen layanan pelanggan di industri manufaktur, dan 385 karyawan Amerika yang berinteraksi
langsung dengan pelanggan, atau yang terlibat langsung dalam penciptaan produk di perusahaan
manufaktur. Untuk mengukur hubungan antara faktor utama, ada dua alasan mengapa sampel
penelitian ini harus dipilih oleh pekerja produksi dan perusahaan industri manufaktur.
Pertama, daripada hanya menerapkan pengetahuan yang ada ke aktivitas tempat kerja,
karyawan yang berada di sektor manufaktur dapat diharapkan untuk menggunakan pengetahuan
teknis, umum, dan keterampilan mereka untuk berkontribusi pada produksi pengetahuan baru di
tempat kerja secara berkelanjutan. Itulah sebabnya studi sebelumnya [6,19,81] menyarankan
bahwa penelitian kompetensi karyawan di masa depan dapat bekerja dengan baik dengan industri
manufaktur. Selanjutnya, menganalisis kompetensi pribadi yang relevan dalam kelompok homogen
karyawan yang dipekerjakan dalam peran produksi dan peran layanan pelanggan adalah fokus dari penelitia
Manajemen kompetensi karyawan lebih layak di sektor ini daripada sektor lain, dan pekerja produksi
melakukan kegiatan inti di sektor manufaktur [6,44].
Untuk mengukur kompetensi orientasi pelanggan, kemudian dipilih departemen layanan pelanggan
di perusahaan manufaktur. Seperti yang ditunjukkan oleh Díaz-Fernández et al. [6], tidak ada
keterkaitan antara kompetensi orientasi pelanggan dan dimensi departemen produksi. Studi ini,
dengan demikian, cukup berhipotesis bahwa karyawan di departemen layanan pelanggan dapat
berkonsentrasi pada pelanggan mereka secara langsung dengan komisioner.
bonus atau bonus sejalan dengan volume penjualan, dan jenis kompetensi ini akan diukur dengan
mudah dengan PFP di departemen layanan pelanggan [82].
3.3. Alat Ukur Kompetensi Asli

Untuk mengukur kompetensi lima karyawan, penelitian ini langsung menduplikasi instrumen
Díaz-Fernández et al. [6]. Menyelidiki hubungan antara kompetensi karyawan dan sistem
kompensasi, Díaz-Fernández dan rekan-rekannya memuat total 39 pertanyaan (kompetensi
karyawan: 30 pertanyaan, sistem pembayaran: 9 pertanyaan) dalam kuesioner mereka.
Kompetensi karyawan yang dianalisis dalam penelitian mereka – perilaku proaktif (inovasi,
keahlian teknis, kemampuan beradaptasi), orientasi pelanggan dan orientasi hasil – diukur
menggunakan skala yang disarankan oleh Spencer [83]. Mereka mengukur semua item pada
skala Likert mulai dari 1 sampai 7 (1 = sangat tidak setuju, 7 = sangat setuju). Dalam studi
mereka, Díaz-Fernández dan rekan-rekannya [6] telah memberikan banyak informasi tentang
reliabilitas dan validitas instrumen mereka. Mereka melakukan Confirmatory Factor Analysis
(CFA) untuk memeriksa kualitas instrumen mereka. CFA adalah teknik statistik yang kuat yang
telah menjadi alat yang semakin populer di semua bidang ilmu sosial dan memungkinkan peneliti
untuk mengevaluasi sejauh mana hipotesis pengukuran mereka konsisten dengan data aktual
yang dihasilkan oleh responden menggunakan skala, memverifikasi reliabilitas dan validitas
secara bersamaan dari instrumen [6].
Menurut studi Díaz-Fernández et al. [6], analisis CFA dapat mengkonfirmasi reliabilitas
dan validitas kompetensi dan skala kompensasi mereka. Mengenai kompetensi karyawan, ada
tiga faktor (kompetensi perilaku proaktif, kompetensi orientasi hasil dan kompetensi orientasi
pelanggan). Dan dua dimensi dari sistem kompensasi yang diusulkan dalam studi mereka
ternyata signifikan (PFP dan SBP). Untuk setiap faktor, item terpilih di antara semua item hanya
dimasukkan dalam sampel akhir jika item yang diestimasi signifikan dengan pemuatan faktor
lebih tinggi dari 0,7. Beban faktor mencerminkan sejauh mana setiap item terkait dengan faktor.
Oleh karena itu, jika suatu item dihipotesiskan memuat faktor tertentu, maka peneliti berharap
menemukan pemuatan faktor positif yang signifikan . hasil seperti itu ditemukan, maka peneliti
kemungkinan akan mempertahankan item itu. Namun, jika faktor loading. Jika kecil dan/atau
tidak signifikan, maka peneliti kemungkinan akan menyimpulkan bahwa item tersebut tidak
berhubungan dengan faktor tersebut, menghapusnya dari skala. Dengan demikian, Díaz-
Fernández dan rekan-rekannya menghilangkan beberapa item (lebih rendah dari 0,7) dari skala
asli instrumen mereka, sesuai dengan signifikansi statistik. Akibatnya, total 17 pertanyaan
tersisa untuk digunakan untuk instrumen mereka dan mereka menemukan bahwa semua 17
pertanyaan yang diekstrak (kompetensi karyawan: 13 pertanyaan dan sistem kompensasi: 4
pertanyaan) dapat diandalkan dan ada validitas konvergen. Untuk itu, penelitian ini
menggunakan 13 item untuk mengukur lima kompetensi karyawan.
Tabel 1. Deskripsi variabel pada faktor utama.
Faktor Utama Jumlah Pertanyaan Keterangan
* Inovasi—Pisahkan ide-ide segar dari berbagai sumber.

Kompetensi Proaktif 2 Ambil perspektif dan risiko baru dalam pemikiran mereka. * Keahlian Teknis
(1) Inovasi 2 —Tunjukkan rasa ingin tahu dalam mengeksplorasi melampaui batas pekerjaan.
(2) Keahlian Teknis 2 Berkolaborasi dalam penyelesaian masalah teknis.
(3) Kemampuan beradaptasi * Kemampuan beradaptasi — Menangani berbagai permintaan dengan lancar, prioritas yang
bergeser, dan perubahan yang cepat. Fleksibel dalam persepsi peristiwa.
Tetapkan tujuan yang menantang dan ambil risiko yang diperhitungkan. Mengejar informasi
Orientasi Hasil 3 untuk mengurangi ketidakpastian dan menemukan cara untuk meningkatkan.
Pelajari cara meningkatkan kinerja.
Memahami kebutuhan pelanggan dan mencocokkannya dengan layanan atau produk.
Orientasi pelanggan 4 Mencari cara untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Dengan senang hati
menawarkan bantuan yang sesuai, dll.
Tabel 1. Lanjutan.
Faktor Utama Jumlah Pertanyaan Keterangan
Hubungan jangka panjang antara perusahaan dan karyawan. Pengawasan

Budaya Klan 6 perkembangan dan pendampingan. Kolegialitas dan kepentingan bersama.
Berbagi nasib, dll.
Hubungan jangka pendek antara perusahaan dan karyawan. Pengawasan melalui
Budaya Pasar 6 alokasi sumber daya. Kemandirian dan individualitas pekerja.
Inisiatif individu. Persaingan tinggi, dll.
3.4. Alat Ukur Asli Budaya Organisasi

Untuk mengukur dua budaya organisasi (Clan dan Market), penelitian ini langsung
meminjam instrumen penelitian Nazarian (2013) [80]. Untuk menyelidiki hubungan antara
budaya dan gaya kepemimpinan, Nazarian [80] memasukkan total 12 pertanyaan budaya
organisasi dalam instrumen penelitiannya (Budaya klan: 6 pertanyaan, Budaya pasar: 6
pertanyaan) dengan format skala Likert tujuh poin (1 = sangat sangat tidak setuju, 7 =
sangat sangat setuju) dan 12 pertanyaan ini disalin seluruhnya oleh Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) untuk instrumennya. Instrumen Penilaian Budaya Organisasi
(OCAI) adalah alat untuk mengukur budaya organisasi yang dikembangkan oleh Cameron
dan Quinn [84] dan telah digunakan dalam berbagai studi ekstensif dengan reliabilitas dan
validitas yang kuat dari Timur Jauh dan Timur Tengah hingga Amerika Serikat dan Kanada [ 80].
Menurut studi Nazarian [80], skala Likert tujuh poinnya dari OCAI benar-benar didukung
oleh reliabilitas dan validitas. Untuk mengukur reliabilitas instrumen ini, ia mengukur konsistensi
internal dengan menggunakan Cronbach's alpha yang telah banyak digunakan untuk mengukur
reliabilitas skala. Seperti yang disebutkan oleh banyak penelitian, nilai alfa lebih dari 0,7 akan
dianggap sebagai indikasi keandalan yang dapat diterima. Keandalan instrumennya tentang
budaya organisasi diperiksa dan hasilnya menunjukkan bahwa koefisien alfa Cronbach untuk
semua 12 pertanyaan suku dan budaya pasar berada dalam kisaran yang dapat diterima
(Budaya klan: 0,768, Budaya pasar: 0,878) [80]. Instrumen Nazarian juga memberikan informasi
yang berguna tentang validitas konvergen alat ukurnya mengenai budaya klan dan pasar. Dalam
studinya, analisis korelasi Pearson dilakukan untuk memastikan validitas konvergen antara item
budaya dan item yang relevan secara teoritis (jenis kepemimpinan) dan koefisien korelasi dari
semua konstruksi budaya organisasi ditemukan semuanya dalam kisaran yang dapat diterima
(semua koefisien korelasi klan). dan budaya pasar lebih dari 0,35). Validitas konvergen mengacu
pada sejauh mana ukuran konstruk yang secara teoritis harus terkait, sebenarnya terkait.
Akibatnya , Nazarian [80] menyimpulkan bahwa instrumen OCAI-nya dengan skala Likert tujuh
poin memiliki validitas yang kuat untuk mengukur budaya organisasi berdasarkan studi Robinson,
Shaver, & Wrightsman [85] yang menyatakan bahwa korelasi item-total adalah setidaknya 0,30
menjadi signifikan. Seperti disebutkan sebelumnya, penelitian ini secara langsung meminjam
instrumen OCAI dari Nazarian untuk mengukur budaya organisasi dan modifikasi tidak pernah
dilakukan untuk pertanyaan ini karena telah terbukti akurat dan efektif dalam mendiagnosis
budaya organisasi dengan kualitas instrumen yang kuat.
3.5. Prosedur Pengumpulan Data
Penulis saat ini dapat mengumpulkan data nyata mengenai faktor utama ( kompetensi dan
budaya karyawan) baik dari karyawan departemen produksi ( desain & pengembangan produk,
kontrol kualitas dan pekerja pabrik) dan karyawan departemen layanan pelanggan di industri
manufaktur antara 3 Oktober 2019 dan 15 Desember 2019, menyebarkan kuesioner secara
langsung atau dikirim secara online. Kami memberikan waktu yang cukup (15 hari) bagi peserta
untuk menjawab pertanyaan untuk memastikan bahwa peserta yang menjawab survei
memberikan data yang dapat dipercaya. Kami juga mengambil banyak waktu dan upaya untuk
mendapatkan data yang dapat dipercaya dari setiap peserta, meyakinkan peserta studi bahwa
survei ini adalah survei anonim dimana semua tanggapan akan tetap rahasia dan dianalisis pada saat yan
agregat untuk tujuan akademik, seperti yang disarankan oleh beberapa studi [86-88]. Selain itu, surat
pengantar dilampirkan pada survei untuk menginformasikan kepada semua peserta yang diundang
sebagai berikut: mereka benar-benar bebas untuk menolak menjawab pertanyaan tertentu yang
tidak ingin mereka jawab dengan alasan apa pun dan juga dapat menghentikan keterlibatan mereka
kapan saja selama survei berlangsung . proses, menekankan partisipasi mereka sepenuhnya
sukarela. Ini membuatnya lebih mungkin bahwa tanggapan para peserta jujur [89].
3.6. Alat Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis statistik untuk mencapai tujuan penelitian ini adalah sebagai
berikut. Pertama, untuk memverifikasi keandalan alat ukur kompetensi dan nilai budaya, konsistensi
internal diperiksa melalui nilai ÿ Cronbach . Kedua, analisis faktor konfirmatori dilakukan untuk
mengukur validitas model pengukuran yang terdiri dari variabel kompetensi dan budaya sekaligus
mengkonfirmasi kesesuaian model penelitian persamaan struktural ini. Terakhir, analisis model
persamaan struktural (Path analysis) dilakukan untuk menguji hubungan struktural antara kompetensi
dan budaya untuk mengukur hipotesis penelitian ini. Pemrosesan statistik dari data yang dikumpulkan
dianalisis sebagai berikut menggunakan program IBM SPSS stats 24 dan AMOS 24.0 'Skala Likert'
mulai dari 1 hingga 7 (1 = sangat tidak setuju, 7 = sangat setuju) digunakan untuk mengukur
hubungan antara faktor melalui analisis persamaan struktural.
4. Temuan
4.1. Informasi Data Real yang Diperoleh
Sebelum menganalisis data yang diperoleh melalui analisis statistik, seperti yang disarankan
oleh Nazar ian [80], semua peneliti harus menyaring data mentah yang dikumpulkan, memeriksa
data yang hilang. Data yang hilang adalah salah satu masalah terpenting dalam analisis data dan
penyelidikan yang cermat atas data yang hilang di tingkat primer membantu memastikan keakuratan
data pada tahap analisis data selanjutnya [90]. Pada penelitian ini, hasil pengumpulan data
menunjukkan bahwa sebanyak 930 set (100%) kuesioner dibagikan kepada responden pada tanggal
3 Oktober 2019, dimana 604 set (64,9%) dikembalikan pada tanggal 15 Desember 2020. Namun,
184 set set kuesioner harus dibuang karena lebih dari 20% pertanyaan dalam kuesioner tidak
dijawab oleh peserta [80]. Selain itu, 19 peserta yang sama sekali tidak memasukkan informasi
demografis mereka dan 16 peserta yang memasukkan tanggapan tidak logis (mis: memasukkan
nomor yang sama untuk seluruh pertanyaan survei) juga dieliminasi dalam kumpulan data akhir.
Jadi, total 219 (184 + 19 + 16) set dibuang. Hasilnya, kuesioner yang dapat digunakan untuk analisis data
adalah 385 set, yang mencerminkan tingkat respons yang valid sebesar 41,4%. Data yang dibuang tidak
digantikan oleh peserta baru karena penelitian ini dirancang untuk mendapatkan lebih dari 300 tanggapan dari
peserta dan kumpulan data yang dikumpulkan adalah 385 set meskipun mempertimbangkan kumpulan data yang dibuang
Tabel 2 menunjukkan informasi dari total data yang dikumpulkan dan Tabel 3 menunjukkan
rincian informasi dari data yang dikumpulkan per departemen. Dan Tabel 4 menyajikan
karakteristik demografi untuk sampel akhir.
Tabel 2. Informasi jumlah data yang dikumpulkan.
Total Persentase (%)

Kuesioner Didistribusikan 930 100
Kuesioner yang tidak terkumpul 326 35.1
Kuesioner yang dikumpulkan 604 64.9
Kuesioner yang Dibuang 219 23.5
Kuesioner yang dapat digunakan 385 41.4

Tabel 3. Informasi perincian data yang dikumpulkan per departemen.
Kualitas Produk
Pabrik Pelanggan
Kontrol Desain Total
Pekerja Melayani
Departemen Departemen
Didistribusikan
227 241 219 243 930
Kuesioner
Dikumpulkan
152 146 161 145 604
Kuesioner
Dibuang
48 48 69 54 219
Kuesioner
Dapat digunakan
104 98 92 91 385
Kuesioner
Tabel 4. Karakteristik Demografi Sampel Akhir.
Profil Frekuensi Persentase (%)

Jenis kelamin
Pria 207
Perempuan 178 58.6
Total 385
Tingkat pekerjaan
Non-manajerial 245
Manajerial 140
Total 385 100
Berarti St. Deviasi
Usia 41,39 (Maks 72, Min 19) 11.46

Total tahun bekerja 15,64 (Maks 48, Min 1) 10.32
4.2. Statistik deskriptif

Untuk meringkas sekumpulan besar informasi kuantitatif (numerik) adalah tujuan
penggunaan statistik deskriptif. Berikut ini termasuk dalam analisis deskriptif: (1) rata-rata
(2) modus (3) median (4) standar deviasi (5) rentang (skor minimum dan maksimum).
Seperti yang telah disebutkan, semua variabel faktor utama dievaluasi berdasarkan skala
Likert tujuh poin. Pada skala ini, nilai rata-rata budaya klan dan budaya pasar untuk total
385 pengamatan masing-masing adalah 24,6 dan 24,2. Mengenai kompetensi karyawan,
nilai rata-rata untuk semua peserta adalah 26,7 (kompetensi proaktif), 16,8 ( kompetensi
orientasi pelanggan), dan 12,9 (kompetensi orientasi hasil). (Lihat rincian Tabel 5).
Memisahkan sampel akhir menjadi dua kategori berbeda untuk menyelidiki statistik
deskriptif, nilai rata-rata dari kelompok pertama peserta yang terdiri dari karyawan desain
& pengembangan produk dan karyawan kontrol kualitas menunjukkan nilai rata-rata yang
lebih tinggi pada budaya klan dan kompetensi proaktif daripada budaya pasar dan hasil
dan kompetensi orientasi pelanggan. Sebaliknya, nilai rata-rata peserta kelompok kedua
( pekerja pabrik dan karyawan di departemen layanan pelanggan) menunjukkan skor rata-
rata yang lebih tinggi tentang budaya pasar, pelanggan, dan kompetensi orientasi hasil
daripada skor budaya klan dan kompetensi proaktif.
Tabel 5. Statistik Deskriptif Total 385 Peserta.
Faktor Utama Berarti median Mode Rentang (MaksÿMin) St. Deviasi
Perilaku Proaktif 26.7 27 32 36 (42–6) 8.12

Orientasi Hasil 12.9 13 26 18 (21–3) 4.43
Orientasi pelanggan 16.8 17 19 24 (28ÿ4) 6.18
Budaya Klan 24.6 26 23 36 (42ÿ6) 8.39
Budaya Pasar 24.2 26 24 36 (42ÿ6) 8.26
Tabel 6 dan 7 menunjukkan statistik deskriptif rinci untuk kedua kelompok dan seperti
yang diharapkan oleh penulis saat ini, karyawan Desain & Pengembangan Produk dan
Kontrol Kualitas yang menunjukkan skor tinggi mengenai kompetensi perilaku proaktif juga
menunjukkan skor budaya klan yang tinggi. Namun, pekerja pabrik dan karyawan di
departemen pelanggan menunjukkan tingkat penguasaan yang tinggi terhadap budaya pasar.
Tabel 6. Statistik Deskriptif Karyawan Desain & Pengembangan Produk dan Pengendalian Mutu.
Perilaku Proaktif 33.1 30 31 36 (42ÿ6) 5.11

Orientasi Hasil 9.9 13 9 18 (21ÿ3) 4.13
Budaya Klan 30.4 31 34 36 (42ÿ6) 4,56
Budaya Pasar 17.2 18 12 36 (42ÿ6) 6,48
Tabel 7. Statistik Deskriptif untuk Pekerja dan Karyawan Pabrik di Departemen Layanan Pelanggan.
Perilaku Proaktif 19.2 19 16 36 (42ÿ6) 7.43
Orientasi Hasil 15.2 15 18 18 (21ÿ3) 4.22
Budaya Klan 18,5 20 32 36 (42ÿ6) 7,62

Budaya Pasar 32,8 34 30 36 (42ÿ6) 6,77
4.3. Temuan (Statistik Keandalan)

Berdasarkan dataset akhir yang terkumpul (N = 385), untuk mengukur reliabilitas
variabel kompetensi pegawai dan variabel budaya organisasi digunakan nilai alpha Cronbach
untuk mengukur konsistensi internal. Ini dianggap sebagai ukuran keandalan skala, dan
aturan yang diterima secara umum adalah bahwa biasanya, ÿ dari 0,6–0,7 menunjukkan
tingkat keandalan yang dapat diterima, dan 0,8 atau lebih besar merupakan tingkat yang
sangat baik. Tabel 8 menunjukkan hasil analisis komposisi soal dan reliabilitas alat ukur
kompetensi pegawai. Ketiga lima faktor kompetensi karyawan memiliki nilai ÿ Cronbach 0,8
atau lebih tinggi. Oleh karena itu, dapat dipastikan bahwa setiap sub-faktor KSS memiliki
konsistensi internal. Juga, kedua subfaktor budaya organisasi memiliki nilai ÿ Cronbach 0,8
atau lebih tinggi (Lihat Tabel 8 dan 9).
Tabel 8. Hasil analisis reliabilitas kompetensi pegawai.
Sub-Faktor Nomor Pertanyaan ÿ Cronbach
Perilaku Proaktif (Inovasi,

Keahlian Teknis, dan 1–6 0,842
Kemampuan beradaptasi)
Orientasi Hasil 7–9 0,878
Orientasi pelanggan 10–13 0,854
Tabel 9. Hasil analisis reliabilitas budaya organisasi.
Sub-Faktor Nomor Pertanyaan ÿ Cronbach
Budaya Klan 1–6 0,877

Budaya Pasar 7–12 0,894
4.4. Temuan (Analisis Faktor Konfirmasi)
Studi saat ini juga melakukan analisis faktor konfirmatori (CFA) untuk mengukur
validitas konversi dan mengkonfirmasi apakah variabel pengukuran kompetensi dan
budaya menjelaskan variabel laten secara wajar. Validitas konversi mencoba menyelidiki
item pengukuran secara konsisten mengukur konsep penyusunnya dan dapat diketahui
sebagai beban faktor antara variabel laten dan variabel yang diamati, dan biasanya,
jika faktornya 0,5 atau lebih, dapat diperiksa apakah ada kesesuaian keabsahan. Tabel
10 menunjukkan bahwa nilai average variance extract (AVE) lebih dari 0,5 yang berarti
bahwa semua variabel pengukuran mengenai kompetensi dan budaya dapat dikatakan
memiliki validitas konversi karena mengungkapkan lebih dari nilai referensi yang sesuai (0,5).
Tabel 10. Hasil analisis faktor konfirmatori.
Tidak standar Standar Membangun

Item SE CR AVE
Pemuatan Faktor Pemuatan Faktor Keandalan
PB-Inovasi PB- 1,00 0,88
Teknis.E PB- 0,91 0,65 0,05 14.23 *** 0,754 0,912
Adaptabilitas OC(Klan) 1,04 0,84 0,05 19.95 ***
1,00 0,83 0,748 0,892
0,87 0,79 0,05 18.62 *** 1
OC (Pasar)
***
p <0,001.
4.5. Temuan (Analisis Jalur)

Untuk menentukan kecocokan model penelitian, ÿ2 , RMR, TLI, GFI, CFI, dan RMSEA digunakan
sebagai indikator. Untuk kecocokan model, kecocokan 2 , RMR, GFI, RMSEA, dll.) dan kecocokan tambahan
absolut (ÿ (TLI, CFI, dll.) digunakan. Hasil statistik dari analisis akhir menunjukkan hipotesis 1 dan 2 berada dalam
arah yang diharapkan dan penulis saat ini dapat menerima semua hipotesis (lihat Tabel 11 dan 12, dan Gambar
2 secara rinci).
Tabel 11. Hasil analisis jalur (budaya marga dan kompetensi).
Jalur Koefisien Tidak Standar Koefisien Standar (ÿ) SE T
Klan ÿ Kompetensi PB 0,42 0,41 0,06 5,55 ***
Kompetensi Klan ÿ R ÿ0,37 ÿ0,36 0,07 ÿ6,76 ***
Klan ÿ Kompetensi C ÿ0.28 ÿ0,31 0,05 ÿ6.11 ***
2 ÿ = 246,25 (df = 95, p < 0,001), RMR = 0,016, GFI = 0,956, TLI = 0,947, CFI = 0,987, RMSEA = 0,053 (90% CI: 0,048~0,067), *** p <0,001.
Tabel 12. Hasil analisis jalur (budaya pasar dan kompetensi).
Jalur Koefisien tidak standar Koefisien Standar (ÿ) SE T
Kompetensi pasar ÿ PB 0,39 ÿ0,35 0,08 4,83 ***
Kompetensi pasar ÿ R ÿ0,27 0,30 0,06 ÿ6,34 ***
Pasar ÿ Kompetensi C ÿ0,46 0,45 ÿ0,06 ÿ4,51 ***
2 ÿ = 222,39 (df = 95, p < 0,001), RMR = 0,018, GFI = 0,935, TLI = 0,966, CFI = 0,973, RMSEA = 0,057 (90% CI: 0,048~0,067), *** p <0,001.
..
Koefisien (ÿ)
ket ÿ Pasar kompetensi 0,39 ÿ0,35 0,08 4.83 ***
PB ÿ Pasar kompetensi ÿ0,27 0,30 0,06 ÿ6.34 ***
Rÿ Pasar kompetensi C ÿ0,46 0,45 ÿ0,06 ÿ4.51 ***

***
222.39(df = 95, p < 0.001), RMR = 0.018, GFI = 0.935, TLI = 0.966, CFI = 0.973, RMSEA = 0.057(90% CI: 0.048ÿ0.067 ),
0,001.
Gambar 2. Diagram verifikasi kompetensi dan budaya pegawai. *** p <0,001.

Gambar 2. Diagram verifikasi kompetensi dan budaya pegawai. *** p <0,001.
5. Diskusi dan Rekomendasi
5.1. Diskusi
Studi ini mungkin terbukti signifikan bagi praktisi Sumber Daya Manusia (SDM).
Studi ini menganjurkan hubungan yang kuat antara budaya organisasi, kompetensi karyawan
dan skema kompensasi dengan mempertimbangkan hubungan erat antara elemen
organisasi (kompetensi dan budaya) dan sistem kompensasi dan mensintesis hasil penelitian
ini dan penelitian yang ada [6,23]. Seperti disebutkan sebelumnya, praktisi sumber daya
manusia, Aon Hewett, menunjukkan bahwa sebanyak 90% perusahaan AS menggunakan
praktik PFP individu, naik dari 50% dalam dua puluh tahun terakhir [91], dan membuktikan
bahwa ada tekanan yang luar biasa untuk menerapkan kompensasi PFP skema sebagai
'praktek terbaik.' Studi ini menunjukkan bahwa mengikuti orang banyak mungkin bukan
alternatif yang paling efektif untuk organisasi saat ini, dan mempelajari dengan tepat
kompetensi dan budaya mana yang penting bagi strategi organisasi mungkin menjadi batu ujian pent
Pertama, meskipun tidak mendominasi seperti PFP dalam perdagangan, penulis saat
ini menegaskan bahwa kompetensi perilaku proaktif karyawan seperti inovasi, keahlian
teknis, dan kemampuan beradaptasi secara positif terkait dengan atribut budaya klan dan
sistem kompensasi SBP menurut temuan dua penelitian sebelumnya. penelitian [6,23] dan
penelitian ini yang menggunakan 385 pekerja Amerika di sektor manufaktur sebagai sampel.
Bahwa sistem penghargaan SBP mendorong karyawan untuk memperoleh pengetahuan
dan keterampilan baru, mendorong perilaku proaktif yang mendukung aktivitas yang melekat
pada inovasi, kemampuan beradaptasi, dan kompetensi keahlian teknis mungkin menjadi
alasan mengapa hal ini benar [6]. Jika sikap dan perilaku sulit untuk diamati dan jika tugas
tidak dibakukan, mungkin tepat untuk mendasarkan sistem kompensasi pada keterampilan
individu. Namun, karena kompetensi orientasi pelanggan dan orientasi hasil lebih mudah
diamati dan dipantau selain lebih selaras dengan prosedur standar, mereka lebih cocok
dengan sistem kompensasi PFP. Ini, kemudian, menyiratkan bahwa kecenderungan untuk
menerapkan keterampilan dan pengetahuan untuk menghasilkan hasil terukur yang mudah
dinilai [6] dikaitkan dengan hasil dan orientasi pelanggan.
Dari perspektif hubungan antara budaya klan dan sistem penghargaan SBP,
budaya klan dicirikan sebagai berikut: komitmen jangka panjang antara anggota
organisasi dan organisasi, hubungan saling ketergantungan antara anggota dan
pengawas berdasarkan bimbingan dan pengembangan, rasa kolektif
kolegialitas, dan bertumpu pada kepentingan bersama dan nasib bersama. Promosi yang relatif
sering mencakup masa jabatan dan sering kali dimotivasi oleh kebutuhan individu akan
pengembangan melalui pemaparan ke area fungsional baru. Implikasinya adalah bahwa budaya
klan mungkin terkait dengan sistem penghargaan SBP yang menekankan keamanan dan gaji,
dengan kenaikan gaji berasal dari penilaian pengawasan yang berfokus pada kepemilikan dan
sebagian besar subjektif, faktor kualitatif termasuk kooperatif, bukan kompetitif, perilaku anggota
[23 ]. Oleh karena itu, daripada evaluasi kinerja yang ketat, umpan balik penilaian berorientasi pada
pengembangan karyawan. Berkonsentrasi pada kinerja perusahaan daripada kinerja individu, hal ini
menunjukkan bahwa bonus merupakan bagian yang relatif kecil dari total kompensasi.
Dengan demikian, nilai-nilai budaya pengembangan karyawan, saling ketergantungan kooperatif,
dan hubungan jangka panjang antara organisasi dan anggotanya mungkin terkait dengan sistem
penghargaan SBP. Selain itu, dengan kemampuannya untuk memberi insentif dan menghargai
pertumbuhan dan perkembangan karyawan, tampaknya masuk akal untuk menyatakan bahwa
sistem kompensasi SBP tampaknya paling sesuai dengan budaya klan.
Penelitian ini melakukan analisis persamaan struktural dan menemukan kerangka konfigurasi
antara kompetensi perilaku proaktif dan budaya klan. Ini mungkin karena budaya klan yang mendukung
pertumbuhan dan perkembangan karyawan dan memberikan rasa aman psikologis, yang mengarah
pada peningkatan kecenderungan karyawan untuk mengusulkan ide-ide baru [92]. Selain itu, dorongan
organisasi yang melekat dalam budaya klan ditemukan kondusif untuk kreativitas [93]. Dengan demikian,
budaya klan berkonsentrasi pada pengembangan akumulasi pengetahuan dalam organisasi, dan dalam
budaya ini, pengembangan sumber daya manusia sangat konsisten dengan niat untuk menjadi inovatif
[94].
Sejalan dengan kinerja teknis dan kemampuan adaptasi, karena pemikiran inovatif dapat dipertimbangkan
untuk mencapai tujuan tersebut, hal ini menunjukkan bahwa fokus pada pengembangan karyawan
berarti bahwa anggota organisasi lebih memilih tujuan pertumbuhan dan perolehan sumber daya [94] .
Menurut Chuang dan rekan [95], karyawan mungkin mengasosiasikan penekanan organisasi pada
kemampuan untuk memodifikasi teknologi manufaktur dengan budaya pengembangan karyawan.
Konsekuensinya, kemampuan organisasi untuk memanfaatkan kemampuan budaya klan untuk

mendorong penciptaan pengetahuan melalui pengembangan karyawan dapat menghasilkan perilaku
proaktif sebagai kompetensi karyawan. Untuk alasan ini, penulis saat ini cukup menduga bahwa
budaya klan tampaknya terkait dengan tiga kompetensi perilaku proaktif karyawan yang dicocokkan
dengan baik oleh program penghargaan SBP saat menguatkan penelitian sebelumnya dan temuan
penelitian ini.
Kedua, praktik kompensasi PFP dikaitkan dengan keadaan seperti kompetensi hasil dan
orientasi pelanggan dan budaya pasar, seperti yang ditegaskan oleh penelitian ini.
Studi sebelumnya [6,23] menunjukkan hubungan yang lebih lemah dengan sistem kompensasi SBP dan
budaya klan dalam keterampilan pelanggan dan hasil dari orientasi. Penjelasan untuk hal ini mungkin
karena lebih mudah untuk melacak dan memantau kinerja pekerja yang terkait dengan kedua kompetensi
ini dibandingkan dengan kompetensi perilaku konstruktif untuk memungkinkan kedua kemampuan
tersebut lebih seimbang dengan sistem kompensasi [6]. Kompetensi dalam orientasi hasil terutama
terkait dengan kecenderungan untuk menggunakan keterampilan dan keahlian untuk hasil nyata yang
dapat diukur dengan mudah [59]. Selain itu, skema kompensasi PFP individual karyawan memerlukan
metode objektif untuk mengukur hasil yang dapat diamati tersebut.
Hal ini menunjukkan adanya korelasi antara sistem kompensasi PFP dan pengaruh seseorang yang
dapat melihat bagaimana keberhasilan pekerjaannya berhubungan langsung dengan kompensasinya [96].
Karyawan yang berhasil mengoptimalkan keberhasilan mereka bekerja untuk mencapai hasil yang
diinginkan dari kebijakan dan program mereka. Demikian pula, perusahaan menentukan bagaimana
karyawan harus dikaitkan dengan pelanggan mereka untuk menjual jumlah. Organisasi-organisasi ini
memiliki cara untuk mengukur apakah pelanggan mereka senang dengan keberhasilan karyawan
mereka [6,56]. Oleh karena itu, prioritas pekerja dengan keterampilan orientasi pelanggan adalah
pengenalan kebutuhan pelanggan [56]. Selanjutnya, keberhasilan keterampilan perhatian pelanggan
dapat dihitung dengan mudah karena penjualan karyawan dapat dinilai [6]. Karena komisi atau insentif terkait penj
dan mendorong hasil yang berfokus pada pelanggan, pekerja juga harus diganti dengan
kompensasi berbasis kinerja individu [6,82].
Karena sifat kegiatan yang lebih dapat diamati yang membutuhkan lebih banyak orientasi
hasil dan orientasi pelanggan daripada inovasi, keahlian teknis, dan kemampuan beradaptasi,
oleh karena itu , cukup masuk akal bahwa organisasi mungkin diharapkan untuk menggunakan
sistem kompensasi PFP ketika mereka mendorong tingkat yang lebih besar. hasil dan orientasi
pelanggan. Kerr dan Slocum [23] melanjutkan untuk membandingkan budaya klan dengan
budaya pasar karena berkaitan dengan hubungan antara sistem kompensasi PFP dan budaya
pasar. Budaya pasar dicirikan oleh hal-hal berikut: komitmen jangka pendek timbal balik antara
organisasi dan anggotanya, tingkat kemandirian anggota yang tinggi, pengawas sebagai
negosiator dan pengalokasi sumber daya, rasa inisiatif dan kepemilikan individu, dan bertumpu
pada kepentingan pribadi, kompetisi dan utilitarianisme. Dengan demikian, individualitas di
mana setiap orang mengejar kepentingannya sendiri didorong oleh budaya pasar. Selanjutnya,
relatif terhadap budaya klan, promosi jarang terjadi dan merupakan pengecualian daripada
norma, dimotivasi terutama untuk mengisi lowongan daripada mendorong pengembangan karyawan.
Karena rencana PFP (1) mendasarkan penghargaan pada evaluatif daripada kriteria
pengembangan yang didefinisikan secara kuantitatif dan (2) secara eksplisit menghubungkan
penghargaan dengan kinerja individu jangka pendek , Kerr dan Slocum [23] merekomendasikan
sistem kompensasi PFP agar sesuai dengan budaya pasar. Dengan besarnya potensi bonus
yang mengkomunikasikan nilai pemain 'Bintang', oleh karena itu, tidak diragukan lagi bonus
adalah bagian penting dari kompensasi dan didasarkan pada hasil kinerja masing-masing
manajer. Itu menunjukkan bahwa kenaikan gaji dipengaruhi oleh pasar tenaga kerja eksternal,
biaya hidup, selain elemen kinerja. Akibatnya, untuk mencocokkan budaya klan, skema
kompensasi PFP, yang dikaitkan dengan nilai-nilai kemandirian karyawan, inisiatif individu dan
pengambilan risiko, dan sifat transaksional jangka pendek dari hubungan antara organisasi dan
anggotanya tampaknya tidak sesuai. menjadi pilihan yang masuk akal, sementara fokus budaya
pasar pada pencapaian tujuan metrik tertentu mungkin membuat model kompensasi PFP
menjadi pilihan yang lebih kompatibel [23].
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, penelitian ini membangun hubungan
positif antara hasil dan kompetensi orientasi pelanggan dan budaya pasar. Karena
sifat kompetitif dan individualistis dari budaya pasar mungkin terkait dengan hasil
dan orientasi pelanggan, seperti halnya program kompensasi PFP, temuan ini
tampaknya masuk akal. Kerr dan Slocum [23] mendefinisikan apa yang disebut budaya pasa
Kemampuan individu dan organisasi secara terus-menerus dinilai kesesuaiannya melalui
pengukuran dan pelaporan hasil yang ketat, dan fokus pada prioritas yang dapat diukur,
selaras dengan sifat penilaian kuantitatif, kompetitif, dan individualistis yang khas dari
budaya pasar yang melibatkan penyelarasan bakat individu. dan kebutuhan organisasi [23,78].
Diperlukan untuk menggunakan metrik kinerja terukur untuk mengevaluasi kinerja
karyawan , hasil dan kompetensi orientasi pelanggan mungkin konsisten dengan budaya
berbasis pasar. Menurut Cameron dan rekan-rekannya [97], ini juga konsisten dengan gagasan
bahwa norma penting dalam budaya pasar adalah memenuhi target kinerja jangka pendek dan
memberikan hasil. Dengan demikian, masuk akal bahwa kinerja buruk individu akan menandakan
ketidaksejajaran yang menyebabkan organisasi menugaskan kembali atau memberhentikan
karyawan tersebut, mengingat hubungan antara karyawan dan organisasi dalam budaya pasar
bersifat jangka pendek dan transaksional [23]. Kesimpulannya, orientasi hasil dan pelanggan
sebagai kompetensi karyawan dapat dikembangkan dari kemampuan organisasi untuk
memanfaatkan kekuatan budaya pasar dalam mendorong karyawan yang lebih berorientasi
pada hasil daripada yang lebih berorientasi pada perilaku. Berdasarkan studi sebelumnya dan
temuan studi ini, penulis saat ini cukup menduga bahwa budaya pasar tampaknya terkait dengan
kompetensi hasil karyawan dan orientasi pelanggan yang dicocokkan dengan baik oleh program
penghargaan PFP.
5.2. Batasan dan Rekomendasi

Seperti disebutkan di bagian sebelumnya, penelitian ini menganalisis hubungan antara
keterampilan karyawan dan budaya organisasi untuk mengatasi kesenjangan dalam literatur
kompensasi dan menemukan hasil statistik yang menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang
berbeda dapat digabungkan dengan keterampilan karyawan yang unik. Temuan ini konsisten
dengan harapan penulis yang diuraikan di bagian terakhir, yang berarti semua koefisien beta
antara keterampilan dan budaya berada di arah yang diharapkan tanpa hasil yang tidak terduga.
Dengan demikian, hasil statistik dari penelitian ini bertentangan dengan penyelidikan saat ini
pada program kompensasi /budaya organisasi dan kompetensi karyawan [6,23]. Mereka
menunjukkan bahwa program kompensasi yang berbeda mungkin terkait dengan cara kerja lain
untuk calon peneliti dan praktisi. Mereka juga mendukung penelitian yang ada dan menyarankan
bahwa penelitian ini menambah literatur kompensasi SDM dengan mensintesis dan menerapkan
studi yang ada pada temuan statistik baru. Dengan demikian, mempromosikan kebijakan
kompensasi perusahaan tidak boleh dikesampingkan sebagai aspek pertimbangan budaya organisasi pek
Namun demikian, keterbatasan yang diberikan oleh penelitian ini harus diingat oleh para
peneliti dan praktisi masa depan. Hasil penelitian ini mungkin tidak signifikan untuk industri lain
kecuali manufaktur. Namun, sampel partisipan untuk penelitian ini cukup untuk penelitian
empiris. Tingkat respons sangat masuk akal, mengingat temuan tersebut hanya difokuskan pada
bidang yang diproduksi. Selain itu, karena hanya AS yang didasarkan pada wilayah geografis
studi ini, hasil studi ini mungkin tidak diperlukan untuk karyawan dari negara lain. Adapun studi
masa depan, penulis bermaksud untuk mempertimbangkan menggunakan instrumen tambahan
yang ada selain Nazarian [80] dan Díaz-Fernández et al. [6] instrumen penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini. Untuk alasan ini, penelitian selanjutnya akan menggunakan alat tambahan
untuk menentukan apakah ikatan antara kompetensi, budaya, dan kompensasi akan
menghasilkan hasil yang serupa dengan hasil penelitian ini untuk memperkuat hubungan antara
ketiga faktor tersebut. Di beberapa bidang budaya, keahlian, keseimbangan, dan penyalinan
instrumen yang ada, banyak sumber, seperti database perusahaan penerbit, artikel surat kabar,
dan antologi buku telah diproduksi, dan salinan dapat ditemukan langsung dari penulis, seperti
pengujian , pengukuran dan survei kuesioner.
Selanjutnya, secara wajar dapat dikatakan, sebagaimana penelitian penelitian sebelumnya
telah menunjukkan [6] bahwa itu adalah proses kumulatif yang membutuhkan waktu untuk akuisisi
dan pengembangan kompetensi karyawan sebelum hasilnya dapat ditunjukkan dalam penilaian kompetensi.
Hal ini menunjukkan bahwa praktisi SDM akan membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mencari
keterampilan yang lebih akurat yang mempengaruhi hubungan antara sistem kompensasi, kompetensi
karyawan, dan budaya organisasi. Untuk penjelasan ini, dapat disajikan skala evaluasi kompetensi
yang substansial, yang merupakan metodologi untuk menilai pengetahuan, kualifikasi, dan kemampuan
seorang karyawan, untuk memeriksa efek kompetensi yang tepat dan menunjukkan bahwa
manajemen keterampilan memiliki pengaruh penting terhadap kinerja karyawan. meningkatkan
kualitas keseluruhan dari produk akhir. Selanjutnya, penelitian ini menyarankan penelitian masa
depan untuk menguji apakah metode kompensasi yang digunakan oleh kompetensi dan budaya
bervariasi dalam bisnis. Oleh karena itu, studi prospektif dapat memutuskan apakah sejumlah besar
organisasi dapat menggeneralisasi hubungan yang jelas antara imbalan, keterampilan, dan budaya.
Di masa depan penelitian, berbagai jenis pekerjaan harus diperiksa dengan fokus pada perbedaan
kompetensi karyawan dalam organisasi yang sama. Hal ini menunjukkan bahwa studi masa depan
harus dianalisis untuk memeriksa apakah kompetensi karyawan dikendalikan oleh posisi pekerjaan
sebagai aspek strategis dan apakah metode kompensasi yang digunakan sesuai dengan kompetensi
dan budaya berbeda di seluruh perusahaan, mungkin dengan tingkat pekerjaan atau departemen.
Akibatnya, penelitian di masa depan mungkin dapat menentukan apakah ada hubungan yang
kuat antara kompensasi, kompetensi, dan budaya, memeriksa generalisasi ke spektrum
organisasi yang luas.
Kontribusi Penulis: Investigasi, EK; Metodologi, EK dan HL; Sumber daya, EK; Perangkat lunak,
HL; Tulisan—draf asli, EK; Penulisan—ulasan & penyuntingan, HL Semua penulis telah membaca
dan menyetujui versi naskah yang diterbitkan.
Pendanaan: Penelitian ini tidak menerima pendanaan eksternal.
Pernyataan Informed Consent: Prosedur pengumpulan data dilakukan dengan informed consent.
Pernyataan Ketersediaan Data: Data dapat tersedia berdasarkan permintaan dari penulis pertama dan penulis korespondensi.
Konflik Kepentingan: Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.
Referensi
1. Perisai, J.; Dolle-Samuel, C.; Coklat, M.; Kaine, S.; Dolle-Samuel, C.; Samardzic Utara, A.; McLean, P.; Plimmer, G. Mengembangkan sistem gaji pokok berbasis posisi.
Dalam Mengelola Kinerja & Penghargaan Karyawan: Konsep, Praktik, Strategi; Cambridge University Press: Cambridge, Inggris, 2015; Volume 8, hal. 180.
2. Purce, J. Dampak strategi perusahaan pada manajemen sumber daya manusia. Dalam Perspektif Baru Manajemen Sumber Daya Manusia;
Routledge: Abingdon, Inggris, 2014.
3. Cummings, TG; Worley, Pengembangan dan Perubahan Organisasi CG; Pembelajaran Cengage: Boston, MA, AS, 2009.
4. Gupta, N.; Jenkins, GD, Jr. Politik Gaji: Siapa yang mendapatkan apa sering kali merupakan masalah siapa pemain game yang lebih baik daripada siapa yang benar-
benar pantas mendapatkan bayaran lebih. Anda tidak dapat mengabaikan dinamika politik jika Anda ingin sistem kompensasi perusahaan Anda efektif . Kompensasi.
Manfaat Rev. 1996, 28, 23–30. [Referensi Silang]
5. Barney, J. Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. J.manag. 1991, 17, 99–120. [Referensi Silang]
6. Díaz-Fernández, M.; López-Cabrales, A.; Valle-Cabrera, R. Mencari kompetensi yang diminta: Merancang kompensasi yang unggul
sistem tion. Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola. 2013, 24, 643–666. [Referensi Silang]
7. Perry, JL; Engbers, TA; Jun, SY Kembali ke masa depan? Gaji terkait kinerja, penelitian empiris, dan bahaya ketekunan.
Laksamana Publik Rev. 2009, 69, 39–51. [Referensi Silang]
8. Gomez-Mejia, LR Struktur dan proses diversifikasi, strategi kompensasi, dan kinerja perusahaan. Strat. Kelola. J.1992 ,
13, 381–397. [Referensi Silang]
9. Ingram, E. Keunggulan pembayaran berbasis pengetahuan. Personil J. 1990, 69, 138–140.
10. Klarsfeld, A.; Balkin, DB; Roger, A. Membayar variabilitas kebijakan dalam perusahaan Prancis: Kasus pembayaran berbasis keterampilan dalam suatu proses
konteks teknologi. J. Teknologi Tinggi. Kelola. Res. 2003, 14, 47–70. [Referensi Silang]
11. Ledford, G.; Heneman, H. Gaji Berbasis Keterampilan; Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia: Alexandria, VA, USA, 2011.
12. Ferreira, DC; Marques, RC; Nunes, AM Bayar untuk kinerja dalam perawatan kesehatan: Alat berbasis tarif praktik terbaik baru menggunakan fungsi frontier log-linear
piecewise dan pendekatan dual-primal untuk solusi unik. Operasi. Res. 2019, 1–46. [Referensi Silang]
13. Rehman, S.; Shahrukh, HM; Virk, AM; Butt, M. Pay for Performance (Pfp) Meningkatkan Kreativitas Melalui Motivasi Intrinsik.
Int. J.Res. Bis. Soc. Sains. 2019, 8, 74–90. [Referensi Silang]
14. Ederer, F.; Manso, G. Apakah bayaran untuk kinerja merugikan inovasi? Kelola. Sains. 2013, 59, 1496–1513. [Referensi Silang]
15.Rosenthal , MB; Frank, RG; Li, Z.; Epstein, AM Pengalaman awal dengan kinerja berbayar: Dari konsep hingga praktik. JAMA
2005, 294, 1788–1793. [Referensi Silang]
16. Delery, JE; Doty, DH Kerangka teoritis dalam manajemen sumber daya manusia strategis: Universalistik, kontingensi dan
perspektif konfigurasional. Acad. Kelola. J. 1996, 39, 802–835.
17. Gupta, N.; Shaw, JD Biarkan bukti berbicara: Insentif keuangan efektif. Kompensasi. Manfaat Rev. 1998, 30, 26–32. [Referensi Silang]
18. Hamel, MB; Roland, M.; Campbell, S. Keberhasilan dan Kegagalan Pembayaran untuk Kinerja di Inggris Raya. N.Engl. J.Med.
19. Bryson, A.; Keempat, J.; Laroche, P. Evolusi atau revolusi? Dampak serikat pekerja terhadap kinerja di tempat kerja di Inggris dan Prancis.
eur. J. Ind. Relat. 2011, 17, 171–187. [Referensi Silang]
20. Edward, PL Kinerja membayar dan produktivitas. Saya. Ekon. Wahyu 2000, 90, 1346–1361.
21. Lawler, EE Strategic Pay: Menyelaraskan Strategi Organisasi dan Sistem Pembayaran; Jossey-Bass: San Francisco, CA, AS, 1990.
22. Zarifian, P. Objectif Compétence. Tuang une Nouvelle Logique; Penghubung sosial: Paris, Prancis, 1999; P. 229.
23. Kerr, J.; Slocum, JW Mengelola Budaya Perusahaan Melalui Sistem Penghargaan. Acad. Kelola. Perspektif. 1987, 1, 99–108. [Referensi Silang]
24. Begley, T.; Lee, C. Peran Efektivitas Negatif dalam Reaksi Bayar Berisiko: Studi Longitudinal. J.Appl. Psikis. 2005, 90, 382.
[Referensi Silang]
25. Oliver, RL; Anderson, E. Sistem kontrol penjualan berbasis perilaku dan hasil: Bukti dan konsekuensi bentuk murni dan
pemerintahan hibrida. J. Manajer Penjualan Personal Selling. 1995, 15, 1–15.
26. Cammann, C.; Lawler, EE Reaksi karyawan terhadap rencana insentif pembayaran. J.Appl. Psikis. 1973, 58, 163. [Ref Silang]
27. Nyberg, AJ; Piper, JR; Trevor, CO Efek pembayaran untuk kinerja terhadap kinerja karyawan di masa depan: Mengintegrasikan psikologis
dan prinsip-prinsip ekonomi menuju perspektif kontingensi. J.manag. 2016, 42, 1753–1783. [Referensi Silang]
28. Jensen, AS; Yamashiro, G.; Tibbetts, K. Apa yang Kita Ketahui tentang Kinerja Gaji Guru? Sekolah Kamehameha:
Honolulu, Hawai, 2010.
29. Shearer, B. Tarif per potong, upah tetap dan insentif: Bukti dari percobaan lapangan. Pendeta Eco. Pejantan. 2004, 71, 513–534. [Referensi Silang]
30. Macduffie, JP; Pfeffer, J. Keunggulan Kompetitif Melalui Orang: Melepaskan Kekuatan Tenaga Kerja. Adm.Sci. P.1995 ,
31. Uriesi, S. Efisiensi Bayar untuk Program Kinerja di Perusahaan Rumania dan Peran Mediasi Keadilan Organisasi.
Ann. Universitas Alexandru Ioan Cuza. Ekon. 2017, 64, 1–18. [Referensi Silang]
32. Eijkenaar, F. Isu-isu kunci dalam desain program pembayaran untuk kinerja. Euro. J. Kesehatan Ekon. 2013, 14, 117–131. [Referensi Silang]
33. Greiner, JM Monetary Incentives and Work Standards in Five Cities: Impacts and Implications for Management and Labour; Institut Perkotaan : Washington, DC, AS, 1977.
34. Kaplan, RS; Norton, DP Kartu skor berimbang: Mengukur performa yang mendorong. Harv. Bis. Wahyu 2005, 83, 172.
35. Eisenhardt, KM Penjelasan teori agensi dan kelembagaan: Kasus kompensasi penjualan eceran. Acad. Kelola. J.1988 ,
31, 488–511.
36. Campbell, DJ; Campbell, KM; Chia, pembayaran Merit HB, penilaian kinerja, dan motivasi individu: Analisis dan
alternatif. Sumber Daya Manusia. Kelola. 1998, 37, 131–146. [Referensi Silang]
37. Bevan, G.; Hood, C. Yang diukur adalah yang penting: Target dan permainan dalam sistem perawatan kesehatan masyarakat Inggris. Adm Publik
38. Casalino, LP; Alexander, GC; Jin, L.; Konetzka, pandangan Internis Umum RT tentang pembayaran untuk kinerja dan pelaporan publik
skor kualitas: Sebuah survei nasional. Kesehatan Aff. 2007, 26, 492–499. [Referensi Silang]
39. Suff, P.; Reilly, P.; Cox, A. Membayar untuk Kinerja: Tren Baru dalam Pembayaran Terkait Kinerja; Institut Studi Ketenagakerjaan: Brighton, Inggris, 2007; hlm. 1–38.
40. Haris, D.; Helfat, C. Kekhususan modal manusia CEO dan kompensasi. Strategi. Kelola. J. 1997, 18, 895–920. [Referensi Silang]
41. Al-Waqfi, MA; Agarwal, NC Penentu orientasi peran dan komitmen organisasi di bawah gaji berbasis keterampilan: Sebuah jalan
model. Antar. J.Hum. Sumber Daya. Dev. Kelola. 2006, 6, 4–21. [Referensi Silang]
42. Uen, JF; Chien, SH Struktur kompensasi, ekuitas yang dirasakan, dan kinerja individu profesional Litbang: Pemoderasi
efek dari orientasi prestasi. J.Amer. Acad. Bis. 2004, 4, 401–405.
43. Mitra, A.; Gupta, N.; Shaw, JD Pemeriksaan komparatif rencana pembayaran tradisional dan berbasis keterampilan. J. Manajer. Psikis. 2011,
44. Shaw, JD; Gupta, N.; Mitra, A.; Ledford Jr, GE Kesuksesan dan kelangsungan rencana pembayaran berbasis keterampilan. J.manag. 2005, 31, 28–49.
45. Le Deist, FD; Winterton, J. Apa itu kompetensi? Bersenandung. Sumber Daya Pengembang. Antar. 2005, 8, 27–46. [Referensi Silang]
46. Armstrong, M. Bab 21. Dalam Penghargaan Karyawan, edisi ke-2; Institut Personalia & Pengembangan Chartered: London, Inggris,
1999; hlm. 293–309.
47. Boyatzis, RE Manajer Kompeten: Model Kinerja Efektif; John Wiley & Sons: Hoboken, NJ, AS, 1982.
48. Boyatzis, R.; Boyatzis, RE Kompetensi di abad ke-21. J.manag. Dev. 2008. [Referensi Silang]
49. McClelland, DC Menguji kompetensi daripada "kecerdasan". Saya. Psikol. 1973, 28, 1–14. [Referensi Silang]
50. Asumeng, M. Model kompetensi manajerial: Kajian kritis dan model domain holistik yang diusulkan. J.manag. Res. 2014, 6, 1–21.
[Referensi Silang]
51. Martina, K.; Hana, U.; Jiri, F. Identifikasi kompetensi manajerial dalam organisasi berbasis pengetahuan. J.Kompetisi. 2012,
4, 129–142.
52. Strebler, MT; Bevan, S. Pelatihan Manajemen Berbasis Kompetensi. Laporan 302; Institut Studi Ketenagakerjaan: Brighton,
Inggris, 1996.
53. Holton, EF; Lynham, SA Pengembangan kepemimpinan yang digerakkan oleh kinerja. Lanjut Dev. Bersenandung. Sumber Daya. 2000, 2, 1–17. [Referensi Silang]
54. Aragon, SR; Johnson, SD Peran dan kompetensi yang muncul untuk pelatihan di lingkungan e-learning. Lanjut Dev. Bersenandung. Sumber Daya.
55. van Klink, MRD; Boon, J. Kompetensi: Kemenangan konsep fuzzy. Antar. J.Hum. Sumber Daya. Dev. Kelola. 2003, 3, 125–137.
[Referensi Silang]
56. Spencer, LM; Spencer, Kompetensi SM di Tempat Kerja; Wiley: New York, NY, AS, 1993.
57. Frank, E. Inisiatif Piagam Manajemen Inggris: Tiga tahun pertama. J.Euro. Indus. Kereta. 1991, 17, 9–11. [Referensi Silang]
58. Collins, JC; Porras, JI Membangun perusahaan visioner. California Manag. Wahyu 1995, 37, 80–100. [Referensi Silang]
59.Zingheim, PK; Ledford, GL; Schuster, JR Kompetensi dan model kompetensi: Apakah satu ukuran cocok untuk semua. ACA J. 1996, 5, 56–65.
60.Zingheim , PK; Schuster, JR Kompetensi dan penghargaan: Substansi atau hanya gaya? Kompensasi. Manfaat Rev. 2003, 35, 40–44.
[Referensi Silang]
61. Spencer, SM; Rajah, T.; Mohan, S.; Lahiri, G. Para CEO India: Kompetensi untuk sukses. Penglihatan 2008, 12, 1–10. [Referensi Silang]
62. Floyd, SW; Lane, PJ Menyusun strategi di seluruh organisasi: Mengelola konflik peran dalam pembaruan strategis. Acad. Kelola. Putaran.
63. Buchanan, DA Tuntutan, ketidakstabilan, manipulasi, karir: Pengalaman hidup dalam mendorong perubahan. Bersenandung. Relat. 2003,
64. Hsieh, YH; Chen, HM Strategic fit antara strategi kompetitif bisnis, strategi sumber daya manusia, dan sistem penghargaan.
Acad. Strategi. Kelola. J.2011 , 10, 11.
65. Sheppeck, MA; Militello, J. Konfigurasi SDM strategis dan kinerja organisasi. Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. 2000, 39, 5–16.
[Referensi Silang]
66. Som, A. Mendesain Ulang Fungsi Sumber Daya Manusia di Lafarge. Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. 2003, 42, 271–288. [Referensi Silang]
67. Jackson, S.; Farndale, E.; Kakabadse, A. Pengembangan eksekutif: Memenuhi kebutuhan tim dan dewan teratas. J.manag. Dev. 2003,
68. Mathew, J. Hubungan budaya organisasi dengan produktivitas dan kualitas: Sebuah studi tentang organisasi perangkat lunak India.
Pekerjaan Relat. 2007, 29, 677–695. [Referensi Silang]
69. Almahamid, S.; McAdams, AC; Kalaldeh, T. Hubungan antara Praktek Berbagi Pengetahuan Organisasi, Komitmen Belajar Karyawan, Adaptasi Karyawan, dan
Kepuasan Kerja Karyawan: Sebuah Investigasi Empiris Perusahaan Manufaktur Tercatat di Yordania. Antardisiplin. J.Inf. Tahu. Kelola. 2010, 5, 327–356.
70. Schein, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan EH; John Wiley & Sons: Hoboken, NJ, AS, 2010.
71. Panagiotis, M.; Alexandros, S.; George, P. Budaya organisasi dan motivasi di sektor publik. kasus kota zografou. Procedia Eco. Keuangan 2014, 14, 415–424.
[Referensi Silang]
72. Wright, AM Budaya dan kompensasi: Membongkar hubungan rumit antara penghargaan dan budaya organisasi.
Antar Thunderbird. Bis. Wahyu 2010, 52, 189–202.
73. Pilch, I.; Turska, E. Hubungan antara Machiavellianism, budaya organisasi, dan intimidasi di tempat kerja: Pelecehan emosional dari perspektif target dan pelaku.
J.Bus. Etika 2015, 128, 83–93. [Referensi Silang]
74. Tharp, BM Empat Jenis Budaya Organisasi. Buku Putih Budaya Organisasi. Departemen Sumber Daya Manusia Negara Bagian Arizona. 2009. Tersedia online: https://
hr.az.gov/sites/default/files/media/RESULTS_ORIENTATION.pdf (diakses pada 19 Januari 2021).
75. Belias, D.; Koustelios, A. Budaya organisasi dan kepuasan kerja: Tinjauan. Antar. Pendeta Manag. Pasar. 2014, 4, 132.
76. Gallagher, S.; Coklat, C.; Brown, L. Budaya pasar yang kuat mendorong kinerja dan kesuksesan organisasi. Mempekerjakan. Relat. Hari ini 2008, 35, 25–31. [Referensi
Silang]
77. Narver, JC; Slater, SF Pengaruh orientasi pasar terhadap profitabilitas bisnis. J.Pasar. 1990, 54, 20–35. [Referensi Silang]
78. Reid, J.; Hubbell, V. Menciptakan budaya kinerja. Bus Ivey. J. 2005, 69, 1–4.
79. Welch, J.; Welch, S.; Primus, B.; Winkelmann, H.; Grawe, S.; Szymczyk, M. Menang; HarperCollins: New York, NY, AS, 2005;
Jilid 84.
80. Nazarian, A. Pengaruh Mediasi Gaya Kepemimpinan dan Dampak Moderasi Budaya Nasional dan Ukuran Organisasi pada Hubungan Budaya-Efektifitas: Kasus Iran.
Ph.D. Tesis, Universitas Brunel, Sekolah Bisnis Brunel, Uxbridge, Inggris, 2013.
81. Samurçay, R.; Fischer, M. Pengetahuan Proses Kerja. Kontribusi Pengetahuan Proses Kerja terhadap Kompetensi Pemeliharaan Listrik;
Routledge: London, Inggris, 2002; hlm. 148–159.
82. Tremblay, M.; Cote, J.; Balkin, DB Menjelaskan strategi pembayaran penjualan menggunakan teori keagenan, biaya transaksi dan ketergantungan sumber daya.
J.manag. Pejantan. 2003, 40, 1651–1682. [Referensi Silang]
83. Spencer, Validasi Statistik Model Kompetensi LM dan Pengembangan Kasus Bisnis, Buku Putih HR Technologies. 2004.
Tersedia online: http://www.hrcompass.com/validation.html (diakses pada 19 Januari 2021).
84.Cameron , KS; Quinn, RE Mendiagnosis dan Mengubah Budaya Organisasi: Berdasarkan Kerangka Nilai Bersaing; John Wiley &
Putra: Hoboken, NJ, AS, 2011.
85. Robinson, JP; Alat cukur, Humas; Wrightsman, LS Kriteria pemilihan dan evaluasi skala. Meas. Pribadi. Soc. Psikol. Sikap
1991, 1, 1–16.
86. Simon, MK; Goes, J. Asumsi, Keterbatasan, Batasan, dan Lingkup Kajian. Ph.D. Sukses Tesis, Disertasi, York,
Inggris, 2013.
87. Baron, MA Pedoman Penulisan Proposal Penelitian dan Disertasi; Bagian Administrasi Pendidikan, Universitas
Dakota Selatan: Vermilion, SD, AS, 2008; hlm. 1–52.
88. Cycyota, CS; Harrison, DA Meningkatkan tingkat respons survei di tingkat eksekutif: Apakah teknik tingkat karyawan atau konsumen
efektif? J.manag. 2002, 28, 151–176. [Referensi Silang]
89. Rusticus, SA; Lovato, CY Dampak ukuran sampel dan variabilitas pada daya dan tingkat kesalahan tipe I uji kesetaraan: Sebuah studi simulasi. Praktek. Menilai. Res.
Evaluasi. 2014, 19, 11.
90. Dong, Y.; Peng, CYJ Berprinsip metode data yang hilang bagi para peneliti. Springer Plus 2013, 2, 222. [Ref Silang]
91. Gerhart, B.; Fang, M. Bayar untuk kinerja (individu): Masalah, klaim, bukti dan peran efek penyortiran. Sumber Daya Manusia.
Kelola. Wahyu 2014, 24, 41–52. [Referensi Silang]
92. Baron Baer, M.; Frese, M. Innovation is not enough: Iklim untuk inisiatif dan keamanan psikologis, inovasi proses, dan kinerja perusahaan. J.Organ. Perilaku. 2003, 24,
45–68. [Referensi Silang]
93. Amabile, TM; Conti, R.; Coon, H.; Lazenby, J.; Herron, M. Menilai lingkungan kerja untuk kreativitas. Acad. Kelola. J.1996 ,
39, 1154–1184.
94. Buschgens, T.; Bausch, A.; Balkin, DB Budaya organisasi dan inovasi: Tinjauan meta-analitik. J. Inovasi Produk. Kelola.
95. Chuang, FM; Morgan, RE; Robson, budaya MJ Clan, orientasi strategis dan kinerja produk baru dalam usaha pemasaran Cina : Sebuah eksplorasi efek utama dan
moderasi. J. Strategi. Pasar. 2012, 20, 267–286. [Referensi Silang]
96. Boudreau, JW; Berman, R. Menggunakan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi keputusan strategis manajemen sumber daya manusia:
Pengalaman Kodak dengan pembagian keuntungan. Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. 1991, 30, 393–410. [Referensi Silang]
97.Cameron , KS; Quinn, RE; DeGraff, J.; Thakor, AV Competing Values Leadership, edisi ke-2; Edward Elger: Northampton, MA,
Amerika Serikat, 2014.

Kompensasi Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kompensasi Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Strategi Kompensasi Karyawan sebagai Daya Saing Berkelanjutan

Kata Kunci: Manajemen SDM; strategi kompensasi; unsur organisasi

Kutipan: Kang, E.; Lee, H. Strategi

Keberlanjutan 2021, 13, 1049. https://doi.org/10.3390/su13031049 https://www.mdpi.com/journal/sustainability

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 2 dari 23

Tujuan Studi Saat Ini

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 3 dari 23

2.1. Bayar untuk Performa (PFP)

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 4 dari 23

2.2. Gaji Berbasis Keterampilan (SBP)

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 5 dari 23

2.3. Riset Kompetensi

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 6 dari 23

2.4. Lima Kompetensi Karyawan

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 7 dari 23

memvalidasi kompetensi ini, termasuk inovasi, kompetensi teknologi, kemampuan beradaptasi ,

2.5. Kompetensi Karyawan dan Hubungannya dengan Skema Kompensasi

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 8 dari 23

2.6. Budaya Organisasi

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 9 dari 23

2.7. Budaya Organisasi dan Hubungannya dengan Skema Kompensasi

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 10 dari 23

Gambar 1. Model penelitian dari penelitian ini.

3.2. Variabel dan Sampel

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 11 dari 23

3.3. Alat Ukur Kompetensi Asli

Tabel 1. Deskripsi variabel pada faktor utama.

Faktor Utama Jumlah Pertanyaan Keterangan

* Inovasi—Pisahkan ide-ide segar dari berbagai sumber.

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 12 dari 23

Faktor Utama Jumlah Pertanyaan Keterangan

Hubungan jangka panjang antara perusahaan dan karyawan. Pengawasan

3.4. Alat Ukur Asli Budaya Organisasi

3.5. Prosedur Pengumpulan Data

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 13 dari 23

3.6. Alat Analisis Data

Tabel 2. Informasi jumlah data yang dikumpulkan.

Total Persentase (%)

Kuesioner yang tidak terkumpul 326 35.1

Kuesioner yang dikumpulkan 604 64.9

Kuesioner yang Dibuang 219 23.5

Kuesioner yang dapat digunakan 385 41.4

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 14 dari 23

Tabel 3. Informasi perincian data yang dikumpulkan per departemen.

Tabel 4. Karakteristik Demografi Sampel Akhir.

Profil Frekuensi Persentase (%)

Berarti St. Deviasi

Usia 41,39 (Maks 72, Min 19) 11.46

4.2. Statistik deskriptif

Keberlanjutan 2021, 13, 1049 15 dari 23

Tabel 5. Statistik Deskriptif Total 385 Peserta.

Faktor Utama Berarti median Mode Rentang (MaksÿMin) St. Deviasi

Perilaku Proaktif 26.7 27 32 36 (42–6) 8.12

Faktor Utama Berarti median Mode Rentang (MaksÿMin) St. Deviasi

Perilaku Proaktif 33.1 30 31 36 (42ÿ6) 5.11

Faktor Utama Berarti median Mode Rentang (MaksÿMin) St. Deviasi

Perilaku Proaktif 19.2 19 16 36 (42ÿ6) 7.43

Orientasi Hasil 15.2 15 18 18 (21ÿ3) 4.22

Orientasi pelanggan 22.7 13 33 24 (28ÿ4) 4.14

Budaya Klan 18,5 20 32 36 (42ÿ6) 7,62

4.3. Temuan (Statistik Keandalan)

Tabel 8. Hasil analisis reliabilitas kompetensi pegawai.