PENGHARGAAN KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI

(Competency-Based Employee Rewards)

Disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Dosen Pengampu :

Dr. Edy Hartono, SE., MM.

Disusun Oleh :

Trisya Yoni Afrillia 119020001

Wafiq Kaprina Mubarokah 119020058
Nur Aeni Salsabila 119020059
Rena Rosiana 119020066

Konsentrasi Manajemen SDM O

UNIVERSITAS SWADAYA GUNUNG JATI CIREBON

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
 2022

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Allah SWT atas berkat rahmat dan hidayah-Nya. Serta

nikmat sehat sehingga penulis diberi kelancaran dalam menyelesaikan paper book

dengan judul “Penghargaan Karyawan berbasis Kompetensi”. Penyusunan paper

book ini ditunjukkan untuk memenuhi syarat dalam menyelesaikan tugas mata

kuliah Manajemen SDM Berbasis Kompetensi pada fakultas ekonomi dan bisnis

Universitas Swadaya Gunung Jati Cirebon.

Penulis menyadari dalam melakukan penyusunan paper book ini banyak

menemui beberapa kendala dan penulis juga menyadari bahwa masih banyak

kekurangan dalam menyusun paper book ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan

kritik dan saran yang dapat membangun agar dapat meningkatkan kesempurnaan

paper book ini. Demikian yang dapat penulis sampaikan, atas perhatiannya penulis

ucapkan terima kasih.

Cirebon, Desember 2022

Penulis
DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber Daya manusia (SDM) merupakan modal dasar pembangunan nasional,

oleh karena itu maka kualitas sumber daya manusia senantiasa harus dikembangkan

dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Berbicara mengenai

sumber daya manusia sebenarnya dapat dilihat dari 2 aspek yaitu aspek kualitas dan

aspek kuantitas. Aspek kuantitas mencakup jumlah sumber daya manusia yang

tersedia/penduduk, sedangkan aspek kualitas mencakup kemampuan sumber daya

manusia baik fisik maupun non fisik atau kecerdasan dan mental dalan melaksanakan

suatu tugas. Sehingga dalam proses pembangunan pengembangan sumber daya

manusia sangat diperlukan, sebab kuantitas SDM yang besar tanpa didukung kualitas

yang baik akan menjadi beban pekerjaan. Oleh karena itu untuk mewujudkannya,

diperlukan SDM yang terampil dan handal di bidangnya. Salah satu cara untuk

mengembangkan sumber daya manusia dalam institusi yaitu dengan jalan

meningkatkan kompetensi individu karyawan pada institusi tersebut. Kata kunci

dalam mengembangkan kompetensi karyawan adalah rekayasa perilaku/behaviour

engineering tenaga kerja. Rekayasa perilaku mengandung makna tersirat bahwa

perilaku dapat diubah dan diperbaiki. Untuk mencapai pengembangan perilaku harus

dilakukan secara sadar, yaitu melalui proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi
sistem. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumbert daya

manusia adalah usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan

moral pegawai yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan dalam suatu

institusi . Bagi sebuah perusahaan atau organisasi SDM semakin memegang peranan

penting dan diperlukan diantaranya karena sumber daya manusia merupakan salah

satu unsur strategis. Hal tersebut diperkuat kondisi bahwa akibat perubahan dan

globalisasi, kebutuhan akan tenaga terampil semakin meningkat begitu pula

kebutuhan akan angkatan kerja yang lebih berpendidikan, terlatih dan memiliki

keahlian beragam. Konsep penghargaan berbasis kompetensi ini merupakan konsep

yang masih sangat baru terutama di Indonesia. Sekalipun sejumlah organisasi mulai

menjadikan kompetensi sebagai bagian integral dari manajemen kinerja serta sistem

staffing, ataupun pelatihan dan pengembangan karyawan yang diterapkan dalam

institusi . Serta meskipun secara implisit pada beberapa kebijakannya tentang

penghargan, organisasi atau perusahaan selalu berusaha memberikan reward atas

kompetensi-kompetensi yang dimiliki dan diberikan oleh individu karyawan serta

atas atribut-atribut lainnya yang dimiliki pegawai tersebut.

Di antaranya sebagaimana yang seringkali terjadi dalam organisasi yang

menerapkan sistem penggajian berdasar pada senioritas, yaitu bahwa mereka

sebenarnya berhak mendapatkan kenaikan gaji yang lebih signifikan didasarkan pada

kemampuan dan keahlian yang dimiliki, bukan pada semata-mata dari lama mereka

bekerja di institusi
 Selain itu konsep RBK tersebut juga dapat memperkuat keterkaitan antara

unsur-unsur keahlian dengan gaji, yaitu dapat menentukan secara spesifik jenis-jenis

perilaku apa saja yang dapat mendorong pada tercapainya kinerja yang superior.

Dengan kata lain sistem ini memiliki potensinya untuk bisa mengatasi berbagai

kekurangan yang dimiliki oleh sistem penghargaan tradisional. Penghargaan

karyawan diberikan berdasarkan pada keragaman, kedalaman dan jenis keahlian

(skill) yang dimiliki oleh pegawai yang bersangkutan. Sehingga sistem ini dapat

dikatakan merupakan pergeseran logika penghargaan dari yang umumnya

memberikan penghargaan (reward) kepada pegawai berdasarkan pada karakteristik-

karekteristik pekerjaannya atau tugas yang mereka miliki pada saat ini, kepada

penghargaan berdasarkan kompetensi individu karyawan yang dapat terus mereka

kembangkan dan pergunakan secara terus-menerus pada institusi .

Dari keterangan tersebut dapat dipahami bahwa pada konsep penghargaan

berbasis kompetensi ini, proses pemberian reward-nya didasari atas faktor-faktor

keahlian manusiannya (human) bukan merupakan sistem reward yang semata-mata

didasarkan pada jenis pekerjaan apa yang dimiliki dan dapat disumbangkan oleh

karyawan yang bersangkutan terhadap institusi . Sehingga dalam penerapan sistem ini

keterampilan individu karyawan akan dihargai secara sepadan. Itu artinya pada

konsep ini pengembangan kompetensi karyawan sebagai salah satu faktor utama

dalam institusi mendapat porsi yang cukup besar. Jika diimplementasikan dan

ditegakkan dengan benar, maka harapan bahwa sistem RBK ini dapat memberikan
hasil-hasil yang sangat menjanjikan baik bagi karyawan maupun institusi bisa

terwujud, sehingga hal tersebut dapat pula membantu tercapainya tujuan institusi.

Memilih penghargaan adalah bagian penting dari strategi Sumber Daya

Manusia organisasi secara keseluruhan. Seiring kemajuan ekonomi di era globalisasi

ini semakin menuntut dunia kerja berubah dengan cepat, dan penghargaan harus

mengikuti jika sebuah organisasi bermaksud untuk menarik dan mempertahankan

kinerja teladan yang dapat berkontribusi pada keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan.

Penggajian berbasis kompetensi adalah saat perusahaan mendasarkan

penggajian karyawan untuk jangkauan , kedalaman, dan jenis keahlian serta

pengetahuan mereka daripada berdasarkan jenis pekerjaan yang

dilakukan.Kompetensi adalah karakteristik dari seseorang yang dapat diperlihatkan ,

yang meliputi pengetahuan,keterampilan, dan perilaku, yang dapat menghasilkan

kinerja atau prestasi.

1) Terdapat beberapa alasan mengapa menggunakan penggajian berbasis

kompetensi: rencana penghargaan tradisional dapat merugikan jika tujuannya

adalah sistem kerja berkinerja tinggi.Penekanan keseluruhan dari sistem ini

adalah mendorong para karyawan untuk bekerja dengan memotivasi

sendiri,mengorganisir pekerjaan dalam tim, mendorong anggota tim untuk

bebas melakukan rotasi pekerjaan dalam satu tim,dengan mendorong

tanggung jawab yang lebih besar.

2) Membayar untuk keahlian , pengetahuan, dan kompetensi adalah lebih

strategik.

3) Kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses

manajemen kinerja di semua perusahaan.

4) Imbalan merupakan suatu komponen yang sangat peka sekali dalam dunia

perusahaan dan industri karena salah satu dari beberapa komponen yang

dapat mendorong meningkatnya produktivitas kerja. Mengemukanya

persoalan tersebut diatas yang dapat disebut dengan istilah kesejahteraan

yang diberikan oleh perusahaan dan diterimakan pada karyawan yang saat ini

dirasa masi belum memadai sehingga banyak gejolak berupa demo buruh

sehingga hal tersebut dapat mempengaruhi dan membebani proses produksi,

di sisi karyawan akan menambah beban pikiran karyawan untuk mencari nilai

tambah sehingga output maksimum sulit direalisasi.

Penghargaan berbasis kompetensi dapat memberikan perspektif lain

tentang penghargaan. Ia mengakui bahwa tiga periode waktu harus

dipertimbangkan: (1) sebelum kinerja dilakukan ( insentif); ( 2) selama

pertunjukan ( imbalan bersamaan); dan (3) setelah kinerja ditunjukkan dan

hasil yang terukur telah dicapai ( imbalan). Ia mengakui kembali bahwa

insentif dan penghargaan mungkin berorientasi finansial atau nonfinansial,

bahwa kompetensi hanyalah sarana untuk mencapai hasil atau keluaran yang

terukur, dan bahwa pendekatan satu ukuran untuk semua sistem penghargaan
 tidak bekerja secara efektif karena individu bervariasi. Dalam apa yang mereka

anggap sebagai insentif dan penghargaan yang bernilai bagi mereka.

Akhirnya, faktanya tidak semua individu sama produktifnya jika

pekerjaan mereka diukur secara objektif. Pelaku teladan dapat mengungguli

rekan-rekan mereka yang sepenuhnya sukses sebanyak dua puluh kali. Jadi,

bagaimana orang bisa cukup terdorong untuk mencapai lompatan kuantum

dalam peningkatan produktivitas jika semua orang dibayar kira-kira sama?

Bagaimana kinerja yang sepenuhnya berhasil dapat didorong untuk menjadi

pemain teladan atau setidaknya membawa kinerja terukur mereka ke tingkat

yang lebih dekat dengan yang dicapai oleh para pemain teladan? Bagaimana

para pekerja teladan dapat diberi imbalan yang adil untuk hasil-hasil luar biasa

yang mungkin dua puluh kali lebih besar daripada yang dicapai oleh orang lain

dalam kategori pekerjaan yang sama? Ini, dan serupa, pertanyaan sulit yang

diajukan oleh penghargaan karyawan berbasis kompetensi.

A. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan penghargaan karyawan dan penghargaan

total?

2. Bagaimana kompensasi, tunjangan, dan penghargaan karyawan dikelola

secara tradisional?

3. Bagaimana penghargaan karyawan menjadi berbasis kompetensi? • Apa

keuntungan dan tantangan dari proses penghargaan karyawan berbasis

kompetensi?
4. Kapan proses penghargaan karyawan harus berbasis kompetensi, dan

kapan harus ditangani secara tradisional?

5. Model apa yang dapat memandu proses penghargaan karyawan berbasis

kompetensi, dan bagaimana penerapannya

 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Penghargaan Karyawan dan Penghargaan Total

Penghargaan karyawan adalah setiap pengakuan dalam bentuk hadiah atau

insentif yang berwujud atau tidak berwujud untuk mengakui kontribusi karyawan

terhadap kesuksesan organisasi. Membuat keputusan tentang penghargaan

karyawan adalah kunci untuk menetapkan strategi penghargaan total dan

menyelaraskan strategi SDM dengan tujuan strategis organisasi.

Penghargaan total dapat dipahami sebagai gaji karyawan, tunjangan, dan

insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan penghargaan atau pengakuan

untuk mencapai tujuan kinerja tertentu (Schiffers, Young, & Shelton, 1996).

Meskipun CEO dan eksekutif lainnya paling tertarik pada total penghargaan yang

secara langsung memengaruhi garis bawah keuangan, gaji dan tunjangan

hanyalah bagian dari metode insentif dan penghargaan yang jauh lebih luas.

Penghargaan total dapat dianggap sebagai segala sesuatu yang dianggap

berharga oleh karyawan yang dihasilkan dari hubungan mereka dengan organisasi

dan yang digunakan organisasi untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi

mereka. Penghargaan total sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi

lainnya karena penting untuk mengembangkan strategi yang sesuai dengan

budaya perusahaan.
2.2 Penghargaan Total Tradisional

Berikut ini mencakup komponen sistem penghargaan total tradisional yaitu

sebagai berikut:

1. Kompensasi

Kompensasi sangat penting untuk sistem penghargaan total organisasi.

Menurut WorldatWork kompensasi terdiri dari unsur-unsur gaji seperti gaji

pokok, gaji variabel, dan saham yang diberikan pemberi kerja kepada karyawan

sebagai imbalan atas layanan yang diberikan (WorldatWork Glossary, n.d.).

Pendekatan tradisional untuk kompensasi bergantung pada informasi tentang

apa yang individu lakukan, lama kerja mereka, dan hubungan antara gaji mereka

dan individu lain dalam organisasi. Dalam mengelola kompensasi, pemberi kerja

biasanya mempertimbangkan tiga faktor: ekuitas eksternal, ekuitas internal, dan

kinerja individu. Mereka memastikan ekuitas eksternal dengan

mempertimbangkan kondisi pasar tenaga kerja yang ada di luar organisasi dan

mempertahankan ekuitas internal dengan menilai hubungan antar pekerjaan

berdasarkan nilai relatif bagi organisasi.

Dalam mengevaluasi kinerja individu, pemberi kerja menentukan keefektifan

karyawan dalam mencapai hasil. Ini sering menciptakan tantangan tiga kali lipat

bagi praktisi SDM yang harus menetapkan upah, gaji, dan tunjangan yang

kompetitif secara eksternal dalam sistem yang juga mengakui perbedaan nilai dari
berbagai pekerjaan dan memberikan insentif dan penghargaan bagi individu.

Pandangan ini diverifikasi oleh penelitian terhadap hampir 750 manajer SDM dan

kompensasi dengan organisasi AS (O'Neal,1996).

Studi yang sama menemukan bahwa pemberi kerja atau perusahaan mulai

mengubah program kompensasi mereka ke sistem yang lebih fleksibel yang

memungkinkan manajer memberi penghargaan kepada karyawan karena

menerapkan sistem kompetensi, mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan

memberikan lebih banyak kontribusi untuk kesuksesan organisasi.

Adanya begitu banyak rencana pembayaran yang berbeda menunjukkan

ketidakpuasan yang meluas di antara banyak manajer dengan pendekatan

tradisional terhadap manajemen kompensasi. Ini juga menunjukkan keinginan

besar untuk bereksperimen dengan pendekatan baru. Namun, terlepas dari begitu

banyak eksperimen, hanya sedikit manajer yang puas dengan satu pendekatan

saja.

a. Gaji berbasis pekerjaan (Job-based pay)

Ada sejumlah pendekatan yang berbeda untuk kompensasi, tapi mungkin

yang paling familiar adalah upah berbasis/berdasarkan pekerjaan. Dua

pendekatan untuk gaji berbasis pekerjaan, langkah maju (step progression)

dan rentang prestasi (merit range), mungkin merupakan metode yang paling

tradisional untuk memberikan perubahan gaji dalam suatu tingkatan (Bremen

& Coil, 1999).

 Gaji berbasis pekerjaan bukanlah solusi sempurna untuk kompensasi.

Salah satu kelemahan penting adalah sering kali tidak memberi penghargaan

kepada pekerja yang meningkatkan keterampilan atau pengetahuan mereka.

Selain itu, tidak mendukung budaya perusahaan, mendorong partisipasi

pekerja, atau meningkatkan fleksibilitas pekerja (Sherman, Bohlander, &

Snell, 1998).

b. Gaji berbasis keterampilan (Skill-based pay)

Praktisi SDM telah bereksperimen dengan banyak pendekatan baru untuk

administrasi upah dan gaji. Salah satu pendekatan tersebut adalah gaji

berbasis keterampilan, di mana organisasi menciptakan level berdasarkan

perolehan keterampilan yang terkait dengan penguasaan berbagai proses kerja

(Bremen & Coil, 1999). Dalam pendekatan ini, gaji sesuai dengan

kemampuan yang ditunjukkan pekerja dala, melakukan pekerjaannya.

Organisasi dapat menganalisis pekerjaan dan kemudian menentukan

pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan suatu

pekerjaan. Saat keterampilan diperoleh gaji individu disesuaikan. Pendekatan

ini sangat sering menumbuhkan minat yang meningkat dalam perolehan

keterampilan dan membantu para pekerja untuk menikmati pekerjaannya, juga

tertarik pada tantangan baru (Tyler, 1998).

Sistem gaji berbasis keterampilan menghadirkan banyak tantangan bagi

praktisi SDM. Salah satunya berpusat pada pembentukan metode untuk

mengukur perolehan keterampilan dan memutuskan berapa banyak biaya yang

harus dikeluarkan. Organisasi juga harus menentukan keterampilan mana

yang harus diperoleh untuk menerima kenaikan gaji (Tyler, 1998).

c. Broadbanding

Pendekatan inovatif lain untuk kompensasi adalah broadbanding, yang

menggabungkan banyak tingkat gaji ke dalam jumlah yang lebih sedikit dari

rentang gaji yang luas. Sebagaimana dicatat oleh Sherman, Bohlander, dan

Snell (1998), “Membayar karyawan melalui broadbanding memungkinkan

organisasi untuk mempertimbangkan tanggung jawab pekerjaan, keterampilan

dan kompetensi individu, dan pola mobilitas karir dalam menugaskan

karyawan ke kelompok” (p. 368).

Broadbanding dapat digunakan dalam hubungannya dengan gaji berbasis

keterampilan yang dapat menambah dimensi tambahan dengan

menghubungkan kenaikan gaji pokok dengan perolehan dan demonstrasi

keterampilan baru (Leonard, 1994).

Dalam sebuah studi penelitian American Compensation Association

(WorldatWork) melakukam survei terhadap 116 organisasi yang

menggunakan broadbanding. Temuan menunjukkan bahwa broadbanding

lebih fleksibilitas, menciptakan minat dalam pengembangan lateral,

 memberikan fokus pada tujuan bisnis, dan meningkatkan fokus tim (Abosch,

1995).

d. Careerbanding

Careerbanding mirip dengan broadbanding tetapi lebih menekankan

pengembangan karir daripada kemajuan ke kelas berikutnya (Tyler, 1998).

Pendekatan ini seringkali menetapkan gaji berdasarkan survei pasar dan tidak

menggunakan minimum dan maksimum dalam suatu kisaran.

2. Kompensasi Alternatif

Nadel (1998) mengartikan sebagai proses yang memenuhi kebutuhan intrinsik

pekerja, mengembangkan strategi yang menarik bagi pekerja sekaligus memenuhi

kebutuhan bisnis strategis, dan mengkomunikasikan kepada pekerja bahwa

mereka dihargai. Nadel (1998) memasukkan banyak inisiatif dalam kategori ini,

seperti pelatihan karyawan; penggantian biaya kuliah; pengaturan kerja yang

fleksibel; lingkungan yang ramah pekerja, tunjangan, fasilitas, dan kenyamanan;

dan juga sikap manajemen yang positif.

3. Insentif

Menurut Irham Fahmi (2017) insentif adalah bentuk pemberian balas jasa

yang diberikan kepada seorang karyawan atas prestasi pekerjaan yang di lakukan,

baik bentuk finansal maupun non finansial. Insentif dimaksudkan untuk

mendorong kinerja yang diinginkan, dapat berbentuk moneter atau nonmoneter.

Insentif moneter terkadang disebut sebagai “penghargaan ekstrinsik” dan insentif

nonmoneter sering disebut sebagai “penghargaan intrinsik” (Rothwell &

Kazanas,1998).

a. Insentif Moneter (Monetary Incentive)

Bagi hasil (profit sharing) adalah bentuk pembayaran insentif di mana

persentase keuntungan perusahaan dibagi dengan pekerja. Bentuk lainnya

adalah pembagian keuntungan, di mana pekerja berbagi uang yang diperoleh

dari pencapaian tujuan tertentu. Pembayaran insentif kelompok kecil dan

pembayaran berbasis tim berlaku untuk kelompok tertentu yang mencapai

hasil yang diinginkan dan mencapai tujuan mereka.

Dengan pembayaran insentif jangka panjang, pekerja yang mencapai

tujuan yang ditetapkan biasanya diberi penghargaan melalui beberapa jenis

program saham, dan rencana pembayaran sekaligus mendistribusikan

pembayaran insentif, biasanya kepada karyawan berkinerja tinggi untuk

mencapai hasil yang diinginkan. Pembayaran insentif juga dapat berbasis

saham. Gaji berbasis saham terkadang dikaitkan dengan keseluruhan kinerja

organisasi.

Lump-sum bonuses (Bonus sekaligus) adalah insentif satu kali. Bonus

dapat digunakan untuk berbagai alasan termasuk mendorong pengembangan

 keterampilan atau mendorong pekerja untuk berpindah ke tempat lain

(Tyler,1998).

b. Insentif Nonmoneter

Insentif nonmoneter untuk kinerja yang baik meliputi pujian yang tulus,

kemitraan organisasi dan karyawan, kesempatan belajar dan pengembangan,

waktu istirahat, gugus tugas atau penugasan lainnya, bantuan untuk tugas

pribadi, hadiah, dan pengakuan prestasi dalam publikasi perusahaan atau

industri. Jenis insentif ini dapat diterapkan pada kelompok, tim, atau individu

dan dapat juga berbasis proyek.

Insentif nonmoneter membantu menciptakan lingkungan kerja di mana

karyawan benar-benar terlibat dan merasa nyaman dengan diri mereka sendiri

dan pekerjaan mereka dengan gaji/upah yang seringkali sangat kecil

(Coil,1999).

4. Pengakuan dan Penghargaan

Pengakuan dapat menjadi sarana yang sangat efektif untuk menghargai

perilaku dan menekankan pentingnya kontribusi dan kinerja. Pengakuan

karyawan informal dapat berupa sedikit atau tidak ada nilai uang dan termasuk

pujian, sertifikat, plakat, artikel berita, dan program yang sedang berlangsung.

Pengakuan formal seringkali lebih bersifat organisasional, biasanya memerlukan

 persetujuan manajemen, dan biayanya jauh lebih banyak daripada pengakuan

informal (Bowen, 2000).

Secara tradisional beberapa pemimpin organisasi/perusahaan berpendapat

bahwa gaji yang “adil” dan tunjangan yang “baik” adalah kompensasi yang cukup

untuk kontribusi karyawan terhadap kesuksesan organisasi. Pendekatan

manajemen SDM tradisional mungkin sebagian besar didorong oleh pendapat

para pemimpin telah berfokus pada pemberian kompensasi dan tunjangan yang

kompetitif kepada karyawan.

Strategi penghargaan tradisional tidak selalu didefinisikan dengan baik atau

disesuaikan dengan output atau hasil yang terukur. Sebaliknya, para pemimpin

dan bawahan langsung mereka cenderung terjebak dalam kinerja aktivitas kerja.

Faktor keberhasilan utama dalam setiap proses penghargaan adalah apakah

organisasi telah mengembangkan dan mengkomunikasikan harapan bahwa

karyawannya menghasilkan hasil yang nyata dan dapat diamati.

Program penghargaan dikelola dengan berbagai cara oleh organisasi yang

memiliki sistem penghargaan formal. Dalam beberapa kasus, dan terutama dalam

organisasi berbasis tim, sebuah komite rekan meninjau prestasi. Proses

penghargaan lainnya dapat dikelola oleh satu pembuat keputusan, komite

pembuat keputusan, CEO atau presiden, atau komite eksekutif.

2.3 Membuat Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi

 Setiap proses penghargaan karyawan harus memiliki dasar filosofis yang kuat

yang selaras dengan budaya perusahaan, tujuan bisnis, dan strategi

organisasi/perusahaan. Pemimpin harus menjabarkan tujuan spesifik yang

konsisten dengan tujuan strategis organisasi. Pemberian penghargaan karyawan

dalam kerangka kompetensi bergantung pada penyampaian hasil yang dapat

diamati dan terukur yang dapat diverifikasi, dan pengambil keputusan harus jelas

mengenai hasil yang ingin mereka beri imbalan.

Dalam proses berbasis kompetensi, pencapaian hasil kerja yang diinginkan

dapat diukur dan diverifikasi secara objektif. Ini berarti bahwa kompetensi juga

harus diidentifikasi dan penggunaan yang sesuai ditentukan. Ketika sebuah

organisasi menetapkan sistem penghargaan berbasis kompe

tensi, pengambil keputusan menyatakan bahwa penghargaan akan didasarkan

pada kriteria berikut:

1) Memenuhi atau melampaui standar terukur untuk output atau hasil yang

diharapkan yang ditetapkan oleh pemimpin organisasi/perusahan.

2) Mendemonstrasikan penggunaan yang tepat dari kunci kompetensi yang

dibutuhkan untuk mencapai keluaran atau hasil

Sebuah organisasi dengan sistem penghargaan berbasis kompetensi telah

menetapkan bahwa hubungan kerjasama jangka panjang harus dibangun di antara

unit kerja yang penting untuk mencapai hasil yang diinginkan.

2.4 Keunggulan dan Tantangan Employee Rewards Berbasis Kompetensi

 Penghargaan karyawan berbasis kompetensi menawarkan dukungan besar

untuk praktik manajemen SDM berbasis kompetensi lainnya. Pendekatan ini

berfungsi sebagai mekanisme untuk meningkatkan standar kinerja dengan cara yang

adil dan merata, menetapkan persyaratan kinerja yang jelas dan penghargaan untuk

mencapainya, dan dapat dengan mudah diselaraskan dengan sistem kinerja berbasis

kompetensi seperti yang didefinisikan dalam bab 7. Hal ini sangat diinginkan untuk

mendorong setiap orang untuk tampil di tingkat eksemplar, tetapi karena tidak semua

kompetensi dapat dikembangkan dan sebaliknya beberapa harus diperoleh melalui

seleksi, tujuan dari pendekatan ini adalah untuk meningkatkan produktivitas staf yang

ada lebih dekat ketingkat ekslempar.

Strategi komunikasi terpadu, yang membuat karyawan mendapat informasi

tentang kondisi untuk memberi penghargaan atas kinerja yang patut dicontoh,

bertindak sebagai kontrak kinerja informal antara organisasi dan karyawannya dan

mendorong partisipasi dalam menetapkan standar kinerja yang lebih tinggi. Di bawah

sistem berbasis kompetensi, karyawan dihargai untuk mencapai hasil dengan cara

yang produktif daripada hanya untuk melakukan aktivitas kerja. Kandidat pekerjaan

yang sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang patut dicontoh akan melihat

jenis proses penghargaan ini sebagai intensif pekerjaan.

Pendekatan berbasis kompetensi meningkatkan kekuatan bangku organisasi.

Ini merangsang pengembangan karyawan. Pada akhirnya, klien atau pelanggan yang

menerima keluaran berkualitas tinggi akan lebih puas dengan produk atau layanan
organisasi. Pada saat yang sama, proses penghargaan berbasis kompetensi juga

menghadirkan tantangan. Pengembangan, implementasi, dan pemeliharaan

pendekatan berbasis kompetensi menuntut komitmen sumber daya organisasi yang

signifikan. Manfaat bisnis yang akan diperoleh dari proses yang sangat terstruktur

seperti yang diusulkan disini harus dipertimbangkan terhadap investasi jangka

panjang yang diperukan.

Penghargaan harus dialokasikan atau dicocokkan dengan hasil yang terukur.

Organisasi dengan budaya perusahaan yang tertutup atau tidak percaya tidak akan

mampu menerapkan standar sedemikian rupa. Pasalnya, hasil yang terukur harus

diklarifikasi dan dikomunikasikan kep ada karyawannya.

Persyaratan kinerja, akuisisi kompetensi dan rencana penilaian, serta pedoman

dan praktik pengambilan keputusan harus ditentukan dan diterapkan secara konsisten

pada keputusan penghargaan karyawan. Sebuah organisasi tidak dapat mencapai hal

ini tanpa terlebih dahulu mengidentifikasi dan memvalidasi kompetensi dan

mengembangkan spesifikasi terukur untuk keluaran atau hasil kerja. Sumber daya

teknis yang diperlukan harus tersedia, bersumber baik secara internal maupun

eksternal, untuk menyelesaikan pekerjaan ini dan menjaga keakuratannya saat

imbalan diberikan. Tanpa kemampuan ini, organisasi tidak dapat mengoperasikan

sistem penghargaan karyawan berbasis kompetensi.

2.5 Memutuskan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi atau

Tradisional
 Pendekatan berbasis kompetensi yang sukses membutuhkan manajer senior

yang mamahami bahwa kompetensi merupakan prasyarat untuk semua kinerja dan

yang bersedia merangkul sistem inovatif untuk menghargai kinerja karyawan yang

patut dicontoh. Selain itu, mereka harus siap untuk memberikan sumber daya untuk

merancang, menetapkan, menerapkan, dan memelihara proses bahkan ketika keadaan

organisasi berubah.

Proses tradisional disarankan ketika manajer senior tidak tertarik untuk

mengekplorasi proses penghargaan berbasis kompetensi atau tidak dapat

mengartikulasikan kasus bisnis untuk menggunakan kompetensi. Dalam organisasi

tertentu, manajer senior mungkin tidak dapat membenarkan pengaluaran sumber daya

karena ukuran perusahaan atau budaya perusahaan atau budaya perusahaan atau

karena alasan keuangan.

4.6 Menerapkan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi

Model yang dapat digunakan untuk memandu pembuatan dan penerapan

proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi:

Langkah 1: Diskusikan desain dan implementasikan proses dengan manajemen

senior dan dapat dukungan awal yang aman

Direktur atau manajer SDM organisasi memulai diskusi ini sebagai mitra strategis

dalam tim kepemimpinan manajemen senior. Diskusi dapat dimulai secara informal

dan berkembang ke dasar yang lebih forma. Misalnya, seorang manajer operasi yang
telah merasakan manfaat dari penggunaan praktik SDM berbasis kompetensi untuk

mengeloa unit kerja atau divisi dapat memulai diskusi. Intinya komunikasi

pendekatan berbasis kompetensi untuk mengambil keputusan organisasi.

Pendekatan lain adalah dengan membuat proposal formal kepada manajemen. Isi

proposal semacam ini dikenal baik oleh konsultan eksternal tetapi mungkin kurang

familiar bagi praktisi interna. Proposal mengidentifikasi tantangan atau masalah

utama yang harus dipecahkan, termasuk yang terkait dengan penghargaan dan

menjelaskan kebutuhan bisnis. Proposal ini juga harus berisi solusi untuk masalah

dan pembenaran untuk solusi. Ini juga memberikan garis waktu untuk penyelesaian

setiap tugas, anggaran berdasarkan tugas, perkiraan kemungkinan manfaat finansial

yang berasal dari proyek, dan daftar individu yang harus terlibat. Setelah persetujuan

proyek, tim kepemimpinan senior harus menunjuk kelompok tugas penghargaan

karyawan.

Langkah 2: Komunikasikan informasi tentang proses kepada semua anggota

organisasi

Pada langkah ini, praktisi SDM mengkomunikasikan dukungan manajemen senior

kepada mereka yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Orang yang

menyiapkan informasi ini harus mendefinisikan lingkungan implementasi dengan

baik. Memperkenalkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi adalah

tugas utama bagi beberapa organisasi dan harus ditangani dengan hati-hati. Anggota

kelompok tugas harus diidentifikasi ke organisasi pada tahap awal proyek.

Langkah 3: Beri penjelasan singkat kepada kelompok tugas penghargaan

karyawan

Selanjutnya, praktisi SDM memberi pengarahan kepada anggota kelompok tugas

tentang diskusi dengan manajer senior dan menjelaskan misi kelompok. Praktisi

SDM harus mempresentasikan dan mendiskusikan jadwal untuk proses penghargaan

dan penyelesaiian rancangan rencana kerja dengan anggota kelompok tugas.

Langkah 4: Anggota kelompok tugas menyiapkan filosofi, tujuan, pedoman

operasional, dan rencana proyek

Langkah pertama untuk merumuskan filosofi adalah menyatakan kasus bisnis untuk

memiliki proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi. Mengapa? Organisasi

membutuhkan proses penghargaan karyawan dan mengapa proses itu harus

didasarkan pada kompetensi dan penggunaannya yang tetap dalam lingkungan

kinerja? Tujuan untuk setiap proses penghargaan karyawan harus selaras dengan

rencana strategis organisasi dan mendukung pencapaian tujuan bisnisnya.

Penyelarasan ini memupuk visi proses penghargaan karyawan, mode operasinya, dan

pengembalian yang akan diwujudkan organisasi dengan berinvestasi di dalamnya.

Selanjutnya, anggota kelompok tugas harus mengidentifikasi tujuan proses

penghargaan karyawan dan menartikulasikan hasil ini sehingga dapat dipahami

dengan jelas, terutama oleh manajemen organisasi.

Langkah 5: Singkat manajemen senior dan dapatkan dukungan untuk

melanjutkan

Seiring dengan dukungan dari manajemen senior, tujuan dari pengarahan ini adalah

untuk mendapatkan komitmen sumber daya untuk melaksanakan proses tersebut.

Manajer senior harus diberikan kesempatan selama pengarahan untuk mengklarifikasi

informasi yang disajikan atau memodifikasi rencana untuk memenuhi persyaratan

mereka. Mungkin lebih dari proses manajemen SDM lainnya, program penghargaan

karyawan jelas milik manajer senior organisasi, dan dukungan mereka sangat penting

karena investasi keuangan yang cukup besar yang terlibat.

Langkah 6: Tunjuk manajer proses dan panel penghargaan karyawan

Jika keputusan dibuat untuk melanjutkan, manajer senior harus menunjuk seseorang

untuk mempelopori upaya tersebut. Mereka juga harus meunjuk tiga sampai lima

pemain teladan untuk melayani di panel penghargaan karyawan. Anggota panel akan

mewakili manajer senior dalam membuat keputusan tentang penghargaan atas kinerja

yang patut dicontoh. Mereka juga akan menetapkan standar untuk setiap penghargaan

karyawan dan memastikan bahwa bukti yang cukup untuk mendukung keputusan

penghargaan telah disajikan oleh manajer proses.

Langkah 7: Terapkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi

Tahap ini akan berjalan lancar jika manajer proses telah mengembangkan dan

mengkomunikasikan rencana proyek dan jadwal kepada orang-orang yang akan

terpengaruh oleh proses tersebut. Pada titik ini, manajer proses bertindak berdasarkan

kesepakatan yang telah dibuat dengan manajer senior dan mengkonfirmasi

penyelesian tugas utama berikut:

- Proses pengambilan keputusan penghargaan karyawan telah dirumuskan dan

disepakati

- Hasil kerja karyawan yang bertanggungjawab telah diidentifikasi

- Panel penghargaan karyawan telah menetapkan tanggung jawab dan tugasnya

serta merumuskan pedoman untuk memenuhinya

- Anggota panel penghargaan telah diberi pengarahan dan telah

mengembangkan rencana operasi yang diperlukan

- Data analisis kerja untuk hasil-hasil utama telah dihasilkan dan akan tersedia

bila diperlukan

- Ada prosedur penilaian kompetensi dan berjalan efektif

- Panel penghargaan telah mengembangkan proses nominasi yang siap

diimplementasikan

- Sebuah proses untuk mengumpulkan, menganalisis, dan mengirimkan data

tentang nominasi penghargaan kepada anggota panel penghargaan siap untuk

diimplementasikan

- Manajer lain telah diberi pengarahan tentang rencana implementasi

- Proses komunikasi penghargaan telah ditinjau oleh manajer kunci dan

diterapkan di seluruh organisasi

 - Kalender acara penghargaan telah direncanakan dan diinetgrasikan dengan

inisiatif bisnis utama dan kalender acara organisasi

- Hadiah dan proses tersedia untuk digunakan segera

Setelah proses beroperasi selama 6 sampai 12 bulan, pekerjaan internal dan

eksternalnya harus dievaluasi.

 BAB IV

KESIMPULAN

Dalam bab ini, kami memperkenalkan ide-ide penting tentang strategi penghargaan
karyawan berbasis kompetensi dan persyaratan organisasi untuk merumuskan dan
menerapkan strategi tersebut. Penghargaan karyawan jelas penting untuk mendorong
kinerja yang patut dicontoh. Proses penghargaan yang kita diskusikan menyediakan
sarana untuk memberi penghargaan kepada karyawan tidak hanya karena memiliki
kompetensi tetapi juga untuk mencapai hasil yang terukur. Kesimpulan mengenai
desain dan penggunaan kompensasi berbasis kompetensi mungkin belum pasti, tetapi
dalam pikiran kami manfaat menggunakan proses penghargaan karyawan berbasis
kompetensi yang dirancang dengan baik tidak diragukan lagi. Masuk akal untuk
memberi penghargaan kepada orang-orang secara proposional dengan produktivitas
terukur mereka, sehingga memotivasi mereka untuk menjadi karyawan teladan.
Tetapi perhatian besar harus diberikan untuk mengindividualisasikan penghargaan
agar sesuai dengan kontribusi individu sambil memastikan kesetaraan internal dan
kepatuhan hukum.
DAFTAR PUSTAKA