PENGHARGAAN KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI

(Competency-Based Employee Rewards)

Disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Dosen Pengampu :

Dr. Edy Hartono, SE., MM.

Disusun Oleh :

Trisya Yoni Afrillia 119020001

Wafiq Kaprina Mubarokah 119020058
Nur Aeni Salsabila 119020059
Rena Rosiana 119020066

Konsentrasi Manajemen SDM O

UNIVERSITAS SWADAYA GUNUNG JATI CIREBON

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Allah SWT atas berkat rahmat dan hidayah-Nya. Serta

nikmat sehat sehingga penulis diberi kelancaran dalam menyelesaikan paper book

dengan judul “Penghargaan Karyawan berbasis Kompetensi”. Penyusunan paper book

ini ditunjukkan untuk memenuhi syarat dalam menyelesaikan tugas mata kuliah

Manajemen SDM Berbasis Kompetensi pada Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Universitas Swadaya Gunung Jati Cirebon.

Penulis menyadari dalam melakukan penyusunan paper book ini banyak

menemui beberapa kendala dan penulis juga menyadari bahwa masih banyak

kekurangan dalam menyusun paper book ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan

kritik dan saran yang dapat membangun agar dapat meningkatkan kesempurnaan

paper book ini. Demikian yang dapat penulis sampaikan, atas perhatiannya penulis

ucapkan terima kasih.

Cirebon, Desember 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 3
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 9
1.3 Tujuan dan Kegunaan ..................................................................................... 9
1.3.1 Tujuan ..................................................................................................... 9
1.3.2 Kegunaan............................................................................................... 10
BAB II KAJIAN PUSTAKA ...................................................................................... 11
2.1 Penghargaan Karyawan dan Penghargaan Total .......................................... 11
2.2 Penghargaan Total Tradisional ..................................................................... 12
2.3 Membuat Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi............................. 19
2.4 Keunggulan dan Tantangan Employee Rewards Berbasis Kompetensi....... 20
2.5 Memutuskan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi atau Tradisional
22
2.6 Menerapkan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi ........................ 23
BAB III STUDI KASUS............................................................................................. 29
3.1 Studi Kasus ................................................................................................... 29
3.2 Hasil dan Pembahasan .................................................................................. 30
BAB IV PENUTUP .................................................................................................... 38
4.1 Kesimpulan ................................................................................................... 38
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 39

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan sumber daya satu-satunya yang

memiliki akal, pemikiran, keterampilan, pengetahuan dan perasaan. Sumber daya

manusia yang ada disuatu perusahaan atau organisasi harus dikelola dengan

profesional agar terciptanya keseimbangan antara kebutuhan pegawai dan

kemampuan yang diharapkan oleh suatu perusahaan atau organisasi.

Guna mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang terampil

dan mampu mengembangkan setiap kemampuannya kualitas sumber daya manusia

senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang

diharapkan. Berbicara mengenai sumber daya manusia sebenarnya dapat dilihat

dari 2 aspek yaitu aspek kualitas dan aspek kuantitas.

Aspek kuantitas mencakup jumlah sumber daya manusia yang tersedia,

sedangkan aspek kualitas mencakup kemampuan sumber daya manusia baik fisik

maupun non fisik atau kecerdasan dan mental dalam melaksanakan suatu tugas.

Sehingga dalam proses pengembangan sumber daya manusia sangat diperlukan,

sebab kuantitas SDM yang besar tanpa didukung kualitas yang baik akan menjadi

beban pekerjaan.

3
 Oleh karena itu untuk mewujudkannya, diperlukan SDM yang terampil dan

handal di bidangnya. Salah satu cara untuk mengembangkan sumber daya manusia

dalam institusi yaitu dengan jalan meningkatkan kompetensi individu karyawan

pada institusi tersebut. Kata kunci dalam mengembangkan kompetensi karyawan

adalah rekayasa perilaku sumber daya manusia. Rekayasa perilaku mengandung

makna tersirat bahwa perilaku dapat diubah dan diperbaiki. Untuk mencapai

pengembangan perilaku harus dilakukan secara sadar, yaitu melalui proses

perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi sistem.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumber daya

manusia adalah usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan

moral pegawai yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan dalam suatu

institusi. Bagi sebuah perusahaan atau organisasi SDM semakin memegang

peranan penting dan diperlukan diantaranya karena sumber daya manusia

merupakan salah satu unsur strategis. Hal tersebut diperkuat kondisi bahwa akibat

perubahan dan globalisasi, kebutuhan akan tenaga terampil semakin meningkat

begitu pula kebutuhan akan angkatan kerja yang lebih berpendidikan, terlatih dan

memiliki keahlian beragam.

Konsep penghargaan berbasis kompetensi ini merupakan konsep yang masih

sangat baru terutama di Indonesia. Sekalipun sejumlah organisasi mulai

menjadikan kompetensi sebagai bagian integral dari manajemen kinerja serta

sistem staffing, ataupun pelatihan dan pengembangan karyawan yang diterapkan

4
dalam institusi. Serta meskipun secara implisit pada beberapa kebijakannya tentang

penghargan, organisasi atau perusahaan selalu berusaha memberikan reward atas

kompetensi-kompetensi yang dimiliki dan diberikan oleh individu karyawan serta

atas atribut-atribut lainnya yang dimiliki pegawai tersebut.

Diantaranya sebagaimana yang seringkali terjadi dalam organisasi yang

menerapkan sistem penggajian berdasar pada senioritas, yaitu bahwa mereka

sebenarnya berhak mendapatkan kenaikan gaji yang lebih signifikan didasarkan

pada kemampuan dan keahlian yang dimiliki, bukan pada semata-mata dari lama

mereka bekerja di institusi. Selain itu konsep RBK tersebut juga dapat memperkuat

keterkaitan antara unsur-unsur keahlian dengan gaji, yaitu dapat menentukan secara

spesifik jenis-jenis perilaku apa saja yang dapat mendorong pada tercapainya

kinerja yang superior. Dengan kata lain sistem ini memiliki potensinya untuk bisa

mengatasi berbagai kekurangan yang dimiliki oleh sistem penghargaan tradisional.

Penghargaan karyawan diberikan berdasarkan pada keragaman, kedalaman dan

jenis keahlian (skill) yang dimiliki oleh pegawai yang bersangkutan. Sehingga

sistem ini dapat dikatakan merupakan pergeseran logika penghargaan dari yang

umumnya memberikan penghargaan (reward) kepada pegawai berdasarkan pada

karakteristik-karekteristik pekerjaan atau tugas yang mereka miliki pada saat ini,

penghargaan berdasarkan kompetensi individu karyawan yang dapat terus mereka

kembangkan dan pergunakan secara terus-menerus pada institusi.

5
 Dari keterangan tersebut dapat dipahami bahwa pada konsep penghargaan

berbasis kompetensi ini, proses pemberian reward-nya didasari atas faktor-faktor

keahlian manusiannya (human) bukan merupakan sistem reward yang semata-mata

didasarkan pada jenis pekerjaan apa yang dimiliki dan dapat disumbangkan oleh

karyawan yang bersangkutan terhadap institusi. Sehingga dalam penerapan sistem

ini keterampilan individu karyawan akan dihargai secara sepadan.

Itu artinya pada konsep ini pengembangan kompetensi karyawan sebagai salah

satu faktor utama dalam institusi mendapat porsi yang cukup besar. Jika

diimplementasikan dan ditegakkan dengan benar, maka harapan bahwa sistem

RBK ini dapat memberikan hasil-hasil yang sangat menjanjikan baik bagi

karyawan maupun institusi bisa terwujud, sehingga hal tersebut dapat pula

membantu tercapainya tujuan institusi.

Memilih penghargaan adalah bagian penting dari strategi Sumber Daya

Manusia organisasi secara keseluruhan. Seiring kemajuan ekonomi di era

globalisasi ini semakin menuntut dunia kerja berubah dengan cepat, dan

penghargaan harus mengikuti jika sebuah organisasi bermaksud untuk menarik dan

mempertahankan kinerja teladan yang dapat berkontribusi pada keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan.

Penggajian berbasis kompetensi adalah saat perusahaan mendasarkan

penggajian karyawan untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta

pengetahuan mereka daripada berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan.

6
Kompetensi adalah karakteristik dari seseorang yang dapat diperlihatkan, yang

meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku, yang dapat menghasilkan

kinerja atau prestasi.

Terdapat beberapa alasan mengapa menggunakan penggajian berbasis

kompetensi yaitu pertama, rencana penghargaan tradisional dapat merugikan jika

tujuannya adalah sistem kerja berkinerja tinggi. Penekanan keseluruhan dari sistem

ini adalah mendorong para karyawan untuk bekerja dengan memotivasi sendiri,

mengorganisir pekerjaan dalam tim, mendorong anggota tim untuk bebas

melakukan rotasi pekerjaan dalam satu tim, dengan mendorong tanggung jawab

yang lebih besar.

Alasan yang kedua yaitu membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan

kompetensi adalah lebih strategik. Alasan ketiga adalah kompetensi, keahlian, dan

pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses manajemen kinerja di semua

perusahaan. Dan alasan yang terakhir yaitu imbalan merupakan suatu komponen

yang sangat peka sekali dalam dunia perusahaan dan industri karena salah satu dari

beberapa komponen yang dapat mendorong meningkatnya produktivitas kerja.

Mengemukanya persoalan diatas yang dapat disebut dengan istilah

kesejahteraan yang diberikan oleh perusahaan dan diterimakan pada karyawan

yang saat ini dirasa masi belum memadai sehingga banyak gejolak berupa demo

buruh sehingga hal tersebut dapat mempengaruhi dan membebani proses produksi,

7
di sisi karyawan akan menambah beban pikiran karyawan untuk mencari nilai

tambah sehingga output maksimum sulit direalisasi.

Penghargaan berbasis kompetensi dapat memberikan perspektif lain tentang

penghargaan. Ia mengakui bahwa tiga periode waktu harus dipertimbangkan: (1)

sebelum kinerja dilakukan (insentif); (2) selama pertunjukan (imbalan bersamaan);

dan (3) setelah kinerja ditunjukkan dan hasil yang terukur telah dicapai (imbalan).

Ia mengakui kembali bahwa insentif dan penghargaan mungkin berorientasi

finansial atau nonfinansial, bahwa kompetensi hanyalah sarana untuk mencapai

hasil atau keluaran yang terukur, dan bahwa pendekatan satu ukuran untuk semua

sistem penghargaan tidak bekerja secara efektif karena individu bervariasi.

Dalam apa yang mereka anggap sebagai insentif dan penghargaan yang bernilai

bagi mereka. Akhirnya, faktanya tidak semua individu sama produktifnya jika

pekerjaan mereka diukur secara objektif. Pelaku teladan dapat mengungguli rekan-

rekan mereka yang sepenuhnya sukses sebanyak dua puluh kali.

Jadi, bagaimana orang bisa cukup terdorong untuk mencapai lompatan kuantum

dalam peningkatan produktivitas jika semua orang dibayar kira-kira sama?

Bagaimana kinerja yang sepenuhnya berhasil dapat didorong untuk menjadi

pemain teladan atau setidaknya membawa kinerja terukur mereka ke tingkat yang

lebih dekat dengan yang dicapai oleh para pemain teladan? Bagaimana para pekerja

teladan dapat diberi imbalan yang adil untuk hasil-hasil luar biasa yang mungkin

dua puluh kali lebih besar daripada yang dicapai oleh orang lain dalam kategori

8
 pekerjaan yang sama? Ini pertanyaan sulit yang diajukan mengenai penghargaan

karyawan berbasis kompetensi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan penghargaan karyawan dan penghargaan total?

2. Bagaimana kompensasi, tunjangan, dan penghargaan karyawan dikelola secara

tradisional?

3. Bagaimana penghargaan karyawan menjadi berbasis kompetensi?

4. Apa keuntungan dan tantangan dari proses penghargaan karyawan berbasis

kompetensi?

5. Kapan proses penghargaan karyawan harus berbasis kompetensi, dan kapan

harus ditangani secara tradisional?

6. Model apa yang dapat memandu proses penghargaan karyawan berbasis

kompetensi, dan bagaimana penerapannya

1.3 Tujuan dan Kegunaan

1.3.1 Tujuan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan penghargaan karyawan dan

penghargaan total.

2. Untuk mengetahui bagaimana kompensasi, tunjangan, dan penghargaan

karyawan dikelola secara tradisional?

9
 3. Untuk mengetahui bagaimana penghargaan karyawan menjadi berbasis

kompetensi.

4. Untuk mengetahui apa keuntungan dan tantangan dari proses penghargaan

karyawan berbasis kompetensi.

5. Untuk mengetahui kapan proses penghargaan karyawan harus berbasis

kompetensi, dan kapan harus ditangani secara tradisional.

6. Untuk mengetahui model apa yang dapat memandu proses penghargaan

karyawan berbasis kompetensi, dan bagaimana penerapannya.

1.3.2 Kegunaan

Dari penulisan ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk berbagai

pihak, baik bagi penulis maupun pihak lain yang membutuhkan dan

berkepentingan terhadap penulisan ini. Adapun kegunaan dari penulisan ini

adalah:

a. Bagi Penulis

Dapat memperdalam pengetahuan dalam bidang manajemen sumber

daya manusia khususnya mengenai penghargaan karyawan berbasis

kompetensi.

b. Bagi Pihak Lain

Penulisan ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi pembaca dan

dapat memberikan informasi yang berkaitan dengan penghargaan karyawan

berbasis kompetensi.

10
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Penghargaan Karyawan dan Penghargaan Total

Penghargaan karyawan adalah setiap pengakuan dalam bentuk hadiah atau

insentif yang berwujud atau tidak berwujud untuk mengakui kontribusi karyawan

terhadap kesuksesan organisasi. Membuat keputusan tentang penghargaan

karyawan adalah kunci untuk menetapkan strategi penghargaan total dan

menyelaraskan strategi SDM dengan tujuan strategis organisasi.

Penghargaan total dapat dipahami sebagai gaji karyawan, tunjangan, dan

insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan penghargaan atau pengakuan untuk

mencapai tujuan kinerja tertentu (Schiffers, Young, & Shelton, 1996). Meskipun

CEO dan eksekutif lainnya paling tertarik pada total penghargaan yang secara

langsung memengaruhi garis bawah keuangan, gaji dan tunjangan hanyalah bagian

dari metode insentif dan penghargaan yang jauh lebih luas.

Penghargaan total dapat dianggap sebagai segala sesuatu yang dianggap

berharga oleh karyawan yang dihasilkan dari hubungan mereka dengan organisasi

dan yang digunakan organisasi untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi

mereka. Penghargaan total sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi

lainnya karena penting untuk mengembangkan strategi yang sesuai dengan budaya

perusahaan.

11
2.2 Penghargaan Total Tradisional

Berikut ini mencakup komponen-komponen sistem penghargaan total

tradisional yaitu sebagai berikut:

1. Kompensasi

Kompensasi sangat penting untuk sistem penghargaan total organisasi.

Menurut WorldatWork kompensasi terdiri dari unsur-unsur gaji seperti gaji

pokok, gaji variabel, dan saham yang diberikan pemberi kerja kepada karyawan

sebagai imbalan atas layanan yang diberikan (WorldatWork Glossary, n.d.).

Pendekatan tradisional untuk kompensasi bergantung pada informasi

tentang apa yang individu lakukan, lama kerja mereka, dan hubungan antara

gaji mereka dan individu lain dalam organisasi. Dalam mengelola kompensasi,

pemberi kerja biasanya mempertimbangkan tiga faktor: ekuitas eksternal,

ekuitas internal, dan kinerja individu. Mereka memastikan ekuitas eksternal

dengan mempertimbangkan kondisi pasar tenaga kerja yang ada di luar

organisasi dan mempertahankan ekuitas internal dengan menilai hubungan

antar pekerjaan berdasarkan nilai relatif bagi organisasi.

Dalam mengevaluasi kinerja individu, pemberi kerja menentukan

keefektifan karyawan dalam mencapai hasil. Ini sering menciptakan tantangan

tiga kali lipat bagi praktisi SDM yang harus menetapkan upah, gaji, dan

tunjangan yang kompetitif secara eksternal dalam sistem yang juga mengakui

12
perbedaan nilai dari berbagai pekerjaan dan memberikan insentif dan

penghargaan bagi individu. Pandangan ini diverifikasi oleh penelitian terhadap

hampir 750 manajer SDM dan kompensasi dengan organisasi AS

(O'Neal,1996).

Studi yang sama menemukan bahwa pemberi kerja atau perusahaan mulai

mengubah program kompensasi mereka ke sistem yang lebih fleksibel yang

memungkinkan manajer memberi penghargaan kepada karyawan karena

menerapkan sistem kompetensi, mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan

memberikan lebih banyak kontribusi untuk kesuksesan organisasi.

Adanya begitu banyak rencana pembayaran yang berbeda menunjukkan

ketidakpuasan yang meluas di antara banyak manajer dengan pendekatan

tradisional terhadap manajemen kompensasi. Ini juga menunjukkan keinginan

besar untuk bereksperimen dengan pendekatan baru. Namun, terlepas dari

begitu banyak eksperimen, hanya sedikit manajer yang puas dengan satu

pendekatan saja.

a. Gaji berbasis pekerjaan (Job-based pay)

Ada sejumlah pendekatan yang berbeda untuk kompensasi, tapi

mungkin yang paling familiar adalah gaji berbasis pekerjaan. Dua

pendekatan untuk gaji berbasis pekerjaan, langkah maju (step progression)

dan rentang prestasi (merit range), mungkin merupakan metode yang paling

tradisional untuk memberikan perubahan gaji dalam suatu tingkatan

(Bremen & Coil, 1999).

13
 Gaji berbasis pekerjaan bukanlah solusi sempurna untuk kompensasi.

Salah satu kelemahan penting adalah sering kali tidak memberi

penghargaan kepada pekerja yang meningkatkan keterampilan atau

pengetahuan mereka. Selain itu, tidak mendukung budaya perusahaan,

mendorong partisipasi pekerja, atau meningkatkan fleksibilitas pekerja

(Sherman, Bohlander, & Snell, 1998).

b. Gaji berbasis keterampilan (Skill-based pay)

Praktisi SDM telah bereksperimen dengan banyak pendekatan baru

untuk administrasi upah dan gaji. Salah satu pendekatan tersebut adalah

gaji berbasis keterampilan, di mana organisasi menciptakan level

berdasarkan perolehan keterampilan yang terkait dengan penguasaan

berbagai proses kerja (Bremen & Coil, 1999). Dalam pendekatan ini, gaji

sesuai dengan kemampuan yang ditunjukkan pekerja dala, melakukan

pekerjaannya.

Organisasi dapat menganalisis pekerjaan dan kemudian menentukan

pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan suatu

pekerjaan. Saat keterampilan diperoleh gaji individu disesuaikan.

Pendekatan ini sangat sering menumbuhkan minat yang meningkat dalam

perolehan keterampilan dan membantu para pekerja untuk menikmati

pekerjaannya, juga tertarik pada tantangan baru (Tyler, 1998).

Sistem gaji berbasis keterampilan menghadirkan banyak tantangan bagi

praktisi SDM. Salah satunya berpusat pada pembentukan metode untuk

14
 mengukur perolehan keterampilan dan memutuskan berapa banyak biaya

yang harus dikeluarkan. Organisasi juga harus menentukan keterampilan

mana yang harus diperoleh untuk menerima kenaikan gaji (Tyler, 1998).

c. Broadbanding

Pendekatan inovatif lain untuk kompensasi adalah broadbanding, yang

menggabungkan banyak tingkat gaji ke dalam jumlah yang lebih sedikit

dari rentang gaji yang luas. Sebagaimana dicatat oleh Sherman, Bohlander,

dan Snell (1998), “Membayar karyawan melalui broadbanding

memungkinkan organisasi untuk mempertimbangkan tanggung jawab

pekerjaan, keterampilan dan kompetensi individu, dan pola mobilitas karir

dalam menugaskan karyawan ke kelompok” (p. 368).

Broadbanding dapat digunakan dalam hubungannya dengan gaji

berbasis keterampilan yang dapat menambah dimensi tambahan dengan

menghubungkan kenaikan gaji pokok dengan perolehan dan demonstrasi

keterampilan baru (Leonard, 1994).

Dalam sebuah studi penelitian American Compensation Association

(WorldatWork) melakukam survei terhadap 116 organisasi yang

menggunakan broadbanding. Temuan menunjukkan bahwa broadbanding

lebih fleksibilitas, menciptakan minat dalam pengembangan lateral,

memberikan fokus pada tujuan bisnis, dan meningkatkan fokus tim

(Abosch, 1995).

d. Careerbanding

15
 Careerbanding mirip dengan broadbanding tetapi lebih menekankan

pengembangan karir daripada kemajuan ke kelas berikutnya (Tyler, 1998).

Pendekatan ini seringkali menetapkan gaji berdasarkan survei pasar dan

tidak menggunakan minimum dan maksimum dalam suatu kisaran.

2. Kompensasi Alternatif

Nadel (1998) mengartikan sebagai proses yang memenuhi kebutuhan

intrinsik pekerja, mengembangkan strategi yang menarik bagi pekerja sekaligus

memenuhi kebutuhan bisnis strategis, dan mengkomunikasikan kepada pekerja

bahwa mereka dihargai. Nadel (1998) memasukkan banyak inisiatif dalam

kategori ini, seperti pelatihan karyawan; penggantian biaya kuliah; pengaturan

kerja yang fleksibel; lingkungan yang ramah pekerja, tunjangan, fasilitas, dan

kenyamanan; dan juga sikap manajemen yang positif.

3. Insentif

Menurut Irham Fahmi (2017) insentif adalah bentuk pemberian balas jasa

yang diberikan kepada seorang karyawan atas prestasi pekerjaan yang di

lakukan, baik bentuk finansal maupun non finansial. Insentif dimaksudkan

untuk mendorong kinerja yang diinginkan, dapat berbentuk moneter atau

nonmoneter. Insentif moneter terkadang disebut sebagai “penghargaan

ekstrinsik” dan insentif nonmoneter sering disebut sebagai “penghargaan

intrinsik” (Rothwell & Kazanas,1998).

a. Insentif Moneter (Monetary Incentive)

16
 Bagi hasil (profit sharing) adalah bentuk pembayaran insentif di mana

persentase keuntungan perusahaan dibagi dengan pekerja. Bentuk lainnya

adalah pembagian keuntungan, di mana pekerja berbagi uang yang

diperoleh dari pencapaian tujuan tertentu. Pembayaran insentif kelompok

kecil dan pembayaran berbasis tim berlaku untuk kelompok tertentu yang

mencapai hasil yang diinginkan dan mencapai tujuan mereka.

Dengan pembayaran insentif jangka panjang, pekerja yang mencapai

tujuan yang ditetapkan biasanya diberi penghargaan melalui beberapa jenis

program saham, dan rencana pembayaran sekaligus mendistribusikan

pembayaran insentif, biasanya kepada karyawan berkinerja tinggi untuk

mencapai hasil yang diinginkan. Pembayaran insentif juga dapat berbasis

saham. Gaji berbasis saham terkadang dikaitkan dengan keseluruhan

kinerja organisasi.

Lump-sum bonuses (Bonus sekaligus) adalah insentif satu kali. Bonus

dapat digunakan untuk berbagai alasan termasuk mendorong

pengembangan keterampilan atau mendorong pekerja untuk berpindah ke

tempat lain (Tyler,1998).

b. Insentif Nonmoneter

Insentif nonmoneter untuk kinerja yang baik meliputi pujian yang tulus,

kemitraan organisasi dan karyawan, kesempatan belajar dan

pengembangan, waktu istirahat, gugus tugas atau penugasan lainnya,

bantuan untuk tugas pribadi, hadiah, dan pengakuan prestasi dalam

17
 publikasi perusahaan atau industri. Jenis insentif ini dapat diterapkan pada

kelompok, tim, atau individu dan dapat juga berbasis proyek.

Insentif nonmoneter membantu menciptakan lingkungan kerja di mana

karyawan benar-benar terlibat dan merasa nyaman dengan diri mereka

sendiri dan pekerjaan mereka dengan gaji/upah yang seringkali sangat kecil

(Coil,1999).

4. Pengakuan dan Penghargaan

Pengakuan dapat menjadi sarana yang sangat efektif untuk menghargai

perilaku dan menekankan pentingnya kontribusi dan kinerja. Pengakuan

karyawan informal dapat berupa sedikit atau tidak ada nilai uang dan termasuk

pujian, sertifikat, plakat, artikel berita, dan program yang sedang berlangsung.

Pengakuan formal seringkali lebih bersifat organisasional, biasanya

memerlukan persetujuan manajemen, dan biayanya jauh lebih banyak daripada

pengakuan informal (Bowen, 2000).

Secara tradisional beberapa pemimpin organisasi/perusahaan berpendapat

bahwa gaji yang “adil” dan tunjangan yang “baik” adalah kompensasi yang

cukup untuk kontribusi karyawan terhadap kesuksesan organisasi. Pendekatan

manajemen SDM tradisional mungkin sebagian besar didorong oleh pendapat

para pemimpin telah berfokus pada pemberian kompensasi dan tunjangan yang

kompetitif kepada karyawan.

Strategi penghargaan tradisional tidak selalu didefinisikan dengan baik

atau disesuaikan dengan output atau hasil yang terukur. Sebaliknya, para

18
 pemimpin dan bawahan langsung mereka cenderung terjebak dalam kinerja

aktivitas kerja. Faktor keberhasilan utama dalam setiap proses penghargaan

adalah apakah organisasi telah mengembangkan dan mengkomunikasikan

harapan bahwa karyawannya menghasilkan hasil yang nyata dan dapat diamati.

Program penghargaan dikelola dengan berbagai cara oleh organisasi yang

memiliki sistem penghargaan formal. Dalam beberapa kasus, dan terutama

dalam organisasi berbasis tim, sebuah komite rekan meninjau prestasi. Proses

penghargaan lainnya dapat dikelola oleh satu pembuat keputusan, komite

pembuat keputusan, CEO atau presiden, atau komite eksekutif.

2.3 Membuat Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi

Setiap proses penghargaan karyawan harus memiliki dasar filosofis yang kuat

yang selaras dengan budaya perusahaan, tujuan bisnis, dan strategi organisasi.

Pemimpin harus menjabarkan tujuan spesifik yang konsisten dengan tujuan

strategis organisasi. Pemberian penghargaan karyawan dalam kerangka kompetensi

bergantung pada penyampaian hasil yang dapat diamati dan terukur yang dapat

diverifikasi, dan pengambil keputusan harus jelas mengenai hasil yang ingin

mereka beri imbalan.

Dalam proses berbasis kompetensi, pencapaian hasil kerja yang diinginkan

dapat diukur dan diverifikasi secara objektif. Ini berarti bahwa kompetensi juga

harus diidentifikasi dan penggunaan yang sesuai ditentukan. Ketika sebuah

organisasi menetapkan sistem penghargaan berbasis kompe

19
 tensi, pengambil keputusan menyatakan bahwa penghargaan akan didasarkan pada

kriteria berikut:

1) Memenuhi atau melampaui standar terukur untuk output atau hasil yang

diharapkan yang ditetapkan oleh pemimpin organisasi.

2) Mendemonstrasikan penggunaan yang tepat dari kunci kompetensi yang

dibutuhkan untuk mencapai keluaran atau hasil

Sebuah organisasi dengan sistem penghargaan berbasis kompetensi telah

menetapkan bahwa hubungan kerjasama jangka panjang harus dibangun di antara

unit kerja yang penting untuk mencapai hasil yang diinginkan.

2.4 Keunggulan dan Tantangan Employee Rewards Berbasis Kompetensi

Penghargaan karyawan berbasis kompetensi menawarkan dukungan besar

untuk praktik manajemen SDM berbasis kompetensi lainnya. Pendekatan ini

berfungsi sebagai mekanisme untuk meningkatkan standar kinerja dengan cara

yang adil dan merata, menetapkan persyaratan kinerja yang jelas dan penghargaan

untuk mencapainya, dan dapat dengan mudah diselaraskan dengan sistem kinerja

berbasis kompetensi seperti yang didefinisikan dalam bab 7.

Hal ini sangat diinginkan untuk mendorong setiap orang untuk tampil di tingkat

eksemplar, tetapi karena tidak semua kompetensi dapat dikembangkan dan

sebaliknya beberapa harus diperoleh melalui seleksi, tujuan dari pendekatan ini

20
adalah untuk meningkatkan produktivitas staf yang ada lebih dekat ketingkat

ekslempar.

Strategi komunikasi terpadu, yang membuat karyawan mendapat informasi

tentang kondisi untuk memberi penghargaan atas kinerja yang patut dicontoh,

bertindak sebagai kontrak kinerja informal antara organisasi dan karyawannya dan

mendorong partisipasi dalam menetapkan standar kinerja yang lebih tinggi. Di

bawah sistem berbasis kompetensi, karyawan dihargai untuk mencapai hasil

dengan cara yang produktif daripada hanya untuk melakukan aktivitas kerja.

Kandidat pekerjaan yang sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang

patut dicontoh akan melihat jenis proses penghargaan ini sebagai intensif

pekerjaan. Pendekatan berbasis kompetensi meningkatkan kekuatan bangku

organisasi. Ini merangsang pengembangan karyawan. Pada akhirnya, klien atau

pelanggan yang menerima keluaran berkualitas tinggi akan lebih puas dengan

produk atau layanan organisasi.

Pada saat yang sama, proses penghargaan berbasis kompetensi juga

menghadirkan tantangan. Pengembangan, implementasi, dan pemeliharaan

pendekatan berbasis kompetensi menuntut komitmen sumber daya organisasi yang

signifikan. Manfaat bisnis yang akan diperoleh dari proses yang sangat terstruktur

seperti yang diusulkan disini harus dipertimbangkan terhadap investasi jangka

panjang yang diperukan.

21
 Penghargaan harus dialokasikan atau dicocokkan dengan hasil yang terukur.

Organisasi dengan budaya perusahaan yang tertutup atau tidak percaya tidak akan

mampu menerapkan standar sedemikian rupa. Pasalnya, hasil yang terukur harus

diklarifikasi dan dikomunikasikan kep ada karyawannya. Persyaratan kinerja,

akuisisi kompetensi dan rencana penilaian, serta pedoman dan praktik pengambilan

keputusan harus ditentukan dan diterapkan secara konsisten pada keputusan

penghargaan karyawan.

Sebuah organisasi tidak dapat mencapai hal ini tanpa terlebih dahulu

mengidentifikasi dan memvalidasi kompetensi dan mengembangkan spesifikasi

terukur untuk keluaran atau hasil kerja. Sumber daya teknis yang diperlukan harus

tersedia, bersumber baik secara internal maupun eksternal, untuk menyelesaikan

pekerjaan ini dan menjaga keakuratannya saat imbalan diberikan. Tanpa

kemampuan ini, organisasi tidak dapat mengoperasikan sistem penghargaan

karyawan berbasis kompetensi.

2.5 Memutuskan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi atau Tradisional

Pendekatan berbasis kompetensi yang sukses membutuhkan manajer senior

yang mamahami bahwa kompetensi merupakan prasyarat untuk semua kinerja dan

yang bersedia merangkul sistem inovatif untuk menghargai kinerja karyawan yang

patut dicontoh. Selain itu, mereka harus siap untuk memberikan sumber daya untuk

merancang, menetapkan, menerapkan, dan memelihara proses bahkan ketika

keadaan organisasi berubah.

22
 Proses tradisional disarankan ketika manajer senior tidak tertarik untuk

mengekplorasi proses penghargaan berbasis kompetensi atau tidak dapat

mengartikulasikan kasus bisnis untuk menggunakan kompetensi. Dalam organisasi

tertentu, manajer senior mungkin tidak dapat membenarkan pengaluaran sumber

daya karena ukuran perusahaan atau budaya perusahaan atau budaya perusahaan

atau karena alasan keuangan.

2.6 Menerapkan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi

Model yang dapat digunakan untuk memandu pembuatan dan penerapan proses

penghargaan karyawan berbasis kompetensi:

Langkah 1: Diskusikan desain dan implementasikan proses dengan

manajemen senior dan dapat dukungan awal yang aman

Direktur atau manajer SDM organisasi memulai diskusi ini sebagai mitra

strategis dalam tim kepemimpinan manajemen senior. Diskusi dapat dimulai secara

informal dan berkembang ke dasar yang lebih forma. Misalnya, seorang manajer

operasi yang telah merasakan manfaat dari penggunaan praktik SDM berbasis

kompetensi untuk mengeloa unit kerja atau divisi dapat memulai diskusi. Intinya

komunikasi pendekatan berbasis kompetensi untuk mengambil keputusan

organisasi.

Pendekatan lain adalah dengan membuat proposal formal kepada manajemen.

Isi proposal semacam ini dikenal baik oleh konsultan eksternal tetapi mungkin

23
kurang familiar bagi praktisi interna. Proposal mengidentifikasi tantangan atau

masalah utama yang harus dipecahkan, termasuk yang terkait dengan penghargaan

dan menjelaskan kebutuhan bisnis.

Proposal ini juga harus berisi solusi untuk masalah dan pembenaran untuk

solusi. Ini juga memberikan garis waktu untuk penyelesaian setiap tugas, anggaran

berdasarkan tugas, perkiraan kemungkinan manfaat finansial yang berasal dari

proyek, dan daftar individu yang harus terlibat. Setelah persetujuan proyek, tim

kepemimpinan senior harus menunjuk kelompok tugas penghargaan karyawan.

Langkah 2: Komunikasikan informasi tentang proses kepada semua anggota

organisasi

Pada langkah ini, praktisi SDM mengkomunikasikan dukungan manajemen

senior kepada mereka yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Orang yang

menyiapkan informasi ini harus mendefinisikan lingkungan implementasi dengan

baik. Memperkenalkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi adalah

tugas utama bagi beberapa organisasi dan harus ditangani dengan hati-hati.

Anggota kelompok tugas harus diidentifikasi ke organisasi pada tahap awal proyek.

Langkah 3: Beri penjelasan singkat kepada kelompok tugas penghargaan

karyawan

Selanjutnya, praktisi SDM memberi pengarahan kepada anggota kelompok

tugas tentang diskusi dengan manajer senior dan menjelaskan misi kelompok.

24
Praktisi SDM harus mempresentasikan dan mendiskusikan jadwal untuk proses

penghargaan dan penyelesaiian rancangan rencana kerja dengan anggota kelompok

tugas.

Langkah 4: Anggota kelompok tugas menyiapkan filosofi, tujuan, pedoman

operasional, dan rencana proyek

Langkah pertama untuk merumuskan filosofi adalah menyatakan kasus bisnis

untuk memiliki proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi. Mengapa?

Organisasi membutuhkan proses penghargaan karyawan dan mengapa proses itu

harus didasarkan pada kompetensi dan penggunaannya yang tetap dalam

lingkungan kinerja? Tujuan untuk setiap proses penghargaan karyawan harus

selaras dengan rencana strategis organisasi dan mendukung pencapaian tujuan

bisnisnya.

Penyelarasan ini memupuk visi proses penghargaan karyawan, mode

operasinya, dan pengembalian yang akan diwujudkan organisasi dengan

berinvestasi di dalamnya. Selanjutnya, anggota kelompok tugas harus

mengidentifikasi tujuan proses penghargaan karyawan dan menartikulasikan hasil

ini sehingga dapat dipahami dengan jelas, terutama oleh manajemen organisasi.

Langkah 5: Singkat manajemen senior dan dapatkan dukungan untuk

melanjutkan

25
 Seiring dengan dukungan dari manajemen senior, tujuan dari pengarahan ini

adalah untuk mendapatkan komitmen sumber daya untuk melaksanakan proses

tersebut. Manajer senior harus diberikan kesempatan selama pengarahan untuk

mengklarifikasi informasi yang disajikan atau memodifikasi rencana untuk

memenuhi persyaratan mereka. Mungkin lebih dari proses manajemen SDM

lainnya, program penghargaan karyawan jelas milik manajer senior organisasi, dan

dukungan mereka sangat penting karena investasi keuangan yang cukup besar yang

terlibat.

Langkah 6: Tunjuk manajer proses dan panel penghargaan karyawan

Jika keputusan dibuat untuk melanjutkan, manajer senior harus menunjuk

seseorang untuk mempelopori upaya tersebut. Mereka juga harus meunjuk tiga

sampai lima pemain teladan untuk melayani di panel penghargaan karyawan.

Anggota panel akan mewakili manajer senior dalam membuat keputusan tentang

penghargaan atas kinerja yang patut dicontoh. Mereka juga akan menetapkan

standar untuk setiap penghargaan karyawan dan memastikan bahwa bukti yang

cukup untuk mendukung keputusan penghargaan telah disajikan oleh manajer

proses.

Langkah 7: Terapkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi

Tahap ini akan berjalan lancar jika manajer proses telah mengembangkan dan

mengkomunikasikan rencana proyek dan jadwal kepada orang-orang yang akan

26
terpengaruh oleh proses tersebut. Pada titik ini, manajer proses bertindak

berdasarkan kesepakatan yang telah dibuat dengan manajer senior dan

mengkonfirmasi penyelesian tugas utama berikut:

- Proses pengambilan keputusan penghargaan karyawan telah dirumuskan dan

disepakati

- Hasil kerja karyawan yang bertanggungjawab telah diidentifikasi

- Panel penghargaan karyawan telah menetapkan tanggung jawab dan tugasnya

serta merumuskan pedoman untuk memenuhinya

- Anggota panel penghargaan telah diberi pengarahan dan telah mengembangkan

rencana operasi yang diperlukan

- Data analisis kerja untuk hasil-hasil utama telah dihasilkan dan akan tersedia

bila diperlukan

- Ada prosedur penilaian kompetensi dan berjalan efektif

- Panel penghargaan telah mengembangkan proses nominasi yang siap

diimplementasikan

- Sebuah proses untuk mengumpulkan, menganalisis, dan mengirimkan data

tentang nominasi penghargaan kepada anggota panel penghargaan siap untuk

diimplementasikan

- Manajer lain telah diberi pengarahan tentang rencana implementasi

- Proses komunikasi penghargaan telah ditinjau oleh manajer kunci dan

diterapkan di seluruh organisasi

27
- Kalender acara penghargaan telah direncanakan dan diinetgrasikan dengan

inisiatif bisnis utama dan kalender acara organisasi

- Hadiah dan proses tersedia untuk digunakan segera

Setelah proses beroperasi selama 6 sampai 12 bulan, pekerjaan internal dan

eksternalnya harus dievaluasi.

28
 BAB III

STUDI KASUS

3.1 Studi Kasus

Tercapainya tujuan perusahaan tidak hanya tergantung pada peralatan modern,

sarana dan prasarana yang lengkap, tetapi justru lebih tergantung pada manusia

yang melaksanakan pekerjaan tersebut. Salah satu bentuk usaha kongkrit untuk

mendorong peningkatan kinerja karyawan yaitu dengan untuk membantu karyawan

mencapai kinerja yang efektif, organisasi dapat memperhatikan beberapa hal yaitu

reward atau penghargaan.

Untuk memenuhi kebutuhannya, maka perlu adanya pemberian reward kepada

karyawan sebagai bentuk balas jasa atas apa yang telah mereka kerjakan.

Penghargaan memuaskan sejumlah kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhi oleh

karyawan melalui pilihan mereka atas perilaku terkait pekerjaan. Selain sebagai

bentuk balas jasa, pemberian reward juga diperlukan untuk memotivasi karyawan

sehingga bisa melakukan pekerjaan dengan lebih baik.

Reward atau penghargaan meliputi banyak dari perangsang yang disediakan

oleh organisasi untuk karyawan sebagai bagian dari kontrak psikologis.

Penghargaan juga memuaskan sejumlah kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhi

oleh karyawan melalui pilihan mereka atas perilaku terkait pekerjaan.

29
 Studi kasus dalam paper ini adalah PT. Ardash Sumbar Indonesia. PT. Ardash

Sumbar Indonesia merupakan perusahaan yang menaungi beberapa counter

handphone besar di Indonesia. Perusahaan ini tersebar di dua provinsi besar yang

ada di Indonesia yaitu Sumatera Barat dan Jawa Barat. Di Provinsi Sumatera Barat

memiliki cabang yang tersebar di kota/kabupaten seperti Padang, bukittinggi,

payakumbuh dan solok. Perusahaan ini bergerak pada bagian distributor

handphone, yang menyediakan berbagai jenis handphone, dan memiliki spesifikasi

penjual handphone apple baru maupun bekas.

2.2 Hasil dan Pembahasan

Bentuk reward yang diberikan kepada karyawan yang diberikan kepada

karyawan di PT. Ardash Sumbar Indonesia.

1. Reward Intrinsik

Reward apresiasi karyawan yang diberikan oleh perusahaan kepada

karyawan dengan hasil kinerja terbaik sangatlah disarankan. Sebab hal ini bisa

menjadi salah satu upaya perusahaan untuk mengungkapkan bentuk

penghargaan kepada para karyawan. Tentunya adanya reward akan membuat

karyawan merasa dihargai dan diperhatikan. Reward intrinsik bisa menjadi

bentuk ungkapan terima kasih yang terbaik pada karyawan yang telah bekerja

keras demi kemajuan perusahaan.

Secara fisik dapat berupa hadiah-hadiah atau insentif sebagai imbalan atas

keberhasilan kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, secara non

30
fisik berupa penghargaan yang diberikan oleh pemimpin. Berupa pujianpujian,

yang dapat memotivasi karyawan supaya dapat melakukan tugas dan tanggung

jawabnya dengan baik.

Jenis reward lainnya yang juga sangat direkomendasikan untuk diberikan

pada setiap karyawan berprestasi adalah promosi jabatan. Dengan adanya

promosi jabatan maka karier karyawan akan meningkat. Maka jabatan

karyawan yang semula hanya sebagai staff biasa saja lambat laun bisa semakin

naik hingga mungkin ke posisi supervisor. bahkan bukan tidak mungkin

karyawan berprestasi bisa naik jabatan hingga ke posisi manajer. Promosi

jabatan bisa menjadi reward menarik bagi setiap karyawan yang telah

memberikan hasil kerja terbaik bagi karyawan.

Pemberian reward pengakuan atau pujian oleh perusahaan kepada

karyawan PT. Ardash Sumbar Indonesia (Sumbar Smartphone) cabang

seberang Padang akan membuat karyawan merasa senang. Bahkan karyawan

akan semakin termotivasi untuk melakukan pekerjaan secara lebih giat lagi.

Dengan kata lain produktivitas karyawan akan semakin meningkat sehingga

hasil kerja karyawan bisa lebih maksimal.

Dengan adanya reward sebagai bentuk apresiasi terhadap karyawan maka

bukan tidak mungkin jika karyawan akan semakin berusaha untuk memberikan

kontribusi yang terbaik bagi perusahaan. Sebab karyawan biasanya cenderung

memiliki keinginan untuk mempertahankan prestasinya tersebut dan menerima

kembali apresiasi dari perusahaan.

31
 Reward intrinsik yang diberikan oleh pihak PT. Ardash Sumbar Indonesia

(Sumbar Smartphone) cabang seberang Padang kepada karyawan sebagai

penghargaan yang diatur sendiri atau penghargaan yang berasal dari dalam diri

sendiri. Penghargaan ini biasanya berupa rasa puas atau terima kasih, dan

terkadang juga berupa perasaan bangga terhadap sebuah pekerjaan yang telah

dilakukan dengan baik.

2. Reward Ekstrinsik

Pemberian Reward ekstrinsik, penghargaan, dan insentif dapat menjadi

sesuatu yang berarti di mata karyawan PT. Ardash Sumbar Indonesia (Sumbar

Smartphone) cabang seberang Padang ketika mereka datang dari manajemen

yang benar-benar membuat mereka merasa dihargai dan menjadi bagian dari

tim. Reward ekstrinsik yang diberikan kepada karyawan PT. Ardash Sumbar

Indonesia (Sumbar Smartphone) cabang seberang Padang bisa dimaknai

sebagai suatu penghargaan terhadap hasil kinerja karyawan.

Penghargaan biasanya diberikan berupa gaji lebih dari yang ditentukan dan

mendapatkan tunjangan jika memang karyawan telah bekerja dengan baik.

Terlebih lagi jika karyawan bisa memberikan hasil kerja yang terbaik pada

perusahaan. Tentunya jika karyawan diberi penghargaan atas hasil

pekerjaannya maka karyawan akan merasa senang sehingga kinerja bisa

semakin meningkat.

Reward ektrinsik yang diberikan kepada karyawan oleh PT. Ardash Sumbar

Indonesia (Sumbar Smartphone) cabang seberang Padang juga bisa diberikan

32
 kepada karyawan dalam bentuk finansila beupa gaji lebih, bonus dan berupa

non finasial berupa promosi jabatan. Mengikuti pelatihan atau training atau

sejenisnya bisa memberikan kesempatan bagi karyawan untuk semakin

mengembangkan diri.

Bahkan melalui pelatihan atau training yang diikutinya nantinya karyawan

diharapkan agar bisa memberikan pengajaran pula pada karyawan lainnya.

Karyawan yang sudah mengikuti pelatihan tentu mendapatkan ilmu dan

informasi yang lebih jika dibandingkan karyawan yang tidak ikut pelatihan.

Maka nantinya karyawan tersebut bisa menjadi contoh bagi seluruh karyawan

lainnya di tempat kerja yang sama.

Dampak Reward terhadap kinerja karyawan di PT. Ardash Sumbar

Indonesia.

1. Bekerja Lebih Produktif

Kompensasi yang baik diyakini dapat mendorong karyawan PT. Ardash

Sumbar Indonesia (Sumbar Smartphone) untuk bersedia bekerja lebih

produktif. Pemberian motivasi akan meningkatkan produktivitas kerja

karyawan tersebut. Memperhatikan kedisiplinan karyawan sangat

diperlukan karena jika karyawan sudah disiplin dalam bekerja maka

karyawan dapat dikatakan produktif.

Karyawan dapat dikatakan produktif apabila memiliki produktivitas

kerja yang tinggi serta dapat mencapai sasaran atau target yang telah

33
ditentukan dan dapat bertanggung jawab menyelesaikan tugas dengan tepat

waktu. Pemberian sistem penghargaan yang tertatur dan terarah sangatlah

diharapkan oleh setiap karyawan PT. Ardash Sumbar Indonesia (Sumbar

Smartphone) cabang seberang Padang dikarenakan akan terasa jelas

manfaat dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

Penghargaan hanya dapat diperoleh karyawan apabila ada barang yang

disertakan promo terjual sesuai target, jika tidak ada barang promo

karyawan tidak memperoleh penghargaan, baik dari penilaian kehadiran

atau kedisiplinan kerja karyawannya yang baik sehingga karyawan kurang

aktif melakukan promosi pada saat tidak ada barang promo, hal ini

berdampak pada menurunnya target penjualan dan penilaian kinerja

karyawan.

Karyawan yang sudah selalu menaati peraturan yang berlaku hendaknya

diberikan apresiasi dan memberikan hukuman atau sanksi jika karyawan

melanggar aturan yang berlaku. Jika karyawan sudah disiplin dalam bekerja

maka karyawan dapat dikatakan produktif dan dapat menyelesaikan

tugasnya tanpa masalah dan mencapai target yang diinginkan.

Dampak reward ini diharapkan memenuhi prinsip-prinsip tertentu yang

bisa mengakomodir kepentingan kedua belah pihak baik karyawan maupun

perusahaan. Reward positif yang diterima oleh karyawan PT. Ardash

Sumbar Indonesia (Sumbar Smartphone) Cabang Seberang Padang

34
 Pemberian karyawan sama artinya dengan menghargai kinerja yang sudah

dilakukan dengan baik oleh karyawan.

Seringkali perusahaan masih belum paham pentingnya memberikan

reward untuk karyawan. Jika kamu melihat rekan rekan kerja dan karyawan

di sekelilingmu terlihat lesu dan kurang bersemangat saat bekerja, jangan

langsung ditegur. Mungkin saja yang ia butuhkan saat ini hanya apresiasi

dan penghargaan dari perusahaan.

Pemberian reward mampu meningkatkan motivasi dan loyalitas

karyawan juga karyawan bisa bekerja secara produktif untuk mencapai

target yang diinginkan. Ini juga merupakan cara untuk menghargai dan

menciptakan kesejahteraan positif bagi karyawan khsususnya karyawan PT.

Ardash Sumbar Indonesia (Sumbar Smartphone) Cabang Seberang Padang.

Pemberian reward adalah salah satu cara dimana perusahaan

berkomunikasi kepada karyawan bahwa mereka menghargai karyawan

sebagai bagian penting dalam perusahaan.

2. Karyawan Merasa Lebih Bahagia

Karyawan yang bekerja di sebuah perusahaan tidak terkecuali di PT.

Ardash Sumbar Indonesia (Sumbar Smartphone) Cabang Seberang Padang

akan senang jika semua yang sudah dilakukannya diberi apresiasi dengan

baik, terlebih jika apresiasi dan reward yang diberikan sepadan dengan

usaha yang sudah dilakukan oleh karyawan tersebut.

35
 Karyawan yang merasa bahagia dan puas dengan apa yang sudah

dicapainya dapat termotivasi untuk melakukan yang lebih baik karena

perasaan positif yang mereka miliki terhadap perusahaan. Jika karyawan

setelah diberi apresiasi dan reward dari perusahaan merasa lebih bahagia

dan lebih positif dengan pekerjaannya, tentu saja mereka akan berbagi hal

hal positif mengenai perusahaan kepada orang orang di sekitarnya.

Apabila sebuah perusahaan dapat memperlakukan seluruh karyawan

dengan baik dan memberikan apresiasi dan reward yang setimpal dengan

apa yang ia kerjakan, tentu mereka akan setia terhadap perusahaan tersebut.

Tingginya angka karyawan yang mengundurkan diri dan pergantian

karyawan tentu saja menyebabkan perasaan yang buruk terhadap karyawan

lainnya yang membuat mereka tentu berpikir untuk mencari perusahaan lain

untuk bekerja lebih baik.

Dampak pemberian reward kepada karyawan di PT. Ardash Sumbar

Indonesia (Sumbar Smartphone) Cabang Seberang Padang yang dirasakan

oleh karyawan. Bisa bekerja lebih baik, dan membuat hati menjadi bangga

dan bahagia dalam bekerja. Perusahaan tentu perlu untuk memberikan

penghargaan dan hadiah untuk karyawan.

Hal ini dilakukan dengan membangun budaya perusahaan yang tidak

hanya mengakui pekerjaan dan perilaku yang baik dengan tunjangan dan

katakata penyemangat yang bagus, tetapi juga yang bisa memberi apresiasi

tehadap apa yang sudah dilakukan oleh karyawan tersebut.

36
 Dampak pemberian reward kepada karyawan di PT. Ardash Sumbar

Indonesia (Sumbar Smartphone) Cabang Seberang Padang membuat

karyawan menjadi bahagia dan semangat untuk bekerja. Selain itu, PT.

Ardash Sumbar Indonesia (Sumbar Smartphone) Cabang Seberang Padang

membangun budaya yang menyediakan suasana di mana orang dapat

didengar, memungkinkan mereka mengambil kepemilikan atas pekerjaan

mereka, membuat mereka merasa memiliki tujuan dan memberi mereka

kesempatan untuk tumbuh dalam karier dan pada tingkat pribadi.

37
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Dalam bab ini, kami memperkenalkan ide-ide penting tentang strategi

penghargaan karyawan berbasis kompetensi dan persyaratan organisasi untuk
merumuskan dan menerapkan strategi tersebut. Penghargaan karyawan jelas penting
untuk mendorong kinerja yang patut dicontoh.

Proses penghargaan yang kita diskusikan menyediakan sarana untuk memberi

penghargaan kepada karyawan tidak hanya karena memiliki kompetensi tetapi juga
untuk mencapai hasil yang terukur. Kesimpulan mengenai desain dan penggunaan
kompensasi berbasis kompetensi mungkin belum pasti, tetapi dalam pikiran kami
manfaat menggunakan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi yang
dirancang dengan baik tidak diragukan lagi. Masuk akal untuk memberi penghargaan
kepada orang-orang secara proposional dengan produktivitas terukur mereka, sehingga
memotivasi mereka untuk menjadi karyawan teladan. Tetapi perhatian besar harus
diberikan untuk mengindividualisasikan penghargaan agar sesuai dengan kontribusi
individu sambil memastikan kesetaraan internal dan kepatuhan hukum.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Dubois, D., Rothwell, W., Stern, D. J. K., & Kemp, L. K. (2004). Competency-Based

Human Resorce Management. Amerika Serikat: Davies-Black Publishing.

https;//eprints.umsb.ac.id/413/1/SKRIPSI_RIO_YULIO_LENGKAP%20Fix.pdf

39