Terjemahan - Competency-Based Human Resource M A N A G E M E N T

Competency-Based
Human Resource
MANAGEMENT
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
Berbasis Kompetensi
Manajemen Sumber
Daya Manusia
DAV ID D. DUBO ADALAH
WI LLI AM J. ROTHWEL L
Dengan
DEBORAH JO KING STERN
L INDA K . KEMP
Penerbitan Davies-Black
Pemandangan Gunung, California
Diterbitkan oleh Davies-Black Publishing, sebuah divisi dari CPP, Inc., 1055 Joaquin Road,
2nd Floor, Mountain View, CA 94043; 800-624-1765.
Diskon khusus untuk buku Davies-Black dalam jumlah besar tersedia untuk
perusahaan, asosiasi profesional, dan organisasi lainnya. Untuk detailnya, hubungi
Direktur Pemasaran dan Penjualan di Davies-Black Publishing; 650-691-9123; faks
650-623-9271.
Hak Cipta 2004 oleh Davies-Black Publishing, sebuah divisi dari CPP, Inc. Semua hak dilindungi
undang-undang. Tidak ada bagian dari buku ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam
sistem pengambilan, atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun,
elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman, atau lainnya, tanpa izin tertulis dari penerbit, kecuali
dalam hal kutipan singkat. diwujudkan dalam artikel atau ulasan kritis.
Myers-Briggs Type Indicator adalah merek dagang atau merek dagang terdaftar dari MyersBriggs
Type Indicator Trust di Amerika Serikat dan negara lain. Sixteen Personality Factor adalah merek
dagang dan 16PF adalah merek dagang terdaftar dari NCS Pearson, Inc. Strong Interest Inventory,
Davies-Black, dan kolofonnya adalah merek dagang terdaftar dan California Psychological
Inventory dan CPI adalah merek dagang dari CPP, Inc.
Kunjungi situs Web Penerbitan Davies-Black di www.daviesblack.com.
Dicetak di Amerika Serikat. 12 11 10 09

08 10 9 8 7 6 5 4
Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi / David D. Dubois . . . [dst.].
- edisi pertama.
P. cm.
Termasuk indeks.
ISBN 978-0-89106-174-8
1. Manajemen personalia. I. Dubois, David D.
HF5549.C7115 2004
658.3—dc22
2003023886
EDISI PERTAMA
Cetakan pertama 2004
Untuk kehidupan dan kenangan mendiang ibu saya, Edith M. Dubois, yang mengilhami saya untuk bertahan
dalam menghadapi rintangan yang tampaknya mustahil, untuk mencintai ketika sulit melakukannya, peduli
ketika orang lain tidak, dan memiliki keberanian untuk berdiri sendiri ketika itu benar untuk dilakukan.
— David D. Dubois
Untuk istri saya, Marcelina Rothwell, dan putri saya, Candice Rothwell.
Tanpa mereka, hidup saya tidak akan memiliki arti yang sama.
— William J. Rothwell
Untuk ibu dan ayah saya, Verna dan Floyd D. King.

— Deborah Jo King Stern
Kepada guru dan teman saya, Dr. Lee J. Richmond, profesor di

Loyola College, Maryland, dan Richard W. Bolles, penulis
Apa Warna Parasut Anda?
— Linda K. Kemp
Isi
Angka dan Bentuk ix

Kata pengantar xi
Ucapan Terima Kasih xv
Bagian Satu: Menemukan Fokus Baru
Bab 1 Mengapa Fokus pada Pekerjaan Tidak Cukup 3
Bab 2 Tinjauan Praktik Manajemen SDM Berbasis

Kompetensi 15
Bagian Kedua: Memahami Berbasis Kompetensi

Manajemen SDM
bagian 3 Perlunya Penerapan Manajemen SDM

Berbasis Kompetensi 43
Bab 4 Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi 61
vii
viii Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
Bab 5 Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Berbasis

Kompetensi 95
Bab 6 Pelatihan Karyawan Berbasis Kompetensi 125
Bab 7 Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi 141

Bab 8 Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi 163
Bab 9 Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi 183
Bagian Ketiga: Transisi ke Berbasis Kompetensi

Manajemen SDM
Bab 10 Transformasi Manajemen SDM Berbasis

Kompetensi 219
Bab 11 Manajemen SDM Berbasis Kompetensi: Langkah Selanjutnya 233
Lampiran
A: Pertanyaan yang Sering Diajukan Tentang Kompetensi-
Manajemen SDM Berbasis 241
B: Saran Lebih Lanjut untuk Pengembangan Karyawan 247
C: Contoh Latihan Penilaian Karir Hidup 251

D: Pengembangan Karyawan dan Manajemen Suksesi
255
Catatan 257
Referensi 263
Indeks 281
Angka dan Bentuk
Angka
1 Perbandingan Manajemen SDM Tradisional dan Berbasis

Kompetensi 11
2 Model untuk Memandu Implementasi Manajemen
SDM Strategis 54
3 Implementasi Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi 76
4 Hubungan Dinamis 85
5 Ringkasan Data Inventarisasi Kompetensi Berguna untuk
Perencanaan SDM 93
6 Proses Perekrutan Tradisional 97

7 Proses Seleksi Tradisional 100
8 Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Berbasis Kompetensi 113
9 Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi 147
ix
x Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
10 Menerapkan Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi 156

11 Proses Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi 175
12 Proses Tiga Langkah untuk Memilih Pekerjaan yang Benar 190
13 Menerapkan Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi 200
14 Sebuah Model untuk Mengubah Fungsi SDM 222

15 Contoh Penggunaan Roda Dunia Karir Kehidupan Kemp 252
Formulir
1 Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan (Contoh) 7
2 Kuesioner Inventarisasi Keterampilan Pekerja Tradisional 68
3 Kuesioner Inventarisasi Kompetensi Pekerja 70

4 Menilai Fungsi SDM 223
5 Memilih Fungsi SDM Yang Harus Berbasis
Kompetensi 224
6 Peran, Kompetensi, dan Output yang Diharapkan 226
7 Mendidik Kelompok Pemangku Kepentingan Utama tentang Manajemen SDM
Berbasis Kompetensi 227
8 Kompetensi Praktisi SDM dan Perilaku Terkait 229
9 Menilai Praktisi SDM Berbasis Kompetensi 230

Kata pengantar
Manajemen sumber daya manusia (SDM) sedang mengalami transformasi besar

dalam organisasi saat ini. Dahulu kala—dan belum lama berselang—praktisi
manajemen SDM diharapkan menjadi polisi lalu lintas di organisasi mereka.
Adalah tanggung jawab mereka untuk mencatat ketidakpatuhan hukum atau
penyimpangan dari kebijakan organisasi dan kemudian menghukum pelanggar,
seperti halnya polisi lalu lintas mengawasi dan mengeluarkan tiket kepada
pengemudi yang melebihi batas kecepatan. Sebagai konsekuensi langsung dari
orientasi kepatuhan ini, beberapa praktisi manajemen SDM menjadi penghindar
risiko—dan beberapa tetap demikian hingga hari ini. Mereka menentang tindakan
inovatif yang diambil untuk meningkatkan bakat anggota organisasi karena alasan
sederhana bahwa menginjak tanah baru berarti mengambil risiko baru, yang
mungkin dapat menyebabkan penyimpangan dari persyaratan hukum eksternal
atau standar kebijakan internal.
Peran baru manajemen SDM menuntut pandangan yang sangat
berbeda dari pola pikir kepatuhan. Praktisi manajemen SDM diharapkan
menjadi ahli dalam memanfaatkan bakat manusia dalam organisasi
mereka untuk tujuan mencapai keunggulan kompetitif. Mereka harus
menunjukkan kepekaan baru terhadap berbagai kemampuan manusia.
xi
xii Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
kemampuan (termasuk kecerdasan emosional), menyelaraskan upaya SDM dengan

tujuan strategis, dan mengintegrasikan berbagai kegiatan SDM sehingga orang secara
konsisten didorong untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Bagi banyak praktisi, tulisan tradisional tentang manajemen SDM lebih
banyak menghalangi kemajuan daripada memfasilitasinya. Salah satu alasannya
adalah bahwa buku teks perguruan tinggi tradisional di lapangan terus
mendefinisikan “pekerjaan”, “deskripsi pekerjaan”, dan “analisis kerja” sebagai
fondasi bagi sebagian besar upaya SDM. Pandangan itu tetap ada bahkan ketika
karya Bill Bridges dan lainnya yang telah mencatat bahwa "pekerjaan sudah mati"
dijelaskan dalam buku yang sama. Buku teks tradisional tentang manajemen SDM,
meskipun penting karena membangun harapan di antara profesional SDM
tentang sifat peran mereka, tidak membahas pentingnya perbedaan individu,
yang menciptakan pemain teladan, yang mungkin berkali-kali lebih produktif
daripada yang lain dengan jabatan, pendidikan, dan pengalaman yang sama.
Namun pentingnya karakteristik individu, atau kompetensi, diketahui dengan baik
oleh CEO, manajer operasi, dan lainnya. Mengakui perbedaan kritis dalam
produktivitas individu menyiratkan bahwa lebih banyak pekerjaan dapat dilakukan
oleh lebih sedikit orang, atau bahwa pekerjaan yang lebih baik dapat dilakukan
oleh jumlah orang yang sama. Tentu saja, itu hanya dapat terjadi jika praktisi SDM
menjadi lebih cerdas dalam menemukan karyawan terbaik di kelasnya,
menemukan apa yang membuat mereka berbeda dari rekan-rekan mereka yang
sepenuhnya sukses, dan mengarahkan ulang SDM ke arah perekrutan, pemilihan,
pelatihan, pengembangan, penghargaan, penilaian, dan sebaliknya mengelola
orang-orang luar biasa ini.
Buku ini menawarkan panduan untuk proses reinventing SDM sehingga berfokus
pada identifikasi karakteristik individu bintang tersebut dan kemudian menyelaraskan
semua aktivitas SDM di sekitarnya. Oleh karena itu, tujuan manajemen SDM bukanlah
untuk menggambarkan "pekerjaan" dan menemukan orang yang sesuai dengan kotak
di bagan organisasi. Sebaliknya, tujuannya adalah untuk mencapai lompatan kuantum
dalam produktivitas dan keunggulan kompetitif dengan melepaskan kekuatan para
pemain teladan, menemukan karakteristik mereka, dan membangun karakteristik
tersebut ke dalam semua aspek SDM.
Setiap orang yang berminat untuk mengelola sumber daya manusia
secara efektif melalui sistem berbasis kompetensi adalah bagian dari
pembaca buku ini. Individu tersebut mungkin termasuk pemimpin dan
praktisi SDM, manajer pengembangan dan efektivitas organisasi, pelatih,
praktisi dan fasilitator pengembangan karyawan atau karir, operator
Kata pengantar xiii
semua jenis manajer, pejabat eksekutif dan stafnya, profesor perguruan tinggi atau
universitas di bidang yang terkait dengan sumber daya manusia dan pendidikan eksekutif,
administrator perguruan tinggi atau universitas yang berkomitmen untuk meningkatkan
penggunaan bakat manusia di lembaganya, dan pihak lain yang tertarik untuk memanfaatkan
sumber daya manusia. bakat untuk keuntungan maksimal.
Isi Buku Ini

Selama bertahun-tahun, para pemikir dan penulis awal seperti David McClelland
dan Richard Boyatzis dan lainnya termasuk Daniel Goleman, Patricia McLagan, dan
Lyle dan Signe Spencer telah berkontribusi pada basis pengetahuan yang luas di
bidang ini. Selanjutnya, model untuk mengadopsi fungsi manajemen SDM
berbasis kompetensi individu didukung, setidaknya sebagian, oleh laporan kasus
yang baru-baru ini diterbitkan yang membuktikan validitas pendekatan dalam
pengaturan tertentu. Saat orang lain mencoba saran (terkadang belum teruji)
dalam buku ini, mereka akan menemukan metode terbaik untuk menerapkan
manajemen SDM berbasis kompetensi. Kami berharap pengetahuan baru ini, yang
dibagikan kepada orang lain, akan digunakan untuk meningkatkan seni dan
praktik.
Bagian 1, yang terdiri dari dua bab pertama, menjelaskan latar belakang
dan menyajikan alasan untuk menemukan kembali manajemen SDM dengan
kompetensi daripada fondasi pekerjaan. Dalam hal ini, buku ini revolusioner
dalam pendekatannya terhadap manajemen SDM.
Bab 1 menyajikan dan menganalisis beberapa sketsa yang
menggambarkan perlunya mengalihkan manajemen SDM ke landasan
kompetensi di sebagian besar organisasi. Bab 2 berisi gambaran umum
tentang praktik manajemen SDM berbasis kompetensi. Istilah-istilah kunci
didefinisikan dalam konteks penggunaannya di bab-bab selanjutnya. Bab ini
juga menjelaskan kebutuhan bisnis yang dipenuhi melalui pengelolaan SDM
berbasis kompetensi dan cara penggunaan kompetensi dapat diselaraskan
dengan rencana bisnis, tujuan, dan kebutuhan.
Bagian 2 terdiri dari tujuh bab dan akan membantu pembaca
untuk memahami rincian manajemen SDM berbasis kompetensi
berdasarkan fungsi per fungsi.
Bab 3 menyajikan model pembentukan fungsi manajemen SDM
berbasis kompetensi. Model diposisikan sebagai tanggapan atas
kesimpulan yang diambil dari sketsa dan pembahasan enam tren
xiv Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
mempengaruhi bisnis dan organisasi. Bab 4 hingga 9 menawarkan model—

disajikan dalam format langkah demi langkah—untuk mengembangkan
perencanaan SDM berbasis kompetensi, rekrutmen dan seleksi karyawan,
pelatihan karyawan, manajemen kinerja, proses penghargaan karyawan, dan
pengembangan karyawan. Bab-bab tersebut menawarkan saran-saran untuk
mengimplementasikan setiap model. Selain itu, kami melihat keuntungan dan
tantangan dari penggunaan pendekatan berbasis kompetensi untuk setiap fungsi
manajemen SDM dan memberikan kriteria untuk menentukan apakah area
tersebut harus menjadi berbasis kompetensi atau dikelola secara tradisional.
Bagian 3, yang terdiri dari bab 10 dan 11, dikhususkan untuk membantu
pembaca memahami bagaimana menangani transisi dari sistem manajemen SDM
berbasis pekerjaan ke berbasis kompetensi.
Bab 10 menyajikan model untuk mengubah SDM menjadi departemen
berbasis kompetensi dan menjelaskan proses penerapan model tersebut. Bab
ini diakhiri dengan menjawab pertanyaan kritis, yaitu, “Bagaimana praktisi
SDM dapat menjadi kompeten dalam pendekatan baru?” Jawabannya sangat
penting untuk keberhasilan transisi menuju manajemen SDM berbasis
kompetensi.
Bab 11, bab terakhir, membahas langkah selanjutnya untuk manajemen
SDM berbasis kompetensi dengan membahas arah masa depan dan inovasi
yang diantisipasi. Bab ini diakhiri dengan meninjau metode adopsi dan
penggunaan serta beberapa tantangan yang terlibat dalam menerapkan
praktik berbasis kompetensi untuk organisasi berbasis pekerjaan tradisional.
Ucapan Terima Kasih
Dengan setiap proyek buku baru, kami diingatkan berulang kali bahwa
dukungan orang lain sangat penting untuk mencapai hasil yang sukses.
Proyek ini tidak terkecuali.
David Dubois mengakui rekan-rekan dan klien itu—terlalu banyak untuk berterima
kasih satu per satu di sini (tetapi mereka tahu siapa mereka)—yang mendorongnya
untuk menulis buku ini. Mengingat kata-kata mereka membantunya untuk menangani
pekerjaan ini dan mendorong penulis lain untuk membuat buku ini menjadi kenyataan
terlepas dari hambatan yang mereka semua hadapi. Dia mengakui upaya monumental
Connie Kallback, editor pengembangan, dan banyak kontribusi dan dorongan yang dia
tawarkan selama ini.
Linda Kemp dan David Dubois mengakui pengaruh Drs. Anna Miller-Tiedeman dan
David Tiedeman tentang pengembangan konsep "karir hidup", yang memengaruhi
pemikiran di balik praktik pengembangan karyawan dalam buku ini. Mereka juga
berterima kasih kepada Dr. Lee J. Richmond atas upayanya yang tidak mementingkan
diri sendiri—selama bertahun-tahun—untuk menyatukan kami (dan yang lainnya)
dalam forum yang memungkinkan kami memperoleh pemahaman yang lebih dalam
tentang paradigma “karir kehidupan” dan signifikansinya bagi pengembangan
karyawan . Terimakasih untuk semua!
xv
xvi Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
Deborah Jo King Stern menyampaikan "terima kasih" yang paling tulus kepada keluarga,
teman, dan kolega atas dukungan mereka. Dia terutama ingin mengucapkan terima kasih
kepada rekan penulis atas banyak kontribusi mereka dan untuk memimpin proyek ini
membuahkan hasil. Dia juga mengungkapkan rasa terima kasihnya kepada suami dan anak-
anaknya atas pengertian mereka, kepada ibunya atas kata-kata penyemangat dan keyakinan
yang tiada henti, dan kepada ayahnya atas kepercayaannya kepadanya. Dia berterima kasih
kepada kakaknya karena selalu ada di sana. Ucapan terima kasih yang hangat juga ditujukan
kepada orang-orang yang ditemuinya selama ini dan yang telah memberikan banyak inspirasi.
Akhirnya, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada orang-orang di Davies-Black

Publishing yang menyumbangkan waktu dan bakat mereka untuk proyek ini.
Bagian satu
MENEMUKAN
Fokus Baru
BAB 1
Mengapa Fokus pada Pekerjaan
Tidak cukup
Bab ini menjelaskan tantangan yang dihadapi praktisi sumber daya manusia
(SDM) saat ini dan menawarkan pembenaran untuk cara berpikir baru
tentang manajemen sumber daya manusia. Lima sketsa berikut
menggambarkan situasi SDM dalam organisasi fiktif. Pembaca diminta untuk
menuliskan solusi untuk masalah yang disajikan di setiap sketsa; kemudian
sketsa dianalisis. Selanjutnya, kita membahas masalah yang dihasilkan ketika
organisasi fokus pada pekerjaan sebagai kriteria untuk mencocokkan
karyawan dengan pekerjaan yang penting untuk keberhasilan organisasi. Bab
ini ditutup dengan jawaban atas pertanyaan, Apa subsistem manajemen SDM
utama dalam organisasi saat ini?
Lima Vignette
Pertama, ambil selembar kertas. Selanjutnya, bacalah setiap sketsa berikut. Saat
Anda membaca setiap sketsa, catat apa yang Anda yakini harus dilakukan untuk
memecahkan masalah yang dijelaskan.
3
4 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
sketsa 1
John Parks, direktur SDM untuk Acme Corporation, kesal. Dia berkomentar kepada
sekretarisnya, “Sepertinya satu-satunya hal yang kita lakukan di departemen ini adalah
mencari orang untuk dipekerjakan. Kami selalu mengaduk-aduk orang. Kami tidak punya
waktu untuk membendung omset dengan mengambil pendekatan proaktif terhadap sumber
daya manusia. Sebaliknya, kami selalu mencari tubuh yang hangat untuk mengisi lowongan
terbaru.”
sketsa 2
Wakil presiden senior operasi baru saja diberitahu oleh CEO bahwa dia harus
melepaskan 20% stafnya dalam waktu 30 hari untuk memangkas biaya. Dia mengirim
memo ke bawahan langsungnya, menginstruksikan mereka untuk mengurangi unit
kerja mereka sebesar 20% dari jam kerja yang ditetapkan. Dia kemudian pergi untuk
liburan 3 minggu. Laporan langsungnya dibiarkan menebak-nebak bagaimana
menerapkan perintah itu dan bagaimana menangani konsekuensinya. Wakil presiden
senior tidak tersedia untuk berkonsultasi untuk meminta nasihat.
sketsa 3
CEO dan direktur pemasaran mendekati organisasi internasional dengan proposal

untuk menyediakan layanan di area di luar bisnis inti perusahaan. Mereka tidak
berharap untuk memenangkan bisnis, tetapi yang mengejutkan mereka, mereka
diberikan kontrak. Pada titik ini, mereka mulai bertanya-tanya bagaimana mereka
akan menjadi staf untuk pekerjaan itu. Orang pertama yang mereka panggil
adalah direktur SDM; dia diminta untuk merekrut lima spesialis berbeda yang
harus melapor dalam waktu 6 minggu. Direktur SDM diberikan sedikit informasi
untuk memandu pencarian.
sketsa 4
Direktur SDM di sebuah organisasi besar dengan lebih dari 20.000 karyawan memeriksa
tanggal pensiun yang diproyeksikan dari kelompok eksekutif senior. Yang membuat
mereka kecewa, para eksekutif mengetahui bahwa 80% dari kelompok kunci mereka
memenuhi syarat untuk pensiun dalam waktu 2 tahun. CEO menugaskan wakil presiden
SDM tugas menyiapkan rencana suksesi untuk membangun kumpulan bakat internal
yang cukup untuk memenuhi kekurangan bakat eksekutif yang diharapkan.
Mengapa Fokus pada Pekerjaan Tidak Cukup
sketsa 5
Axeljocanda Corporation memiliki sejarah panjang dalam mempersiapkan dan

menggunakan rencana bisnis strategis berkualitas tinggi. Dalam organisasi ini,
departemen SDM beroperasi sebagai unit kerja administratif yang mendorong
kertas. Departemen telah melakukan analisis pekerjaan dan penilaian kinerja
pekerjaan hanya pada beberapa pekerjaan utama dalam organisasi, membiarkan
sisanya tidak diperiksa.
Dalam budaya perusahaan Axeljocanda, manajer departemen biasanya
tidak membandingkan catatan dengan rekan-rekan mereka tentang inisiatif
di departemen mereka. Sebagai konsekuensi langsung, manajer kompensasi
tidak pernah bertemu dengan direktur pelatihan atau direktur hubungan
karyawan. Selain itu, wakil presiden SDM tidak pernah diundang untuk
berpartisipasi dalam retret perencanaan bisnis strategis dengan eksekutif
senior lainnya.
Analisis Vignettes
Pikirkan sejenak tentang apa yang terjadi dalam sketsa ini. Dalam Vignette 1,
departemen SDM terlalu sibuk mengumpulkan orang untuk fokus pada hasil dan
menentukan cara terbaik untuk mencapainya. Dalam Vignette 2, manajer menengah
menemukan diri mereka menghadapi tugas sulit untuk merealokasi tanggung jawab
kerja hanya untuk mencapai penghematan biaya jangka pendek. Dalam Vignette 3,
organisasi mengalami kebutuhan akan bakat dan tidak tahu bagaimana
mendapatkannya. Dalam Vignette 4, wakil presiden SDM yang sangat kompeten
menghadapi tantangan dalam mengembangkan, dalam jangka pendek, sebuah rencana
untuk memenuhi persyaratan jangka panjang. Dalam Vignette 5, departemen SDM tidak
selaras secara vertikal dengan strategi organisasi maupun secara horizontal di antara
fungsinya sendiri.
Masalah Dengan Berfokus pada Pekerjaan Saja
Sketsa yang dijelaskan di bagian sebelumnya secara dramatis menggarisbawahi

beberapa masalah yang dihadapi profesional SDM dan organisasi mereka saat ini.
Secara tradisional, analisis pekerjaan—proses mengidentifikasi pekerjaan

yang dilakukan orang—telah menjadi dasar aktivitas departemen SDM. Menurut
pengobatan klasik oleh Walker (1980), analisis pekerjaan memiliki empat:
tujuan yang mungkin. Setiap tujuan memberikan pandangan pekerjaan dari sudut yang
berbeda; oleh karena itu, masing-masing diidentifikasi dengan pendekatan yang sedikit
berbeda. Salah satu tujuannya adalah untuk menemukan apa yang dilakukan orang dalam
pekerjaan mereka. Pendekatan ini melihat dari dekat realitas pekerjaan. Tujuan kedua adalah
untuk mengetahui apa yang orang-orang pikirkan tentang pekerjaan yang dilakukan
pemegang jabatan dalam pekerjaan mereka. Pendekatan ini berusaha untuk mengumpulkan
persepsi tentang pekerjaan. Tujuan ketiga adalah untuk memastikan apa yang orang atau
atasan langsung mereka percayai bahwa pemegang jabatan pekerjaan harus melakukan
pekerjaan mereka. Pendekatan ini menentukan norma pekerjaan. Tujuan keempat adalah
untuk menentukan apa yang orang atau penyelia mereka yakini sedang dilakukan atau harus
dipersiapkan untuk dilakukan dalam pekerjaan mereka di masa depan jika terjadi perubahan
di tempat kerja mereka. Pendekatan analisis pekerjaan ini menekankan perencanaan untuk
1
perubahan (Rothwell & Kazanas,
A uraian Tugas, yang menceritakan apa yang dilakukan petahana, dan a spesifikasi
pekerjaan, yang menjelaskan persyaratan minimum yang diperlukan untuk memenuhi
syarat untuk suatu pekerjaan, adalah keluaran utama dari analisis pekerjaan. Deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, pada gilirannya, adalah kunci untuk fungsi SDM
seperti perekrutan karyawan, seleksi, pelatihan, dan manajemen kinerja.
Satu masalah dengan deskripsi pekerjaan tradisional adalah bahwa mereka ditulis
hanya untuk mengklarifikasi kegiatan-kegiatan yang seharusnya dilakukan oleh
pemegang jabatan pekerjaan dan mungkin tidak secara jelas menggambarkan keluaran
atau hasil pekerja yang dapat diukur yang memenuhi persyaratan untuk keberhasilan
organisasi. Jika Anda ragu, periksa Formulir 1, Deskripsi Pekerjaan, dan Spesifikasi
Pekerjaan (Contoh), yang berisi deskripsi pekerjaan umum dari suatu organisasi.
Perhatikan bahwa contoh tidak mencantumkan keluaran atau hasil yang diinginkan di
bawah deskripsi tanggung jawab.
Keluaran atau hasil adalah produk atau jasa yang dihasilkan dan
dikirimkan oleh pekerja kepada orang lain; penerima mungkin termasuk
rekan kerja, konstituen, pelanggan, atau orang atau organisasi di luar
organisasi pekerja. Keluaran atau hasil harus diproduksi ke tingkat kualitas
yang memenuhi atau melampaui harapan penerima.
Masalah lain dengan deskripsi pekerjaan tradisional adalah mereka dengan cepat
menjadi usang. Dalam organisasi yang dinamis saat ini, aktivitas kerja tidak tetap sama
untuk waktu yang lama. Namun, deskripsi pekerjaan jarang mengikuti perubahan
dalam persyaratan kerja. Itu menyebabkan banyak kebingungan ketika orang mencoba
mencari tahu apakah deskripsi pekerjaan itu terkini atau ketinggalan zaman.
Mengapa Fokus pada Pekerjaan Tidak Cukup 7
Formulir 1: Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan (Contoh)
PARTI : DESKRIPSI PEKERJAAN
Judul pekerjaan Analis pekerjaan
Tujuan pekerjaan Melakukan studi pekerjaan yang dilakukan. Menyiapkan

deskripsi pekerjaan dan informasi lain yang diminta oleh
manajer dan praktisi SDM.
Jumlah orang yang diawasi Tidak ada
tanggung jawab • Mengumpulkan, menganalisis, dan menyiapkan informasi

kerja untuk fungsi personalia, administrasi, dan
manajemen.
• Berkonsultasi dengan manajemen untuk menentukan
tujuan, jangkauan, dan jenis studi prospektif.
• Mempelajari data kerja organisasi saat ini dan mengumpulkan
informasi latar belakang yang diperlukan.
• Mengamati proses kerja dan mewawancarai pekerja dan
supervisor untuk menentukan pekerjaan dan persyaratan
pekerja.
• Menganalisis data kerja dan mengembangkan ringkasan tertulis.
Menggunakan data yang dikembangkan untuk mengevaluasi
metode dan teknik untuk program terkait pekerja;
meningkatkan mereka jika perlu. Mungkin mengkhususkan diri
dalam mengklasifikasikan posisi untuk memenuhi persyaratan
pegawai negeri.
• Melakukan tugas lain yang diberikan.
BAGIAN II : JOBSPECIFI KASI
Pendidikan minimal yang dibutuhkan Gelar sarjana dengan spesialisasi dalam manajemen
SDM, manajemen umum, atau bidang terkait
Pengalaman minimum yang Tidak ada
dibutuhkan Kualifikasi penting lainnya Sabar, tabah

Profesor Universitas Cornell Patrick Wright dan Lee Dyer melakukan penelitian
tentang bagaimana profesi SDM akan berubah karena teknologi. Menurut temuan awal
mereka, ada kemungkinan bahwa deskripsi pekerjaan akan menjadi "salah satu
perlengkapan institusional pertama dari profesi" menjadi usang (Leonard, 2000).
Deskripsi pekerjaan tidak hanya akan ketinggalan zaman bahkan sebelum ditulis karena
perubahan yang cepat, tetapi dapat menjadi hambatan bagi profesional SDM yang
mencoba untuk mempengaruhi perubahan organisasi. Leonard lebih lanjut mencatat
bahwa deskripsi pekerjaan ditulis dengan hati-hati untuk memenuhi persyaratan hukum
dan untuk mencantumkan harapan organisasi untuk seorang karyawan tetapi tidak
memiliki fleksibilitas yang dibutuhkan saat ini.
Sekali lagi, periksa deskripsi pekerjaan yang ditunjukkan pada Formulir 1. Asumsikan
Anda adalah supervisor dari orang di posisi yang dijelaskan dan tanyakan pada diri Anda
pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Bagaimana saya tahu jika pekerja ini menunjukkan kinerja yang sukses?
• Bagaimana saya tahu bahwa deskripsi pekerjaan terbaru?
Sayangnya, para pekerja sering memiliki pertanyaan yang sama. Mereka dibiarkan
menebak tentang keluaran atau hasil terukur yang diharapkan akan mereka
hasilkan, dalam bentuk apa, pada tingkat kualitas apa, dan pada jadwal apa.
Terkadang para pekerja tidak sendirian dalam memainkan permainan tebak-tebakan ini.
Ketika mereka mengajukan pertanyaan-pertanyaan itu kepada seorang supervisor, mereka
mungkin akan disambut dengan tatapan kosong atau jawaban yang diberikan terlalu samar
untuk masuk akal. Frustrasi, pekerja terus melakukan apa yang selalu mereka lakukan—atau
apa yang mereka lihat dilakukan orang lain—tanpa mengetahui dengan pasti apakah mereka
mencapai hasil yang diinginkan. Tetapi ketika pelanggan, penyelia, atau manajer tidak
menerima produk atau layanan yang mereka harapkan tepat waktu atau dengan kualitas yang
memadai, mereka menyalahkan pekerja tersebut. Hal ini menimbulkan pertanyaan lain: Apa
tanggung jawab supervisor untuk dilema ini?
Skenario ini menggambarkan kemungkinan masalah tiga kali lipat. Pertama,
mungkin ada ketidaksesuaian antara kemampuan pekerja dan keluaran atau hasil yang
harus mereka hasilkan. Kedua, informasi yang diberikan bisa jadi tidak akurat atau tidak
lengkap. Ketiga dan terakhir, output yang diharapkan mungkin tidak sesuai dengan
pekerjaan yang didefinisikan secara tradisional yang kaku, kompak, dan tidak fleksibel.
Intinya adalah deskripsi pekerjaan saja tidak cukup. Namun temuan dari
satu survei, yang disponsori oleh American Compensation Association dan
dilakukan dengan sampel 1.000 anggota dan 219 responden, tampaknya
menunjukkan bahwa "meskipun upaya desain kerja telah menciptakan perubahan dalam cara
pekerjaan dilakukan, sebagian besar responden masih menerapkan analisis pekerjaan
tradisional untuk pekerjaan untuk mendapatkan informasi untuk kompensasi dan tujuan
manajemen sumber daya manusia lainnya" (Fay, Fisher, & Mahony, 1997, hal. .21). Joinson
(2001, hlm. 12) menyarankan bahwa "satu pilihan adalah beralih dari deskripsi berbasis
keterampilan dan menuju 'peran pekerjaan', berfokus pada kemampuan yang lebih luas, yang
lebih mudah diubah seiring dengan perubahan teknologi dan kebutuhan pelanggan." 2
Meskipun benar bahwa deskripsi pekerjaan yang disiapkan dengan baik dapat menjadi alat
yang ampuh, menjaganya agar tetap jelas dan terkini adalah tantangan besar yang
melampaui jangkauan banyak organisasi saat ini. Akibatnya, ketidaksesuaian yang dijelaskan
dalam paragraf sebelumnya lebih mungkin terjadi.
Subsistem Manajemen SDM Utama di

Organisasi Hari Ini
Ada beberapa cara untuk mengkonseptualisasikan struktur dan sarana untuk

mengatur sistem SDM dalam sebuah organisasi.
Yang pertama, dan mungkin yang paling familiar, adalah metode fungsional
(Rothwell, Prescott, & Taylor, 1998). Dalam pendekatan ini, manajemen SDM diatur
ke dalam unit-unit seperti hubungan karyawan, pelatihan, kompensasi dan
tunjangan, dan penggajian. Masing-masing dianggap sebagai fungsi karena
memikul tanggung jawab khusus untuk sistem SDM total organisasi.
Cara kedua untuk menyusun manajemen SDM adalah metode titik
kontak. Dengan pendekatan ini, yang jauh lebih jarang daripada
pendekatan fungsional, SDM diatur untuk memenuhi kebutuhan klien,
pemangku kepentingan, dan komunitasnya. Ada fungsi terpisah untuk
input pekerja (seperti rekrutmen, penempatan, dan orientasi),
mempertahankan pekerja (seperti penggajian, pelatihan, kompensasi,
dan hubungan karyawan), dan output (seperti decruitment dan pensiun).
Cara ketiga untuk berpikir tentang manajemen SDM telah menjadi populer dalam
beberapa tahun terakhir. Metode ini membagi mereka yang melakukan pekerjaan
fungsi SDM menjadi dua kelompok. Satu kelompok menangani transaksi, seperti
memproses penggajian, membuat perubahan nama pada formulir tunjangan, dan
memperbarui catatan karyawan. Kelompok kedua memperluas keahlian manajemen
sumber daya manusia dari fungsi SDM ke kelompok manajemen lini, menawarkan saran
konsultasi waktu nyata di tempat kepada manajer dan pekerja yang mungkin
menghadapi "tantangan orang".
Tentu saja ada cara lain untuk mengatur fungsi SDM. Pada dasarnya,
subsistem SDM dari sebagian besar organisasi mencakup rekrutmen, seleksi,
manajemen kinerja, analisis dan evaluasi pekerjaan, kompensasi, penggajian,
pengembangan dan peningkatan, serta perencanaan karir dan suksesi. Tetapi
terlepas dari apakah Anda seorang spesialis SDM atau generalis di salah satu
organisasi saat ini, Anda harus menyadari bagaimana manajemen SDM berbasis
kompetensi berbeda dari manajemen SDM berbasis kerja tradisional. Gambar 1
merangkum perbedaan dalam dua pendekatan. Manajemen SDM berbasis
kompetensi memusatkan perhatian pada orang-orang yang melakukan pekerjaan
daripada pada pekerjaan yang dilakukan oleh orang-orang tersebut. Kami akan
memeriksa perbedaan penting ini dalam bab berikutnya.
Ringkasan
Bab ini dibuka dengan sketsa yang menggarisbawahi perbedaan antara pendekatan
berbasis kerja tradisional dan pendekatan berbasis kompetensi baru untuk SDM.
Selanjutnya membahas beberapa masalah yang terkait dengan pendekatan berbasis
kerja dan menjelaskan masalah utama yang dihadapi praktisi SDM saat ini. Fokus pada
pekerjaan tidak lagi cukup. Praktisi SDM perlu mengeksplorasi pendekatan baru sebagai
landasan untuk pekerjaan mereka, sebuah pendekatan yang disebut manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi.
Gambar 1: Perbandingan Manajemen SDM Tradisional dan Berbasis Kompetensi
Manajemen SDM Tradisional Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Dasar Analisis pekerjaan dan deskripsi pekerjaan membentuk dasar dari Kompetensi adalah ciri-ciri yang digunakan individu untuk
manajemen SDM tradisional. Analisis kerja menjadi dasar untuk kinerja yang sukses dan patut dicontoh. Identifikasi, pemodelan,
merekrut, memilih, mengorientasikan, melatih, memberi dan penilaian kompetensi menjadi landasan pengelolaan SDM
penghargaan, menilai, dan mengembangkan orang. Deskripsi berbasis kompetensi. Fungsi SDM berusaha menemukan ciri-ciri
pekerjaan menggambarkan aktivitas kerja. Ini tidak menyatakan hasil pekerja yang mengarah pada kinerja yang sepenuhnya berhasil
kerja yang diharapkan dalam istilah yang terukur atau dapat diamati. dan patut dicontoh dan mengonfigurasi aktivitas SDM di sekitar
pengembangannya.
Alasan utama untuk menggunakan Pendekatannya adalah kuantitas yang diketahui dan diarahkan untuk Pendekatan ini merangsang produktivitas dan menggunakan bakat
pendekatan mencapai kepatuhan. Ini mengkategorikan individu pada bagan manusia untuk keunggulan kompetitif terbaik. Ia mengakui perbedaan
organisasi sehingga mereka dapat diberi tugas yang dapat kemampuan individu untuk mencapai hasil kerja. Pelaku teladan secara
diidentifikasi dan mereka harus bertanggung jawab. Buku teks signifikan lebih produktif daripada rekan-rekan mereka yang
perguruan tinggi AS tentang manajemen SDM dikhususkan secara sepenuhnya sukses. Jika organisasi menemukan atau mengembangkan
eksklusif untuk manajemen SDM tradisional. kinerja yang patut dicontoh, itu bisa menjadi lebih produktif dengan
jumlah tenaga kerja yang sama.
Tantangan utama • Pekerjaan berubah dengan cepat, dan deskripsi pekerjaan dengan • Arti istilah kompetensi tidak dipahami
cepat menjadi usang. dengan jelas dan konsisten.
• Pendekatan ini jarang berhasil dalam memberikan kepemimpinan dalam • Mengidentifikasi kompetensi yang membedakan orang-orang yang patut
menggunakan bakat manusia untuk keuntungan terbesar. diteladani dari orang-orang yang benar-benar sukses membutuhkan
banyak tenaga dan bisa mahal serta memakan waktu.
• Banyak pekerjaan kompetensi ahli sedang dilakukan

di organisasi saat ini.
Gambar 1: Perbandingan Manajemen SDM Tradisional dan Berbasis Kompetensi (Lanjutan)
Peran fungsi SDM • Memastikan kepatuhan terhadap undang-undang, aturan, • Memimpin dalam mencapai terobosan keunggulan kompetitif
peraturan, serta kebijakan dan prosedur organisasi. dengan memilih dan mengembangkan lebih banyak orang
yang dapat mencapai tingkat produktivitas terukur dari para
pelaku teladan.
• Terus memenuhi tanggung jawab kepatuhannya dalam
lingkungan berbasis kompetensi.
Subsistem perencanaan SDM • Berkonsentrasi pada jumlah kepala dan biaya SDM. • Berkonsentrasi pada bakat dan nilai yang dibawa SDM ke
• Membuat prakiraan berdasarkan asumsi bahwa masa depan organisasi.
akan seperti masa lalu dan bahwa jumlah orang yang sama • Tidak berasumsi bahwa masa depan akan seperti masa lalu atau
diperlukan untuk mencapai hasil kerja yang dapat diprediksi bahwa jumlah kepala yang sama diperlukan untuk mencapai hasil
dan terukur. yang dapat diprediksi.

• Mendukung metode kuantitatif untuk perencanaan tenaga kerja. • Menyukai penggunaan metode perencanaan kualitatif.
Rekrutmen dan seleksi • Konsultasikan dengan sumber eksternal dan internal yang biasa. • Mencoba mengidentifikasi pola-pola yang menunjukkan sumber-sumber masa lalu
karyawan • Menemukan kandidat yang sesuai dengan kualifikasi yang digariskan dari para pemain teladan dan rekrutan melalui sumber-sumber tersebut atau yang
dalam spesifikasi pekerjaan. serupa.
• Menganggap bahwa pendidikan, pengalaman, dan kualifikasi lainnya • Membuat keputusan seleksi berdasarkan kemampuan yang
setara dengan kemampuan untuk melakukan aktivitas kerja yang ditunjukkan untuk melakukan atau bukti hasil.
ditugaskan. • Membandingkan bakat pelamar dengan model kompetensi yang

mendefinisikan ciri-ciri orang yang sepenuhnya sukses atau
berprestasi di bidang kerja mereka.
Gambar 1: Perbandingan Manajemen SDM Tradisional dan Berbasis Kompetensi (Lanjutan)
Pelatihan karyawan • Membedakan kebutuhan pelatihan dari kebutuhan manajemen. • Memfokuskan perhatian pada hambatan produktivitas individu
subsistem • Membangun pengetahuan, keterampilan, dan sikap karyawan yang diciptakan oleh organisasi dan tanggung jawab
agar sesuai dengan harapan organisasi. manajemen untuk menghilangkan hambatan tersebut.
• Membangun kompetensi individu sejalan dengan keberhasilan
yang terukur atau kinerja yang patut dicontoh.
• Menekan biaya seminimal mungkin sambil memberikan umpan • Secara berkala menilai individu terhadap model kompetensi
Manajemen kinerja balik kinerja kepada individu. untuk pekerjaan mereka saat ini dan aspirasi mereka.
subsistem • Membuat keputusan tentang kenaikan gaji, promosi, dan • Memberikan umpan balik kepada individu untuk membantu mereka
masalah terkait. bergerak menuju kinerja yang patut dicontoh.
Subsistem proses penghargaan • Menarik dan mempertahankan orang-orang yang melakukan • Menarik dan mempertahankan orang-orang yang kontribusi terukurnya
karyawan pekerjaan organisasi. menunjukkan kemampuan mereka untuk tampil pada tingkat yang patut
dicontoh.
Pengembangan karyawan • Prosesnya tidak jelas atau ambigu. • Proses dirancang untuk membantu individu menemukan
subsistem kompetensi mereka sendiri, membantu organisasi
mengidentifikasi bakat yang tersedia, dan mengembangkan
bakat saat pekerjaan sedang diselesaikan.
• Mengakui bahwa 98% dari semua upaya untuk membangun
kompetensi terjadi melalui pengalaman kerja.
• Menempatkan penekanan yang sama pada hasil kerja dan proses
kerja sebagai sarana untuk membangun kekuatan bangku
dengan memaparkan individu pada pengalaman baru.

BAB 2
Gambaran Umum Berbasis Kompetensi

Praktik Manajemen SDM
Bab ini meletakkan dasar bagi buku ini dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan
kunci berikut:
• Apa itu kompetensi?

• Apa perbedaan antara pemain yang sepenuhnya sukses dan yang patut
dicontoh, dan mengapa itu penting?
• Apakah model kompetensi itu?
• Bagaimana kompetensi diidentifikasi?
• Apa itu manajemen sumber daya manusia (SDM)?
• Apa yang dimaksud dengan manajemen SDM berbasis kompetensi?
• Kebutuhan bisnis apa yang dipenuhi melalui penggunaan praktik manajemen

SDM berbasis kompetensi?
• Bagaimana kompetensi diselaraskan dengan rencana bisnis, tujuan, dan kebutuhan?
15
Kompetensi
Pikirkan selama beberapa menit tentang supervisor terbaik yang pernah Anda miliki.
Luangkan waktu sejenak untuk mengidentifikasi tiga atau empat karakteristik paling
signifikan dari orang ini, yang, jika digunakan dengan tepat dan konsisten, membuat
Anda memilih dia sebagai supervisor terbaik Anda. Mungkin orang ini berperilaku
dalam beberapa cara berikut:
• Selalu mempercayai Anda untuk melakukan pekerjaan Anda dengan baik.
• Memberi Anda umpan balik langsung tentang pekerjaan Anda.
• Sangat jujur dan brutal—tetapi dengan cara yang sangat positif.
• Menunjukkan kepedulian terhadap orang lain ketika masalah pribadi mereka mempengaruhi pekerjaan
mereka.
Dari latihan ini, Anda baru saja mempelajari arti kata

kompetensi. Supervisor terbaik Anda mungkin memiliki 12 hingga 15
sifat atau karakteristik yang memengaruhi perilakunya dan,
karenanya, kinerjanya.
Kompetensi, kemudian, adalah karakteristik yang dimiliki dan digunakan
individu dengan cara yang tepat dan konsisten untuk mencapai kinerja yang
diinginkan. Karakteristik tersebut meliputi pengetahuan, keterampilan, aspek
citra diri, motif sosial, sifat, pola pikir, pola pikir, dan cara berpikir, merasa,
dan bertindak.
Kompetensi membentuk dasar dari praktik manajemen SDM
berbasis kompetensi. Penafsiran makna kompetensi cukup beragam.
Sekilas tentang sejarah pergerakan kompetensi mungkin akan memberi
Anda pemahaman yang lebih baik tentang istilah tersebut seperti yang
telah didefinisikan dan digunakan dalam manajemen SDM.
Latar belakang
Beberapa perkembangan penting meletakkan dasar awal untuk gerakan kompetensi dan
memberikan kontribusi yang signifikan di lapangan. Pertama, pada tahun 1954, John C.
Flanagan merancang pendekatan yang disebutnya teknik insiden kritis, yang digunakan untuk
meneliti apa yang dilakukan orang (Flanagan, 1954). Dia mendefinisikan teknik sebagai
"seperangkat prosedur untuk mengumpulkan pengamatan langsung dari perilaku manusia
sedemikian rupa untuk memfasilitasi kegunaan potensial mereka dalam memecahkan
masalah praktis dan mengembangkan prinsip-prinsip psikologis yang luas. Teknik insiden
kritis menguraikan prosedur untuk pengumpulan
Tinjauan Praktik Manajemen SDM Berbasis Kompetensi 17
ing insiden yang diamati memiliki signifikansi khusus dan memenuhi kriteria yang
ditetapkan secara sistematis. "Insiden adalah aktivitas manusia yang dapat diamati yang
cukup lengkap dengan sendirinya untuk memungkinkan kesimpulan dan prediksi
dibuat tentang individu yang melakukan tindakan tersebut. Untuk sebuah insiden
menjadi kritis, itu "harus terjadi dalam situasi di mana tujuan atau maksud dari tindakan
tersebut tampak cukup jelas bagi pengamat dan di mana konsekuensinya cukup pasti
untuk meninggalkan sedikit keraguan mengenai efeknya" (hal. 327).
Flanagan mencatat bahwa dasar untuk teknik insiden kritis berasal dari
studi Sir Francis Galton pada akhir 1800-an dan dalam perkembangan
selanjutnya seperti studi pengambilan sampel waktu yang berkaitan dengan
kegiatan rekreasi, tes observasi terkontrol, dan catatan anekdot. Ini secara
khusus berakar, bagaimanapun, dalam studi yang dilakukan di Program
Psikologi Penerbangan Angkatan Udara Amerika Serikat. Program Psikologi
Penerbangan didirikan pada musim panas 1941 untuk membuat prosedur
1
seleksi dan klasifikasi untuk awak pesawat.
Konsep kompetensi manusia mencapai garis depan pengembangan
sumber daya manusia dengan pekerjaan bersamaan dari psikolog Robert
White dan David C. McClelland. White (1959) mengidentifikasi sifat manusia
yang disebutnya kompetensi. McClelland (1973) memulai pendekatan untuk
memprediksi kompetensi yang sangat berbeda dari tes kecerdasan yang
diterima secara luas saat itu. Dia menyarankan bahwa meskipun kecerdasan
mempengaruhi kinerja, karakteristik pribadi, seperti motivasi dan citra diri
individu, membedakan kinerja yang sukses dari yang tidak berhasil dan dapat
dicatat dalam sejumlah peran kehidupan yang mencakup peran pekerjaan.
McClelland dan rekan-rekannya melakukan tes pertama yang terkait dengan
pendekatan baru ini dengan petugas informasi Dinas Luar Negeri
Departemen Luar Negeri AS (McClelland & Dailey, 1973, di Spencer,
2
McClelland, & Spencer, 1994).
McClelland (1973, 1976), yang sering disebut-sebut sebagai pencetus istilah
kompetensi, mendefinisikannya sebagai karakteristik yang mendasari kinerja yang
sukses. Selama bertahun-tahun, banyak penulis, termasuk pemikir kunci dan pemimpin
di bidangnya, telah mendefinisikan dan menyempurnakan kata kompetensi dan istilah
3
terkait.
Zemke (1982) berangkat untuk memastikan atribut yang tepat dari
kompetensi dan melakukan sejumlah wawancara dengan para ahli di lapangan.
Dia menentukan dari wawancara bahwa tidak ada kesepakatan yang lengkap dan
total tentang apa yang bisa dan bukan kompetensi:
Kompetensi, kompetensi, model kompetensi, dan pelatihan berbasis kompetensi

adalah kata-kata Humpty Dumpty yang hanya berarti apa yang diinginkan oleh
pendefinisi.—Masalahnya bukan berasal dari kedengkian, kebodohan atau
ketamakan pemasaran, melainkan dari beberapa perbedaan prosedural dan
filosofis dasar di antara mereka yang berlomba untuk mendefinisikan dan
mengembangkan konsep dan menetapkan model untuk cara kita semua akan
menggunakan kompetensi dalam upaya pelatihan kita sehari-hari. (hal. 28)
McLagan (1989) menyarankan bahwa kompetensi adalah "area pengetahuan

keunggulan atau keterampilan yang sangat penting untuk menghasilkan keluaran utama.” Dia juga
mencatat bahwa orang dapat mengekspresikan kemampuan ini dalam "perilaku yang luas, bahkan
tak terbatas, di tempat kerja" (hal. 77).
George Klem (1980) mendefinisikan kompetensi kerja sebagai "karakteristik yang

mendasari seseorang yang menghasilkan kinerja yang efektif dan/atau superior dalam
suatu pekerjaan" (dalam Boyatzis, 1982, hlm. 21). Dia juga mencatat bahwa "kompetensi
adalah karakteristik yang secara kausal terkait dengan kinerja yang efektif atau superior
dalam suatu pekerjaan" (hal. 23). Memperluas definisi itu, Spencer dan Spencer (1993)
menggambarkan kompetensi sebagai "karakteristik mendasar dari seorang individu
yang secara kausal terkait dengan referensi kriteria yang efektif dan / atau kinerja yang
unggul dalam pekerjaan atau situasi" (hal. 9). Mereka menjelaskan bahwa karakteristik
kompetensi meliputi lima jenis: motif, sifat, konsep diri, pengetahuan, dan keterampilan.
Dubois (1993) mengadaptasi interpretasi Boyatzis tahun 1982 tentang istilah

tersebut dan mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik mendasar yang
"mengarah pada kinerja yang sukses dalam peran kehidupan" (hal. 5). Definisi ini
bervariasi sesuai dengan konteks penerapannya dan perbedaan prosedur dan filosofi.
Flannery, Hofrichter, dan Platten (1996) mencatat bahwa kompetensi "menambah nilai
dan membantu memprediksi kesuksesan" (hal. 93). Dubois dan Rothwell (2000)
menggambarkan kompetensi sebagai alat yang digunakan oleh pekerja dalam berbagai
cara untuk menyelesaikan unit kerja, atau tugas pekerjaan.
Pengetahuan dan keterampilan adalah kompetensi yang lebih jelas yang
digunakan karyawan untuk mencapai keluaran atau hasil yang diharapkan. Beberapa
kompetensi pekerja yang lebih abstrak, bagaimanapun, adalah mereka yang telah
dikaitkan dengan berhasil menyelesaikan jenis pekerjaan tertentu; kompetensi tersebut
meliputi kesabaran, ketekunan, keluwesan, dan kepercayaan diri. Perhatikan bahwa
kompetensi kurang berkaitan dengan tugas yang diberikan (aktivitas kerja) dan lebih
berkaitan dengan kualitas pribadi. Dimensi kritis ini sebagian besar hilang atau tidak
terwakili dengan baik dalam definisi tradisional tentang pekerjaan.
Ada dua aliran pemikiran mengenai perbedaan interpretasi kompetensi. Satu

aliran pemikiran menyatakan bahwa kompetensi menyiratkan pengetahuan atau
keterampilan. Yang kedua menafsirkan kompetensi sebagai karakteristik apa pun
yang mendukung kinerja. Dalam interpretasi terakhir, kompetensi dapat
mencakup pengetahuan atau keterampilan serta sejumlah karakteristik lain
seperti tingkat motivasi dan ciri-ciri kepribadian. Inti dari aliran pemikiran kedua
adalah filosofi bahwa fokusnya harus pada orang yang melakukan pekerjaan,
bukan pada pekerjaan yang dilakukan orang tersebut.
Ada berbagai jenis dan tingkat kompetensi, dan mereka diklasifikasikan
atau diatur dengan cara yang berbeda. Mereka juga dapat dibagi berulang
kali, dan sangat sering, tetapi sering dikelompokkan sebagai organisasi atau
individu. Dalam kategori kompetensi individu, ada berbagai jenis kompetensi,
seperti fungsi teknis dan pribadi. Beberapa praktisi hanya membuat
perbedaan antara kompetensi teknis dan nonteknis: Kompetensi teknis
khusus untuk peran tertentu, dan kompetensi nonteknis lebih bersifat
generik (Rothwell, Hohne, & King, 2000). Byham dan Moyer (1998)
mengklasifikasikan kompetensi sebagai organisasi, pekerjaan atau peran
yang terkait, dan pribadi.
Selain istilah kompetensi, dengan berbagai definisi, beberapa organisasi
menggunakan istilah ukuran. Data tentang perilaku, motivasi, dan pengetahuan yang
terkait dengan keberhasilan atau kegagalan pekerjaan dapat dijelaskan dan
dikelompokkan dengan andal di bawah kedua istilah tersebut.
Bahasa yang digunakan dalam kaitannya dengan praktik manajemen SDM
berbasis kompetensi sering disebut sebagai bahasa perilaku. Bahasa perilaku
dapat digunakan untuk menggambarkan tindakan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi, dan memberikan kesempatan untuk memahami lebih
lanjut apa yang telah dilakukan di masa lalu, apa yang terjadi di masa sekarang,
dan apa yang perlu terjadi di masa depan (Green, 1999). Setelah istilah yang
terkait dengan praktik berbasis kompetensi didefinisikan, kompetensi dapat
memberikan bahasa yang sama di seluruh organisasi. 4 Bahasa yang sama sangat
berguna untuk membahas tenaga kerja dan keterampilannya, kinerjanya,
dampaknya, dan banyak lagi.
Metode Pengukuran Kompetensi
Sebuah kompetensi dapat ditunjukkan dalam banyak cara. Salah satu metode
untuk mengidentifikasi cara khas kompetensi yang ditunjukkan adalah untuk:
mengidentifikasi perilaku atau hasil nyata (hasil) yang dihasilkan oleh

penggunaannya dalam konteks pekerjaan yang dilakukan. A perilaku adalah
tindakan yang dapat diamati yang diambil untuk mencapai hasil atau yang
berkontribusi pada pencapaian. Green (1999) mendefinisikan perilaku sebagai
tindakan yang dapat diamati, dijelaskan, dan diverifikasi. Kompetensi dapat diukur
dengan menggunakan indikator perilaku. Indikator perilaku adalah pernyataan
dari suatu tindakan, atau serangkaian tindakan, yang diharapkan untuk diamati
ketika seseorang berhasil menggunakan kompetensi untuk melakukan pekerjaan.
Peran Penting Budaya Perusahaan
Perlu ditekankan di sini bahwa perilaku yang tepat terkait dengan kompetensi mungkin
berbeda, tergantung pada budaya perusahaan di mana kompetensi itu didasarkan.
Budaya perusahaan mengacu pada keyakinan tak terucapkan yang dipegang bersama
oleh orang-orang dalam suatu organisasi tentang cara yang benar dan salah untuk
berperilaku. Schein (1992) mendefinisikan budaya suatu kelompok sebagai berikut:
Suatu pola asumsi dasar bersama yang dipelajari kelompok saat memecahkan
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik
untuk dianggap valid dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru
sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan rasakan sehubungan
dengan masalah tersebut. (hal. 12)
Oleh karena itu, demonstrasi kompetensi terkait dengan budaya perusahaan yang unik
di mana ia muncul dengan cara yang sama seperti budaya nasional menentukan
demonstrasi faktor keberhasilan. Misalnya, untuk berhasil dalam suku pemburu kepala,
seseorang harus mengumpulkan kepala terbanyak, dan untuk berhasil dalam
masyarakat kapitalis, seseorang harus mengumpulkan uang paling banyak.
Budaya perusahaan adalah perwujudan dari nilai-nilai organisasi, dan
nilai-nilai adalah dasar dari keputusan manajemen. Pandangan tentang yang
setara dengan kesuksesan didasarkan pada budaya. Begitu pula dengan
indikator perilaku. Perilaku "benar" dan—dengan implikasinya—perilaku
"salah" berbeda di antara budaya perusahaan yang berbeda seperti,
misalnya, Palang Merah Amerika, Ford Motor Company, Intel, dan Internal
Revenue Service. Singkatnya, satu model kompetensi untuk pekerjaan yang
sama tidak cocok untuk semua budaya perusahaan. Perbedaannya mungkin
bukan pada pernyataan atau definisi kompetensi, misalnya, tetapi bagaimana
kompetensi itu berhasil ditunjukkan dalam konteks budaya organisasi, nilai-
nilai, atau pengaturan strategis.
Keluaran versus Aktivitas
Dalam diskusi tentang keluaran dan hasil pada bab 1, kami mendefinisikan istilah
keluaran sebagai barang atau jasa (hasil) yang dihasilkan pekerja dan diserahkan
kepada klien atau konstituen. A hasil pekerjaan adalah produk atau layanan yang
disampaikan kepada orang lain oleh individu, tim, atau kelompok. Output pekerjaan
dapat diukur melalui metrik yang terkait dengan kuantitas, kualitas, waktu, biaya, dan
persyaratan yang terkait dengan layanan pelanggan (Rothwell & Kazanas,
1998).
Beberapa istilah lain yang berkaitan dengan output dan aktivitas kerja dalam
organisasi layak untuk dibahas di sini. Aktivitas kerja di sebagian besar organisasi
mencakup kinerja serangkaian tugas atau unit kerja yang menghasilkan keluaran atau
hasil. Syarat tugas berarti suatu kegiatan dengan awal, tengah, dan akhir yang dapat
dibedakan. Istilah yang lebih spesifik tugas pekerjaan mengacu pada unit kerja yang
berkontribusi pada hasil pekerjaan yang diharapkan dari seorang karyawan.
Sekelompok tugas pekerjaan yang diselesaikan yang menghasilkan output pekerjaan
adalah aktivitas pekerjaan. Kompetensi pekerjaan adalah kapasitas karyawan untuk
setidaknya memenuhi, jika tidak melebihi, persyaratan pekerjaan dengan menghasilkan
keluaran atau hasil pada tingkat kualitas yang diharapkan dalam batasan lingkungan
organisasi.
Di dunia kerja saat ini, mengetahui dan mengukur keluaran atau hasil yang
harus dihasilkan pekerja, dan keadaan di sekitar produksi mereka, adalah kunci
untuk memahami keberhasilan organisasi. Pekerja mencapai hasil yang diinginkan
dengan melaksanakan tugas pekerjaan. Tapi apa karakteristik pribadi dalam
domain pikiran, perasaan, dan tindakan yang digunakan pekerja untuk melakukan
tugas mereka? Karakteristik ini adalah kompetensi mereka. Oleh karena itu,
kompetensi sangat penting untuk mencapai pekerjaan apa pun. Ini mengarah
pada pengurangan sederhana: tidak ada kompetensi, tidak ada output, tidak ada
5
organisasi.
Perbedaan Antara Pelaku

yang Sukses Penuh dan Teladan
Pandangan bahwa semua orang diciptakan sama adalah hal yang lumrah dalam budaya
AS. Namun pada kenyataannya, itu tidak benar. Jika semua orang sama, maka setiap
orang bisa menghasilkan hasil matematika seperti Einstein atau menulis drama yang
sama dengan Shakespeare.
Masyarakat boleh diperlakukan sama oleh pemerintah, tapi bukan berarti talenta
didistribusikan secara merata di antara mereka. Beberapa individu unggul dalam
bidang usaha manusia tertentu. Kami menyebut orang-orang itu teladan. Mereka
adalah pemain terbaik di kelasnya. Penelitian menunjukkan bahwa mereka mungkin 20
kali lebih produktif dalam mencapai hasil atau keluaran kerja dibandingkan dengan
pemegang pekerjaan berpengalaman lainnya yang memiliki jabatan yang sama,
melaksanakan tugas dan kegiatan yang sama, dan mungkin mendapatkan kompensasi
yang sama.
Salah satu tujuan melihat kompetensi adalah untuk menemukan perbedaan
antara para pelaku teladan dan pelaku yang sepenuhnya sukses, para pemegang
jabatan yang memenuhi standar pekerjaan tetapi tidak menonjol. Mengapa
perbedaan ini penting? Jika kita dapat menunjukkan perbedaan-perbedaan itu
dalam istilah operasional, kita mungkin dapat memilih lebih banyak orang yang
berfungsi pada tingkat teladan atau membantu orang lain untuk mengembangkan
kemampuan itu. Pencapaian seperti itu akan memungkinkan organisasi menjadi
lebih produktif secara dramatis dengan staf yang sama. Kinerja teladan mungkin
paling baik dipahami sebagai ideal, tingkat kinerja masa depan yang diinginkan
yang lebih dari cukup minimal atau kinerja terbaik saat ini. Ini menandakan tujuan
yang dapat dicapai melalui sejumlah kemungkinan perilaku dan aktivitas yang tak
terbatas.
Meskipun tidak mungkin untuk mengubah setiap pekerja menjadi pemain yang
patut diteladani—karena apa yang disebut pendidik sebagai “perbedaan individu”—
adalah mungkin untuk mengembangkan individu terpilih yang memiliki kemampuan
yang ditingkatkan di beberapa bidang atau untuk membangun kompetensi lebih dekat
ke tingkat teladan. Selain itu, informasi yang diperoleh dari mengidentifikasi
kompetensi (sifat atau karakteristik) yang digunakan oleh pelaku teladan membantu
semua pekerja untuk meningkatkan kinerjanya. Bahkan peningkatan sederhana dapat
secara signifikan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Konsep dan praktik
yang dijelaskan dalam buku ini didasarkan pada prinsip utama ini.
Mengingat biaya dan sumber daya yang diperlukan untuk secara ketat
mengidentifikasi dan mengisolasi kompetensi para pelaku teladan dari rekan-rekan
mereka yang sepenuhnya sukses, kami menyadari bahwa tidak setiap organisasi
mampu melakukan upaya tersebut. Dengan kata lain, beberapa organisasi akan puas
untuk mengidentifikasi dan menggunakan, untuk tujuan manajemen SDM, kompetensi
dasar dari semua pekerja yang sepenuhnya berhasil tanpa membedakan kompetensi
dari para pekerja teladan. Organisasi yang membuat keputusan ini akan tetap
mencapai manfaat peningkatan kinerja karena kompetensi pekerja yang

sepenuhnya berhasil akan tersedia untuk merancang praktik SDM mereka.
Mari luangkan waktu sejenak untuk mempelajari tindakan yang diinginkan dari
para pelaku teladan dan faktor-faktor organisasional yang memengaruhi mereka.
Penelitian yang dilaporkan oleh Fuller (1999) mengungkapkan bahwa para pelaku
teladan menyesuaikan agenda kerja mereka, baik menghilangkan langkah-langkah
yang tidak perlu atau seluruh proses atau menambahkan langkah-langkah yang tidak
terdokumentasi ke dalam proses mereka. Pelaku teladan mencari data dan
dokumentasi yang mereka butuhkan dari sumber yang mungkin tidak diketahui orang
lain di organisasi mereka. Mereka juga membuat alat bantu kerja mereka sendiri yang
sangat efektif berdasarkan pengalaman masing-masing. Pelaku teladan memiliki
semangat untuk pekerjaan yang mereka lakukan dan bersedia untuk "berusaha lebih
keras" untuk menemukan dan memperoleh alat kerja untuk diri mereka sendiri.
Sebagian besar karena alasan inilah alat kerja dari para pelaku teladan lebih baik
daripada rekan-rekan mereka dalam organisasi.
Fuller (1999) juga menemukan bahwa para pemain teladan cenderung sering
menerima pembinaan dan umpan balik yang lebih baik dari manajer mereka.
Mereka ditawari insentif yang berbeda, karena manajer mereka umumnya
memahami pentingnya pengakuan dan penghargaan. Pelatihan tampaknya tidak
menjadi kontributor utama bagi kinerja yang patut dicontoh; sebaliknya,
menekankan komponen manajemen SDM lainnya memungkinkan organisasi
memiliki dampak yang lebih besar pada kinerja. Akhirnya, ketika manajer
menghilangkan hambatan, kinerja meningkat secara dramatis.
Model Kompetensi
A model kompetensi adalah deskripsi tertulis tentang kompetensi yang diperlukan

untuk keberhasilan penuh atau kinerja yang patut dicontoh dalam kategori
pekerjaan, tim kerja, departemen, divisi, atau organisasi. Identifikasi kompetensi
dan pemodelan dapat menjadi titik awal untuk rencana pengembangan strategis
terkait dengan kebutuhan organisasi dan individu.
Seperti yang Anda duga, organisasi mengekspresikan model kompetensi
dengan cara yang agak berbeda. Variasi ini mencerminkan kendala,
preferensi, praktik, nilai, tujuan bisnis, dan alasan penggunaan kompetensi
yang berbeda. Model kompetensi juga dapat bervariasi menurut jenisnya.
Banyak organisasi tidak membedakan model kompetensi yang
menggarisbawahi perbedaan antara pelaku yang patut dicontoh dan yang

sepenuhnya berhasil, yang mengidentifikasi persyaratan minimum untuk
keberhasilan pekerjaan, atau yang disebut studi penggelinciran yang
menunjukkan kemungkinan penyebab kegagalan. Secara umum, struktur model
kompetensi, cara dikomunikasikan kepada pekerja, dan cara penggunaannya
mencerminkan nilai-nilai pembuat keputusan dan pemimpin organisasi.
Penelitian tentang karakteristik yang termasuk dalam model kompetensi
sangat menarik saat ini. Dalam satu studi dengan 300 responden yang
dilakukan oleh Arthur Andersen, Schoonover, dan SHRM, kategori berikut
dilaporkan termasuk dalam model kompetensi: keterampilan teknis, bidang
pengetahuan, perilaku kinerja, atribut pribadi, metrik/hasil, dan pengalaman
utama (Schoonover, Schoonover , Nemerov, & Ehly, 2000, hal. 7).
Identifikasi Kompetensi
Kami sering menyarankan klien dalam praktik konsultasi kami untuk meminta definisi cepat dari siapa
saja yang menggunakan istilah tersebut kompetensi. Ada alasan bagus untuk melakukannya. Tidak
semua orang menggunakan kata itu dengan cara yang sama, seperti yang Anda pelajari sebelumnya
dalam bab ini. Karena ada kebingungan dengan istilah-istilah yang terlibat dalam pekerjaan
kompetensi, menetapkan definisi yang jelas merupakan bagian penting dari lapangan. 6 Dan untuk
memperumit masalah, tidak semua orang menggunakan pendekatan yang sama untuk menemukan
kompetensi yang terkait dengan kesuksesan pekerjaan, sebuah proses yang dikenal sebagai
identifikasi kompetensi.
Menghadapi Tantangan Identifikasi Kompetensi
Mencapai keseimbangan antara kecepatan dan ketelitian mungkin merupakan

tantangan utama pekerjaan identifikasi kompetensi. Kecepatan mengacu pada
seberapa cepat kompetensi untuk kelompok sasaran dapat diidentifikasi.
Kekakuan mengacu pada validitas dan reliabilitas hasil pemodelan kompetensi.
Metodologi yang sangat ketat untuk pemodelan kompetensi mungkin
memerlukan kerangka waktu yang diperpanjang sehingga hasilnya tidak berguna
pada saat dikirimkan ke klien yang tidak sabar. Ketidaksabaran di pihak klien
sering kali dibenarkan, karena siklus produksi mereka mungkin pendek dan harus
dimodifikasi untuk mengakomodasi metode kerja yang direvisi.
Banyak tantangan lain menunggu mereka yang melakukan identifikasi kompetensi.
Sebuah organisasi mungkin mengalami kesulitan mencocokkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan identifikasi kompetensi dengan sumber daya yang tersedia
untuk melaksanakan tugas. Pengambil keputusan tidak selalu mudah diyakinkan bahwa upaya
pemodelan kompetensi sepadan dengan upaya dan biaya yang diperlukan. Namun tantangan
lain melibatkan memutuskan apakah akan mencurahkan waktu dan sumber daya untuk
memproduksi model kompetensi khusus budaya atau untuk menemukan dan menggunakan
model dari sumber lain.
Pickett (1998) menyebutkan tantangan seperti kesulitan mengidentifikasi
kompetensi, tidak cukup waktu yang dialokasikan untuk proyek, penolakan dari
staf, dan kurangnya dukungan dan komitmen manajemen. Sebagai penyebab
masalah, ia menyarankan komunikasi yang buruk, informasi latar belakang yang
tidak cukup tersedia, dan harapan yang tidak terpenuhi. Cooper (2000) lebih lanjut
mencatat tantangan seperti komitmen yang kurang dari total di seluruh
organisasi, ketidaksadaran akan manfaat, dan budaya yang tidak mendukung
praktik kompetensi.
Menurut Lucia dan Lepsinger (1999), kurangnya komitmen sering kali disebabkan oleh
kegagalan untuk secara jelas mengartikulasikan tujuan penggunaan model kompetensi, tidak
cukupnya pemangku kepentingan yang terlibat, dan ketakutan akan perubahan, pilihan yang
terbatas, dan pekerjaan ekstra. Mereka menyarankan isu-isu lain yang penting untuk
diidentifikasi dalam tahap pengembangan rencana aksi, seperti konflik yang berkaitan dengan
waktu, pengaruh individu yang berbeda dan pemangku kepentingan utama, kekuasaan dan
politik, ketersediaan sumber daya, resistensi, dan keterampilan.
Kami harus berkomentar di sini, bagaimanapun, bahwa pendekatan berbasis
kompetensi untuk manajemen SDM menyediakan metode untuk menangani
setiap masalah. Beberapa studi penelitian tentang manajemen SDM berbasis
kompetensi telah membahas topik tantangan dan hambatan dan memberikan
saran untuk memenuhi dan mengatasinya. Berikut adalah tampilan singkat dari
beberapa hasilnya.
• Dari survei tentang sistem kompetensi, baik desain maupun

penggunaannya, yang dilakukan dengan 134 orang, Green (1999)
menunjukkan bahwa temuannya menyarankan lima kategori tantangan:
mendapatkan dukungan, keterlibatan, dan partisipasi; mengembangkan
bentuk pengukuran yang andal dan valid; mengatasi tantangan umpan
balik negatif melalui pengenalan pengukuran kinerja yang dapat
diterima dan representatif; memastikan relevansi pekerjaan; dan mencari
metode efektivitas biaya.
• Lebih dari 130 eksekutif HR diwawancarai untuk studi selama akhir

1999 dan awal 2000. Hasilnya menunjukkan hambatan berikut:
untuk menggunakan kompetensi: tidak ada komitmen atau komitmen yang terlihat dari
manajemen puncak; ketidaksiapan organisasi; kurangnya waktu dan sumber daya yang
diperlukan untuk mengembangkan dan memvalidasi model yang kredibel dan berguna
yang dapat bertahan dari tantangan hukum; waktu dan sumber daya yang tidak cukup
untuk menciptakan evaluasi yang andal dan valid untuk memandu langkah-langkah
tindak lanjut (Rahbar-Daniels, Erickson, & Dalik, 2001).
• Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia mensponsori sebuah

penelitian pada akhir 1999 dan awal 2000 yang melibatkan 300 organisasi. Hasilnya
menunjukkan bahwa hambatan untuk sukses termasuk kurangnya keahlian, staf
yang tidak mencukupi dan sumber daya keuangan, dukungan yang terbatas, dan
prioritas yang bertentangan (Schoonover et al., 2000). Mengidentifikasi hasil yang
realistis, menentukan kebutuhan sumber daya dan persyaratan waktu, dan secara
konsisten menggunakan praktik terbaik dicatat sebagai kontributor untuk hasil
positif (Schoonover et al., 2000).
• Pada tahun 1998, peneliti Cook dan Bernthal Development Dimensions International
melakukan penelitian terhadap 292 anggota HR Benchmark Group. Survei tersebut
mencakup sejumlah pertanyaan berbeda tentang kompetensi dan penggunaannya
dalam organisasi. Salah satu topiknya adalah hambatan dalam penggunaan
kompetensi secara efektif. Temuan menunjukkan kesulitan di bidang-bidang
berikut: membuat sumber daya tersedia untuk analisis pekerjaan,
mengembangkan strategi untuk menggunakan kompetensi, menghubungkan
kompetensi dengan strategi organisasi, mengamankan dukungan manajemen,
mengidentifikasi kompetensi, beradaptasi dengan perubahan pekerjaan dan
peran, menetapkan tanggung jawab untuk identifikasi kompetensi, dan
menyediakan definisi yang jelas dan akurat (Cook & Bernthal, 1998).
Profesional yang bekerja dengan kompetensi sering memiliki saran yang

sangat baik untuk mengatasi masalah yang terkait dengan proyek
kompetensi. Beberapa saran ini dijelaskan secara singkat di sini.
Perwakilan organisasi dengan praktik manajemen SDM berbasis
kompetensi menawarkan sejumlah pendekatan yang mencakup penerapan
metode identifikasi kompetensi yang konsisten dan menggunakan bahasa
yang sama di seluruh organisasi, mengomunikasikan dan mengajarkan
kompetensi secara lebih efektif; mendapatkan keterlibatan staf SDM yang
perlu menerapkan kompetensi di awal dan sepanjang proses, mencurahkan
waktu yang cukup untuk implementasi, dan memelihara
keselarasan kompetensi dengan strategi perusahaan (Dewey, 1997). Lucia

dan Lepsinger (1999) memiliki saran untuk meningkatkan kemungkinan hasil
positif dengan proyek kompetensi: membangun komunikasi yang
berkelanjutan, tidak mengembangkan model kompetensi dalam isolasi,
melainkan sesuai dengan kebutuhan bisnis dan lingkungan kerja, dan tetap
fokus pada tujuan awal. .
Beberapa organisasi terus mencari cara untuk memfasilitasi proyek
kompetensi. Misalnya, Komisi Layanan Publik Kanada, bekerja sama dengan
Sekretariat Dewan Perbendaharaan, melakukan survei yang melibatkan 57
organisasi Layanan Publik federal untuk memastikan minat dalam penggunaan
manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Anggota tim proyek
melaporkan sejumlah praktik yang berhasil dengan baik dalam memperkenalkan
konsep manajemen SDM berbasis kompetensi, termasuk mengidentifikasi juara
untuk proyek percontohan kompetensi; membuat komite di beberapa organisasi
untuk disiplin SDM untuk membangun hubungan antara kompetensi dan aplikasi
potensial; mengundang klien internal dan eksternal untuk berpartisipasi dalam
memvalidasi dan menilai profil kompetensi karyawan; mengundang serikat
pekerja untuk berpartisipasi dalam identifikasi dan validasi profil kompetensi;
mengembangkan panduan penilaian diri dengan alat pengembangan; merancang
panduan manajer untuk memfasilitasi penggunaan profil kompetensi;
mengembangkan perangkat informasi untuk didistribusikan ke semua karyawan;
menggunakan konsultan untuk mengembangkan beberapa keahlian di antara
personel; dan mendirikan pusat penilaian kompetensi bagi karyawan ( Kompetensi
di Bidang Pelayanan Publik, 1998).
Namun, banyak praktisi SDM yang melakukan upaya identifikasi
kompetensi menemukan diri mereka di antara batu figuratif dan tempat
yang sulit: mereka diharapkan untuk melakukan studi yang ketat tanpa
waktu dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk melakukannya.
Dalam keadaan seperti itu, ketelitian sering dikorbankan untuk
kemanfaatan, dan kompetensi yang diidentifikasi tidak valid atau dapat
diandalkan. Akibatnya, model kompetensi yang diidentifikasi tidak
memiliki kredibilitas dengan pengambil keputusan, yang kemudian
menjadi tidak antusias tentang upaya pemodelan kompetensi di masa
depan. Oleh karena itu, sangat penting bagi mereka yang berencana
untuk mengejar identifikasi kompetensi dan pemodelan yang jelas
tentang waktu dan sumber daya lain yang diperlukan untuk
menghasilkan hasil berkualitas tinggi.
7
Metode Identifikasi Kompetensi
Identifikasi kompetensi adalah sarana untuk memperjelas persyaratan utama

untuk kategori pekerjaan atau departemen dan harus diselesaikan hanya
setelah dimensi pekerjaan (misalnya, kegiatan, tugas, pengaturan, dan alat)
diidentifikasi. Meskipun tidak mungkin di sini untuk memberikan deskripsi
rinci tentang semua metode identifikasi kompetensi, ringkasan pendekatan
umum berikut akan membantu mereka yang tidak terbiasa dengan metode
utama. 8 Setiap pendekatan memiliki biaya, keterbatasan, dan kekuatan.
Penting untuk diingat, bagaimanapun, bahwa pemilihan metode identifikasi
kompetensi yang tepat adalah keputusan strategis.
Metode Penilaian Kompetensi Kerja (JCAM)

JCAM adalah salah satu metode identifikasi kompetensi pertama yang dibuat
untuk memberikan informasi tentang pekerja dan pekerjaan yang mereka
lakukan, dan ini dapat mengarah pada pengembangan model kompetensi yang
sangat valid dan andal jika model tersebut diterapkan dengan cermat. Psikolog
Harvard David McClelland memulai proses, yang umumnya digunakan untuk
mengidentifikasi kompetensi abstrak, atau kurang jelas, yang dengannya pekerja
9
mencapai kinerja yang patut dicontoh dan sepenuhnya berhasil.
Metode bergantung pada pengumpulan dan analisis data yang diperoleh
melalui proses yang disebut wawancara peristiwa perilaku. Wawancara peristiwa
perilaku (BEI) adalah teknik yang dikembangkan oleh McClelland dan Charles
Dailey (1973). Ini menggabungkan teknik insiden kritis Flanagan (1954) dengan
data lain berdasarkan lebih dari 30 tahun studi McClelland (1985) tentang motivasi,
yang disebut Thematic Apperception Test (TAT). Di BEI, pewawancara mengajukan
serangkaian pertanyaan terperinci tentang tindakan yang dilakukan di lingkungan
kerja yang dianggap berhasil atau tidak berhasil oleh pekerja dan pikiran,
perasaan, dan hasil yang menyertainya (Spencer, McClelland, & Spencer, 1994).
Mengisolasi karakteristik unik untuk pemain teladan adalah tujuan umum dari
pendekatan ini.
Melalui penggunaan BEI, pekerja teladan dan sepenuhnya sukses pertama
kali diidentifikasi dan kemudian diwawancarai tentang peristiwa penting dalam
pengalaman kerja mereka. Pewawancara meminta peserta untuk memberikan
deskripsi rinci tentang pengalaman kerja yang berhasil dan yang tidak berhasil.
Responden diminta untuk menggambarkan sepenuhnya pikiran dan perasaan
mereka, tindakan yang mereka ambil, dan keadaan di sekitar atau mempengaruhi
setiap peristiwa kerja. Setelah mendapat izin dari orang yang sedang
diwawancarai, sesi direkam, dan peneliti kemudian menyiapkan transkrip tertulis

kata demi kata. Dalam kebanyakan kasus, peneliti membutuhkan setidaknya 6
sampai 12 wawancara individu untuk setiap pekerjaan yang mereka modelkan.
Setelah wawancara dikumpulkan dan transkrip disiapkan, pewawancara bekerja
sama untuk mengidentifikasi karakteristik (yang merupakan kompetensi potensial)
yang terungkap selama wawancara. Tema kunci dari transkrip dikenakan
pengkodean dengan metode analisis data kualitatif yang sesuai (Miles &
Huberman, 1994). Orang yang melakukan pengkodean, biasanya pewawancara,
tidak tahu apakah transkrip tersebut mewakili wawancara dengan seorang pekerja
teladan atau pekerja yang sepenuhnya sukses.
Data ditabulasi dan dikenai analisis statistik yang ketat. Tiga set
karakteristik diidentifikasi: yang digunakan hanya oleh pemain teladan,
yang digunakan oleh pemain teladan dan sepenuhnya sukses, dan yang
dikutip oleh pemain yang sepenuhnya sukses tetapi bukan pemain
teladan. Kompetensi pekerja yang membedakan kinerja diwakili oleh
yang pertama dari set sebelumnya; kompetensi pekerja minimum
diwakili oleh set kedua; dan karakteristik set ketiga dibuang, karena tidak
digunakan oleh pemain teladan bahkan untuk mencapai setidaknya
kinerja yang sepenuhnya sukses. Oleh karena itu, karakteristik atau sifat-
sifat, pada kelompok ketiga ini bukan kompetensi. Suatu sifat muncul
sebagai kompetensi hanya jika itu terbukti yg dibutuhkan untuk kinerja
kerja yang sepenuhnya sukses atau teladan.
Meskipun BEI menghasilkan data terkait pekerjaan yang kaya dan komprehensif,
mereka memiliki keterbatasan. Pertama, mereka tidak dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kompetensi untuk pekerjaan di masa depan. Bagaimanapun,
wawancara bergantung pada pengalaman responden. Kedua, BEI membutuhkan
pewawancara yang terampil dan layanan dukungan statistik. Untuk alasan itu,
organisasi mungkin perlu membuat kontrak dengan sumber luar untuk menyelesaikan
banyak tugas yang diperlukan untuk pendekatan ini. Ketiga, karyawan kunci harus
tersedia untuk wawancara, yang mengakibatkan hilangnya waktu kerja. Sangat mudah
untuk melihat mengapa melakukan BEI bisa menjadi proses yang mahal dan memakan
waktu. (Untuk tinjauan lebih lanjut tentang wawancara peristiwa perilaku, termasuk
keuntungan dan tantangan, lihat Spencer & Spencer, 1993, hlm. 97-99.)
Metode Menu Kompetensi

NS metode menu kompetensi menjadi semakin populer sebagai sarana untuk
mengidentifikasi kompetensi. Itu bergantung pada daftar kompetensi yang diperoleh
dari sumber di domain pribadi dan publik. Praktisi membuat menu dari daftar dan
kemudian menggunakan menu untuk mengidentifikasi kompetensi yang
diperlukan untuk peran kerja atau pekerjaan tradisional dalam suatu organisasi.
Banyak vendor telah menyediakan menu kompetensi; mereka juga dapat
ditemukan melalui pencarian cepat di World-Wide Web.
Sebagai titik awal untuk mengembangkan model kompetensi khusus
organisasi, menu kompetensi cenderung lebih murah daripada Metode
Penilaian Kompetensi Kerja yang telah kami jelaskan sebelumnya. Tapi ada
trade-off. Menu kompetensi dari sumber eksternal mungkin memiliki nilai
yang meragukan bagi suatu organisasi, meskipun menu berkualitas tinggi
telah dibuat dari penelitian yang kredibel yang dilakukan oleh asosiasi
profesional atau lembaga pemerintah. Pertanyaan sebenarnya adalah ini:
Bagaimana vendor membuat menu kompetensi?
Agar berguna dan dapat dipertahankan, menu kompetensi harus
komprehensif untuk pekerjaan yang dicakupnya. Itu juga harus mewakili keadaan
seni dan praktik terkini untuk area kerjanya. Faktor-faktor tersebut mempengaruhi
validitas dan reliabilitas model kompetensi yang diturunkan dari sebuah menu.
Keabsahan mengacu pada pengukuran kompetensi yang dibutuhkan untuk
menghasilkan hasil bisnis yang diinginkan, dan keandalan mengacu pada alat
pengukuran yang secara akurat mencerminkan tingkat kompetensi karyawan
yang sebenarnya (Cooper, 2000). Oleh karena itu, praktisi harus hati-hati
memeriksa asal-usul menu kompetensi yang mereka temukan.
Model kompetensi yang dibangun dari menu kompetensi dapat diatur
dalam berbagai cara, tergantung pada kebutuhan atau preferensi pengguna.
Kompetensi dapat diatur di sekitar peran kerja, pekerjaan tradisional, atau
keluaran atau hasil kerja. Fleksibilitas adalah salah satu nilai jual utama menu
kompetensi, terutama dalam organisasi yang harus mengakomodasi
perubahan yang sering terjadi.
Menu kompetensi harus dimodifikasi—suatu proses yang oleh sebagian
orang disebut “penjahitan”—untuk memenuhi kebutuhan budaya perusahaan
yang unik. Modifikasi dapat dilakukan dengan beberapa cara, seperti dengan
menggunakan kartu sortir, kelompok fokus, survei, atau kombinasi dari ketiganya.
Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan tantangan.
Aktivitas pengurutan kartu mudah dirancang. Pernyataan kompetensi (diambil kata
demi kata atau diedit dari menu) ditempatkan pada kartu indeks. Sebuah kelompok
responden diidentifikasi, dan anggota kelompok bertemu untuk menyortir kartu.
Anggota dapat diinstruksikan, misalnya, untuk menyortir kartu untuk mengidentifikasi
tidak lebih dari 15 kompetensi yang mereka yakini harus dapat ditunjukkan oleh
pemegang jabatan pekerjaan agar dapat melakukan pekerjaan mereka dengan sukses.
Tujuan kegiatan akan menentukan prosedur yang digunakan. Daftar yang dihasilkan
dapat disempurnakan lebih lanjut jika diinginkan.
Focus group juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kompetensi dari suatu
menu. Dengan kelompok fokus, peneliti harus berhati-hati untuk menghindari
groupthink dan grandstanding. Pemikiran kelompok mengacu pada situasi di mana
mayoritas peserta memiliki ide atau pendapat yang sama dan pembangkang enggan
untuk mengungkapkan pikiran mereka. Akibatnya, kelompok menjadi terfokus pada
satu jalur pemikiran. megah terjadi ketika kepribadian dominan dalam kelompok fokus
menggunakan terlalu banyak pengaruh. Kelompok fokus tradisional saja, yang
digunakan tanpa menu kompetensi komprehensif yang tersedia bagi mereka pada saat
identifikasi kompetensi, diperkirakan hanya mengidentifikasi sekitar 40% kompetensi
utama untuk kategori pekerjaan yang ditargetkan.
Survei tercetak terdiri dari menu kompetensi (atau elemen salah satunya) dan
skala yang digunakan responden untuk menilai pentingnya setiap kompetensi.
Metode ini dapat menjadi masalah karena beberapa alasan. Pertama, kuesioner
yang panjang dapat menghasilkan rangkaian tanggapan di mana peserta menilai
semua kompetensi memiliki kepentingan atau nilai yang sama. Kedua, manajer
dapat mendelegasikan penyelesaian kuesioner kepada bawahan yang kurang
informasi.
Singkatnya, cara menu kompetensi digunakan secara dramatis
mempengaruhi kualitas hasil yang diperoleh. 10
Metode DACUM yang Dimodifikasi

NS metode DACUM yang dimodifikasi didasarkan pada metode
"Mengembangkan Kurikulum" (DACUM) (Norton, 1997). DACUM adalah
proses analisis pekerjaan populer yang mengandalkan pendekatan kelompok
fokus yang disiplin untuk pengumpulan informasi, analisis, dan presentasi
hasil. Dubois dan Rothwell (2000) memperluas proses DACUM untuk
memasukkan identifikasi kompetensi abstrak (misalnya, kesabaran) yang
seringkali sulit untuk diidentifikasi dan diverifikasi.
Metode DACUM yang dimodifikasi dimulai dengan merakit ahli kerja. Para ahli
ini dapat menjadi pemain teladan, manajer, supervisor, pemimpin tim, dan
mungkin pelanggan jika mereka sangat mengetahui tentang pekerjaan yang akan
diprofilkan. Para ahli diminta untuk menggambarkan aktivitas kerja yang
dilakukan orang setiap hari untuk mencapai hasil yang diperlukan. Ini bekerja
kegiatan menjadi dasar untuk menemukan kompetensi dasar yang

penting untuk mencapai hasil atau hasil kerja.
Penerapan metode DACUM yang dimodifikasi meningkatkan
pemahaman di bidang-bidang berikut: kebutuhan bisnis organisasi dan
efek hasil proyek dalam memenuhi kebutuhan tersebut; hasil kerja,
kegiatan, dan tugas; dan kompetensi nontugas atau abstrak yang
diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan.
Aspek Identifikasi Kompetensi Lainnya
Identifikasi kompetensi juga memerlukan pertimbangan faktor lain.
Sumber
Terlepas dari metodenya, data tentang kompetensi bergantung pada
sumbernya, baik internal, eksternal, atau keduanya. Praktik mengenai jenis
dan jumlah sumber bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya.
Studi Praktek Kompetensi Pekerjaan/Peran yang dilakukan oleh
peneliti Cook dan Bernthal (1998) mendapat tanggapan dari 292
anggota HR Benchmark Group, Development Dimensions
International. Salah satu topik dalam survei tersebut adalah sumber
data yang digunakan dalam praktik identifikasi kompetensi. Hasil
kelompok yang disurvei menunjukkan bahwa 85% atau lebih
organisasi yang merespons bergantung pada informasi dari manajer
dan pemegang jabatan dalam mendefinisikan kompetensi pekerjaan
dan peran. Masukan dari staf SDM, meskipun tidak luas, tetap umum.
Sumber lain yang jarang digunakan adalah "pemimpin senior,
pemegang jabatan di posisi yang sama, konsultan eksternal, laporan
langsung, publikasi luar, dan pelanggan eksternal" (hal. 7).
Pengalaman
Penelitian menunjukkan bahwa penggunaan kompetensi dalam praktik manajemen
SDM ditingkatkan dengan pengalaman. Schoonover dkk. (2000) menunjukkan bahwa
"pengguna akhir yang lebih berpengalaman dan canggih mengembangkan kerangka
kompetensi yang lebih kaya dan lebih mencakup" (hal. 7).
Manajemen SDM
Manajemen Sumber Daya Manusia telah didefinisikan dengan berbagai cara. Tetapi
penting untuk definisi apa pun adalah pemahaman bahwa organisasi yang efektif harus
dapat menemukan, menggunakan, menjaga, dan mengembangkan manusia untuk
mencapai hasil. Manajemen SDM adalah proses membantu organisasi melakukan hal
itu.
Cara organisasi mengelola orang-orangnya merupakan sumber potensial
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebagai Sherman, Bohlander, dan
Snell (1998) mencatat, “istilah 'sumber daya manusia' menyiratkan bahwa
orang memiliki kemampuan yang mendorong kinerja organisasi (bersama
dengan sumber daya lain seperti uang, bahan, informasi, dan sejenisnya).
Istilah lain seperti 'modal manusia' dan 'aset intelektual' semuanya memiliki
kesamaan gagasan bahwa orang membuat perbedaan dalam kinerja
organisasi” (hal. 4).
Ekonom pemenang Hadiah Nobel Theodore W. Schultz adalah orang pertama
yang menggunakan istilah modal manusia dalam artikel “Investasi dalam Sumber
Daya Manusia,” yang muncul di Ulasan Ekonomi Amerika pada tahun 1961
(Davenport, 1999). Empat elemen investasi modal manusia dapat dilihat dalam
persamaan modal manusia ini: (kemampuan + perilaku) × upaya ×
waktu” (hlm. 22).
Jac Fitz-enz, pemimpin dalam benchmarking kinerja sumber daya manusia,
menunjukkan bahwa
Pengetahuan, keterampilan, dan sikap tenaga kerja memisahkan perusahaan pemenang dari
perusahaan yang juga laris. Ini adalah kombinasi faktor yang kompleks. Namun, manusia itu
sendiri bukanlah satu-satunya kekuatan di balik kekuatan inheren dari sumber daya manusia. Jika
kunci untuk menciptakan kekayaan hanyalah hitungan kepala, maka orang yang paling bodoh
dan tingkat terendah akan sama berharganya dengan orang yang paling cerdas dan tingkat
tertinggi. Pada kenyataannya, informasi yang dimiliki seseorang dan kemampuan serta
kemauannya untuk membagikannyalah yang membentuk potensi nilai. Data dan orang-orang
terhubung secara tak terelakkan yang belum pernah ada sebelumnya. Salah satu tanpa yang lain
disuboptimalkan. (Fitz-enz, 2000, hal. 6)
Fitz-enz (2000) juga menyarankan bahwa "kunci untuk mempertahankan perusahaan

yang menguntungkan atau ekonomi yang sehat adalah produktivitas tenaga kerja,
modal manusia kita" (hal. 1).
Modal manusia adalah topik yang banyak dibicarakan dalam
organisasi saat ini. Ini juga telah menjadi subyek dari sejumlah studi
penelitian. Syarat modal manusia ditafsirkan berbeda, tergantung pada
sudut pandang. Misalnya, Ulrich, Zenger, dan Smallwood (1999) memasukkan

perbedaan yang mereka lihat antara apa yang dapat dilakukan dan akan dilakukan
oleh karyawan ke dalam definisi modal manusia yang terukur berikut ini:
kapabilitas karyawan dikalikan dengan komitmen karyawan.
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Dalam bab 1, kita melihat bahwa tidak cukup lagi untuk fokus pada aktivitas kerja
dan pekerjaan. Manajemen SDM berbasis kerja tidak dapat mengikuti laju
perubahan. Selain itu, fokus pada aktivitas kerja tidak mengarahkan perhatian
manajemen pada kinerja atau hasil yang diinginkan, juga tidak memungkinkan
organisasi untuk memanfaatkan produktivitas tinggi dari para pekerja teladan.
Sebaliknya, manajemen SDM berbasis kompetensi pertama-tama
berkonsentrasi pada orangnya dan kemudian pada keluaran atau hasil-hasilnya.
Kompetensi bersifat abadi, sedangkan aktivitas kerja dan tugas kerja tertentu
bersifat sementara. Model kompetensi dapat melengkapi deskripsi pekerjaan
tradisional dan menjadi dasar bagi keseluruhan sistem SDM. Ketika itu terjadi,
sebuah organisasi menggunakan manajemen SDM berbasis kompetensi.
Manajemen SDM berbasis kompetensi memandang output yang
dibutuhkan dan peran atau persyaratan kerja organisasi dari perspektif yang
berorientasi pada orang daripada perspektif yang berorientasi pada
pekerjaan. Pendekatan ini menjadikan kompetensi sebagai landasan bagi
seluruh fungsi manajemen SDM. Kompetensi mendorong rekrutmen, seleksi,
penempatan, orientasi, pelatihan, manajemen kinerja, dan penghargaan
pekerja. Dengan semua aspek manajemen SDM yang terintegrasi melalui
kompetensi, bukan melalui gagasan tradisional tentang pekerjaan atau
aktivitas kerja, organisasi memiliki sistem SDM berbasis kompetensi.
Teladan, tidak sepenuhnya berhasil, kinerja adalah tujuan sebagian besar
organisasi dengan sistem berbasis kompetensi. Oleh karena itu, kompetensi harus
valid dan dapat diandalkan dalam membedakan pelaku yang patut diteladani dan
11
berhasil sepenuhnya.
Memenuhi Kebutuhan Bisnis Melalui

Jika digunakan dengan baik, manajemen SDM berbasis kompetensi berpotensi

untuk memenuhi banyak kebutuhan bisnis. Ini dapat, misalnya, menjadi nilai bagi
organisasi yang berusaha mencapai tujuan berikut:
• Meningkatkan keunggulan kompetitif
• Mengembangkan kualitas produk dan layanan yang lebih baik
• Meningkatkan produktivitas
• Posisikan organisasi untuk pertumbuhan masa depan
• Memfasilitasi perubahan dan transformasi budaya
• Membantu perubahan organisasi berskala besar
• Mendorong hasil positif dengan pelanggan atau pemasok
• Meningkatkan kinerja keuangan
• Membangun hubungan dan integrasi sistematis di antara praktik

manajemen SDM
• Menyelaraskan praktik manajemen SDM dengan misi, visi, nilai,

atau strategi bisnis atau tujuan organisasi
Selain mengejar tindakan yang tercantum di atas, organisasi mengadopsi
praktik manajemen SDM berbasis kompetensi karena beberapa alasan utama.
Pritchard (1997) melihat kompetensi sebagai cara untuk mengintegrasikan
strategi SDM dengan strategi bisnis, sehingga menambah nilai kinerja organisasi.
Dia menjelaskan bahwa penggunaan kompetensi memberdayakan individu dan
tim dan membebaskan manajemen dari proses SDM yang kompleks.
Cooper, Lawrence, Kierstead, Lynch, dan Luce (1998) mencatat
beberapa hasil positif yang dihasilkan oleh model manajemen SDM
berbasis kompetensi yang valid dan andal. Ini termasuk
menghubungkan kompetensi individu secara langsung dengan
strategi dan tujuan organisasi; mengembangkan profil untuk posisi
atau peran dan mencocokkan individu dengan rangkaian tugas dan
tanggung jawab; memberikan kesempatan untuk terus memantau
dan menyempurnakan profil kompetensi; memfasilitasi seleksi dan
evaluasi pegawai serta pelatihan dan pengembangan; membantu
perekrutan individu dengan kompetensi unik yang mahal dan tidak
mudah dikembangkan; membantu organisasi dalam peringkat
kompetensi untuk kompensasi dan manajemen kinerja.
Lucia dan Lepsinger (1999) menyebutkan kebutuhan bisnis tambahan yang
dapat diatasi melalui penggunaan model kompetensi: memberikan klarifikasi
untuk pekerjaan dan harapan kerja, membantu menciptakan praktik perekrutan
yang efektif, meningkatkan produktivitas, menciptakan proses yang efektif untuk
umpan balik 360 derajat, menyediakan alat yang dapat
membantu dalam memenuhi kebutuhan saat ini serta membantu dengan kebutuhan yang
berubah, dan menyelaraskan perilaku dengan strategi organisasi dan nilai-nilainya.
Beberapa alasan yang paling sering diberikan untuk pengenalan kompetensi adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, meningkatkan kemampuan
untuk bersaing, mendukung perubahan budaya, meningkatkan efektivitas pelatihan dan pengembangan, meningkatkan proses yang terkait dengan rekrutmen dan
seleksi, mengurangi pergantian, memperjelas peran manajerial dan peran spesialis, meningkatkan penekanan pada tujuan bisnis, membantu dalam perencanaan
karir dan suksesi, menganalisis keterampilan dan mampu mengidentifikasi kekurangan keterampilan saat ini dan yang diproyeksikan, meningkatkan fleksibilitas
tenaga kerja, mendukung integrasi strategi SDM secara keseluruhan, dan memberikan dasar untuk kompensasi dan program penghargaan (Pickett, 1998). Studi
penelitian mengungkapkan lebih banyak alasan untuk menggunakan manajemen SDM berbasis kompetensi. Cook dan Bernthal (1998) meminta responden dalam
studi Job/Role Competency Practices dari HR Benchmark Group, Development Dimensions International, untuk menilai kinerja organisasi mereka dibandingkan
dengan tahun 1997 karena terkait dengan indikator keberhasilan berikut: “retensi karyawan berkualitas , kepuasan pelanggan, kualitas produk dan layanan,
kepuasan karyawan, produktivitas, dan kinerja keuangan” (hlm. 12-13). Hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan kinerja organisasi dan perbaikan pada intinya
dapat terjadi ketika kompetensi mendukung bahkan beberapa sistem SDM. Sembilan dari sepuluh organisasi menunjukkan peningkatan keseluruhan ketika
kompetensi pekerjaan/peran mendukung enam sistem SDM, dan dengan dukungan kompetensi dalam empat sistem SDM atau lebih, persentase organisasi yang
mengalami peningkatan hampir dua kali lipat. Development Dimensions International, untuk menilai kinerja organisasi mereka dibandingkan dengan tahun 1997
karena terkait dengan indikator keberhasilan berikut: "retensi kualitas karyawan, kepuasan pelanggan, kualitas produk dan layanan, kepuasan karyawan,
produktivitas, dan kinerja keuangan" (hal. 12-13). Hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan kinerja organisasi dan perbaikan pada intinya dapat terjadi ketika
kompetensi mendukung bahkan beberapa sistem SDM. Sembilan dari sepuluh organisasi menunjukkan peningkatan keseluruhan ketika kompetensi pekerjaan/peran
mendukung enam sistem SDM, dan dengan dukungan kompetensi dalam empat sistem SDM atau lebih, persentase organisasi yang mengalami peningkatan hampir
dua kali lipat. Development Dimensions International, untuk menilai kinerja organisasi mereka dibandingkan dengan tahun 1997 karena terkait dengan indikator
keberhasilan berikut: "retensi kualitas karyawan, kepuasan pelanggan, kualitas produk dan layanan, kepuasan karyawan, produktivitas, dan kinerja keuangan" (hal.
12-13). Hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan kinerja organisasi dan perbaikan pada intinya dapat terjadi ketika kompetensi mendukung bahkan beberapa
sistem SDM. Sembilan dari sepuluh organisasi menunjukkan peningkatan keseluruhan ketika kompetensi pekerjaan/peran mendukung enam sistem SDM, dan
dengan dukungan kompetensi dalam empat sistem SDM atau lebih, persentase organisasi yang mengalami peningkatan hampir dua kali lipat. untuk menilai kinerja
organisasi mereka dibandingkan dengan tahun 1997 karena terkait dengan indikator keberhasilan berikut: "retensi kualitas karyawan, kepuasan pelanggan, kualitas
produk dan layanan, kepuasan karyawan, produktivitas, dan kinerja keuangan" (hal. 12-13) . Hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan kinerja organisasi dan
perbaikan pada intinya dapat terjadi ketika kompetensi mendukung bahkan beberapa sistem SDM. Sembilan dari sepuluh organisasi menunjukkan peningkatan keseluruhan ketika kompetensi pekerjaan/peran mendukung enam sistem SDM, dan d
Penggunaan kompetensi menarik karena memungkinkan sistem SDM untuk

berkonsentrasi pada faktor-faktor yang berkontribusi langsung pada keberhasilan
organisasi ( Meningkatkan Bar, 1996). Praktek mengidentifikasi, mendefinisikan,
dan menerapkan kompetensi membantu karyawan untuk memahami area di
mana upaya mereka akan meningkatkan kinerja mereka, dan ini pada gilirannya
membantu seluruh organisasi. American Compensation Association (ACA), bekerja
sama dengan Hay Group, Hewitt Associates LLC, Towers Perrin, dan WilliamM.
Mercer, Inc., melakukan studi tentang aplikasi SDM berbasis kompetensi,
mendistribusikan 19.016 kuesioner fax-back ke 19.016 perusahaan Amerika Utara.
Sebanyak 426 perusahaan merespon, dan dilakukan identifikasi 1.257 aplikasi
berbasis kompetensi.
Lima pertanyaan berbeda dikembangkan dan dibagikan kepada

responden dan organisasi lain yang diketahui oleh peneliti sedang dalam
tahap pengembangan, dalam upaya mengumpulkan informasi tentang
aplikasi. Pada tahap studi ini, 217 perusahaan merespons, menunjukkan
247 aplikasi berbasis kompetensi baik di tempat atau dalam proses
pengembangan. Ada banyak temuan sebagai hasil dari penelitian ini,
beberapa di antaranya tercantum di sini. Hasil studi menunjukkan bahwa
beberapa alasan mengapa perusahaan menggunakan manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi termasuk "meningkatkan
standar" dan meningkatkan kinerja karyawan, memberikan fokus pada
budaya dan nilai-nilai organisasi, dan memfasilitasi integrasi aplikasi SDM
dengan menyediakan sebuah kerangka kerja (hal. 7). Temuan lain dari
penelitian ini antara lain bahwa informasi tentang kompetensi diperoleh
dari berbagai sumber dan strategi bisnis berperan penting dalam
pengembangan; kompetensi menekankan cara pencapaian hasil kinerja;
aplikasi untuk kompetensi bersifat “evolusioner, bukan revolusioner”;
kompensasi adalah aplikasi yang lebih jarang digunakan dan terbaru;
dan kebaruan beberapa aplikasi berarti terlalu dini untuk menentukan
keefektifannya (hal. 7).
Para peneliti yang terkait dengan studi ACA berpartisipasi dalam
diskusi meja bundar mencatat bahwa hasil studi tahun sebelumnya
cukup mencerminkan praktik tahun berikutnya juga. Para peneliti
mencatat bahwa kinerja, nilai, dan budaya terus menjadi pendorong
kompetensi, dengan strategi bisnis memainkan peran penting dalam
kompetensi yang ditemukan dalam aplikasi terbaik. Diskusi tersebut
berfungsi sebagai tinjauan satu tahun tentang kompetensi dan
penerapannya pada tahun setelah studi.
Di dalam Kompetensi dan Keunggulan Kompetitif ( 1998), Watson Wyatt
peneliti melaporkan hasil studi 1997 di mana mereka memeriksa tren dan
mengeksplorasi strategi orang. Studi ini didasarkan pada tanggapan survei dari
1.020 organisasi Amerika Utara, studi kasus mendalam yang dilakukan dengan 17
perusahaan, dan evaluasi dan wawancara di tempat. Peran kompetensi menjadi
salah satu bidang yang diulas. Memperhatikan bahwa kompetensi dapat
menentukan dan menyampaikan strategi organisasi dan maknanya serta
membantu karyawan dalam memahami strategi dan mencapai tujuannya, laporan
tersebut menyarankan peran kompetensi dalam organisasi, termasuk
mengartikulasikan nilai-nilai organisasi; menyediakan umum
bahasa untuk menggambarkan penciptaan nilai; menciptakan paradigma baru

untuk program-program di bidang SDM (pengungkit organisasi); menekankan
pengembangan individu daripada struktur organisasi; menghubungkan gaji,
promosi, dan pertumbuhan dengan apa yang dianggap bernilai oleh organisasi;
dan membimbing karyawan dan manajer mengenai harapan serta bagaimana
nilai didefinisikan selama perubahan dan restrukturisasi. Hasilnya menunjukkan
bahwa praktik berbasis kompetensi berkontribusi positif pada bottom line, dan
kontribusi terhadap organisasi terkait dengan peran individu daripada pekerjaan
mereka. Selain itu, hasil menunjukkan bahwa upaya yang dirancang untuk
meningkatkan komitmen karyawan memiliki potensi untuk menghasilkan
pengembalian yang positif, dan bahwa pelatihan dan pengembangan dipandang
sebagai pendorong kesuksesan di masa depan.
300 responden yang berpartisipasi dalam survei elektronik yang dilakukan pada
tahun 2000 oleh Schoonover et al. (2000) tentang aplikasi SDM berbasis kompetensi
ditanyai tentang alasan mereka menerapkan kompetensi. Hasil temuan ini
menunjukkan bahwa ekspektasi kinerja yang ditingkatkan dan integrasi proses SDM
adalah penyebab utama dengan 33% responden menyebutkan alasan pertama dan 20%
menyebutkan alasan kedua. Tujuan lain untuk praktik berbasis kompetensi adalah
menyelaraskan perilaku dengan nilai-nilai inti (11%); menyediakan kerangka karir dan
menciptakan kelompok kompetensi atau tingkat kompetensi (keduanya 8%); fokus pada
cara pekerjaan diselesaikan dan mendukung kinerja yang patut dicontoh (keduanya
7%); dan mengomunikasikan keterampilan kepemimpinan umum dan mengembangkan
peran khusus (keduanya 2%).
Dalam wawancara dengan beberapa praktisi di lapangan, subjek
model kompetensi dibahas (Johnson Brackey, 1998). Setelah
keterampilan dari yang berkinerja terbaik diketahui, model
kompetensi memberikan nilai dan kegunaan baik untuk pelatihan
dan motivasi dan sebagai dasar untuk memperoleh kompetensi yang
dibutuhkan organisasi untuk berubah. Termasuk dalam wawancara
adalah komentar berikut tentang model kompetensi. Ada minat yang
tumbuh dalam model kompetensi karena peningkatan fokus pada
individu karena tenaga kerja menjadi lebih berbasis pengetahuan
dan bisnis lebih berbasis teknologi, menurut Sandra O'Neil Gaffin.
Juga, proses yang terlibat dengan menciptakan model sering
menempatkan fokus yang kuat pada sumber daya dan tujuan
perusahaan, menurut Edward J. Cripe. Salah, kata Maxine Dalton,
Praktik manajemen SDM berbasis kompetensi menghasilkan manfaat yang

signifikan bagi organisasi dan karyawannya. Nilai menggunakan kompetensi
untuk membantu memenuhi kebutuhan bisnis tidak dapat terlalu ditekankan.
Menyelaraskan Kompetensi Dengan Bisnis

Rencana, Tujuan, dan Kebutuhan
Rencana bisnis mengidentifikasi target kompetitif organisasi. Pengambil keputusan

kunci merumuskan rencana strategis untuk tujuan memperjelas arah jangka panjang
organisasi. A strategi bisnis mengungkapkan cara organisasi merencanakan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi proses kompetitifnya. Ini pada dasarnya
adalah sarana untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Dengan tujuan memenuhi kebutuhan bisnis, organisasi mengadopsi
strategi dan praktik yang memelihara kompetensi. Kompetensi memiliki nilai
ketika ada strategi untuk diterapkan dan diselaraskan dengan tujuan
organisasi (Cook & Bernthal, 1998). SDM sering dimintai pertanggungjawaban
untuk mengubah kompetensi tenaga kerja, dan sangat penting untuk
mengadopsi strategi yang efektif (McDowell, 1996). “Penyelarasan
kemampuan tenaga kerja dengan strategi bisnis harus strategis, kolaboratif
12
dan fokus bisnis untuk menjadi sukses” (hal. 6).
SDM memainkan peran penting dalam menciptakan strategi bisnis.
Departemen SDM harus memiliki daftar pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam organisasi dan harus mampu memberikan informasi tentang
kekuatan dan kelemahan budaya organisasi. Praktisi SDM harus dapat
menyarankan metode untuk menentukan jenis budaya yang akan
memaksimalkan peluang dan juga harus siap memberikan alasan untuk
saran mereka (Brockbank, 1997). Tujuan bisnis merupakan target terukur
yang ingin dicapai. Ketika tujuan bisnis dinyatakan dalam istilah yang terukur,
mereka dapat dikaitkan dengan hasil pekerja dan, oleh karena itu, dengan
kompetensi yang harus dimiliki dan digunakan pekerja tersebut untuk
menghasilkan hasil tersebut.
Jangan bingung kompetensi pekerja, atau kompetensi pekerjaan/peran
seperti yang sering disebut, dengan kompetensi inti organisasi. Dalam karya
mani mereka, Prahalad dan Hamel (1990) menyarankan bahwa "kompetensi
inti adalah pembelajaran kolektif dalam organisasi," dan bahwa "jika
kompetensi inti adalah tentang menyelaraskan aliran teknologi, itu juga
tentang organisasi kerja dan pengiriman nilai.” Kompetensi inti juga
“komunikasi, keterlibatan, dan komitmen mendalam untuk bekerja

melintasi batas-batas organisasi.” Lebih jauh,
Kompetensi inti tidak berkurang dengan penggunaan. Tidak seperti aset fisik, yang
memburuk dari waktu ke waktu, kompetensi ditingkatkan saat diterapkan dan
dibagikan. Namun kompetensi tetap perlu dipupuk dan dilindungi; pengetahuan
akan memudar jika tidak digunakan. Kompetensi adalah perekat yang mengikat
bisnis yang ada. (hal. 81)
Kompetensi inti organisasi dibangun di atas kompetensi intinya. NS

kompetensi inti organisasi merupakan kekuatan strategis organisasi. Ini
adalah hal terbaik yang dilakukan organisasi dan apa yang tidak boleh di-
outsource. Kompetensi inti organisasi — sumber daya unik suatu
organisasi — memengaruhi banyak produk dan layanan dan
memberikan keunggulan kompetitif di pasar (Green, 1999).
Kompetensi inti karyawan bisa memiliki dua kemungkinan arti. Di satu
sisi, kompetensi inti karyawan adalah karakteristik yang dimiliki dan
digunakan karyawan dengan cara yang berkontribusi pada kompetensi inti
organisasi. Dalam pengertian kedua, kompetensi inti karyawan dapat
dianggap sebagai kekuatan strategis individu jika dibandingkan dengan
orang lain.
Pertanyaan yang Sering Diajukan
Ketika kami berbicara dan mendengarkan orang lain tentang manajemen SDM berbasis kompetensi,
kami menerima banyak pertanyaan dari pendengar yang tertarik yang telah memikirkan topik ini.
Kami menyajikan pertanyaan yang paling sering diajukan dan tanggapan kami terhadapnya di
Lampiran A. Kami berharap pembaca kami akan menemukan bahwa membaca lampiran ini akan
memperkaya pemahaman mereka tentang konsep-konsep tersebut.
Ringkasan
Dalam bab ini, kami mendefinisikan arti dari kompetensi, model kompetensi,
manajemen sumber daya manusia, dan manajemen sumber daya manusia
berbasis kompetensi. Kami menjelaskan perbedaan antara pemain yang
sepenuhnya sukses dan yang patut dicontoh. Kami memeriksa proses
mengidentifikasi kompetensi dan menyelaraskannya dengan rencana bisnis,
kebutuhan, dan tujuan organisasi. Dan terakhir, kami menjelaskan kebutuhan
bisnis yang terpenuhi melalui penggunaan manajemen SDM berbasis kompetensi.
Bagian kedua
MEMAHAMI
Berbasis Kompetensi
Manajemen SDM
BAGIAN 3
Perlunya Penerapan Manajemen

SDM Berbasis Kompetensi
Sketsa kehidupan nyata berikut menggambarkan dilema seorang CEO yang harus
menghadapi tantangan masalah terkait kompetensi dalam organisasi tipikal.
Kesimpulan yang diambil dari sketsa memberikan gambaran tentang kebutuhan
kompetensi sebagian besar organisasi saat ini dan menyarankan pendekatan
yang dapat digunakan departemen SDM untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Kami kemudian secara singkat mengeksplorasi enam tren yang mempengaruhi
organisasi dan menjelaskan pengaruhnya terhadap kebutuhan aplikasi
manajemen SDM berbasis kompetensi. Bab ini diakhiri dengan presentasi dan
diskusi tentang model generik untuk konseptualisasi dan perencanaan aplikasi
manajemen SDM berbasis kompetensi yang digerakkan oleh pelanggan.
Vignette yang Mengungkapkan
“Dr. Rothwell, saya punya masalah,” CEO sebuah perusahaan teknologi tinggi kecil
memulai. "Saya menelepon Anda karena departemen SDM saya rusak."
"Betulkah?" kata Rothwell. "Ceritakan lebih banyak."
“Semuanya dimulai beberapa tahun yang lalu. Saya menyewa seorang direktur SDM dari sebuah
perusahaan multinasional. Mantan majikannya menggambarkan dia kepada saya sebagai orang yang
43
orang yang bisa 'berjalan di atas air', dalam hal SDM. Saya mengundangnya untuk
bergabung dengan perusahaan pertumbuhan eksplosif saya dan mengepalai
departemen SDM pertama kami. Setelah 12 tahun, kami memiliki 400 karyawan, dan
bisnis kami telah tumbuh rata-rata 100% per tahun. Sudah waktunya untuk mendirikan
departemen untuk menertibkan kekacauan aktivitas SDM kami.”
"Ya, tolong beri saya lebih banyak latar belakang," kata Rothwell.
“Yah, itu hal yang sederhana. Direktur SDM saya memiliki kontrak tertulis, yang
akan dinegosiasikan ulang, dan saya harus memutuskan apa yang harus dilakukan.
Omset kami mengerikan, dan tampaknya terlalu lama untuk mengisi posisi. Kami tidak
memiliki sistem gaji, tidak ada proses pengakuan dan penghargaan karyawan, dan tidak
ada orientasi perekrutan baru. Pekerja kami ingin berserikat, dan saya mendengar
keluhan dari semua departemen bahwa SDM tidak melakukan tugasnya. Bisakah Anda
masuk ke sini dan melihatnya? ”
“Tentu saja,” jawab Rothwell, “tetapi saya ingin melihat beberapa dokumen
sebelum saya tiba. Bisakah Anda mengirimkan saya salinan deskripsi pekerjaan
Anda, sistem penilaian kinerja perusahaan, manual kebijakan personalia, buku
pegangan karyawan, dan rencana bisnis strategis?
“Saya akan dengan senang hati,” jawab CEO, “jika kita memiliki semua itu.
Tapi kami tidak. Faktanya, kami tidak pernah bisa menyepakati deskripsi
pekerjaan, dan ketika kami mencoba menerapkan sistem penilaian kinerja, itu
benar-benar bencana.”
Setelah diskusi ini, Rothwell mengunjungi perusahaan dan mewawancarai
banyak manajer dan karyawan baru. Dia belajar bahwa pelanggan internal fungsi
SDM paling tidak senang dengan kualitas kandidat yang direkrut untuk posisi
kosong. Manajer, dalam upaya untuk menyelesaikan pekerjaan, memilih yang
terbaik dari antara pelamar yang tidak diinginkan (menurut pendapat mereka).
Organisasi itu, menurut Rothwell, sedang mengalami krisis kompetensi di
beberapa departemen. Penyelidikan lebih lanjut mengungkapkan bahwa direktur
SDM dan stafnya belum meminta informasi yang memadai tentang kompetensi
yang dibutuhkan pekerja yang berhasil mengisi posisi tersebut. Akibatnya,
kompetensi yang tidak mudah dipelajari di tempat kerja tidak dipertimbangkan
selama rekrutmen dan seleksi. Pertanyaan wawancara kurang fokus dan malah
membahas topik seperti kekuatan dan kelemahan pelamar atau alasan melamar
pekerjaan. Dengan demikian, orang-orang yang dipilih dan ditempatkan pada
posisi strategis tidak mampu menghasilkan keluaran atau hasil yang diperlukan
untuk keberhasilan organisasi.
Kebutuhan Penerapan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi 45
Banyak manajer yang diwawancarai untuk audit departemen SDM bersikeras

bahwa mereka telah berulang kali meminta bantuan departemen SDM dengan
pengembangan kompetensi untuk karyawan mereka. Konsultan menemukan bahwa
departemen SDM sebagian besar mengabaikan permintaan tersebut karena tidak tahu
bagaimana merancang, mengembangkan, menyampaikan, dan mengevaluasi pelatihan
Menarik Kesimpulan Dari Vignette

Meskipun beberapa kesimpulan dapat ditarik dari sketsa kehidupan nyata ini, kita
dapat membuat dua pengamatan kritis. Pertama, direktur SDM gagal memahami
pentingnya beberapa tren utama yang memengaruhi industri teknologi tinggi.
Dan kedua, sifat pertumbuhan organisasi yang eksplosif menciptakan lingkungan
di mana dia ditekan untuk menemukan seseorang—siapa saja—untuk mengisi
lowongan dengan segera. Direktur SDM telah bekerja dengan perusahaan
multinasional, tetapi dalam situasi itu, dia menikmati dukungan dan bantuan dari
staf SDM yang kompeten dan besar.
Detail dari sketsa tersebut memberikan kesan bahwa manajer organisasi
menginginkan manajemen SDM berbasis kompetensi. Direktur SDM
seharusnya memulai langkah-langkah berikut:
• Menentukan kebutuhan kompetensi pekerja jangka pendek dan jangka panjang
• Menilai kebutuhan kompetensi pekerja yang ada setidaknya di area yang paling
penting untuk keberhasilan organisasi jangka panjang
• Menetapkan aplikasi pemodelan kompetensi dan pendekatan

terstruktur dan disiplin untuk identifikasi kompetensi
• Mengembangkan deskripsi posisi, peran, atau rencana kerja berbasis kompetensi untuk
area kerja utama
• Melaksanakan rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi untuk bidang kerja

utama
• Memberdayakan pekerja di tingkat terendah dalam organisasi
• Memberikan penilaian kompetensi, perencanaan pengembangan

individu, dan peluang peningkatan kinerja berbasis kompetensi
bagi pekerja, yang diprioritaskan setidaknya sebagian sesuai
dengan hubungan antara pekerjaan dan tujuan bisnis strategis
organisasi
• Menyediakan kegiatan perencanaan dan pengembangan karir karyawan

berdasarkan hubungan antar kompetensi
• Merancang sistem manajemen dan penilaian kinerja berbasis kompetensi

yang menggabungkan masukan karyawan dan manajemen
• Menyelaraskan upaya kompensasi, penghargaan, dan pengakuan

dengan sistem manajemen kinerja dan pencapaian bisnis
organisasi atau tujuan lainnya
• Kembangkan dan terbitkan buku pegangan karyawan dan buat
program orientasi karyawan baru
Cukup jelas bahwa perhatian CEO sebagian besar adalah tentang
mengembangkan atau memperoleh kompetensi yang dibutuhkan untuk
keberhasilan organisasi dan kegagalan direktur SDM untuk melakukannya.
Hampir tidak ada yang dapat dicapai tanpa kompetensi manusia, bahkan dalam
organisasi yang memiliki serangkaian teknologi modern yang mengesankan.
Selanjutnya, kami memeriksa tren utama yang memengaruhi bisnis dan
organisasi, termasuk yang dijelaskan dalam sketsa.
Enam Tren yang Mempengaruhi Bisnis dan Organisasi
Banyak publikasi bisnis saat ini memuat referensi tren yang diprediksi akan
mempengaruhi bisnis atau organisasi di masa depan. Apapun faktor yang
mempengaruhi bisnis, sudah pasti pada akhirnya akan mempengaruhi
sumber daya manusia dan fungsi SDM-nya.
Sebuah studi yang dilakukan oleh Rothwell (1996), dan disponsori bersama
oleh Society for Human Resource Management (SHRM) dan CCH, mengidentifikasi
tren paling penting yang akan mempengaruhi organisasi dan manajemen SDM
mereka selama 10 tahun ke depan. Studi tersebut menentukan enam tren utama,
menunjukkan penyebabnya, membuat daftar kemungkinan konsekuensinya,
menyarankan praktik terbaik organisasi untuk mengatasinya, dan
merekomendasikan kompetensi kepemimpinan penting yang akan membantu
organisasi mengantisipasi efek tren.
Tren ini diperiksa lebih lanjut oleh Rothwell, Prescott, dan Taylor
(1998), yang memprioritaskannya sebagai berikut:
• Perubahan teknologi
• Meningkatnya globalisasi
• Penahanan biaya berkelanjutan
• Kecepatan yang dipercepat dalam perubahan pasar
• Tumbuh pentingnya modal pengetahuan

• Peningkatan laju dan besarnya perubahan
Pada halaman berikut, kami menjelaskan secara singkat masing-masing tren dan
pengaruhnya terhadap kebutuhan pengelolaan SDM berbasis kompetensi.
Perubahan Teknologi
Teknologi lebih dari gizmos. kata teknologi mengacu pada alat apa pun yang penting
untuk mencapai hasil kerja. Ini juga mencakup pengetahuan manusia yang diperlukan
untuk membuat alat bekerja. Dengan demikian, teknologi mempengaruhi keterampilan
yang harus dimiliki pekerja agar dapat bekerja.
Lebih banyak teknologi baru telah diperkenalkan sejak awal abad ke-20 daripada di
semua abad sebelumnya, dan perubahan teknologi terus terjadi dengan kecepatan
yang semakin cepat. Fungsi SDM hanya di awal kurva pembelajaran dalam hal itu.
Sebagaimana dicatat oleh Ulrich (1997), “Manajer dan profesional SDM yang
bertanggung jawab untuk mendefinisikan ulang pekerjaan di perusahaan mereka perlu
mencari cara untuk membuat teknologi menjadi bagian yang layak dan produktif dari
lingkungan kerja. Mereka harus berada di depan kurva informasi dan belajar
memanfaatkan informasi untuk hasil bisnis” (hal. 13).
Ada enam kategori teknologi yang mewakili komponen penting dari
tren ini. Lima yang pertama adalah teknologi informasi, teknologi
komunikasi, teknologi industri dan produk, teknologi proses, dan
teknologi revolusioner atau evolusioner (Rothwell et al., 1998). Kategori
keenam adalah "pengetahuan manusia, yang menghubungkan
kreativitas, pengetahuan, dan kemampuan manusia dengan lima
teknologi lainnya" (hlm. 43-44).
Teknologi memberikan keunggulan kompetitif hanya ketika manusia mampu
menggunakannya. Oleh karena itu, pengambil keputusan organisasi harus menyusun
pemikiran mereka di sekitar kompetensi yang memungkinkan individu untuk
memanfaatkan teknologi yang ada dan yang muncul dengan sebaik-baiknya.
Manajemen SDM berbasis kompetensi, tidak seperti pendekatan yang berhubungan
dengan pekerjaan atau pekerjaan tradisional, membantu mengidentifikasi para pelaku
teladan dan dapat digunakan untuk mengembangkan dan memilih orang lain agar
sesuai dengan kemampuan pelaku teladan untuk mencapai hasil.
Meningkatnya Globalisasi
Globalisasi mengacu pada perdagangan tanpa batas. Munculnya pasar di seluruh

dunia mungkin merupakan perkembangan paling penting dari tahun 1990-an
(Rothwell, Prescott, & Taylor, 1999). Dalam mengatasi tren ini, manajer dan praktisi
SDM harus berkolaborasi lintas budaya nasional saat mereka mencari solusi untuk
masalah manajemen internasional. Beberapa ahli SDM telah mencatat bahwa tren
ini kemungkinan akan membutuhkan lebih banyak perhatian pada keragaman,
pemikiran terbuka, kemauan terus-menerus untuk merangkul perubahan,
penggunaan saluran distribusi yang berbeda, dan organisasi tenaga kerja global
yang lebih kuat (Rothwell et al., 1998).
Ulrich (1997) menggambarkan dampak globalisasi sebagai berikut:
Globalisasi mendominasi cakrawala kompetitif. Konsepnya bukanlah hal baru,

tetapi intensitas tantangan untuk melakukannya adalah. Globalisasi
memerlukan pasar baru, produk baru, pola pikir baru, kompetensi baru, dan
cara berpikir baru tentang bisnis. Di masa depan, SDM perlu menciptakan
model dan proses untuk mencapai kelincahan, efektivitas, dan daya saing
global. (hal. 2)
Kerr dan Von Glinow (1997) menyarankan bahwa sebagai dampak dari globalisasi
mengintensifkan, SDM akan dipanggil untuk membantu mempersiapkan orang
untuk tugas internasional dan berbagai aspek melakukan bisnis jauh dari rumah.
Globalisasi akan menyebabkan persaingan yang semakin ketat dalam skala

dunia. Negara-negara di mana tenaga kerja murah akan menikmati keunggulan
komparatif atas negara-negara maju secara ekonomi di mana biaya tenaga kerja
jauh lebih tinggi. Negara-negara maju secara ekonomi yang ingin tetap kompetitif
harus memanfaatkan bakat kreatif tenaga kerjanya. Manajemen SDM berbasis
kompetensi dapat membantu dengan mengidentifikasi kinerja yang patut
dicontoh dan menunjukkan kemampuan mereka. Dan, memang, ada minat besar
secara global pada kompetensi dan nilainya untuk tetap kompetitif melalui
manajemen talenta yang unggul.
Penahanan Biaya Berkelanjutan
Penahanan biaya berarti membuat produk atau memberikan layanan dengan

biaya serendah mungkin. Pakar SDM mengutip konsekuensi berikut dari upaya
organisasi untuk menahan biaya: lebih menekankan pada membangun hubungan
strategis; penggunaan outsourcing, yang memungkinkan organisasi untuk fokus
pada kekuatan bisnis utamanya; dan permintaan akan teknologi baru
Perlunya Penerapan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi 49
ogy yang dapat mengurangi biaya (Rothwell et al., 1998). Untuk tujuan tersebut, organisasi
harus mengelola pengeluaran terkait orang dan kebutuhan bakat mereka secara lebih efektif.
Itu berarti, di satu sisi, bahwa pengambil keputusan harus melakukan pekerjaan yang lebih
baik untuk menyesuaikan pekerjaan dengan orang-orang daripada menyesuaikan orang
dengan pekerjaan, tujuan yang mana manajemen SDM berbasis kompetensi sangat cocok
untuk membantu.
Kecepatan Dipercepat dalam Perubahan Pasar
Kecepatan dalam perubahan pasar berarti bahwa harapan pelanggan berubah

lebih cepat dari sebelumnya dan bahwa pelanggan mengharapkan kebutuhan dan
keinginan mereka untuk segera dipuaskan. Organisasi yang ingin berkembang
dalam lingkungan ini harus lebih cepat merespon keinginan konsumen. Pasar di
banyak sektor tidak stabil, dan perusahaan pertama yang sampai di sana dengan
produk atau layanan yang diinginkan akan berada dalam posisi terbaik untuk
merebut pangsa pasar. Pelanggan mengharapkan siklus produk atau layanan
baru yang lebih cepat, dan mereka cenderung tidak mentolerir kualitas atau
kuantitas yang tidak memenuhi harapan mereka.
Apa yang bisa dilakukan untuk beradaptasi dengan tren ini? Organisasi harus
mempersiapkan pasar baru sebelum mereka muncul dan menggunakan data
pasar mereka sebelum informasi menjadi usang. Mereka harus membangun
kemitraan strategis. Mereka yang memimpin pasar harus dapat mengenali posisi
mereka dan memanfaatkannya. Organisasi juga harus tetap berhubungan dengan
pelanggan mereka, memantau kinerja produk atau layanan mereka, dan
mengambil tindakan ketika diperlukan koreksi. Penting juga untuk dipahami
bahwa stres kerja akan meningkat seiring dengan kebutuhan untuk mengurangi
waktu siklus untuk menciptakan lebih banyak produk dan layanan baru (Rothwell
et al., 1998).
Dengan kondisi tersebut, pengambil keputusan akan tertekan untuk merespon
harapan pelanggan dengan lebih cepat dan dengan kualitas barang dan jasa yang lebih
tinggi. Untuk itu, mereka harus melepaskan kekuatan kreatif pekerja. Manajemen SDM
berbasis kompetensi dapat membantu dalam hal itu, karena mengembangkan
kekuatan individu pekerja dalam mengantisipasi kebutuhan masa depan.
Tumbuh Pentingnya Modal Pengetahuan
Untuk tingkat yang meningkat, organisasi harus memperhatikan modal pengetahuan

mereka. Untuk mengelola modal intelektual secara efektif, sebuah organisasi harus
menciptakan atau memperoleh pengetahuan kritis dan kemudian mengatur,
menganalisis, menyebarluaskan, dan menerapkannya untuk menghasilkan hasil

yang diinginkan. Modal intelektual sering dikaitkan dengan kemampuan inti.
(Untuk informasi lebih lanjut, lihat Green, 1999, atau Greene, 2000a, 2000b.)
Rothwell dkk. (1998) didefinisikan modal pengetahuan sebagai "nilai
ekonomi kolektif tenaga kerja organisasi" (hal. 180), yang terdiri dari memori
institusional, kumpulan bakat, dan kreativitas. Memori institusional mengacu
pada pengalaman kolektif yang diawetkan dari organisasi. Ini terdiri dari
segala sesuatu yang orang ingat tentang tindakan masa lalu organisasi dan
termasuk pelajaran dari pengalaman itu. NS kumpulan bakat, atau kumpulan
kompetensi, seperti yang sering disebut dalam buku ini, adalah pengetahuan
yang saat ini tersedia dalam sebuah organisasi. 1 Kreativitas
berarti kemampuan tenaga kerja untuk menghasilkan solusi inovatif dan
ide-ide terobosan.
Pakar SDM mencatat bahwa semakin pentingnya modal pengetahuan
menciptakan kebutuhan tambahan bagi organisasi. Ini termasuk kebutuhan untuk
membedakan antara kompetensi teknis dan manajemen, bisnis yang terus
berkembang dan mobilitas pekerja, dan meningkatnya kebutuhan akan pelatihan.
Hal ini juga penting untuk mengembangkan cara mengukur modal
intelektual. Ulrich (1997) menyarankan bahwa metode pengukuran berubah
dengan proses mengamankan modal intelektual.
Ukuran keberhasilan tradisional, yang berfokus pada modal ekonomi (misalnya,

profitabilitas atau kinerja keuangan), sekarang harus digabungkan dengan ukuran modal
intelektual. Mencari, menemukan, dan menggunakan langkah-langkah tersebut akan
menjadi salah satu tantangan utama yang dihadapi para profesional SDM di masa depan.
(hal. 14)
Manajemen SDM berbasis kompetensi merupakan respons yang sangat tepat

terhadap semakin pentingnya modal pengetahuan. Bagaimanapun, pendekatan
berbasis kompetensi berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif terbesar dengan
mengidentifikasi dan mengembangkan para pelaku teladan dan membawa para pelaku
yang sepenuhnya sukses lebih dekat dengan kinerja yang patut dicontoh.
Peningkatan Tingkat dan Besaran Perubahan
Dari perspektif bisnis, perubahan itu menantang karena berarti banyak hal
bagi mereka yang mengalaminya. Karyawan organisasi yang telah menjadi
bagian dari lingkungan bisnis yang diatur atau industri yang stabil sering
bereaksi dengan cara yang kacau ketika menghadapi perubahan. Oleh
berfungsi dengan keahlian di bidang manajemen perubahan yang signifikan,

praktisi SDM dapat menjadi nilai yang besar dalam memfasilitasi perubahan
organisasi.
Yeung, Woolcock, dan Sullivan (1996) melaporkan studi penelitian
berdasarkan wawancara dengan 10 eksekutif senior HR. Studi ini ditugaskan oleh
The California Strategic Human Resource Partnership, sebuah konsorsium
pemimpin SDM tingkat senior dari 31 perusahaan California terkemuka. Orang-
orang yang diwawancarai mengidentifikasi kapasitas untuk memfasilitasi dan
menerapkan perubahan sebagai kompetensi utama bagi generalis SDM senior di
tingkat perusahaan dan bisnis.
Perubahan yang tidak dikelola dapat memiliki efek negatif, termasuk
penurunan produktivitas, kelelahan, hilangnya kualitas produk dan layanan,
hubungan pelanggan yang rusak, dan moral karyawan yang lebih rendah
(Bennett, 2001). “Resistensi terhadap perubahan juga berkontribusi pada resistensi
jangka panjang terhadap perubahan di masa depan, sehingga lebih sulit untuk
menerapkan restrukturisasi berikutnya dengan lancar, baik itu pembaruan
teknologi, merger atau akuisisi, atau transisi kepemimpinan” (hal. 3). Temuan studi
penelitian tahun 1997 terhadap lebih dari 2.000 eksekutif senior dari 23 negara,
termasuk 455 dari Amerika Serikat, menunjukkan bahwa budaya organisasi adalah
penghalang terbesar untuk mempromosikan perubahan yang diinginkan (
Bersaing dalam Ekonomi Global, 1997). Peneliti Bernthal, Percuric, dan Wellins
(1998) mengeksplorasi praktik pengembangan tenaga kerja dalam survei tahun
1998 yang mencakup tanggapan dari 171 organisasi HR Benchmark Group
Development Dimensions International. Responden, terutama direktur SDM atau
wakil presiden (67%), diminta untuk menyebutkan dua bidang keterampilan yang
paling membutuhkan pengembangan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kebutuhan terbesar untuk pengembangan keterampilan difokuskan pada
keterampilan untuk secara efektif mendekati tantangan yang menyertai
lingkungan kerja yang mengalami perubahan yang cepat.
SHRM mensponsori proyek penelitian yang menganalisis data dari berbagai
sumber dan memberikan analisis tematik dari wawancara dan umpan balik dari
kelompok fokus untuk mengidentifikasi tantangan fungsional dan mengembangkan
definisi untuk peran penting dalam sumber daya manusia serta untuk kompetensi dan
perilaku yang mendukung masing-masing peran. Hasil menunjukkan bahwa salah satu
tantangan fungsional yang signifikan bagi komunitas sumber daya manusia adalah
mengelola perubahan yang berkembang pesat. Isu yang terlibat dengan tantangan ini
termasuk "deteksi dini dan respon terhadap"
masalah kompetitif utama, identifikasi dan inisiasi perubahan/inovasi yang

diperlukan untuk mendahului persaingan, kepemimpinan dalam inisiatif
perbaikan proses dan rekayasa ulang, dan fasilitasi inisiatif perubahan
berkelanjutan (untuk mengatasi hambatan proses tim dan mempercepat laju
perubahan)” (Schoonover, 1998). , hal.17).
Lawler dan Mohrman (2000) mencatat bahwa perubahan
dihasilkan dari sejumlah tren utama, seperti penyebaran cepat
teknologi informasi, globalisasi ekonomi, dan lingkungan bisnis yang
semakin kompetitif dan dinamis di mana perusahaan beroperasi. Bir
(1997) menjelaskan bahwa transformasi manajemen SDM terutama
disebabkan oleh persaingan, globalisasi, dan perubahan pasar dan
teknologi yang berkelanjutan. Dia menyarankan bahwa karena kekuatan
ini, organisasi mengalami revolusi dalam mengatur dan mengelola orang
yang akan bertahan hingga abad ke-21.
Jika praktisi SDM ingin membantu organisasi bereaksi, dan bahkan
mengantisipasi, perubahan, mereka harus mampu membentuk tim individu
yang mampu menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh lingkungan
eksternal. Untuk alasan itu, mereka harus menjadi lebih mahir dalam
membangun dan memelihara inventaris kompetensi yang menghubungkan
kemampuan individu dengan solusi cepat dan kuat dari masalah organisasi
dan isu-isu strategis. Manajemen SDM berbasis kompetensi akibatnya
menjadi kebutuhan kompetitif, karena menawarkan satu-satunya cara untuk
mengubah fokus tradisional pada aktivitas kerja menjadi pendekatan
berdasarkan kompetensi individu.
Menerapkan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Implikasi dari enam tren yang baru saja dijelaskan dapat diringkas hanya dalam
beberapa kata. Praktisi SDM harus memikul tanggung jawab untuk memimpin
dalam organisasi mereka untuk menambah nilai. Penggunaan teknik manajemen
SDM berbasis kompetensi memberikan pendekatan tunggal yang paling berguna
untuk memposisikan fungsi SDM dalam posisi kepemimpinan sehingga mereka
dapat memberikan nilai ini.
Setelah keputusan dibuat untuk memulai satu atau lebih aplikasi manajemen
SDM berbasis kompetensi, profesional SDM harus mengembangkan rencana
konseptual untuk mengimplementasikan aplikasi tersebut. Keberhasilan proyek
kompetensi agak tergantung pada rencana proyeknya. “Rencana tindakan adalah
alat utama untuk mengelola beban kerja, meninjau dan menilai proyek
kemajuan, dan berkomunikasi dengan anggota tim proyek dan pemangku kepentingan utama
tentang pekerjaan yang harus dilakukan” (Lucia & Lepsinger, 1999, hal. 56). Ini juga akan
menjadi alat yang berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber daya—orang, waktu,
uang, dan alat teknologi—yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek (hal. 57).
Gambar 2 menggambarkan model yang berguna untuk mencapai tujuan tersebut.

Langkah-langkahnya tidak dimaksudkan untuk kaku. Praktisi harus menggunakan
model ini untuk merencanakan di tingkat makro, bukan di tingkat mikro, mengenai
aplikasi manajemen SDM berbasis kompetensi mana yang akan mereka buat nanti.
Kami menyediakan rencana implementasi terperinci untuk setiap aplikasi manajemen
SDM berbasis kompetensi di bab lain.
Langkah 1: Identifikasi tujuan bisnis organisasi dan

kebutuhan pelanggan SDM
Mulailah proses penerapan kepemimpinan SDM strategis dengan
menentukan tujuan bisnis organisasi dan memastikan bahwa tujuan tersebut
dikomunikasikan dengan jelas kepada pelanggan fungsi SDM.
Tempat yang baik untuk memulai adalah meminta pelanggan SDM, seperti
manajer lini, untuk mengidentifikasi tujuan mereka untuk aplikasi manajemen
SDM berbasis kompetensi—misalnya, peningkatan retensi karyawan, perencanaan
atau manajemen suksesi, atau peningkatan pengembangan individu. Tujuan ini
harus berhubungan dengan hasil aplikasi, dan hasilnya harus sejalan dengan
tujuan bisnis.
Pelanggan mungkin perlu menyelesaikan analisis operasional untuk
menentukan area fokus. NS analisis operasional adalah penilaian terhadap
lingkungan, strategi, dan sumber daya organisasi. Seperangkat pedoman tertulis
bersama dengan contoh singkat dari aplikasi yang digunakan umumnya cukup,
tetapi jika pelanggan membutuhkan bantuan, upaya kolaboratif bekerja dengan
baik. Analisis tingkat pertama ini harus diselesaikan sebelum melanjutkan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
Langkah 2 dan 3: Lakukan pemindaian lingkungan dan identifikasi
sektor yang menjadi perhatian utama pelanggan SDM
Pemindaian lingkungan adalah proses mengidentifikasi dan menilai tren atau masalah
di lingkungan eksternal organisasi yang mungkin menunjukkan bahwa pelanggan SDM
mungkin dapat memperoleh manfaat dari penggunaan pendekatan manajemen SDM
berbasis kompetensi. Pemindaian lingkungan, yang berfokus pada masa depan,
memiliki banyak manfaat. Menilai tren yang memengaruhi masa depan aplikasi
pelanggan dapat membantu pengambil keputusan untuk
Gambar 2: Model untuk Memandu Implementasi Manajemen SDM Strategis
Langkah 1
Mengidentifikasi tujuan bisnis organisasi dan kebutuhan pelanggan SDM.
Langkah 2
Melakukan pemindaian lingkungan.
Langkah 3
Identifikasi sektor-sektor yang menjadi perhatian utama pelanggan SDM.
Langkah 4
Sejajarkan tujuan bisnis organisasi dengan kebutuhan

pelanggan SDM dan tentukan tujuan proyek.
Langkah 5
Pastikan dukungan pelanggan SDM terhadap tujuan proyek.
Langkah 6
Tentukan langkah selanjutnya.
Langkah 7
Mengembangkan rencana manajemen proyek untuk memandu implementasi jangka panjang.
Langkah 8
Menerapkan rencana manajemen proyek.
Langkah 9
Melakukan evaluasi formatif dan sumatif.
menghindari investasi mahal dalam aplikasi berbasis kompetensi yang

penggunaannya terbatas. Tren dan isu yang dibahas dalam bab 1 dan 2 adalah
referensi utama untuk pekerjaan pemindaian lingkungan. Sumber daya berharga
lainnya termasuk informasi yang diterbitkan oleh perdagangan, profesional,
tenaga kerja, atau organisasi lain atau tersedia di situs Internet.
Pembandingan, yang membahas pendekatan baru-baru ini dan sekarang untuk
memecahkan atau mengelola masalah, berkontribusi untuk mengidentifikasi solusi
berbasis kompetensi yang inovatif dengan nilai jangka panjang bagi pelanggan SDM
dan organisasi. Ini juga dapat mengidentifikasi praktik yang berguna dan faktor keberhasilan
yang memengaruhinya.
Pemindaian lingkungan dan pembandingan membantu praktisi SDM dan
pelanggan mereka untuk menentukan sektor mana yang akan mendapat manfaat
dari aplikasi berbasis kompetensi. Seringkali tidak perlu fokus pada setiap sektor.
Oleh karena itu, praktisi SDM dan pelanggan manajemen lini mereka tidak perlu
ragu untuk menggunakan sumber daya yang sesuai untuk menyelesaikan
Langkah 2 dan 3.
Langkah 4: Sejajarkan tujuan bisnis organisasi dengan

kebutuhan pelanggan SDM dan tentukan tujuan proyek
Menyelaraskan tujuan atau strategi bisnis organisasi dengan kebutuhan pelanggan
SDM mungkin tampak sebagai proses yang kompleks atau abstrak, tetapi sebenarnya
tidak.
Kompetensi menyediakan sarana untuk mencirikan sumber daya manusia
organisasi. Secara efektif memilih dan menghargai kompetensi yang dibutuhkan
pada karyawan harus berdampak pada keberhasilan organisasi (Orr, 1998).
Menghubungkan aplikasi kompetensi dengan persyaratan strategis merupakan
langkah penting dalam model.
Gunakan pendekatan langsung untuk membangun keselarasan antara
tujuan bisnis organisasi dan tujuan proyek pelanggan SDM. Prosesnya
termasuk meneliti dan memverifikasi jawaban atas beberapa pertanyaan dan
kemudian melakukan triangulasi jawaban untuk memperjelas berapa banyak
dan jenis penyelarasan apa yang diperlukan.
Berikut adalah beberapa pertanyaan yang disarankan:
• Apa keluaran atau hasil organisasi yang diharapkan atau direncanakan

sekarang dan di masa depan?
• Apa keluaran atau hasil yang direncanakan untuk proyek SDM?
• Bagaimana output atau hasil proyek pelanggan SDM terkait

dengan organisasi dan tren yang memengaruhi organisasi?
• Apa dampaknya terhadap organisasi jika tujuan proyek yang

direncanakan tidak terpenuhi atau proyek dibatalkan?
• Apa dampaknya terhadap organisasi dan output atau hasil jika proyek
SDM tidak selesai seperti yang direncanakan?
Tujuan untuk aplikasi manajemen SDM berbasis kompetensi ditetapkan

segera setelah pelanggan dan praktisi SDM melihat dengan jelas bahwa
keselarasan itu ada. Hasil untuk aplikasi harus dinyatakan dalam istilah yang
dapat diamati dan diukur, seperti yang ditunjukkan pada contoh berikut:
• Departemen SDM dan departemen pemasaran akan berkolaborasi untuk

merancang, mengembangkan, dan menguji coba sistem manajemen kinerja
berbasis kompetensi khusus untuk kebutuhan departemen pemasaran; uji
coba akan diselesaikan dan dievaluasi di setidaknya dua dari lima cabang
departemen pemasaran dalam waktu 1 tahun sejak dimulainya pekerjaan
yang berkomitmen penuh pada proyek.
• Sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi yang dijelaskan

sebelumnya akan diimplementasikan dan dioperasikan secara penuh di
setidaknya dua dari lima cabang departemen pemasaran dalam waktu 2
tahun sejak dimulainya komitmen penuh pada proyek.
Tanpa tujuan proyek yang dinyatakan dengan jelas, dan tanpa

pemahaman dan persetujuan semua pihak yang terlibat, kesulitan dapat—
dan kemungkinan besar akan—muncul.
Langkah 5 dan 6: Pastikan dukungan pelanggan SDM terhadap

tujuan proyek dan putuskan langkah selanjutnya
Jika praktisi SDM telah secara aktif terlibat dengan pelanggannya sampai
saat ini, mendapatkan dukungan pelanggan harus berjalan lancar bagi
kedua belah pihak.
Namun, ada kalanya fungsi SDM, pelanggan, atau keduanya tidak dapat
memberikan semua hasil yang diharapkan. Alasan yang mungkin termasuk
pembatasan hukum, waktu dan sumber daya yang terbatas, dan kendala yang
disebabkan oleh faktor lingkungan organisasi atau eksternal. Dalam kasus seperti
ini, praktisi SDM harus memberi informasi kepada pelanggan dan mencari cara
(terkadang dengan dukungan pelanggan) untuk menghilangkan kendala bila
memungkinkan.
Setelah mengatasi hambatan, praktisi SDM dan pelanggan akan memiliki informasi
yang cukup untuk memutuskan apakah akan menyelesaikan proyek seperti yang
dibayangkan atau mengadopsi bentuk yang dimodifikasi. Kami menyebutnya sebagai
membuat keputusan "pergi" atau "tidak pergi". Membiarkan proyek-proyek besar tetap
dalam keadaan limbo terlalu lama akan membahayakan kemungkinan penyelesaian
yang berhasil.
Sangat penting bagi praktisi SDM untuk menghindari komitmen

penyelesaian proyek manajemen SDM berbasis kompetensi dalam kondisi
berikut: kerangka waktu pengambilan keputusan diperpanjang secara
berlebihan dan tanpa penjelasan yang kredibel; pelanggan enggan menerima
persyaratan proyek yang diketahui membawa kesuksesan; pelanggan tidak
mengalokasikan sumber daya yang ditentukan sebagaimana diperlukan
untuk digunakan dalam mengimplementasikan proyek; keahlian dalam fungsi
SDM dan dalam kendali pelanggan tidak cukup untuk menyelesaikan proyek
dengan sukses; atau organisasi dalam keadaan bergejolak yang dapat
diprediksi mempengaruhi pencapaian tujuan proyek. Keadaan lain dapat
disebutkan, tetapi ini adalah yang utama yang sering dihadapi oleh praktisi.
Tindakan tepat waktu oleh praktisi SDM merupakan faktor penting dalam
keberhasilan semua proyek manajemen SDM berbasis kompetensi.
Langkah 7: Kembangkan rencana manajemen proyek untuk
memandu implementasi jangka panjang
Rencana manajemen proyek merupakan persyaratan penting untuk proyek

kompetensi yang sukses. 2 Beberapa perangkat lunak yang mendukung
pengembangan dan pemeliharaan rencana manajemen proyek saat ini
tersedia. Pilihan alat mana yang akan digunakan adalah masalah preferensi
pribadi atau organisasi.
Dalam pengalaman kami, elemen berikut adalah bagian penting dari
setiap rencana manajemen proyek kompetensi:
• Daftar kiriman, keluaran, atau hasil proyek. Ini harus diidentifikasi

pada awal proses perencanaan manajemen proyek dan harus
mencakup deskripsi kiriman untuk setiap langkah proyek.
• Daftar peserta proyek yang mencakup karyawan atau pekerja kontrak
yang akan berpartisipasi dalam proyek. Daftar nama harus menyertakan
alamat email dan informasi kontak lainnya untuk setiap orang.
• Daftar tugas yang harus diselesaikan untuk mencapai hasil,

keluaran, atau hasil proyek. Ketergantungan di antara tugas-
tugas harus dibuat jelas.
• Nama dan afiliasi organisasi dari orang-orang yang akan bertanggung jawab untuk
menyelesaikan setiap tugas proyek dan setiap penyampaian, keluaran, atau hasil
dari tugas tersebut.
• Tanggal target untuk penyelesaian setiap kiriman, keluaran, atau hasil.

Informasi tambahan mungkin diperlukan untuk keberhasilan penggunaan paket perangkat
lunak tertentu. Terlepas dari perangkat lunak dan persyaratannya, bagaimanapun, rencana yang
kurang sempurna lebih baik daripada tidak ada rencana sama sekali.
Langkah 8: Terapkan rencana manajemen proyek

Setelah rencana manajemen proyek dikembangkan dan didukung oleh SDM
dan pelanggan SDM dan sumber daya yang memadai telah berkomitmen
untuk proyek, implementasi dapat dimulai.
Kami menawarkan saran berikut untuk meningkatkan kemungkinan
keberhasilan implementasi:
• Menginformasikan semua orang yang terlibat dalam proyek tentang tujuan, keluaran,
atau hasilnya.
• Memberikan informasi kepada orang lain sebelum dan pada tahap awal pelaksanaan
proyek. Semakin banyak informasi yang disebarluaskan tentang proyek-proyek
manajemen SDM berbasis kompetensi, semakin besar peluang untuk diterima.
• Jika proyek memiliki implikasi luas atau luas dalam organisasi atau dengan
pelanggan atau kliennya, bentuklah panel penasihat yang terdiri dari orang-
orang kunci untuk membantu desain, evaluasi, dan implementasi.
• Ingatlah bahwa perubahan adalah satu-satunya yang konstan. Dapatkan persetujuan

pelanggan SDM untuk rencana proyek yang fleksibel dan sesuai dengan perubahan yang
cepat atau konstan.
• Pastikan bahwa karyawan yang akan paling terpengaruh oleh proyek terlibat
dalam desainnya dan dalam pelaksanaan hasil yang akan paling
mempengaruhi mereka. Keterlibatan mengarah pada komitmen.
• Tetap beri tahu manajer senior melalui pengarahan langsung,

elektronik, atau cetak saat proyek bergerak menuju implementasi.
• Jujur dan realistis dalam menggambarkan situasi proyek, keluaran atau
hasil, dan dampaknya.
• Jangan menjual proyek atau keuntungannya secara berlebihan. Hindari menciptakan

ekspektasi yang meningkat untuk hasil yang mungkin tidak dapat dicapai, mengingat
ruang lingkup proyek.
Langkah 9: Lakukan evaluasi formatif dan sumatif

Manajer yang cerdik tahu bahwa evaluasi setiap proyek dimulai pada tahap
perencanaan. Evaluasi input proyek manajemen SDM berbasis kompetensi,
proses, material, dan output sementara disebut evaluasi formatif-
situasi dan dibuat sejak awal proyek—biasanya melalui pengujian proyek

melalui proyek percontohan skala kecil. Setiap langkah, produk, dan proses
dalam sebuah proyek harus melalui evaluasi yang ketat. Misalnya, belajar
tentang prosedur pengumpulan data yang tidak tepat di awal tahap awal
proyek memberikan kesempatan untuk memperbaiki kekurangan sebelum
menjadi masalah. Penggunaan evaluasi formatif yang efektif adalah kunci
keberhasilan pengembangan dan implementasi proyek.
Dengan asumsi proyek menjalani evaluasi formatif yang memadai dan
perubahan yang dibuat memiliki efek positif pada hasil, sekarang saatnya
bagi seorang evaluator untuk melakukan evaluasi proyek sumatif. A evaluasi
sumatif menilai hasil keseluruhan proyek setelah selesai. Evaluator
mengeksplorasi banyak masalah mendasar. Apakah proyek mencapai tujuan
yang diharapkan? Apakah tujuan tercapai sepenuhnya atau hanya sebagian?
Untuk alasan apa? Apa efek dari hasil atau keluaran pada organisasi? Apakah
efek ini yang diinginkan? Bagaimana keluaran atau hasil mempengaruhi
pencapaian tujuan bisnis organisasi dan strategi bisnis? Apakah ada efek
yang tidak diinginkan? Apakah mereka menguntungkan atau merugikan? Apa
yang bisa dilakukan secara berbeda selama berbagai fase proyek untuk
meningkatkan kemungkinan hasil yang sukses atau masukan di luar tujuan
proyek?
Baik evaluasi formatif maupun sumatif sangat penting untuk
keberhasilan jangka panjang proyek manajemen SDM berbasis kompetensi.
Evaluasi formatif sangat berguna dalam pengambilan keputusan, dan
evaluasi sumatif sangat membantu dalam menilai hasil keseluruhan proyek
3
dan menjaga akuntabilitas.
Ringkasan
Bab ini dibuka dengan sketsa yang menggambarkan dilema CEO dari organisasi
tertentu dan menyoroti tantangan kompetensi organisasi. Dalam menarik
kesimpulan dari sketsa, kami mengembangkan gambaran tentang kebutuhan
kompetensi sebagian besar organisasi saat ini dan respons fungsi SDM terhadap
kebutuhan tersebut. Enam tren yang mempengaruhi organisasi dan kebutuhan
mereka akan manajemen SDM berbasis kompetensi disajikan dan didiskusikan.
Kami menyimpulkan dengan menyajikan dan menjelaskan secara singkat model
sembilan langkah untuk perencanaan dan penerapan proyek manajemen SDM
berbasis kompetensi yang digerakkan oleh pelanggan.
BAB 4
Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi
Perencanaan sumber daya manusia adalah langkah pertama yang diperlukan

untuk menyelaraskan SDM dengan tujuan dan sasaran strategis organisasi.
Perencanaan SDM menilai pasokan talenta manusia yang ada, menentukan
kebutuhan saat ini, dan meramalkan permintaan talenta di masa depan dalam
organisasi. Dengan membandingkan pasokan saat ini dengan kebutuhan saat ini
dan permintaan di masa depan, profesional SDM dapat melihat kesenjangan
antara orang-orang organisasi dan kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan dan sasaran strategis organisasi di masa sekarang dan masa depan.
Kesenjangan ini memandu pengembangan dan kinerja kegiatan departemen SDM
serta menyarankan tanggung jawab SDM dari manajer operasi.
Bab ini memberikan gambaran umum tentang perencanaan SDM dan menjawab
pertanyaan-pertanyaan kunci berikut:
• Apa itu perencanaan SDM?
• Bagaimana perencanaan SDM secara tradisional dilakukan?
• Bagaimana perencanaan SDM menjadi berbasis kompetensi?
• Apa keuntungan dan tantangan dari pendekatan berbasis kompetensi

untuk perencanaan SDM?
61
• Kapan perencanaan SDM harus berbasis kompetensi, dan kapan harus

ditangani secara tradisional?
• Model apa yang dapat memandu perencanaan SDM berbasis kompetensi, dan bagaimana
implementasinya?
Dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, bab ini menjelaskan

bagaimana upaya perencanaan SDM tradisional dapat diubah melalui pendekatan
berbasis kompetensi. Namun, pendekatan seperti itu tidak selalu tepat, dan kami
akan meninjau situasi di mana perubahan itu cocok dan apa yang terlibat.
Perencanaan SDM Ditetapkan
perencanaan SDM secara tradisional telah didefinisikan sebagai "proses

mengantisipasi dan membuat ketentuan untuk pergerakan orang ke dalam, di
dalam, dan di luar organisasi" (Sherman, Bohlander, & Snell, 1998, hal. 124).
Tujuan perencanaan SDM adalah untuk secara efektif memanfaatkan sumber daya
yang diwakili oleh orang-orang ini untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Pandangan tradisional perencanaan SDM adalah bahwa organisasi harus meramalkan,
berdasarkan sejarah, jumlah kepala yang dibutuhkan untuk menggantikan orang-orang yang
meninggalkan organisasi. Perencanaan SDM seperti yang dipraktikkan secara tradisional
memusatkan perhatian pada kuantitas, jumlah orang, bukan
kualitas, atau karakteristik yang mendasari (yaitu, bakat atau
kompetensi), orang.
Dalam arti yang berbeda, perencanaan SDM juga dapat dipahami
sebagai rencana bisnis strategis yang memandu departemen atau fungsi
SDM, yang menjelaskan misi dan tujuan departemen atau fungsi, tujuan
dan sasarannya, kekuatan dan kelemahan saat ini, kemungkinan
ancaman. dan peluang, dan strategi jangka panjang (Rothwell & Kazanas,
2003). Perencanaan SDM berfungsi sebagai panduan untuk kebijakan, program, dan
prosedur SDM organisasi; itu adalah bagian penting dari keseluruhan rencana bisnis
organisasi. Menggabungkan strategi dan perencanaan SDM menciptakan kapasitas
perubahan yang lebih besar (Ulrich 1992). Tantangannya, bagaimanapun, seperti yang
ditunjukkan Brockbank (1999, dalam Kesler, 2000), terus mengidentifikasi cara untuk
menghubungkan rencana SDM dan strategi bisnis.
Minat dalam perencanaan SDM telah meningkat pesat dalam beberapa tahun
terakhir. Rothwell dan Sredl (2000) menyarankan alasan seperti pentingnya orang dan
kompetensi mereka untuk sebuah organisasi, tantangan yang diciptakan sebagai:
Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi 63
orang mempengaruhi rencana yang berlaku untuk mereka; dan efek luas dari rencana
SDM di seluruh organisasi. Perencanaan SDM tidak dapat dicapai secara efektif jika
diselaraskan atau dikaitkan dengan bisnis, namun dilakukan secara terpisah sebagai
upaya sumber daya manusia yang terpisah (Walker, 1994). Perampingan yang meluas
telah mendorong perhatian yang semakin besar terhadap perbedaan kualitatif pada
orang, karena beberapa orang, misalnya, hanya lebih kreatif atau produktif daripada
yang lain.
Harus ditekankan, bagaimanapun, bahwa kepemimpinan SDM sangat penting
tidak peduli bagaimana perencanaan SDM didefinisikan. Pejabat tinggi SDM, biasanya
wakil presiden, berperan dalam memastikan bahwa organisasi mengadopsi sikap
proaktif, bukan reaktif, dalam memenangkan perang untuk bakat (Rothwell, Prescott, &
Taylor, 1998). Perencanaan SDM berbasis kompetensi dapat memainkan peran penting
dalam memberikan pemimpin SDM apa yang dia butuhkan untuk menjalankan peran
kepemimpinan yang penting itu.
Perencanaan SDM Tradisional
Perencanaan SDM berakar pada perencanaan personel militer. Awalnya,

Militer AS menghadapi tantangan untuk memastikan tingkat kepegawaian yang stabil karena
beberapa orang menyelesaikan tugas mereka dan meninggalkan militer dan yang lainnya naik
pangkat. Tujuannya pada saat itu adalah untuk menentukan jumlah orang yang cukup untuk
memenuhi kebutuhan penggantian dan dengan demikian mempertahankan tingkat
kepegawaian dalam kategori pekerjaan yang berbeda, pada tingkat organisasi yang berbeda,
dan di lokasi yang berbeda.
Kontraktor pertahanan mengadopsi fokus militer ini pada jumlah kepala.
Mereka membawa filosofi menyamakan jumlah kepala dengan tingkat produksi
dan, pada gilirannya, menghubungkan tingkat produksi dengan keberhasilan
kompetitif yang diukur dengan pencapaian sasaran dan sasaran strategis
organisasi yang terukur. Pendekatan ini tampaknya bekerja dengan baik sampai
tahun 1960-an. Saat itu, tiga tren mulai muncul yang mempengaruhi keberhasilan
perencanaan SDM tradisional:
1. Mengubah teknologi: Teknologi terus berubah. Organisasi sering

mengalami perubahan teknologi dengan harapan mencapai
terobosan dalam produktivitas. Dengan teknologi mutakhir, lebih
sedikit orang yang dapat menghasilkan output yang sama atau lebih
besar seperti yang dihasilkan dengan cara tradisional.
2. Penurunan korelasi jumlah kepala dengan output dan keberhasilan:

Kesenjangan yang semakin lebar mulai berkembang antara jumlah orang
yang dipekerjakan oleh suatu organisasi, tingkat output yang dicapai oleh
orang-orang itu, dan keberhasilan kompetitif organisasi. Tidak pernah ada
cara yang mudah atau sangat efektif untuk menghubungkan jumlah kepala
organisasi dengan produktivitas dan, pada gilirannya, dengan keberhasilan
kompetitif di pasar yang dinamis.
3. Meningkatnya ketidakakuratan perkiraan tenaga kerja: Prakiraan tenaga kerja

berdasarkan rasio historis antara jumlah kepala dan keberhasilan kompetitif telah
tumbuh kurang akurat. Peramalan tradisional mendasarkan prediksi masa depan
pada masa lalu atau sekarang. Tetapi seperti yang sekarang sangat disadari oleh
kebanyakan pebisnis, tempat kerja masa depan mungkin sangat berbeda dari
tempat kerja kemarin dan hari ini. Kita juga harus mencatat bahwa individu
bukanlah mesin. Tingkat produksi seseorang belum tentu sama dengan orang lain.
Oleh karena itu, prakiraan historis tidak hanya sering tidak berguna dalam
memprediksi keluaran atau keberhasilan kompetitif, tetapi juga dapat
menyesatkan pengambil keputusan dengan menyajikan kesimpulan yang tidak
1
akurat.
Pendekatan tradisional untuk perencanaan SDM dimulai dengan penilaian

dari pasokan orang saat ini di setiap tingkat dan permintaan saat ini di setiap
tingkat dan kemudian dilanjutkan dengan menyeimbangkan penawaran dan
permintaan. Fungsi SDM melakukan penyeimbangan melalui tindakan seperti
rekrutmen, perekrutan, pengembangan, dan pengurangan. Fokus tradisional
perencanaan SDM, bagaimanapun, telah mengambil tindakan dengan orang-
orang daripada mencapai hasil.
Untuk membuat poin lebih dramatis, dan mungkin kontroversial, banyak
organisasi beroperasi seolah-olah mereka hanya merekrut untuk "mengisi slot" atau
mempertahankan jumlah kepala saat lowongan terjadi. Perekrut berkonsentrasi pada
sumber orang yang kompetensi yang dirasakan tampaknya cocok dengan kualifikasi
dalam spesifikasi pekerjaan dan yang pengalaman kerja dan pendidikan membuat
mereka tampak memenuhi syarat untuk melaksanakan aktivitas kerja yang tercantum
pada deskripsi pekerjaan untuk lowongan pekerjaan yang ditargetkan.
Membuat Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi
Mengubah perencanaan SDM menjadi basis kompetensi membutuhkan perubahan

paradigma besar dalam cara perencana SDM berpikir tentang organisasi dan orang-orang.
tolong Mereka harus memikirkan kembali apa yang mereka lakukan, mengapa mereka melakukannya, dan bagaimana
mereka harus melakukannya.
Menerapkan sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi dimulai dengan

membangun kesadaran para pengambil keputusan organisasi. Karena mereka
mengendalikan sumber daya organisasi, mereka harus yakin bahwa manfaat
perencanaan SDM berbasis kompetensi akan lebih besar daripada biaya yang terkait
dengan perubahan. Seringkali, itu membutuhkan lompatan iman yang sederhana. Lagi
pula, jika Edison telah menunggu untuk melihat bola lampu sebelum dia
menemukannya, kita semua akan tetap berada dalam kegelapan. Jika pengambil
keputusan menuntut proyeksi biaya-manfaat yang solid atau bukti bahwa organisasi
lain mencapai kesuksesan kompetitif dengan beralih ke perencanaan SDM berbasis
kompetensi, maka upaya tersebut mungkin akan mati. Ada beberapa studi kasus yang
diterbitkan organisasi yang mencapai peralihan ini untuk semua aspek SDM. (Dan
mereka yang memilikinya akan memiliki senjata rahasia berharga yang tidak ingin
mereka bagikan.)
Sebagai bagian dari studi penelitian ACA yang lebih besar tentang praktik
manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi, 60 organisasi dengan
dan dalam proses mengembangkan aplikasi kepegawaian yang berbasis
kompetensi memberikan perincian terkait praktik mereka pada kuesioner
terpisah. Ditanya apakah mereka memiliki proses perencanaan tenaga kerja
formal yang diarahkan pada kebutuhan organisasi, penilaian, perkiraan, dan
penempatan tenaga kerja, 59% menunjukkan bahwa proses perencanaan seperti
itu sudah ada. Dari mereka yang menggunakan proses perencanaan formal, 69%
menjawab bahwa kompetensi digunakan dalam pengambilan keputusan yang
terkait dengan perencanaan ( Meningkatkan Bar, 1996).
Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Schoonover, Schoonover,
Nemerov, dan Ehly (2000), 29% dari 300 responden menilai penggunaan
kompetensi dalam perencanaan SDM strategis mereka sebagai "efektif"
atau "sangat efektif"; namun, ada korelasi antara tingkat kecanggihan
pelaksana dan tingkat efektivitas yang dirasakan.
Perencanaan SDM berbasis kompetensi membutuhkan, sebagai langkah pertama,
bahwa pengambil keputusan mengartikulasikan tujuan strategis organisasi atau tujuan
bisnis. Setiap organisasi ada untuk setidaknya satu tujuan. Misalnya, sebuah bisnis ada
untuk menghasilkan keuntungan; sebuah lembaga pemerintah ada untuk memenuhi
kebutuhan sosial; dan organisasi amal ada untuk menawarkan layanan yang tidak
ditawarkan oleh organisasi lain. Tujuan atau sasaran organisasi harus diterjemahkan ke
dalam keluaran atau hasil organisasi yang diinginkan.
Pekerja mendukung pencapaian tujuan strategis atau tujuan bisnis

organisasi mereka. Perencanaan SDM berbasis kompetensi
mengharuskan praktisi untuk menentukan kuantitas dan kualitas
pekerjaan yang harus dilakukan untuk mendukung pencapaian tujuan
strategis organisasi atau tujuan bisnis mereka, kondisi dan metode
kinerja kerja, siapa yang harus melakukannya, dan karakteristik pekerja
apa yang akan dihasilkan. dalam kinerja yang sukses.
Untuk beralih ke proses perencanaan SDM yang didorong oleh kompetensi,
perencana harus membangun dan memelihara sistem manajemen sumber daya
manusia untuk menyimpan, memperbarui, dan, yang paling penting, secara instan
mengakses informasi tentang kompetensi pekerja. Sistem manajemen informasi
harus menampilkan dengan jelas keahlian yang tersedia dalam organisasi. Ini
harus melampaui "inventaris keterampilan" gaya lama dan menjadi "inventaris
kompetensi" yang membuat katalog dan memungkinkan akses mudah ke apa
yang dapat dilakukan orang dan hasil yang dapat mereka capai, bukan, misalnya,
seperti dalam banyak inventaris keterampilan, pendidikan mereka. kredensial. Lagi
pula, kredensial pendidikan mungkin tidak terkait langsung dengan hasil
organisasi.
Perusahaan sedang mengembangkan metode pelacakan kompetensi dan
kemudian menggunakan informasi dan model yang dibuat dengan program perangkat
lunak dan aplikasi pengembangan sumber daya manusia, spreadsheet, dan bahkan
kertas ketika membuat keputusan bisnis penting yang melibatkan fungsi SDM seperti
perekrutan, pelatihan, dan perencanaan suksesi. Virtual Inc., sebuah perusahaan
manajemen-pemasaran terintegrasi kecil yang berbasis di Wakefield, Massachusetts,
mengembangkan matriks keterampilan dan kompetensi untuk membantu dalam
perekrutan dan pelatihan untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang spesifik dan
terus berubah (Greengard, 2001).
Setelah pengambil keputusan menentukan kompetensi yang dibutuhkan organisasi,
mereka harus membandingkan kebutuhan mereka dengan tenaga kerja saat ini dan
mengembangkan rencana untuk memperoleh kompetensi yang kurang (Gendron,
1996). PepsiCo India menggunakan model yang melacak kompetensi untuk setiap posisi
selama periode 3 tahun, sehingga individu yang dipekerjakan memiliki kompetensi yang
dibutuhkan pada saat perekrutan, tetapi juga memiliki kemampuan untuk memperoleh
kompetensi yang kemungkinan akan menentukan posisi mereka. di masa depan
(Chowdhury, 1999).
Keunggulan dan Tantangan Perencanaan

SDM Berbasis Kompetensi
Ada beberapa keuntungan utama untuk menciptakan dan menggunakan pendekatan berbasis
kompetensi untuk perencanaan SDM.
Pertama, kompetensi merupakan persyaratan dasar yang paling penting bagi
kinerja manusia. Dengan demikian, semakin masuk akal dalam dunia bisnis saat ini
untuk berpikir dalam hal kompetensi—yang berbicara tentang pandangan kualitatif
tentang bakat—daripada dalam hal jumlah kepala atau aktivitas kerja. Orang-orang itu
unik. Bakat orang berbeda-beda, dan beberapa orang lebih berbakat dalam beberapa
hal daripada orang lain. Masuk akal bagi para pengambil keputusan dalam suatu
organisasi untuk mengetahui di mana menemukan bakat unik itu ketika mereka
membutuhkannya dalam waktu singkat untuk mengatasi kebutuhan atau masalah
bisnis yang unik dan real-time.
Kedua, pendekatan berbasis kompetensi meningkatkan kekhususan
perencanaan SDM. Pendekatan kuantitatif, berdasarkan jumlah kepala, tidak
mengarahkan perhatian pada hasil yang diinginkan. Pendekatan kuantitatif
berfokus pada perlengkapan yang terkait dengan kemampuan—gelar akademik,
sertifikasi, kredit, atau jabatan dan tanggung jawab—bukan pada ukuran yang
terukur. hasil orang telah mencapai atau memiliki potensi untuk dicapai di masa
depan. Formulir 2 mengilustrasikan informasi tradisional yang termasuk dalam
inventaris keterampilan. Bandingkan dengan informasi yang termasuk dalam
inventaris kompetensi, seperti yang ditunjukkan pada Formulir 3.
Tentu saja, ketika pengambil keputusan organisasi memutuskan untuk mengejar pendekatan
berbasis kompetensi untuk perencanaan SDM, mereka menghadapi tantangan yang unik.
Pertama, pemimpin harus memahami biaya dan manfaat yang terkait dengan
penerapan dan pemeliharaan sistem SDM berbasis kompetensi. Mereka biasanya
ingin mengetahui imbalan atau manfaat langsung apa yang dapat diperoleh dari
pendekatan berbasis kompetensi yang tidak dapat diperoleh dari pendekatan
tradisional.
Kedua, pemimpin harus berkomitmen pada sumber daya yang diperlukan untuk
mengidentifikasi tujuan strategis organisasi, keluaran, atau hasil dan keluaran, hasil,
karakteristik, aktivitas kerja, dan tugas yang dilakukan oleh para pekerjanya. Itu
biasanya membutuhkan waktu staf yang mencurahkan usaha. Konsultasi eksternal
mungkin juga diperlukan.
Formulir 2: Kuesioner Inventarisasi Keterampilan Pekerja Tradisional
Nama karyawan
Lokasi kerja karyawan
Posisi saat ini
Judul pekerjaan saat ini
Nomor telepon
Alamat email
PARTI : WO RKDUTIESANDRESPONSIBI LITIES
Judul pekerjaan
tugas
Posisi tanggal dipegang (dari/ke)
BAGIAN II : PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
Pendidikan dan Pelatihan

selesai (ringkas
singkat di sini)
Sekolah Menengah Atas
Pendidikan sarjana, perguruan

tinggi atau universitas
Gelar yang diperoleh
jurusan
Anak di bawah umur
Pendidikan atau pelatihan lainnya

selesai (daftar semua)
Formulir 2: Kuesioner Inventarisasi Keterampilan Pekerja Tradisional (lanjutan)
BAGIAN III : SERTIFIKASI PROFESIONAL
Sertifikasi diadakan
Badan sertifikasi
Tanggal diberikan
Tanggal habis tempo
Negara
daerah
Kota
Lisensi dipegang
Badan lisensi
Negara
daerah
Kota
PARTIV : TUJUAN KARIR
Jelaskan tujuan karir Anda di bawah ini:
Perencana SDM dan pemimpin organisasi harus memikirkan perencanaan SDM

dengan cara baru. Mereka harus melakukan transisi dari pendekatan kuantitatif yang
ketat ke pendekatan yang menggabungkan ukuran bakat kualitatif.
Formulir 3: Kuesioner Inventarisasi Kompetensi Pekerja
Nama Karyawan
Lokasi kerja karyawan
Posisi saat ini
Judul pekerjaan saat ini
Nomor telepon
Alamat email
PARTI : DASAR KETERAMPILAN OM PETENCIES
Kompetensi Peringkat Kekuatan Indikator Konteks Durasi
1. Membaca
pemahaman
2. Kecepatan membaca
3. Akurasi membaca
4. Kalimat
komposisi
5. Pengoperasian
enam fungsi
Kalkulator
6. Matematika
analisis (tiga-
situasi langkah)
Memutuskan Berbasis Kompetensi atau

Perencanaan SDM Tradisional
Sebelum pemimpin organisasi berkomitmen pada perencanaan SDM berbasis kompetensi,

mereka harus mempertimbangkan sejumlah masalah, tetapi mereka tidak harus membuat
keputusan semua atau tidak sama sekali. Mereka mungkin memutuskan untuk menggunakan
pendekatan berbasis kompetensi untuk perencanaan SDM di beberapa bagian atau di
beberapa tingkat organisasi, sementara mereka mungkin terus menggunakan pendekatan
tradisional di bagian lain organisasi.
Formulir 3: Kuesioner Inventarisasi Kompetensi Pekerja (lanjutan)
BAGIAN II : LAINNYA RC OM PETENC IESOFEMPL OY E E
1.
2.
3.
4.
5.
6.
BAGIAN III : CERTIFICATIONSHELD
Badan sertifikasi
Tanggal diberikan
Tanggal habis tempo
Negara
daerah
Kota
PARTIV : LISENSI
Badan lisensi
Tanggal diberikan
Tanggal habis tempo
Negara
daerah
Kota
BAGIAN : PERSONALFUNCTIONINGC OM PETENCIES
1. Fleksibilitas
2. Kepemimpinan tim
3. Kelompok kerja
kepemimpinan
4. Tim
keanggotaan
5. Motivasi untuk
meraih
6. Antar pribadi
berfungsi
BAGIANVI : TEKNIS OM PETENCIES
1. Laboratorium
teknik dalam
mikrobiologi
2. Laboratorium
keamanan
kesadaran
3. Laboratorium
keamanan
pengetahuan
4. Laboratorium
praktik keselamatan
5. Listrik
desain sistem
6. Listrik
sistem
penyelesaian masalah
DAFTAR OUTPUTSORRESUL TST YANG ANDA HASILKAN
1.
2.
3.
4.
5.
DAFTAR 1 0 ORFEWER WO RKTASKS YO UC OM

PLETETOPRODUCEOUTPUT ORRESULTS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Perencanaan SDM berbasis kompetensi disarankan ketika pemimpin organisasi

bersedia bereksperimen dengan metode inovatif atau baru. Ini mungkin sepenuhnya
tepat ketika pendekatan kualitatif akan sangat membantu dalam memenuhi kebutuhan
akan bakat. Misalnya, di departemen penelitian dan pengembangan, bakat individu
mungkin jauh lebih penting daripada jumlah kepala. Dalam situasi seperti itu, potensi
hasil dari perencanaan SDM berbasis kompetensi mungkin lebih besar daripada biaya
pemasangannya yang cukup besar.
Organisasi yang bersaing dalam lingkungan yang berubah dengan cepat

mungkin paling membutuhkan perencanaan SDM berbasis kompetensi.
Perusahaan teknologi tinggi seperti Microsoft atau Intel sangat bergantung pada
talenta terbaik yang dapat ditemukan dan digunakan dengan cepat dan tepat.
Respons kualitatif terhadap tantangan persaingan harus dimobilisasi dengan
cepat untuk menghindari bencana. Memang, pendekatan perencanaan SDM
berbasis kompetensi mungkin lebih tepat daripada pendekatan tradisional yang
berfokus pada jumlah kepala dan bergantung pada perkiraan dangkal bakat atau
indikator pencapaian lainnya yang tidak secara jelas terkait dengan masa lalu atau
potensi hasil kerja individu.
Perencanaan SDM berbasis kompetensi mungkin lebih tepat dalam
organisasi dengan populasi besar karyawan profesional, teknis, atau
manajerial. Dalam kategori pekerjaan tersebut, kuantitas tenaga kerja jauh
lebih penting daripada kualitas bakat yang tersedia. Perbedaan kualitatif
dalam bakat seperti keterampilan interpersonal, kecerdasan emosional, dan
lainnya, asosiasi kurang nyata dengan kemampuan kreatif mungkin menjadi
kunci sukses.
Dalam organisasi atau departemen yang harus membentuk tim khusus untuk
menangani masalah yang tidak jelas dan sangat sulit, pendekatan perencanaan
SDM berbasis kompetensi mungkin jauh lebih cocok untuk hasil jangka panjang.
Misalnya, di perusahaan konsultan kelas atas, keberhasilan mungkin bergantung
pada kemampuan organisasi untuk membentuk tim konsultan impian dalam
waktu singkat untuk memenuhi tantangan unik. Menemukan sejumlah konsultan
kurang penting daripada menemukan tim konsultan yang paling efektif yang
dapat bekerja sama untuk membantu klien memecahkan masalah.
Organisasi yang mengandalkan manajemen matriks dapat mengambil manfaat
dari pendekatan perencanaan SDM berbasis kompetensi. Manajemen matriks
mendorong pembagian lintas fungsi dan sifatnya agak kompleks. Akibatnya,
kepemimpinan tersebar. Satu manajer mungkin bertanggung jawab atas sebuah
proyek, sementara yang lain bertanggung jawab atas pengawasan harian. Memilih dan
mempertahankan campuran yang tepat dari bakat kepemimpinan sangat penting untuk
memelihara bakat masa depan.
Pendekatan berbasis kompetensi mungkin juga sesuai untuk organisasi yang
sangat bergantung pada kompetensi abstrak, seperti keterampilan interpersonal atau
motivasi berprestasi. Dalam organisasi penjualan, misalnya, hasil kerja mungkin
bergantung pada kemampuan wiraniaga untuk berkonsultasi dengan klien dan
mencapai solusi kompleks untuk masalah yang sulit. Melakukan penjualan
mungkin memerlukan pengetahuan industri yang substansial. Dalam hal ini,

pendekatan perencanaan SDM berbasis kompetensi akan lebih disukai daripada
pendekatan tradisional.
Tetapi tidak semua organisasi merupakan lingkungan yang sesuai untuk
perencanaan SDM berbasis kompetensi. Keberhasilan pendekatan berbasis kompetensi
membutuhkan pemimpin yang bersedia menambahkan aspek kualitatif ke pola pikir
kuantitatif mereka dan terbuka untuk memikirkan kembali apa yang mereka maksud
dengan "kinerja", terutama ketika pekerjaan yang harus diselesaikan adalah strategis
bagi keberhasilan organisasi. . Pengambil keputusan juga perlu mengadopsi
pemahaman tentang kompetensi. Mereka yang percaya bahwa kompetensi hanya
berkaitan dengan komponen pengetahuan tidak akan menjadi pendukung yang
memadai untuk sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi.
Menciptakan, menerapkan, dan memelihara sistem perencanaan SDM berbasis
kompetensi masing-masing membutuhkan sumber daya, dan para pemimpin harus
bersedia membuat komitmen berkelanjutan yang diperlukan. Tentu saja, para
pemimpin di beberapa organisasi mungkin lebih suka menggunakan pendekatan
perencanaan SDM berbasis kompetensi secara selektif. Di departemen yang melakukan
pekerjaan yang lebih rutin atau berulang yang tidak memiliki kepentingan strategis,
pendekatan tradisional dapat terus digunakan. Keadaan di setiap organisasi biasanya
akan memberikan petunjuk tentang bagaimana atau apakah perencanaan SDM
berbasis kompetensi harus digunakan.
Model Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi
Model apa yang mungkin membantu dalam memandu perencanaan SDM berbasis
kompetensi? Bagian ini membahas pertanyaan itu. Lihat model pada Gambar 3;
kemudian baca tentang setiap langkah di subbagian berikut.
Menerapkan Model
Model yang ditunjukkan pada Gambar 3 umumnya harus sesuai dengan implementasi
langkah-demi-langkah. Ada satu pengecualian: Jika pengambil keputusan organisasi tidak
menggunakan pendekatan formal untuk perencanaan SDM, mereka mungkin memerlukan
pemahaman yang lebih dalam tentang proses yang terlibat dalam penerapan setiap langkah.
Perencana SDM yang berpengalaman akan mengetahui sebagian besar informasi berikut.
Namun, mereka mungkin perlu diberi pengarahan tentang perlunya beralih dari pendekatan
kuantitatif dan kualitatif murni ke gabungan pendekatan kuantitatif dan kualitatif yang
digunakan dalam perencanaan SDM berbasis kompetensi.
Gambar 3: Implementasi Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi
Langkah 1
Membuat rencana pengembangan sistem.
Langkah 2
Memberikan pengarahan manajemen senior.
Langkah 3
Manajer operasi singkat dan pengguna.
Langkah 4
Mengidentifikasi tujuan strategis organisasi, tujuan bisnis,

dan keluaran atau hasil.
Langkah 5
Mengidentifikasi tugas dan aktivitas kerja.
Langkah 6
Mengidentifikasi kompetensi.
Langkah 7
Menentukan dan mengevaluasi penawaran dan permintaan kompetensi.
Langkah 8
Uji coba sistem perencanaan SDM.
Langkah 1: Buat rencana pengembangan sistem

Sebuah rencana diperlukan untuk mengubah sistem perencanaan SDM tradisional
menjadi pendekatan berbasis kompetensi. Rencana pengembangan sistem yang
dipikirkan dengan matang adalah titik awal yang penting.
Kadang-kadang praktisi tidak menyadari perlunya menempatkan rencana tingkat
makro sebelum memberi pengarahan kepada para pemimpin organisasi untuk
mendapatkan dukungan bagi transformasi. Dengan kata lain, harus ada rencana untuk
merencanakan. Pemimpin senior perlu mengetahui pekerjaan, waktu, dan sumber daya
yang harus mereka komit untuk mencapai tujuan proyek. Langkah-langkah selanjutnya
dalam model ini menyediakan kerangka kerja untuk level makro
rencana, dan rencana tersebut mewakili konten utama untuk sesi pengarahan kepemimpinan
senior. Segera setelah para pemimpin memahami dan mendukung pendekatan tersebut,
perencana SDM dapat melanjutkan ke langkah model selanjutnya.
Seperti halnya proyek yang disusun dengan baik, tujuan harus
dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan secara efektif sejak awal.
Perencana SDM dapat mulai menetapkan tujuan proyek dengan menjawab
pertanyaan seperti berikut:
• Apakah sistem akan mengakomodasi perencanaan SDM untuk semua unit

kerja dalam organisasi atau hanya untuk yang tertentu saja (misalnya,
keuangan, teknik, penelitian, distribusi)?
• Apa keluaran dan manfaat awal, menengah, dan jangka panjang dari
menciptakan dan memelihara sistem perencanaan SDM berbasis
kompetensi?
• Apakah tujuan dari sistem perencanaan SDM yang baru untuk memastikan sumber daya manusia
yang memadai hanya untuk proyek-proyek tertentu, tim pengembangan, dan sebagainya, atau
apakah akan memenuhi kebutuhan kompetensi di seluruh organisasi?
• Siklus hidup perencanaan SDM apa yang akan diakomodasi oleh sistem baru atau yang
diciptakan kembali?
• Seberapa besar penekanan yang akan diberikan sistem pada jumlah kepala, dan seberapa
banyak pada kompetensi?
Masalah desain sistem lainnya dan tujuan selanjutnya juga harus

diangkat pada awal perencanaan proyek. Misalnya, apakah pengambil
keputusan juga ingin membuat sistem inventaris kompetensi sebagai
bagian dari proyek?
Manajer proyek juga harus secara akurat menilai lingkungan organisasi
dan mengembangkan perkiraan kemampuan organisasi untuk membuat,
menerapkan, dan memelihara sistem. Jawaban atas pertanyaan seperti
berikut ini mungkin berguna:
• Apakah pemimpin senior dan pemimpin kunci lainnya memiliki konsepsi yang jelas
tentang tujuan strategis atau tujuan bisnis jangka pendek dan jangka panjang
organisasi? Dapatkah mereka menyebutkan keluaran atau hasil terukur yang
mengarah pada keberhasilan organisasi? Apakah anggota tim kepemimpinan
menyetujui hal-hal ini? Jika tidak, dapatkah mereka mencapai kesepakatan tentang
masalah ini, yang mempengaruhi arah sistem perencanaan SDM?
• Apakah keluaran atau hasil pekerja diidentifikasi dengan jelas melalui proses
analisis pekerjaan formal? Apakah kompetensi pekerja telah diidentifikasi
untuk area hasil organisasi utama? Apakah manajemen kinerja didasarkan
pada kompetensi? Apa peran lain yang dimainkan kompetensi dalam
organisasi? Jika tugas dan kompetensi kerja sekarang tidak tersedia atau
dipahami oleh para pemimpin kunci, apakah transisi itu mungkin, dan berapa
lama waktu yang dibutuhkan?
• Apakah kemampuan manusia berkelanjutan yang diperlukan tersedia—

secara internal atau eksternal—untuk memastikan pembuatan,
implementasi, dan pemeliharaan sistem?
• Apakah organisasi memiliki sumber daya informasi manajemen yang

diperlukan untuk mendukung sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi?
Perencanaan untuk memenuhi kebutuhan manajemen informasi sistem baru
harus menjadi prioritas utama pada tahap awal pengembangan. Jika staf
informasi manajemen organisasi tidak dapat memberikan dukungan yang
diperlukan, penggunaan sumber daya lain (misalnya, perangkat lunak atau
kontraktor) harus dipastikan.
• Apakah campuran yang tepat dari kemampuan manusia tersedia untuk manajer proyek
selama diperlukan untuk memastikan kelangsungan jangka panjang sistem?
• Apakah sumber daya akan tersedia untuk menyelesaikan pengumpulan dan analisis
yang menghasilkan input sistem yang dibutuhkan, seperti data tugas kerja,
kompetensi, keluaran, atau hasil?
• Berapa probabilitas bahwa orang yang ditugaskan untuk mengerjakan

proyek dapat menunjukkan hasil langsung yang penting bagi para
pemimpin senior organisasi?
Rencana proyek harus lugas dan mudah dipahami. Anda mungkin ingin
mempertimbangkan untuk menggunakan panduan berikut untuk menyiapkan
rencana proyek tingkat mikro:
• Mulailah dengan mengidentifikasi tugas proyek, yang merupakan tindakan yang

harus diambil untuk mencapai tujuan proyek. Dalam draf rencana pertama, yang
menjadi landasan bagi sesi pengarahan pimpinan, tindakan-tindakan tersebut
dapat dinyatakan secara garis besar. Kemudian, mereka harus dibuat cukup rinci
dan terukur untuk membantu memandu operasi proyek.
• Tentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas proyek.
• Memperjelas keluaran atau hasil spesifik yang diharapkan dari setiap tindakan
proyek.
• Sumber bantuan dari organisasi atau orang lain yang diperlukan untuk
berhasil menyelesaikan tugas.
• Tetapkan tanggal penyelesaian yang ditargetkan untuk setiap langkah tindakan.
Baik rencana sistem tingkat makro dan tingkat mikro sangat penting untuk
merumuskan dan menerapkan pendekatan perencanaan SDM berbasis
kompetensi. Investasi ini sepadan dengan biaya yang dikeluarkan.
Langkah 2: Berikan pengarahan manajemen senior

Meskipun setiap pengaturan organisasi adalah unik, sponsor proyek mungkin
merasa perlu untuk memasukkan tujuan utama berikut dalam sesi pengarahan
manajemen senior tentang perencanaan SDM berbasis kompetensi. Jika organisasi
memiliki sistem perencanaan SDM yang mapan, pengarahan harus menekankan
manfaat dari menciptakan kembali sistem yang ada. Jika organisasi tidak memiliki
perencanaan SDM yang diformalkan, pengarahan harus dimulai dengan
penjelasan tentang apa itu, bagaimana organisasi menggunakannya, dan manfaat
yang diperoleh organisasi tersebut darinya. Dari sana, akan memungkinkan untuk
membandingkan dan membedakan pendekatan perencanaan SDM tradisional
dengan pendekatan berbasis kompetensi.
Daftar topik berikut dapat membantu memandu pengarahan manajemen
senior:
• Apa itu perencanaan SDM, dan bagaimana hal itu dapat bermanfaat bagi organisasi?
• Bagaimana perencanaan SDM dilakukan?
• Sumber daya apa yang dibutuhkan untuk membangun dan memelihara sistem
perencanaan SDM?
• Mengapa sistem perencanaan berdasarkan jumlah kepala tidak lagi memadai untuk memastikan
banyak organisasi memiliki bakat yang mereka butuhkan untuk sukses?
• Bagaimana ketentuannya? kompetensi kerja/pekerjaan dan kompetensi

didefinisikan secara operasional untuk karyawan dan organisasi?
• Apa itu perencanaan SDM berbasis kompetensi, dan apa bedanya dengan
perencanaan SDM tradisional?
• Apa manfaat organisasi menggunakan perencanaan SDM

berbasis kompetensi?
• Rencana proyek umum apa yang akan membantu organisasi mengembangkan,

menerapkan, dan memelihara sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi?
• Berapa biaya yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana ini? Apakah

biaya lebih besar daripada manfaat memiliki sistem di tempat dan berhasil
berjalan?
• Aplikasi apa dalam organisasi yang langsung muncul dalam pikiran

sebagai keluaran awal dari sistem perencanaan SDM berbasis
kompetensi yang dijelaskan sebelumnya? Apa dampak strategis hasil
ini terhadap organisasi?
• Apakah pengambil keputusan memiliki pertanyaan atau komentar tentang
perubahan ke pendekatan perencanaan SDM berbasis kompetensi?
• Apakah pemimpin organisasi bersedia mendukung uji coba sistem berbasis

kompetensi saat ini? (Catatan: Fasilitator pengarahan harus bersikeras bahwa
para pemimpin senior memberi manajer proyek keputusan "pergi" atau "tidak
boleh" pada tahap ini.)
Langkah selanjutnya dalam briefing mungkin termasuk yang berikut:
• Ringkaslah isi pengarahan dan kesepakatan para pemimpin hingga saat ini. Pada
halaman grafik kuda-kuda, tulis poin-poin kunci dan kesepakatan, tindakan spesifik
yang akan diambil oleh masing-masing pihak, dan sumber daya yang akan
diberikan untuk mencapai tujuan proyek.
• Tetapkan tanggal penyelesaian target yang spesifik untuk setiap tahap atau
hasil proyek.
• Menetapkan pedoman untuk komunikasi silang di antara peserta

proyek.
• Tetapkan tanggal untuk meninjau kemajuan proyek dengan para pemimpin atau
kelompok manajemen.
Sangat penting bahwa manajer proyek membangun komunikasi terbuka

dengan para pemimpin organisasi dan pemangku kepentingan utama lainnya
yang terlibat dengan proyek. Keterlibatan mendorong komitmen, yang diperlukan
untuk keberhasilan proyek. Terima kasih kepada para peserta atas perhatian,
waktu, dan dukungannya.
Langkah 3: Manajer dan pengguna operasi singkat

Tujuan dari langkah ini adalah untuk memastikan bahwa mereka yang paling
terpengaruh oleh sistem perencanaan SDM yang baru—pengguna atau pelanggan
Sistem perencanaan SDM—secara aktif terlibat dalam perencanaannya. Sistem

manajemen sumber daya manusia harus selalu berfokus pada pelanggan, dan
pelanggan dari sistem perencanaan SDM harus terlibat dalam perencanaan dan
penerapannya.
Kami menyarankan agar pengarahan ini, yang mencakup banyak masalah yang
sama yang disampaikan kepada manajer senior, dilakukan segera setelah pengarahan
mereka, jika keadaan organisasi memungkinkan. Alasan utama untuk ini adalah bahwa
keputusan kepemimpinan mengenai proyek akan menentukan informasi yang disajikan
kepada manajer dan pengguna lain.
Kami menyarankan agar sesi pengarahan ini membahas masalah-masalah seperti
berikut:
• Apa itu perencanaan SDM, dan bagaimana hal itu dapat bermanfaat bagi organisasi?
• Bagaimana perencanaan SDM dilakukan?
• Mengapa sistem perencanaan SDM berdasarkan jumlah kepala tidak lagi cukup untuk
memastikan organisasi tertentu memiliki bakat yang mereka butuhkan untuk sukses?
• Bagaimana ketentuannya? kompetensi kerja/pekerjaan dan kompetensi didefinisikan?
• Apa itu perencanaan SDM berbasis kompetensi, dan apa bedanya dengan
perencanaan SDM tradisional?
• Apa manfaat bagi organisasi dan pengguna ketika pendekatan

perencanaan SDM berbasis kompetensi digunakan?
• Rencana proyek umum apa yang akan membantu organisasi mengembangkan,

menerapkan, dan memelihara sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi? Rencana
ini harus berisi ikhtisar langkah-langkah proyek utama, dengan penekanan khusus pada
kebutuhan untuk menyelesaikan analisis pekerjaan jika informasi tersebut belum
tersedia. Sangat penting bagi pengguna sistem untuk memahami bahwa pernyataan
keluaran atau hasil, tugas kerja, dan kompetensi yang dibutuhkan merupakan prasyarat
untuk perencanaan SDM berbasis kompetensi. Dukungan mereka dalam mengamankan
komponen-komponen ini sangat penting untuk keberhasilan proyek.
• Sumber daya apa yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan rencana tersebut?

Sumber daya apa yang mungkin diperlukan dari peserta untuk membuat, menerapkan,
dan memelihara sistem?
• Aplikasi apa dalam organisasi yang langsung muncul dalam pikiran

sebagai keluaran awal dari sistem perencanaan SDM berbasis
kompetensi yang dijelaskan sebelumnya? Apa dampak strategis hasil
ini terhadap organisasi?
• Pertanyaan atau komentar apa yang peserta miliki tentang apa yang mereka
dengar tentang rencana proyek?
• Apakah peserta bersedia mendukung uji coba sistem SDM berbasis

kompetensi di unit kerja mereka seperti yang telah ditentukan oleh
pimpinan senior? (Catatan: Pada saat ini, fasilitator pengarahan harus
mengomunikasikan keputusan manajer senior mengenai partisipasi
mereka jika dia belum melakukannya.)
Langkah selanjutnya untuk pengarahan ini mungkin termasuk yang berikut:
• Meringkas isi briefing dan kesepakatan peserta sampai saat ini. Pada
halaman grafik kuda-kuda, tulis poin-poin kunci dan kesepakatan,
tindakan spesifik yang akan diambil oleh masing-masing pihak, dan
sumber daya yang akan diberikan untuk mencapai tujuan proyek.
• Tetapkan tanggal penyelesaian target yang spesifik untuk setiap tahap atau
hasil proyek, sesuai preferensi para pemimpin senior.
• Menetapkan pedoman untuk komunikasi silang di antara para peserta

dan dengan manajer proyek, sesuai kesepakatan dengan para pemimpin
senior.
• Tetapkan tanggal untuk meninjau kemajuan proyek dengan para peserta dan
konfirmasikan tanggal atau komitmen lain yang sesuai.
• Pastikan untuk berterima kasih kepada para peserta atas perhatian, waktu, dan dukungan
mereka.
Langkah 4: Identifikasi tujuan strategis

organisasi, tujuan bisnis, dan keluaran atau hasil
Banyak orang menyamakan perencanaan SDM dengan proses terkait
perencanaan strategis organisasi. Akibatnya, mudah untuk membuat kasus bahwa
perencanaan SDM harus dilakukan dengan kesadaran di mana organisasi saat ini
dan di mana harapannya di masa depan. Menetapkan tujuan bisnis di lingkungan
bisnis global saat ini adalah seperti melihat ke dalam bola kristal dan kemudian
melempar dadu. Prediksi sering kali tidak dapat diandalkan dan mungkin sangat
dipengaruhi oleh peristiwa kebetulan. Itu menunjukkan perlunya perencanaan
SDM yang fleksibel yang dapat dengan mudah mengakomodasi perubahan.
Tujuan strategis organisasi dan hasil yang diinginkan adalah dasar
dari perencanaan SDM. Analisis hasil organisasi menentukan hasil yang
harus dihasilkan pekerja untuk pelanggan internal dan eksternal
tomer. Seberapa spesifik hasil tersebut harus diungkapkan? Itu

tergantung pada beberapa faktor. Ukuran organisasi menjadi salah satu
pertimbangan. Lain adalah jumlah hasil yang diberikan kepada
pelanggan eksternal dan internal. Praktisi harus hati-hati mengelola
tingkat penilaian dalam daftar hasil sehingga mereka akan berguna di
tahap selanjutnya dari proyek.
Daftar ini harus memberikan perencana SDM (dan manajer proyek) pemahaman yang
lebih dalam tentang sumber daya yang diperlukan untuk mencapai hasil proyek. Perencana
SDM mungkin ingin mengingat bahwa semua pekerja dalam suatu organisasi adalah
"strategis" relatif terhadap kontribusi mereka terhadap keberhasilan strategis organisasi. Jika
kontribusi dinilai tidak memadai, manajer harus secara serius mempertimbangkan apakah
orang tersebut harus menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan.
Singkatnya, setiap organisasi ada untuk tujuan menghasilkan keluaran atau
hasil yang dibutuhkan (atau dianggap perlu) oleh pelanggannya. Tujuan strategis
organisasi mendorong hasil yang akan dihasilkan dan disampaikan kepada
pelanggannya dan menentukan jadwal pengiriman. Sumber daya manusia
organisasi menghasilkan hasil ini, baik secara langsung maupun tidak langsung,
sehingga untuk merencanakan bauran kompetensi SDM yang tepat, perencana
SDM dan pemimpin SDM lainnya harus memulai dengan memastikan situasi
organisasi saat ini atau posisi kompetitif dan hasil yang diharapkan para
pemimpinnya capai di masa depan. masa depan. Jika tidak, sistem perencanaan
SDM tidak akan memiliki dasar yang dapat dibenarkan untuk mendasari tindakan
seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan penugasan staf.
Hasil organisasi ditafsirkan untuk memperjelas hasil yang harus dihasilkan
pekerja untuk memastikan keberhasilan organisasi. Dalam beberapa kasus, hasil
ini mungkin sama dengan yang diinginkan dari organisasi; di lain, mereka hanya
akan berhubungan secara tidak langsung. Informasi yang diidentifikasi dan diatur
dalam langkah model ini memberikan masukan untuk langkah berikutnya:
mengidentifikasi aktivitas kerja yang menghasilkan hasil yang diperlukan.
Langkah 5: Identifikasi tugas dan aktivitas kerja

Pada langkah ini, kami mencoba memahami pekerjaan yang diselesaikan oleh pekerja
organisasi dengan mengidentifikasi tugas yang mereka selesaikan untuk mencapai hasil
yang memenuhi persyaratan waktu dan kualitas yang diberikan kepada mereka. Analis
sering mengatur tugas ke dalam hierarki tugas tingkat makro dan tingkat mikro.
Dengan cara yang sama, kumpulan tugas yang bermakna dikelompokkan untuk
membentuk aktivitas kerja.
Gambar 4 mengilustrasikan hubungan dinamis yang ada di antara hasil organisasi

yang diinginkan, aktivitas kerja, tugas tingkat makro, tugas tingkat mikro, kompetensi
pekerja, dan keluaran atau hasil yang diharapkan dari pekerja. Ini juga
menggarisbawahi pentingnya melakukan analisis kerja yang menyeluruh sebelum
mencoba untuk mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mencapai kinerja
yang diinginkan dan dengan demikian hasil kerja yang diperlukan.
Sebuah poin kunci menjamin penekanan di sini. Definisi dari level makro
dan level mikro dan detail yang diperlukan untuk analisis kerja yang efektif
bergantung pada jawaban atas beberapa pertanyaan. Mengapa analisis
pekerjaan dilakukan? Bagaimana hasilnya akan digunakan? Hasil apa yang
paling berguna untuk tujuan yang ada? Apa preferensi perencana SDM atau
analis kerja? Apa sifat pasti dari pekerjaan yang akan dianalisis, dan hingga
tingkat detail apa yang akan dianalisis? Akibatnya, sulit untuk memberikan
saran khusus untuk langkah proses sistem perencanaan SDM ini.
2
Metode “Kembangkan Kurikulum” (DACUM) adalah salah satu pendekatan

yang sangat baik untuk mengidentifikasi aktivitas dan tugas kerja saat ini (Norton,
1997). Dibuat oleh spesialis pendidikan kejuruan di Ohio State University, DACUM
memberikan analisis pekerjaan yang cepat dan akurat yang diselesaikan untuk
pekerjaan tertentu dengan menggunakan pendekatan kelompok fokus yang
disiplin dengan pakar pekerjaan. Proses ini telah ditingkatkan selama bertahun-
tahun oleh para pendiri dan pengguna yang berkomitmen. Dua keuntungan
utama metode ini adalah (1) memberikan hasil yang kaya ketika jumlah waktu
terbatas tersedia untuk mengumpulkan informasi dan (2) memiliki bentuk
dukungan bawaan dari para pemimpin senior organisasi, karena kelompok fokus
mencakup pekerjaan. ahli dan manajer. Kedua faktor ini membuat DACUM
3
menjadi metode yang sangat menarik untuk menyelesaikan analisis pekerjaan.
Singkatnya, identifikasi hasil organisasi dan pekerja serta tugas dan aktivitas
kerja yang dilakukan pekerja harus difokuskan untuk membantu perencana
merancang sistem perencanaan SDM yang mudah digunakan yang mudah
dipelihara seiring perubahan pekerjaan. Itu sering membutuhkan perencana
sistem, analis, dan klien mereka untuk meninjau kembali metode pengumpulan
data mereka untuk sistem dan jumlah detail yang mereka sertakan.
Mengumpulkan semua detail pasti mengarah pada kekecewaan. Eksperimen
penting untuk menentukan level yang sesuai bagi pengguna dan membangun
sistem untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Gambar 4: Hubungan Dinamis
Setidaknya 95% atau lebih

Hasil organisasi pelanggan kami puas dengan
pelayanan yang kami berikan.
Menyediakan layanan konter untuk

Contoh aktivitas kerja
pelanggan di dalam fasilitas ritel.
Contoh tugas level makro Terima permintaan layanan.
Merumuskan serangkaian pertanyaan logis yang akan
Contoh tugas tingkat mikro membantu mengidentifikasi atau mengklarifikasi
kebutuhan, keinginan, atau kekhawatiran pelanggan.
Memahami komunikasi pelanggan, mengidentifikasi

Pilih kompetensi pekerja masalah, melakukan pemecahan masalah,
menunjukkan rasa hormat kepada pelanggan.
Pelanggan meninggalkan konter layanan

hasil pekerja dengan kebutuhan, keinginan, atau masalah
ditangani secara memuaskan.
Langkah 6: Identifikasi kompetensi

Meskipun kita telah membahas identifikasi kompetensi di bab 2, kami
percaya bahwa penting untuk meninjau arti kinerja pekerjaan (atau
pekerjaan) yang kompeten dan definisi kata kompetensi.
Apa yang dimaksud dengan kinerja yang kompeten? Ini adalah kinerja
yang memenuhi atau melampaui persyaratan pekerjaan dan menghasilkan
output pada tingkat kualitas yang diharapkan dalam batasan lingkungan
organisasi internal dan eksternal. Definisi ini mengharuskan pengguna untuk
mengadopsi parameter luas ketika menilai apakah seseorang kompeten.
Perhatikan bahwa kinerja yang kompeten, meskipun berpusat pada atribut
pekerja, dipengaruhi baik oleh harapan orang lain tentang kualitas pekerjaan
dan oleh kesediaan individu untuk mengatasi kendala yang dikenakan oleh
konteks organisasi. Tidak heran jika para pemimpin, manajer, dan karyawan
sama-sama berjuang dengan gagasan kompetensi
dan kinerja yang kompeten selama bertahun-tahun. Definisi ini tidak sempurna, tetapi
penting bagi para pemimpin organisasi untuk mempertimbangkan konsep kinerja
kompeten mereka ketika mereka memutuskan untuk membuat perencanaan SDM
Bagaimana kita mendefinisikan kata kompetensi? Mungkin definisi
terbaik adalah definisi klasik. Kompetensi adalah karakteristik dasar (motif,
sifat, keterampilan, aspek citra diri, peran sosial, pengetahuan) yang
digunakan karyawan dan menghasilkan kinerja yang efektif atau superior
(Boyatzis, 1982; Klemp, 1980).
Karakteristik pekerja adalah kompetensi hanya jika penggunaannya
dapat ditunjukkan untuk berkontribusi langsung pada kinerja yang sukses.
Banyak persepsi tentang karakteristik manusia tertentu yang penting untuk
kinerja kerja yang sukses tidak sesuai dengan metode identifikasi kompetensi
yang ketat. Itulah salah satu alasan mengapa pendekatan kelompok fokus
terbuka, atau tradisional, biasanya tidak memuaskan untuk tujuan identifikasi
kompetensi. Jika sebuah organisasi mengadopsi landasan berbasis
kompetensi untuk sistem perencanaan SDM-nya, para pengambil keputusan
harus siap untuk menyediakan daftar kompetensi yang dibutuhkan selama
masa perencanaan yang sangat valid dan dapat diandalkan. Kita harus
mencatat di sini bahwa daftar kompetensi untuk semua tingkat organisasi
harus mencakup abstrak (misalnya, kesabaran, ketekunan, kesadaran
4
pelanggan) serta kompetensi konkret,
Identifikasi kompetensi yang berhasil bergantung pada informasi
berikut:
• Pemahaman menyeluruh tentang tujuan bisnis strategis

organisasi
• Keluaran atau hasil kerja saat ini dan masa depan yang ingin dicapai oleh
organisasi
• Keluaran atau hasil yang diharapkan dari kelompok pekerja yang

diselidiki, dan bagaimana keluaran atau hasil tersebut mendukung
pencapaian tujuan organisasi
• Tugas kerja utama yang harus dilakukan untuk mencapai keluaran

atau hasil yang diinginkan
Informasi ini harus tersedia untuk digunakan sebelum identifikasi kompetensi
dimulai. Ingatlah bahwa komponen-komponen ini adalah hasil dari
Langkah 4 dari model yang ditunjukkan pada Gambar 2. Komponen-komponen

harus diselidiki dalam urutan ini jika ingin diperoleh hasil identifikasi kompetensi
yang valid dan andal.
Setelah identifikasi kompetensi selesai, manajer pekerja yang
sedang diselidiki dan pemimpin organisasi yang sesuai harus
mendukung daftar kompetensi dan definisinya. Aturan umum yang
harus diikuti adalah, semakin strategis pekerjaan, semakin tinggi
tingkat dukungannya.
Dua pertanyaan lain patut mendapat perhatian dari mereka yang sedang
mempertimbangkan perencanaan SDM berbasis kompetensi. Apakah kesadaran
kompetensi yang membedakan sepenuhnya sukses dari kinerja teladan nilai bagi
organisasi? Dan jika demikian, untuk jenis pekerjaan apa kompetensi pembeda
harus diidentifikasi? Dengan mengetahui kompetensi yang membedakan seorang
pelaku teladan dari yang sepenuhnya sukses, adalah mungkin untuk membantu
semua pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama mencapai di luar tingkat
yang sepenuhnya sukses. Memutuskan untuk mengidentifikasi kompetensi para
pelaku teladan akan sangat mempengaruhi metode identifikasi kompetensi yang
nantinya akan digunakan organisasi (lihat Dubois & Rothwell, 2000). Meskipun
keputusan untuk mengidentifikasi kompetensi pekerja teladan memperluas
cakupan inisiatif identifikasi kompetensi, melakukannya dapat membantu
organisasi mengarahkan persyaratan SDM untuk mencapai kinerja yang patut
dicontoh. Pentingnya pemimpin organisasi untuk memiliki kemampuan ini secara
langsung mempengaruhi seberapa besar mereka bersedia berinvestasi untuk
mendapatkan hasil tersebut. Perencana SDM harus sangat menyadari opsi ini.
Untuk meringkas, identifikasi kompetensi harus menjadi hasil dari
pekerjaan awal organisasi untuk mengidentifikasi hasil strategis yang
diinginkan, hubungan hasil tersebut dengan kesuksesan bisnis, dan
hubungan antara hasil pekerja dan kesuksesan organisasi. Setelah fakta-fakta
ini diketahui, analisis kerja harus mengidentifikasi dan memverifikasi tugas
yang dilakukan pekerja dan menunjukkan hasil yang diharapkan dari mereka,
pada tingkat kualitas tertentu, dalam batasan organisasi. Informasi yang
diperoleh pada Langkah 6 dan 7 melengkapi dasar untuk identifikasi dan
verifikasi kompetensi.
Langkah 7: Menentukan dan mengevaluasi penawaran dan permintaan kompetensi
Pada titik ini dalam model, data analisis kerja yang valid dan andal harus
tersedia. Informasi tersebut harus mencakup perkiraan kompetensi
diperlukan untuk pekerjaan organisasi. Sekarang saatnya untuk menentukan dan

mengevaluasi kumpulan kompetensi (atau pasokan kompetensi) di antara para pekerja
organisasi. Ini juga saatnya untuk memperkirakan permintaan kompetensi berdasarkan
kebutuhan organisasi saat ini dan yang diproyeksikan. Pendekatan untuk
menyelesaikan langkah model ini bervariasi sesuai dengan ruang lingkup sistem
perencanaan SDM berbasis kompetensi. Tentu saja sistem berbasis kompetensi untuk
suatu organisasi membutuhkan lebih banyak pekerjaan daripada sistem yang terbatas
hanya untuk satu departemen atau kategori pekerjaan. Oleh karena itu, diskusi tentang
penawaran dan permintaan ini agak umum, sehingga dapat diterapkan pada banyak
situasi berbeda di mana perencanaan SDM berbasis kompetensi dapat digunakan.
Pertama, kita akan memeriksa sisi penawaran dari persamaan.
Memasok dalam konteks ini berarti ketersediaan kompetensi pekerja
yang terkait dengan keberhasilan organisasi. Setelah tujuan strategis
organisasi diklarifikasi dan hasil yang diinginkan jelas, kompetensi yang
dibutuhkan untuk mencapai keluaran tersebut dapat dinilai. Dalam arti
luas, pertanyaan berikut tetap ada: Apa ketersediaan kompetensi
strategis dalam kumpulan kompetensi karyawan saat ini?
Ketersediaan ditentukan dengan menyelesaikan proses penilaian
kompetensi (CAP). CAP menentukan karyawan mana, dalam konteks kinerja
apa, memiliki kompetensi strategis mana, dengan jumlah pengalaman kinerja
apa, dan pada tingkat kekuatan kinerja apa. Beberapa CAP digunakan dalam
organisasi saat ini. Perencana SDM harus memutuskan jenis CAP mana yang
paling baik melayani kebutuhan data kompetensi organisasi dan membantu
membangun sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi. Literatur yang
cukup banyak tentang banyak metode penilaian kompetensi sudah tersedia. 5
Jika ini adalah area praktik baru untuk Anda, kami sarankan Anda
berkonsultasi dengan satu atau lebih referensi untuk panduan khusus dalam
menggunakan penilaian kompetensi.
Kami akan memberikan gambaran singkat tentang metode
penilaian kompetensi umum berikut: penilaian diri, penilaian atasan
atau “bos”, penilaian rekan kerja dan ahli, penilaian pelanggan atau
klien, penilaian sertifikasi atau lisensi, dan pusat penilaian.
Penilaian sendiri adalah salah satu pendekatan untuk memperoleh informasi penilaian
kompetensi dari karyawan, tetapi dari semua CAP, itu menghasilkan hasil yang paling tidak
valid dan andal. Alasan utama adalah bahwa individu sering memiliki persepsi yang meningkat
tentang kompetensi mereka. (Dalam beberapa kasus, kebalikannya benar, dan persepsi
pekerja tentang kemampuan mereka lebih rendah daripada
akurat.) Pembaca yang berpengalaman dalam penggunaan sistem penilaian

kompetensi multipenilai dalam organisasi akan menjadi orang pertama yang
mendukung pernyataan ini. Meskipun individu biasanya mampu memberikan penilaian
yang akurat tentang kekuatan kompetensi mereka dalam arah penilaian yang tepat
(yaitu, apakah mereka memiliki atau tidak memiliki kompetensi), mereka jarang realistis
dalam menilai seberapa kuat mereka menilai suatu kompetensi. Individu terkadang
membangun tembok pelindung di sekitar ego mereka, dan itu biasanya menjelaskan
mengapa persepsi diri mereka tentang kompetensi berbeda dari penilaian orang lain.
Motivasi, wawasan, konsistensi, dan kurangnya pemahaman adalah beberapa bidang
yang menjadi perhatian penilaian diri (Cooper,
2000). Penilaian kompetensi diri memiliki tempat asalkan digunakan dengan
benar. Hal ini sangat berguna untuk mendapatkan penyaringan penilaian awal
dengan karyawan untuk menentukan kekuatan kompetensi potensial dari
kelompok karyawan. Setelah kumpulan kompetensi awal diidentifikasi, metode
penilaian tambahan dapat digunakan untuk menyempurnakan perkiraan kekuatan
kompetensi mereka yang ada di kumpulan tersebut.
CAP lain mengandalkan pengamat eksternal, yang menilai kompetensi dalam
konteks budaya perusahaan atau pengaturan kinerja. Merupakan praktik umum
untuk menggunakan penilaian kompetensi yang dibuat oleh supervisor karyawan.
Peringkat ini biasanya merupakan salah satu komponen dari manajemen kinerja
karyawan dan sistem penilaian organisasi. Keandalan mereka didasarkan pada
beberapa asumsi tak terucapkan tentang supervisor: bahwa mereka memenuhi
syarat untuk membuat penilaian, bahwa mereka tidak akan bias, bahwa kontak
mereka dengan karyawan cukup sering dan kualitas yang cukup untuk
memungkinkan penilaian yang akurat, dan bahwa mereka "bekerja ahli
kinerja”yang mengetahui bagaimana kompetensi harus diterapkan dan dengan
demikian dapat memberikan penilaian yang valid. Meskipun salah satu dari asumsi
ini mungkin salah, tergantung pada penilaian supervisor adalah pendekatan yang
sangat populer. Penilaian ini sering digunakan untuk menentukan tugas kerja,
area untuk pengembangan di masa depan, dan aktivitas kerja lainnya yang
mempengaruhi hubungan antara karyawan dan pemberi kerja. Oleh karena itu,
disarankan untuk mengingat kemungkinan keterbatasan CAP berbasis supervisor
ketika penilaian ditafsirkan dan digunakan.
CAP yang bergantung pada penilaian para ahli yang melakukan pekerjaan
biasanya berlaku untuk mereka yang dinilai. Faktanya, banyak organisasi sangat
bergantung pada penilaian ahli untuk mengidentifikasi kompetensi paling kritis yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Secara umum, penggunaan ahli kerja
untuk mengidentifikasi dan menilai kompetensi sangat dihargai oleh para pemimpin
organisasi.
Popularitas penilaian sejawat telah berkembang dalam beberapa tahun
terakhir, dan dengan alasan yang bagus. Penelitian mendukung pandangan
bahwa penilaian sejawat mungkin merupakan cara yang paling valid dan dapat
diandalkan untuk menilai kompetensi individu (Lewin & Zwany, 1976a, 1976b;
Kane & Lawler, 1978). Tentu saja, kata rekan berarti seorang individu yang
melakukan pekerjaan identik atau hampir identik dengan orang yang dinilai.
Banyak organisasi mengelola sistem penilaian sejawat atau penilaian sejawat
sehingga mereka dapat memperoleh pandangan tentang kinerja karyawan selain
yang ditawarkan oleh penyelia, fasilitator tim, atau pemimpin.
CAP lain menggunakan pelanggan pekerja sebagai sumber penilaian
kompetensi. Meskipun data ini memberikan wawasan tentang kinerja pekerja dari
mereka yang menghitung, validitas dan keandalan informasi dapat dibatasi oleh
sejauh mana kontak antara pekerja dan pelanggan. Pendapat pelanggan juga
mudah dipengaruhi oleh satu kegagalan. Seorang pelanggan dapat melupakan
kinerja tinggi karyawan selama bertahun-tahun dan menjadi terpaku pada satu
insiden kegagalan. Untuk alasan itu, ketika mereka berfungsi sebagai satu-satunya
alasan, penilaian pelanggan atau ulasan tentang kinerja karyawan harus
dipertimbangkan dengan cermat dan diverifikasi dengan sangat hati-hati sebelum
tindakan korektif diambil.
Asosiasi profesi menetapkan program sertifikasi yang menilai dan
memverifikasi kompetensi praktisi. Tujuan dari program biasanya untuk
membangun kredibilitas bagi profesi. Lembaga perizinan pemerintah
negara bagian dan lokal seringkali memerlukan sertifikasi bagi mereka
yang mendaftar untuk praktik di wilayah hukum mereka. Selain ujian
kompetensi tertulis, sertifikasi mungkin juga memerlukan praktik
profesional yang diawasi. Adalah umum, misalnya, untuk meminta
mereka yang meminta sertifikasi untuk memberikan surat pengesahan
dari rekan profesional, yang seringkali harus disertifikasi, atau dari
pemberi kerja atau sekolah yang memberikan pelatihan. Soal-soal ujian
kompetensi umumnya dikembangkan dan didukung oleh orang-orang
yang diakui sebagai ahli dalam bidang studi yang dicakup oleh ujian
tersebut. Demikian,
Penilaian kompetensi multipenilai adalah pendekatan yang semakin populer
dalam organisasi. Banyak variasi yang mungkin, tergantung pada pengaturan
organisasi, sumber daya yang tersedia, dan faktor lainnya.
Salah satu penilaian tersebut terjadi pada operasi maskapai untuk United Parcel
Service, yang berkantor pusat di Louisville, Kentucky. Setiap enam bulan, antara
1.200 dan 1.300 karyawan manajemen berpartisipasi dalam proses umpan balik 360
derajat otomatis. Sebelum mengikuti proses evaluasi, peserta mendapatkan pelatihan
yang menjelaskan tentang tujuan dan metode alat survei. Pelatihan tambahan tentang
memberi dan menerima umpan balik juga disediakan. Tinjauan Kinerja Kualitas, demikian
sebutannya, mengukur keterampilan utama seperti "fokus pelanggan, pengetahuan
proses bisnis keuangan dan internal, keterampilan orang, nilai bisnis, dan
kepemimpinan." Karyawan kemudian mengembangkan tujuan berdasarkan umpan balik
yang diberikan selama tinjauan ini. Pertemuan informal, yang disebut Talk, Listen, Act,
juga diadakan untuk mempertemukan supervisor dan individu yang secara langsung
melapor kepada mereka untuk berdiskusi tentang masalah yang berhubungan dengan
pekerjaan. (“Bepergian Melampaui Evaluasi 360 Derajat,” 1999)
Penilaian kompetensi multirater memberikan umpan balik yang sangat

kuat, sementara pada saat yang sama, tugas-tugas administratif seperti
menyiapkan, mendistribusikan, dan mentabulasi data cukup mudah (Cooper,
2000). Selain itu, penilaian multipenilai menghasilkan informasi yang
komprehensif, menetapkan persyaratan kinerja pekerjaan dan akuntabilitas
untuk peningkatan kinerja, mengidentifikasi harapan, dan mengintegrasikan
hasil penilaian 360 derajat dengan sistem dan subsistem lain. Akan tetapi, ada
kelemahannya, seperti biaya, kurangnya makna jika peringkat diturunkan
menggunakan kriteria seperti kompetensi yang tidak spesifik untuk budaya,
dan tugas yang berat untuk menganalisis data dari sejumlah besar individu
(Rothwell, 2001). 6 Bidang lain yang menjadi perhatian adalah memastikan
bahwa penilai memenuhi syarat untuk menilai kompetensi seperti wawasan,
konsistensi, dan motivasi (Cooper, 2000).
Pusat penilaian memerlukan perhatian khusus. Mereka sering digunakan
untuk menentukan kebutuhan pengembangan kandidat berpotensi tinggi untuk
posisi kepemimpinan senior. Mereka juga dapat memberikan penilaian
kompetensi untuk manajer, supervisor, dan kontributor individu. Hasil ini dapat
digunakan untuk membantu individu meningkatkan kinerja atau mempersiapkan
peran kerja baru, untuk menilai potensi individu, atau untuk menentukan
karyawan mana yang "paling cocok" untuk proyek atau peran kerja tertentu. Bukti
terbaru menunjukkan bahwa pusat penilaian membuat comeback hanya untuk
alasan ini (Jansen & Jongh, 1998). Pusat penilaian dapat menjadi elemen penting
dalam pendekatan perencanaan SDM berbasis kompetensi.
Dalam proses assessment center, orang yang dinilai melakukan
aktivitas kerja di lingkungan simulasi atau skenario masa depan
di bawah pengamatan langsung dari penilai terlatih. Asesor biasanya adalah pakar
pekerjaan, manajer, atau manajer senior. Jika pekerjaan memiliki impor strategis
untuk organisasi, chief executive officer atau chief operating officer harus dipilih
sebagai pengamat. Peserta biasanya dilatih oleh manajer atau mentor mereka
sebelumnya. Setelah pengalaman, mereka diberikan penilaian dan umpan balik
individu dan kelompok tentang kinerja mereka, termasuk rencana tindakan yang
dirancang untuk membantu membangun kompetensi mereka untuk pekerjaan
saat ini atau di masa depan. Hasil pusat penilaian berisi banyak informasi berguna
tentang kinerja saat ini atau potensial dalam kaitannya dengan persyaratan bakat
7
organisasi di masa depan.
Sebelumnya dalam bab ini kami mencatat pentingnya membangun sistem
informasi manajemen yang menyediakan kemampuan penyimpanan yang memadai
dan memungkinkan data kumpulan kompetensi dengan mudah diambil. Informasi ini
dikumpulkan dari karyawan melalui inventaris kompetensi, dinamakan demikian untuk
membedakannya dari inventaris keterampilan tradisional dan kurang berguna. Tujuan
inventarisasi kompetensi adalah untuk memungkinkan pengambil keputusan organisasi
menemukan bakat dengan cepat ketika dibutuhkan untuk memecahkan masalah bisnis.
Oleh karena itu, desainnya harus didasarkan pada kebutuhan dan persyaratan
pengguna. Waktu telah menjadi sumber daya strategis yang paling penting, dan hanya
sedikit organisasi yang mampu membayar kemewahan karena tidak mengetahui bakat
apa yang sudah tersedia. 8 ( Untuk tinjauan lebih lanjut tentang memelihara inventaris
bakat, lihat Rothwell, 2001).
Setelah CAP selesai, informasi harus diatur dan kemudian disimpan
untuk pengambilan dan analisis yang mudah. Lihat Gambar 5 untuk satu
contoh bagaimana mengatur data. Bentuk lain mungkin lebih efektif jika
didasarkan pada bahasa yang digunakan oleh manajer dan pengambil
keputusan lainnya.
Perhatikan bahwa shell tabel pada Gambar 5 dipusatkan pada
kompetensi utama yang ditargetkan oleh pengambil keputusan untuk tujuan
perencanaan SDM berbasis kompetensi. Ini mencatat karyawan dan konteks
di mana mereka menerapkan kompetensi. Tingkat pengalaman mereka
dengan kompetensi, dan kekuatan kompetensi, juga dapat dijadikan elemen
profil data. Tentu saja, data lain atau lebih rinci yang berguna untuk
perencanaan SDM dapat dimasukkan dalam inventaris. Cangkang tabel pada
gambar dimaksudkan sebagai titik awal.
Akhirnya, inventaris kompetensi harus diuji terhadap kebutuhan
pengguna. Misalnya, manajer proyek dapat meminta informasi spesifik untuk
pengguna dan mengamati seberapa baik kinerja sistem.
Gambar 5: Ringkasan Data Inventarisasi Kompetensi Berguna untuk Perencanaan SDM
Karyawan* Komp. 1 Komp. 2 Komp. 3 Komp. 4 Komp. 5 Komp. 6
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D1
D2
* Catatan: Huruf-huruf di kolom ini mengidentifikasi karyawan menurut departemen.
Langkah 8: Uji coba sistem perencanaan SDM

Tidak ada pengganti nyata untuk uji coba pendekatan perencanaan SDM
berbasis kompetensi. Ini akan menunjukkan nilai pendekatan atau
menunjukkan kebodohan upaya.
Berikut adalah beberapa saran tentang uji coba sistem baru:
• Uji coba harus membebani hanya komponen yang paling mendasar dari sistem
perencanaan. Misalnya, coba selesaikan rencana untuk proyek terbatas
(nonkompleks) yang memengaruhi satu unit kerja dan memungkinkan kerangka
waktu yang diperpanjang untuk menyelesaikan setiap langkah pekerjaan.
• Secara aktif melibatkan pelanggan perencanaan SDM dalam setiap langkah dalam proses
perencanaan.
• Dengarkan rekomendasi pelanggan dan setujui hanya perubahan sistem

yang tidak akan membatasi penerapan sistem pada proyek perencanaan
organisasi mana pun.
• Mengidentifikasi potensi kesulitan dan membuat rencana untuk hambatan

yang dapat mempengaruhi kinerja sistem dan kepuasan pelanggan.
• Tetap beri tahu para pemimpin organisasi tentang proyek tersebut.

Sertakan penyebutan manfaat sistem dan informasi lain apa pun yang
akan mendorong dukungan berkelanjutan mereka.
• Bekerja untuk memastikan keramahan pengguna dari sistem baru.
• Mencari bimbingan dari orang lain, termasuk pemimpin organisasi, ketika bantuan
diperlukan untuk mengatasi kendala, masalah, atau kegagalan sistem.
• Janjikan hanya apa yang bisa diberikan, dan berikan apa yang dijanjikan.
Ringkasan
Bab ini dikhususkan untuk diskusi tentang perencanaan SDM dan desain dan
implementasi sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi. Bab ini dibuka dengan
mendefinisikan perencanaan SDM. Kami kemudian menjelaskan perencanaan SDM
tradisional dan mengeksplorasi pendekatan untuk membuat perencanaan SDM
berbasis kompetensi. Pendekatan berbasis kompetensi memiliki kelebihan dan
tantangan, dan kami menawarkan panduan untuk menentukan kapan perencanaan
SDM harus menjadi berbasis kompetensi dan kapan harus ditangani secara tradisional.
Kami mempresentasikan dan menjelaskan model delapan langkah untuk memandu
perumusan dan pemasangan sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi untuk
suatu organisasi.
BAB 5
Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

Berbasis Kompetensi
Rencana sumber daya manusia dilaksanakan, sebagian, melalui fungsi

rekrutmen dan seleksi karyawan. Secara bersama-sama, rekrutmen dan
seleksi menyediakan cara utama untuk mencari bakat dengan tujuan
mencapai tujuan organisasi. Tentu saja ada metode lain untuk mencari
bakat—seperti penggunaan pekerja sementara dan konsultan—tetapi
dalam bab ini kita akan berfokus pada perekrutan dan pemilihan pekerja
penuh waktu.
Bab ini membahas pertanyaan kunci berikut tentang merekrut dan memilih
orang untuk mengimplementasikan rencana SDM:
• Apa itu rekrutmen karyawan dan seleksi karyawan?

• Bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan dilakukan secara tradisional?
• Bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan menjadi berbasis

kompetensi?
• Apa keuntungan dan tantangan pendekatan berbasis kompetensi

dalam rekrutmen dan seleksi karyawan?
95
• Kapan rekrutmen dan seleksi karyawan harus berbasis

kompetensi, dan kapan harus ditangani secara tradisional?
• Model apa yang dapat memandu rekrutmen dan seleksi karyawan berbasis
kompetensi, dan bagaimana penerapannya?
Rekrutmen karyawan dan seleksi karyawan adalah dua sisi mata uang yang sama.
Pengerahan adalah proses menarik pelamar yang memenuhi syarat sebanyak
mungkin untuk lowongan yang ada dan lowongan yang diantisipasi. Ini adalah
pencarian bakat, pengejaran kelompok pelamar terbaik untuk posisi yang tersedia.
Pilihan mengurangi daftar pelamar menjadi mereka yang paling memenuhi syarat
untuk mencapai keluaran atau hasil yang diinginkan. Selama proses tersebut,
praktisi SDM mencoba memprediksi pelamar mana yang paling berhasil dan
paling sesuai dengan pekerjaan dan budaya perusahaan.
Rekrutmen dan seleksi adalah isu penting di tempat kerja saat ini. Sebuah
studi tentang tren sumber daya manusia yang dilakukan oleh Society for Human
Resource Management menunjukkan bahwa responden menganggap
menemukan dan mempertahankan kandidat yang memenuhi syarat sebagai
tantangan pekerjaan terbesar ( 1997 Survei Tren Sumber Daya Manusia, 1997).
Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Tradisional
Titik awal tradisional untuk rekrutmen adalah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan. NS uraian Tugas menggambarkan aktivitas kerja atau tanggung jawab
pekerjaan dari pemegang jabatan yang sukses. NS spesifikasi pekerjaan
menentukan kualifikasi yang harus dimiliki seseorang untuk melaksanakan
pekerjaan. Kualifikasi biasanya dinyatakan sebagai pendidikan minimum,
pengalaman, dan persyaratan lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
itu. Beberapa majikan juga menggunakan permintaan pekerjaan, yang
membenarkan penciptaan posisi baru atau penggantian pekerja yang pergi.
Proses Perekrutan Tradisional
Proses rekrutmen tradisional mengharuskan praktisi SDM untuk melakukan empat langkah yang
dapat diprediksi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.

Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Berbasis Kompetensi 97
Gambar 6: Proses Perekrutan Tradisional
Langkah 1
Memperjelas posisi yang akan diisi melalui rekrutmen.
Langkah 2
Tinjau dan perbarui deskripsi pekerjaan dan

spesifikasi untuk posisi tersebut.
Langkah 3
Identifikasi kemungkinan sumber pelamar yang memenuhi syarat.
Langkah 4
Pilih cara berkomunikasi yang paling efektif

dengan dan menarik pelamar yang memenuhi syarat.
Langkah 1: Perjelas posisi yang akan diisi melalui rekrutmen

Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi perekrutan yang berbeda. Salah
satu filosofi menyarankan perekrutan terus menerus—yaitu, tanpa
memperhatikan jumlah posisi yang kosong. Misalnya, sebuah perusahaan
teknik dapat merekrut insinyur sepanjang waktu sehingga kumpulan pelamar
yang sesuai tersedia setiap kali ada lowongan.
Menurut filosofi lain, rekrutmen harus dilakukan secara selektif dan hanya
seperlunya untuk mengisi lowongan yang ada. Misalnya, sebuah perusahaan
dapat mengidentifikasi tiga trainee manajemen sebagai karena untuk promosi,
penugasan kembali, atau pergantian. Rekrutmen di firma ini kemudian
ditargetkan untuk mengisi tiga lowongan tersebut.
Tentu saja, adalah mungkin bagi majikan untuk bertindak sesuai dengan
kedua filosofi, merekrut terus menerus untuk beberapa posisi dan merekrut orang
lain hanya ketika ada lowongan. Dalam kedua kasus tersebut, perencanaan SDM
dapat memperkirakan jumlah dan jenis orang yang akan dibutuhkan.
Langkah 2: Tinjau dan perbarui deskripsi pekerjaan dan

spesifikasi untuk posisi tersebut
Uraian pekerjaan, bagaimanapun, mengklarifikasi tugas yang akan dilakukan
pelamar yang berhasil di tempat kerja. Spesifikasi pekerjaan menyebutkan
kualifikasi yang dibutuhkan. Tanpa deskripsi dan spesifikasi pekerjaan saat ini,
praktisi SDM tidak dapat menyaring pelamar dengan membandingkan kualifikasi
individu dengan persyaratan kerja.
Langkah 3: Identifikasi kemungkinan sumber pelamar yang memenuhi syarat
Rekrutmen mungkin paling sering dikaitkan dengan langkah ini. Dalam

arti yang seluas-luasnya, tentunya pelamar dapat berasal dari dalam atau
luar organisasi.
Ada sejumlah keuntungan yang terkait dengan perekrutan dari dalam.
Rekrutmen internal memaksimalkan pengembalian investasi organisasi pada
karyawannya. 1 Dengan mencari pelamar internal, manajemen memperoleh
peningkatan kesadaran individu yang tertarik untuk memajukan karir mereka
dan mengurangi waktu yang dihabiskan untuk orientasi dan pelatihan bagi
orang-orang yang sudah akrab dengannya (Grensing-Pophal, 2000). Pelamar
dapat ditemukan secara internal melalui posting pekerjaan dan penawaran
dan dengan nominasi pengawas.
Upaya rekrutmen internal sangat sering menghasilkan promosi. Promosi
menandakan penghargaan untuk kinerja masa lalu dan mendorong karyawan dalam
upaya mereka (Sherman, Bohlander, & Snell, 1998). Ini juga mengirimkan sinyal positif
kepada karyawan dalam menyarankan bahwa upaya mereka sendiri dapat dihargai
dengan cara yang sama.
Namun meskipun banyak keuntungan untuk mempekerjakan dari dalam, ada juga
kerugiannya. Grensing-Pophal (2000) mencatat bahwa praktik tersebut membatasi
potensi jumlah kandidat yang memenuhi syarat, mengurangi peluang untuk
mendapatkan ide dan konsep baru, dan menciptakan posisi terbuka tambahan.
Metode rekrutmen eksternal meliputi iklan surat kabar, radio,
dan televisi; tanda-tanda yang membutuhkan bantuan; pencarian
database kandidat sebelumnya; agen tenaga kerja publik dan swasta
dan perusahaan pencari; institusi pendidikan; rujukan karyawan;
iklan dengan asosiasi profesi dan serikat pekerja; lembaga bantuan
sementara; dan iklan situs Web.
Organisasi sangat bervariasi dalam filosofi dan praktik perekrutan
internal dan eksternal. Beberapa perusahaan berkomitmen untuk
menyediakan inisiatif pengembangan untuk karyawan mereka sendiri dan
mendorong promosi tetapi agak enggan untuk melakukan perekrutan
eksternal (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001). Perusahaan lain lebih
memilih perekrutan eksternal, terutama untuk beberapa posisi tingkat senior,
karena, antara lain, "secara teratur membawa orang baru adalah cara yang
baik untuk terus mengkalibrasi—dan bahkan meningkatkan—standar bakat
perusahaan" (Michaels et al., 2001, hal. 72).
Sebagian besar pemberi kerja mencoba menyeimbangkan biaya perekrutan

dengan kemungkinan keberhasilan mereka dalam menemukan bakat terbaik. Survei
SHRM tahun 2000 menunjukkan hasil biaya per sewa dari berbagai sumber mulai dari
2
$99 untuk bursa kerja hingga $30.655 untuk pencarian eksekutif (Pfau & Kay, 2002).
Langkah 4: Pilih cara yang paling efektif untuk berkomunikasi dengan

dan menarik pelamar yang memenuhi syarat
Langkah ini biasanya melibatkan pemasaran organisasi kepada calon
pelamar. Lagi pula, orang sering memilih sendiri, yang berarti mereka
memilih untuk melamar berdasarkan persepsi bahwa citra organisasi cocok
dengan citra diri mereka sendiri. Praktisi SDM akrab dengan metode
berkomunikasi dengan pelamar yang mungkin. Ini termasuk open house,
kunjungan kampus, presentasi kepada kelompok calon pelamar kerja yang
ditargetkan, magang, dan program sekolah-ke-kerja. Dengan kata lain,
organisasi harus menemukan cara untuk membangun kesadaran bahwa itu
adalah tempat yang baik untuk bekerja.
Pendekatan khusus untuk perekrutan mencakup berbagai upaya
berbasis Web baru yang ditujukan untuk menarik pelamar dari berbagai
lokasi geografis. Paine Webber Group memperkirakan bahwa bisnis akan
menghabiskan lebih dari $8 miliar untuk perekrutan online pada tahun 2005
(Rubin, 2002).
Dalam beberapa tahun terakhir, perhatian besar telah diberikan untuk merekrut
kelompok-kelompok khusus, seperti karyawan kelas terlindungi yang diwakili oleh
perempuan, minoritas, penyandang cacat, dan lainnya yang inklusinya membantu mencapai
tenaga kerja yang beragam dan dengan demikian lebih kreatif. Dalam memberikan
kesempatan kerja yang sama, banyak organisasi membuat program formal yang
memasukkan perekrutan kelas-kelas yang dilindungi sebagai bagian yang tidak terpisahkan.
Proses Seleksi Tradisional
Proses seleksi tradisional dimulai di mana rekrutmen berakhir. Proses seleksi

mengharuskan praktisi SDM untuk melakukan 10 langkah yang dapat diprediksi,
yang ditunjukkan pada Gambar 7.
Langkah 1: Perjelas proses seleksi

Penting untuk memperjelas bagaimana proses seleksi akan dilakukan.
Misalnya, apakah pelamar harus memenuhi kriteria subjektif atau objektif—
Gambar 7: Proses Seleksi Tradisional
Langkah 1
Memperjelas proses seleksi.
Langkah 2
Memperjelas metode pemilihan.
Langkah 3
Persingkat daftar kandidat potensial dengan membandingkan

pelamar dengan kriteria seleksi.
Langkah 4
Buat daftar finalis untuk pekerjaan yang ditargetkan.
Langkah 5
Melakukan pemeriksaan rinci terhadap finalis untuk mengidentifikasi

kandidat terbaik untuk pekerjaan yang ditargetkan.
Langkah 6
Lakukan pemilihan.
Langkah 7
Negosiasikan kompensasi dan manfaat yang kompetitif

paket dengan kandidat yang berhasil.
Langkah 8
Perpanjang tawaran kepada kandidat yang berhasil.
Langkah 9
Konfirmasikan bahwa semua persyaratan terpenuhi.
Langkah 10
Konfirmasikan bahwa keputusan pemilihan sudah benar.
atau kombinasi keduanya? Akankah evaluasi dilakukan oleh banyak peninjau

independen—atau oleh satu orang? Singkatnya, atas dasar apa keputusan seleksi
akan dibuat, dan siapa yang akan membuatnya?
Langkah 2: Perjelas metode pemilihan

Ini membantu untuk memperjelas apa yang ingin ditemukan oleh organisasi.
Ada banyak alat dan pendekatan yang tersedia untuk menentukan pelamar
yang paling tepat dalam suatu kelompok. Metode meliputi formulir aplikasi,
blanko aplikasi tertimbang (WAB), cek referensi, tes kejujuran, tes psikologi,
tes ketangkasan manual, pusat penilaian, grafologi, pemeriksaan medis, tes
narkoba, dan wawancara kerja yang direncanakan (terstruktur) atau tidak
terencana (tidak terstruktur). Praktisi SDM harus memilih metode yang tepat
untuk mengidentifikasi individu yang paling berkualitas.
Langkah 3: Persingkat daftar kandidat potensial dengan membandingkan

pelamar dengan kriteria seleksi
Kembangkan daftar kandidat yang mungkin dengan membandingkan pelamar
dengan kriteria seleksi. Ini mungkin memerlukan kompilasi skor tes dan hasil
wawancara, atau kombinasi metode.
Langkah 4: Tetapkan daftar finalis untuk pekerjaan target

Setelah individu disaring dengan satu atau lebih metode seleksi, hanya
beberapa orang yang memenuhi syarat yang harus tetap ada. Satu
kandidat biasanya muncul sebagai pilihan utama. Nama-nama kandidat
lain dapat dipertahankan, namun, jika negosiasi dengan kandidat pilihan
tidak berhasil.
Langkah 5: Lakukan pemeriksaan yang lebih rinci terhadap para finalis untuk
mengidentifikasi kandidat terbaik untuk pekerjaan yang ditargetkan
Pada titik ini, pembuat keputusan mungkin menuntut wawancara tambahan atau bukti lebih
lanjut tentang kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan dengan sukses.
Langkah 6: Buat pilihan

Pengambil keputusan dalam organisasi sekarang harus sepakat tentang individu
mana yang mereka yakini paling siap untuk melakukan pekerjaan itu. Beberapa
organisasi mungkin memeriksa referensi kandidat sebelum menyelesaikan
keputusan.
Langkah 7: Negosiasikan paket kompensasi dan manfaat

yang kompetitif dengan kandidat yang berhasil
Tujuan pada tahap ini adalah untuk mencocokkan harapan kandidat dengan kemampuan
pemberi kerja untuk membayar. Langkah ini kemungkinan akan berhasil diselesaikan
ketika pelamar telah diberitahu tentang kisaran gaji dan manfaat

terkait.
Langkah 8: Perpanjang penawaran kepada kandidat yang berhasil
Tawaran formal mungkin melibatkan permintaan tanda tangan kandidat

pada surat yang menyatakan bahwa dia menyetujui persyaratan kerja.
Penawaran yang kurang formal diberikan secara lisan. Kontrak kerja tertulis
umum di tingkat eksekutif tertentu di beberapa profesi (dan di negara lain)
tetapi umumnya tidak digunakan di Amerika Serikat.
Langkah 9: Konfirmasikan bahwa semua persyaratan terpenuhi
Persyaratan akhir dapat mencakup tes seperti skrining obat atau bukti
kredensial pendidikan.
Langkah 10: Konfirmasikan bahwa keputusan pemilihan sudah benar
Langkah ini mungkin memerlukan masa percobaan. Jika individu tersebut

memenuhi persyaratan kinerja organisasi selama periode pendahuluan ini,
dia menjadi karyawan tetap. Jika tidak, organisasi dapat memberhentikan
individu tersebut dengan cara yang sesuai dengan persyaratan hukum dan
perjanjian perundingan bersama yang sebelumnya dinegosiasikan oleh
pemberi kerja.
Membuat Rekrutmen Karyawan dan

Seleksi Berbasis Kompetensi
Dalam mempertimbangkan transisi dari rekrutmen dan seleksi tradisional ke

berbasis kompetensi, satu pertanyaan paling penting: Bagaimana pendekatan
berbasis kompetensi dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk
memprediksi kinerja pekerjaan yang sukses dari calon pelamar?
Jawaban atas pertanyaan ini sederhana, tetapi membutuhkan
penjelasan. Keberhasilan pendekatan berbasis kompetensi tergantung pada
apakah organisasi telah mengklarifikasi persyaratan kinerja dan menjaganya
agar tetap up-to-date. Jika, misalnya, manajer organisasi belum
mengklarifikasi hasil kerja yang diinginkan, maka mencoba mencocokkan
pelamar dengan tujuan yang tidak jelas itu tidak akan mudah.
Rekrutmen Berbasis Kompetensi
Proses rekrutmen tradisional harus diciptakan kembali jika ingin menjadi

Rekrutmen berbasis kompetensi dimulai ketika pemimpin organisasi

mengidentifikasi peran kerja utama, posisi, atau sebutan kerja lain yang
membutuhkan upaya rekrutmen. Ini melibatkan penetapan prioritas.
Pengambil keputusan juga harus memutuskan rentang waktu di mana proses
rekrutmen akan berlangsung.
Pendekatan berbasis kompetensi untuk rekrutmen dan seleksi menempatkan
lebih banyak tuntutan pada organisasi, dibandingkan dengan upaya yang
diperlukan untuk pendekatan tradisional. Tetapi bagaimana jika sumber daya yang
cukup tidak tersedia untuk mengadopsi sistem berbasis kompetensi untuk seluruh
organisasi? Dalam kasus seperti itu, organisasi harus menginvestasikan sumber
dayanya yang tersedia dalam pendekatan berbasis kompetensi untuk merekrut
dan memilih pekerjaan atau posisi yang paling penting bagi keberhasilan
organisasi. Setelah posisi kunci diisi, para pemimpin dapat mengevaluasi biaya
dan manfaat dari perluasan penggunaan metode ini ke area lain.
Setelah pemimpin organisasi mengidentifikasi kebutuhan
rekrutmen mereka, mereka harus memastikan keakuratan deskripsi
dan spesifikasi posisi yang akan diisi. Informasi dapat diperoleh
melalui analisis pekerjaan sedang hingga ekstensif dan harus
memenuhi persyaratan berikut:
• Hasil kerja, aktivitas, dan tugas serta kompetensi pekerjaan dan

indikator perilaku yang dengannya kompetensi tersebut dapat
diukur dinyatakan dan diselaraskan dengan jelas, dan manajer yang
mencari pelamar menyetujuinya.
• Kompetensi yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan adalah valid
untuk tujuan yang dinyatakan.
• Kompetensi kunci yang merupakan prediktor terbesar keberhasilan

pekerjaan telah diidentifikasi dan divalidasi oleh manajer yang mencari
pelamar.
Dengan pendekatan rekrutmen berbasis kompetensi, langkah ketiga dari

proses rekrutmen tradisional harus dibingkai ulang. Tugas menemukan
kompetensi yang dibutuhkan menjadi lebih mudah ketika organisasi telah
melakukan penilaian kompetensi staf yang ada dan dapat mengakses informasi
tersebut melalui inventarisasi kompetensi. Hal ini juga membantu untuk
mengidentifikasi sumber masa lalu dari pemain teladan. Analisis dapat
mengungkapkan bahwa beberapa sumber bakat menghasilkan pelamar terbaik
lebih sering daripada yang lain.
Pada langkah terakhir dari proses rekrutmen, organisasi secara aktif mencari
pelamar. Sangat penting bagi pengambil keputusan untuk mengidentifikasi dan
mengomunikasikan kompetensi yang tidak dikembangkan dengan pelatihan dan
harus diperoleh melalui rekrutmen dan seleksi. Misalnya, kebanyakan orang akan
setuju bahwa sulit, jika bukan tidak mungkin, melatih karyawan baru untuk
bertahan. Akibatnya, menemukan kompetensi ini mungkin memerlukan perhatian
khusus selama rekrutmen dan seleksi.
Sea-Land, anggota besar industri perkapalan global yang berbasis di AS, adalah
contoh perusahaan yang menggunakan sejumlah pendekatan berbeda dalam praktik
perekrutannya, termasuk, semakin banyak, teknologi Internet (Little, 1998). Sea-Land
juga menggunakan berbagai strategi perekrutan yang mencakup penggunaan
perusahaan yang dipertahankan dan perusahaan darurat yang mengkhususkan diri
dalam perekrutan, staf sementara dan penuh waktu, dan perekrut dan personel
kontrak. Ini telah menjalin hubungan baik dengan sembilan perguruan tinggi inti dan
menempatkan penekanan kuat pada seleksi berbasis kompetensi.
Seleksi Berbasis Kompetensi
Metode seleksi karyawan tradisional juga harus diciptakan kembali jika ingin
menjadi berbasis kompetensi. Pembahasan berikut mengacu pada 10
langkah proses seleksi karyawan tradisional yang ditunjukkan pada Gambar 7.
Tujuan dari Langkah 1 dalam seleksi karyawan tradisional adalah untuk
merencanakan proses seleksi. Perencanaan sama pentingnya, jika tidak lebih,
untuk proses seleksi berbasis kompetensi. Tujuan keduanya tentu saja adalah
untuk membuat kecocokan terbaik antara orang dan pekerjaan.
Dengan pendekatan berbasis kompetensi, kriteria seleksi dinyatakan secara
objektif. Prosesnya sistematis dan disiplin. Mungkin metode aplikasi yang paling
diinginkan adalah wawancara ganda yang dilakukan oleh para profesional terlatih,
baik secara individu maupun dalam tim. Tujuan wawancara adalah untuk
menentukan apakah individu memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
mencapai hasil kerja yang patut dicontoh. Hal ini dapat dilakukan dengan meminta
sampel pekerjaan dari pelamar yang berpengalaman atau memeriksa riwayat
pekerjaan untuk jangkar perilaku yang terkait dengan kompetensi yang
diinginkan. Akibatnya, pilihan didasarkan pada data daripada opini. Praktisi SDM
sering berkomentar bahwa seleksi berbasis kompetensi mungkin merupakan
salah satu pendekatan yang paling adil dan karenanya paling dapat dipertahankan
yang digunakan organisasi mereka.
Selanjutnya praktisi SDM mengklarifikasi metode seleksi yang akan

digunakan dalam mencapai suatu keputusan. Terlepas dari pekerjaan yang
akan dilakukan, metode seleksi yang dipilih harus memberikan informasi
awal sebanyak mungkin tentang kompetensi yang paling penting untuk
kinerja teladan dari pekerjaan. Laporan penilaian kompetensi dari mantan
supervisor akan menawarkan wawasan berharga semacam ini, misalnya.
Metode seleksi umumnya terbagi dalam dua kategori. Satu kategori berkaitan
dengan penilaian kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan. Metode
dalam kategori ini berbasis kompetensi. Salah satu contohnya mungkin lamaran
pekerjaan yang mencari informasi tentang kompetensi individu alih-alih riwayat
kerja atau kredensial yang mungkin tidak terkait langsung dengan kinerja yang
telah terbukti. Contoh lain adalah penyusunan panduan wawancara terstruktur
untuk mengumpulkan informasi tentang kompetensi yang terkait dengan kinerja
yang sukses atau teladan dan indikator perilaku yang terkait dengannya. Metode
dalam kategori kedua membahas kebugaran individu untuk melakukan dan
mempertimbangkan persyaratan tambahan, seperti tes narkoba dan pemeriksaan
medis, yang tidak sesuai dengan kemampuan pelamar untuk melakukan.
Pada Langkah 3, praktisi SDM mempersingkat daftar pelamar; ketika

menggunakan pendekatan berbasis kompetensi, mereka bekerja dengan manajer
untuk membandingkan bukti kompetensi dengan kriteria seleksi berbasis kompetensi.
Praktisi SDM harus memusatkan perhatian mereka pada kompetensi pelamar seperti
yang ditemukan dan didokumentasikan dengan persyaratan kompetensi minimal yang
dapat diterima, sepenuhnya berhasil, atau teladan untuk departemen, pekerjaan, peran
kerja, atau kategori pekerjaan. Oleh karena itu, kompetensi individu merupakan kriteria
utama untuk mempersempit bidang pelamar.
Finalis dipilih pada langkah berikutnya. Apa perbedaan antara pendekatan
tradisional dan pendekatan berbasis kompetensi pada tahap proses seleksi ini?
Pendekatan tradisional bergantung pada sejumlah besar asumsi tentang
kualifikasi kandidat, berdasarkan bukti kemampuan yang dangkal, seperti gelar
akademik atau riwayat pekerjaan dan gaji. Dalam pendekatan berbasis
kompetensi, dugaan sebagian besar dihilangkan. Tujuan seleksi berbasis
kompetensi adalah untuk melampaui yang dangkal untuk menemukan bukti nyata
dari kemampuan untuk melakukan, berdasarkan pertanyaan wawancara yang
mengeksplorasi pengalaman aktual atau sampel kerja yang memverifikasi
kemampuan pelamar untuk membuat output seperti yang dibutuhkan.
untuk posisi. Orang dengan sedikit pengalaman dapat diuji kemampuannya untuk
menciptakan produk kerja yang diperlukan untuk keberhasilan pekerjaan.
Langkah 5 dan 6 dari proses seleksi tradisional yang ditunjukkan pada Gambar 7
mencakup wawancara dan seleksi akhir. Seleksi berbasis kompetensi bergantung pada
wawancara peristiwa perilaku yang direncanakan dengan hati-hati. Banyak perhatian
difokuskan pada pertanyaan wawancara, bagaimana pertanyaan itu ditanyakan, pengaturan,
dan pendekatan yang digunakan untuk menilai hasil. Kami memberikan diskusi rinci tentang
poin-poin ini di bagian selanjutnya dari bab ini.
Contoh wawancara berbasis kompetensi menggunakan wawancara peristiwa

perilaku dapat dilihat di Veterans Affairs Medical Center (VAMC) di Gainesville,
Florida. Wawancara berbasis kompetensi telah digunakan di fasilitas Gainesville
selama lebih dari sepuluh tahun sejak program melatih-pelatih diperkenalkan oleh
Layanan Perawatan Urusan Veteran. Dalam mengembangkan alat wawancara
untuk posisi staf perawat, kriteria kunci keberhasilan perawat diidentifikasi oleh
manajer perawat dan staf unit yang berpengalaman. Harapan untuk pekerjaan
dikembangkan bersama dengan deskripsi pekerjaan. Pertanyaan kemudian
diprioritaskan, dan metode wawancara ditentukan. VAMC telah menemukan
bahwa pertimbangan penting untuk wawancara adalah mencocokkan jumlah
pertanyaan dengan jumlah waktu untuk wawancara. Pelamar diseleksi terlebih
dahulu, dan penentuan dibuat apakah persyaratan kelayakan terpenuhi. Manajer
perawat kemudian memutuskan siapa yang akan melakukan wawancara.
Panel seringkali lebih disukai dalam wawancara berbasis kompetensi; namun, seorang
individu juga dapat melakukan wawancara. Di VAMC, panel yang terdiri dari dua atau
tiga anggota, termasuk manajer lini pertama, anggota staf yang berpengalaman, dan
kepala perawat tambahan, sering digunakan. Kadang-kadang pelamar tertarik pada
lebih dari satu posisi, dan kemudian manajer perawat lain yang sesuai dimasukkan
dalam panel.
Sebelum wawancara dilakukan, perwakilan VAMC menyambut pelamar dan

perkenalan dilakukan. Ikhtisar wawancara kemudian dijelaskan kepada pelamar.
VAMC mencatat bahwa bermanfaat untuk menunjukkan kepada pelamar bahwa
wawancara akan memberikan kesempatan untuk berbagi pengalaman kerja serta
demonstrasi keterampilan dan kemampuan. Pemohon juga diberitahu bahwa
akan ada catatan yang diambil selama wawancara. Sementara wawancara
berlangsung, pewawancara menilai baik verbal dan non-
tanggapan verbal terhadap pertanyaan dan skenario yang memberikan kesempatan

untuk objektivitas dan konsistensi. Ini juga berfungsi sebagai pengingat setelah
wawancara.
Peringkat di VAMC adalah (+) positif, (0) netral, atau (–) negatif. Penilaian dilakukan
secara independen tanpa diskusi apapun. Skor akhir dihitung dengan menghitung
persentase setiap peringkat berdasarkan jumlah yang mungkin. Akhirnya,
ditentukan pelamar mana yang paling cocok untuk pekerjaan itu. Di VAMC,
pedoman tentang skor yang dapat diterima tidak tersedia, tetapi keputusan dibuat
oleh mereka yang melakukan wawancara. Dalam mengambil keputusan,
kompetensi dianggap sebagai kebutuhan pembelajaran dan kemauan staf dan
organisasi untuk mendukung pelatihan. Di VAMC, banyak penghargaan diberikan
untuk keberhasilan wawancara berbasis kompetensi pada perencanaan proses
wawancara itu sendiri. (Blazey & MacLeod, 1996)
Langkah 7 melibatkan negosiasi paket kompensasi dan tunjangan

dengan kandidat yang berhasil. Langkah ini pada dasarnya sama untuk
kedua pendekatan. Akan tetapi, perlu dicatat bahwa dalam seleksi
berbasis kompetensi, perwakilan organisasi terutama bernegosiasi untuk
membeli kumpulan bakat, atau kompetensi, kandidat daripada sekadar
“mengisi slot.” Dengan demikian, masalah kompetensi secara dramatis
mendasari negosiasi, meskipun tidak eksplisit. Penting bagi praktisi SDM
untuk memahami ini sebagai poin filosofis.
Langkah 8 dan 9 dari proses seleksi tradisional pada dasarnya tidak
berubah dengan pendekatan berbasis kompetensi. Namun, tujuan dari
Langkah 9 sedikit berbeda. Verifikasi berlaku untuk kompetensi kandidat
yang berhasil di bidang teknis atau profesional—misalnya, kedokteran,
teknik, pipa ledeng, pemeliharaan boiler, atau psikoterapi—dan mungkin
memerlukan bukti seperti lisensi atau referensi pemberi kerja untuk
mendukung klaim pengalaman atau kredensial pemohon.
Langkah terakhir adalah memvalidasi keputusan seleksi. Dalam proses
berbasis kompetensi, praktisi SDM bekerja dengan manajer karyawan baru
untuk menentukan seberapa baik kinerja sesuai dengan harapan dan
persyaratan kerja.
Pertimbangan utama adalah demonstrasi kompetensi dalam budaya
perusahaan yang unik dari pemberi kerja.
Proses umpan balik multipenilai berbasis kompetensi hanyalah salah satu

dari banyak metode yang mungkin. Atau karyawan dan penyelia langsung mereka
dapat berpartisipasi dalam proses manajemen kinerja percobaan dua bagian di
mana kedua belah pihak memberikan penilaian kompetensi dan hasil.
Singkatnya, ada perbedaan yang signifikan antara proses
rekrutmen dan seleksi karyawan tradisional dan berbasis
kompetensi. Akibatnya, melakukan transisi ke pendekatan berbasis
kompetensi membutuhkan banyak waktu, uang, dan usaha dari
pihak organisasi dan staf SDM-nya. Manfaat, bagaimanapun, dapat
melebihi biaya, terutama jika pendekatan berbasis kompetensi
meningkatkan persentase kinerja teladan dalam organisasi.
Keunggulan dan Tantangan Berbasis Kompetensi

Ada beberapa keuntungan utama rekrutmen dan seleksi karyawan
Pertama, rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi yang berorientasi pada hasil.
Mereka membuatnya lebih mudah untuk berkonsentrasi pada hasil yang diharapkan dari
seorang pemain yang sukses atau teladan. Mereka kurang memusatkan perhatian pada
perkiraan kompetensi — seperti tingkat pendidikan atau pengalaman bertahun-tahun — yang
memiliki sedikit hubungan dengan hasil yang dapat diverifikasi.
Kedua, rekrutmen berbasis kompetensi memainkan peran penting
dalam menarik individu yang memiliki karakteristik yang mungkin sulit,
jika bukan tidak mungkin, untuk diperoleh melalui upaya pelatihan atau
pengembangan. Pendekatan berbasis kompetensi mendorong para
manajer dan pengambil keputusan lainnya untuk mengklarifikasi hasil
yang dapat diverifikasi dan terukur yang mereka harapkan dari pelaku
yang sukses sebelum keputusan seleksi dibuat. Itu membuat metode
seleksi lebih efektif, yang mengurangi pergantian, karena orang-orang
yang dipekerjakan lebih mungkin untuk melakukannya dengan baik
dalam pekerjaan atau peran pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi
mereka yang ada atau potensial (Wood & Payne, 1998). Seleksi berbasis
kompetensi juga memberikan beberapa wawasan tentang apakah
karyawan baru akan cocok atau tidak dengan budaya organisasi (Guinn,
1998). Tambahan,
Ketiga, proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi memberi pelamar

kesempatan untuk menguraikan, menjelaskan, dan menunjukkan kualifikasi mereka
dalam istilah berbasis kompetensi. Orang tidak akan dihadapkan selama proses seleksi
dengan pertanyaan-pertanyaan yang sedikit atau tidak ada kaitannya dengan
kemampuan mereka untuk menghasilkan hasil kerja yang diinginkan.
Keempat, karena kompetensi dapat dengan mudah ditransfer ke seluruh
situasi kerja, seleksi berbasis kompetensi dapat membantu organisasi untuk
berfungsi secara efektif bahkan selama masa perubahan yang cepat atau
tidak terduga. Tentu saja, ada batasannya. Misalnya, demonstrasi kompetensi
sering didasarkan pada segmen unik dari budaya perusahaan dan mungkin
tidak dapat ditransfer.
Kelima, proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi memberikan
kesempatan kepada praktisi SDM untuk merencanakan pengembangan kompetensi
bagi karyawan baru dan bagi pekerja berpengalaman yang harus dipindahkan.
Keenam, metode perekrutan berbasis kompetensi tidak membeda-bedakan. Mereka
mendorong manajer untuk mengklarifikasi hasil kerja yang diinginkan dan untuk menemukan
individu yang dapat mencapai hasil tersebut tanpa memandang usia, ras, jenis kelamin,
orientasi seksual, latar belakang etnis, agama, atau pertimbangan lain yang sedikit atau tidak
ada hubungannya dengan kemampuan mereka untuk melakukan.
Ketujuh, metode seleksi berbasis kompetensi dapat menggarisbawahi
kompetensi kandidat selama inisiatif perencanaan suksesi. Itu membuatnya lebih
mudah untuk mengidentifikasi cadangan untuk posisi kunci. 3
Dan kedelapan, proses perekrutan berbasis kompetensi dapat
mengurangi waktu pelatihan tradisional dengan memastikan pemilihan
pelamar yang dapat berprestasi. Ini juga membantu meningkatkan standar
kinerja, terutama dalam organisasi yang mencari calon pemain teladan.
Namun, tidak ada obat mujarab. Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi
menghadirkan beberapa tantangan.
Proses berbasis kompetensi memerlukan pendekatan disiplin dan
teregulasi terhadap pekerjaan dan analisis pekerjaan. Praktisi SDM harus
memverifikasi dan memvalidasi hasil analisis dan memastikan keakuratannya.
Identifikasi kompetensi dan pemodelan juga menuntut komitmen waktu dan
sumber daya lainnya. Banyak organisasi tidak mau atau tidak mampu
berinvestasi dalam kegiatan ini.
Pendekatan berbasis kompetensi tidak sesuai untuk merekrut dan memilih
pekerja tidak terampil atau setengah terampil. Kebijaksanaan individu, a
masalah utama dalam kompetensi, bukan merupakan faktor utama dalam pekerjaan ini
seperti dalam posisi profesional dan manajerial.
Menggunakan informasi pekerjaan berbasis kompetensi dalam perekrutan
dapat secara dramatis meningkatkan biaya iklan, karena informasi ekstensif
tentang pekerjaan dan persyaratan kandidat harus dipublikasikan.
Seleksi berbasis kompetensi membutuhkan investasi sejumlah besar
jam oleh manajer dan orang lain yang terlibat dalam wawancara dan
penilaian kelompok. Manajer khususnya sering sulit untuk menjadwalkan
kegiatan ini, terutama ketika sebuah organisasi telah dirampingkan.
Memutuskan Rekrutmen dan Seleksi

Karyawan Berbasis Kompetensi atau Tradisional
Rekrutmen dan seleksi karyawan harus ditangani secara tradisional

di bawah kondisi berikut:
• Pengambil keputusan tidak mau melakukan investasi besar dalam

waktu, uang, dan usaha yang diperlukan untuk meneliti dan
memvalidasi kompetensi untuk setiap pekerjaan organisasi.
• Sumber daya organisasi terbatas dan tidak dapat berkomitmen untuk

membangun pendekatan berbasis kompetensi.
• Kebutuhan organisasi adalah untuk pekerja tidak terampil atau setengah terampil
yang pendekatan berbasis kompetensinya tidak begitu berguna.
• Kompetensi kandidat telah didokumentasikan atau diverifikasi melalui

proses yang komprehensif dan sistematis, seperti halnya dengan
dokter, dan hanya penilaian kompetensi tambahan minimal yang
harus diselesaikan untuk memilih kandidat pekerjaan yang cakap.
• Kegiatan rekrutmen dan seleksi harus diselesaikan dalam waktu

yang sangat terbatas.
Pendekatan berbasis kompetensi untuk perekrutan dan seleksi

karyawan mungkin paling tepat dalam situasi berikut:
• Pekerja yang dipilih harus menyelesaikan pekerjaan yang memiliki kepentingan strategis
bagi organisasi.
• Organisasi perlu mengisi posisi kepemimpinan dan manajemen.

• Pengambil keputusan akan berkomitmen pada sumber daya yang dibutuhkan untuk
melaksanakan proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi.
• Hal ini diperlukan untuk mengisi pekerjaan "bertaruh tinggi" atau peran kerja
khusus untuk kontributor individu atau anggota tim dalam lingkungan kerja
yang sangat menuntut.
Sudah banyak penelitian tentang rekrutmen dan seleksi berbasis

kompetensi.
Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh American Compensation Association yang diterbitkan pada tahun 1996, peneliti
menemukan bahwa 88% responden menggunakan wawancara berbasis kompetensi, yang merupakan teknik berbasis kompetensi
yang paling sering dikutip. Studi ini juga mensurvei responden tentang praktik pengambilan keputusan mereka dalam lima kategori
kepegawaian utama: perekrutan dan seleksi, penempatan kerja, promosi, perencanaan suksesi, dan pemutusan hubungan kerja.
Hasil di bidang ini adalah sebagai berikut: untuk penempatan kerja, 70% menggunakan wawancara berbasis kompetensi dan 59%
menggunakan penilaian supervisor; untuk promosi, 68% menggunakan penilaian supervisor dan 49% menggunakan wawancara
berbasis kompetensi; untuk perencanaan suksesi, 54% menggunakan penilaian supervisor dan 32% menggunakan penilaian
multipenilai; untuk pemutusan hubungan kerja, 42% menggunakan penilaian supervisor. Manajer telah menerima pelatihan dalam
melakukan wawancara perilaku, seperti yang ditunjukkan oleh 6 dari 10 responden, dan 57% memberikan kriteria kompetensi
kepada perusahaan perekrut dan penempatan. Namun, mayoritas responden tidak percaya bahwa kandidat harus ditolak karena
penyelarasan kompetensi yang buruk, dan hanya 38% yang menolak kandidat berdasarkan penilaian kompetensi selama mereka
memenuhi atau melampaui semua kriteria pekerjaan atau peran lainnya. Hanya satu responden yang menghadapi tantangan
hukum di salah satu dari lima kategori kepegawaian utama (“Peranan Kompetensi dalam Strategi SDM Terpadu,” 1996). dan hanya
38% yang menolak kandidat berdasarkan penilaian kompetensi selama mereka memenuhi atau melampaui semua kriteria
pekerjaan atau peran lainnya. Hanya satu responden yang menghadapi tantangan hukum di salah satu dari lima kategori
kepegawaian utama (“Peranan Kompetensi dalam Strategi SDM Terpadu,” 1996). dan hanya 38% yang menolak kandidat
berdasarkan penilaian kompetensi selama mereka memenuhi atau melampaui semua kriteria pekerjaan atau peran lainnya. Hanya
satu responden yang menghadapi tantangan hukum di salah satu dari lima kategori kepegawaian utama (“Peranan Kompetensi
dalam Strategi SDM Terpadu,” 1996).
Temuan studi lain menunjukkan bahwa 75% organisasi responden

menggunakan kompetensi pekerjaan dan peran dalam seleksi dan promosi
(Cook & Bernthal, 1998).
Dalam sebuah penelitian terhadap organisasi nirlaba, 29 responden
menyarankan seleksi berbasis kompetensi sebagai cara untuk menciptakan
kumpulan pelamar yang lebih berkualitas. Rekomendasi berdasarkan studi ini
mencakup penyebaran informasi yang lebih luas tentang lowongan pekerjaan dan
praktik perekrutan berdasarkan kompetensi terukur yang terkait dengan
persyaratan pekerjaan daripada referensi rekan kerja (Knowlton, 2001).
Hasil dari survei tahun 1999 terhadap lebih dari seribu perusahaan Amerika
Utara menunjukkan bahwa tingkat turnover yang lebih rendah dialami oleh 36%
responden yang menggunakan praktik seleksi dan perekrutan berbasis
kompetensi. Survei tersebut juga menunjukkan bahwa 43% responden yang
menggunakan seleksi berbasis kompetensi mengalami tingkat produktivitas yang
lebih tinggi (O'Daniell, 1999).
Temuan dalam survei yang dilakukan oleh Schoonover, Schoonover,
Nemerov, dan Ehly (2000) menunjukkan bahwa 53% responden menganggap
perekrutan sebagai area di mana penerapan kompetensi “sangat efektif” atau
“efektif,” dan 38% menemukan kompetensi deskripsi pekerjaan berbasis
"sangat efektif" atau "efektif."
Model Rekrutmen dan Seleksi

Karyawan Berbasis Kompetensi
Bagaimana organisasi menerapkan sistem rekrutmen dan seleksi berbasis
kompetensi? Perbedaan utama antara pendekatan tradisional dan
pendekatan berbasis kompetensi sebagian besar terletak pada
penekanannya. Sistem berbasis kompetensi secara alami berbobot pada
kompetensi yang dapat didokumentasikan, didiskusikan selama wawancara
formal, dan didemonstrasikan di tempat kerja.
Model yang digambarkan pada Gambar 8 dapat diterapkan untuk menerapkan
rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi untuk seluruh organisasi atau hanya untuk
bagian tertentu saja. Di dunia yang ideal, kita akan dapat menerapkan model organisasi
secara luas, tetapi sumber daya yang terbatas sering kali mendikte penggunaan yang
lebih terbatas.
Menerapkan Model
Langkah 1 sampai 4 menggambarkan rekrutmen berbasis kompetensi. Seleksi

berbasis kompetensi dijelaskan pada Langkah 5 sampai 11.
Langkah 1: Identifikasi kebutuhan SDM dan rekrutmen pekerjaan
Setiap tindakan rekrutmen harus merupakan hasil dari proses perencanaan SDM
berbasis kompetensi yang lebih besar. Oleh karena itu, langkah pertama dari model ini
mengharuskan para pemimpin organisasi untuk kembali ke rencana sistem SDM
mereka dan memperhitungkan kebutuhan rekrutmen mereka secara strategis. Sebagai
hasil dari penyelidikan ini, mereka harus dapat menjawab jenis pertanyaan berikut:
Angka 8: Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Berbasis Kompetensi
Langkah 1
Mengidentifikasi kebutuhan SDM dan rekrutmen pekerjaan.
Langkah 2
Lengkapi dokumentasi pekerjaan atau posisi.
Langkah 3
Identifikasi sumber rekrutmen.
Langkah 4
Membuat materi rekrutmen dan melaksanakan proses rekrutmen.
Langkah 5
Tentukan kriteria seleksi.
Langkah 6
Saring pelamar.
Langkah 7
Latih pewawancara dan lakukan acara perilaku

wawancara dengan kandidat utama.
Langkah 8
Selesaikan penilaian kompetensi, siapkan

daftar rekomendasi seleksi, dan pilih kandidat.
Langkah 9
Verifikasi kualifikasi kandidat yang dipilih.
Langkah 10
Negosiasikan paket kompensasi dan tunjangan dengan kandidat yang

berhasil dan perpanjang tawaran pekerjaan setelah paket diterima,
pertama oleh organisasi dan kemudian oleh kandidat.
Langkah 11
Validasi pilihan.
Output atau hasil apa yang akan dihasilkan oleh karyawan yang direkrut?
Bagaimana output atau hasil tersebut akan berkontribusi pada keberhasilan
strategis organisasi? Bisakah organisasi terus memenuhi tujuan bisnis
strategisnya tanpa mengisi pekerjaan ini? Kapan waktu terbaik untuk
mengimplementasikan pekerjaan ini? Demonstrasi kompetensi utama apa
yang akan memungkinkan kandidat yang berhasil menghasilkan keluaran
atau hasil yang diharapkan? Apa sumber terbaik dari kompetensi tersebut?
Setelah pengambil keputusan menentukan bahwa memulai proses
rekrutmen akan melayani kepentingan terbaik organisasi, praktisi SDM
dapat melanjutkan ke tahap berikutnya dari upaya rekrutmen.
Langkah 2: Lengkapi dokumentasi pekerjaan atau posisi

Dengan dimulainya kegiatan rekrutmen, departemen SDM mulai
mendokumentasikan pekerjaan dan pekerjaan yang harus diselesaikan dalam
bentuk deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dalam melakukannya,
praktisi SDM harus ingat bahwa pekerjaan berbasis kompetensi atau
dokumentasi posisi harus mewujudkan premis bahwa kompetensi adalah
dasar untuk semua kinerja.
Jika informasi pekerjaan belum dikumpulkan, praktisi SDM harus
menyelesaikan pekerjaan, karena data yang dianalisis akan menjadi
bagian dari dokumentasi pekerjaan. Informasi analisis pekerjaan berikut
harus diteliti:
• Keluaran atau hasil kerja
• Kegiatan kerja
• Tugas kerja
• Kompetensi dan indikator perilaku terkait

• Model kompetensi
Selain itu, manajer fungsional untuk pekerjaan tersebut harus mengidentifikasi
salah satu dari berikut ini yang sesuai:
• Persyaratan atau kualifikasi pendidikan

• Contoh kerja dari hasil yang berhasil
• Pengalaman dengan pekerjaan yang sama atau terkait, termasuk kemungkinan lamanya waktu
yang dihabiskan untuk melakukan pekerjaan itu
• Persyaratan lisensi atau sertifikasi dari pemerintah, akademisi,

profesional, atau organisasi lainnya
• Persyaratan lain yang berkaitan dengan kemampuan dan kemampuan karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaan
Langkah 3: Identifikasi sumber rekrutmen

Pada tahap proses ini, praktisi SDM, biasanya dengan saran dari manajer
fungsional untuk posisi tersebut, yang bertanggung jawab atas pekerjaan
yang akan dilakukan, akan mengidentifikasi sumber untuk merekrut kandidat
berpotensi tinggi. Dalam lingkungan berbasis kompetensi, proses rekrutmen
memerlukan fokus pada sumber kompetensi atau kumpulan efektivitas yang
diakui di bidang rekrutmen. Spesialis SDM harus bekerja dengan manajer dan
orang lain di area fungsional untuk mengidentifikasi sumber bakat tradisional
dan nontradisional sehingga informasi tentang posisi tersebut dapat tersedia
bagi mereka. Mungkin ada baiknya menganalisis sumber pemain teladan dan
menargetkan rekrutmen ke sumber historis untuk bakat terbaik.
Langkah 4: Buat materi rekrutmen

dan terapkan proses rekrutmen
Tujuan utama dalam langkah ini adalah untuk mendorong hanya kandidat yang
paling berkualifikasi tinggi (yaitu, pemain teladan) untuk mengungkapkan minat
mereka pada pekerjaan itu. Ingat: Kompetensi dan ketersediaannya di kumpulan
pelamar mendorong jenis upaya rekrutmen ini!
Isi materi rekrutmen merupakan elemen penting pada tahap proses
ini. Ini harus mengkomunikasikan nilai-nilai, visi, kompetensi inti, dan
status industri organisasi dengan maksud mendorong pelamar teladan
untuk mau bekerja untuk organisasi dan dengan demikian berbagi visi,
nilai, dan niatnya. Keluaran atau hasil kerja yang diharapkan dan
persyaratan umum serta kondisi pekerjaan juga harus dibuat sangat jelas
dalam materi rekrutmen. Selain itu, persyaratan pendidikan, usia, dan
persyaratan minimum dan pilihan lainnya (misalnya, sertifikasi) harus
disebutkan dalam materi rekrutmen. Kompetensi yang dibutuhkan untuk
kinerja yang sukses harus dijelaskan dalam bahasa sederhana yang
dapat dipahami oleh setiap orang yang dapat membaca di tingkat
sekolah menengah.
Aplikasi tertulis harus memberikan informasi spesifik tentang apa yang
dibutuhkan departemen SDM dari pelamar untuk menentukan kelayakan mereka
sebagai kandidat pekerjaan. Sebuah organisasi yang serius dalam perekrutan
untuk kompetensi harus mampu menyaring pelamar pada kompetensi
persyaratan dengan tingkat keandalan yang tinggi menggunakan dokumentasi yang

disediakan pelamar. Hal ini dapat dilakukan secara langsung dengan menginstruksikan
pelamar untuk membuat daftar setiap kompetensi diikuti dengan deskripsi dua atau
tiga kalimat tentang penggunaannya dalam konteks kinerja yang sama atau serupa dan
berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk menggunakannya. Mereka juga
harus diarahkan untuk secara khusus mendokumentasikan kompetensi mereka dengan
pendidikan, pelatihan, atau pengalaman belajar jangka panjang. Meskipun aplikasi yang
diterima dari seorang kandidat dalam proses rekrutmen berbasis kompetensi mungkin
jauh lebih lama daripada aplikasi tradisional, ini memungkinkan penyaringan yang lebih
efektif untuk posisi tersebut.
Langkah 5: Tentukan kriteria seleksi

Saat mereka memulai bagian seleksi dari proses perekrutan, praktisi SDM dan
pelanggan mereka harus menentukan kriteria yang akan digunakan. Mereka
harus menyepakati campuran informasi yang benar, dari volume data yang
diterima dari pelamar, dan menimbang setiap item untuk menilai kekuatan
kompetensi kandidat secara akurat dan memprediksi kemungkinan keberhasilan
mereka dalam pekerjaan.
Informasi apa yang harus digunakan untuk menetapkan kriteria seleksi?
Organisasi menggunakan item berikut untuk mengumpulkan informasi dari
kandidat pekerjaan:
• Formulir lamaran kerja yang dirancang khusus untuk mengumpulkan

informasi kompetensi terperinci serta informasi tradisional
• Pernyataan referensi dari mantan pemimpin organisasi dan penilaian

kompetensi yang dilengkapi oleh orang-orang dengan pengetahuan yang
mendalam
• Pernyataan prestasi kerja, akademik, dan kehidupan

• Uji data dan analisisnya dengan menggunakan instrumen seperti:
Faktor Kepribadian Enam Belas ™ Kuesioner ( 16PF ®) penilaian,
Inventarisasi Psikologis California ™ ( CPI ™) penilaian, Jadwal
Preferensi Pribadi Edwards ( EPPS), Jenis Belanda, Survei Minat
Kejuruan Jackson ( JVIS), Catatan Preferensi Kuder, dan Inventaris
Minat yang Kuat ® penilaian.
• Penilaian sampel pekerjaan
• Wawancara simulasi
• Faktor pengalaman kerja dan pengalaman hidup yang terdokumentasi
• Sertifikat
• Lisensi
• Penilaian dari rekan sejawat, atasan langsung, atau bawahan
langsung, termasuk data penilaian kompetensi dari proses penilaian
kompetensi multipenilai
• Data pusat penilaian, jika tersedia
Karena setiap situasi seleksi memiliki seperangkat persyaratan
kompetensi yang unik, tidak tepat bagi kami untuk menyarankan formula
atau metode pembobotan untuk aplikasi umum. Pengambil keputusan harus
menentukan kompetensi yang dibutuhkan versus kompetensi yang disukai
sebelum meninjau kualifikasi kandidat. Selanjutnya, praktisi SDM yang
berkualifikasi atau profesional berkualifikasi lainnya harus membangun
korespondensi satu-ke-satu atau satu-ke-beberapa antara persyaratan
kompetensi pekerjaan dan data kualifikasi yang diajukan oleh kandidat
sebagai dokumentasi untuk masing-masing kompetensi.
Langkah 6: Seleksi pelamar

Biasanya, jumlah tanggapan yang diterima pemberi kerja untuk posisi yang
diiklankan jauh melebihi jumlah lowongan pekerjaan. Akibatnya, hanya kandidat
yang paling menjanjikan di antara kumpulan kandidat yang akan dipilih untuk
wawancara formal atau melanjutkan untuk berpartisipasi dalam proses seleksi.
Meskipun penyaringan tidak akan pernah menjadi prosedur yang
sepenuhnya ilmiah, itu pasti harus diselesaikan secara sistematis. Proses harus
memberikan bobot yang sama kepada semua kandidat ketika profil kompetensi
dinilai dan kelompok finalis pertama dipilih. Profesional SDM harus memiliki
pemahaman yang jelas tentang persyaratan minimum untuk kompetensi,
pengalaman, pendidikan, dan kredensial lainnya dan menerapkannya secara adil
pada setiap profil. Ketika ada keraguan mengenai kualifikasi seorang kandidat,
organisasi harus berbuat salah dengan memiliki terlalu banyak kandidat dan
memasukkan orang yang bersangkutan ke dalam kelompok.
Proses penyaringan dua tingkat dapat diselesaikan untuk kandidat yang
kualifikasinya masih belum jelas. Terkadang panggilan telepon sederhana
kepada kandidat akan memperjelas situasi sehingga keputusan dapat dibuat.
Ketika penyaringan kertas selesai, manajer fungsional akan meninjau

daftar kandidat yang paling memenuhi syarat. Perwakilan SDM mungkin
ingin meninjau beberapa temuan dari proses penyaringan di
untuk mendapatkan panduan tentang preferensi pelanggan untuk wawancara

formal atau intervensi lainnya.
Wawancara formal dengan kandidat utama merupakan tahap
selanjutnya dalam proses penyaringan. Dengan proses wawancara berbasis
kompetensi, kami menyarankan agar hanya lima kandidat teratas yang
dimasukkan dalam kelompok wawancara pertama. Idealnya, wawancara
berbasis kompetensi harus diselesaikan oleh panel wawancara, dan penilaian
kompetensi oleh panel harus dilakukan setelah wawancara selesai. Setiap
kandidat, semua anggota panel, dan mungkin seorang perekam harus
berpartisipasi dalam wawancara dan sesi penilaian. Ini menghadirkan
tantangan yang cukup besar di dunia bisnis saat ini, di mana sumber daya
staf sangat terbatas. Jika prosesnya akan diselesaikan secara virtual, logistik
menjadi lebih padat karya. Setelah sesi wawancara dan penilaian, panel harus
memenuhi dan mencapai kesepakatan tentang penilaian kompetensi untuk
setiap orang yang diwawancarai. Ini membutuhkan lebih banyak logistik.
Kami tidak ingin mencegah Anda menggunakan proses ini. Itu bisa dilakukan
jika direncanakan dengan baik.
Langkah 7: Latih pewawancara dan lakukan wawancara

acara perilaku dengan kandidat terkemuka
Apa yang salah dengan pertanyaan dan teknik wawancara kerja tradisional? Jawaban
atas pertanyaan ini dapat menghabiskan banyak halaman dalam buku ini, tetapi kami
akan membuat jawaban kami singkat.
Pertama, pertanyaan wawancara tradisional seperti "Ceritakan tentang
diri Anda" cenderung memberikan sedikit atau tidak ada informasi tentang
kualifikasi kandidat untuk pekerjaan itu. Anda mungkin mengetahui bahwa
orang ini sangat suka memasak makanan Prancis, tetapi apa hubungannya
dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk berhasil mengajar arkeologi
Yunani di sekolah menengah di Yugoslavia? Hubungannya tidak jelas.
Kedua, wawancara kerja tradisional tidak dilakukan secara sistematis. Hal ini
menyebabkan kandidat yang frustrasi untuk menuduh bahwa mereka tidak memiliki
kesempatan yang memadai untuk menguraikan kualifikasi mereka untuk posisi itu,
bahwa item diskusi yang tidak pantas diangkat, atau bahwa bias yang disengaja atau
sistematis diperkenalkan, sehingga mengorbankan pencalonan mereka.
Ketika proses wawancara berbasis kompetensi yang sistematis, terencana,
dan disiplin telah digunakan, semua kritik ini sirna. Proses wawancara hanya
berfokus pada pekerjaan yang harus dilakukan oleh yang sukses
pelamar, hubungan pengalamannya dengan pekerjaan itu, dan kompetensi

yang disajikan oleh kandidat untuk digunakan dalam menghasilkan keluaran
atau hasil yang diharapkan. Prosesnya saja sudah bagus, tetapi dibuat lebih
lagi karena pewawancara dilatih, disertifikasi oleh pelatih mereka, dan telah
mempraktekkan penggunaan teknik wawancara peristiwa perilaku untuk
4
tujuan seleksi.
L'Oreal, sebuah perusahaan kosmetik internasional, menggunakan wawancara
acara perilaku dalam praktik seleksi berbasis kompetensi untuk mempekerjakan tenaga
penjualan, menurut Konsorsium untuk Penelitian Kecerdasan Emosional dalam
Organisasi. Wawancara peristiwa perilaku yang digunakan oleh L'Oreal dikembangkan
oleh konsultannya, dengan tujuan mengidentifikasi kompetensi utama dalam penjualan
yang sukses. Mereka yang dipilih melalui metode wawancara perilaku mencapai $91.370
lebih banyak dalam penjualan setiap tahun daripada mereka yang dipilih dengan
metode yang digunakan sebelumnya ( Seleksi Berbasis Kompetensi, 2002). Karena
perincian untuk melatih pewawancara dan menggunakan wawancara peristiwa
perilaku untuk tujuan seleksi cukup luas dan telah dijelaskan di tempat lain, kami tidak
akan menduplikasi informasi itu di sini. Sebagai gantinya, kami sarankan Anda meninjau
sebagian dari Kompetensi di Tempat Kerja yang fokus pada wawancara (Spencer &
Spencer, 1993, hlm. 114-155).
Sebelum kita melanjutkan ke langkah berikutnya dari model kami, kami
menawarkan saran berikut. Karena wawancara acara perilaku biasanya
memerlukan setidaknya 1 hingga 2 jam untuk setiap kandidat, kami
merekomendasikan agar pelanggan SDM (manajer fungsional, misalnya)
mengidentifikasi untuk anggota panel wawancara kompetensi strategis yang
harus ada untuk kinerja teladan pekerjaan. Kompetensi strategis ini harus menjadi
yang dieksplorasi selama proses wawancara. Dengan daftar yang ringkas, panel
mungkin dapat berkonsentrasi pada kompetensi utama dan mewawancarai lebih
banyak kandidat. Dalam semua keadaan, kami sangat menyarankan untuk
mengidentifikasi item-item kunci untuk semua wawancara.
Langkah 8: Selesaikan penilaian kompetensi, siapkan

daftar rekomendasi seleksi, dan pilih kandidat
Setelah panel wawancara menyelesaikan penilaian kompetensi dan
rekomendasi seleksi, dapat dilakukan seleksi.
Biasanya, meskipun tidak selalu, panel wawancara mengirimkan laporan tentang
peringkat kompetensi kandidat kepada pengambil keputusan. Anggota panel biasanya
menyelesaikan analisis lebih lanjut tentang kekuatan kompetensi dari
kandidat relatif terhadap tuntutan pekerjaan, dan mereka akan sering

memanggil situasi khusus untuk menjadi perhatian para pemimpin yang
bertanggung jawab atas seleksi. Laporan harus objektif, adil, dan bebas
dari bias. Panel tidak boleh mencoba untuk menumbangkan atau
melemahkan wewenang manajer yang memilih untuk
merekomendasikan atau membuat keputusan. Lebih sering daripada
tidak, pengambil keputusan yang bukan anggota panel wawancara akan
ingin mewawancarai setidaknya kandidat utama untuk posisi tersebut
dan sampai pada kesimpulannya sendiri tentang kualifikasi kandidat dan
kecocokan di lingkungan kerja. Manajer mungkin memutuskan untuk
mewawancarai kandidat tambahan atau bahkan semua kandidat yang
diwawancarai oleh panel. Ini adalah haknya dan harus dihormati. Praktisi
SDM mungkin perlu memberikan panduan tentang perincian pendekatan
berbasis kompetensi untuk rekrutmen dan seleksi,
Dalam beberapa situasi, keputusan seleksi harus didukung oleh manajemen
yang lebih tinggi. Data panel wawancara tentang kekuatan kompetensi bisa
sangat berguna untuk membuat keputusan akhir.
Langkah 9: Verifikasi kualifikasi kandidat yang dipilih

Sebelum tawaran pekerjaan dibuat, penting untuk memverifikasi kualifikasi
kandidat yang dipilih seperti yang disajikan dalam materi aplikasi dan selama
proses wawancara. Organisasi dari semua jenis dan ukuran harus
menyelesaikan penyelidikan uji tuntas yang menyeluruh dalam masalah
sumber daya manusia.
Dalam beberapa keadaan, sebuah organisasi dapat membahayakan nyawa atau
kesejahteraan orang lain dengan mempekerjakan orang yang tidak memenuhi syarat.
Misalnya, seorang dokter medis tanpa gelar MD terverifikasi atau lisensi untuk praktik
kedokteran di yurisdiksi yang tepat dapat menyebabkan cedera dan kemungkinan
kematian pasien. Peringatan yang sama berlaku untuk bidang keahlian lain, seperti,
misalnya, staf teknik bangunan. Memiliki kurang dari seorang insinyur boiler yang
sepenuhnya terampil dan berlisensi yang bertanggung jawab atas sistem pemanas
menara kantor akan menjadi tidak bertanggung jawab. Jangan pernah mengabaikan
tanggung jawab uji tuntas, terutama saat membuat keputusan seleksi.
Langkah 10: Negosiasikan paket kompensasi dan tunjangan dengan

kandidat yang berhasil dan perpanjang tawaran pekerjaan setelah
paket diterima, pertama oleh organisasi dan kemudian oleh kandidat
Langkah ini berjalan seperti biasanya dalam situasi perekrutan

tradisional, tetapi satu saran tampaknya sesuai untuk lingkungan
berbasis kompetensi. Perwakilan organisasi yang menangani langkah
proses ini harus ingat bahwa organisasi sedang bernegosiasi untuk
membeli komoditas yang sangat berharga: kompetensi manusia. Ini
berarti bahwa proses dan kandidat harus diperlakukan dengan rasa
hormat dan pertimbangan yang tinggi. Penting juga bagi perwakilan
untuk mengingat bahwa banyak jam kerja telah diinvestasikan dalam
investigasi kompetensi dan dividen atas investasi ini harus diperoleh
melalui hasil negosiasi yang berhasil dan masuk akal.
Langkah 11: Validasi pilihan

Sekarang setelah karyawan itu bekerja, satu pertanyaan terakhir tetap ada:
Apakah ini pilihan yang valid? Jika penggunaan proses rekrutmen dan seleksi
berbasis kompetensi menghasilkan seleksi yang bermanfaat secara organisasi,
maka kami puas bahwa pendekatan ini berhasil. Pada langkah ini, kami tidak
menyajikan metode untuk menentukan apakah pilihan terbaik telah dibuat, kami
juga tidak mencoba untuk menentukan penggunaan proses di masa depan hanya
berdasarkan hasil dari satu pilihan. Penelitian yang diperlukan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan tersebut harus dirancang dan dikontrol dengan lebih ketat.
Metode yang paling langsung untuk memvalidasi seleksi adalah dengan
memeriksa kinerja karyawan baru pada poin-poin penting selama riwayat
pekerjaannya. Ingatlah selalu ketika meninjau kinerja bahwa orang-orang
dipekerjakan oleh organisasi untuk menghasilkan keluaran atau hasil yang
dihargai oleh organisasi, pelanggan atau kliennya, atau keduanya. Karyawan
baru harus sudah bekerja dan memiliki waktu yang cukup untuk mulai
menghasilkan keluaran atau hasil yang diharapkan. Pertimbangan ini
mempengaruhi waktu dan keadaan pengumpulan data.
Berdasarkan pengalaman kami, seorang individu harus berada di tempat kerja dan
sepenuhnya tenggelam dalam budaya kerja dan lingkungan eksternal organisasi
selama 12 hingga 18 bulan sebelum data yang berguna dapat dikumpulkan. Kecuali
untuk pekerjaan berketerampilan rendah atau tidak terampil, masa percobaan 6 bulan
tidak cukup untuk memungkinkan karyawan menjadi sepenuhnya terintegrasi dan
produktif dalam suatu organisasi.
Orang lain mungkin tidak setuju dengan posisi ini. Mereka mungkin berpendapat
bahwa organisasi mereka memiliki sistem manajemen kinerja yang sangat terstruktur
dan berbasis kompetensi yang mendukung kinerja karyawan baru.
lakukan di setiap langkah selama 6 bulan pertama kerja dan kesimpulan yang
andal dan valid memang dapat ditarik setelah hanya 6 bulan bekerja. Kami
menerima kemungkinan itu. Namun, pengalaman kami dengan berbagai
organisasi menunjukkan bahwa kehati-hatian kami masuk akal. Luangkan
waktu dan berikan dukungan kinerja sebelum membuat keputusan tentang
kinerja.
Jenis data apa yang harus dikumpulkan dan dianalisis oleh penyidik untuk
memvalidasi keputusan seleksi? Menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut seharusnya
memberikan banyak wawasan yang dibutuhkan:
• Keluaran atau hasil terukur apa yang dihasilkan karyawan, dan pada
tingkat kualitas apa? Apakah mereka diproduksi tepat waktu atau sesuai
kesepakatan? Apakah pelanggan atau klien puas dengan keluaran atau
hasil?
• Apa hasil penilaian kompetensi (dengan data yang disediakan

oleh, minimal, manajer langsung karyawan baru) untuk
kompetensi yang digunakan untuk membuat keputusan seleksi?
Bagaimana hasil penilaian di tempat kerja dibandingkan dengan
hasil dari anggota panel wawancara pra-pekerjaan?
• Apa pemikiran, perasaan, dan tindakan karyawan baru terkait dengan

kinerjanya, organisasi, pelanggannya, dan kecocokannya dengan
entitas tersebut?
Di dunia yang ideal, jawaban atas ketiga kelas pertanyaan ini akan
mengungkapkan kesesuaian yang tinggi secara konsisten antara karyawan
dan organisasi. Ketika itu tidak terjadi, seperti yang mungkin terjadi, maka
pertanyaan tambahan berikut mungkin membantu:
• Apakah kita mempekerjakan orang yang kompeten (sebagaimana didefinisikan oleh

kriteria seleksi) tetapi kemudian menempatkan penghalang kinerja dengan cara yang
menghambat karyawan baru menghasilkan keluaran atau hasil yang diharapkan secara
tepat waktu dan pada tingkat kualitas yang diharapkan?
• Apakah kita memberikan dukungan kinerja yang memadai untuk karyawan baru ini?
• Apakah ada perubahan dalam organisasi atau klien atau pelanggannya

sejak keputusan pemilihan dibuat, dan, jika demikian, apakah situasi
tersebut mempengaruhi kinerja karyawan secara merugikan?
• Dengan cara apa budaya organisasi dan unit kerja memengaruhi

pikiran, perasaan, dan tindakan karyawan? Apa dimensi dari dampak
tersebut? Jika ada ketidaksesuaian, bagaimana hal itu bisa dihindari
atau mungkin terdeteksi selama proses wawancara?
Pertanyaan-pertanyaan ini mungkin cukup, tergantung pada situasi

kerja. Penilaian satu kali mungkin tidak sepenuhnya cukup untuk
menentukan validitas keputusan seleksi, tetapi setidaknya, penyelidikan
awal harus dilakukan.
Ringkasan
Bab ini membahas rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi, dua proses
yang sangat selaras. Pendekatan berbasis kompetensi lebih berbeda dalam
fokus daripada konten dari rekan tradisionalnya dan menuntut lebih banyak
sumber daya dari organisasi. Untuk pendekatan berbasis kompetensi, praktisi
SDM menetapkan model kompetensi berdasarkan kategori pekerjaan,
departemen, peran kerja, atau pekerjaan dan berusaha mencocokkan
kompetensi individu dengan model tersebut. Sebaliknya, pendekatan
tradisional bergantung pada hubungan implisit antara pekerjaan seperti yang
didefinisikan dalam deskripsi pekerjaan dan kualifikasi pelamar untuk
melaksanakannya. Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi tidak selalu
sesuai untuk semua posisi dan menghadirkan tantangan serta menawarkan
keuntungan 5yang signifikan.
BAB 6
Berbasis Kompetensi
Pelatihan Karyawan
Melalui pelatihan karyawan, individu belajar untuk menyesuaikan diri dengan budaya
perusahaan dari suatu organisasi dan menjadi atau tetap produktif dalam kondisi yang
berubah. Bab ini membandingkan pandangan tradisional dan berbasis kompetensi
tentang pelatihan karyawan. Saat kami menjelajahi proses tersebut, kami akan
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apa itu pelatihan karyawan?
• Bagaimana pelatihan dilakukan secara tradisional?
• Bagaimana pelatihan menjadi berbasis kompetensi?
• Apa keuntungan dan tantangan dari pendekatan berbasis

kompetensi untuk pelatihan karyawan?
• Kapan pelatihan karyawan harus berbasis kompetensi, dan kapan
harus ditangani secara tradisional?
• Model apa yang dapat memandu pelatihan berbasis kompetensi, dan bagaimana
penerapannya?
125
Pelatihan Karyawan
Rothwell dan Sredl (2000) menggambarkan pelatihan sebagai “intervensi pembelajaran

jangka pendek. Hal ini dimaksudkan untuk membangun pengetahuan, keterampilan,
dan sikap individu untuk memenuhi persyaratan kerja sekarang atau masa depan” (hal.
9). Pelatihan harus memiliki dampak langsung dan sangat spesifik pada kinerja dan
harus didasarkan pada persyaratan organisasi dan budaya perusahaan yang unik. Ini
berbeda dalam hal ini dari pendidikan dan pengembangan karyawan, yang
mempersiapkan individu untuk hidup dan bekerja.
Ada berbagai jenis pelatihan. Pelatihan perbaikan membantu orang memenuhi
penyaringan dasar atau persyaratan tingkat awal untuk suatu pekerjaan. Pelatihan
orientasi membantu mensosialisasikan individu ke dalam budaya perusahaan. Pelatihan
yang memenuhi syarat membantu individu dengan memenuhi harapan kinerja dasar
dan dengan demikian meningkatkan produktivitas mereka. Pelatihan kesempatan
kedua diberikan kepada mereka yang mungkin dipindahkan atau diberhentikan karena
mereka tidak memenuhi standar kerja organisasi. Pelatihan silang adalah untuk orang-
orang yang mencoba menguasai pekerjaan baru atau keterampilan kerja. Pelatihan
ulang memberikan peningkatan untuk menjaga keterampilan tetap mutakhir seiring
dengan perubahan kondisi teknologi atau organisasi. Pelatihan penempatan
mempersiapkan individu untuk keberangkatan dari organisasi setelah pensiun, atau
1
perubahan staf organisasi.
Penelitian menunjukkan peningkatan pengeluaran untuk pelatihan. Pada tahun
1998, jumlah yang dikeluarkan untuk pelatihan perusahaan adalah $62,5 miliar
(“Laporan Industri,” 1999). Tinjauan tahunan American Society for Training and
Development (ASTD) melaporkan bahwa pengeluaran keseluruhan untuk pelatihan
meningkat dari $677 per karyawan pada tahun 1999 menjadi $704 pada tahun 2000.
Studi yang sama mencatat bahwa biaya pelatihan naik dari 1,8% dari gaji tahunan pada
tahun 1999 menjadi 2,0% pada tahun 2000 (Van Buren & Erskine, 2002).
Van Buren dan Erskine (2002) melaporkan hasil konferensi Pencarian
Masa Depan, yang diadakan pada bulan Juni 2001 bersamaan dengan
Konferensi dan Pameran Internasional ASTD. Akademi Pengembangan
Sumber Daya Manusia dan Komite Nasional Riset-untuk-Praktek ASTD adalah
sponsor bersama. Selama konferensi, “Shaping the Future: Leading
Workplace Learning and Performance in the New Millenium,” lebih dari 60
individu yang dipilih secara khusus membahas perspektif mereka tentang
masa depan bidang ini dan memprediksi tren yang mereka yakini akan
memengaruhi pembelajaran dan kinerja di tempat kerja. Sepuluh teratas
Pelatihan Karyawan Berbasis Kompetensi 127
tren, dalam urutan kepentingan, berpusat pada uang, keragaman, waktu,

pekerjaan, dunia, makna, perubahan, pengetahuan, teknologi, dan karir (Van
Buren & Erskine, 2002).
Pelatihan Tradisional
Pelatihan mungkin tidak direncanakan atau direncanakan. Dalam pelatihan yang tidak
direncanakan, individu diminta untuk membayangi pemain berpengalaman. Itu mungkin
melibatkan "duduk di samping Nellie" atau "mengikuti Joe di sekitar pabrik." Ini jarang efektif,
karena orang tidak bisa belajar bagaimana tampil hanya dengan melihat orang lain.
Jika pelatihan direncanakan, maka harus mengikuti pendekatan berdasarkan
model desain sistem instruksional (ISD). Model ISD adalah pendekatan sistematis
untuk pelatihan. Meskipun banyak model yang menggambarkan ISD telah
diterbitkan, mereka memiliki beberapa kesamaan fitur penting.
Model ISD dimulai dengan menganalisis masalah kinerja, dengan tujuan
menentukan penyebab yang mendasarinya. Apakah penyebab masalah
adalah kurangnya pengetahuan individu, keterampilan, atau sikap yang
sesuai, atau adakah penyebab lain? Jika masalah tidak berakar pada kinerja
individu, maka harus diatasi melalui tindakan manajemen, bukan melalui
pelatihan.
Langkah kedua dari model ISD adalah memeriksa persyaratan
organisasi, persyaratan pekerjaan atau pekerjaan, dan persyaratan individu.
Pertanyaan kunci berikut dapat dimasukkan dalam langkah ini:
• Apa kondisi kerja di mana individu diharapkan untuk menerapkan apa yang
telah mereka pelajari dalam pelatihan, dan bagaimana kondisi tersebut akan
mempengaruhi aplikasi itu?
• Apa pekerjaan atau persyaratan kerja, dan seberapa jelas individu

memahami hasil yang diharapkan dari mereka?
• Siapa yang sedang dilatih, dan apa yang dapat kita asumsikan secara masuk akal
bahwa mereka telah mengetahui topik di mana mereka sedang dilatih?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan pertimbangan kondisi

terkait harus memperjelas konteks pelatihan dan konteks di mana
pembelajaran diterapkan. Pada langkah ini, praktisi SDM berusaha untuk
mengklarifikasi konteks di mana pelatihan terjadi dan selanjutnya diterapkan.
Pada langkah ketiga model ISD, praktisi SDM melakukan penilaian
kebutuhan pelatihan (TNA) secara menyeluruh. TNA mengidentifikasi apa
pekerja harus tahu, melakukan, atau merasakan jika mereka ingin melakukan pekerjaan yang
memenuhi harapan organisasi. Kemudian membandingkan persyaratan kinerja tersebut
dengan apa yang sebenarnya diketahui, dilakukan, atau dirasakan individu saat mereka
bekerja. Tujuan TNA adalah untuk menunjukkan dengan tepat kekurangan pengetahuan,
keterampilan, atau sikap yang dapat diatasi melalui pelatihan.
Menulis tujuan instruksional adalah langkah keempat dari model ISD. Tujuan
instruksional menyatakan hasil pelatihan yang berhasil dan dengan demikian
bagaimana memenuhi kebutuhan pelatihan. Mencapai tujuan memperbaiki
kekurangan. Dalam arti, kemudian, tujuan instruksional mengungkapkan apa yang
dapat dilakukan seseorang ketika pelatihan selesai.
Pada langkah kelima model ISD, pengambil keputusan menentukan apakah
akan menyiapkan atau membeli konten pelatihan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan instruksional. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin merasa
perlu untuk menyesuaikan konten pelatihan dengan budaya perusahaan, dalam
hal ini biasanya harus dirancang sendiri.
Langkah keenam dalam menerapkan model ISD adalah menentukan cara
penyampaian pelatihan. Tentu saja ada banyak metode, seperti pelatihan
berbasis kelas, e-learning, pelatihan di tempat kerja, dan instruksi berbasis
video atau audio. Pendekatan yang dipilih harus mencapai keseimbangan
antara biaya dan efektivitas instruksional.
Proses yang memanfaatkan teknologi untuk menyampaikan pembelajaran disebut
teknologi pembelajaran. Teknologi pembelajaran sering dibagi berdasarkan
metode menjadi dua jenis: metode presentasi dan metode distribusi (Van Buren &
Erskine, 2002). A metode presentasi menyajikan instruksi kepada peserta didik,
seperti yang terjadi dalam pelatihan berbasis komputer, misalnya. A metode
distribusi mengirimkan pelatihan kepada pengguna, seperti dengan memberikan
kursus kepada pemasok perusahaan dalam CD-ROM.
Pelatihan yang digerakkan secara elektronik kadang-kadang disebut
pembelajaran elektronik. Istilah ini diterapkan pada berbagai aplikasi dan proses
yang mencakup pembelajaran berbasis web dan komputer, ruang kelas virtual,
kolaborasi digital, dan penggunaan Internet, intranet, ekstranet, kaset audio, kaset
video, siaran satelit, TV interaktif, dan CD- ROM (Kaplan-Leiserson,
nd). Hasil penelitian menunjukkan bahwa pasar e-learning untuk Amerika Serikat
akan tumbuh mencapai sekitar $23 miliar di seluruh dunia pada tahun 2004
(Goodridge, 2001). Pembelajaran campuran, yang semakin populer,
2
menggabungkan beberapa metode presentasi (Kaplan-Leiserson, nd).
Melakukan evaluasi formatif merupakan langkah ketujuh dalam

menerapkan model ISD. Ini uji coba pelatihan sebelum disampaikan
secara luas.
Langkah kedelapan dari model ISD adalah tahap implementasi, saat
pelatihan disampaikan kepada peserta yang ditargetkan.
Langkah kesembilan dalam menerapkan model ISD adalah evaluasi
sumatif. Penilaian akhir ini dirancang untuk mengevaluasi isu-isu seperti
reaksi peserta terhadap pelatihan, efektivitas proses pelatihan dan isinya,
dan dampaknya terhadap bottom line organisasi.
Model ISD telah terbukti efektif dalam meningkatkan prestasi kerja.
Sayangnya, pendekatan terkenal ini cenderung menempatkan banyak tanggung
jawab untuk semua fase pelatihan pada pelatih, yang dapat melemahkan rasa
3
kepemilikan di antara peserta didik dan atasan organisasi mereka.
Membuat Pelatihan Berbasis Kompetensi
Organisasi saat ini menemukan kompetensi menjadi nilai yang besar dalam praktik
pelatihan mereka. Greengard (2001) menawarkan diskusi tentang beberapa praktik ini.
Misalnya, Ford Financial menggunakan program pembelajaran berbasis keterampilan
dan kompetensi yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melihat
informasi seperti keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk suatu posisi.
General Electric menggunakan program analisis kompetensi formal, berdasarkan 45
perilaku yang berbeda, untuk membantu memenuhi kebutuhan pelatihannya.
American Compensation Association (sekarangWorldatWork) mensurvei 60
responden yang organisasinya menggunakan atau sedang mengembangkan
pelatihan berbasis kompetensi tentang praktik di organisasi mereka (
Meningkatkan Bar, 1996). Responden menunjukkan bahwa metode seperti
pelatihan kelas formal, perluasan pekerjaan atau pengalaman pengembangan,
pembinaan atau pendampingan formal, studi mandiri, dan rotasi pekerjaan paling
sering berhasil dalam membangun kompetensi. Responden mencatat bahwa
pendekatan mereka yang paling umum digunakan untuk pelatihan dan
pengembangan berbasis kompetensi termasuk kelayakan tidak terbatas untuk
program, seleksi mandiri, lamaran pekerjaan, layanan, nilai, atau kriteria serupa,
dan penilaian kebutuhan yang objektif.
Peneliti Cook dan Bernthal (1998) menemukan dalam sebuah studi tahun 1998
bahwa 75% dari 292 peserta menunjukkan sejauh mana pekerjaan dan peran com-
potensi dukungan sistem SDM adalah "sedang/hebat." Hanya 25% yang menunjukkan “kecil/
tidak sama sekali”.
Pelatihan dapat menjadi berbasis kompetensi setidaknya dalam tiga cara.
1. Temukan kembali model ISD.
2. Melatih untuk membangun kompetensi individu relatif terhadap

model kompetensi kinerja teladan.
3. Membangun kompetensi individu dalam konteks tim kerja.
Pendekatan ini tidak saling eksklusif, tetapi mereka mewakili penekanan

yang berbeda.
Menciptakan kembali Model ISD
Ketika model ISD diorientasikan untuk membangun kompetensi pekerja untuk

mencapai kinerja yang patut dicontoh daripada mencocokkan kemampuan
individu dengan persyaratan kerja, pelatihan menjadi berbasis kompetensi.
Salah satu poin kunci dari pusat perubahan pada langkah ketiga dalam model
ISD, penilaian kebutuhan pelatihan. TNA tradisional menunjukkan kesenjangan
kinerja yang dapat ditutup melalui pelatihan, tetapi fokus TNA berubah dengan
pendekatan berbasis kompetensi. Karena model kompetensi mencakup semua
variabel yang mendasari kinerja pekerjaan yang sukses—bukan hanya
pengetahuan, keterampilan, dan sikap—maka kesenjangan kinerja harus
diidentifikasi secara sistematis dalam istilah yang lebih luas untuk praktik berbasis
kompetensi. Singkatnya, pendekatan berbasis kompetensi memandang pelatihan
lebih dari sekadar memberikan pengetahuan, membangun keterampilan, atau
meningkatkan sikap.
Mungkin terdengar mudah untuk memindahkan pelatihan dari fokus
tradisionalnya pada pemenuhan kebutuhan ke fokus baru pada pengembangan
kompetensi, tetapi sebenarnya tidak demikian. Melatih orang untuk menjadi pemain
yang sukses (atau bahkan teladan) secara dramatis memperluas peran pelatihan.
Misalnya, itu mungkin berarti menunjukkan dengan tepat dan membangun kompetensi
yang melampaui pengetahuan, keterampilan, dan sikap untuk memasukkan tingkat
motivasi, ciri-ciri kepribadian, kesadaran akan badan pengetahuan, atau variabel apa
pun yang dapat dikembangkan dan yang membedakan teladan dari pelaku yang
sepenuhnya sukses. .
Kunci untuk mengubah pelatihan tradisional menjadi pelatihan berbasis
kompetensi dengan demikian berpusat pada proses penilaian kebutuhan pelatihan dan
fokusnya. Alih-alih membatasi perhatian pada persyaratan kerja seperti dalam

pendekatan tradisional, tujuannya adalah untuk menemukan perbedaan antara pemain
teladan dan yang sepenuhnya sukses dan mencoba untuk mempersempit perbedaan
tersebut. Pelatihan berbasis kompetensi mungkin melibatkan kegiatan yang lebih
menantang untuk mengubah tingkat motivasi individu dan mengembangkan
pengembangan ciri-ciri kepribadian. Namun, tidak semua kekurangan kompetensi
dapat diatasi dengan program pelatihan berdaya tinggi, tidak peduli seberapa inovatif
desain atau metode penyampaiannya. Misalnya, bagaimana sebuah organisasi dapat
melatih karyawannya untuk lebih sabar? Jika kompetensi tertentu sangat penting untuk
keberhasilan dalam pekerjaan, pengambil keputusan mungkin lebih memilih untuk
memodifikasi kriteria seleksi untuk pekerjaan itu.
Peningkatan lain pada model ISD juga dapat membuat pelatihan berbasis
kompetensi. Selama analisis kinerja, misalnya, pelatih dapat mengadopsi tujuan
yang lebih luas daripada menentukan apakah suatu masalah disebabkan oleh
kurangnya pengetahuan individu, keterampilan, atau sikap yang tepat atau
berakar pada penyebab lain. Mereka mungkin malah membingkai ulang
pertanyaan dalam istilah berikut: "Apakah masalah disebabkan oleh kurangnya
kompetensi individu, atau oleh faktor organisasi atau lingkungan yang tidak dapat
dikendalikan oleh individu?" Jika alasannya adalah kekurangan kompetensi,
pelatihan untuk membangun kompetensi dapat menyelesaikan masalah, tetapi
jika faktor organisasi atau lingkungan adalah penyebabnya, tindakan manajemen,
bukan pelatihan, adalah respon yang tepat. Fokus yang lebih luas inilah yang
semakin diharapkan oleh para CEO (Rothwell, Lindholm, & Wallick, 2003).
Pelatihan Membangun Kompetensi Individu
Pendekatan lain, model sistem strategis (SSM), umumnya analog dengan

model ISD. SSM diterapkan relatif terhadap faktor internal maupun
eksternal yang mempengaruhi kinerja organisasi dan karyawan dan
dirancang untuk mengakomodasi partisipasi orang-orang dari kedua
lingkungan. Hal ini sangat berguna bagi praktisi yang harus
mengembangkan kurikulum yang mencakup banyak pelatihan dan
peluang lain dalam konteks sistematis dan strategis untuk populasi
karyawan yang beragam.
4
Dalam pendekatan ini, tanggung jawab untuk pelatihan—dan untuk

pengembangan kompetensi—beralih dari organisasi ke individu.
Meskipun organisasi tetap bertanggung jawab untuk mengklarifikasi
Dengan potensi penting untuk kinerja yang sukses dalam kategori pekerjaan,
peran kerja, departemen, atau pekerjaan, individu diharapkan lebih bertanggung
jawab untuk membangun kompetensi mereka sendiri. Mereka melakukannya
dengan lebih proaktif, menilai kompetensi mereka terhadap model kompetensi
yang ada atau yang mereka kembangkan sendiri, misalnya, berbicara dengan
mentor atau pemain teladan atau membuat jurnal kompetensi di mana mereka
merekam proses mereka membangun kompetensi.
Membangun Kompetensi Individu dalam Konteks Tim Kerja
Sebagian besar organisasi di Amerika Serikat telah bereksperimen dengan

tim kerja. Mereka menghadirkan tantangan khusus, karena manajemen
berbasis tim biasanya mengarahkan perhatian pada kinerja kelompok
daripada kinerja individu.
Ketika tim menjadi fokus perhatian, masuk akal untuk mulai berpikir dalam
kerangka model kompetensi peran tim atau anggota tim daripada pekerjaan,
departemen, peran kerja, atau kompetensi pekerjaan. Setiap individu bekerja
dalam tim, dan anggotanya harus berkontribusi pada kemampuan kolektif untuk
memenuhi atau melampaui persyaratan pelanggan. Dengan model kompetensi
tim, individu dapat dinilai terhadap seberapa baik mereka menunjukkan
kompetensi yang dibutuhkan. Pelatihan kemudian dapat membantu
mempersempit kekurangan dalam kinerja individu.
Keunggulan dan Tantangan Pelatihan

Masing-masing dari tiga metode untuk mengubah pelatihan dari pendekatan tradisional ke
pendekatan berbasis kompetensi memiliki keunggulan dan tantangannya sendiri.
Keuntungan dan Tantangan Menemukan Kembali Model ISD
Model kompetensi menambahkan dimensi yang kaya pada hasil analisis pekerjaan
tradisional. Ini menggambarkan kompetensi pekerja dengan jelas dalam istilah yang
spesifik untuk organisasi. Singkatnya, model kompetensi melakukan lebih banyak
pelatihan dasar dalam budaya perusahaan.
Model ISD dan SSM analog membawa pendekatan sistematis untuk desain,
pengembangan, dan penyampaian pelatihan. Model kompetensi menambah kedua
pendekatan dengan menggambarkan bagaimana kinerja yang patut dicontoh mencapai
keberhasilan mereka. Menggunakan model kompetensi sebagai dasar

untuk pelatihan memberikan alternatif yang lebih luas untuk
meningkatkan tingkat kinerja daripada pelatihan saja. Model kompetensi
memberikan pendekatan holistik yang mengakui dimensi kinerja selain
pengetahuan, keterampilan, dan sikap.
Ada juga tantangan khusus yang terlibat dalam menciptakan kembali model
ISD untuk mengakomodasi kompetensi. Sumber daya dan waktu diperlukan untuk
meneliti setiap model kompetensi. Selain itu, pelatihan berbasis kompetensi
memerlukan perubahan paradigma dari instruksi untuk mencapai tujuan perilaku
tunggal ke instruksi untuk memperoleh dan menerapkan kompetensi yang
dibutuhkan untuk kinerja yang sepenuhnya berhasil atau patut dicontoh. Ketika
jumlah calon peserta didik sedikit atau masa pakai pelatihan akan pendek,
investasi dalam pelatihan berbasis kompetensi mungkin tidak efektif dari segi
biaya.
Keuntungan dan Tantangan Pelatihan

Membangun Kompetensi Individu
Ada beberapa kemungkinan keuntungan untuk mengorientasikan pelatihan untuk

membangun kompetensi individu. Pelatihan berbasis kompetensi sangat individual
untuk memenuhi kebutuhan peserta didik. Karena penggunaan kompetensi berfokus
pada tujuan pembelajaran dan hasil kinerja yang diharapkan, hal itu memungkinkan
peserta didik untuk menyusun aktivitas dan proses mereka dengan cara yang paling
berarti bagi mereka. Dengan pendekatan pelatihan ini, peserta didik dapat
5
mengidentifikasi dan menggunakan banyak sumber belajar dalam pengaturan yang
beragam. Desain pelatihan berdasarkan kompetensi sangat diinginkan ketika area
kinerja yang ditargetkan memiliki nilai strategis yang tinggi bagi organisasi.
Namun, ada tantangan untuk menggunakan pendekatan ini. Waktu dan uang
harus tersedia untuk melakukan identifikasi dan penilaian kompetensi individual bagi
mereka yang ditargetkan untuk menerima pelatihan. Dan bahkan setelah organisasi
mengerahkan sumber dayanya untuk upaya tersebut, beberapa orang tidak
berkembang dengan pembelajaran atau proses yang menuntut keterlibatan pribadi
tingkat tinggi. Biasanya, orang-orang ini tidak memiliki disiplin diri yang diperlukan
untuk bekerja dengan cara mengarahkan diri sendiri untuk mencapai hasil belajar
mereka sendiri. Orang lain mungkin lebih memilih untuk memadukan sosialisasi
dengan proses pembelajaran daripada mengejar tujuan mereka secara individu,
terutama ketika mereka sedang membangun kompetensi abstrak.
Keuntungan dan Tantangan Membangun

Kompetensi Individu dalam Konteks Tim Kerja
Pendekatan berbasis kompetensi untuk pelatihan secara konsisten mengomunikasikan

serangkaian ekspektasi kinerja yang sama kepada setiap anggota tim. Ini memfokuskan
semua pelatihan untuk memenuhi kebutuhan individu yang mendukung kinerja tim
yang sukses dan kreatif. Pelatihan berbasis kompetensi membantu menjaga agar
anggota tim tetap fokus pada pencapaian kinerja yang patut dicontoh.
Ada tantangan khusus untuk membangun kompetensi individu
dalam konteks tim kerja. Pelatihan berbasis tim terkadang
mengasumsikan pemikiran homogen di antara anggota tim, yang dapat
menjadi pemikiran kelompok. Singkatnya, sifat tim sering menjadi
penghambat untuk menjadi teladan karena kekompakan kelompok,
bukan kinerja individu yang luar biasa, lebih dihargai. Dalam budaya tim,
pembelajaran dan pertumbuhan pribadi terjadi dalam batas-batas yang
ditetapkan untuk tim dan kinerjanya dalam organisasi. Itu dapat dialami
sebagai membatasi baik kinerja individu atau bahkan kelompok.
Memutuskan Pelatihan Karyawan

Berbasis Kompetensi atau Tradisional
Penting untuk mengetahui kapan harus menggunakan pelatihan tradisional dan kapan
pelatihan berbasis kompetensi merupakan pilihan yang tepat.
Gunakan pelatihan tradisional berdasarkan model ISD dalam situasi
berikut:
• Sumber daya organisasi tidak cukup untuk meneliti dan

memvalidasi model kompetensi.
• Umur simpan pelatihan terbatas atau tujuannya bersifat jangka
pendek.
• Populasi pelatihan yang ditargetkan kecil.
• Pekerjaan tidak memiliki dampak strategis pada keberhasilan organisasi.
Gunakan pelatihan berbasis kompetensi dalam situasi berikut:
• Organisasi memiliki sumber daya yang tersedia untuk meneliti dan memvalidasi model
kompetensi yang berkualitas.
• Pekerjaan dan konten pelatihan terkait memiliki dampak strategis yang sangat
tinggi terhadap keberhasilan organisasi.
• Waktu tersedia untuk dicurahkan pada identifikasi kompetensi, validasi, dan

pemodelan.
• Masa simpan konten pelatihan cukup panjang untuk

membenarkan biaya penelitian dan validasi model kompetensi.
• Populasi pelatihan cukup besar untuk menjamin pengeluaran sumber
daya.
• Para pengambil keputusan menganggap tepat untuk berfokus pada pencapaian

kinerja yang patut dicontoh daripada kinerja yang sepenuhnya berhasil ketika
pelatihan selesai.
Model Pelatihan Berbasis Kompetensi
Ada tiga model untuk menciptakan kembali pelatihan di sekitar landasan

kompetensi. Model sesuai dengan pendekatan pelatihan berbasis
kompetensi yang kami jelaskan di bagian sebelumnya dari bab ini.
1. Menciptakan kembali model ISD
2. Pelatihan untuk membangun kompetensi individu relatif terhadap

model kompetensi kinerja teladan
3. Membangun kompetensi individu dalam konteks tim kerja
Model untuk ISD Berbasis Kompetensi
Model ISD berbasis kompetensi menciptakan kembali setiap langkah model

ISD tradisional di sekitar landasan kompetensi.
Langkah pertama dalam menerapkan model ISD berbasis kompetensi disebut
analisis kinerja, di mana pelatih menganalisis masalah kinerja. Analisis kinerja
tradisional dirancang untuk memisahkan masalah yang dapat diselesaikan
dengan pelatihan dari masalah yang memerlukan tindakan manajemen,
tetapi analisis kinerja dalam model ISD berbasis kompetensi berbeda. Tujuan
dari proses berbasis kompetensi adalah untuk menentukan apakah masalah
tersebut disebabkan oleh kurangnya kompetensi individu atau oleh
kurangnya kompetensi organisasi.
Kompetensi individu berkaitan dengan karakteristik yang dibutuhkan
seseorang untuk memenuhi atau melampaui persyaratan kinerja
organisasi atau pelanggan. kompetensi organisasi, sebaliknya, mengacu
pada kompetensi inti organisasi. Dalam model ISD berbasis kompetensi,
penting untuk menyelaraskan kinerja individu dengan organisasi atau, yang lebih
penting, harapan pelanggan. Beberapa kebutuhan pelanggan dapat diprediksi,
seperti untuk produk atau layanan, tetapi ada elemen tambahan dan bernilai
tambah yang membuat beberapa organisasi lebih disukai di mata pelanggan.
Elemen-elemen tersebut terkait dengan kompetensi inti organisasi, yang
merupakan kekuatan strategisnya.
Dengan memusatkan perhatian pada kompetensi individu dan organisasi,
pelatih bergerak melampaui fokus sederhana pada pengetahuan, keterampilan,
dan sikap individu dan mulai mempertimbangkan faktor organisasi yang dapat
menciptakan hambatan terhadap kinerja individu—atau teladan.
Seperti dalam model ISD tradisional, model berbasis kompetensi
membutuhkan pelatih untuk memeriksa persyaratan organisasi, individu, dan
pekerjaan. Namun, alih-alih berfokus pada persyaratan kinerja minimum, pelatih
yang menggunakan model ISD berbasis kompetensi harus menentukan kondisi
penting untuk kinerja yang patut dicontoh. Pertanyaan kunci untuk
dipertimbangkan dalam langkah ini mungkin termasuk yang berikut:
• Kondisi kerja apa yang penting untuk kinerja yang patut dicontoh?
• Kompetensi apa yang memungkinkan individu untuk menyamai output dari
para pelaku teladan?
• Siapa yang menjadi sasaran pelatihan, dan seberapa dekat individu-individu

tersebut mendekati karakteristik para pemain teladan?
Jawaban atas pertanyaan ini dan pertanyaan terkait memperjelas konteks optimal di mana
pembelajaran selanjutnya akan diterapkan. Fokusnya adalah pada apa yang diperlukan untuk
menciptakan hasil yang patut dicontoh, bukan minimal.
Pada langkah ketiga dalam model, penilaian kebutuhan pelatihan, model
berbasis kompetensi memperluas fokus tradisional model ISD untuk menangani
semua variabel yang mendukung kinerja yang patut dicontoh. (Lihat bagian
tentang menemukan kembali model ISD, di hlm. 130-131, untuk detail lebih lanjut.)
Langkah keempat dalam menerapkan model ISD berbasis kompetensi

adalah menulis tujuan instruksional, menetapkan indikator perilaku yang
terkait dengan kinerja teladan yang harus ditunjukkan setelah menyelesaikan
pelatihan. Indikator tersebut harus dapat diamati dan diukur.
Pada langkah kelima, pelatih harus memutuskan apakah akan menyiapkan atau membeli
konten pelatihan untuk mencapai tujuan instruksional yang diidentifikasi pada langkah
sebelumnya.
Langkah keenam dalam menerapkan model ISD berbasis kompetensi adalah

memilih metode penyampaian pelatihan. Pelatih harus mempertimbangkan tidak hanya
masalah tradisional seperti biaya dan manfaat relatif dari metode penyampaian yang
berbeda tetapi juga apakah metode tersebut sesuai untuk kompetensi dan bahkan
mungkin bagaimana memadukan metode untuk mencapai hasil terbaik. Misalnya, jika
tujuannya adalah untuk membangun keterampilan menulis, penyampaian instruksional
berbasis kaset audio mungkin bukan pendekatan yang paling efektif.
Langkah ketujuh dalam menerapkan model ISD berbasis kompetensi adalah
melakukan evaluasi formatif. Dalam pelatihan berbasis kompetensi, evaluasi
formatif difokuskan pada seberapa baik pelatihan membangun kompetensi. Oleh
karena itu, sangat efektif ketika para pemain teladan atau pakar kerja lainnya
berpartisipasi dalam meninjau pelatihan dan menyumbangkan wawasan dan
pengetahuan mereka untuk mencapai keluaran atau hasil yang lebih baik.
Langkah kedelapan dari model ini adalah fase implementasi, ketika pelatih benar-
benar menawarkan pelatihan kepada peserta yang ditargetkan.
Evaluasi sumatif adalah langkah kesembilan dari model ISD berbasis
kompetensi. Evaluasi telah lama menjadi topik penting dalam bidang
pelatihan. Semakin, pengambil keputusan ingin tahu apa pengembalian yang
mereka terima atas investasi pelatihan mahal mereka. Jika pelatihan berbasis
kompetensi, jawabannya harus jelas, karena setiap langkah proses terkait
dengan hasil kinerja yang sepenuhnya berhasil atau patut dicontoh dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapainya.
Praktisi SDM harus mempertimbangkan tiga pertanyaan kunci dalam
mengevaluasi pelatihan berbasis kompetensi:
1. Seberapa baik pelatihan berhasil dalam membangun kompetensi yang

terkait dengan hasil penting untuk pekerjaan yang akan dilakukan?
2. Seberapa baik kinerja pelajar dibandingkan dengan output dari

para pelaku teladan organisasi?
3. Seberapa baik kinerja pelajar sesuai dengan persyaratan organisasi dan
pelanggan yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
dan layanan pelanggan yang optimal?
Pertanyaan-pertanyaan ini dapat dijawab dengan meminta peserta didik untuk

menghasilkan produk kerja atau mensimulasikan pemberian layanan dan kemudian
mengukur hasilnya terhadap tujuan yang ditetapkan sebelum pelatihan disampaikan.
Metode lain adalah untuk mencatat perbedaan utama antara penilaian kompetensi 360
derajat yang dilakukan sebelum dan sesudah pelatihan untuk setiap pelajar. NS
Tujuan dari penilaian 360 derajat harus selalu untuk menentukan seberapa
baik pelajar menunjukkan kompetensi yang dibutuhkan untuk hasil atau hasil
kerja yang penting di tempat kerja.
Model Pelatihan dan Pengembangan Mandiri

Berbasis Kompetensi
Model berbasis kompetensi untuk pelatihan dan pengembangan mandiri

menekankan peningkatan tanggung jawab individu untuk pembelajarannya
sendiri.
Pada langkah pertama model, individu memutuskan untuk mengambil lebih
banyak tanggung jawab untuk pembelajaran dan pengembangan kompetensi
mereka sendiri. Pada langkah kedua dan ketiga, mereka mengakses model
kompetensi yang ada dan membandingkan diri mereka dengan model tersebut
dengan masukan dari atasan organisasi atau pakar kerja. Pada langkah keempat,
mereka membuat rencana pengembangan individu (IDP) untuk menutup
kesenjangan antara kompetensi yang mereka rasakan dan kompetensi yang
dibutuhkan untuk keberhasilan kerja atau kinerja yang patut dicontoh. Langkah
kelima adalah mengimplementasikan rencana tersebut dengan berpartisipasi
dalam pelatihan dan pengalaman pengembangan lainnya yang dirancang untuk
membangun kompetensi yang ditentukan dalam IDP. Pada langkah keenam,
mereka secara berkala membandingkan pengembangan kompetensi mereka
dengan model dan berkonsultasi dengan pemain dan mentor yang
berpengetahuan. Pada langkah ketujuh,
Pelajar individu mengevaluasi hasil pendekatan ini dalam kerjasama
dengan mentor, rekan, atasan langsung organisasi, rekan kerja, dan
khususnya dengan pemain teladan. Perhatian utama selama proses ini
adalah untuk menentukan apakah individu tersebut menghasilkan pada
atau mendekati tingkat pemain yang patut dicontoh ketika tujuan IDP
telah terpenuhi.
Model Pengembangan Tim Kerja Berbasis Kompetensi
Model ini menekankan kemampuan kelompok untuk melaksanakan kerja

kolektif dan kompetensi masing-masing individu dalam konteks tim.
Pada langkah pertama model, kinerja tim diuji terhadap kinerja
tim teladan. Kedua, HR atau praktisi lain mengembangkan model
kompetensi tim yang mencakup kompetensi tertentu
dan indikator perilaku yang terkait dengan kinerja tim yang patut dicontoh. Pada
langkah ketiga, anggota individu dinilai terhadap model kompetensi tim
menggunakan penilaian kompetensi 360 derajat atau metode lain seperti tes
kinerja. Keempat, pelatih menyusun peringkat seluruh tim dan menggunakannya
untuk memandu rencana pelatihan bagi anggota tim. Ini juga dapat menghasilkan
rencana pengembangan tim kerja untuk membawa kinerja tim saat ini lebih dekat
ke tingkat tim teladan. Pada langkah kelima, anggota tim menjalani pelatihan dan
dengan demikian mengimplementasikan rencana untuk membangun kompetensi
yang teridentifikasi. Keenam, anggota tim secara berkala membandingkan
pengembangan kompetensi timnya dengan model. Ketujuh dan terakhir, mereka
memodifikasi rencana pengembangan untuk memastikan bahwa mereka
membangun kompetensi.
Praktisi SDM mengevaluasi hasil dari rencana pengembangan tim
kerja. Apakah tim mencapai kinerja yang menyaingi tim teladan? Jika ya,
maka rencana tersebut telah berhasil memandu pengembangan tim. Jika
tidak, pengembangan tim tambahan mungkin diperlukan.
Ringkasan
Dalam bab ini, kami membandingkan dan membedakan pandangan tradisional dan
berbasis kompetensi tentang pelatihan karyawan. Kami mendefinisikan pelatihan
karyawan dan menjelaskan tujuannya dalam organisasi. Pendekatan tradisional untuk
pelatihan dijelaskan dalam bentuk langkah-demi-langkah seperti yang diterapkan
melalui model ISD.
Selanjutnya, pertanyaan “Bagaimana pelatihan dapat menjadi berbasis
kompetensi?” dijawab. Tiga pendekatan dijelaskan: menciptakan kembali model
ISD tradisional; memfokuskan perhatian pada pelatihan untuk membangun
kompetensi individu; dan membangun kompetensi individu dalam konteks tim
kerja. Keuntungan dan tantangan dari masing-masing pendekatan ini untuk
pelatihan karyawan digambarkan dan didiskusikan.
Ini diikuti dengan diskusi tentang kapan waktu yang tepat untuk
menggunakan pelatihan tradisional dan berbasis kompetensi. Bab ini diakhiri
6
dengan mempertimbangkan tiga model pelatihan berbasis kompetensi.
BAB 7
Berbasis Kompetensi
Manajemen kinerja
Sebuah sistem formal manajemen kinerja, yang dilakukan oleh eksekutif,

manajer, supervisor, dan pemimpin tim, bersama dengan anggota lain dari
tenaga kerja, membentuk kinerja manusia dalam suatu organisasi dan
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Bab ini menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apa itu manajemen kinerja?

• Bagaimana manajemen kinerja dilakukan secara tradisional?
• Bagaimana manajemen kinerja menjadi berbasis kompetensi?

• Apa keuntungan dan tantangan dari pendekatan berbasis
kompetensi untuk manajemen kinerja?
• Kapan manajemen kinerja harus berbasis kompetensi, dan kapan
harus ditangani secara tradisional?
• Model apa yang dapat memandu manajemen kinerja berbasis
141
Manajemen kinerja
Syarat manajemen kinerja berarti beberapa hal bagi pekerja di organisasi
di seluruh dunia. Untuk tujuan memberikan konteks untuk informasi
berikut, kami menggunakan definisi Cripe (1997): proses sistematis untuk
"meningkatkan dan mempertahankan kinerja manusia di seluruh
organisasi." Manajemen kinerja mengakui kompetensi manusia sebagai
pendorong kinerja utama (diadaptasi dari Cripe,
1997). Ini adalah multidisiplin dan menggunakan pendekatan terpadu
untuk penilaian dan pengembangan kompetensi, pengamatan kinerja
dan umpan balik, pelatihan, pengembangan karyawan, penilaian kinerja,
dan penghargaan. 1 Penting untuk tidak membingungkan manajemen
kinerja, yang melibatkan perencanaan kinerja dan peninjauan hasil,
dengan evaluasi kinerja, yang meninjau hasil pada akhir periode waktu.
Manajemen Kinerja Tradisional

Secara tradisional, sistem manajemen kinerja berkonsentrasi pada
perencanaan dan evaluasi kinerja, penghargaan dan disiplin,
menurut Survei Manajemen Kinerja 2000 ( 2000).
Manajemen kinerja tradisional dalam organisasi mencakup banyak
aktivitas SDM yang dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja pekerja.
Praktik-praktik ini mencapai tingkat keberhasilan yang tidak pasti, dilihat
dari keluhan umum berikut dari karyawan:
• “Saya takut dengan tinjauan kinerja tahunan saya. Itu selalu sama. Pertama,
supervisor saya memberi tahu saya tentang betapa hebatnya saya melakukan hal-
hal tertentu selama setahun terakhir. Dan kemudian suasana hati berubah secara
radikal, dan dia memberi tahu saya tentang semua hal yang saya lakukan bukan
melakukannya dengan baik selama periode kinerja. Saya tidak keberatan
mendengar tentang hal-hal ini selama penilaian akhir saya jika dia memberi tahu
saya tentang mereka ketika dia memperhatikannya selama periode pertunjukan.
Sebenarnya, dia tahu tentang beberapa masalah ini beberapa bulan sebelum
periode pertunjukan saat ini dimulai tetapi tidak memberi tahu saya tentang
mereka. Jika dia melakukannya, saya akan melakukan sesuatu tentang mereka,
dan mereka tidak akan muncul sebagai kekurangan kinerja di akhir tahun. Saya
pikir supervisor saya yang 'kurang'!”
Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi 143
• “Saya tidak tahu apa pekerjaan saya dan tidak ada di sekitar sini. Suatu hari
saya harus memindahkan gunung dan hari berikutnya saya memadamkan
api. Seminggu kemudian, saya diberitahu untuk mengubah arah sungai! Saya
takut melihat ulasan kinerja saya tahun ini!”
• “Saya masuk jam delapan, kadang-kadang lebih lambat, dan saya selalu pulang paling lambat
jam lima. Bos saya sepertinya tidak tahu kapan saya di sini dan kapan saya tidak, dan dia tidak
pernah berbicara kepada saya tentang pekerjaan saya atau apa yang dia harapkan. Ketika saya
bertanya kepadanya apa yang dia harapkan dari saya dalam sebuah proyek, dia mengatakan
sesuatu seperti, 'Kamu tahu apa yang harus dilakukan.' Terkadang teman saya memberitahu
saya bahwa dia meminta rekan kerja saya untuk mengulang pekerjaan saya. Ini benar-benar
mengganggu saya karena dia tidak pernah datang kepada saya dan menjelaskan apa yang saya
lakukan salah. Penilaian kinerja tahunan saya seperti salinan karbon satu sama lain dari tahun
ke tahun: 'Kinerja keseluruhan untuk tahun ini: Memuaskan.' Saya pikir sudah waktunya untuk
mencari pekerjaan lain—atau bos yang berbeda.”
• “Dalam 2 tahun terakhir, saya mencapai hasil yang jauh lebih banyak daripada
yang biasanya saya harapkan. Tapi saya tidak menerima pengakuan apapun
dari bos saya karena dia tidak pernah mengukur pencapaian saya secara
konsisten. Terus terang, saya rasa dia bahkan tidak tahu bagaimana
mengukur kualitas atau kuantitas hasil saya. Jadi itu berarti saya tidak pernah
dihargai untuk kinerja yang luar biasa.”
• “Saya berada dalam situasi buntu di sini, meskipun membayar banyak uang. CEO
berbicara dengan saya tentang delapan divisi yang menjadi tanggung jawab saya,
tetapi dia tidak pernah ingin membahas kebutuhan saya untuk berkembang.
Semua yang pernah kita bicarakan adalah 'angka'. Saya diangkat menjadi wakil
presiden karena saya adalah teknisi dan pemain tim yang baik, dan saya harus
belajar tentang bagaimana mengisi peran eksekutif saya selama saya bekerja.
Ketika saya meminta bantuan atau pelatihan CEO, dia selalu terlalu sibuk. Mungkin
dia pikir kebutuhanku bukan urusannya.”
Kami mendengar cerita seperti ini berulang kali dari karyawan di semua
tingkat organisasi. Situasi masalah yang kami jelaskan dapat dihilangkan atau
setidaknya diperbaiki dengan penggunaan pendekatan sistematis berbasis
kompetensi untuk mengelola kinerja. Namun banyak organisasi memiliki praktik
manajemen kinerja yang minimal atau tidak ada sama sekali, setidaknya tidak
ketika sekelompok peneliti terakhir kali memeriksanya pada tahun 2000.
Penelitian oleh Society for Human Resource Management (SHRM)

memberikan wawasan tentang praktik manajemen kinerja tradisional
dan menjelaskan keadaan praktik saat ini mengenai penggunaan
praktik manajemen kinerja dalam organisasi. Untuk Survei
Manajemen Kinerja 2000, Peneliti SHRM mengukur praktik terbaik
dan terkini dalam manajemen kinerja dan berusaha menentukan
persepsi responden tentang efektivitas sistem dan alat manajemen
kinerja mereka secara keseluruhan. Survei tersebut juga
menyarankan profil manajemen kinerja dalam waktu dekat.
Responden survei SHRM memberikan perspektif mereka dan
menunjukkan bahwa tujuan sistem manajemen kinerja organisasi harus
difokuskan pada tujuan yang terkait dengan karyawan daripada
penyimpanan catatan atau fungsi pengumpulan data lainnya. Tujuan
peringkat tertinggi untuk memiliki sistem manajemen kinerja adalah
memberikan umpan balik kinerja kepada karyawan, memperjelas
harapan organisasi dari mereka, dan berfokus pada kebutuhan
pengembangan mereka.
Seberapa puaskah responden dengan komponen sistem manajemen
kinerja organisasi mereka? Laporan penelitian SHRM menyarankan
bahwa responden jauh lebih puas dengan komponen sistem manajemen
kinerja tradisional daripada dengan komponen pengembangan yang
dimaksudkan untuk memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
persepsi orang lain tentang kinerja mereka dan tentang kebutuhan
mereka untuk pengembangan. Sekitar sepertiga responden survei tidak
puas dengan sistem manajemen kinerja organisasi mereka. Kurangnya
kepuasan ini sekali lagi dikaitkan dengan kekhawatiran responden
tentang komponen pengembangan sistem manajemen kinerja di
organisasi mereka.
Rencana kinerja tertulis adalah unsur utama dari setiap sistem manajemen
kinerja yang sukses. Temuan survei SHRM menunjukkan bahwa 70% dari
responden menulis rencana kinerja untuk setidaknya 75% dari eksekutif mereka,
sekitar 66% dari karyawan mereka yang tidak dikecualikan, dan kurang dari 50%
dari karyawan mereka yang dikecualikan. Sasaran kinerja eksekutif cenderung
dikaitkan dengan hasil operasi, tetapi ini berlaku untuk persentase karyawan yang
tidak dikecualikan dan dikecualikan yang jauh lebih rendah. Sebagian besar
organisasi responden melakukan evaluasi kinerja setiap tahun, dengan rencana
pengembangan lebih sering digunakan daripada rencana karir jangka panjang.
Dukungan manajemen senior sangat penting untuk keberhasilan jangka

panjang dari setiap sistem manajemen kinerja, apakah itu didorong oleh
kompetensi atau tidak, tetapi survei SHRM menemukan bahwa eksekutif tidak
meninjau sistem manajemen kinerja sama sekali pada 42% organisasi yang
berpartisipasi.
Dari perspektif yang berbeda, dalam survei terhadap 217 perusahaan yang
disponsori oleh American Compensation Association, 195 dari 217 perusahaan,
atau sekitar 90%, dilaporkan menggunakan data penilaian kinerja berbasis
kompetensi sebagai panduan untuk mengembangkan karyawan mereka
(“Penggerak Kompetensi Praktik SDM,” 1996).
Singkatnya, banyak organisasi mengambil pendekatan tradisional untuk
manajemen kinerja dengan menggunakan penilaian kinerja dan format
disiplin. Tantangan terbesar bagi profesional SDM adalah mendapatkan
dukungan eksekutif untuk penggunaan praktik manajemen kinerja yang lebih
komprehensif dan disampaikan secara sistematis.
Membuat Manajemen Kinerja

Berbasis Kompetensi
Pilihan praktik manajemen kinerja organisasi dipengaruhi oleh faktor-

faktor seperti ukuran dan budayanya, distribusi geografis divisinya
dan tingkat otonomi manajemennya, jenis keluaran atau hasil yang
diharapkan akan dihasilkan oleh karyawannya, minat dan komitmen
manajemen senior. dengan konsep manajemen kinerja yang
sistematis, rencana bisnis organisasi, dan hubungan yang dirasakan
antara pekerja dan keberhasilan organisasi. Tidak ada satu sistem
manajemen kinerja yang benar untuk semua organisasi atau bahkan
untuk semua unit kerja dalam suatu organisasi. Pendekatan berbasis
kompetensi yang diusulkan, bagaimanapun, dapat diterapkan
dengan beberapa variasi untuk setiap organisasi, terlepas dari faktor-
faktor sebelumnya. Transisi dari proses manajemen kinerja
tradisional (misalnya,
Para pemimpin organisasi harus bersedia mendukung perubahan di

bidang yang sangat penting ini bagi kinerja organisasi. Hal ini membutuhkan
perubahan besar dalam pemikiran mereka tentang manajemen kinerja.
Mereka harus melakukan sumber daya untuk penilaian sistematis dari
kompetensi karyawan, merencanakan dan menyediakan peluang pelatihan dan

pembinaan khusus pekerjaan, menetapkan tujuan kinerja dan mengembangkan
rencana kerja, memantau kinerja, berkolaborasi dengan karyawan pada jadwal
yang direncanakan mengenai kinerja mereka, dan menyampaikan kabar baik dan
buruk tentang kinerja secara terbuka dan cara yang mendukung. Mereka juga
harus membuat dan menerapkan strategi komunikasi berkelanjutan untuk
menjaga agar semua karyawan mendapat informasi tentang fitur, proses, dan
manfaat dari sistem berbasis kompetensi.
Gambar 9 menggambarkan model kami untuk pendekatan berbasis
kompetensi untuk manajemen kinerja. Dalam sebuah organisasi tanpa sistem
manajemen kinerja, penting untuk memulai dengan segar mengenai kinerja masa
lalu karyawan dan dengan sedikit atau tanpa prasangka tentang sistem yang
diusulkan. Jika sebuah organisasi sudah memiliki sistem manajemen kinerja,
mengadopsi pendekatan berbasis kompetensi mungkin memerlukan penemuan
kembali, yang biasanya sedikit lebih menantang.
Proses penemuan kembali seringkali menantang karena pekerja
dapat merasa nyaman dengan status quo, terlepas dari seberapa
sulit atau disfungsional praktik yang ada. Akibatnya, praktisi SDM
yang berencana untuk mengubah praktik manajemen kinerja yang
ada menjadi berbasis kompetensi perlu memasukkan strategi
manajemen perubahan untuk memperlancar transisi.
Salah satu pendekatannya adalah meminta manajer operasi untuk
mengidentifikasi kekhawatiran mereka tentang praktik manajemen kinerja saat ini
dan menggunakan ini sebagai dasar agar mereka menciptakan sistem "ideal"
mereka sendiri. Selanjutnya, fasilitator menyajikan proses pada Gambar 9 dan
meminta peserta untuk membandingkan rincian sistem ideal mereka dengan yang
termasuk dalam pendekatan berbasis kompetensi. Meskipun kami berharap
keduanya akan sama persis, ini jarang terjadi. Namun, semakin dekat kesesuaian
antara ideal manajer operasi dan model pada Gambar 9, semakin mudah transisi
ke sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi. Pendekatan ini memberikan
kesempatan kepada peserta untuk membandingkan persamaan dan kontras
perbedaan antara kedua sistem. Perbedaan yang dicatat seringkali merupakan
cerminan dari faktor-faktor seperti budaya organisasi, bagaimana organisasi
melakukan bisnis atau bekerja dengan konstituennya, sifat organisasi, dan faktor
lainnya. Kesabaran diperlukan dalam membuat manajer operasi melakukan
transisi ini karena mereka membutuhkan, dan harus diberikan, waktu untuk
Gambar 9: Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi
Langkah 1
Mendefinisikan pekerjaan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukannya.
Langkah 2
Mengidentifikasi karyawan untuk melakukan pekerjaan.
Langkah 3
Menilai kompetensi karyawan.
Langkah 4
Mengidentifikasi dan mendokumentasikan kesenjangan kompetensi.
Langkah 5
Memprioritaskan kebutuhan pengembangan karyawan.
Langkah 6
Tetapkan tujuan, rencana, dan standar kerja dengan karyawan.
Langkah 7
Melaksanakan kegiatan pengembangan kompetensi.
Langkah 8
Memantau kinerja.
Langkah 9
Melakukan review kinerja.
memproses informasi yang disajikan dan kemudian meninjau kembali proses baru
di lain waktu—misalnya, satu atau dua minggu kemudian.
Model Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi
Selanjutnya, kita melihat pendekatan berbasis kompetensi untuk manajemen kinerja,

menggunakan langkah-langkah yang ditunjukkan pada Gambar 9 untuk memandu diskusi.
Langkah 1: Tentukan pekerjaan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukannya
Langkah pertama dalam manajemen kinerja berbasis kompetensi adalah

mendefinisikan pekerjaan karyawan melalui analisis kerja yang efektif. Dalam
kebanyakan kasus, ini termasuk menyebutkan keluaran atau hasil spesifik yang
diharapkan dihasilkan oleh karyawan. Keluaran atau hasil ini harus selaras dengan
tujuan atau sasaran strategis organisasi, dan hubungannya harus dibuat sangat
jelas kepada manajer operasi dan karyawan. Jika pekerjaan itu tidak dianggap
strategis—artinya keluaran atau hasil tidak berkontribusi secara langsung dan
terang-terangan terhadap keberhasilan organisasi—maka ada sedikit pembenaran
untuk menyelesaikannya, dan pekerjaan itu harus dihilangkan dari daftar tugas
wajib karyawan. Setelah proses eliminasi ini selesai, pekerjaan yang tersisa karena
itu strategis bagi keberhasilan organisasi. Karyawan yang melakukan tugas yang
tidak perlu dapat ditugaskan kembali ke aktivitas yang berarti bagi mereka dan
organisasi. Perbaikan proses saja merupakan alasan yang signifikan untuk
melakukan analisis kerja. Juga kunci pendekatan kami terhadap manajemen
kinerja adalah identifikasi kompetensi yang harus dimiliki dan digunakan
karyawan dengan cara yang tepat untuk menghasilkan keluaran atau hasil terukur
yang diharapkan.
Langkah 2 dan 3: Identifikasi karyawan untuk melakukan pekerjaan

dan menilai kompetensi karyawan
Selanjutnya, karyawan diidentifikasi untuk melakukan pekerjaan, umumnya
menggunakan metode seleksi. Sejauh mana mereka memiliki dan dapat secara
konsisten menunjukkan kompetensi utama yang dibutuhkan untuk kinerja yang
sukses ditentukan melalui penerapan metode penilaian kompetensi.
Langkah 4: Identifikasi dan dokumentasikan kesenjangan kompetensi
Kesenjangan kompetensi yang membutuhkan pengembangan diidentifikasi dan

didokumentasikan.
Langkah 5: Prioritaskan kebutuhan pengembangan karyawan
Prioritas pengembangan kompetensi karyawan ditentukan, dan

rencana pengembangan kompetensi disiapkan.
Langkah 6: Tetapkan tujuan, rencana, dan standar kerja dengan karyawan

Setelah meninjau rencana, manajer operasi dan karyawan menetapkan tujuan,
rencana, dan standar yang disetujui kedua belah pihak. Standar menetapkan
harapan minimum untuk hasil yang terukur. Tujuan menetapkan target yang
diinginkan.
Langkah 7: Melaksanakan kegiatan pengembangan kompetensi

Karyawan memulai pelatihan atau terlibat dalam kegiatan pembelajaran lain untuk
memperoleh atau membangun kompetensi yang diidentifikasi pada Langkah 1 dan
bekerja untuk mencapai tujuan atau sasaran kerja.
Langkah 8: Pantau kinerja

Ketika karyawan melanjutkan untuk mencapai tujuan atau sasaran kerja mereka
selama periode kinerja, manajer operasi memantau kinerja mereka dan
memberikan umpan balik. Sasaran dan rencana kerja ditinjau secara formal sesuai
jadwal dan dimodifikasi sesuai kebutuhan. Agar lebih efektif, tinjauan ini harus
mencakup diskusi tentang bagaimana karyawan menggunakan kompetensi
mereka untuk mencapai hasil kerja yang diharapkan seperti yang disepakati pada
Langkah 6. Pendekatan manajemen kinerja ini membangun dan meningkatkan
kekuatan bangku kompetensi organisasi—kumpulan kompetensinya. Rencana
pengembangan kompetensi dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan.
Langkah 9: Lakukan tinjauan kinerja

Manajemen kinerja berbasis kompetensi menggunakan tinjauan sementara dan
tinjauan periode kinerja. Tinjauan sementara yang direncanakan memungkinkan
karyawan dan manajer untuk mengatasi masalah yang dapat memengaruhi kinerja
yang sukses. Jenis tinjauan ini dapat menjadi keuntungan bagi karyawan, memberikan
kesempatan terjadwal untuk memberi tahu manajer tentang hambatan kinerja yang
dapat memengaruhi kemampuan mereka untuk menghasilkan keluaran atau hasil yang
diharapkan. Penggunaan tinjauan sementara menghilangkan kejutan bagi karyawan
dan organisasi mereka.
Ketika periode kinerja berakhir, manajer dan karyawan bertemu untuk
meninjau kinerja karyawan selama seluruh periode dan menyelesaikan penilaian
kinerja. Sangat menarik untuk dicatat bahwa banyak karyawan dan manajer
menemukan tingkat kesepakatan yang tinggi mengenai penilaian kinerja
karyawan mereka. Misalnya, di organisasi klien besar, ada sekitar 75%
kesepakatan antara peringkat yang diberikan karyawan kepada diri mereka sendiri
dalam draf ulasan mereka dan peringkat yang diberikan kepada mereka oleh
manajer mereka.
Dari sudut pandang desain, pengembangan, dan implementasi,
pindah ke pendekatan berbasis kompetensi ke sistem manajemen kinerja
mengharuskan fungsi SDM fokus pada pencapaian hal-hal berikut:
1. Dapatkan dukungan manajemen senior untuk, dan kesediaan untuk berkomitmen,

sumber daya yang dibutuhkan untuk merancang, menerapkan, dan memelihara sistem.
2. Identifikasi ruang lingkup aplikasi (misalnya, unit kerja, divisi,

karyawan berdasarkan peran kerja) dan pastikan keselarasan antara
tujuan strategis organisasi dan kontribusi terukur pekerja yang
terpengaruh terhadap keberhasilan organisasi.
3. Tentukan pekerjaan atau peran yang akan menjadi bagian dari
pendekatan berbasis kompetensi untuk manajemen kinerja. Ini termasuk
penyelesaian analisis kerja terperinci yang menghasilkan identifikasi
keluaran, aktivitas kerja, kompetensi pekerja utama, standar kinerja,
deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan informasi lain yang akan
berkontribusi pada keberhasilan implementasi.
4. Membuat dokumen administrasi sistem (misalnya, materi penilaian

kompetensi, formulir pencatatan yang diperlukan untuk melacak kinerja,
formulir rencana pengembangan kompetensi karyawan, dan sebagainya).
Sebagian besar organisasi yang menggunakan sistem informasi sumber daya
manusia otomatis biasanya memiliki kemampuan untuk mengotomatisasi
proses ini; namun, organisasi yang lebih kecil mungkin tidak memiliki
kemampuan ini.
5. Buat dan terapkan strategi komunikasi organisasi untuk

menginformasikan semua karyawan tentang sistem, manfaat,
proses, dan rencananya.
6. Merancang dan memberikan pelatihan berbasis kompetensi yang
mengomunikasikan proses, elemen, dan instrumen sistem manajemen
kinerja berbasis kompetensi serta bagaimana partisipasi akan
menguntungkan manajer operasi dan karyawannya. Disarankan agar
perwakilan SDM dan anggota kelompok tugas manajemen kinerja
menyusun dua model kompetensi bagi mereka yang akan berpartisipasi
dalam sistem: satu untuk manajer dan yang lainnya untuk karyawan.
Model-model ini dirancang khusus untuk memenuhi persyaratan sistem
sesuai kebutuhan. Mengembangkan model ini memungkinkan atasan
manajer untuk mengelola kinerja bawahan langsung mereka dengan
cara yang sama seperti mereka mengelola karyawan yang terpengaruh.
Model yang sama dari manajemen kinerja berlaku. Agar para eksekutif
dapat menjadi panutan bagi usaha tersebut, pendekatan yang sama
dapat diterapkan pada mereka. Bagaimana organisasi memutuskan
untuk melanjutkan ide-ide ini akan tergantung pada sejumlah faktor,
termasuk ketersediaan sumber daya.
Penilaian kompetensi untuk manajer kinerja akan menambah nilai

pelatihan karena bisa sangat individual untuk kebutuhan pengembangan
mereka. Manajer kinerja akan, tergantung pada latar belakang masing-
masing di bidang manajemen kinerja, umumnya memerlukan pelatihan
ekstensif sebelum mereka menggunakan proses dan instrumen. Rencana
pelatihan ini harus mencakup topik-topik seperti memahami kinerja
manusia, mengenali hambatan kinerja dan apa yang harus dilakukan,
penilaian kompetensi, mengidentifikasi dan menutup kesenjangan
kompetensi, mengamati dan menilai kinerja, melakukan tinjauan kinerja
yang efektif, melatih, mengelola dan menyelesaikan konflik, dan topik
lain yang ditentukan oleh elemen sistem yang dipilih. Demikian pula,
pekerja yang terkena dampak perlu dilatih untuk melakukan peran baru
mereka dalam proses manajemen kinerja berbasis kompetensi. Mereka
perlu memahami dan menerima tanggung jawab, misalnya, untuk hasil
penilaian kompetensi mereka, kegiatan pengembangan kompetensi
mereka, dan kinerja mereka sehari-hari. Mereka harus secara terbuka
menerima umpan balik kinerja dari manajer mereka dan menanggapi
konflik atau ketidaksepakatan dengan cara organisasi yang saling
menguntungkan bila memungkinkan.
7. Lakukan penilaian kompetensi dasar yang lengkap untuk karyawan relatif

terhadap persyaratan kinerja untuk pekerjaan yang mereka lakukan.
Hasil penilaian tersebut harus didokumentasikan dengan hati-hati dan
tetap berada di lokasi yang aman, bersama dengan semua materi
penilaian kinerja karyawan lainnya.
8. Analisis kinerja yang lengkap untuk semua pekerjaan yang akan

dimasukkan dalam penerapan sistem manajemen kinerja berbasis
kompetensi. Identifikasi hambatan kinerja dan pastikan bahwa manajer
telah mengidentifikasi cara untuk mengurangi hambatan tersebut
terhadap kinerja karyawan mereka. Ketika mengatasi penghalang jalan
tertentu sebenarnya merupakan hasil yang harus dicapai karyawan
melalui pelaksanaan pekerjaan, ini harus dibuat sangat jelas kepada
karyawan, dan kompetensi yang harus digunakan dengan cara yang
tepat harus dikomunikasikan sepenuhnya kepada karyawan.
9. Identifikasi peluang dukungan kinerja selain pelatihan formal

yang dapat disediakan bagi karyawan sebelum menerapkan
proses sistem.
10. Menetapkan proses perencanaan pengembangan individu untuk semua karyawan

yang terkena dampak.
11. Dengan manajer kinerja, kembangkan jadwal untuk tinjauan kinerja

sementara dan final (yaitu, konsisten dengan penutupan periode kinerja).
Masalah utama yang harus diatasi sebelum sistem diimplementasikan
adalah apakah semua penilaian kinerja karyawan akan diselesaikan pada
jadwal yang sama. Disarankan agar organisasi mempertimbangkan
untuk menggunakan opsi mengejutkan tanggal untuk tinjauan kinerja
karyawan yang menandai penutupan periode kinerja yang unik untuk
karyawan.
12. Identifikasi pelatihan, peningkatan kinerja, dan strategi lain yang dapat digunakan
karyawan untuk mengembangkan kompetensi mereka.
Salah satu tujuan menyajikan item sebelumnya adalah untuk

mengkomunikasikan pekerjaan utama yang harus diselesaikan untuk
merancang dan mengimplementasikan penggunaan pendekatan
berbasis kompetensi untuk manajemen kinerja. Daftar ini tidak lengkap
dari banyak tindakan yang harus diambil dan berhasil diselesaikan oleh
perwakilan SDM dan lainnya sebelum sistem dapat menjadi kenyataan
dalam organisasi. Pindah dari tradisional ke proses kinerja berbasis
kompetensi adalah usaha besar bagi organisasi dan karyawannya. Untuk
fungsi SDM, pindah ke sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi
memerlukan komitmen sumber daya dari manajer senior organisasi.
Meskipun pekerjaan ini mungkin menakutkan pada awalnya, hasil yang
dicapai sepadan dengan investasi yang2 dilakukan.
Keunggulan dan Tantangan

Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi
Manfaat menerapkan pendekatan berbasis kompetensi untuk manajemen kinerja bisa
sangat dramatis. Proses ini mendorong komunikasi yang jujur dan tidak bermusuhan
antara karyawan dan manajer mereka. Bukan hal yang aneh bagi karyawan untuk
mengungkapkan keprihatinan mereka dalam melakukan pekerjaan yang tidak selaras
dengan kekuatan atau minat kompetensi mereka. Dan bukan hanya karyawan yang
kurang produktif, tetapi juga karyawan yang sering menjadi teladan yang akan
mengungkapkan keprihatinan ini. Hal ini juga memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk menyampaikan minat dan kepuasannya dalam melakukan pekerjaan
yang sesuai dengan kompetensinya.
Dalam pendekatan berbasis kompetensi, hasil kerja karyawan

diselaraskan dengan pencapaian tujuan strategis organisasi, dan kontribusi
hasil diidentifikasi secara spesifik, dan biasanya dapat diukur. Pekerjaan yang
diidentifikasi sebagai nonstrategis dan dapat dihilangkan memungkinkan
sumber daya yang tersedia untuk digunakan dengan cara lain yang lebih
produktif.
Pendekatan ini memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi dan
mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan. Pada gilirannya, hasil penilaian
kompetensi menyediakan data penilaian kebutuhan pelatihan yang dapat digunakan
untuk merencanakan dan memberikan pelatihan karyawan secara tepat sasaran. Ini
juga memberi karyawan informasi yang penting untuk kehidupan dan pengembangan
karir mereka dan memberi mereka kesempatan untuk merencanakan untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Bagi beberapa karyawan, manfaat sistem berbasis kompetensi lebih
berharga daripada imbalan finansial langsung. Selain itu, pendekatan berbasis
kompetensi mengurangi kemungkinan keluhan hukum dan keluhan lain dari karyawan
—yang disebabkan oleh masalah seperti ketidaksepakatan penilaian kinerja dan
frustrasi karena hambatan kinerja di luar kendali mereka—karena mendorong
komunikasi untuk mendiskusikan masalah ini secara terbuka.
Ekspektasi dan metrik keluaran atau hasil untuk karyawan dijelaskan di awal
periode kinerja dalam pendekatan berbasis kompetensi. Selain itu, pendekatan ini
merupakan alat insentif dan retensi terutama untuk teladan atau berkinerja tinggi
karena mereka menghargai pengakuan dan penghargaan yang dapat diberikan
sistem seperti itu ke situasi kerja mereka. Mereka menghargai mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka karena mereka kemudian dapat menciptakan cara
untuk melampaui ekspektasi kinerja.
Singkatnya, pendekatan manajemen kinerja berbasis kompetensi
menetapkan lingkungan kerja di mana peran, hubungan, dan tanggung
jawab manajer dan karyawan didefinisikan dengan baik dan dinyatakan
dengan jelas. Sistem yang lugas dan dipahami bersama ini membangun
kepercayaan karena memastikan akuntabilitas dan meningkatkan kinerja.
Keputusan untuk mengadopsi sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi

memang menghadirkan tantangan. Manajer senior organisasi harus memberikan
dukungan jangka panjang yang kuat untuk proyek dan bertindak sebagai panutan
untuk proses tersebut. Sumber daya yang dibutuhkan harus tersedia dalam jangka
panjang. Manajer akan menghadapi beban kerja yang meningkat karena pendekatan
berbasis kompetensi mengharuskan mereka untuk memberikan umpan balik tambahan
dan lebih efektif kepada karyawan serta menerima tanggung jawab
untuk mengatasi hambatan kinerja. Manfaat luar biasa dalam

peningkatan kinerja tidak akan terwujud dalam semalam, dan kesabaran
serta pemahaman mereka sangat penting untuk keberhasilan
implementasi. Juga harus ada keselarasan yang kuat antara arah
strategis organisasi dan manfaat serta biaya dari penerapan sistem ini.
Keberhasilan jangka panjang dari sistem berbasis kompetensi tergantung
pada pembuatan, penyelesaian, dan pemeliharaan catatan SDM dari berbagai
jenis. Organisasi harus memiliki kemampuan untuk menyimpan informasi ini
dalam Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (HRIS) yang aman namun nyaman
yang menjamin ketersediaan jangka panjang.
Manajer organisasi yang berpartisipasi harus menghilangkan, jika
memungkinkan, penghalang jalan bagi keberhasilan kinerja karyawan. Ketika
hambatan kinerja tidak dapat dihilangkan, manajer kinerja harus memberi tahu
karyawan mereka. Harus diingat bahwa karyawan mungkin tidak dapat mengatasi
beberapa hambatan kinerja, tidak peduli seberapa kompetennya mereka, karena
mereka mungkin tidak memiliki kontrol atau otoritas yang diperlukan untuk
melakukannya. Manajer perlu menerima tanggung jawab untuk memecahkan
masalah. Dan organisasi harus bersedia memberikan sumber daya proyek untuk
mengomunikasikan pendekatan berbasis kompetensi kepada semua karyawan,
bahkan jika sistem tersebut direncanakan hanya untuk sebagian kecil organisasi.
Karyawan cenderung ingin tahu tentang sistem yang akan mempengaruhi kinerja
dan kehidupan kerja mereka.
Manajer harus dilatih tentang peran dan tanggung jawab mereka serta
bagaimana menggunakan sistem untuk melaksanakannya. Pelatihan berbasis
kompetensi harus konsisten dengan budaya perusahaan, yang berarti bahwa
pelatihan vendor tidak selalu sesuai untuk merancang dan mengembangkan
sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi organisasi. Organisasi harus siap
untuk merancang, mengembangkan, dan memberikan pelatihan yang diperlukan
untuk sistem manajemen kinerja berbasis kompetensinya sendiri.
Memutuskan Manajemen Kinerja

Meluncurkan sistem manajemen kinerja apa pun adalah tugas besar bagi
sebagian besar organisasi. Ini membutuhkan dukungan dan penerimaan
yang luas. Seperti yang dikatakan klien tentang sistem manajemen kinerja
berbasis kompetensi berusia 2 tahun, “mempertahankan berbasis kompetensi
sistem manajemen kinerja seperti merawat kebun mawar. Itu membutuhkan

perhatian yang konstan dan penuh kasih dan banyak pupuk yang baik.” Praktisi
SDM dan orang lain yang terkait dengan manajemen kinerja disarankan untuk
mengingat pernyataan cerdik ini saat mereka mempertimbangkan bagaimana
memenuhi kebutuhan manajemen kinerja organisasi mereka.
Ketika manajer senior organisasi mendukung pendekatan tersebut, maka
rintangan utama untuk mencapai tujuan telah diatasi. Selanjutnya, manajer kunci
organisasi harus memahami dan menerima tanggung jawab mereka dan
mengambil risiko perubahan kinerja. Akhirnya, karyawan harus memahami apa
yang akan dicapai sistem dan apa yang harus mereka lakukan untuk membantu
mencapai tujuan sistem. Salah satu cara untuk mendorong dukungan ini adalah
dengan membantu mereka mengenali potensi manfaat yang akan mereka sadari
dari melakukan investasi dalam proses: peningkatan pengakuan atas kontribusi
mereka, peluang penghargaan, pertumbuhan, dan peluang untuk meningkatkan
kondisi kerja.
Terlepas dari keputusan apa yang dibuat mengenai sistem manajemen
kinerja organisasi, jelas bahwa jika sebuah organisasi mengharapkan untuk
menarik dan mempertahankan karyawan teladan, ia harus memberikan dukungan
kinerja dan manajemen untuk bakat manusianya. Menggunakan pendekatan
manajemen kinerja berbasis kompetensi adalah salah satu cara untuk
memberikan insentif kerja bagi calon pekerja eksternal dan juga meningkatkan
retensi karyawan.
Terlepas dari manfaat yang dapat direalisasikan dari sistem berbasis
kompetensi, jika kondisi sebelumnya tidak dapat dipenuhi, maka organisasi harus
memilih pendekatan yang lebih tradisional untuk manajemen kinerja.
Model Penerapan Berbasis Kompetensi

Manajemen kinerja
Pada bagian awal bab ini, kami menyajikan proses sistematis untuk melaksanakan
manajemen kinerja berbasis kompetensi dan langkah-langkah tindakan yang diperlukan
untuk transisi ke pendekatan ini. Model yang digambarkan pada Gambar 10
memberikan panduan langkah demi langkah untuk menerapkan proses dalam
pengaturan organisasi. 3 Langkah-langkah dalam prosesnya fleksibel, dan dapat
disesuaikan agar sesuai dengan cetak biru sistem yang diusulkan. Tinjauan berikut
memberikan panduan umum untuk menyelesaikan setiap langkah.
Gambar 10: Menerapkan Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi
Langkah 1
Tentukan kepemilikan.
Langkah 2
Singkat manajer senior dan dapatkan dukungan untuk melanjutkan.
Langkah 3
Bentuk kelompok tugas dan rancang cetak biru sistem dan rencana proyek.
Langkah 4
Manajer senior singkat tentang elemen kunci dari rencana kerja.
Langkah 5
Buat materi sistem, dokumen jaminan, dan pelatihan untuk

karyawan yang berpartisipasi dan manajer mereka.
Langkah 6
Uji coba sistem dan pelatihan

dengan anggota kelompok tugas.
Langkah 7
Menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi.
Langkah 8
Evaluasi implementasinya.
Langkah 1: Tentukan kepemilikan

Langkah pertama ini penting. Meluncurkan sistem manajemen kinerja berbasis
kompetensi dapat menjadi pengalaman yang menantang pada tahap
pengembangan cetak biru jika persyaratan tertentu tidak terpenuhi.
Praktisi SDM dan pihak lain yang terlibat dalam pengembangan dan
pemasangan sistem harus mengajukan pertanyaan berikut:
• Siapa yang menginginkan sistem ini?
• Apa yang mendorong permintaan untuk sistem?
• Apa yang diharapkan sponsor untuk dicapai dengan menerapkan sistem

tersebut?
• Apakah ini akan menjadi investasi yang hemat biaya bagi organisasi?
• Apa yang akan menjadi laba atas investasi relatif terhadap tujuan
strategis organisasi?
• Mengapa menerapkan sistem di wilayah kerja saat ini?
• Kapan sistem harus diimplementasikan, dan mengapa pada saat itu?
• Apakah akan menggantikan praktik manajemen kinerja saat ini?
• Bagaimana penerapannya?
Pertanyaan-pertanyaan ini harus dijawab pada tahap awal ini karena memiliki
implikasi keuangan dan manajemen.
Keberhasilan jangka panjang dari sistem manajemen kinerja berbasis
kompetensi tergantung pada pemahaman manajer senior, mendukung prinsip,
dan memberikan sumber daya yang cukup besar untuk proyek tersebut. Dalam
hal ini, kami mendefinisikan "jangka panjang" sebagai setidaknya periode 18
hingga 24 bulan setelah pengesahan oleh manajer senior.
Langkah 2: Beri tahu manajer senior dan dapatkan dukungan untuk melanjutkan
Langkah ini menghadirkan tantangan besar bagi departemen SDM dan para manajer
yang akan mengoperasikan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi. Mereka
yang memberikan pengarahan harus memberikan jawaban yang pasti dan meyakinkan
atas pertanyaan-pertanyaan di Langkah 1, didukung oleh contoh-contoh khusus untuk
organisasi. Tujuan dari pengarahan ini adalah untuk mendapatkan dukungan yang
aman dari manajer senior untuk pelaksanaan proyek dan mendapatkan persetujuan
mereka untuk bertindak sebagai panutan untuk sistem berbasis kompetensi. Jika ada
sedikit atau tidak ada komitmen pada saat ini, maka sumber daya tambahan tidak perlu
dikhususkan untuk proyek tersebut.
Langkah 3: Bentuk kelompok tugas dan rancang cetak

biru sistem dan rencana proyek
Anggota kelompok tugas harus dipilih dari manajer dan karyawan ini
yang akan terpengaruh langsung oleh sistem manajemen kinerja
berbasis kompetensi. Melibatkan pemangku kepentingan pada tahap
konseptual memastikan representasi dari bagian yang signifikan dari
karyawan organisasi.
Perwakilan SDM harus memberikan kepemimpinan teknis dan juga
mengelola kegiatan dan kontribusi kelompok terhadap proyek. Orang ini
harus memiliki pengetahuan ahli tentang persyaratan dan praktik sistem
berbasis kompetensi. Dia akan bertanggung jawab untuk menyediakan
pelatihan yang cukup, penjelasan, pengarahan, pidato, dan bimbingan

keseluruhan dan kepemimpinan teknis pada pendekatan berbasis
kompetensi untuk manajemen kinerja.
Cetak biru sistem harus mendefinisikan populasi sasaran dan divisi
atau unit kerja dan manajer kunci, supervisor, atau pemimpin tim yang
akan berdampak besar pada keberhasilan implementasi sistem. Jawaban
atas pertanyaan kepemilikan yang tercantum pada Langkah 1 harus
disertakan dalam cetak biru.
Setelah anggota kelompok tugas mengetahui tentang pekerjaan yang harus
diselesaikan, mereka harus mengembangkan rencana proyek yang terperinci
untuk menyelesaikan langkah-langkah yang digariskan dalam cetak biru. Rencana
kerja proyek harus mencakup, minimal, unsur-unsur berikut: tugas kerja, keluaran
atau hasil yang akan dicapai dengan berhasil menyelesaikan tugas, urgensi tugas,
tanggal target untuk memperoleh keluaran atau hasil, rencana untuk
mengevaluasi pelaksanaan, dan orang yang bertanggung jawab. Rencana
tersebut, dengan penjelasan yang tepat, berfungsi sebagai dasar untuk
pengarahan manajemen senior berikutnya.
Langkah 4: Singkat manajer senior tentang elemen kunci dari rencana kerja
Selain menyajikan detail cetak biru yang dikembangkan di Langkah
3, penyaji harus menanggapi setiap kekhawatiran atau pertanyaan yang diajukan pada
pengarahan di Langkah 2. Anggota kelompok tugas harus memberikan banyak kesempatan
kepada manajer senior untuk mengajukan pertanyaan dan kemudian dapat menawarkan
jawaban langsung dan realistis. Sangat penting untuk tidak menaikkan ekspektasi untuk
sistem berbasis kompetensi.
Langkah 5: Buat materi sistem, dokumen jaminan, dan pelatihan

untuk karyawan yang berpartisipasi dan manajer mereka
Elemen kunci yang diperlukan untuk menerapkan sistem manajemen
kinerja berbasis kompetensi dijelaskan dalam diskusi yang menyertai
Langkah 1 hingga 4. Materi sistem yang diperlukan umumnya mencakup
hasil analisis kerja, model dan penilaian kompetensi, rencana
pengembangan, analisis kinerja, dan rencana evaluasi proyek.
Persyaratan dapat bervariasi sesuai dengan kebutuhan organisasi
individu. Detail tentang cara membuat elemen sistem, dokumen,
database, dan item lainnya telah dipublikasikan di tempat lain.
Pelatihan untuk manajer dan karyawannya harus berbasis kompetensi
dan dirancang untuk memastikan bahwa manajer baru dapat menyelesaikan
membentuk dan mengimplementasikan proses lain dari sistem manajemen kinerja.

Peta proses dapat menjadi langkah awal yang membantu dalam mengembangkan
pelatihan ini.
Langkah 6: Uji coba sistem dan pelatihan dengan

anggota kelompok tugas
Karena anggota kelompok tugas diambil dari kelompok aplikasi yang
ditargetkan, mereka adalah orang yang tepat untuk meninjau dan mengkritik
proses sistem dan materi jaminan. Uji coba penyampaian pelatihan dengan
kasus karyawan fiktif tetapi realistis yang memberikan kesempatan bagi
anggota kelompok untuk menggunakan proses dan alat manajemen kinerja,
misalnya, melalui permainan peran dan latihan kelompok atau individu.
Anggota kelompok tugas harus menerima pelatihan yang sama yang direncanakan
untuk disampaikan kepada audiens pelatihan yang sebenarnya. Manajer dalam
kelompok tugas harus menjadi peserta pelatihan manajer, dan karyawan yang terkena
dampak dalam kelompok tugas harus bertindak sebagai pengamat. Anggota karyawan
dari kelompok tugas harus berpartisipasi dalam pelatihan karyawan, dan manajer
dalam kelompok tugas harus bertindak sebagai pengamat.
Pengamat dalam kedua situasi dapat mengkritik sesi saat sesi
sedang berlangsung, sementara peserta harus memberikan kritik
mereka selama jeda konten dalam penyampaian pelatihan. Setelah
setiap paket pelatihan selesai, pengamat harus mengadakan sesi
penilaian untuk berbagi persepsi mereka tentang pengalaman. Dari
sesi ini harus ada saran khusus untuk merevisi berbagai komponen
proses manajemen kinerja, seperti rencana dan teknik, dan pelatihan
terkait. Dengan kata lain, setiap elemen program harus diperiksa
dengan cermat—baik proses manajemen kinerja maupun pelatihan
tentang proses tersebut—untuk kedua audiens. Mempertimbangkan
sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan sistem manajemen
kinerja berbasis kompetensi, pemeriksaan yang ketat adalah
investasi yang diperlukan,
Langkah 7: Menerapkan sistem

manajemen kinerja berbasis kompetensi
Adalah penting bahwa semua orang yang terpengaruh oleh penerapan
sistem berbasis kompetensi dilatih dan diinformasikan sepenuhnya tentang
tujuan sistem, tanggung jawab mereka, dan jadwal untuk mengelola kegiatan
sistem. Jadwal harus mencakup kegiatan seperti kompetensi
penilaian, prioritas pengembangan kompetensi, rencana kinerja, tinjauan

kinerja sementara, dan evaluasi. Karyawan yang berpartisipasi harus
memelihara kalender tanggal target untuk penyelesaian setiap fase
manajemen kinerja mereka sendiri, dan manajer juga harus memiliki
kalender untuk mengatur tanggung jawab mereka.
Praktisi SDM yang memimpin implementasi sistem berbasis
kompetensi harus menyediakan pemantauan yang konsisten dan sering
terhadap kemajuan implementasi dengan manajer dan karyawan.
Tingkat penilaian kinerja yang baru terkadang diperlukan untuk operasi
yang efektif dengan pendekatan baru. Sistem berbasis kompetensi
bekerja pada komunikasi dua arah, dan beberapa manajer tidak terbiasa
mengambil peran sebagai pendengar. Sampai manajer dapat menerima
peran ini, kesulitan dapat muncul. Ingatlah bahwa menerapkan sistem
manajemen kinerja berbasis kompetensi adalah upaya perubahan yang
berkelanjutan—tidak hanya untuk organisasi tetapi untuk setiap orang
dalam organisasi. Pendekatan baru ini didasarkan pada komunikasi yang
jujur dan saling percaya dan percaya antara manajer dan karyawan.
Praktisi SDM adalah kunci untuk memfasilitasi pemahaman di kedua
belah pihak. Oleh karena itu, praktisi SDM utama harus segera
mengambil tindakan korektif pada tanda pertama kesulitan saat manajer
dan karyawan berusaha memenuhi persyaratan sistem.
Selama implementasi, peserta seringkali membutuhkan bantuan dalam
menyelesaikan tugas-tugas seperti menganalisis hasil penilaian kompetensi secara
objektif, menggunakan teknik komunikasi aktif untuk mencapai saling pengertian,
mengidentifikasi dan mencapai kesepakatan tentang kebutuhan perolehan
kompetensi, menulis tujuan peningkatan kinerja, menyampaikan kabar buruk
kepada pekerja, dan menangani konflik. dengan cara-cara yang positif.
Menyediakan layanan ini adalah salah satu kekuatan SDM, dan profesional SDM
tidak perlu ragu untuk sepenuhnya menerapkan kompetensi tersebut ketika
keadaan mengharuskan penggunaannya.
Ketika semua pihak yang terlibat dalam penerapan sistem manajemen kinerja
berbasis kompetensi fokus pada tujuan sistem dan mempertahankan harapan
yang wajar dari peningkatan kinerja individu dan organisasi jangka panjang,
mereka dapat bertindak dengan tepat selama situasi yang berpotensi sulit.
Pertukaran informasi yang terbuka namun saling menghormati akan memberikan
kontribusi besar terhadap keberhasilan implementasi.
Langkah 8: Evaluasi implementasinya

Evaluasi sangat penting untuk keberhasilan implementasi. Kedua proses evaluasi
formatif dan sumatif dimasukkan dalam rencana proyek yang dikembangkan oleh
kelompok tugas manajemen kinerja pada Langkah 3 model ini. Praktisi SDM
mungkin ingin mempertimbangkan untuk melibatkan anggota kelompok tugas
dalam melakukan evaluasi formatif yang sedang berlangsung.
Evaluasi sumatif menilai dampak jangka panjang dari sistem
manajemen kinerja berbasis kompetensi dalam hal tujuan sistem dan
tujuan strategis organisasi. Praktisi SDM harus mendokumentasikan
laba atas investasi sehingga manajer senior akan dapat mengenali
nilai manajemen kinerja dalam organisasi mereka.
Salah satu metode pengukuran hasil evaluasi dalam tiga bidang:
aktivitas, orang dan hasil bisnis, dan hubungan antara aktivitas orang
dan komponen bisnis (“Mengukur Dampak Kompetensi,” 1997).
Metode sukses lainnya adalah dengan mencatat anekdot rinci
tentang hasil yang sukses dari waktu ke waktu. Insiden yang
menunjukkan efek signifikan pada pencapaian tujuan strategis
organisasi sangat penting. Praktisi SDM harus mengambil
pendekatan disiplin untuk mencatat dan melaporkan hasil ini jika
ingin dimasukkan dalam evaluasi sumatif sistem.
Ringkasan
Dalam bab ini, kami mendefinisikan manajemen kinerja dan membahas

aplikasi tradisionalnya dalam organisasi. Kami menjelaskan bagaimana
membuat manajemen kinerja berbasis kompetensi dan memeriksa
keuntungan dan tantangan sistem semacam itu. Pendekatan berbasis
kompetensi tidak sesuai dalam semua situasi, dan kami mencatat kondisi di
mana manajemen kinerja harus berbasis kompetensi atau harus ditangani
secara tradisional. Kami mempresentasikan dan mendiskusikan model yang
menggambarkan manajemen kinerja berbasis kompetensi, langkah-langkah
yang terlibat dalam transisi ke manajemen kinerja berbasis kompetensi, dan
model yang menggambarkan implementasi sistem berbasis kompetensi.
BAB 8
Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi
Memilih penghargaan adalah bagian penting dari strategi SDM organisasi secara
keseluruhan. Dunia kerja berubah dengan cepat, dan penghargaan harus mengikuti jika
sebuah organisasi bermaksud untuk menarik dan mempertahankan kinerja teladan
yang dapat berkontribusi pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini adalah
alasan yang kuat, menurut kami, untuk memberikan perhatian pada topik ini.
Mari kita membingkai masalah ini sesingkat mungkin, menyadari bahwa
penghargaan karyawan berbasis kompetensi adalah topik yang paling rumit, bahwa
kita tidak dapat membahas semua masalah ini dalam bab ini, dan bahwa sebuah buku
dapat dengan mudah ditulis tentang topik ini saja.
Secara historis di AS, kami berpendapat, sebagian besar sistem kompensasi — bagian
penting dari sistem penghargaan total yang lebih besar — telah difokuskan pada pencapaian
adil membayar. Karena beberapa pekerjaan dianggap sulit untuk diukur, praktik bisnis yang
umum adalah membayar individu yang memegang pekerjaan yang sama dengan upah yang
sama. Seorang sekretaris, misalnya, ditempatkan dalam kisaran gaji di mana dia dibayar
hampir sama dengan sekretaris lain dalam organisasi. Praktisi SDM di AS sensitif terhadap isu-
isu seperti upah yang sama untuk pekerjaan yang sama, kesenjangan gender yang
dipublikasikan dengan baik dalam praktik pembayaran, dan masalah kepatuhan yang terkait
dengan Pembayaran yang Sama.
163
Bertindak. Kecenderungannya adalah untuk berbuat salah di sisi kehati-hatian dan mencoba untuk
membayar semua orang dengan cara yang hampir sama, dengan perbedaan monor (perbedaan
persentase kecil) yang diakui dalam apa yang disebut merit pay atau bayaran untuk kinerja.
Tetapi penghargaan berbasis kompetensi dapat memberikan perspektif lain

tentang penghargaan. Ia mengakui bahwa tiga periode waktu harus
dipertimbangkan: (1) sebelum kinerja dilakukan ( insentif); ( 2) selama pertunjukan (
imbalan bersamaan); dan (3) setelah kinerja ditunjukkan dan hasil yang terukur
telah dicapai ( imbalan). Ia mengakui kembali bahwa insentif dan penghargaan
mungkin berorientasi finansial atau nonfinansial, bahwa kompetensi hanyalah
sarana untuk mencapai hasil atau keluaran yang terukur, dan bahwa pendekatan
satu ukuran untuk semua sistem penghargaan tidak bekerja secara efektif karena
individu bervariasi. dalam apa yang mereka anggap sebagai insentif dan
penghargaan yang bernilai bagi mereka. Akhirnya, faktanya tidak semua individu
sama produktifnya jika pekerjaan mereka diukur secara objektif. Pelaku teladan
dapat mengungguli rekan-rekan mereka yang sepenuhnya sukses sebanyak dua
puluh kali. Jadi, bagaimana orang bisa cukup terdorong untuk mencapai lompatan
kuantum dalam peningkatan produktivitas jika semua orang dibayar kira-kira
sama? Bagaimana kinerja yang sepenuhnya berhasil dapat didorong untuk
menjadi pemain teladan atau setidaknya membawa kinerja terukur mereka ke
tingkat yang lebih dekat dengan yang dicapai oleh para pemain teladan?
Bagaimana para pekerja teladan dapat diberi imbalan yang adil untuk hasil-hasil
luar biasa yang mungkin dua puluh kali lebih besar daripada yang dicapai oleh
orang lain dalam kategori pekerjaan yang sama? Ini, dan serupa, pertanyaan sulit
yang diajukan oleh penghargaan karyawan berbasis kompetensi.
Bab ini secara singkat membahas sistem penghargaan dengan menjawab pertanyaan-
pertanyaan kunci berikut:
• Apa yang dimaksud dengan penghargaan karyawan dan penghargaan total?
• Bagaimana kompensasi, tunjangan, dan penghargaan karyawan dikelola secara

tradisional?
• Bagaimana penghargaan karyawan menjadi berbasis kompetensi?
• Apa keuntungan dan tantangan dari proses penghargaan karyawan

berbasis kompetensi?
• Kapan proses penghargaan karyawan harus berbasis kompetensi, dan
kapan harus ditangani secara tradisional?
• Model apa yang dapat memandu proses penghargaan karyawan berbasis

Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi 165
Imbalan Karyawan dan Imbalan Total
NS penghargaan karyawan adalah setiap pengakuan dalam bentuk penghargaan,

hadiah, atau insentif berwujud atau tidak berwujud yang mengakui kontribusi karyawan
terhadap keberhasilan organisasi. Membuat keputusan tentang penghargaan karyawan
adalah kunci untuk menetapkan strategi penghargaan total dan menyelaraskan strategi
SDM dengan tujuan strategis organisasi. Mungkin sangat penting untuk memberi
penghargaan kepada para pemain teladan, yang bisa menjadi 20 kali lebih produktif
daripada rekan-rekan mereka yang sepenuhnya sukses.
Hadiah total dapat dipahami sebagai gaji karyawan, tunjangan, dan insentif jangka
pendek dan jangka panjang, dan penghargaan atau pengakuan untuk mencapai tujuan
kinerja tertentu (Schiffers, Young, & Shelton, 1996). Meskipun CEO dan eksekutif senior
lainnya paling tertarik pada penghargaan total yang secara langsung memengaruhi
laba finansial, gaji dan tunjangan hanyalah bagian dari metode insentif dan
penghargaan yang jauh lebih luas. Penghargaan total dapat dianggap sebagai segala
sesuatu yang karyawan anggap berharga yang dihasilkan dari hubungan mereka
dengan organisasi dan yang digunakan organisasi untuk menarik, mempertahankan,
dan memotivasi mereka. Penghargaan total sangat bervariasi dari satu organisasi ke
organisasi lainnya, karena penting untuk mengembangkan strategi yang sesuai dengan
budaya perusahaan.
Perubahan yang cepat dalam lingkungan bisnis telah mendorong banyak
pengambil keputusan untuk memeriksa efektivitas sistem penghargaan mereka. Lawler
(2000) menyarankan untuk menjauh dari filosofi satu ukuran untuk semua dan
menggunakan sistem individual, yang memungkinkan organisasi untuk menawarkan
insentif dalam bentuk yang menarik bagi karyawan.
Hadiah Total Tradisional

Diskusi berikut mencakup komponen sistem penghargaan total:
kompensasi, kompensasi alternatif, insentif, dan pengakuan dan
penghargaan.
Kompensasi
Kompensasi sangat penting untuk sistem penghargaan total organisasi.

Menurut WorldatWork, kompensasi terdiri dari unsur-unsur pembayaran —
seperti gaji pokok, gaji variabel, dan saham — yang diberikan majikan kepada
karyawan sebagai imbalan atas layanan yang diberikan ( Glosarium
WorldatWork, nd).
Pendekatan tradisional untuk kompensasi bergantung pada informasi

tentang apa yang orang lakukan, lama kerja mereka, dan hubungan antara
gaji mereka dan orang lain dalam organisasi. Dalam mengelola kompensasi,
pengusaha biasanya mempertimbangkan tiga faktor: ekuitas eksternal,
ekuitas internal, dan kinerja individu. Mereka memastikan ekuitas eksternal
dengan mempertimbangkan kondisi pasar tenaga kerja yang ada di luar
organisasi dan melestarikannya ekuitas internal dengan menilai hubungan antar
pekerjaan berdasarkan nilai relatif bagi organisasi. Dalam mengevaluasi kinerja
individu, pengusaha menentukan efektivitas karyawan dalam mencapai hasil. Hal
ini sering menciptakan tantangan tiga kali lipat bagi praktisi SDM yang harus
menetapkan upah, gaji, dan tunjangan yang kompetitif secara eksternal dalam
sistem yang juga mengakui nilai yang berbeda dari berbagai pekerjaan dan
memberikan insentif dan penghargaan bagi individu. Pandangan ini telah
diverifikasi oleh studi hampir 750 HR dan manajer kompensasi dengan organisasi
AS (O'Neal, 1996). Studi yang sama menemukan, bagaimanapun, bahwa
pengusaha mulai menggeser program kompensasi mereka ke arah sistem yang
lebih fleksibel yang memungkinkan manajer untuk menghargai karyawan untuk
menerapkan kompetensi, mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan
membuat lebih banyak kontribusi untuk keberhasilan organisasi.
Adanya begitu banyak rencana pembayaran yang berbeda menunjukkan
ketidakpuasan yang meluas di antara banyak manajer dengan pendekatan
tradisional terhadap manajemen kompensasi. Ini juga menunjukkan keinginan
besar untuk bereksperimen dengan pendekatan baru. Namun, terlepas dari begitu
banyak eksperimen, hanya sedikit manajer yang puas dengan satu pendekatan.1
Gaji berdasarkan pekerjaan
Ada sejumlah pendekatan yang berbeda untuk kompensasi, tapi mungkin yang paling
akrab adalah gaji berdasarkan pekerjaan. Dua pendekatan untuk pembayaran
berdasarkan pekerjaan, kemajuan langkah otomatis dan kisaran prestasi, mungkin
merupakan metode paling tradisional untuk memberikan perubahan gaji dalam suatu
tingkatan (Bremen & Coil, 1999). Kemajuan langkah otomatis menyerukan serangkaian
kenaikan tambahan dalam tingkat gaji. NS kisaran prestasi menetapkan minimum, titik
tengah, dan maksimum dalam suatu kisaran, dan pekerja memenuhi syarat untuk
kenaikan gaji berkala, seringkali setiap tahun. Gaji yang pantas kadang-kadang disebut
“bayar untuk kinerja,” meskipun itu tidak akan menjadi deskripsi yang akurat di
sebagian besar organisasi, di mana hasil pekerjaan belum dibuat jelas atau eksplisit.
Bayaran sejati untuk kinerja, yang memberi penghargaan
produktivitas asli, tidak mungkin kecuali hasil pekerjaan diketahui dan

dapat diukur.
Gaji berdasarkan pekerjaan bukanlah solusi sempurna untuk kompensasi. Salah
satu kelemahan penting adalah sering kali tidak memberi penghargaan kepada pekerja
untuk meningkatkan keterampilan atau pengetahuan mereka. Selain itu, tidak
mendukung budaya perusahaan, mendorong partisipasi pekerja, atau meningkatkan
fleksibilitas pekerja (Sherman, Bohlander, & Snell, 1998).
Pembayaran berdasarkan keterampilan
Praktisi SDM telah bereksperimen dengan banyak pendekatan baru untuk administrasi
upah dan gaji. Salah satu pendekatan tersebut adalah gaji berdasarkan keterampilan,
di mana organisasi menciptakan level berdasarkan perolehan keterampilan yang terkait
dengan penguasaan berbagai proses kerja (Bremen & Coil, 1999). Dalam pendekatan ini, gaji
sesuai dengan kemampuan yang ditunjukkan seorang pekerja untuk melakukan proses.
Organisasi dapat menganalisis pekerjaan dan kemudian menentukan pengetahuan dan
pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukannya. Ketika keterampilan diperoleh, gaji
individu disesuaikan. Pendekatan ini sangat sering menumbuhkan minat yang meningkat
dalam perolehan keterampilan dan sangat membantu bagi pekerja yang menikmati pekerjaan
mereka tetapi tertarik pada tantangan baru (Tyler, 1998).
Sistem pembayaran berbasis keterampilan menghadirkan banyak tantangan bagi
praktisi SDM. Satu berpusat pada penetapan metode untuk mengukur perolehan
keterampilan dan memutuskan berapa yang harus dibayar untuk itu. Organisasi juga harus
menentukan dengan tepat keterampilan mana yang harus diperoleh untuk menerima
kenaikan gaji (Tyler, 1998). Tantangan lain termasuk kemajuan terbatas yang tersedia untuk
karyawan yang telah memperoleh semua keterampilan yang ditunjukkan, gaji yang terkait
dengan keterampilan yang tidak digunakan secara teratur atau tidak lagi digunakan, dan
pembaruan mahal yang diperlukan saat proses kerja berubah (Bremen & Coil, 1999).
Broadband
Pendekatan inovatif lain untuk kompensasi adalah broadbanding, yang
2
menggabungkan banyak nilai gaji menjadi lebih sedikit kelompok gaji yang lebar.
Sebagaimana dicatat oleh Sherman, Bohlander, dan Snell (1998), "Membayar karyawan
melalui broadband memungkinkan organisasi untuk mempertimbangkan tanggung
jawab pekerjaan, keterampilan dan kompetensi individu, dan pola mobilitas karir dalam
menugaskan karyawan ke kelompok" (hal. 368). Broadbanding dapat digunakan dalam
hubungannya dengan gaji berbasis keterampilan, yang dapat menambahkan dimensi
tambahan dengan menghubungkan kenaikan gaji pokok dengan perolehan dan
demonstrasi keterampilan baru (Leonard, 1994). Pendekatan gabungan ini memiliki
potensi untuk menawarkan dorongan pekerja individu untuk pertumbuhan

pribadi dan karir (Hofrichter, 1993). Broadbanding sering dikaitkan dengan
pendekatan pembayaran berbasis kinerja, dengan tingkat kinerja
menentukan penempatan pita untuk pekerja.
Dalam sebuah studi penelitian, American Compensation Association (sekarang
WorldatWork) mensurvei 116 organisasi yang menggunakan broadbanding. Temuan
menunjukkan bahwa broadbanding menawarkan lebih banyak fleksibilitas,
menciptakan minat dalam pengembangan lateral, memberikan fokus pada tujuan
bisnis, menghasilkan penekanan pada pengembangan keterampilan, dan meningkatkan
fokus tim (Abosch, 1995).
Karir Banding
Karir Banding mirip dengan broadbanding tetapi menekankan pengembangan
karir daripada kemajuan ke kelas berikutnya (Tyler, 1998). Pendekatan ini sering
menetapkan pembayaran berdasarkan survei pasar dan tidak menggunakan
minimum dan maksimum dalam suatu kisaran.
Kompensasi alternatif
Arti istilah ini tampaknya berkembang. Nadel (1998) menafsirkannya sebagai proses
yang memenuhi kebutuhan intrinsik pekerja, mengembangkan strategi yang menarik
bagi pekerja sambil memenuhi kebutuhan bisnis strategis, dan mengkomunikasikan
kepada pekerja bahwa mereka dihargai. Dia memasukkan banyak inisiatif dalam
kategori ini, seperti pelatihan karyawan; penggantian biaya kuliah; pengaturan kerja
yang fleksibel; lingkungan yang ramah pekerja, tunjangan, fasilitas, dan kenyamanan;
dan sikap manajemen yang positif (Nadel, 1998).
Insentif
Insentif, yang dimaksudkan untuk mendorong kinerja yang diinginkan,

baik dalam bentuk moneter maupun nonmoneter. Insentif moneter
kadang-kadang disebut "hadiah ekstrinsik," dan insentif nonmoneter
sering disebut sebagai "hadiah intrinsik" (Rothwell & Kazanas, 1998).
Insentif moneter
Rencana pembayaran-untuk-kinerja yang benar mencoba menghubungkan hasil pekerjaan dengan gaji. Pembayaran
insentif adalah salah satu pendekatan tersebut.
Bagi hasil adalah bentuk pembayaran insentif di mana persentase keuntungan

perusahaan dibagi dengan pekerja. Bentuk lainnya adalah pembagian keuntungan,
di mana para pekerja berbagi uang yang diperoleh dari pencapaian tujuan tertentu.
Pembayaran insentif kelompok kecil dan pembayaran berbasis tim berlaku untuk kelompok
tertentu yang mencapai hasil yang diinginkan dan mencapai tujuan mereka. Dengan
pembayaran insentif jangka panjang, pekerja yang mencapai tujuan yang ditetapkan biasanya
dihargai melalui beberapa jenis program saham, dan a paket pembayaran lump-sum
mendistribusikan upah insentif, biasanya kepada yang berkinerja tinggi, untuk mencapai hasil
yang diinginkan. Pembayaran insentif mungkin juga berbasis saham. Pembayaran berbasis
saham terkadang dikaitkan dengan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Bonus lump sum adalah insentif satu kali. Bonus dapat digunakan untuk
berbagai alasan, termasuk mendorong pengembangan keterampilan atau
mendorong pekerja untuk pindah ke lateral (Tyler, 1998).
Insentif nonmoneter
Penghargaan nonmoneter untuk kinerja yang baik mencakup pujian yang
tulus, kemitraan organisasi dan karyawan, kesempatan belajar dan
pengembangan, waktu istirahat, gugus tugas atau tugas lainnya, bantuan
dengan tugas pribadi, hadiah, dan pengakuan atas pencapaian dalam
publikasi perusahaan atau industri. Jenis insentif ini dapat diterapkan pada
kelompok, tim, atau individu dan dapat menjadi berbasis proyek juga.
Penghargaan nonmoneter membantu menciptakan lingkungan kerja di mana
karyawan benar-benar terlibat dan merasa nyaman dengan diri mereka sendiri dan
pekerjaan mereka dengan biaya yang seringkali sangat kecil (Coil, 1999). Di masa lalu,
insentif nonmoneter dan berbiaya rendah digunakan oleh sejumlah organisasi yang
terbatas, tetapi pekerja saat ini cenderung tidak menginginkan kenaikan gaji dan bonus
dan mungkin lebih menyukai insentif dengan nilai pribadi yang lebih besar. Di hampir
setiap bab buku ini, kami telah menyebutkan perubahan dan dampaknya terhadap
sistem manajemen SDM. Perubahan telah mempengaruhi nilai-nilai pekerja dan
akibatnya preferensi penghargaan mereka. Organisasi harus mengenali perubahan ini
dan beradaptasi dengannya.
Pengakuan dan Penghargaan
Pengakuan dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk menghargai

perilaku dan menekankan pentingnya kontribusi dan kinerja. Pengakuan
karyawan informal dapat bernilai sedikit atau tidak sama sekali dan
mencakup pujian, sertifikat, plakat, artikel berita, dan program berkelanjutan
seperti karyawan terbaik bulan ini. Pengakuan formal seringkali lebih
organisasi di alam, biasanya memerlukan persetujuan manajemen, dan biaya

secara substansial lebih dari pengakuan informal (Bowen, 2000). Pembagian
keuntungan, program insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan program
3
opsi saham adalah contoh penghargaan pengakuan formal.
Secara tradisional, beberapa pemimpin organisasi berpendapat bahwa
gaji yang "adil" dan paket tunjangan yang "baik" adalah kompensasi yang
cukup untuk kontribusi karyawan terhadap keberhasilan organisasi. Dengan
cara yang sama, pendekatan manajemen SDM tradisional—mungkin
sebagian besar didorong oleh pendapat para pemimpin senior—telah
berfokus pada penyediaan paket kompensasi dan tunjangan yang kompetitif
kepada karyawan. Selain itu, strategi penghargaan tradisional tidak selalu
didefinisikan dengan baik atau diarahkan untuk keluaran atau hasil yang
terukur. Sebaliknya, para pemimpin dan bawahan langsung mereka
cenderung terjebak dalam kinerja aktivitas kerja. Anehnya, faktor
keberhasilan utama dalam setiap proses penghargaan adalah apakah
organisasi telah mengembangkan dan mengomunikasikan harapan bahwa
karyawannya menghasilkan hasil yang nyata dan dapat diamati.
Sebuah sistem tradisional sering kali tidak memilih pemain teladan untuk
pengakuan atau penghargaan khusus. Sebaliknya, para pemain teladan dapat
dihukum atas prestasi mereka. Pelaku teladan menonjol dari rekan-rekan
mereka karena mereka menerima tantangan yang sulit atau mencapai hasil
yang luar biasa dengan sumber daya yang sama atau lebih sedikit daripada
yang lain. Supervisor mengakui kemampuan para pekerja teladan dan
kesediaan mereka untuk bekerja lebih keras dan akibatnya memberikan lebih
banyak pekerjaan kepada mereka daripada rekan-rekan mereka. Seorang
karyawan berkinerja tinggi baru-baru ini merangkum situasi ini dengan
mengatakan, “Semakin baik kinerja saya, semakin keras saya diharapkan
untuk bekerja. Saya pikir ada yang salah dengan itu, bukan? ” Tampaknya ada
benarnya pepatah bahwa hadiah untuk kinerja yang patut dicontoh bukanlah
lebih banyak uang tetapi lebih banyak (atau lebih keras) kerja!
Program penghargaan dikelola dengan berbagai cara oleh
organisasi yang memiliki sistem penghargaan formal. Dalam beberapa
kasus, dan terutama dalam organisasi berbasis tim, komite rekan kerja
meninjau pencapaian. Proses penghargaan lainnya dapat dikelola oleh
pembuat keputusan tunggal, komite pengambil keputusan, CEO atau
presiden, atau komite eksekutif.
Membuat Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi
Setiap proses penghargaan karyawan harus memiliki dasar filosofis yang

kuat yang selaras dengan budaya perusahaan, tujuan bisnis, dan strategi
organisasi. Pemimpin senior harus menguraikan tujuan khusus yang
konsisten dengan tujuan strategis organisasi. Isu penting di sini adalah
filosofi penghargaan organisasi.
Meskipun istilah filsafat dapat menciptakan kesan yang salah di
beberapa kalangan bisnis—menggambarkan filosof berjanggut yang
merenungkan berapa banyak malaikat yang dapat menari di atas kepala
peniti—filsafat sangat penting untuk pertanyaan strategis yang sangat
penting seperti berikut:
• Siapa yang harus mengalokasikan hadiah?
• Untuk tujuan apa insentif harus ditawarkan, dan hasil apa yang harus
dihargai?
• Kapan hadiah harus diberikan?
• Mengapa organisasi mengadopsi filosofi penghargaan tertentu,
dan bagaimana filosofi itu selaras dengan tujuan strategisnya?
• Bagaimana insentif dan penghargaan akan dialokasikan?
Karena pengalokasian penghargaan karyawan dalam kerangka kompetensi

bergantung pada penyampaian hasil yang dapat diamati dan diukur yang dapat
diverifikasi, pengambil keputusan harus jelas tentang hasil yang ingin mereka
berikan. Menghargai aktivitas saja tidak cukup. Tidaklah cukup mengizinkan
manajer untuk memutuskan siapa yang harus menerima imbalan apa. Dalam
proses berbasis kompetensi, pencapaian hasil kerja yang diinginkan dapat diukur
dan diverifikasi secara objektif. Ini berarti bahwa kompetensi juga harus
diidentifikasi dan penggunaannya yang tepat ditentukan.
Sebelum memulai sebuah proyek, praktisi SDM harus memperoleh
informasi analisis kerja, membuat standar kinerja, dan mengembangkan
metrik untuk menentukan sejauh mana standar tersebut terpenuhi. Standar
dapat mencakup persyaratan pelanggan atau klien, tingkat kualitas, dan
kerangka waktu.
Proses berbasis kompetensi membutuhkan infrastruktur administratif.
Seseorang harus ditugaskan untuk mengelola, baik penuh atau paruh waktu,
rincian seperti menyelesaikan tugas untuk pengembangan sistem. Lainnya
fungsi yang memerlukan dukungan termasuk pengambilan keputusan penghargaan,

sistem komunikasi yang membuat semua karyawan mendapat informasi tentang proses
penghargaan, dan evaluasi berkelanjutan dari hasil keseluruhan program dan
kontribusinya terhadap keberhasilan kompetitif organisasi.
Ketika sebuah organisasi menetapkan sistem penghargaan berbasis kompetensi,
pengambil keputusan menyatakan bahwa penghargaan akan didasarkan pada kriteria
berikut:
• Memenuhi atau melampaui standar terukur untuk keluaran atau hasil yang
diharapkan yang ditetapkan oleh para pemimpin organisasi
• Mendemonstrasikan penggunaan yang tepat dari kompetensi utama yang diperlukan

untuk mencapai keluaran atau hasil
Jika tujuan kerangka kompetensi adalah untuk membuat keputusan tentang

penghargaan karyawan, wajar untuk bertanya-tanya mengapa penggunaan
kompetensi kunci yang tepat itu penting. Apa pentingnya bagaimana hasil itu
dicapai? Untuk menjelaskannya, kami menawarkan skenario berikut.
Sebuah organisasi dengan sistem penghargaan berbasis kompetensi telah
menetapkan bahwa hubungan kerjasama jangka panjang harus dibangun di antara unit
kerja yang penting untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pekerja utama, seorang
kandidat untuk penghargaan, mencapai hasil tetapi, dengan melakukan itu,
mengasingkan beberapa kelompok kerja lainnya. Karyawan tersebut mungkin tidak
memiliki kompetensi yang diperlukan atau tidak menggunakannya dengan tepat, atau
kompetensi tersebut mungkin telah didefinisikan dengan buruk sejak awal.
Bagaimanapun, pengambil keputusan memutuskan untuk tidak memberikan hadiah. Di
bawah kondisi proses tradisional, karyawan yang sama ini mungkin akan diberi
penghargaan.
Ada beberapa alasan untuk tidak memberi penghargaan kepada pekerja ini di
bawah sistem berbasis kompetensi. Pertama, karyawan memenangkan
pertempuran, tetapi organisasi kalah perang. Hubungan antar unit kerja rusak,
yang dapat membahayakan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan yang
sama di masa depan. Kedua, jika karyawan telah diberi penghargaan, pekerja
mungkin menyimpulkan bahwa organisasi hanya tertarik pada kinerja dan bahwa
manajer senior telah salah mendukung persyaratan kompetensi sebagai dasar
untuk keputusan penghargaan. Ini menciptakan kesan bahwa mereka lebih
menghargai hasil daripada cara atau proses untuk mencapainya. Namun,
kompetensi dan penggunaannya yang tepat sangat penting bagi keberhasilan
individu dan organisasi di luar keluaran atau hasil utama.
Keunggulan dan Tantangan Employee

Rewards Berbasis Kompetensi
Ada banyak keuntungan menggunakan proses penghargaan karyawan berbasis

kompetensi.
Penghargaan karyawan berbasis kompetensi menawarkan dukungan besar untuk
praktik manajemen SDM berbasis kompetensi lainnya. Pendekatan ini berfungsi sebagai
mekanisme untuk meningkatkan standar kinerja dengan cara yang adil dan merata,
menetapkan persyaratan kinerja yang jelas dan penghargaan untuk mencapainya, dan
dapat dengan mudah diselaraskan dengan sistem kinerja berbasis kompetensi seperti
yang didefinisikan dalam bab 7. Hal ini sangat diinginkan untuk mendorong setiap
orang untuk tampil di tingkat eksemplar, tetapi karena tidak semua kompetensi dapat
dikembangkan dan sebaliknya beberapa harus diperoleh melalui seleksi, tujuan dari
pendekatan ini adalah untuk meningkatkan produktivitas staf yang ada lebih dekat ke
tingkat eksemplar.
Strategi komunikasi terpadu, yang membuat karyawan mendapat informasi
tentang kondisi untuk memberi penghargaan atas kinerja yang patut dicontoh,
bertindak sebagai kontrak kinerja informal antara organisasi dan karyawannya
dan mendorong partisipasi dalam menetapkan standar kinerja yang lebih tinggi.
Di bawah sistem berbasis kompetensi, karyawan dihargai untuk mencapai hasil
dengan cara yang produktif daripada hanya untuk melakukan aktivitas kerja.
Kandidat pekerjaan yang sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang
patut dicontoh akan melihat jenis proses penghargaan ini sebagai insentif
pekerjaan.
Pendekatan berbasis kompetensi meningkatkan kekuatan bangku
organisasi. Ini merangsang pengembangan karyawan. Pada akhirnya, klien
atau pelanggan yang menerima keluaran berkualitas tinggi akan lebih puas
dengan produk atau layanan organisasi.
Pada saat yang sama, proses penghargaan berbasis kompetensi juga menghadirkan
tantangan.
Pengembangan, implementasi, dan pemeliharaan pendekatan berbasis
kompetensi menuntut komitmen sumber daya organisasi yang signifikan.
Manfaat bisnis yang akan diperoleh dari proses yang sangat terstruktur
seperti yang diusulkan di sini harus dipertimbangkan terhadap investasi
jangka panjang yang diperlukan.
Hadiah harus dialokasikan atau dicocokkan dengan hasil yang terukur.
Organisasi dengan budaya perusahaan yang tertutup atau tidak percaya akan
tidak mampu menerapkan standar sedemikian rupa. Pasalnya, hasil yang

terukur harus diklarifikasi dan dikomunikasikan kepada karyawan.
Persyaratan kinerja, akuisisi kompetensi dan rencana penilaian, serta
pedoman dan praktik pengambilan keputusan harus ditentukan dan diterapkan
secara konsisten pada keputusan penghargaan karyawan. Sebuah organisasi tidak
dapat mencapai hal ini tanpa terlebih dahulu mengidentifikasi dan memvalidasi
kompetensi dan mengembangkan spesifikasi terukur untuk keluaran atau hasil
kerja. Sumber daya teknis yang diperlukan harus tersedia, bersumber baik secara
internal maupun eksternal, untuk menyelesaikan pekerjaan ini dan menjaga
keakuratannya saat imbalan diberikan. Tanpa kemampuan ini, organisasi tidak
dapat mengoperasikan sistem penghargaan karyawan berbasis kompetensi.
Imbalan uang karyawan harus didanai dengan baik sebelum imbalan
diberikan. Organisasi harus dapat memasukkan biaya ini ke dalam
anggaran yang ada.
Memutuskan Penghargaan Karyawan

Pendekatan berbasis kompetensi yang sukses membutuhkan manajer senior

yang memahami bahwa kompetensi merupakan prasyarat untuk semua
kinerja dan yang bersedia merangkul sistem inovatif untuk menghargai
kinerja karyawan yang patut dicontoh. Selain itu, mereka harus siap untuk
memberikan sumber daya untuk merancang, menetapkan, menerapkan, dan
memelihara proses bahkan ketika keadaan organisasi berubah.
Proses tradisional disarankan ketika manajer senior tidak tertarik untuk
mengeksplorasi proses penghargaan berbasis kompetensi atau tidak dapat
mengartikulasikan kasus bisnis untuk menggunakan kompetensi. Dalam
organisasi tertentu, manajer senior mungkin tidak dapat membenarkan
pengeluaran sumber daya karena ukuran perusahaan atau budaya perusahaan
atau karena alasan keuangan.
Menerapkan Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi
Model yang digambarkan pada Gambar 11 dapat digunakan untuk memandu

pembuatan dan penerapan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi.
Sangat penting bahwa praktisi SDM tetap fleksibel dalam menafsirkan model ini
Gambar 11: Proses Penghargaan Karyawan Berbasis Kompetensi
Langkah 1
Diskusikan desain dan implementasi proses dengan

manajemen senior dan dapatkan dukungan awal.
Langkah 2
Mengkomunikasikan informasi tentang proses kepada semua anggota organisasi.
Langkah 3
Beri penjelasan singkat tentang kelompok tugas penghargaan karyawan.
Langkah 4
Anggota kelompok tugas menyiapkan filosofi,

tujuan, pedoman operasional, dan rencana proyek.
Langkah 5
Singkat manajemen senior dan mendapatkan dukungan untuk melanjutkan.
Langkah 6
Tunjuk manajer proses dan panel penghargaan karyawan.
Langkah 7
Menerapkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi.
dan gunakan petunjuk berikut sebagai pedoman saja. Proses penghargaan

karyawan yang berhasil disesuaikan agar sesuai dengan nilai dan budaya
perusahaan masing-masing organisasi.
Langkah 1: Diskusikan desain dan implementasi proses dengan

manajemen senior dan dapatkan dukungan awal yang aman
Biasanya, direktur atau manajer SDM organisasi memulai diskusi ini sebagai
mitra strategis dalam tim kepemimpinan manajemen senior. Diskusi juga
dapat dimulai secara informal dan berkembang ke dasar yang lebih formal
jika seorang manajer atau orang terhormat lainnya bersedia menjadi juara
perubahan. Misalnya, seorang manajer operasi yang telah merasakan
manfaat dari penggunaan praktik SDM berbasis kompetensi untuk mengelola
unit kerja atau divisi dapat memulai diskusi. Intinya berkomunikasi
kemungkinan pendekatan berbasis kompetensi untuk pengambil

keputusan organisasi.
Diskusi dapat dilanjutkan sebagai berikut:
1. Tentukan insentif dan penghargaan karyawan dan jelaskan bagaimana mereka

cocok dengan strategi penghargaan total organisasi.
2. Tentukan istilah yang digunakan dalam manajemen SDM berbasis kompetensi

dan jelaskan mengapa pendekatan berbasis kompetensi masuk akal bagi
organisasi.
3. Jelaskan mengapa organisasi harus memiliki strategi penghargaan total dan

membuat kasus bisnis untuk proses tersebut.
4. Berikan contoh penghargaan yang mungkin dihargai oleh karyawan

organisasi.
5. Jelaskan langkah-langkah yang terlibat dalam merancang dan menerapkan pendekatan

berbasis kompetensi untuk penghargaan karyawan.
6. Identifikasi beberapa cara untuk menerapkan pendekatan baru dan tawarkan untuk
mengujinya.
7. Tentukan waktu dan uang yang dibutuhkan untuk merencanakan dan melaksanakan studi
percontohan dan mendapatkan kesepakatan tentang metode pemantauan produktivitas
saat sedang dilakukan.
8. Usulkan jadwal dan tonggak untuk setiap tahap desain,

pengembangan, dan implementasi.
9. Tanyakan kepada manajer senior apakah mereka mendukung rencana
tersebut. Jika ya, tentukan apakah dukungan mereka mencakup penyediaan
sumber daya yang diperlukan. Jika sumber daya bukan bagian dari dukungan
mereka, mintalah proposal mereka untuk menyelesaikan fase awal inisiatif.
10. Periksa kembali perjanjian perundingan bersama untuk memastikan

legalitas pelaksanaan uji coba dengan kelompok sasaran.
11. Mengumpulkan bukti, melalui benchmarking, tentang potensi manfaat dari
manajemen SDM berbasis kompetensi dan mengkomunikasikannya kepada para
pemimpin senior.
Pendekatan lain adalah dengan membuat proposal formal kepada

manajemen. Isi proposal semacam ini dikenal baik oleh konsultan eksternal tetapi
mungkin kurang familiar bagi praktisi internal. Untuk tujuan ini, yang baik
proposal mengidentifikasi tantangan atau masalah utama yang harus dipecahkan,

termasuk, mungkin, yang terkait dengan filosofi penghargaan saat ini, dan
menjelaskan kebutuhan dan pembenaran bisnis. Ini harus berisi solusi untuk
masalah dan pembenaran untuk solusi. Proposal yang baik mencantumkan tugas
yang harus diselesaikan dalam menerapkan sistem penghargaan, hasil atau
keluaran terukur untuk setiap langkah, dan akuntabilitas untuk hasil. Ini juga
memberikan garis waktu untuk penyelesaian setiap tugas, anggaran berdasarkan
tugas, perkiraan kemungkinan manfaat finansial yang berasal dari proyek, dan
daftar individu yang harus terlibat.
Setelah persetujuan proyek, tim kepemimpinan senior harus menunjuk kelompok
tugas penghargaan karyawan. Mungkin diinginkan untuk menempatkan kelompok
tugas dengan orang-orang yang dapat diteladani. Pemimpin harus setuju untuk
memberi tahu manajer dan supervisor tentang anggota kelompok tugas dan memberi
tahu mereka tentang kemungkinan manfaat dari partisipasi karyawan ini.
Langkah 2: Komunikasikan informasi tentang

proses kepada semua anggota organisasi
Pada langkah ini, praktisi SDM mengkomunikasikan dukungan manajemen senior
kepada mereka yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Orang yang
menyiapkan informasi ini harus mendefinisikan lingkungan implementasi dengan
baik. Memperkenalkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi
adalah tugas utama bagi beberapa organisasi dan harus ditangani dengan hati-
hati. Anggota kelompok tugas harus diidentifikasi ke organisasi pada tahap awal
proyek.
Langkah 3: Beri penjelasan singkat kepada kelompok tugas penghargaan karyawan
Selanjutnya, praktisi SDM memberi pengarahan kepada anggota kelompok tugas tentang
diskusi dengan manajer senior (Langkah 1) dan menjelaskan misi kelompok. Karena anggota
kelompok tugas, dengan dukungan ekstensif dari manajer proses, akan bertanggung jawab
untuk menyelesaikan pekerjaan yang dijelaskan pada Langkah 4 model ini, mereka harus
belajar tentang tugas yang diharapkan untuk mereka selesaikan. Praktisi SDM harus
mempresentasikan dan mendiskusikan jadwal untuk proses penghargaan dan penyelesaian
rancangan rencana kerja dengan anggota kelompok tugas.
Langkah 4: Anggota kelompok tugas menyiapkan filosofi,

tujuan, pedoman operasional, dan rencana proyek
Langkah pertama untuk merumuskan filosofi adalah menyatakan kasus bisnis
untuk memiliki proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi. Mengapa?
organisasi membutuhkan proses penghargaan karyawan, dan mengapa

proses itu harus didasarkan pada kompetensi dan penggunaannya yang
tepat dalam lingkungan kinerja? Tujuan untuk setiap proses penghargaan
karyawan harus selaras dengan rencana strategis organisasi dan mendukung
pencapaian tujuan bisnisnya. Penyelarasan ini memupuk visi proses
penghargaan karyawan, mode operasinya, dan pengembalian yang akan
diwujudkan organisasi dengan berinvestasi di dalamnya.
Selanjutnya, anggota kelompok tugas harus mengidentifikasi tujuan
proses penghargaan karyawan dan mengartikulasikan hasil ini sehingga
dapat dipahami dengan jelas, terutama oleh manajemen organisasi.
Misalnya, tujuan dapat dinyatakan sebagai hasil strategis atau taktis, tugas
bernilai tambah tinggi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja bisnis,
atau kompetensi karyawan yang harus diterapkan dengan tepat untuk
mencapai hasil bisnis yang penting (Armitage, 1997). Pada titik ini, beberapa
manajer mungkin ingin meminta informasi dari organisasi lain tentang biaya
dan manfaat program penghargaan terkait kompetensi, tetapi informasi
tersebut tidak tersedia dan upaya untuk mengumpulkan informasi tersebut
dapat menyebabkan penundaan substansial dalam implementasi.
Dalam menyiapkan pedoman operasional dan rencana proyek untuk proses
penghargaan karyawan berbasis kompetensi, anggota kelompok tugas harus
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti berikut:
• Keluaran atau hasil organisasi apa yang akan dimasukkan dalam tahap
implementasi perdana dan selanjutnya?
• Karyawan mana yang akan disertakan dalam tahap implementasi perdana dan
selanjutnya: tim, kontributor individu, supervisor, manajer tingkat menengah,
staf pendukung, atau lainnya?
• Apakah proses pengambilan keputusan penghargaan karyawan berbasis

kompetensi telah digariskan dan disepakati?
• Faktor internal atau eksternal organisasi apa yang sekarang mempengaruhi,

atau dapat diharapkan mempengaruhi, pencapaian keluaran atau hasil yang
bernilai tinggi?
• Apakah karyawan yang diidentifikasi memiliki kontrol yang cukup atas kinerja mereka,
atau apakah mereka mampu mempengaruhi orang lain yang dapat menghapus
hambatan kinerja sehingga penghargaan dapat dicapai? Jika

lingkungan tidak kondusif untuk mencapai kinerja tinggi, proses
penghargaan mungkin tidak ada gunanya.
• Kinerja terukur apa yang dibutuhkan, dan persyaratan minimum apa yang
harus dipenuhi agar memenuhi syarat untuk mendapatkan penghargaan?
• Siapa yang akan melakukan proyek analisis kerja untuk mengidentifikasi

aktivitas kerja, kompetensi, dan standar terukur yang digunakan untuk
menilai kualitas kerja untuk setiap hasil?
• Bagaimana kegiatan akuisisi kompetensi, penilaian, dan aplikasi

akan dilakukan?
• Bagaimana manajer melaksanakan tugas manajemen kinerja untuk

mendukung pencapaian hasil kerja?
• Penghargaan apa untuk kinerja teladan yang paling dihargai oleh

karyawan organisasi?
• Apakah nilai imbalan sebanding dengan uang dan manfaat lain

yang akan direalisasikan organisasi sebagai hasil dari
investasinya?
• Kriteria apa yang akan digunakan untuk menentukan apakah kinerja pantas
mendapatkan penghargaan? Apa syarat dari proses pengambilan keputusan
penghargaan?
• Apa timeline untuk merancang, mengembangkan, menerapkan, dan

mengevaluasi proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi?
Langkah 5: Singkat manajemen senior dan dapatkan dukungan untuk melanjutkan

Seiring dengan dukungan dari manajemen senior, tujuan dari pengarahan ini
adalah untuk mendapatkan komitmen sumber daya untuk melaksanakan
proses tersebut. Manajer senior harus diberikan setiap kesempatan selama
pengarahan untuk mengklarifikasi informasi yang disajikan atau
memodifikasi rencana untuk memenuhi persyaratan mereka. Mungkin lebih
dari proses manajemen SDM lainnya, program penghargaan karyawan jelas
milik manajer senior organisasi, dan dukungan mereka sangat penting
karena investasi keuangan yang cukup besar yang terlibat.
Langkah 6: Tunjuk manajer proses dan panel penghargaan karyawan

Jika keputusan dibuat untuk melanjutkan, manajer senior harus menunjuk seseorang
untuk mempelopori upaya tersebut. Mereka juga harus menunjuk tiga sampai lima
pemain teladan untuk melayani di panel penghargaan karyawan. Anggota panel akan
mewakili manajer senior dalam membuat keputusan tentang penghargaan atas kinerja
yang patut dicontoh. Mereka juga akan menetapkan standar untuk setiap penghargaan
karyawan dan memastikan bahwa bukti yang cukup untuk mendukung keputusan
penghargaan telah disajikan oleh manajer proses.
Langkah 7: Terapkan proses penghargaan karyawan berbasis kompetensi

Tahap ini akan berjalan lancar jika manajer proses telah mengembangkan dan
mengomunikasikan rencana proyek dan jadwal kepada orang-orang yang akan
terpengaruh oleh proses tersebut. Pada titik ini, manajer proses bertindak
berdasarkan kesepakatan yang telah dibuat dengan manajer senior dan
mengkonfirmasi penyelesaian tugas utama berikut:
• Proses pengambilan keputusan penghargaan karyawan telah dirumuskan

dan disepakati.
• Hasil kerja dan karyawan yang bertanggung jawab telah diidentifikasi.
• Panel penghargaan karyawan telah menetapkan tanggung jawab dan

tugasnya serta merumuskan pedoman untuk memenuhinya.
• Anggota panel penghargaan telah diberi pengarahan dan telah mengembangkan rencana
operasi yang diperlukan.
• Data analisis kerja untuk hasil-hasil utama telah dihasilkan dan akan
tersedia bila diperlukan.
• Ada prosedur penilaian kompetensi dan berjalan efektif.
• Panel penghargaan telah mengembangkan proses nominasi yang siap

diimplementasikan.
• Sebuah proses untuk mengumpulkan, menganalisis, dan mengirimkan data tentang nominasi
penghargaan kepada anggota panel penghargaan siap untuk diimplementasikan.
• Manajer lain telah diberi pengarahan tentang rencana implementasi.
• Proses komunikasi penghargaan telah ditinjau oleh manajer kunci

dan diterapkan di seluruh organisasi.
• Kalender acara penghargaan telah direncanakan dan diintegrasikan

dengan inisiatif bisnis utama dan kalender acara organisasi.
• Hadiah dan proses tersedia untuk digunakan segera.
Setelah proses beroperasi selama 6 sampai 12 bulan, pekerjaan
internal dan eksternalnya harus dievaluasi. 4
Ringkasan
Dalam bab ini, kami memperkenalkan ide-ide penting tentang strategi penghargaan
karyawan berbasis kompetensi dan persyaratan organisasi untuk merumuskan dan
menerapkan strategi tersebut. Penghargaan karyawan jelas penting untuk mendorong
kinerja yang patut dicontoh. Proses penghargaan yang kita diskusikan menyediakan
sarana untuk memberi penghargaan kepada karyawan tidak hanya karena memiliki
kompetensi tetapi juga untuk mencapai hasil yang terukur. Kesimpulan mengenai
desain dan penggunaan kompensasi berbasis kompetensi mungkin belum pasti, tetapi
dalam pikiran kami, manfaat menggunakan proses penghargaan karyawan berbasis
kompetensi yang dirancang dengan baik tidak diragukan lagi. Masuk akal untuk
memberi penghargaan kepada orang-orang secara proporsional dengan produktivitas
terukur mereka, sehingga memotivasi mereka untuk menjadi pemain teladan.
Tetapi perhatian besar harus diberikan untuk mengindividualisasikan
penghargaan agar sesuai dengan kontribusi individu sambil memastikan kesetaraan
internal dan kepatuhan hukum.
BAB 9
Berbasis Kompetensi
Pengembangan Karyawan
Sulit untuk membahas pengembangan karyawan sebagai inisiatif SDM formal

karena aplikasi berlabel “pengembangan karyawan” sangat beragam. Sebagai
fungsi SDM, pengembangan karyawan telah menjadi sesuatu yang menarik bagi
banyak inisiatif yang dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan
organisasi. Namun, ada sedikit kesepakatan di antara para profesional SDM atau
pemimpin organisasi tentang apa yang dimaksud dengan pengembangan
karyawan.
Pengembangan karyawan, pengembangan karir, manajemen karir,
perencanaan karir, bimbingan karir, pembinaan karir, konseling karir,
pendampingan, dan inisiatif dengan nama dan label yang sama telah
digunakan oleh organisasi. Namun, inisiatif ini seringkali tidak memiliki
definisi formal dan tujuan khusus, dan akibatnya sulit untuk memastikan
manfaat apa yang telah mereka hasilkan bagi organisasi. Sementara
beberapa organisasi memiliki inisiatif pengembangan karyawan yang
mapan dan terdefinisi yang terkait dengan strategi bisnis dan SDM dan
selaras dengan tujuan karir hidup karyawan, organisasi lain terkadang
beralih ke inisiatif jenis ini dalam upaya menyelesaikan krisis. Contohnya
termasuk situasi berikut:
183
• Sebuah organisasi sedang melakukan perampingan atau merencanakan PHK dan memutuskan
untuk menyediakan layanan outplacement bagi karyawannya.
• Bisnis baru di luar area kompetensi inti organisasi menciptakan

tuntutan bagi karyawan saat ini untuk memiliki kompetensi baru
atau berbeda.
• Sebuah organisasi ingin menunjukkan komitmennya untuk mencapai
keragaman atau tujuan kesempatan kerja yang setara.
• Penggabungan mengubah atau menambah peran dan prosedur kerja.
• Sebuah organisasi menginginkan fungsi pengembangan karyawan yang terlihat yang

akan menarik atau mempertahankan para karyawan teladan.
• Persentase yang tinggi dari orang-orang dengan kinerja yang patut dicontoh dari suatu organisasi pergi
untuk bekerja di tempat lain.
• Sebuah organisasi kehilangan karyawan kunci karena pensiun, mengakibatkan

hilangnya pengetahuan organisasi.
Salah satu kesulitan dalam mendiskusikan, merencanakan, mengimplementasikan,

dan memelihara inisiatif pengembangan karyawan adalah bahwa orang memiliki
gagasan yang berbeda tentang sifat pengembangan karyawan, prioritasnya dalam
organisasi, dan tujuan, desain, implementasi, dan penerapannya relatif terhadap SDM
lainnya. sistem pengembangan. Misalnya, pelatihan perolehan kompetensi kadang-
kadang ditawarkan kepada karyawan sebagai peluang “pengembangan karir” padahal,
pada kenyataannya, tujuan utama pelatihan adalah membuat mereka kompeten (atau
lebih kompeten) dalam melakukan pekerjaan mereka saat ini. Sejak menjadi lebih
kompeten adalah hasil dasar untuk pengembangan karyawan seperti yang kita lihat,
kesempatan tersebut dapat dianggap tidak hanya pelatihan tetapi juga pengembangan
karena kompetensi yang diperoleh dapat memiliki signifikansi jangka panjang untuk
pemasaran masa depan karyawan atau kepuasan karir hidup. Namun definisi ambigu
dapat membingungkan karyawan ini, yang mungkin mengharapkan beberapa "peluang
karir" yang luar biasa (sering diterjemahkan sebagai "promosi") untuk mengikuti
pengalaman "pengembangan karyawan" mereka. Hal ini mungkin dapat merusak moral
karyawan dan membahayakan keberhasilan sistem pengembangan karyawan berbasis
kompetensi yang terdefinisi dengan baik dan dikelola dengan baik.
Menambah kebingungan, pengembangan karir, yang sering disebut

dengan pengembangan karyawan, memiliki arti relatif terhadap
Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi 185
konteks di mana ia digunakan. Secara tradisional, pengembangan karir berarti mobilitas

ke atas, promosi yang akhirnya, mungkin tak terelakkan, ke peran kerja dengan
tanggung jawab yang lebih besar dan peningkatan kompensasi. Saat ini, mobilitas ke
atas tidak masuk akal bagi banyak pekerja, karena organisasi yang lebih datar dan
ramping telah menjadi praktik yang biasa. Pekerja yang sekarang berusia 20-an dan 30-
an mungkin berganti pekerjaan beberapa kali, lebih memilih manfaat yang lebih baik
daripada mobilitas ke atas. Dengan kata lain, "naik bukanlah satu-satunya cara" (Kaye,
1985). Realitas ini telah memaksa evaluasi dan rekayasa ulang praktik
tradisional yang sebagian besar didasarkan pada gagasan bahwa setiap
karyawan yang setia dapat naik ke tangga perusahaan.
Pemimpin organisasi umumnya memiliki satu pandangan tentang pengembangan
karyawan, sedangkan profesional pengembangan SDM dan karir memiliki pandangan
lain. Para pemimpin organisasi sering kali percaya bahwa para pekerja teladan akan
secara otomatis naik ke puncak, kemungkinan besar tanpa perlu pengembangan
karyawan yang disponsori organisasi. Keyakinan ini sering didukung oleh fakta bahwa
banyak karyawan mencari cara untuk menjadi mobile ke atas.
Profesional SDM dan profesional pengembangan karir memiliki
perspektif yang terpisah namun tumpang tindih tentang pengembangan
karyawan dan tujuan yang harus dilayaninya. Di satu sisi, kamp SDM
cenderung melihat pengembangan karyawan terutama sebagai proses yang
meningkatkan kegunaan dan daya jual karyawan di dalam organisasi—dan
hanya kedua sebagai sarana untuk mendorong karyawan mengeksplorasi
minat, nilai, dan tujuan karir hidup mereka dan untuk temukan cara agar
peluang pengembangan karyawan organisasi dapat membantu mereka
mencapai tujuan karir hidup mereka.
Untuk konselor karir, di sisi lain, karir adalah jumlah total nilai individu, bakat,
minat, motivasi, pendidikan, kompetensi (termasuk pengetahuan, keterampilan,
pola pikir), pelatihan, pekerjaan, dan pengalaman lainnya secara keseluruhan.
masa hidup. Pilihan hidup dipandu oleh nilai-nilai pribadi individu. Dalam
pandangan mereka, adalah tanggung jawab organisasi untuk memberikan
kesempatan pengembangan yang akan membantu karyawan untuk mencapai
tujuan karir hidup mereka serta meningkatkan kinerja mereka. Kedua kubu ini
harus bergabung jika pengembangan karyawan ingin berkembang dan
diintegrasikan sepenuhnya sebagai komponen manajemen SDM yang bernilai
1
tambah.
Dalam bab ini, kami menjawab pertanyaan kunci berikut:
• Apa itu pengembangan karyawan?
• Bagaimana pengembangan karyawan secara tradisional dilakukan?
• Bagaimana pengembangan karyawan menjadi berbasis kompetensi?
• Apa keuntungan dan tantangan dari pendekatan berbasis kompetensi

untuk pengembangan karyawan?
• Kapan pengembangan karyawan harus berbasis kompetensi, dan

kapan harus ditangani secara tradisional?
Seperti halnya dengan sebagian besar profesi, kosakata sangat penting untuk membingkai
konteks untuk pengembangan karyawan. Oleh karena itu, kami telah mendefinisikan
beberapa istilah kunci yang umum digunakan dalam praktik SDM organisasi.
Pengembangan organisasi terdiri dari kegiatan-kegiatan yang diarahkan
secara khusus untuk meningkatkan efektivitas organisasi secara keseluruhan atau
subkelompoknya.
Pekerjaan dapat mencakup wirausaha individu, bekerja untuk organisasi,
atau menjadi sukarelawan, atau aktivitas seperti mengurus rumah dan
membangun hubungan.
A hidup-karir adalah kemajuan terintegrasi dari kehidupan individu dan
aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk identifikasi,
pengembangan, dan pengejaran aspirasi sesuai dengan nilai-nilai pribadinya
selama seluruh rentang hidup.
Pelatihan adalah upaya perubahan yang terfokus secara individu yang
dilakukan oleh seorang karyawan untuk tujuan mempelajari perilaku spesifik yang
diperlukan untuk kinerja segera dari pekerjaan. Setelah pelatihan, karyawan
diharapkan menghasilkan keluaran atau hasil kualitas yang dibutuhkan.
Perkembangan mengacu pada setiap upaya untuk memperoleh kompetensi.
Pengembangan karyawan adalah mengejar setiap aktivitas yang mengarah

pada pembelajaran berkelanjutan dan pertumbuhan pribadi dan berkontribusi
untuk mencapai tujuan individu dan organisasi. Ini adalah proses pembelajaran
berkelanjutan yang memperdalam pemahaman karyawan tentang nilai, minat,
keterampilan, bakat, atribut kepribadian, dan kekuatan kompetensinya.
Kompetensi yang diperoleh melalui pengembangan karyawan biasanya ditujukan
untuk aplikasi masa depan. Kaitannya dengan perencanaan SDM berbasis
kompetensi sudah jelas.
Pengembangan karyawan dengan demikian merupakan proses yang

berlanjut sepanjang rentang hidup individu, terlepas dari majikan atau jenis
pekerjaan dan pengalaman individu. Yang menarik dari proses ini adalah proses
ini berkembang dan sering terjadi terlepas dari apakah pemberi kerja secara
eksplisit mendukungnya sebagai komitmen organisasi atau tidak. Namun, ketika
pemberi kerja mendukung pengembangan karyawan sebagai investasi bisnis,
organisasi dapat menyadari manfaat yang sangat besar.
Meskipun pengembangan karyawan sangat penting untuk keberhasilan jangka
panjang organisasi saat ini, para pemimpin organisasi umumnya mengklasifikasikan
pengeluaran untuk pengembangan karyawan sebagai biaya atas laporan keuangan.
Orang yang berniat menciptakan proses pengembangan karyawan harus mengatasi
pola pikir yang salah ini sejak awal. Organisasi harus mencatat bahwa mereka
membayar sekarang atau akan membayar nanti. "Bayar nanti" akan bermanifestasi
sebagai karyawan yang tidak siap, kurangnya bakat yang disebabkan oleh kemampuan
yang kurang untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang patut dicontoh, dan
basis pengetahuan yang berkurang di seluruh organisasi. Kondisi ini mungkin terjadi
pada saat krisis, ketika mengejar ketertinggalan dapat memiliki implikasi yang
mengerikan bagi organisasi. Pengambil keputusan harus memahami bahwa kecuali
organisasi berinvestasi dalam pertumbuhannya di masa depan dengan melakukan
perbaikan jangka panjang dalam kumpulan kompetensinya,
Filosofi, kerangka kerja, dan tujuan dari upaya pengembangan karyawan
harus dipahami dengan baik jika mereka ingin menyelaraskan dan mendukung
pencapaian tujuan organisasi serta karyawannya. Pemimpin senior harus
mempertimbangkan alasan untuk mensponsori proses pengembangan dari kedua
perspektif: organisasi dan karyawan. Misalnya, sebuah organisasi membutuhkan
individu yang dapat menerapkan kompetensi atau kompetensi khusus sehingga
dapat memperoleh manfaat dengan menumbuhkan, mengembangkan loyalitas
merek, dan meningkatkan pendapatan. Pada saat yang sama, seorang karyawan
yang memiliki kompetensi yang diperlukan membutuhkan arena untuk tampil
sambil menangani preferensi karir-hidupnya. Mencocokkan dua rangkaian
2
kebutuhan ini adalah inti dari pengembangan karyawan.
Namun, bahkan setelah proses pengembangan disesuaikan dengan
kebutuhan organisasi dan karyawan, sering terjadi pemutusan hubungan.
Organisasi mungkin mulai memandang karyawan kurang penting daripada
menyelesaikan pekerjaan, dan karyawan mungkin mencari mobilitas ke atas
sebagai imbalan atas kontribusi mereka. Untuk itu, semua komunikasi tentang
pengembangan karyawan harus disertai dengan pernyataan tujuan yang jelas
dan —sangat penting—harus memberi tahu calon peserta bahwa

organisasi tidak menjamin promosi. Ditugaskan bekerja pada tingkat
kecanggihan yang lebih besar atau menerima promosi memberi
karyawan rasa status dan kekuatan pribadi dan secara tradisional
mewakili validasi oleh organisasi. Namun, peluang untuk mobilitas ke
atas terbatas, dan individu harus memahami bahwa mereka
dikembangkan hanya untuk alasan yang konsisten dengan tujuan
program. Konsep pengembangan ini sulit dipahami oleh karyawan
dan sulit diabaikan oleh organisasi. Mungkin sebagai cerminan dari
sikap karyawan, organisasi sering menilai keberhasilan program
pengembangan dengan jumlah promosi, bukan dengan tingkat
kepuasan hidup-karir yang dialami oleh karyawan.
Walker dan Gutteridge (1979) menyatakan bahwa banyak pemimpin organisasi

menganggap program perencanaan dan pengembangan karir melayani beberapa
tujuan, seperti untuk meningkatkan pekerjaan dan kinerja, memungkinkan karyawan
untuk memanfaatkan sistem SDM organisasi secara lebih efektif, dan meningkatkan
kemampuan organisasi untuk menggunakan sistemnya. bakat. Peneliti lain mencatat
bahwa program perencanaan dan pengembangan karir yang disponsori organisasi juga
mengurangi pergantian karyawan, mendukung upaya organisasi untuk mematuhi
keragaman dan persyaratan kesempatan kerja yang setara, dan mendorong karyawan
untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar untuk karir mereka (Cairo, 1985).
Pengembangan Karyawan Tradisional
Menjelaskan pengembangan karyawan tradisional merupakan tantangan karena

sejumlah alasan. Pertama, pengembangan karyawan mungkin tidak didefinisikan
dengan baik oleh organisasi yang menyatakan minatnya, dan ketika definisi diberikan,
definisi tersebut biasanya tidak konsisten. Kedua, para pemimpin beberapa organisasi
tidak memandang pengembangan karyawan yang disponsori organisasi sebagai
pendorong keberhasilan organisasi. Mereka tidak menyadari bahwa mungkin perlu
untuk memberikan dukungan sederhana kepada karyawan dalam memenuhi
kompetensi atau tujuan pengembangan karir hidup mereka atau bahwa dengan
melakukan itu, baik organisasi maupun karyawan mereka akan menuai hasil dari upaya
bersama mereka. Majikan ini biasanya terkejut ketika karyawan
mencapai tujuan pembangunan sendiri dan kemudian meninggalkan pekerjaan di

tempat lain. Ini bukan untuk mengatakan bahwa organisasi tidak memiliki pendekatan
pengembangan karyawan, tetapi banyak dari aplikasi ini bukan bagian dari proses
pengembangan yang formal dan terdefinisi dengan baik, dan, akibatnya, tingkat
keberhasilan yang dicapai melalui praktik tradisional seringkali tidak jelas.
Menceritakan Karir
Biasanya, seorang supervisor bertanya kepada seorang karyawan, biasanya selama

tinjauan kinerja, tentang tujuannya dan di mana karyawan tersebut ingin berada dalam
5 atau 10 tahun ke depan. Supervisor umumnya mengarahkan pertanyaan ini ke situasi
kerja karyawan dan memberikan sedikit perhatian atau tidak sama sekali pada masalah
karir hidup. Karena karyawan mungkin belum memikirkan pertanyaan-pertanyaan ini
sebelumnya dan tidak memiliki gambaran karir hidup secara keseluruhan, mereka
memberikan tanggapan langsung yang belum tentu valid. Oleh karena itu, dalam
kebanyakan kasus, jawabannya bersifat umum dan samar-samar. Supervisor biasanya
bereaksi dengan pemberitaan karyawan apa yang akan menjadi pekerjaan atau
kejuruan terbaik bagi mereka. Misalnya, seorang supervisor memberi tahu seorang
karyawan, “Anda benar-benar ahli dalam melayani pelanggan. Saya pikir Anda harus
mendapatkan gelar bisnis dengan jurusan penjualan. Anda akan pandai dalam
penjualan.” Karyawan merasa tersanjung dan mengembangkan harapan seperti hibah
uang sekolah, mengambil cuti dari pekerjaan, memperoleh dukungan penitipan anak
sambil melanjutkan studinya, mencapai promosi akhirnya, dan mendapatkan
penghargaan lain semacam itu. Setelah peninjauan, karyawan tersebut bertindak atas
saran penyelia dan memperoleh dukungan untuk mengejar langkah pengembangan
pertama, mengambil kursus penjualan. Karyawan menyelesaikan kursus, menemukan
bahwa dua kursus lagi diperlukan, dan kembali ke supervisor untuk dukungan
tambahan untuk kursus ini. Nanti, karyawan kembali ke supervisor dan meminta tugas
khusus yang akan menguji kompetensi yang baru diperoleh. Atasan yang sebenarnya
mengulur waktu, menurutinya, tetapi ini masih belum cukup untuk memenuhi harapan
karyawan. Kemudian, tanpa pemberitahuan, karyawan tersebut diberhentikan dalam
operasi perampingan.
Siklus transaksi ini dikenal sebagai efek “hush puppy”. Pikirkan peristiwa yang dijelaskan
di atas dalam konteks analogi berikut. Seorang juru masak sedang menggoreng makanan
jagung ketika anak anjing mulai menggonggong di dekatnya. Untuk “mendiamkan anak
anjing”, juru masak memberinya makanan jagung, dan anak anjing itu meninggalkan ruangan
—anak anjing yang diam. Anak anjing itu pergi, hanya untuk
kembali ketika dia lapar lagi. Dia menerima "hush puppy" lainnya (yang, pada saat ini,
dia mulai mengharapkan dari juru masak) dan sekali lagi puas untuk sementara waktu.
Tetapi karena makanan jagung tidak memberikan nutrisi yang cukup, anak anjing itu
gagal tumbuh dan tidak pernah menjadi anjing dewasa, dan ia melanjutkan dalam
situasi "tidak tumbuh" ini. Dalam retrospeksi, si juru masak tidak melakukan kebaikan
apa pun kepada anak anjing itu dengan memberinya hadiah yang seharusnya.
Ini sering merupakan urutan kejadian dan hasil yang dihasilkan dari
pendekatan karir untuk pengembangan karyawan. Karyawan gagal tumbuh
dengan cara yang berarti dan mandek kecuali jika pengalaman
pengembangan karyawan yang tepat merangsang mereka untuk
bertanggung jawab atas karir hidup mereka. Hasil yang tidak
menguntungkan ini dapat dihindari jika penyelia menyadari kompetensi dan
kebutuhan atau preferensi karir hidup karyawan dan karyawan menyadari
tanggung jawabnya untuk mengelola karir hidupnya sendiri. Mengatasi salah
satu dari dua komponen mempengaruhi yang lain. "Hush puppy" adalah
contoh yang sangat baik dari proses pengembangan prosedural.
Memilih Pekerjaan
Gambar 12 mengilustrasikan proses tiga langkah untuk memilih pekerjaan yang benar.
Mencapai kepuasan kerja dimulai pada Langkah 1, ketika karyawan menyatakan minatnya
untuk mengeksplorasi peluang dalam organisasi. Pada Langkah 2, mereka menjadi terlibat
dalam memahami pilihan mereka dalam kaitannya dengan nilai-nilai mereka sendiri. Dan,
akhirnya, pada Langkah 3, mereka bertindak berdasarkan satu atau lebih opsi atau peluang
mereka. Penceritaan karir umumnya tidak mengikuti perkembangan ini.
Gambar 12: Proses Tiga Langkah untuk Memilih Pekerjaan yang Benar
2. Memahami
1. Eksplorasi 3. Mengambil tindakan

Misalnya, seorang karyawan mendekati atasannya dengan memberi

tahu atasan dengan kebutuhan yang dirasakan untuk mengeksplorasi
opsi atau peluang pekerjaannya dan nilai-nilai pribadinya yang terkait
dengan opsi tersebut. Selama diskusi, supervisor memulai dari Langkah 1
tetapi segera memindahkan karyawan ke Langkah 3, sepenuhnya
melewati tahap pemahaman. Namun, penceritaan karir hanya berhasil
jika karyawan memahami hubungan antara nilai-nilainya dan pilihan atau
peluang yang dia identifikasi pada Langkah 1. Nilai-nilai individu dan
hubungan intim mereka dengan pilihan karir dan kepuasan kerja tidak
dapat diabaikan. Ketika karyawan tidak memahami nilai-nilai mereka
sendiri , atau ketika nilai-nilai karyawan dan organisasi tidak cocok,
karyawan akhirnya pindah ke posisi lain, baik di dalam maupun di luar
organisasi (Schein, 1978). Dari sudut pandang konseling,
Beberapa organisasi, bagaimanapun, tidak mempertimbangkan sistem nilai
karyawan mereka. Contoh yang terkenal adalah promosi seorang ahli teknis ke
posisi pengawasan atau manajerial berdasarkan asumsi yang salah bahwa karena
karyawan tersebut adalah pemain teknis yang sangat baik, dia akan sama-sama
ahli dalam peran pekerjaan baru. Promosi sering membuat karyawan gagal
bekerja, karena peran baru mungkin memerlukan penggunaan kompetensi yang
sebelumnya tidak dibutuhkan. Pertanyaan-pertanyaan berikut seharusnya sudah
dijawab sebagai bagian dari Langkah 2:
• Apakah peran kerja baru konsisten dengan nilai-nilai karyawan?
• Apakah karyawan memiliki kompetensi abstrak dan tidak dapat dilatih yang
dibutuhkan untuk sukses dalam pekerjaan baru? Bisakah karyawan menggunakan
kompetensi ini dengan tepat saat memulai pekerjaan baru?
• Apakah karyawan termotivasi untuk memperoleh dan menerapkan kompetensi lain

yang dibutuhkan untuk keberhasilan kinerja?
Beralih langsung dari eksplorasi (Langkah 1) ke mengambil tindakan

(Langkah 3) membuat karyawan dan organisasi cenderung gagal dan menipu
karyawan dari kesempatan untuk mengembangkan kesadaran diri dan membuat
pilihan karier yang solid—untuk menerima promosi atau menolak dan mungkin
meninggalkan organisasi. Bolles (2002) mencatat bahwa banyak organisasi
terkadang enggan menyediakan waktu untuk pengembangan pemahaman
peluang kerja karena karyawan mungkin memutuskan untuk meninggalkan
organisasi. Namun, seperti yang diilustrasikan oleh contoh berikut, hasil ini,
juga dapat bermanfaat, baik bagi karyawan, yang mampu mengejar pekerjaan
yang sesuai dengan nilai dan motivasi mereka, maupun bagi organisasi, yang
telah membantu karyawan yang berpotensi frustrasi dan tidak produktif untuk
menemukan karier yang tepat bagi mereka.
Seorang individu dipekerjakan oleh US Postal Service sebagai pembawa surat.

Karyawan tersebut kemudian menyadari bahwa jenis pekerjaan ini tidak cocok
dengan karir yang baik. A karir cocok didefinisikan sebagai pilihan pekerjaan yang
menyeimbangkan orang dan tempat dengan pekerjaan yang dilakukan orang
tersebut. Dalam contoh ini, orang dan tempat kongruen, tetapi posisinya tidak.
Pembawa surat terlibat dalam proses perencanaan pengembangan karyawan yang
disponsori organisasi yang sangat menekankan penggunaan proses "jelajahi,
pahami, ambil tindakan". Setelah proses selesai, pembawa surat mengundurkan
diri dan memulai bisnisnya sendiri. Dia memuji Layanan Pos dengan mengatakan,
“Saya menyadari posisi itu tidak cocok untuk saya, dan Layanan Pos membantu
saya membuat pekerjaan yang lebih baik. Saya menghargai Layanan Pos sebagai
organisasi yang peduli dengan karyawannya dan yang membantu saya
mewujudkan potensi saya. Saya berutang pada Layanan Pos. ”Investasi yang sangat
baik pada orang dan hasil hubungan masyarakat yang luar biasa untuk Layanan
Pos dihasilkan dari transaksi ini. Semua orang menang dengan pendekatan ini.
Layanan Pos tidak memiliki karyawan yang tidak bahagia, frustrasi, dan mungkin
tidak produktif, dan karyawan tersebut mengejar jalur kerja yang sesuai dengan
nilai dan motivasinya.
Penting untuk diingat bahwa proses ini tidak selalu berjalan secara linier. Individu
mungkin mulai pada Langkah 1, menyelesaikan Langkah 2, dan kemudian kembali ke
Langkah 1, biasanya karena, setelah mengembangkan pemahaman tentang keputusan
dan dampaknya, mereka tidak puas bahwa mereka telah memilih dengan benar. Untuk
alasan yang sama, individu dapat mengeksplorasi, memahami, mengambil tindakan,
dan kemudian kembali ke tahap pemahaman beberapa bulan kemudian, mencari
wawasan yang lebih dalam tentang pilihan atau nilai mereka.
Pendekatan lainnya
Beberapa organisasi telah merancang dan menerapkan inisiatif

pengembangan karyawan, yang dikenal, misalnya, sebagai karir, manajemen
karir, atau program pengembangan karir. Masalahnya adalah, dalam konteks
organisasi, program biasanya berarti ada awal dan akhir. Program-program
ini jarang menerima evaluasi yang ketat atas kontribusi mereka terhadap
kesejahteraan organisasi dan karyawan, dan, kecuali jika mereka
dipandang sebagai strategis untuk keberhasilan langsung organisasi, mereka

sering kali yang pertama menghilang ketika pengeluaran dibatasi. Namun banyak
dari pendekatan ini tidak hanya penting secara strategis, tetapi juga bermanfaat
bagi karyawan dan organisasi mereka bila diterapkan sebagai bagian dari proses
terencana untuk pertumbuhan karyawan yang berkelanjutan. A proses
menyiratkan bahwa ada awal tanpa akhir tertentu.
Banyak program pengembangan karyawan termasuk sesi mengisi aplikasi,
menemukan peluang promosi, melakukan wawancara, mendapatkan tugas
khusus, dan topik serupa yang terkait dengan masa kerja karyawan di organisasi.
Program lain menawarkan pendidikan, misalnya, tentang kehidupan sehari-hari
atau keterampilan dasar, pembangunan tim, kepemimpinan, dan visi. Dalam
pengalaman kami, beberapa dari program ini memiliki dampak jangka panjang
yang signifikan baik pada pengembangan individu atau keberhasilan organisasi—
seperti yang telah dipelajari oleh beberapa pemimpin ketika hasil biaya-manfaat
menjadi lebih tersedia.
Lokakarya
Ada banyak topik yang ditampilkan dalam lokakarya pengembangan
karyawan. Beberapa mungkin termasuk, misalnya, topik seperti penilaian
tipe kepribadian (misalnya, Indikator Tipe Myers-Briggs ® instrumen,
tersedia dari CPP, Inc.); penentuan minat, gaya kerja yang disukai, atau
preferensi untuk resolusi konflik; hubungan interpersonal; dan
komunikasi lisan atau tertulis.
Pembinaan dan pendampingan individu

Supervisor, manajer, atau rekan kerja ahli biasanya memberikan pembinaan
individu untuk kegiatan pengembangan karyawan. Dalam organisasi saat ini,
tujuannya sangat sering meningkatkan kinerja, yang menjadikan jenis pembinaan
ini sebagai komponen dari proses manajemen kinerja. Mentoring berkaitan erat
dengan coaching, tetapi hubungan antara mentor dan anak didik terkadang juga
tidak jelas. Anak didik mungkin percaya bahwa mentor mereka akan membimbing
mereka menuju promosi atau bentuk kemajuan lain dalam kehidupan kerja
mereka. Pendampingan menawarkan peluang luar biasa untuk pertumbuhan
karyawan, tetapi kesan yang salah, harapan yang tidak realistis, dan dinamika lain
yang terkait dengan pendampingan dapat merusak apa yang sebaliknya dapat
menjadi hubungan yang saling menguntungkan.
Toastmasters, Inc.
Grup ini memiliki sejumlah cabang berbasis organisasi di seluruh Amerika Serikat
dan di tempat lain. Tujuan pertama adalah untuk mendukung karyawan dalam
memperoleh keterampilan presentasi dan berbicara di depan umum. Ini adalah
kegiatan pengembangan yang sangat sukses karena karyawan memulai
partisipasi mereka sendiri dalam proses pengembangan ini. Selain itu, mereka
menerima umpan balik kinerja dari rekan-rekan yang juga peserta, sehingga
menciptakan sistem pendukung pengembangan yang berkelanjutan. Kegiatan ini
dapat dilakukan dengan sedikit biaya bagi organisasi.
Latihan buku kerja

Kegiatan ini memotivasi diri sendiri dan biasanya berjalan sendiri. Mereka
mencakup berbagai topik kehidupan kerja, seperti penilaian nilai informal,
penilaian minat pekerjaan, pengenalan bidang pekerjaan, informasi tenaga
kerja, dan sumber dukungan untuk manajemen karir kehidupan. Banyak
latihan dapat ditemukan di Web dan bisa sangat membantu, tetapi juga
sangat bermanfaat untuk melakukan penilaian karir hidup dengan bimbingan
konselor karir yang berkualitas.
Sistem jalur karir

Dengan pendekatan ini, karyawan belajar tentang persyaratan dan prosedur yang
berlaku untuk berpindah dari satu situasi kerja ke situasi kerja lainnya. Meskipun
sebagian besar digunakan dalam pengaturan pemerintah dan militer, mungkin
juga berguna dan menawarkan nilai yang luar biasa di perusahaan sektor swasta,
terutama organisasi di mana mobilitas ke atas dimungkinkan. Di perusahaan
seperti itu, sistem jalur karier dapat memberikan pedoman kompetensi dan
kinerja untuk kemajuan.
Bank keterampilan
Kegiatan ini merupakan bentuk yang sangat populer dari pengembangan karir organisasi
selama tahun 1970-an dan 1980-an, dan meskipun ada kendala, masih digunakan oleh
beberapa organisasi saat ini. Sebuah organisasi menciptakan bank keterampilan dengan
mengumpulkan data dari karyawan tentang pendidikan, pengalaman, minat, pengetahuan,
dan kompetensi yang dirasakan (yang biasanya disebut oleh organisasi sebagai
"keterampilan"). Setelah informasi dikembalikan ke manajer bank keterampilan, karyawan
menunggu organisasi mengambil tindakan untuk pengembangan karir mereka. Sayangnya,
organisasi sering mengumpulkan informasi tetapi tidak memiliki rencana yang jelas untuk
mengaturnya atau menggunakannya untuk tujuan apa pun.
keuntungan seseorang, bahkan keuntungan mereka sendiri. Karyawan mungkin menunggu bertahun-tahun
untuk diperhatikan ketika sebuah organisasi terutama bertanggung jawab atas perkembangan mereka.
Penugasan sementara atau detail daftar pekerjaan

Organisasi terkadang memposting daftar karyawan yang mencari tugas
internal sementara. Saat posisi tersedia, manajer berkonsultasi dengan daftar
dan dapat memilih individu untuk dipertimbangkan. Hal ini membuat seleksi
menjadi proses langsung, tetapi juga menimbulkan masalah kemungkinan
diskriminasi, pilih kasih, dan kurangnya keadilan karena, dalam banyak kasus,
tidak setiap orang yang menyatakan minatnya dapat diberikan tugas.
Program edukasi
Program-program ini sering memberikan penggantian biaya kuliah atau
universitas dan dukungan bagi karyawan yang menghadiri seminar eksternal,
lokakarya, konferensi, dan acara serupa. Organisasi juga dapat membuat kontrak
dengan penyedia untuk menawarkan program pendidikan internal ketika program
tersebut akan menguntungkan sejumlah besar karyawan.
Sistem bimbingan karir berbasis komputer

Sistem otomatis dan sangat canggih ini dapat digunakan secara mandiri oleh
karyawan, dengan dukungan dari fasilitator pengembangan karyawan, untuk
menilai nilai, keyakinan, preferensi pekerjaan, tipe kepribadian, dan atribut
serupa mereka melalui program komputer yang sangat terstruktur.
Kegiatan penilaian kompetensi

Penilaian kompetensi multirater, atau penilaian umpan balik 360 derajat,
semakin banyak digunakan oleh organisasi saat ini. Dengan umpan balik 360
derajat, hasil penilaian kompetensi biasanya ditinjau oleh manajer karyawan
atau pelatih kinerja, atau keduanya. Umpan balik mengarah pada
perencanaan pengembangan dan proses pengembangan karyawan yang
sistematis. Peer review adalah versi sederhana dari penilaian 360 derajat dan
umumnya digunakan untuk supervisor dan manajer tingkat tinggi. Ini
membantu individu untuk mendapatkan umpan balik tentang kinerja mereka
dari rekan kerja dan untuk menentukan efek dari kinerja itu pada pencapaian
tujuan kerja.
Pusat penilaian
Pusat penilaian adalah mekanisme penilaian kompetensi yang formal dan terstruktur.
Ini terdiri dari simulasi dan kegiatan penilaian lainnya yang menggunakan
beberapa penilai untuk menentukan kekuatan kompetensi individu dan

preferensi kinerja dalam berbagai pengaturan yang serupa dengan situasi
kerja orang tersebut.
Menjadikan Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi
Sampai batas tertentu, banyak inisiatif pengembangan karyawan telah berfungsi

sebagai respons—terhadap krisis atau tren—daripada komponen SDM strategis
jangka panjang yang dirancang untuk memberi organisasi kekuatan bangku yang
diperlukan saat organisasi membutuhkannya. Apa yang hilang dalam banyak
upaya pengembangan karyawan adalah mata rantai strategis yang menyelaraskan
kesuksesan jangka panjang organisasi dengan kompetensi karyawan dan
kebutuhan serta preferensi karir hidup dengan cara yang menguntungkan kedua
belah pihak.
Mengapa organisasi harus mengambil pendekatan berbasis
kompetensi untuk pengembangan karyawan? Cafaro (2001)
mencatat, dalam mengutip komentar yang dibuat oleh David
Messinger pada Konferensi Internasional WorldatWork 2000 di
Seattle, “Untuk memenangkan perang pepatah untuk bakat, manajer
harus fokus pada melibatkan orang secara strategis dan berinvestasi
dalam ambisi karir mereka, bahkan dengan risiko kehilangan
mereka.” Banyak pekerja tertarik untuk memahami tempat mereka di
organisasi secara keseluruhan, dan kesesuaian ini dapat didefinisikan
dalam hal seberapa baik masing-masing menyumbangkan bakatnya
dengan cara yang berarti ke kumpulan kompetensi organisasi. Cafaro
dalam artikel yang sama menyebutkan peluang untuk kemajuan dan
pekerjaan yang menantang sebagai salah satu alasan utama untuk
bergabung dan bertahan di sebuah perusahaan,
Gaji tidak lagi menjadi alasan bagi karyawan untuk meninggalkan satu
organisasi ke organisasi lain. Schein (1978) mencatat bahwa individu memiliki
kebutuhan yang unik dan membutuhkan arena kinerja di mana kebutuhan
tersebut dapat dipenuhi. Jika pengaturan kerja saat ini tidak menyediakan
arena yang sesuai, mereka akan mencari arena lain, mungkin dalam
penugasan kerja yang berbeda di organisasi yang sama atau di organisasi
lain. Akibatnya, adalah keuntungan organisasi untuk mencapai keselarasan
terbesar antara pekerjaan karyawan dan preferensi karir hidup dan pekerjaan
yang perlu diselesaikan.
Pendekatan kami terhadap pengembangan karyawan berbasis kompetensi

berfungsi sebagai penghubung strategis penting antara organisasi dan karyawan
mereka dengan menekankan pengembangan kompetensi pekerja dan kompetensi
global dengan cara yang menguntungkan organisasi dan juga pekerja. Baik
pekerja maupun pemimpin organisasi harus puas dengan jawaban mereka atas
pertanyaan “Apa untungnya bagi saya?” Pendekatan berbasis kompetensi
mengalihkan fokus dari pelatihan khusus pekerjaan ke pengembangan
kompetensi yang dapat diterapkan dalam banyak situasi.
Untuk memastikan bahwa pengembangan karyawan didasarkan pada kompetensi,
manajer senior perlu mendukung rencana pengembangan karyawan yang membahas
dua masalah utama. Pertama, upaya tersebut harus mengembangkan kompetensi
karyawan yang selaras dengan pencapaian tujuan bisnis strategis organisasi. Kedua,
rencana tersebut juga harus mengatasi masalah karyawan dalam mengidentifikasi dan
memenuhi kebutuhan karir hidup mereka.
Keunggulan dan Tantangan Pengembangan

Penting untuk diingat bahwa pengembangan karyawan berbasis kompetensi

bukanlah obat mujarab untuk masalah kinerja yang berasal dari moral
karyawan yang rendah, budaya perusahaan yang disfungsional, manajemen
yang buruk, dan kondisi serupa lainnya. Organisasi harus memisahkan upaya
berbasis kompetensi dari pengamatan kinerja. Selain kekhawatiran tersebut,
ada keuntungan besar untuk menerapkan pendekatan berbasis kompetensi
untuk pengembangan karyawan.
Proses ini memungkinkan manajer senior untuk mengomunikasikan kebutuhan
kompetensi organisasi dengan cara yang jelas dan lugas kepada semua karyawan. Pada
saat yang sama, penggunaannya mengungkapkan dukungan manajemen karyawan,
yang dipandang sebagai faktor penting dalam keberhasilan organisasi. Proses berbasis
kompetensi yang komprehensif memberi karyawan alat untuk mengambil alih karir
hidup dan pengembangan pekerjaan mereka dengan mengeksplorasi dan memahami
minat, nilai, bakat, faktor kepribadian, bidang kompetensi saat ini, dan kompetensi yang
mereka butuhkan untuk membangun masa depan. peran dan tanggung jawab
kehidupan-pekerjaan. Konsep life-career menjadi bagian integral dari filosofi
pengembangan karyawan organisasi.
Ada juga tantangan utama untuk mengadopsi proses pengembangan
karyawan berbasis kompetensi. Pendekatan berbasis kompetensi membutuhkan
komitmen untuk identifikasi dan pemodelan kompetensi front-end, yang

dapat menjadi usaha besar. Pengembangan karyawan berbasis
kompetensi terkait erat dengan konsep, praktik, dan output dari sistem
perencanaan SDM berbasis kompetensi. Tanpa sistem seperti itu,
manajer pengembangan karyawan mungkin tidak dapat memberikan
hasil yang baik.
Beberapa karyawan mungkin memilih untuk meninggalkan organisasi setelah
meninjau kompetensi dan hasil penilaian karir hidup mereka dan secara realistis
mengevaluasi peluang mereka dalam organisasi. Karyawan yang keluar
kemungkinan besar akan melakukannya secara damai setelah mengikuti proses
pengembangan karyawan. Jika tidak dikomunikasikan dengan baik, proses
pengembangan berbasis kompetensi dapat disalahartikan oleh manajer dan
karyawan. Misalnya, manajer mungkin melihatnya sebagai sarana untuk
menyediakan layanan penempatan, sementara karyawan dapat melihat partisipasi
mereka sebagai indikasi promosi masa depan atau kemajuan besar lainnya dalam
organisasi.
Memutuskan Pengembangan Karyawan

Pengaturan organisasi yang tepat untuk menerapkan pendekatan berbasis kompetensi

membutuhkan pengambil keputusan yang bersedia untuk berkomitmen sumber daya
yang diperlukan untuk desain, pengembangan, implementasi, dan pemeliharaan proses
berbasis kompetensi. Perencanaan dan implementasi yang efektif menuntut lead time
yang cukup serta sistem perencanaan SDM berbasis kompetensi untuk memperjelas
kebutuhan talenta di masa depan dan beroperasi dalam hubungannya dengan proses
pengembangan. Organisasi harus siap untuk berinvestasi pada pemimpin, manajer,
supervisor, dan lainnya untuk memberikan dukungan berkelanjutan bagi
pengembangan karyawannya, misalnya, dengan melatih atau menawarkan arahan dan
umpan balik. Pemimpin juga harus melatih dan menugaskan setidaknya satu karyawan
untuk melayani sebagai fasilitator pengembangan pekerjaan.
Budaya perusahaan harus mendukung karyawan dalam mengambil
tanggung jawab untuk mengidentifikasi kebutuhan atau preferensi hidup-karier
mereka dan kemajuan kehidupan kerja mereka. Misalnya, pemimpin dapat
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memilih dan bertemu dengan
komite penasihat karir, yang terdiri dari karyawan, atasannya, praktisi SDM, dan
rekan kerja. Komite mungkin membahas topik-topik seperti karyawan
kompetensi atau kebutuhan kompetensi, minat, tujuan pengembangan, dan

rencana serta menawarkan umpan balik dan saran yang jujur. Manajer senior
harus menerima pengembangan karyawan sebagai proses jangka panjang yang
mengintegrasikan masalah karir hidup pekerja dengan tujuan dan sasaran
strategis organisasi dan membutuhkan komitmen berkelanjutan.
Menerapkan Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi
Menerapkan pendekatan berbasis kompetensi dalam satu komponen sistem

manajemen SDM tidak selalu memerlukan praktik berbasis kompetensi di
seluruh organisasi. Ini mungkin lebih benar untuk pengembangan karyawan
daripada proses lainnya. Karena pengembangan karyawan sebagai unit kerja
utama kadang-kadang merupakan renungan, sering dapat ditemukan dalam
silo dalam organisasi, seperti operasi, sumber daya manusia, keragaman,
kualitas, atau pelatihan. Namun demikian, desain, pengembangan, dan
penerapan proses pengembangan karyawan berbasis kompetensi dapat
menjadi tugas yang menakutkan bahkan bagi profesional SDM yang paling
berpengalaman sekalipun.
Biasanya, seorang manajer operasi mendekati seorang eksekutif SDM
tentang perlunya proses pengembangan karyawan berbasis kompetensi untuk
kelompok pekerja tertentu. Manajer mungkin tidak mengatakan "berbasis
kompetensi" atau bahkan "pengembangan karyawan", tetapi profesional SDM
biasanya memahami bahwa permintaan tersebut tidak ada hubungannya dengan
pelatihan jangka pendek.
Mungkin disarankan untuk mengontrak konsultan eksternal jika keahlian
dalam pengembangan karyawan berbasis kompetensi tidak tersedia di organisasi.
Masa jabatan konsultan dalam organisasi dan pekerjaan yang harus diselesaikan
harus didefinisikan dan direncanakan dengan baik sebelum pekerjaan dimulai.
Konsultan juga dapat memberikan pengawasan terhadap proses permulaan dan
mungkin melakukan beberapa kegiatannya. Karyawan yang berpartisipasi dalam
penciptaan dan penerapan proses berbasis kompetensi akan mengembangkan
kompetensi canggih yang diperlukan untuk mempertahankan dan
meningkatkannya, yang membuat investasi organisasi sepadan dengan biayanya
dalam jangka panjang.
Gambar 13 menggambarkan model kami untuk menciptakan, menerapkan,
dan memelihara proses pengembangan karyawan berbasis kompetensi. Diskusi
langkah-demi-langkah berikut memberikan instruksi untuk model.
Gambar 13: Menerapkan Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi
Langkah 1
Identifikasi sponsor dan kembangkan filosofi

dan kerangka kerja untuk proses pengembangan karyawan.
Langkah 2
Mengamankan sumber daya untuk penilaian kebutuhan front-end.
Langkah 3
Mengidentifikasi kebutuhan kompetensi organisasi saat ini

hingga masa depan dan menilai kompetensi karyawan.
Langkah 4
Selesaikan penilaian kompetensi awal dan kembangkan perkiraan

kebutuhan kompetensi untuk karyawan yang ditargetkan.
Langkah 5
Identifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi karyawan

dan kebutuhan serta preferensi karir hidup.
Langkah 6
Merancang tujuan untuk proses pengembangan karyawan dan mengidentifikasi

kemungkinan metode pengiriman untuk layanan pengembangan.
Langkah 7
Mengembangkan rencana untuk proses start-up.
Langkah 8
Manajer senior singkat dan mengatur panel penasehat.
Langkah 9
Anggota panel penasehat singkat.
Langkah 10
Melaksanakan dan mengevaluasi proses start-up.
Langkah 11
Manajer senior singkat tentang hasil dan pelajaran yang didapat.
Langkah 12
Melembagakan dan mengevaluasi proses pengembangan karyawan.

Saran tambahan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem

pengembangan karyawan berbasis kompetensi dapat ditemukan di Lampiran B.
Langkah 1: Identifikasi sponsor dan kembangkan filosofi dan

kerangka kerja untuk proses pengembangan karyawan
Departemen SDM organisasi adalah sponsor logis untuk proses
pengembangan karyawan berbasis kompetensi. Namun, jika sumber daya
tidak tersedia di departemen SDM, manajer dengan kebutuhan paling
mendesak untuk inisiatif pengembangan berbasis kompetensi juga dapat
mensponsori program tersebut. Seorang anggota departemen SDM
umumnya berbagi tanggung jawab bersama untuk memfasilitasi inisiatif
dengan perwakilan dari staf manajer sponsor.
Organisasi harus memutuskan sejak awal filosofi untuk upaya
pengembangan karyawan; kerangka proses akan dibangun di atas fondasi ini.
Misalnya, sebuah organisasi dapat mengadopsi filosofi karir-hidup, sehingga
mendukung konsep bahwa pengembangan adalah proses yang holistik dan
berkelanjutan. Kerangka kerja yang konsisten dengan filosofi ini akan memberikan
inisiatif yang membantu karyawan untuk membuat rencana pengembangan yang
mengekspresikan preferensi pekerjaan, aktivitas waktu luang, pembelajaran,
keluarga, dan dimensi lain dari kehidupan mereka.
Di sebagian besar organisasi, proses pengembangan karyawan harus
secara efektif melayani keragaman orang dari beberapa generasi pekerja.
Hari ini, misalnya, baby boomer bekerja berdampingan dengan Gen-X dan
warga senior. Akibatnya, organisasi yang menciptakan proses
pengembangan karyawan harus mengakomodasi perbedaan generasi ini
dalam merencanakan opsi layanan dan metode penyampaian mereka.
Semua pemangku kepentingan harus mengembangkan pemahaman yang jelas
tentang kata-kata yang digunakan untuk menggambarkan proses pengembangan
karyawan berbasis kompetensi dan tujuannya. Kosakata sangat penting untuk
menjelaskan bagaimana pengembangan karyawan akan berinteraksi dengan inisiatif
manajemen SDM lainnya dan memenuhi kebutuhan unit kerja lainnya. Hal ini juga
penting dalam mengelola harapan karyawan dari proses. Semua praktik pengelolaan
SDM berbasis kompetensi saling terkait, tidak hanya di dalam fungsi SDM, tetapi di
seluruh organisasi.
Langkah 2: Mengamankan sumber daya untuk penilaian kebutuhan front-end
Inisiatif pengembangan karyawan berbasis kompetensi, seperti

setiap upaya yang dapat berdampak signifikan pada organisasi, harus
menjalani penilaian kebutuhan front-end. Pemimpin senior akan

membutuhkan data yang cukup tentang kompetensi karyawan dan masalah
karir hidup dan kebutuhan kompetensi organisasi. Tanpa informasi ini,
mendapatkan dukungan mereka untuk upaya semacam itu akan sangat sulit.
Organisasi yang tidak memiliki kompetensi atau praktik pengembangan
karyawan akan membutuhkan sumber daya seperti berikut:
• Setidaknya dua workstation komputer dengan peralatan periferal yang

diperlukan
• Ruang kantor, furnitur, persediaan, penyimpanan aman, telepon, faks
• Kompetensi yang valid dan dapat diandalkan untuk pekerjaan yang harus diselesaikan
oleh peserta
• Sumber daya karir hidup seperti materi penilaian kepribadian, inventaris

minat pekerjaan, akses ke O*Net Departemen Tenaga Kerja di World-
Wide Web, sistem perangkat lunak yang sesuai, dan instrumen
penentuan atau klarifikasi nilai (lihat Langkah 5 untuk informasi lebih
lanjut tentang kehidupan -masalah karir)
• Konsultan atau kontraktor eksternal dengan keahlian pengembangan

karyawan berbasis kompetensi, seperti konselor karir profesional atau
fasilitator pengembangan karir bersertifikat, jika pengalaman yang
diperlukan tidak tersedia secara internal
• Sumber daya penelitian yang dapat mengatur, mengelola, menganalisis, dan

melaporkan temuan survei karyawan, wawancara, dan tugas pengumpulan
dan analisis data serupa
Langkah 3: Identifikasi kebutuhan kompetensi organisasi

saat ini hingga masa depan dan nilai kompetensi karyawan
Dalam mengidentifikasi kebutuhan kompetensi, penting bagi sponsor atau
pemimpin senior untuk menentukan karyawan mana yang akan menjadi
pelanggan dari proses pengembangan karyawan, karena hal ini akan
menentukan perangkat kompetensi dan karakteristik proses pengembangan
karyawan. Penting untuk diingat bahwa karakteristik ini dapat menjadi
kendala ketika basis klien untuk pengembangan karyawan diperluas ke
perangkat kompetensi dan kelompok karyawan lainnya.
Dalam konteks proses ini, kebutuhan kompetensi organisasi dan
persyaratan kompetensi pegawai adalah sama. elemen untuk
didefinisikan sederhana: Berikut adalah pekerjaan yang harus dilakukan, berikut

adalah orang (atau jenis orang) yang tersedia untuk melakukan pekerjaan itu, dan
berikut adalah kompetensi yang harus mereka miliki dan gunakan dengan cara
yang tepat untuk mencapai tujuan pekerjaan tersebut dengan cara yang
sepenuhnya berhasil atau teladan. Jika sistem perencanaan SDM berbasis
kompetensi sudah ada di organisasi, maka informasi yang dibutuhkan untuk
langkah ini sudah ada dalam sistem perencanaan. Tanpa sistem perencanaan
SDM, praktisi SDM harus mengidentifikasi perangkat kompetensi yang akan
menjadi landasan bagi karyawan. proses pengembangan. (Identifikasi kompetensi
adalah topik yang kompleks. Jika perlu, tinjau diskusi di Langkah 4, 5, dan 6 dari
Gambar 3 di bab 4.)
Mengidentifikasi kompetensi saat ini untuk masa depan merupakan
tantangan ketika pekerjaan yang belum dilakukan harus didefinisikan dan dinilai
terlebih dahulu untuk keluaran atau hasil dan kemudian untuk kompetensi dan
indikator perilaku. Hal ini juga dapat menakutkan untuk mengidentifikasi
kompetensi dan indikator perilaku untuk bekerja ketika penekanan kinerja saat ini
harus dimodifikasi untuk meningkatkan kualitas output. Ketidakpastian ini tentu
saja mempengaruhi keakuratan prediksi. Ketika pengembangan karyawan
menargetkan kompetensi yang salah, kesalahannya bisa mahal dalam hal
investasi sumber daya dan kredibilitas. Oleh karena itu, langkah ini harus
dilakukan dengan hati-hati.
Cara paling langsung untuk mengidentifikasi kompetensi adalah dengan
menentukan tujuan strategis organisasi dan tujuan bisnis dan, dari itu, hasil yang
harus dihasilkan karyawan jika mereka ingin menunjukkan kinerja yang sukses
atau patut dicontoh. Tugas kerja yang diperlukan ini harus dinyatakan dalam
istilah yang jelas, dikelompokkan dengan cara yang berarti, dan kemudian
dianalisis untuk kompetensi dan indikator perilaku.
Ketika elemen kerja dianalisis untuk tujuan identifikasi kompetensi, tiga jenis
kompetensi akan dihasilkan. Jenis pertama terdiri dari kompetensi fungsional atau
teknis yang khas untuk sifat khusus pekerjaan. Jenis kedua termasuk yang
diperlukan untuk kehidupan sehari-hari yang sukses atau keterampilan dasar,
seperti membaca dan berhitung. Tipe ketiga mencakup kompetensi yang lebih
abstrak yang digunakan karyawan dalam melakukan pekerjaan, seperti kapasitas
kesabaran atau kemampuan untuk mengakomodasi ambiguitas secara efektif.
Beberapa metode untuk mengidentifikasi kompetensi saat ini sedang digunakan,
dan metode baru tersedia seiring dengan berkembangnya praktik. Setiap
organisasi harus memilih pendekatan yang akan
menghasilkan hasil yang komprehensif, akurat dan juga praktis, mengingat

keadaannya.
Jika penggunaan identifikasi kompetensi dan metode pemodelan yang sangat
ketat tidak memungkinkan, praktisi SDM dapat mempertimbangkan untuk membuat
identifikasi awal kompetensi yang berkualitas tinggi untuk pekerjaan subjek dan
populasi target. Untuk melakukannya, kami merekomendasikan proses DACUM yang
dimodifikasi, yang merupakan salah satu metode identifikasi kompetensi yang
dijelaskan dalam bab 2. Metode ini menghasilkan kumpulan kompetensi yang cukup
akurat untuk keperluan penilaian kebutuhan. Pengalaman kami dengan proses DACUM
yang dimodifikasi menunjukkan bahwa proses DACUM cenderung terlalu
mengidentifikasi daripada meremehkan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan subjek, tergantung pada apakah itu sedang dilakukan pada saat itu atau akan
3
dilakukan di masa depan.
Langkah 4: Selesaikan penilaian kompetensi awal dan kembangkan

perkiraan kebutuhan kompetensi untuk karyawan yang ditargetkan
Supervisor atau manajer yang dinilai ahli dalam pekerjaan yang harus
dilakukan dan yang akrab dengan kinerja karyawan subjek adalah
sumber informasi terbaik untuk penilaian awal. Penilai harus
mengevaluasi hanya orang-orang yang kinerjanya mereka ketahui secara
langsung. Peringkat juga dapat divalidasi oleh atasan langsung penilai,
jika individu tersebut juga memiliki pengetahuan langsung tentang
kinerja karyawan subjek. Singkatnya, data penilaian kompetensi awal
harus memiliki reliabilitas dan validitas setinggi mungkin. 4 ( Lihat
pembahasan Langkah 7 Gambar 3, yang menjelaskan penilaian
kompetensi untuk tujuan perencanaan SDM, di bab 4.)
Langkah 5: Identifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi
karyawan dan kebutuhan serta preferensi karir hidup
Kami telah mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai pengejaran aktivitas

apa pun yang mengarah pada pembelajaran berkelanjutan dan pertumbuhan
pribadi dan yang berkontribusi pada pencapaian tujuan individu dan organisasi.
Untuk karyawan, ada dua jenis kebutuhan pengembangan: kebutuhan
pengembangan kompetensi dan kebutuhan dan preferensi karir.
Kebutuhan ini dinilai secara terpisah dengan menggunakan pendekatan yang
berbeda. Setelah data dari kedua domain tersedia, praktisi SDM mengintegrasikan
informasi setiap peserta ke dalam kompetensi dan pro-karier hidup.
mengajukan. Organisasi memainkan peran utama di sini dalam merancang

kerangka kerja untuk pencapaian pekerjaan ini dan dengan demikian
memastikan bahwa data dan interpretasi ditangani dan dikomunikasikan
dengan tepat kepada peserta. Informasi dalam profil harus membantu
manajer untuk mencocokkan karyawan dengan pekerjaan yang berpotensi
konsisten dengan kebutuhan dan preferensi mereka. Karena pengembangan
profil gabungan ini bergantung pada jenis data yang dikumpulkan dan tujuan
proses pengembangan karyawan, saran-saran berikut harus
dipertimbangkan sebagai pedoman umum untuk melanjutkan.
Kita mulai dengan kebutuhan pengembangan kompetensi. Dengan
membandingkan kebutuhan kompetensi organisasi saat ini ke masa
depan dengan kekuatan kompetensi karyawan, praktisi SDM dapat
mengidentifikasi dan mengukur kesenjangan kompetensi. Profil
kompetensi tersebut dapat dengan mudah dibangun dengan
menempatkan informasi dalam matriks dua kali dua yang terdiri dari
kolom dan baris yang identik. Baris dapat ditetapkan untuk kompetensi
peserta dan kolom untuk kompetensi yang dibutuhkan oleh organisasi.
Tanda centang pada sel matriks akan menunjukkan bahwa karyawan
pada baris tersebut memiliki kompetensi dengan kekuatan yang
dibutuhkan oleh organisasi. Praktisi SDM dapat menggambarkan
informasi yang lebih rinci dengan menggunakan peringkat kekuatan alih-
alih tanda centang. Perlu diingat bahwa tidak setiap karyawan yang
berpartisipasi harus memiliki setiap kompetensi dan kekuatan yang sama.
Tiga jenis kompetensi yang dicatat dalam Langkah 3—fungsional
atau teknis, keterampilan dasar atau kehidupan sehari-hari, dan abstrak—
dapat memengaruhi kemampuan organisasi untuk mewujudkan kinerja
kerja yang sukses atau patut dicontoh. Praktisi SDM dapat
mengklasifikasikan dan mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
kompetensi dan mencocokkannya dengan peluang pengembangan
dengan menggunakan tiga kategori ini. Dua jenis kompetensi pertama,
hampir tanpa kecuali, dapat dilatih, tetapi jenis ketiga, kompetensi
abstrak, mungkin tidak dapat diperoleh melalui pelatihan atau
pengalaman pengembangan lainnya. Kompetensi abstrak memerlukan
strategi yang sangat kreatif untuk mengidentifikasi atau menciptakan
peluang pengembangan. Setiap organisasi harus merancang pendekatan
yang spesifik situasi. Yang terbaik adalah tetap fleksibel dan terbuka
terhadap saran saat kegiatan awal dibuka.
Selanjutnya, kami mempertimbangkan kebutuhan dan preferensi karir hidup.

Dimensi karir-hidup dari pengembangan karyawan mencakup sejumlah besar
pengetahuan, keterampilan, praktik, dan teknik dan mencakup konseling karir,
pengembangan SDM, psikoterapi, pengembangan organisasi, pelatihan,
manajemen pengetahuan, dan psikologi industri. Meskipun praktisi SDM tidak
akan melakukan penilaian dan profil karir hidup yang mendalam sampai proses
start-up berjalan dengan baik, perspektif karir hidup tentang pengembangan
karyawan akan membantu dalam merencanakan proses pengembangan berbasis
kompetensi yang mencakup praktik karir hidup. sebagai elemen kunci. Langkah ini
hanya membutuhkan penilaian awal dari kebutuhan dan preferensi karir hidup
peserta yang sesuai untuk tujuan studi percontohan.
Ada banyak penjelasan tentang kebutuhan dan preferensi karir-hidup seperti
halnya para ahli teori. Dalam pengalaman kami, bagaimanapun, enam kebutuhan karir
hidup berikut telah disebutkan berulang kali oleh klien dalam pengaturan organisasi
dan dalam praktik pribadi:
1. Kebutuhan untuk berprestasi, dimotivasi oleh keinginan akan kompetensi pribadi dan
penguasaan diri.
2. Kebutuhan untuk menghasilkan hasil atau keluaran pekerjaan dengan nilai yang dirasakan, atau,
dengan kata lain, menemukan pekerjaan yang memiliki makna pribadi.
3. Kebutuhan untuk melakukan pekerjaan yang secara pribadi menyenangkan.
4. Kebutuhan untuk menjalankan suatu tingkat kendali atas kinerja aktivitas

kerja seseorang serta kapan dan dalam kondisi apa seseorang
melakukan pekerjaan.
5. Kebutuhan akan informasi yang berkualitas, waktu untuk memproses informasi, dan arena
di mana karyawan dapat menggunakan informasi tersebut untuk secara aktif mengejar
preferensi mereka.
6. Kebutuhan akan waktu luang dari pekerjaan untuk kegiatan-kegiatan seperti,

misalnya, hobi, rekreasi, perawatan, pembelajaran mandiri atau
pertumbuhan pribadi, istirahat fisik, dan pengembangan spiritual.
Kebutuhan terakhir ini memunculkan titik kritis mengenai desain dan

implementasi proses pengembangan karyawan. Sementara karyawan terlibat
dalam proses pengembangan, mereka perlu memahami bahwa rasa kepuasan
total mereka tidak akan datang dari peran pekerja mereka. Sebagai Bolles
(2002) mencatat, kepuasan berasal dari integrasi peran dan aktivitas kehidupan.
yang meliputi pekerjaan, waktu luang, belajar, dan keluarga. Konsep kehidupan-karir adalah
perubahan filosofis utama untuk organisasi yang khas. Ini tidak hanya mengarahkan
perhatian pada aspek kehidupan selain pekerjaan tetapi juga menekankan bahwa kesuksesan
5
tidak terbatas pada kemajuan dalam pekerjaan karyawan untuk disewa.
Sebuah organisasi membutuhkan inventaris kolektif kebutuhan dan

preferensi karir karyawan jika bermaksud untuk mengatasi masalah ini.
Mungkin saran terbaik yang dapat kami tawarkan, dalam hal waktu dan
biaya, adalah untuk mengatur kelompok fokus yang mewakili semua peserta.
Grup ini dapat terdiri dari hingga 20 orang jika diperlukan. Dengan
melakukan diskusi yang difasilitasi, praktisi SDM dapat membuat daftar
kebutuhan dan preferensi karir hidup yang komprehensif seperti yang
diungkapkan oleh anggota kelompok. Untuk memastikan kelengkapan
tambahan, panel ahli materi pelajaran dapat meninjau daftar dan draf
kuesioner yang dikumpulkan dari daftar. Dokumen akhir yang memasukkan
saran dan revisi mereka kemudian dapat didistribusikan ke semua peserta
startup, menginstruksikan mereka untuk memilih lima prioritas tertinggi
mereka, 6 Data, setelah dianalisis, memberikan pemahaman yang sangat
komprehensif tentang kebutuhan dan preferensi karir hidup peserta dan
akan berguna dalam membuat rencana tambahan. Jika peserta setuju untuk
mencantumkan nama mereka pada kuesioner mereka, manajemen akan
dapat berkonsultasi dengan catatan pribadi tentang preferensi karir hidup
mereka ketika mempertimbangkan tugas kerja dan peluang pengembangan.
Contoh lebih lanjut dari latihan penilaian karir hidup dapat ditemukan di
Lampiran C.
Langkah 6: Merancang tujuan untuk proses pengembangan karyawan dan
mengidentifikasi metode penyampaian yang mungkin untuk layanan pengembangan
Tujuan untuk setiap proses pengembangan karyawan berbasis

kompetensi akan sedikit berbeda di seluruh organisasi; namun, fasilitator
upaya mungkin ingin memasukkan satu atau lebih pernyataan tujuan
berikut di antara mereka sendiri:
• Untuk memastikan kumpulan kompetensi yang memadai dan seimbang

sehingga organisasi dapat mencapai sasaran strategis dan sasaran bisnisnya
• Untuk mengomunikasikan kepada karyawan dukungan organisasi atas

pembelajaran berkelanjutan mereka dan pemahaman serta pengejaran preferensi
karir hidup mereka
• Untuk memastikan bahwa tugas kerja selaras dengan kekuatan

kompetensi karyawan dan keberhasilan mengejar preferensi karir hidup
mereka
• Untuk menjadi insentif pekerjaan untuk menarik para pemain teladan
• Untuk mendorong retensi pemain yang sepenuhnya sukses dan patut

dicontoh
• Untuk memberikan wawasan diri kepada karyawan yang kurang produktif dengan cara
yang etis dan profesional dan mendorong mereka untuk bertanggung jawab atas
pekerjaan sehari-hari dan preferensi karir hidup mereka, mungkin termasuk
penempatan di luar
Ada berbagai pendekatan yang luar biasa yang tersedia untuk menyediakan
layanan pengembangan karyawan, bahkan di wilayah yang secara geografis
terisolasi. Kandidat untuk kesempatan belajar meliputi:
• Pembelajaran berbasis web dan jarak jauh
• Pembelajaran tertanam
• Pembelajaran di tempat kerja dengan teman sebaya atau fasilitator yang ditugaskan di lokasi
• Pelatihan dari supervisor, manajer, atau eksekutif

• Konseling profesional, konseling karir, atau bantuan dari fasilitator
pengembangan karir bersertifikat
• Diskusi manajemen
• Buku kerja atau media pembelajaran mandiri lainnya
• Sistem bimbingan karir berbasis komputer
• Konferensi, seminar, dan lokakarya profesional atau perdagangan
• Pekerjaan atau rotasi kerja
• Kesempatan belajar yang diberikan oleh buruh atau organisasi lain
• Kegiatan eksplorasi atau perencanaan karir hidup berbasis kelompok
• Perguruan tinggi komunitas, perguruan tinggi 4 tahun, dan kursus universitas atau penawaran
lainnya, termasuk pendidikan dewasa atau pendidikan lanjutan
• Orang dewasa berbasis komunitas atau pendidikan berkelanjutan
• Proyek pembelajaran yang diprakarsai oleh karyawan (misalnya, proyek belajar

mandiri, program membaca)
Langkah 7: Kembangkan rencana untuk proses start-up

Inisiatif pengembangan karyawan berbasis kompetensi bisa jadi sulit untuk
diterapkan dan mungkin tidak sepenuhnya tercapai dalam satu upaya. Mereka
yang mengejar pendekatan ini harus mempertahankan pola pikir yang realistis
dan berharap untuk belajar sambil jalan. Tonggak proses harus ditandai dengan
tujuan yang masuk akal, dengan mempertimbangkan sumber daya yang tersedia
dan sikap organisasi terhadap proses dan hasilnya.
Hal-hal berikut harus ditinjau sebelum memulai pengembangan
rencana start-up:
• Sasaran atau sasaran strategis organisasi

• Kompetensi perlu ditangani
• Data penilaian kompetensi untuk karyawan yang berpartisipasi
• Perkiraan preferensi karir seumur hidup karyawan yang berpartisipasi, pengaruh

preferensi tersebut terhadap pencapaian pekerjaan, penempatan karyawan yang
optimal untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dan kebutuhan pengembangan
kompetensi karyawan
• Perkiraan jenis dan volume kegiatan pengembangan karyawan yang diperlukan

untuk menutup kesenjangan kompetensi
• Ringkasan preferensi karir hidup karyawan yang berpartisipasi dan

dampaknya terhadap pemenuhan penempatan kerja dan kebutuhan
pengembangan kompetensi
• Kerangka waktu untuk menyelesaikan kegiatan awal
• Kemungkinan hambatan untuk mencapai hasil awal dan cara

untuk mengatasinya
Rencana awal yang disusun dengan baik akan sangat membantu dalam
menciptakan proses pengembangan karyawan berkualitas tinggi yang akan dihargai
oleh para pemimpin organisasi. Memproduksi rencana yang ketat namun fleksibel
sepadan dengan investasi waktu dan usaha. Manajer proses start-up harus memastikan
bahwa rencana tersebut memenuhi kriteria berikut:
• Benar-benar konsisten dengan tujuan proses permulaan

• Hanya menggunakan sumber daya yang telah dikomitmenkan oleh manajemen
untuk menyelesaikan proyek
• Mudah dimengerti
• Terotomatisasi sehingga dapat dengan mudah dimodifikasi, diberi anotasi, dan

didistribusikan
• Mengkomunikasikan hasil yang disepakati atau kiriman yang diperlukan untuk

keberhasilan proyek
• Mencakup tugas-tugas yang diperlukan untuk menghasilkan dokumen administratif dan
dokumen lainnya untuk tahapan proyek utama (waktu dan upaya yang diperlukan untuk
menghasilkan atau memperoleh barang-barang ini sering diremehkan)
• Termasuk tugas dan waktu yang diperlukan untuk mendapatkan, meninjau,

mengevaluasi, atau mengimplementasikan produk vendor seperti sistem panduan karir
berbasis komputer
• Memulai identifikasi kegiatan evaluasi proses
Manajer start-up bertanggung jawab untuk menyediakan komunikasi

internal yang berkelanjutan tentang desain dan implementasi start-up.
Matriks perencanaan proyek standar membuat tugas ini lebih mudah. Setiap
baris matriks menyatakan tugas proyek utama dan, di bawah tugas, setiap
subtugas utama yang sangat penting untuk keberhasilan kinerja pekerjaan.
Kolom rincian daftar matriks untuk setiap tugas. Rincian ini harus mencakup,
minimal, keluaran tugas, hasil, penyampaian, atau hasil; tanggal penyelesaian
target; tanggal penyelesaian aktual; sumber daya yang ditugaskan untuk
tugas; dan masukan untuk tugas, seperti kiriman sebelumnya, bahan,
keputusan, dan sebagainya.
Langkah 8: Beri pengarahan singkat kepada manajer senior dan atur panel penasihat
Dengan informasi yang dikumpulkan dan dikembangkan pada langkah-langkah sebelumnya,

manajer proses start-up sekarang siap untuk memberi pengarahan kepada para pemimpin
senior organisasi tentang proyek tersebut. Tujuan utama dari pengarahan ini adalah untuk
memastikan hal-hal berikut:
• Pemimpin senior memahami kebutuhan akan kompetensi karyawan

tertentu sebagai bagian dari kumpulan bakat organisasi. Data penting
untuk mendukung kebutuhan harus disajikan dan dijelaskan secara rinci.
Pemimpin juga harus memahami konsekuensi jika kompetensi ini tidak
tersedia saat dibutuhkan untuk keberhasilan organisasi.
• Pemimpin senior memahami keuntungan dari mengambil pandangan holistik

tentang pengembangan karyawan dengan mengakomodasi karir hidup karyawan
preferensi mereka sambil mengembangkan kompetensi mereka dan membuat

keputusan penempatan kerja.
• Para pemimpin senior siap untuk berkomitmen pada sumber daya yang dibutuhkan untuk
memulai sukses.
Pemimpin senior juga harus memilih panel penasihat

pengembangan karyawan dan menyusun daftar tanggung jawab untuk
anggota panel. Panel penasehat akan ditugasi untuk meninjau, menilai,
dan melaporkan proyek dan akan membuat rekomendasi implementasi
kepada manajer proses start-up.
Langkah 9: Anggota panel penasehat singkat

Anggota dewan penasihat harus menerima pengarahan yang sama dengan
manajer senior. Sangat penting bagi mereka untuk memahami tanggung
jawab khusus mereka dan jadwal untuk melaksanakannya. Anggota panel
menawarkan lingkungan tanpa kesalahan untuk pengujian awal instrumen,
prosedur, dan teknik start-up, yang kemudian dapat direvisi sesuai
kebutuhan. Mereka juga dapat terlibat dalam aktivitas proses, seperti
penilaian dan tanya jawab karir-hidup, yang akan diselesaikan oleh karyawan
yang berpartisipasi setelah sistem diimplementasikan. Anggota panel
penasihat memiliki peran integral dalam meninjau dan menafsirkan informasi
evaluasi proses dan merekomendasikan perbaikan. Mereka harus tersedia
untuk manajer proses start-up secara ad hoc sesuai kebutuhan.
Langkah 10: Terapkan dan evaluasi proses start-up

Tidak ada satu cara untuk menerapkan proses pengembangan karyawan
berbasis kompetensi. Setiap pengaturan organisasi memerlukan pendekatan
uniknya sendiri. Oleh karena itu, saran-saran berikut untuk menerapkan dan
mengevaluasi proses hanya merupakan pedoman umum.
Pertama, praktisi SDM harus memastikan bahwa sumber daya yang
dibutuhkan—ruang, personel, material, dan mekanisme pendukung terkait—
sudah tersedia dan siap digunakan segera. Peluncuran prematur dapat
mengakibatkan kegagalan, ketidakpuasan karyawan dan manajemen,
penggunaan praktik pengembangan karyawan yang tidak tepat, pelanggaran
etika, kerahasiaan yang dikompromikan, kesalahan penilaian karyawan,
penyampaian layanan yang buruk, dan kejadian malang lainnya. Karena
kredibilitas sangat penting dalam aplikasi SDM khusus ini, disarankan untuk
menunda implementasi daripada mengambil risiko bencana.
Kedua, urutan kegiatan harus memastikan bahwa pendekatannya

memang sistematis. Keadaan organisasi harus menentukan kapan dan
dengan cara apa langkah-langkah ini diambil, tetapi berikut ini adalah
minimum yang harus diselesaikan oleh manajer proses start-up:
• Terus meninjau filosofi proses dan tujuan dan semua perjanjian yang
dibuat dengan sponsor, pemimpin organisasi, dan praktisi SDM. Buat
perubahan pada semua perjanjian sesuai keadaan, tetapi pastikan untuk
mengomunikasikan perubahan tersebut secara tepat waktu kepada
semua pihak yang perlu mengetahuinya. Pastikan komunikasi lengkap
dan akurat.
• Meninjau spesifikasi untuk karyawan yang ditargetkan dan

menyiapkan database peserta elektronik, menggunakan sistem
informasi SDM jika memungkinkan. Basis data harus mencakup,
minimal, nama setiap peserta, penunjukan unit kerja, lokasi kerja
sebagai alamat jalan, nomor telepon, alamat email, dan jabatan.
Kumpulkan informasi yang sama dari supervisor peserta.
• Memberikan penjelasan singkat kepada karyawan yang berpartisipasi,
penyelia mereka, dan anggota panel penasihat pengembangan karyawan
tentang tujuan dan hasil yang diharapkan serta rencana kegiatan awal dan
peran yang akan dimainkan setiap kelompok dalam kegiatan ini. Waktu dan
isi briefing pendahuluan ini bisa jadi agak bermasalah. Hal ini penting, di satu
sisi, untuk membangun minat dan antusiasme tetapi, di sisi lain, untuk
menghindari menciptakan ekspektasi yang meningkat tentang layanan atau
hasil proyek. Organisasi saat ini menghadapi perubahan yang cepat dan
terkadang harus mengakomodasi krisis bisnis dengan memodifikasi prioritas
pengembangan karyawan.
• Jika belum dilakukan, lengkapi penilaian kompetensi multirater untuk

kompetensi utama yang akan disampaikan oleh peserta. Data penilaian
kompetensi yang valid sangat penting untuk keberhasilan proyek.
• Mengidentifikasi unsur-unsur yang akan membentuk komponen kehidupan-

karier dari proses pengembangan karyawan. Misalnya, instrumen penilaian
karir hidup apa yang akan digunakan, siapa yang akan mengelola dan
menilainya, dan bagaimana hasilnya akan diinterpretasikan kepada peserta? 7
Apakah sertifikasi diperlukan? Apa saja persyaratannya?
menjaga keamanan hasil penilaian? Apakah perjanjian

kerahasiaan dipahami, dan dapatkah mereka dipenuhi dalam
operasi organisasi?
• Mengembangkan praktik untuk menghubungkan dan menganalisis
penilaian kompetensi dan informasi preferensi karir-hidup dan
mengkomunikasikan data kepada peserta. Tentukan protokol briefing
dan pilih orang untuk melakukan briefing. Jika seorang karyawan
memerlukan konseling pengembangan lebih lanjut setelah mengetahui
tentang informasi penilaiannya, bagaimana layanan ini akan
diidentifikasi dan tersedia secara tepat waktu dan tepat? Sumber
pembayaran apa yang akan mendanai dukungan ini? Isu-isu ini harus
diatasi ketika penilaian kinerja dan kemampuan merupakan bagian dari
upaya pengembangan karyawan.
• Menilai kebutuhan pengembangan peserta dan mengidentifikasi kegiatan

pengembangan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Menilai kesenjangan antara
8
kebutuhan dan peluang pembangunan.
• Tentukan penempatan kerja dan praktik penugasan untuk mencocokkan

karyawan dengan pekerjaan yang selaras dengan kompetensi dan
preferensi karir hidup mereka. Verifikasi legalitas praktik sebelum
menerapkannya.
• Mengumumkan pelaksanaan formal kegiatan start-up kepada karyawan yang

berpartisipasi dan supervisor mereka. Menjelaskan filosofi, landasan, dan
tujuan pengembangan karyawan; pendekatan yang akan digunakan untuk
menyediakan layanan; tanggung jawab karyawan dan supervisor; manfaat
bagi karyawan dan organisasi dan bagaimana mereka terkait; dan langkah-
langkah spesifik yang harus diikuti untuk melaksanakan kegiatan dan
kerangka waktu untuk melakukannya. Ini harus menjadi presentasi
terstruktur yang memungkinkan partisipasi luas oleh karyawan dan
supervisor mereka.
• Setelah proses start-up selesai, melaksanakan kegiatan evaluasi yang

direncanakan dengan mengumpulkan dan menganalisis data
evaluasi sumatif. 9 Siapkan laporan evaluasi yang komprehensif
namun singkat dan berikan kepada sponsor proyek, dengan
rekomendasi untuk implementasi jangka panjang dari proses
pengembangan karyawan yang sesuai.
Langkah 11: Singkat manajer senior tentang hasil dan pelajaran

Meskipun setiap aplikasi memiliki persyaratan informasinya sendiri untuk
manajemen senior, poin-poin penting berikut harus dibahas:
• Tinjau tujuan proses awal dan hubungannya dengan tujuan

strategis organisasi, tujuan bisnis, dan kebutuhan kompetensi.
• Soroti tujuan baik karir-hidup dan penilaian kompetensi,
bagaimana masing-masing diselesaikan, hasil yang dicapai, dan
nilai keduanya bagi karyawan dan organisasi.
• Meringkas pekerjaan yang diselesaikan sampai saat ini.
• Identifikasi keberhasilan dan pelajaran yang didapat.
• Mendokumentasikan dampak perolehan kompetensi karyawan yang

dihasilkan langsung dari kegiatan start-up.
• Memberikan laporan kasus atau testimoni keberhasilan dari karyawan yang

berpartisipasi dan manajer mereka.
• Sebutkan manfaat atau hasil yang tidak diinginkan yang direalisasikan.
• Identifikasi dan berikan alasan spesifik dan jujur untuk tujuan awal
proses yang tidak tercapai. Jelajahi masalah dengan manajer senior yang
berpartisipasi.
• Merekomendasikan pelembagaan proses pengembangan karyawan berbasis

kompetensi dalam organisasi. Buat daftar sumber daya dan dukungan manajemen
yang diperlukan untuk menciptakan proses yang berkelanjutan dan terfokus
secara strategis yang akan menguntungkan baik organisasi maupun karyawannya.
Langkah 12: Melembagakan dan mengevaluasi proses pengembangan karyawan

Jika para pemimpin senior membuat komitmen pada proses formal berbasis
kompetensi, perusahaan rintisan yang sukses harus dilembagakan, biasanya
dengan memperluas proses ke audiens yang lebih luas, lebih mendalam dengan
audiens yang ada, atau keduanya. Pada tahap ini, praktisi HR harus
mengkonfirmasi kondisi berikut:
• Pemimpin kunci menyetujui filosofi dan kerangka kerja yang jelas untuk proses
pengembangan karyawan berbasis kompetensi.
• Filosofi dan kerangka kerja dikomunikasikan ke seluruh organisasi.

• Sumber daya yang memadai telah berkomitmen untuk melembagakan proses

tersebut.
• Tersedia mekanisme penilaian yang formal dan berkelanjutan untuk melacak

pencapaian proses dan mengidentifikasi area untuk perbaikan.
Terakhir, bagaimana evaluasi akan direncanakan dan dilakukan?

Perencanaan evaluasi dimulai lebih awal dalam model ini dan
dimasukkan dalam Langkah 7, dengan pengembangan rencana awal.
Praktisi SDM harus memeriksa kegiatan evaluasi dan efektivitasnya dan
memutuskan modifikasi yang diperlukan. Kami telah menemukan model
CIPP (context, input, process, product) oleh Stufflebeam sebagai sumber
pertama yang berguna untuk membuat konsep evaluasi sistematis dari
jenis intervensi ini. 10 American Society for Training and Development juga
telah menyediakan banyak sumber evaluasi. Pengembalian investasi
harus diteliti dan dokumentasi tersedia untuk manajemen senior.
Sebaiknya penilai independen melakukan evaluasi komprehensif yang
bersifat sumatif, jika memungkinkan.
Pengembangan Karyawan dan Manajemen Suksesi
Perlu dicatat bahwa pengembangan karyawan memainkan peran kunci

dalam banyak bidang manajemen SDM. Perencanaan suksesi, misalnya, telah
menjadi isu utama bagi organisasi karena pekerja dari generasi baby boom
sedang pensiun atau bersiap untuk pensiun. Perencanaan dan manajemen
suksesi cenderung dilihat sebagian besar dari perspektif top-down daripada
bottom-up, tetapi perencanaan harus menjadi prioritas di semua tingkat
sebagian besar organisasi. Terlepas dari perspektif, bagaimanapun, proses
berbasis kompetensi akan memberikan kontribusi besar untuk menutup
kesenjangan terkait suksesi dalam kumpulan kompetensi organisasi. Lihat
Lampiran D untuk diskusi tentang keterkaitan antara pengembangan
karyawan, manajemen karir individu, dan proses manajemen suksesi.
Ringkasan
Dalam bab ini, kami memperkenalkan konsep pengembangan karyawan dari

beberapa perspektif. Karena area sumber daya manusia yang kompleks ini sering
dikelilingi oleh kebingungan, kami memberikan definisi operasional tentang
istilah kunci. Bab ini membahas cara membuat pengembangan karyawan

berbasis kompetensi dan menyebutkan keuntungan dan tantangan praktik
berbasis kompetensi. Kami menjelaskan kondisi organisasi yang
menyarankan penggunaan pendekatan tradisional atau berbasis kompetensi.
Sebuah model untuk menciptakan dan menerapkan proses pengembangan
karyawan berbasis kompetensi dalam suatu organisasi disajikan dan dibahas
secara mendalam. Akhirnya, kami mencatat nilai dari proses berbasis
kompetensi dalam memenuhi tuntutan manajemen suksesi.
Bagian ketiga
TRANSISI
Berbasis Kompetensi
Manajemen SDM
BAB 1 0
Transformasi menjadi
Buku ini membahas tentang transformasi manajemen SDM dari sistem kerja atau
berbasis pekerjaan tradisional menjadi sistem berbasis kompetensi. Pendekatan
berbasis kompetensi menciptakan kembali departemen dan fungsi SDM,
menjadikannya lebih responsif secara organisasional dan selaras dengan tujuan
strategis. 1 Ini dapat membantu untuk meningkatkan kekuatan individu dan
melepaskan potensi mereka dengan cara yang kecil kemungkinannya terjadi
dalam sistem berbasis kerja.
Pendekatan tradisional untuk manajemen SDM tampaknya tidak efektif lagi.
Menggunakan aktivitas atau pekerjaan sebagai dasar untuk desain kerja semakin
tidak sesuai dengan kebutuhan kompetitif organisasi. Sebaliknya, manajemen
SDM berbasis kompetensi dapat memusatkan perhatian pada penemuan,
penerapan, dan pemanfaatan perbedaan antara para pelaku teladan dan yang
sepenuhnya sukses. Itu mungkin dapat menyebabkan lompatan kuantum dalam
peningkatan produktivitas. Pendekatan kami didasarkan pada prinsip bahwa
organisasi harus mencocokkan orang dengan pekerjaan, bukan sebaliknya.
Tetapi tidak ada perubahan sebesar ini yang dapat dilakukan tanpa usaha.
Organisasi membutuhkan rencana. Mengembangkan dan mengimplementasikan
rencana itu adalah fokus dari bab ini, yang menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
219
• Bagaimana departemen SDM menjadi berbasis kompetensi?
• Model apa yang dapat memandu transformasi ini, dan bagaimana penerapannya?
• Bagaimana praktisi SDM menjadi kompeten dalam menerapkan pendekatan

baru ini?
Menjadikan Fungsi SDM Berbasis Kompetensi
Manajer yang berencana untuk menemukan kembali fungsi SDM mereka di atas fondasi
berbasis kompetensi memiliki pekerjaan yang cocok untuk mereka. Tidak ada buku teks
untuk memandu praktisi SDM dalam menggunakan pendekatan seperti itu. Dan itu
mungkin terbang di hadapan praktik bisnis yang umum dan akrab. Dengan kata lain,
berada di ujung tombak mengarah pada tantangan yang tidak mudah diselesaikan.
Tempat pertama untuk memulai adalah dengan praktisi HR itu sendiri.

Mereka harus diberi pengarahan tentang identifikasi kompetensi, pemodelan, dan
penilaian. Mereka harus dibimbing menuju pemahaman tentang perbedaan
antara kompetensi dan aktivitas kerja dan antara model kompetensi dan deskripsi
pekerjaan. Ketika mereka menyadari kemungkinan manfaat dari fungsi SDM
berbasis kompetensi, baik untuk organisasi maupun untuk diri mereka sendiri,
mereka akan memberikan dukungan mereka untuk mengeksplorasi dan
mengadvokasi transformasi semacam itu.
Ada dua isu utama yang perlu diingat selama diskusi awal tentang transformasi
fungsi SDM. Pertama, praktisi SDM sendiri seringkali merupakan penentang paling
vokal dalam mengubah sistem di organisasi mereka sendiri. Itu seharusnya tidak terlalu
mengejutkan. Mereka telah belajar apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya dengan cara tertentu. Menantang status quo tidaklah mudah. Kedua,
mengubah SDM dari pendekatan berbasis pekerjaan ke pendekatan berbasis
kompetensi tidak harus menjadi proposisi semua atau tidak sama sekali. Praktisi SDM
mungkin perlu mempertimbangkan area fungsional mana yang paling diuntungkan dari
penggunaan praktik berbasis kompetensi. Area-area tersebut harus dipilih sesuai
dengan signifikansi strategisnya bagi keberhasilan organisasi. Perlu juga ditekankan
bahwa mengubah seluruh fungsi SDM jauh lebih sulit daripada berfokus pada satu atau
dua komponen SDM, atau kategori pekerjaan tertentu, area kerja, atau lokasi
perusahaan. Seringkali pendekatan yang paling efektif adalah memulai dari yang kecil,
mencapai kesuksesan yang cepat, dan
Transformasi Manajemen SDM Berbasis Kompetensi 221
kemudian manfaatkan kredibilitas dan manfaat terukur yang diperoleh dari

keberhasilan itu untuk menunjukkan nilai upaya.
Mengubah Departemen SDM

Dalam bab lain, kami telah mencatat bahwa model dapat membantu untuk
mengkonseptualisasikan pelaksanaan proses berbasis kompetensi. Namun, tidak
ada satu model untuk merumuskan dan menerapkan pendekatan berbasis
kompetensi untuk manajemen SDM. Setiap organisasi memiliki budaya
perusahaan yang unik, dan manajer senior berbeda dalam kesadaran mereka
tentang praktik SDM, kecanggihan pendekatan mereka, dan kesediaan mereka
untuk bereksperimen. Model yang digambarkan pada Gambar 14 karena itu hanya
memberikan pedoman umum untuk merumuskan dan menerapkan pendekatan
berbasis kompetensi untuk manajemen SDM.
Langkah 1: Bangun kesadaran
Sebagian besar praktisi SDM akrab dengan pendekatan berbasis kerja

tradisional untuk manajemen SDM. Mereka tahu bahwa analisis kerja, yang
mengarah ke produk seperti deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan,
adalah dasar untuk semua upaya SDM. Dari analisis kerja dan produknya,
mereka memperoleh strategi rekrutmen dan seleksi, kebutuhan pelatihan,
jalur karir, sistem manajemen kinerja karyawan, sistem kompensasi dan
penghargaan, dan upaya SDM lainnya. Tetapi lebih sedikit praktisi yang akrab
dengan sejarah dan teknik identifikasi kompetensi, pemodelan, dan penilaian.
Akibatnya, titik awal yang penting adalah membangun kesadaran. Praktisi SDM
harus menghadiri lokakarya, kelas, atau konferensi tentang pemodelan kompetensi
atau mengundang konsultan eksternal untuk membahas manajemen SDM berbasis
kompetensi di organisasi. Mereka dapat mengedarkan kertas putih, mengeksplorasi
topik dalam rapat staf departemen, mengumpulkan informasi tentang manfaat yang
direalisasikan oleh organisasi lain dari menggunakan pendekatan berbasis kompetensi
untuk SDM, dan mendorong pemangku kepentingan lain untuk membaca tentang
pemodelan kompetensi. Mengambil tindakan ini tidak banyak untuk menjadikan praktisi
SDM sebagai pemimpin sejati untuk sumber daya manusia di organisasi mereka.
Setelah langkah ini selesai, diskusi yang bermakna dapat dimulai tentang nilai
yang mungkin dari pendekatan berbasis kompetensi untuk manajemen SDM.
Gambar 14: Sebuah Model untuk Mengubah Fungsi SDM
Langkah 1
Membangun kesadaran.
Langkah 2
Membuat kasus bisnis dan menyelaraskan tujuan

SDM dengan tujuan strategis organisasi.
Langkah 3
Pilih fungsi SDM yang akan menjadi berbasis kompetensi.
SStteepp 44
FFin haan
ndd aa cch haam
nggee cch n..
mppiioon
Langkah 5
Bangun kepemilikan untuk upaya perubahan.
Langkah 6
Merancang strategi komunikasi untuk mendukung upaya tersebut.
Langkah 7
Mengembangkan model kompetensi

bagi praktisi SDM, manajer, dan pekerja.
Langkah 8
Mendidik praktisi SDM, manajer operasi, dan pekerja

tentang peran mereka dalam proses berbasis kompetensi.
Langkah 9
Rencanakan proyek percontohan.
Langkah 10
Melaksanakan proyek percontohan.
Langkah 11
Terus mengevaluasi hasil proyek percontohan dan melakukan revisi seperlunya.

Formulir 4: Menilai Fungsi SDM
Petunjuk arah: Gunakan lembar kerja ini untuk mengumpulkan persepsi tentang fungsi SDM
dari manajer dan pekerja.
1. Apa yang dilakukan

organisasi dengan sangat
baik dalam mengelolanya?
sumber daya manusia?
2. Apa yang dapat dilakukan
organisasi untuk meningkatkan
manajemennya?
sumber daya manusia?
3. Jika Anda secara ajaib dapat

mengubah organisasi
upaya SDM organisasi
menjadi sesuatu yang
memenuhi terbesar Anda
harapan dan dukungan

pelabuhan organisasi-
tujuan strategis tion,
apa yang akan Anda
ubah dan mengapa?
Langkah 2: Buat kasus bisnis dan selaraskan tujuan

SDM dengan tujuan strategis organisasi
Sebelum pengambil keputusan dapat diyakinkan untuk menginvestasikan waktu, uang, dan
upaya dalam jumlah yang cukup besar dalam mengadopsi (atau bahkan bereksperimen
dengan) manajemen SDM berbasis kompetensi, mereka harus melihat nilainya. Lebih mudah
untuk memahami kasus bisnis ketika mereka melihat bukti tentang apa yang berjalan dengan
baik—dan tidak berjalan dengan baik—dengan pendekatan organisasi untuk mengelola
sumber daya manusia. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan bertanya kepada
manajer dan karyawan tentang fungsi SDM. Formulir 4 dapat digunakan untuk mengatur
jawaban mereka. Informasi yang diperoleh melalui jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini
2
akan memberikan umpan balik yang sangat baik pada upaya SDM.
Langkah 3: Pilih fungsi SDM yang akan menjadi berbasis kompetensi

Organisasi yang besar dan kompleks biasanya tidak mampu menerapkan manajemen
SDM berbasis kompetensi di setiap fungsi SDM. Sangat penting untuk selektif dan
menerapkan upaya perubahan dalam skala yang lebih kecil. Gunakan Formulir 5 untuk
Formulir 5: Memilih Fungsi SDM Yang Harus Berbasis Kompetensi
Petunjuk arah: Gunakan lembar kerja ini untuk mengatur pemikiran Anda dan pemangku
kepentingan utama tentang penerapan selektif manajemen SDM berbasis kompetensi.
1. Fungsi SDM mana yang

paling diuntungkan?
dari kompetensi-
pendekatan berbasis?
2. Jelaskan alasan dari jawaban

Anda. Gambarkan visi Anda
tentang yang baru saja
ditransformasikan
Fungsi HR jika dipasang
sesuai dengan
ide-ide Anda.
memutuskan bidang mana—misalnya, perencanaan, seleksi, pelatihan, atau

pengembangan—akan mewujudkan manfaat terbesar dari pendekatan berbasis
kompetensi.
Langkah 4: Temukan juara perubahan

Meskipun dukungan dari eksekutif senior penting, praktisi SDM harus
mengambil inisiatif dalam menciptakan kembali fungsi mereka sendiri.
Mereka mungkin yang paling bisa mengenali tanda-tanda bahwa sebuah
departemen perlu direvitalisasi. Misalnya, apakah manajer mengeluh bahwa
fungsi SDM tidak responsif terhadap kebutuhan mereka? Apakah direktur
SDM sering diganti? Apakah karyawan saling melirik ketika seseorang
mengangkat topik SDM?
Namun, jika sumber daya tidak tersedia di departemen SDM, pemimpin
senior atau manajer operasi juga dapat memperjuangkan inisiatif tersebut.
Langkah 5: Bangun kepemilikan untuk upaya perubahan
Transformasi pengelolaan SDM ke pendekatan berbasis kompetensi

membutuhkan dukungan banyak orang. Eksekutif senior, praktisi SDM, manajer
operasi, dan pekerja semua harus merasa bahwa mereka memiliki usaha tersebut.
Konferensi Transformasi Seluruh Sistem adalah salah satu metode untuk
mengembangkan kepemilikan. Konferensi dapat berlangsung beberapa hari
dan melibatkan banyak orang dari organisasi. Setelah meninjau tren internal
dan eksternal yang memengaruhi tenaga kerja, peserta membentuk
kelompok kecil, mempertimbangkan tren eksternal dan dampak organisasinya,

mengevaluasi fungsi SDM yang ada, dan mengidentifikasi tantangan yang terlibat
dalam menyelaraskan praktik SDM dengan tujuan strategis organisasi. Mereka
kemudian menyiapkan laporan tertulis untuk manajemen di mana mereka
menentukan komponen SDM mana yang harus diciptakan kembali, menjelaskan
alasan pilihan mereka, dan mengklarifikasi peran manajemen SDM berbasis
kompetensi dalam mencapai tujuan strategis. Praktisi SDM dapat
mempertahankan momentum yang dihasilkan pada konferensi dengan
menyiapkan papan buletin elektronik dan menugaskan gugus tugas untuk
3
menyelidiki praktik terbaik, serta biaya dan manfaatnya, di organisasi lain.
Langkah 6: Rancang strategi komunikasi untuk mendukung upaya

Usaha besar seperti ini membutuhkan komunikasi yang konstan. Pemangku
kepentingan harus diberitahu tentang apa yang terjadi, mengapa itu penting, apa
artinya, bagaimana hal itu akan mempengaruhi mereka, dan apa yang akan diperoleh
organisasi darinya. Komunikasi yang berkelanjutan memastikan keterlibatan yang
berkelanjutan dan mengembangkan rasa memiliki dalam upaya perubahan.
Langkah 7: Kembangkan model kompetensi

untuk praktisi, manajer, dan pekerja SDM
Banyak studi kompetensi membahas manajemen SDM, manajemen operasi, dan
berbagai kategori pekerjaan karyawan. Tujuan dalam langkah ini adalah untuk meminta
semua pemangku kepentingan utama untuk mempertimbangkan efek dari pendekatan
berbasis kompetensi pada peran, kompetensi, dan hasil kerja atau hasil yang
diharapkan dari praktisi SDM, manajer operasi, dan pekerja. Gunakan Formulir 6 untuk
mengatur jawaban atas pertanyaan ini.
Langkah 8: Mendidik praktisi SDM, manajer operasi, dan pekerja

tentang peran mereka dalam proses berbasis kompetensi
Orang tidak dapat diharapkan untuk mengubah kinerja mereka jika mereka tidak memiliki
pengetahuan, keterampilan, atau sikap untuk melakukannya. Pendidikan karyawan adalah
bagian penting dari perpindahan dari pendekatan berbasis pekerjaan ke pendekatan berbasis
kompetensi. Gunakan Formulir 7 untuk mengatur pemikiran Anda tentang mendidik praktisi
SDM, manajer operasi, pekerja, dan pemangku kepentingan utama lainnya.
Langkah 9: Rencanakan proyek percontohan
Rencanakan untuk menguji coba pendekatan berbasis kompetensi dalam satu

atau dua fungsi SDM. Pengembangan eksekutif atau manajemen adalah area yang
baik untuk memulai, karena beberapa alasan. Melakukan pemodelan kompetensi
Formulir 6: Peran, Kompetensi, dan Hasil yang Diharapkan
Petunjuk arah: Gunakan lembar kerja ini untuk mencatat peran, kompetensi, dan output yang
diharapkan dari praktisi SDM, manajer operasi, dan pekerja dalam sistem manajemen SDM berbasis
kompetensi. Jelaskan bagaimana mereka berbeda dari pendekatan tradisional.
1. Bagi praktisi SDM:
2. Untuk pengoperasian
manajer:
3. Untuk pekerja:
withmanagers memperkenalkan kelompok pemangku kepentingan yang penting untuk

manajemen SDM berbasis kompetensi, dan dukungan mereka sangat penting untuk
memperluas praktik berbasis kompetensi ke upaya SDM lainnya. Pilihan lain untuk uji
coba adalah fungsi rekrutmen dan seleksi karyawan. Ini adalah area praktik SDM utama
yang sangat terlihat dan akrab bagi hampir semua orang di organisasi. Tindakan yang
diambil di sini dapat dikomunikasikan secara luas. Mengembangkan kesadaran di
seluruh organisasi merupakan bagian penting dari proyek percontohan.
Rencana proyek percontohan harus menentukan hal-hal berikut:
• Apa yang akan terjadi
• Siapa yang akan terlibat dan apa yang akan mereka lakukan
• Garis waktu untuk mencapai keluaran atau hasil proyek

• Metode penilaian hasil
• Cara mengkomunikasikan hasil kepada orang lain dalam
organisasi
Pada titik ini, Anda juga harus berpikir ke depan untuk mengevaluasi proyek
percontohan. Misalnya, jenis informasi apa yang paling persuasif bagi pengambil
keputusan, dan bagaimana seharusnya dikumpulkan? Masalah SDM apa yang
akan ditangani dengan pendekatan berbasis kompetensi? Mulailah
mengumpulkan metrik untuk mengukur dampak dari setiap masalah dan
membangun sarana untuk melacak perbaikan.
Langkah 10: Terapkan proyek percontohan

Implementasi aktual membutuhkan keterlibatan manajer penuh waktu
yang akan mengawasi upaya percontohan setiap hari, melacak hasil
Formulir 7: Mendidik Kelompok Pemangku Kepentingan Utama tentang Berbasis Kompetensi
Manajemen SDM
Petunjuk arah: Gunakan lembar kerja ini untuk mengatur ide-ide Anda tentang mendidik pemangku kepentingan utama.
Jelaskan jenis pendidikan yang memungkinkan

Pertanyaan pemangku kepentingan utama menjawab pertanyaan.
1. Apa itu kompetensi?
2. Bagaimana kompetensi
diidentifikasi? Dimodelkan?
Dinilai atau diukur?
3. Mengapa organisasi harus

mengadopsi pendekatan
berbasis kompetensi untuk SDM?
pengelolaan?
4. Bagaimana pendekatan
berbasis kompetensi berbeda
dari pendekatan tradisional
yang sudah dikenal?
5. Apa arti pendekatan

berbasis kompetensi
bagi organisasi? Untuk
karyawan individu?
6. Keuntungan apa yang akan

diperoleh organisasi?
dari kompetensi-
pendekatan berbasis? Apa
keuntungan yang akan diperoleh
karyawan secara individu?
7. Tantangan apa yang akan

pengalaman organisasi dalam
mengadopsi kompetensi-
pendekatan berbasis? Apa
tantangan yang akan dialami
karyawan?
terhadap tujuan proyek dan memastikan bahwa inisiatif tetap pada jalurnya. Kegagalan
dengan proyek percontohan mungkin akan berarti akhir dari upaya berbasis
kompetensi yang diusulkan. Oleh karena itu, manajer yang ditugaskan pada proyek
harus memiliki kredibilitas untuk memimpin dukungan dan diberikan sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan. Manajer proyek harus memberi informasi
kepada pemangku kepentingan utama tentang hasil proyek yang terukur saat
implementasi percontohan berlangsung dan mengambil langkah-langkah untuk
mempublikasikan upaya tersebut, di dalam dan, mungkin, di luar organisasi.
Langkah 11: Terus mengevaluasi hasil proyek

percontohan dan melakukan revisi seperlunya
Tidak cukup hanya mengelola proyek percontohan. Informasi tentang hasilnya harus
dikumpulkan. Pengambil keputusan akan enggan untuk mencurahkan sumber daya
tambahan untuk implementasi skala luas tanpa melihat manfaat besar yang lebih besar
daripada biaya pelaksanaan proyek. Misalnya, dapatkah ditunjukkan bahwa upaya
percontohan yang diarahkan pada perekrutan dan perekrutan benar-benar
menghasilkan perekrutan yang berhasil atau meningkatkan tingkat retensi di antara
staf? Jika diarahkan pada pengembangan eksekutif dan manajemen, apakah itu
meningkatkan kinerja atau meningkatkan kekuatan organisasi? Pastikan untuk memberi
tahu pembuat keputusan secara teratur dengan menggunakan berbagai cara, seperti
komite tetap, listserv, atau Situs Web. Keberhasilan memiliki dampak kecil jika tidak
didemonstrasikan atau dipublikasikan.
Evaluasi berkelanjutan juga membantu dalam menjaga proyek tetap pada
jalurnya. Saat implementasi berlanjut, manajer proyek harus membuat koreksi di
tengah jalan yang diperlukan untuk menjaga keselarasan dengan tujuan dan
sasaran yang diinginkan.
Mengembangkan Kompetensi Dengan Pendekatan Baru
Masuk akal untuk menemukan kembali fungsi SDM melalui penggunaan

pendekatan berbasis kompetensi. Pendekatan semacam itu melibatkan
pembuatan model kompetensi bagi praktisi SDM, menilai individu terhadap model
itu, dan mengidentifikasi kebutuhan perkembangan mereka. Gunakan Formulir 8
untuk menentukan indikator perilaku yang terkait dengan kompetensi yang
dibutuhkan. Instrumen penilaian dalam Formulir 9 membantu mengidentifikasi
kebutuhan pengembangan bagi praktisi SDM di organisasi Anda.
Formulir 8: Kompetensi Praktisi SDM Penting dan Perilaku Terkait
Petunjuk arah: Gunakan lembar kerja ini untuk membantu Anda memikirkan perilaku spesifik yang
terkait dengan kompetensi yang terkait dengan manajemen SDM berbasis kompetensi. Jelaskan
perilaku yang dapat diamati yang akan ditunjukkan oleh praktisi HR saat menerapkan kompetensi
tensi yang diuraikan di kolom sebelah kiri.
kompetensi praktisi SDM Perilaku yang dapat diamati
1. Merevisi misi departemen SDM

untuk mencerminkan a
pendekatan berbasis kompetensi
2. Memikirkan kembali struktur

organisasi departemen SDM
dalam pendekatan berbasis
kompetensi
3. Meninjau kualifikasi staf

SDM dalam hal pendekatan
berbasis kompetensi
4. Menerapkan perencanaan SDM

berbasis kompetensi
5. Menerapkan rekrutmen pegawai

berbasis kompetensi
6. Menerapkan seleksi pegawai

berbasis kompetensi
7. Menerapkan pelatihan atau pendidikan

pegawai berbasis kompetensi
8. Menerapkan manajemen
kinerja berbasis kompetensi
9. Menerapkan pengembangan
10. Menerapkan proses penghargaan

berbasis kompetensi
Form 9: Menilai Praktisi SDM Berbasis Kompetensi
Petunjuk arah: Gunakan instrumen penilaian ini untuk menentukan seberapa baik praktisi SDM dalam
fungsi SDM memahami dan dapat mendemonstrasikan SDM berbasis kompetensi. Untuk setiap kompetensi
praktisi, tunjukkan di kolom A kepentingannya, dengan menggunakan skala ini:
1 = Tidak berlaku 4 = Penting

2 = Sama sekali tidak 5 = Sangat penting
penting 3 = Agak penting
Kemudian pada kolom B menunjukkan tingkat pengembangan yang dibutuhkan, dengan menggunakan skala ini:
1 = Tidak berlaku 4 = Kebutuhan pengembangan yang substansial 5 =
2 = Tidak perlu pengembangan 3 = Kebutuhan pengembangan yang besar
Beberapa perlu pengembangan
(A) Pentingnya (B) Tingkat pengembangan

praktisi SDM kemampuan untuk mendemonstrasikan yang dibutuhkan untuk
kompetensi kompetensi ini (1-5) kompetensi ini (1-5)
1. Merevisi misi departemen SDM

untuk mencerminkan a
pendekatan berbasis kompetensi
2. Memikirkan kembali organisasi

struktur departemen SDM
dalam hal pendekatan
berbasis kompetensi
3. Meninjau kualifikasi staf

SDM dalam hal pendekatan
berbasis kompetensi
4. Menerapkan perencanaan SDM

berbasis kompetensi
5. Menerapkan rekrutmen pegawai

berbasis kompetensi
6. Menerapkan seleksi pegawai

berbasis kompetensi
7. Menerapkan pelatihan pegawai

berbasis kompetensi atau
pendidikan
8. Menerapkan manajemen
kinerja berbasis kompetensi
9. Menerapkan pengembangan
10. Menerapkan proses penghargaan

berbasis kompetensi
Pendekatan dasar yang sama yang digunakan untuk peran dan kompetensi
manajer operasi dan pekerja juga dapat diperiksa dalam kaitannya dengan pendekatan
baru. Cukup pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan ini:
• Peran apa yang harus dimainkan oleh manajer dan pekerja, dan kompetensi apa
yang dibutuhkan saat menerapkan manajemen SDM berbasis kompetensi?
• Bagaimana perilaku yang terkait dengan kompetensi ini dapat

diidentifikasi?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat memberikan titik awal untuk proses
terorganisir di mana manajer, pekerja, dan kelompok pemangku kepentingan utama
lainnya dapat berpartisipasi dalam keberhasilan penerapan manajemen SDM berbasis
kompetensi.
Ringkasan
Jika sebuah organisasi ingin berhasil dalam berpindah dari manajemen SDM berbasis
kerja tradisional ke sistem yang berbasis kompetensi, sebuah rencana sangat penting.
Bab ini memberikan pedoman untuk mempersiapkan rencana tersebut dan untuk
mengembangkan kompetensi di kalangan praktisi SDM dalam menerapkan pendekatan
baru.
BAB 1 1
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi:

Langkah Selanjutnya
Banyak pembaca mungkin bertanya-tanya, “Ke mana arah semua ini? Semua yang kami
dengar terdengar benar dan berharga, tetapi apa selanjutnya—dan mengapa?” Dalam
bab ini, kami menawarkan beberapa prediksi tentang masa depan manajemen SDM
berbasis kompetensi, kemungkinan inovasi dan penggunaannya, dan beberapa
tantangan yang ada di depan bagi mereka yang menerapkannya.
Arah Masa Depan
Kami percaya bahwa manajemen SDM berbasis kompetensi akan menjadi

pendekatan standar untuk semua atau sebagian besar organisasi. Deskripsi
pekerjaan, dasar dari manajemen SDM berbasis pekerjaan tradisional, tidak lagi
menjadi cara yang efektif untuk membuat keputusan pekerjaan yang baik. Ada
beberapa alasan untuk ini. Pertama, deskripsi pekerjaan cenderung berfokus pada
aktivitas atau tanggung jawab, bukan pada hasil atau hasil yang terukur. Kedua,
mereka tidak memperhitungkan kualifikasi abstrak yang mempengaruhi kepuasan
pelanggan dan secara integral terkait dengan kinerja yang patut dicontoh. Dan
ketiga, dalam dunia bisnis yang bergejolak saat ini, deskripsi pekerjaan tidak
dapat ditulis dengan cukup cepat untuk mengikuti perubahan pekerjaan.
233
Banyak pembuat keputusan mencari pendekatan alternatif

karena mereka secara bersamaan mencoba untuk memperbaiki
metode dan praktik yang ada. Pemodelan kompetensi memiliki
banyak hal untuk direkomendasikan. Model kompetensi lebih
fleksibel dan lebih tahan lama daripada deskripsi pekerjaan. Mereka
didasarkan pada hasil kerja yang terukur dan spesifik untuk budaya
organisasi dan faktor keberhasilan. Model kompetensi juga sangat
efektif dalam menggambarkan karakteristik yang kurang dapat
dijelaskan terkait dengan kinerja individu yang patut dicontoh. Hal ini
dapat meningkatkan kemampuan praktisi SDM untuk
menghubungkan kompetensi inti organisasi dengan kompetensi
individu yang berprestasi.
Saat ini, studi kasus telah mendokumentasikan departemen SDM dengan satu
atau lebih fungsi SDM berbasis kompetensi dalam organisasi mereka. Namun, di
masa mendatang, kami berharap pengelolaan SDM berbasis kompetensi akan
digunakan untuk menyelaraskan praktik SDM dengan tujuan strategis organisasi
dan upaya pengembangan karyawan serta mengintegrasikan semua komponen
fungsi SDM di seluruh organisasi.
Inovasi Masa Depan
Tumbuhnya kesadaran akan nilai pengelolaan SDM berbasis kompetensi

akan melahirkan inovasi dalam teknologi kompetensi. Misalnya, praktisi
SDM akan dapat menerapkan teknologi elektronik yang semakin canggih
untuk identifikasi kompetensi, pemodelan, dan penilaian. Aplikasi
berbasis web untuk identifikasi dan validasi kompetensi serta untuk
pengembangan dan manajemen karir, sudah dimungkinkan, akan
menjadi norma.
Karena semakin banyak organisasi yang melakukan identifikasi kompetensi
dan pekerjaan pemodelan, kita dapat berharap bahwa pengembangan dan
verifikasi metode inovatif untuk identifikasi kompetensi akan memajukan keadaan
praktik dan seni. Peningkatan penggunaan metode kompetensi akan membangun
inventarisasi kompetensi yang teridentifikasi, sehingga meningkatkan data yang
tersedia untuk digunakan dalam model kompetensi berbasis menu-
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi: Langkah Selanjutnya 235
kegiatan. Organisasi kemudian akan dapat mendefinisikan kinerja teladan dengan

lebih tepat dan dengan validitas dan reliabilitas yang lebih besar.
Kami mengantisipasi bahwa penggunaan teknologi kompetensi akan
menjadi subjek penelitian yang cukup besar mengenai nilainya untuk
meningkatkan kinerja—baik individu maupun organisasi—dan efek jangka
panjang dari penerapan kompetensi. Akan ada peningkatan fokus pada laba
atas investasi, laba atas aset, dan ukuran penilaian lainnya yang
menunjukkan keunggulan pendekatan berbasis kompetensi.
Penggunaan di Masa Depan
Kami percaya bahwa praktik manajemen SDM berbasis kompetensi yang meningkatkan,
mendorong, dan mendukung kinerja yang patut dicontoh akan mendominasi kancah
manajemen SDM di masa depan.
Organisasi kemungkinan besar akan memperkenalkan manajemen SDM berbasis
kompetensi melalui aplikasi rekrutmen dan seleksi mereka. Ini akan menjadi respons
terhadap tumbuhnya kesadaran akan kebutuhan kritis untuk mencocokkan orang
dengan pekerjaan daripada bekerja dengan orang. Bakat akan semakin diakui sebagai
sumber daya kompetitif utama, dan manajemen SDM berbasis kompetensi adalah
pendekatan yang lebih efektif untuk mengidentifikasi orang-orang yang penting untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Manajemen kinerja dan penghargaan adalah proses manajemen SDM kedua dan
ketiga yang kemungkinan besar akan berbasis kompetensi. Dalam hal manajemen
kinerja, organisasi akan merespon kebutuhan mereka untuk mencapai keberhasilan
organisasi dengan melengkapi SDM yang berkurang dengan memanfaatkan seluruh
potensi karyawan yang ada. Dengan kata lain, manajer yang diharapkan untuk berbuat
lebih banyak dengan lebih sedikit akan beralih ke kinerja teladan untuk keuntungan
besar yang mereka tawarkan dibandingkan dengan rekan-rekan mereka yang
sepenuhnya sukses. Sedangkan untuk penghargaan, para pemain teladan harus
diberikan insentif dan penghargaan yang sesuai dengan kontribusi luar biasa mereka
dan produktivitas yang terukur.
Karena karyawan menyadari manfaat dari spektrum kompetensi yang luas, yang
membuat mereka sangat berharga baik di dalam organisasi mereka maupun secara
eksternal, mereka akan mengharapkan peluang pertumbuhan dan pengembangan
pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ini akan membutuhkan banyak
pemimpin untuk memahami pentingnya pengembangan karyawan berbasis kompetensi
berfungsi sebagai strategi manajemen SDM utama. Pengembangan karyawan berbasis

kompetensi mendefinisikan kebutuhan perolehan kompetensi sebagai kebutuhan yang
sejalan dengan karir hidup dan juga dengan pengembangan. Ketika kedua dimensi ini
berhasil ditangani, organisasi akan lebih mampu menarik dan mempertahankan para
karyawan teladan.
Tantangan Masa Depan
Penerapan metode identifikasi, pemodelan, dan penilaian kompetensi yang salah

merupakan tantangan utama dalam meluasnya penggunaan pendekatan berbasis
kompetensi. Praktisi SDM harus mengambil langkah untuk membedakan metode yang
baik dari metode yang buruk dalam mengidentifikasi kompetensi dan membangun
model kompetensi. Terlalu banyak praktisi yang terburu-buru untuk mengembangkan
model sehingga mereka dapat melanjutkan ke langkah berikutnya. Mengingat model
yang tidak memadai ini, pembuat keputusan tidak pernah dapat menemukan apa yang
membedakan para pelaku teladan dari yang sepenuhnya sukses, dan banyak dari nilai
model yang hilang.
Tantangan kedua adalah kurangnya staf SDM yang mampu menyelesaikan
aplikasi teknologi kompetensi berkualitas tinggi. Dengan tidak adanya spesialis
SDM tetap yang dapat melakukan pekerjaan ini, organisasi harus meminta
dukungan dari kontraktor atau konsultan yang berpengalaman.
Ketiga, akan terus menjadi tantangan untuk mendapatkan komitmen jangka panjang
dari para manajer senior. Manajer senior harus mau belajar, terlibat, dan berkomitmen pada
tujuan yang mungkin memerlukan lebih banyak waktu untuk direalisasikan daripada yang
mereka inginkan. Pengambil keputusan organisasi terkadang melihat inisiatif sebagai
proposisi semua atau tidak sama sekali. Namun, seperti disebutkan sebelumnya, tidak perlu
mengubah semua fungsi dan praktik SDM menjadi landasan berbasis kompetensi dalam satu
langkah. Pendekatan yang lebih praktis adalah memperkenalkan penggunaan praktik berbasis
kompetensi di bidang-bidang yang akan mewujudkan manfaat organisasi terbesar dengan
sumber daya yang tersedia.
Keempat, dan terakhir, organisasi yang tidak memprakarsai dan memelihara
komunikasi yang berkelanjutan dengan karyawan mereka tentang penggunaan
praktik berbasis kompetensi akan menemukan penerapan pendekatan baru
sebagai usaha yang sulit. Semua orang yang terpengaruh oleh teknologi harus
diberi tahu tentang manfaat, persyaratan, dan faktor lain yang terkait dengan
aplikasi yang akan digunakan.
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi: Langkah Selanjutnya 237
Ringkasan
Dalam bab singkat ini, kami telah berusaha untuk memprediksi arah masa depan
manajemen SDM berbasis kompetensi dan inovasi yang mungkin
mempengaruhinya. Kami membahas fungsi SDM tertentu yang kami yakini akan
mengadopsi dan menggunakan manajemen SDM berbasis kompetensi dan
mengidentifikasi beberapa tantangan utama yang ada di depan dalam
menerapkan pendekatan berbasis kompetensi. Kami percaya bahwa penggunaan
kompetensi dan praktik manajemen SDM berbasis kompetensi akan tetap ada.
Aplikasi kompetensi akan merevolusi cara para pemimpin dan karyawan
organisasi bekerja sama. Menerima nilai kompetensi berarti menganut nilai unsur
jiwa manusia. Dalam melakukannya, kami juga mengakui dan memelihara konsep
bahwa pekerjaan, bagaimanapun juga, adalah usaha yang sangat manusiawi, dan
tanpa kontribusi yang berasal dari kinerja manusia, tidak ada sesuatu yang
bernilai besar yang dapat dicapai.
LAMPIRAN
LAMPIRAN A
Pertanyaan yang Sering Diajukan Tentang

Sementara kami telah berbicara dan mendengarkan orang lain tentang manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi, kami telah menerima banyak pertanyaan
sebagai pendengar yang tertarik memikirkannya. Berikut adalah beberapa pertanyaan
dan jawaban aktual tentang masalah ini.
Pertanyaan 1: Bagaimana praktisi SDM dapat membenarkan biaya yang terlibat

dengan mengidentifikasi kompetensi, menetapkan model kompetensi, dan
menerapkan model ini?
Identifikasi kompetensi didasarkan pada pandangan bahwa para pekerja teladan,

yang ada di setiap kategori pekerjaan, bisa jauh lebih produktif daripada pekerja
rata-rata dalam kategori pekerjaan yang sama. Jika mungkin untuk membuat
semua karyawan mencapai tingkat teladan (yang disebut pekerja terbaik di
kelasnya), maka sebuah organisasi mungkin bisa mendapatkan pekerjaan yang
sama dengan orang yang jauh lebih sedikit. Atau, mereka mungkin bisa
menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan jumlah orang yang sama. Tentu
saja, itu hanya teori. Kenyataannya adalah bahwa beberapa kompetensi harus
dipekerjakan atau dipilih (misalnya, "kesabaran"). Hanya beberapa kompetensi
yang dapat dikembangkan melalui pelatihan, pembinaan, pengalaman,
pendidikan, atau kegiatan belajar lainnya.
241
Pertanyaan 2: Bagaimana praktisi SDM bisa menjual manajemen tentang

pentingnya melakukan identifikasi kompetensi, penilaian kompetensi, dan
pemodelan kompetensi?
Lihat jawaban kami untuk pertanyaan 1. Selain itu, gagasan tentang "pekerjaan"
menjadi usang. Kompetensi lebih tahan lama daripada pekerjaan, meskipun penting
untuk diingat bahwa kompetensi melekat pada individu dan tidak menetap dalam
pekerjaan yang mereka lakukan. Dengan kata lain, Anda (sebagai pribadi) memiliki
kompetensi. Terserah perusahaan atau majikan untuk mencari cara terbaik untuk
mengidentifikasi, mengukur, dan memanfaatkan bakat-bakat itu.
Selain itu, deskripsi pekerjaan hanya berbicara tentang aktivitas atau tugas yang
dilakukan orang—bukan hasil yang ingin mereka dapatkan. Penelitian terus-
menerus menunjukkan bahwa pekerja dan atasan organisasi mereka berbeda
dalam harapan mereka tentang hasil apa yang harus diperoleh pekerja. Tetapi
model kompetensi memang berbicara dengan hasil, bekerja mundur ke kualitas
yang dibutuhkan orang untuk mendapatkannya. Selain itu, di zaman ketika orang
telah tumbuh untuk menghargai nilai kecerdasan emosional, model kompetensi
melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada deskripsi pekerjaan dalam
membantu menggambarkan elemen penting namun tidak berwujud yang penting
untuk kesuksesan pekerjaan. (Pendidik, untuk beberapa waktu sekarang,
menyebut bahwa domain afektif pembelajaran.) Misalnya, apakah Anda
menginginkan seorang dokter yang mahir secara teknis tetapi tidak
memperlakukan Anda seperti manusia? Bagian tak berwujud dari pekerjaan
seorang dokter adalah memperlakukan Anda seperti manusia, dan itulah tepatnya
yang sedang kita bicarakan. Karena pekerjaan melibatkan lebih banyak hubungan
—yaitu, dengan pelanggan dan dengan rekan kerja—domain afektif yang tidak
berwujud, masalah kecerdasan emosional, semakin penting.
Pertanyaan 3: Apakah Anda memiliki studi kasus yang melibatkan organisasi

yang telah melalui proses implementasi kompetensi?
Banyak studi kasus telah diterbitkan yang melibatkan organisasi yang telah
menerapkan SDM berbasis kompetensi dalam satu atau semua aspek upaya
SDM mereka. Satu pekerjaan tertentu mencakup rincian dari dua belas kasus
aplikasi peningkatan kinerja berbasis kompetensi dalam berbagai pengaturan
organisasi. Lihat Dubois, 1998.
Lampiran A 243
Pertanyaan 4: Alat apa yang harus digunakan praktisi untuk menghubungkan model
kompetensi dengan kompetensi inti dan kekuatan strategis organisasi?
Lebih baik memikirkan metodologi (yaitu, pendekatan) daripada alat (yang

terdengar seperti "gimmick").
Tantangan besar dalam pekerjaan ini adalah semua orang menginginkan perbaikan
cepat. Tapi ada trade-off antara ketelitian dan kecepatan. Ada ribuan model kompetensi
yang bisa Anda dapatkan secara gratis di Web. Dan beberapa organisasi bahkan telah
menerbitkan buku-buku yang penuh dengan model kompetensi yang dikumpulkan dari
berbagai organisasi. Tapi nilai mereka mencurigakan. Mengapa? Jawabannya
sederhana: Untuk menjadi yang paling berguna, model kompetensi harus didasarkan
pada budaya perusahaan di mana pelaku melakukan pekerjaannya; dan kompetensi
didasarkan pada orangnya, bukan pada pekerjaannya.
Pertanyaan 5: Seperti apa organisasi manajemen SDM berbasis

kompetensi?
Semua aspek fungsi SDM tradisional didasarkan pada analisis kerja, yang memiliki
"deskripsi pekerjaan" sebagai output utamanya. Tetapi organisasi manajemen
SDM berbasis kompetensi menambahkan dan menekankan banyak model
kompetensi untuk deskripsi pekerjaan yang diperbarui. Semua aspek SDM—mulai
dari rekrutmen dan seleksi melalui pelatihan melalui manajemen kinerja dan
penilaian melalui sistem penghargaan karyawan—didasarkan pada
kompetensi.Dubois dan Rothwell (2000) membahas “cara” identifikasi kompetensi,
pemodelan, dan penilaian. Sekarang saatnya untuk memikirkan bagaimana
menerapkan model kompetensi di seluruh organisasi atau fungsi SDM-nya.
Pertanyaan 6: Apa saran Anda bagi mereka yang tertarik untuk menekuni
manajemen SDM berbasis kompetensi?
Beli buku ini.
Pertanyaan 7: Jika sebuah organisasi tidak mampu menerapkan model kompetensi untuk semua
pekerjaannya, bagaimana seharusnya menentukan prioritasnya?
Anda dapat mengambil pendekatan yang ceroboh, cepat, kotor, dan murah untuk pemodelan
kompetensi—sama seperti Anda dapat menganalisis pekerjaan untuk menghasilkan pekerjaan.

deskripsi. Jadi kami pikir pertanyaannya bukan, "Apa yang Anda lakukan jika Anda tidak mampu
membelinya?" melainkan, "Bagaimana Anda melakukannya dengan nilai apa pun ketika Anda
mungkin menghadapi tekanan lain?" Salah satu pendekatan adalah dengan melakukan outsourcing
pekerjaan dengan menyewa bantuan konsultan eksternal yang kompeten.
Pertanyaan 8: Apa dinamika antara kompetensi individu dan deskripsi pekerjaan, dan
bagaimana pekerjaan dimodifikasi berdasarkan siapa yang ada di pekerjaan itu?
Anda bertanya tentang apa yang disebut personalisasi, yaitu bagaimana orang tersebut
memodifikasi pekerjaan (atau budaya perusahaan) agar sesuai dengan dirinya sendiri.
Ini adalah kebalikan dari sosialisasi, yaitu bagaimana organisasi memodifikasi
seseorang agar sesuai dengan budaya perusahaan. Lebih sedikit penelitian tentang
personalisasi daripada sosialisasi.
Dalam sistem berbasis kompetensi murni, fondasinya bukan pekerjaan tetapi

kompetensi. Itu berarti kita akan membangun pekerjaan yang sesuai dengan
bakat orang tersebut dengan tujuan untuk memanfaatkan modal intelektual
individu tersebut serta kekuatan dan bakat utama individu tersebut.
Pertanyaan 9: Apa dinamika antara kompetensi yang sudah mapan (sebagai

semacam standar) dan cara unik individu menyelesaikan pekerjaan yang mungkin
tidak sesuai dengan cetakan—misalnya, kekuatan luar biasa yang mengimbangi
kesenjangan yang cukup besar?
Kami tidak tahu apa yang Anda maksud dengan kompetensi yang telah ditetapkan. Apakah
maksud Anda perbedaan antara apa yang dilakukan oleh para pemain yang sepenuhnya
sukses (baca "rata-rata") dan apa yang dilakukan oleh para pemain teladan? Atau maksud
Anda kompetensi "off-the-shelf" dari sumber cetak atau online?
Model kompetensi terbaik adalah spesifik budaya perusahaan. Tentu saja, banyak
model kompetensi yang tersedia. Tetapi mereka tidak memahami konteks budaya
perusahaan di mana individu itu tampil. Itulah mengapa yang terbaik adalah
merancang model khusus budaya perusahaan.
Pertanyaan 10: Bagaimana kemungkinan cara-cara tak terduga di mana

orang bisa sukses diperhitungkan dalam penggunaan kompetensi?
Nah, model kompetensi yang baik dikembangkan langsung dari orang-orang di dalam
organisasi. Anda menemukan, selama apa yang disebut wawancara peristiwa perilaku,
apa yang mereka lakukan.
Lampiran A 245
Pertanyaan Anda terus mengasumsikan bahwa fokusnya adalah pada aktivitas kerja—
yaitu bagaimana kita membaca “cara-cara di mana orang bisa sukses.” Tetapi SDM
berbasis kompetensi adalah tentang menemukan karakteristik yang dimiliki oleh para
pemain superstar untuk mendapatkan hasil kerja—dan kemudian memilih atau
mengembangkan orang lain untuk mencapai lompatan kuantum serupa dalam
peningkatan produktivitas.
Bayangkan sebuah deskripsi pekerjaan yang mencantumkan hasil atau hasil yang
diharapkan dari orang-orang alih-alih tugas atau tanggung jawab (kegiatan) yang
diharapkan untuk mereka lakukan. Deskripsi pekerjaan yang khas gagal karena mereka
fokus pada bagaimana pekerjaan dilakukan. Model kompetensi, jika dilakukan dengan
baik, menentukan hasil apa yang kita inginkan (hasil atau hasil) dan bekerja mundur.
Pertanyaan 11: Bagaimana kompetensi dalam suatu organisasi pada waktu

tertentu mencerminkan budaya organisasi, filosofi manajemen, dan tren dalam
teori dan pendidikan manajemen?
Kompetensi adalah cerminan dari budaya yang ada, dalam banyak kasus.
Jangan bingung antara kompetensi inti perusahaan dengan kompetensi individu.

Kompetensi inti perusahaan mengacu pada kekuatan strategis atau apa yang dilakukan
organisasi lebih baik daripada yang lain dan apa yang benar-benar tidak dapat
dialihdayakan. Kompetensi individu berfokus pada karakteristik yang dimiliki bersama
oleh para pelaku sukses—atau bahkan teladan.
Dimungkinkan untuk menemukan model kompetensi untuk masa depan yang

tidak cocok dengan siapa pun di organisasi saat ini. Padahal, itulah salah satu cara
untuk mulai membuat rencana strategis operasional. Jika itu dilakukan, orang
dapat dinilai—menggunakan pusat penilaian kompetensi atau penilaian
kompetensi 360 derajat—untuk kompetensi dari model kompetensi yang kami
yakini akan dibutuhkan dalam organisasi jika rencana strategis ingin direalisasikan.
Pertanyaan 12: Berapa kisaran kemungkinan jenis item yang membentuk

kompetensi—misalnya, tugas, keterampilan, nilai, dan sebagainya?
Kompetensi adalah tentang karakteristik yang dimiliki individu dan digunakan

dengan cara yang tepat yang membantu mereka mendapatkan hasil yang
diinginkan dalam konteks konteks budaya perusahaan yang unik. Karakteristik ini
meliputi pengetahuan, keterampilan, pola pikir, pola pikir, atau peran sosial.
Semakin, organisasi menggunakan model kompetensi untuk mendapatkan hasil.

Tetapi mereka melengkapi pekerjaan itu dengan sistem nilai atau model nilai
untuk membangun domain etika dan aturan yang semakin penting.
Pertanyaan 13: Apa sifat relatif kompetensi mengenai tingkat detail

atau kelengkapan (scoping competence)?
Sebuah kompetensi tidak dapat diukur dengan sendirinya. Untuk melakukan itu, Anda harus
menetapkan indikator perilaku, yang bisa memakan waktu dan biaya yang sama mahalnya
dengan melakukan studi kompetensi untuk memulai. Kami percaya bahwa skala penilaian
yang dilabuhkan secara perilaku dan sepupunya, skala pengamatan yang dilabuhkan oleh
perilaku dan skala harapan yang dilabuhkan oleh perilaku, adalah cara yang paling ketat
untuk melakukan itu.
Pertanyaan 14: Dapatkah sistem kompetensi menjadi dasar dari sebagian

besar atau semua komponen SDM organisasi—seperti seleksi, evaluasi,
kompensasi, dan pengembangan?
Ya. Kami menyebutnya manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi.

Semua aspek SDM dapat ditemukan kembali, dan kompetensi, bukan "pekerjaan"
atau "aktivitas kerja", dapat digunakan sebagai dasar untuk sistem SDM.
Pikirkan menggunakan SDM berbasis kompetensi seperti beralih dari komputer

berbasis Windows ke komputer berbasis UNIX. Ini hanya menjalankan sistem
operasi pada fondasi yang berbeda.
LAMPIRANB
Saran lebih lanjut tentang

Dalam lampiran ini, kami menawarkan beberapa saran bagi praktisi SDM yang
berencana untuk membangun proses pengembangan karyawan berbasis kompetensi
dalam suatu organisasi. Tidak semua saran akan berlaku sama untuk setiap organisasi
atau unit kerja.
Orang yang ditugaskan untuk mempelopori usaha harus menetapkan
proses untuk mendokumentasikan kemajuan pekerjaan. Dokumentasi harus
mencakup penjelasan tentang semua teknik dan alat, baik yang berhasil
maupun yang tidak memenuhi harapan. Kesaksian dari karyawan, manajer,
supervisor, pemimpin tim, dan lainnya harus ditulis dan dicatat untuk
referensi di masa mendatang. Log akan berguna untuk melakukan kampanye
hubungan masyarakat dan membenarkan permintaan anggaran.
Upaya pengembangan karir harus selalu dimulai dari yang kecil dan tumbuh
secara bertahap. Dibutuhkan waktu dan upaya yang cukup besar untuk
menerapkan proses berbasis kompetensi, setelah itu karyawan harus
menyelesaikan kegiatan pengembangan sebelum mereka dapat mulai
berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Tentu bukan hal yang aneh jika satu
tahun kalender penuh berlalu antara implementasi sistem dan produksi hasil yang
dapat diamati dan diukur. Pemimpin organisasi sering mengalami kesulitan
247
menyadari nilai upaya ketika manfaatnya tidak terlihat. Untuk alasan

ini, pengeluaran kecil yang menghasilkan hasil yang dapat diamati
dan diukur harus menjadi tujuan dari setiap upaya pengembangan
karyawan.
Ambil setiap kesempatan untuk memberi tahu para pemimpin organisasi tentang
pengembalian jangka pendek dan jangka panjang atas investasi mereka dalam proses
berbasis kompetensi, dan lakukan secara tepat waktu. Sebuah kebenaran penting berlaku di
sini: Apa yang didukung oleh CEO, semua mendukung.
Pembina karir dapat dilatih sebagai duta untuk proses pengembangan
karyawan berbasis kompetensi. Mereka dapat mengumpulkan informasi dan
mengomunikasikannya kepada unit kerja yang mensponsori atau di seluruh
organisasi, jika sesuai. Mereka juga dapat menjadi sumber informasi bagi
karyawan. Konsultasikan Simonsen (1997) untuk strategi pemasaran sistem
pengembangan karyawan dalam konteks organisasi.
Jadwalkan sesi informasi reguler untuk peserta dalam proses pengembangan
karyawan. Topik dapat mencakup kehidupan organisasi dan kemungkinan
peluang pengembangan. Manajer senior dapat memainkan peran dengan
berbicara tentang bisnis, kebutuhan saat ini dan masa depan, dan bagaimana
karyawan dapat berkontribusi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Manajer
senior juga harus secara jujur mengomunikasikan perencanaan suksesi
organisasi dan praktik manajemen kepada semua karyawan. Perencanaan suksesi
tidak boleh terbatas pada manajemen senior tetapi harus menjadi prioritas bagi
banyak posisi dalam organisasi.
Ketika karyawan menunjukkan tanda-tanda kesusahan saat mendiskusikan
masalah karir hidup mereka, praktisi SDM harus merujuk mereka ke konselor karir
yang berkualifikasi. Penting untuk dipahami bahwa karyawan dapat memasuki
proses pengembangan dengan isu-isu yang mereka gambarkan atau anggap
sebagai terkait dengan pekerjaan tetapi yang disebabkan oleh faktor pribadi.
Praktisi SDM harus mengenali ketika hal ini terjadi dan tidak boleh berlatih di luar
tingkat keahlian mereka, tidak peduli seberapa baik mereka mengenal karyawan
ini. Praktisi SDM harus mengkonfirmasi bahwa bantuan telah diberikan dengan
menindaklanjuti dengan karyawan dan, jika perlu, konselor karir. Fasilitator atau
konselor pengembangan karir yang dipercaya harus tersedia baik sebagai
karyawan organisasi atau sebagai konsultan yang dikontrak.
Seminar khusus dapat dirancang dan dipresentasikan untuk membahas masalah

kehidupan-pekerjaan tertentu seperti pengembangan resume, perawatan anak atau orang tua
Lampiran B 249
kebutuhan perawatan, masalah pengembangan kompetensi, dan topik lainnya. Kaji

kebutuhan secara sistematis sebelum mengambil tindakan atas saran ini.
Membantu karyawan untuk mencapai tujuan pengembangan karyawan yang
telah disepakati harus menjadi faktor penilaian kinerja bagi setiap supervisor,
pemimpin tim, manajer, dan eksekutif dalam organisasi. Sebagai bagian dari
penilaian kinerja mereka secara keseluruhan, hal itu akan mempengaruhi gaji dan
tunjangan lainnya.
Proses pengembangan karyawan (apakah berbasis kompetensi atau
tradisional) dapat dengan mudah gagal karena para pemimpin organisasi
tidak memahami nilai pendekatan karir-hidup dan tidak akan mendukung
penggunaannya. Orang yang mempelopori upaya pengembangan karyawan
harus terus bekerja untuk memastikan bahwa pengambil keputusan dan
pemimpin senior menerima pentingnya praktik ini.
LAMPIRAN
Contoh Latihan
Penilaian Karir Hidup
Kedua contoh latihan penilaian karir-hidup ini merupakan metode yang khas
untuk membantu karyawan berpikir secara lebih tepat tentang peran hidup
mereka dan kepuasan mereka dengan setiap peran. Latihan pertama, Roda Dunia
Karir Kehidupan Kemp, diciptakan oleh Linda K. Kemp. Ini telah digunakan dengan
sangat sukses dalam pengaturan klien individu dan kelompok selama bertahun-
tahun. Latihan kedua, Latihan Penetapan Sasaran Cepat, dikaitkan dengan Carol
Christen dan mewakili proses penilaian karier seumur hidup lainnya. 1 Namun, itu
harus digunakan hanya oleh orang-orang yang terlatih dan berpengalaman dalam
memfasilitasi latihan yang mungkin secara dramatis mencerahkan bagi klien.
Konselor karir yang dipercaya, fasilitator karir, atau profesional serupa mungkin
paling memenuhi syarat untuk menggunakan latihan ini baik dalam kelompok
atau pengaturan individu.
Kedua latihan ini mewakili pendekatan berdampak rendah dan tinggi untuk
memfasilitasi refleksi tentang masalah karir hidup sebagai bagian dari proses
pengembangan karyawan berbasis kompetensi formal. Kami tidak dapat terlalu
menekankan pentingnya konselor karir atau fasilitator yang berkualitas dalam
menggunakan metode ini.
251
Gambar 15: Contoh Penggunaan Roda Dunia Karir Kehidupan Kemp
Kerja
Hubungan Keuangan
Sedang belajar Santai
Warga negara Rohani
Keluarga
Roda Dunia Karir Kehidupan Kemp
Gambar 15 menggambarkan contoh Roda Dunia Karir Kehidupan Kemp. Roda dibagi
menjadi delapan jari-jari. Setiap berbicara mewakili peran kehidupan utama individu:
pekerjaan, keuangan, rekreasi, spiritual, keluarga, warga negara, pembelajaran, dan
hubungan. Perhatikan bahwa struktur ini didasarkan pada empat peran utama
kehidupan: pekerjaan, waktu luang, keluarga, dan pembelajaran.
Dalam contoh kita, seorang karyawan fiktif telah menggunakan Roda Dunia
Karir Kehidupan Kemp untuk menilai kepuasannya dengan status saat ini dari
setiap peran hidupnya dengan menempatkan sebuah titik pada titik pada jari-jari
yang menunjukkan tingkat kepuasannya. Semakin jauh dari pusat, semakin besar
kepuasan individu. Delapan titik penilaian dihubungkan dengan garis lurus untuk
membentuk poligon tertutup. Akan sangat tidak biasa bagi seorang individu untuk
mengekspresikan kepuasan penuh dengan status kedelapan peran tersebut.
Seandainya ini terjadi pada karyawan fiktif kami, menghubungkan titik-titik
peringkat akan membentuk segi delapan biasa (satu dengan delapan sisi dengan
panjang yang sama dan delapan sudut interior yang sama).
Karyawan tersebut meninjau poligonnya dengan bantuan dari spesialis SDM. Dia
dengan mudah membedakan tingkat kepuasannya dengan status setiap peran
kehidupan dan memutuskan untuk meningkatkan kepuasannya dengan peran
keuangan dan warga negara selama 18 bulan ke depan. Keputusan ini menimbulkan
sejumlah pertanyaan kehidupan-pekerjaan di benaknya, termasuk yang berikut:
Lampiran C 253
• Bagaimana saya dapat meningkatkan status keuangan saya? Sumber daya apa yang dapat saya
gunakan untuk melakukannya? Apa yang akan diminta dari saya? Berapa tanggal target saya
untuk menyelesaikan pekerjaan ini? Apa yang harus dikorbankan? Apa bisa dikorbankan? Apa
Sebaiknya dikorbankan?
• Dapatkah saya mengurangi penekanan saya pada peran pembelajaran dalam hidup saya? Jika
demikian, apa dampaknya? Apa konsekuensi yang akan dihasilkan dari membuat perubahan ini?
• Dapatkah saya mengalihkan sebagian energi yang sekarang diinvestasikan dalam keluarga saya
untuk mencapai peringkat kepuasan target saya dalam peran lain? Jika demikian, berapa
banyak?
Jelas sekali, dua peran yang dipilih karyawan untuk ditingkatkan terkait
dengan beberapa peran hidupnya yang lain. Peran pekerjaannya, misalnya,
memiliki konsekuensi keuangan, yang menyebabkan serangkaian pertanyaan lain:
• Haruskah saya menjadi sukarelawan untuk kerja lembur?
• Haruskah saya mencari pekerjaan dengan gaji lebih tinggi atau bekerja dengan paket
kompensasi dan tunjangan yang berbeda dengan organisasi lain?
• Haruskah saya pindah tempat tinggal, dan jika demikian, haruskah saya pindah ke daerah
dengan biaya hidup yang lebih rendah?
• Haruskah saya menambah gaji saya melalui kerja paruh waktu atau
wirausaha?
Karena karyawan ini berpartisipasi dalam proses pengembangan
karyawan berbasis kompetensi, organisasi harus mengatasi beberapa
masalah ini. Tanggapannya akan ditentukan oleh banyak faktor, seperti nilai
strategis yang dirasakan karyawan terhadap organisasi, kesediaannya untuk
fleksibel atau mengejar pembelajaran tambahan, dan catatan kinerja dan
basis kompetensinya.
Seperti yang Anda ketahui, komponen kehidupan-karier dari proses
pengembangan karyawan organisasi adalah yang utama dan tidak boleh dianggap
enteng.
Latihan Penetapan Tujuan Cepat
Latihan ini dimulai dengan penilaian karir hidup dan kemudian bergerak ke penetapan
tujuan. Proses penilaian sangat penting untuk penetapan tujuan yang sukses. Setelah
Anda memikirkan tanggapan Anda sendiri terhadap latihan berikut, Anda akan
memahami dengan lebih jelas mengapa menceritakan karier, yang biasanya:
melewatkan tahap penilaian, dapat menjadi kontraproduktif bagi

karyawan dan organisasi.
Seorang karyawan, dengan dukungan dari konselor atau fasilitator karir yang
terlatih dan berpengalaman, melanjutkan dengan latihan penetapan tujuan dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apa yang ingin Anda capai dalam hidup Anda?

• Apa yang Anda harapkan untuk dilakukan selama 3 tahun ke depan?
• Apa yang seharusnya Anda capai saat ini dalam hidup Anda?
• Jika Anda mengetahui hari ini bahwa Anda hanya memiliki 6 bulan untuk hidup, apa yang
ingin Anda lakukan?
Latihan ini dapat memberikan hasil yang mencerahkan tetapi terkadang

meresahkan bagi karyawan. Individu yang menyelesaikan latihan ini sering
menyadari bahwa ini adalah kesempatan pertama mereka untuk secara jujur
menilai peran, pencapaian, dan preferensi karir hidup mereka secara formal
dan terarah. Bukan hal yang aneh bagi orang untuk mengekspresikan
kebingungan atau emosi kuat lainnya. Kami menyarankan Anda
mempertimbangkan kemungkinan ini sebelum menggunakan latihan ini.
Bergantung pada intensitas respons, karyawan mungkin memerlukan
dukungan tambahan dengan mengatur pikiran dan perasaan mereka dan
menentukan tindakan mereka. Dengan staf profesional konseling karir atau
tersedia sesuai kebutuhan, karyawan dapat menyelesaikan penetapan tujuan
dalam lingkungan yang aman secara psikologis. Hasil utama dari latihan ini
adalah identifikasi tujuan karir hidup.
LAMPIRAN
dan Manajemen Suksesi
Pengembangan karyawan juga memiliki aplikasi dalam manajemen suksesi.

Pada tulisan ini, para pengambil keputusan di organisasi publik, swasta, dan
nirlaba sedang bersiap-siap sebagai anggota dari apa yang disebut generasi
baby boom mendekati usia pensiun. Organisasi yang menawarkan paket
pensiun dini sudah merasa perlu untuk mengganti banyak pekerja mereka
yang paling berpengalaman.
Efek dari masalah di Amerika Serikat diketahui secara luas. Ekonom tenaga
kerja Douglas Braddock (1999) mencatat bahwa "selama periode 1998-2008, lebih
banyak lowongan pekerjaan diharapkan dihasilkan dari kebutuhan pengganti
(34,7 juta) daripada dari pertumbuhan lapangan kerja dalam perekonomian (20,3
juta)" (hal. 75). Dengan satu perkiraan, sekitar seperlima dari perusahaan AS
terbesar sudah mulai kehilangan hingga 40% dari eksekutif senior mereka
(Caudron, 1999). Mungkin yang tidak begitu diketahui adalah bahwa isu-isu terkait
penuaan, di mana manajemen suksesi hanyalah salah satunya, memiliki cakupan
global. Selama 20 tahun ke depan, kebutuhan penggantian tenaga kerja akan
muncul sebagai perhatian utama di semua negara di dunia maju dan di sebagian
besar negara di Asia Timur, Asia Tenggara, dan Amerika Latin. Ini penting bagi
organisasi yang melakukan bisnis secara internasional.
255
Banyak prinsip yang berlaku untuk pengembangan karyawan dan

manajemen dan pengembangan karir karyawan individu, yang biasanya
didorong dari bawah ke atas dengan karyawan yang memimpin, juga berlaku
untuk manajemen suksesi, yang biasanya merupakan proses top-down yang
diprakarsai oleh manajemen. Pengembangan karyawan memainkan peran
kunci baik dalam pengembangan karir karyawan dan manajemen suksesi.
Melalui pengembangan karyawan, individu dipersiapkan untuk masa depan
jangka panjang, mungkin melampaui pekerjaan atau posisi berikutnya.
Rothwell (2000) menyediakan satu model konseptual untuk menetapkan
proses manajemen suksesi. Model terdiri dari serangkaian langkah, yang
dimulai dengan komitmen pengambil keputusan untuk menginstal sistem.
Selanjutnya, analisis pekerjaan dan kompetensi yang diperlukan untuk
keberhasilan pekerjaan saat ini diikuti dengan evaluasi kinerja individu.
Analisis serupa dilakukan untuk pekerjaan dan kompetensi yang dibutuhkan
untuk kesuksesan di masa depan, diikuti dengan evaluasi potensi individu
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Model ini dengan demikian
mengungkapkan dua kesenjangan: satu antara kompetensi dan kinerja saat
ini dan yang kedua antara kompetensi yang dibutuhkan untuk masa depan
dan potensi individu untuk memperolehnya. Kesenjangan ditunjuk dan
kegiatan pengembangan karyawan direncanakan untuk mempersempit
kesenjangan tersebut.
Beberapa organisasi telah menetapkan program pengembangan
kepemimpinan sebagai titik fokus untuk mempercepat pengembangan yang
disebut karyawan berpotensi tinggi (Rothwell & Kazanas, 1999). Karyawan
berpotensi tinggi didefinisikan dengan cara yang berbeda, tergantung pada
organisasi, tetapi umumnya dianggap sebagai pemain teladan yang mungkin
mampu maju secara horizontal (melintasi kontinum kompetensi profesional)
atau secara vertikal dua tingkat atau lebih dalam 5 tahun atau kurang. .
Identifikasi kompetensi, pemodelan, dan penilaian adalah kunci untuk
program ini.
Pengembangan karyawan, manajemen karir individu, dan proses
manajemen suksesi semua harus bekerja sama. Upaya pengembangan
karyawan dapat mengungkapkan tujuan individu, kekuatan, dan area untuk
pengembangan, tetapi rencana suksesi memberikan arahan untuk tindakan
yang produktif dan efektif.
Catatan
Bab 1
1. Untuk informasi lebih lanjut tentang analisis pekerjaan, lihat Zemke dan Kramlinger
(1982); Dubois (1993); Dubois dan Rothwell (2000); dan Rothwell dan Kazanas
(1998), hlm. 116–148.
2. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang peran pekerjaan, lihat, misalnya, Dubois (1993);
Byham dan Moyer (1998); dan Cook dan Bernthal (1998).
Bab 2
1. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang karya Flanagan dan teknik insiden kritis,
lihat Flanagan (1954) atau Flanagan dalam Zemke dan Kramlinger (1982), hlm.
2. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang latar belakang dan perspektif sejarah pada
beberapa peristiwa yang terkait dengan pengembangan pendekatan ini, lihat
Spencer, McClelland, dan Spencer (1994).
3. Arti yang terkait dengan istilah kompetensi bervariasi agak luar biasa.
Lihat, misalnya, Blank (1982); Boyatzis (1982), hlm. 20–23; Byham (1996),
P. 2; Byham dan Moyer (1998), hlm. 4–7; Cooper (2000), hlm. 2-3; davies
(1973); Dubois (1993), hal. 5; Dubois (1996), hlm. 5–13; Dubois dan Rothwell
(2000), Jil. 1, hal. saya-14; Folley (1980); Hijau (1999), hal. 22; Klem (1979);
Kolodziejski (1991); Lucia dan Lepsinger (1999), hlm.2, 5; Marlowe dan
Weinberg (1985); McLagan (1990); Rothwell (2000b), hal. 152; Rothwell
257
(1996), hlm. 29, 263; Rothwell dan Kazanas (1994), hlm. 188–189; Rothwell dan
Kazanas (1998), hlm. 141-142; Weiss dan Hartle (1997), hal. 29; Wood dan
Payne (1998), hlm. 19–38; dan Zemke (1982), hlm. 28–31.
4. Briscoe dan Hall (1999); Cook dan Bernthal (1998); dan Robinson dan
Robinson (1995).
5. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang aktivitas dan hasil kerja, lihat Dubois (1993) dan
Dubois dan Rothwell (2000).
6. Lihat, misalnya, Byham dan Moyer (1996); Dubois (1993); Dubois dan
Rothwell (2000); dan Hijau (1999).
7. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang validitas model kompetensi, lihat Block
and Rebell (1980); Byham (1996); Byham dan Moyer (1996); Cooper (2000);
Dubois (1993); Dubois dan Rothwell (2000); Harlan, Klemp, dan Schaalman
(1980); Huff, Klemp, Spencer, dan Williamson (1980); Lucia dan Lepsinger
(1999); Pottinger, Wiesfeld, Tochen, Cohen, dan Schaalman (1980); dan
Spencer dan Spencer (1993).
8. Untuk diskusi yang lebih luas tentang metode identifikasi kompetensi, lihat
Dubois (1993) dan Dubois dan Rothwell (2000).
9. Rincian proses JCAM dapat ditemukan di Dubois (1993); Spencer,
McClelland, dan Spencer (1994); dan Spencer dan Spencer (1993).
10. Untuk penjelasan mendalam tentang metode menu kompetensi, lihat Dubois
dan Rothwell (2000).
11. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang membangun sistem dan subsistem SDM berbasis
kompetensi yang valid, lihat Byham (1996). Untuk informasi tentang reliabilitas dan
validitas, lihat Klein (1996).
12. Sebagai contoh, lihat Dubois (1993, 1996) dan Dubois dan Rothwell (2000).
bagian 3
1. kata bakat berasal dari bahasa latin bakat ( satuan berat atau uang). Cukup
tepat, bakat merupakan sumber penting untuk menciptakan nilai dalam
organisasi saat ini (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
2. Untuk informasi tentang alat untuk menyelesaikan proyek kompetensi, lihat
Dubois dan Rothwell (2000).
3. Untuk diskusi lebih rinci tentang evaluasi formatif dan sumatif dan perannya
dalam proyek manajemen SDM berbasis kompetensi, lihat Dubois (1993).
Bab 4
1. Untuk informasi lebih lanjut tentang perencanaan SDM, lihat Rothwell dan Kazanas
(1994, yang juga menawarkan perspektif sejarah; 2003) dan Rothwell dan Sredl (2000).
2. Banyak yang telah ditulis tentang topik menyelesaikan analisis kerja. Lihat, misalnya,
karya klasik McCormick (1979); Carlisle (1998); Hartley (1999); dan Schippmann (1999).
Untuk tinjauan masalah yang berkaitan dengan mendefinisikan kompetensi dan
menyelesaikan proyek pengembangan model kompetensi melalui analisis pekerjaan,
lihat Byham dan Moyer (1996) dan Dubois (1993).
Catatan 259
3. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang penggunaan DACUM sebagai alat penilaian
kompetensi, lihat Rothwell (2001).
4. Beberapa karya yang lebih lengkap tentang topik mengidentifikasi kompetensi
yang valid untuk kinerja kerja yang sukses adalah Spencer dan Spencer (1993);
Dubois (1993); dan Dubois dan Rothwell (2000).
5. Lihat, misalnya, Dubois dan Rothwell (2000); Edwards dan Ewen (1996);
dan Weiss dan Hartle (1998).
6. Untuk informasi rinci tentang penilaian kompetensi multipenilai, lihat
pembahasan di Dubois dan Rothwell (2000).
7. Untuk informasi lebih lanjut tentang pusat penilaian, lihat Spencer dan Spencer
(1993); Spychalski, Quinones, Gaugler, dan Pohley (1997); Thornton
(1992); dan Thornton dan Byham (1982).
8. Untuk informasi lebih lanjut tentang sistem informasi berbasis kompetensi, lihat McShulskis
(nd).
Bab 5
1. Gresing-Pophal (2000); Kaplan (1999); dan Sherman, Bohlander, dan Snell
(1998).
2. Sumber lain dan biayanya yang ditunjukkan dalam survei SHRM adalah referensi
karyawan, $320; Internet, $444; iklan cetak, $943; perekrutan perguruan tinggi,
$2.510; dan agensi, $9.187 (Pfau dan Kay, 2002).
3. Untuk lebih lanjut tentang perencanaan suksesi, lihat Rothwell (2001).
4. Wawancara peristiwa perilaku adalah metodologi dasar untuk meneliti pekerjaan,
pekerjaan, atau kompetensi peran dalam pengaturan kerja. Lihat Dubois (1993) dan
Spencer dan Spencer (1993) untuk latar belakang dan detailnya.
5. Untuk bacaan tambahan tentang topik ini, lihat Callaghan dan Thompson
(2002); Harvey dan Novicevic (2000); Markwood (2001); Rothwell dan Kazanas
(2003); Smith dan Kandola (1996); dan Warech (2002).
Bab 6
1. Jenis pelatihan dari Rothwell dan Sredl (2000), hlm. 9-10.
2. Banyak sumber memberikan panduan tentang e-learning dan blended learning. Lihat,
misalnya, Rosenberg (2001) dan Rossett (2002).
3. Menanggapi masalah ini, pelatih telah bereksperimen dengan pendekatan alternatif,
termasuk model yang mencoba membuat pelatihan menjadi usaha patungan (Rothwell
& Cookson, 1997) atau menempatkan tanggung jawab yang lebih besar untuk belajar
pada pelajar (Rothwell, 2002).
4. Untuk informasi tambahan tentang SSM, lihat Dubois (1993, 1998).
5. Untuk tinjauan lebih lanjut tentang pembelajaran mandiri, lihat Rothwell (1996a, 1996b)
dan Rothwell dan Sensenig (1998).
6. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang topik ini, lihat Ciancarelli (1998); Cobb dan
Gibbs (1990); Kepiting (nd); Filipowski (1991); Fleming, Oliver, dan Bolton
(1996); Gould dkk. (1996); Meade (1998); dan Ridha (1998).
Bab 7
1. Untuk informasi lebih lanjut tentang konsep atau praktik manajemen kinerja,
silakan berkonsultasi dengan salah satu sumber berikut: Adler dan Coleman
(1999); Bowen dan Lawler (1992); Hijau (2000); Kanin-Lovers dan Bevan (1992);
Laumeyer (1997); Lukesh (2000); McAfee dan Campagne (1992); Pardu
(2000); Ripley (1999); dan Weiss dan Hartle (1997). Untuk informasi mendalam
tentang banyak proses dan aspek teknis penggunaan kompetensi dalam praktik
manajemen sumber daya manusia, silakan berkonsultasi dengan Dubois dan
Rothwell (2000) atau Dubois (1993).
2. Yang lain telah menulis tentang, dan beberapa organisasi telah menerapkan,
penggunaan kompetensi untuk elemen proses kinerja seperti yang telah kami
jelaskan. Anda mungkin ingin berkonsultasi, misalnya, Nolan (1998); jones
(1995); Pickard (1996); atau Orr (2002) untuk informasi lebih lanjut.
3. Sumber informasi lain tentang penerapan penggunaan kompetensi dalam
proses manajemen kinerja termasuk Jones (1995); Nolan (1998); Orr (2002);
dan Pickard (1996). Untuk tinjauan lebih lanjut tentang konsep, proses, dan
aspek teknis penggunaan kompetensi dalam manajemen SDM, lihat juga
Dubois (1993); Dubois dan Rothwell (2000); Harris, Huselid, dan Becker (1999);
dan Maccoby (2001).
Bab 8
1. Sumber daya tambahan tentang dasar-dasar membangun dan mengelola
sistem kompensasi, baik tradisional atau berbasis kompetensi, termasuk
Flannery, Hofrichter, dan Platten (1996); Hale (1998); Kochanski dan LeBlanc
(1999); Manas (2000); O'Neal (1998); Risher (1999); Tropman (2001); Weiss
dan Hartle (1997); WorldatWork, di http://www.worldatwork.org; dan
Zingheim dan Schuster (2000).
2. Untuk informasi lebih lanjut tentang broadbanding, lihat Abosch dan Gilbert (1996).
3. Untuk informasi lebih lanjut tentang program pengakuan, lihat Bowen (2000) atau
Nelson (1994). Untuk kritik terhadap program semacam itu, lihat Kohn (1999).
4. Untuk diskusi yang lebih luas tentang perencanaan evaluasi proses, lihat
Stufflebeam (1974a, 1974b) dan Stufflebeam et al. (1971).
Bab 9
1. Pengembangan karyawan adalah bidang yang luas, dan mereka yang
mengejar pekerjaan ini harus fasih dengan berbagai macam konsep, ide, dan
fakta. Kami menyarankan referensi berikut: Fredrickson (1982); Hafer (1992);
HarrisBowlsbey, Dikel, dan Sampson (1998); Kapes dan Whitfield (2002);
Kummerow (2000); Leibowitz, Farren, dan Kaye (1986); Nil (sedang dicetak);
Niles, Goodman, dan Paus (2001); dan Paus dan Minor (2000). Untuk aplikasi
luas dari konsep yang dibahas dalam bab ini, lihat Anonymous (1993, 1995);
Delahoussaye (2001); dan Patch (2000).
Catatan 261
2. Untuk informasi tentang menciptakan budaya pengembangan dalam suatu organisasi,

lihat Simonsen (1997).
3. Untuk diskusi yang lebih luas tentang DACUM, konsultasikan dengan Dubois dan Rothwell
(2000).
4. Untuk deskripsi prosedur penilaian kompetensi, lihat Dubois dan
Rothwell (2000).
5. Untuk informasi lebih lanjut tentang menemukan makna dan kesenangan pribadi dalam
pekerjaan, lihat Eanes, Richmond, dan Link (2001); dan Bloch dan Richmond (1997, 1998).
Tahapan karir hidup dan kompetensi yang harus dimiliki individu dan digunakan dengan
cara yang tepat untuk rencana karir hidup yang sukses diidentifikasi dan dibahas dalam
Dubois (2000).
6. Bolles (1981) memasukkan diskusi untuk menetapkan prioritas karir hidup dan
menyajikan metode untuk melakukannya. Instrumen yang dia rekomendasikan,
"Kisi Prioritas untuk 10 Item," ditemukan dalam karya ini.
7. Instrumen penilaian tersedia untuk pembeli prakualifikasi dari organisasi
seperti Institute for Personality Assessment dan CPP, Inc. (sebelumnya
Consulting Psychologists Press).
8. Untuk informasi rinci tentang perencanaan pengembangan individu berbasis kompetensi,
termasuk instrumen yang berguna, konsultasikan dengan Dubois dan Rothwell
(2000).
9. Untuk diskusi ekstensif tentang perencanaan evaluasi proses, lihat Stufflebeam
(1974a, 1974b); dan Stufflebeam dkk. (1971).
10. Lihat Dubois (1993), hlm. 227–231; Stufflebeam (1974a, 1974b); dan Stufflebeam
dkk. (1971).
Bab 10
1. Untuk diskusi lebih lanjut tentang efektivitas SDM, lihat Joinson (2000); dan Wright
McMahan, Snell, dan Gerhart (2001).
2. Audit SDM dan kartu skor juga dapat digunakan untuk mendapatkan hasil. Untuk
informasi tentang audit SDM, lihat Becker, Huselid, dan Ulrich (2001); untuk kartu skor
SDM, lihat McConnell (2000).
3. Untuk tinjauan ekstensif Konferensi Transformasi Sistem Utuh, lihat
Sullivan, Fairburn, dan Rothwell (2002).
Lampiran C
1. Carol Christen, komunikasi pribadi dengan Linda K. Kemp, 26 Februari
2003.
Referensi
Bab 1
Byham, William C., & Moyer, Reed P. (1998). Menggunakan kompetensi untuk membangun
organisasi yang berhasil. Pittsburgh, PA: Dimensi Pembangunan Internasional.
Dubois, David D. (1993). Peningkatan kinerja berbasis kompetensi: Sebuah strategi
untuk perubahan organisasi. Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Dubois, David D., & Rothwell, William J. (2000). Perangkat kompetensi ( Jil. 1).
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Fay, C., Risher, H., & Mahony, D. (1997, Musim Dingin). Organisasi pengangguran: Survey
hasil pada dampak desain pekerjaan baru pada kompensasi. Jurnal ACA.
Joinson, Carla. (2001, Januari). Memfokuskan kembali deskripsi pekerjaan. Majalah SDM.
Leonard, Sharon. (2000, Agustus). Matinya deskripsi pekerjaan. Fokus masa depan:
Masalah yang muncul. Majalah HR, 45( 8).
Rothwell, William J., & Kazanas, HC (1994). Merencanakan dan mengelola manusia
sumber daya: Perencanaan strategis untuk manajemen personalia ( Edisi Rev.). Amherst,
MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Rothwell, William J., & Kazanas, HC (1998). Menguasai desain instruksional
proses: Pendekatan sistematis ( edisi ke-2). San Francisco: Jossey-Bass.
Rothwell, William J., Prescott, Robert, & Taylor, Maria. (1998). Manusia strategis
pemimpin sumber daya: Bagaimana mempersiapkan organisasi Anda untuk enam tren utama
yang membentuk masa depan. Mountain View, CA: Davies-Black Publishing. Walker, J. (1980).
Perencanaan sumber daya manusia. New York: McGraw-Hill.
263
Zemke, Ron, & Kramlinger, Thomas. (1982). Mencari tahu: Panduan pelatih
untuk kebutuhan dan analisis tugas. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Bab 2
Kosong, WF (1982). Buku Pegangan untuk mengembangkan program pelatihan berbasis kompetensi
gram. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Blok, AR, & Pemberontak, MA
(1980). Penilaian kompetensi kerja.
Penilaian kompetensi dan pengadilan: Gambaran keadaan hukum.
Springfield, VA: Departemen Pendidikan AS. (Laporan ERIC No. ED 192
169/CE 027 168)
Boyatzis, Richard E. (1982). Manajer yang kompeten: Sebuah model untuk kinerja yang efektif
bentuk. New York: John Wiley & Sons.
Briscoe, Jon P., & Hall, Douglas T. (1999, Musim Gugur). Merawat dan memilih timah-
ers menggunakan kerangka kompetensi: Apakah mereka bekerja? Pendekatan
alternatif dan pedoman baru untuk praktik. Dinamika Organisasi, 28( 2), 37–52.
Brockbank, Wayne. (1997). Masa depan sumber daya manusia dalam perjalanan menuju kehadiran.
Dalam Dave Ulrich,Michael R. Losey, &Gerry Lake (Eds.), Manajemen SDM masa
depan: 48 pemimpin pemikiran menyerukan perubahan. New York: John Wiley &
Sons. Byham, William C. (1996). Dimensi pengembangan: Manusia berbasis kompetensi
sistem sumber daya [ Monografi]. Pittsburgh, PA: Dimensi Pembangunan
Internasional.
organisasi yang berhasil. Pittsburgh, PA: Dimensi Pembangunan Internasional.
Kompetensi dan keunggulan kompetitif. ( 1998). Washington, DC: Watson Wyatt
Seluruh Dunia. Dapat diambil dari http://www.watsonwyatt.com/research/
printable.asp?id=W-99.
Kompetensi di bidang pelayanan publik. ( 1998, Nopember). Komisi Layanan
Publik Kanada. Diakses pada 27 Oktober 2001, dari http://
www.psccfp.gc.ca/publications/monogra/comp_e.htm.
Cook, Kevin, & Bernthal, Paul. (1998, Juli). Survei praktik kompetensi pekerjaan/peran
laporan. Grup Patokan SDM, 4( 1). Pittsburgh, PA: Dimensi Pembangunan
Internasional.
Cooper, Kenneth Carlton. (2000). Pemodelan dan pelaporan kompetensi yang efektif: A
panduan langkah demi langkah untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi.
New York: AMACOM.
Cooper, Scott, Lawrence, Eton, Kierstead, James, Lynch, Brian, & Luce, Sally.
(1998). Kompetensi—Sebuah gambaran singkat tentang pengembangan dan
penerapan pada sektor publik dan swasta. Ottawa: Komisi Pelayanan Publik
Kanada, Direktorat Riset. Cabang Kebijakan, Riset dan Komunikasi. Davenport,
Thomas O. (1999). Modal manusia: Apa itu dan mengapa orang berinvestasi
di dalamnya. San Francisco: Jossey-Bass. Davies, Pantai Gading. (1973). Pembelajaran
berbasis kompetensi. New York: McGraw-Hill.
Referensi 265
Dewey, Barbara. (1997, Maret/April). Enam perusahaan berbagi wawasan mereka: The
tantangan dalam menerapkan kompetensi. Tinjauan Kompensasi dan Manfaat, 29(
2), 64–75.
gy untuk perubahan organisasi. Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya
Manusia.
Dubois, David D. (1996). Panduan eksekutif untuk kinerja berbasis kompetensi
peningkatan. Amherst, MA: HRD Pers. Dubois, David D., & Rothwell,
William J. (2000). Perangkat kompetensi ( Jil. 1
dari 2). Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Fitz-enz,
Jac. (2000). ROI modal manusia: Mengukur nilai ekonomi dari
kinerja karyawan. New York: AMACOM.
Flanagan, John C. (1954, Juli). Teknik insiden kritis. Psikologis
Buletin, 51, 327–358. (Dicetak ulang dalam Ron Zemke & Thomas Kramlinger,
Mencari tahu: Panduan pelatih untuk analisis kebutuhan dan tugas [ 1982],
Membaca, MA: Addison-Wesley.)
Flannery, Thomas P., Hofrichter, David, & Platten, Paul E. (1996). Orang, bayar
dan kinerja. New York: Pers Bebas.
Folley, JD, Jr (1980). Mengidentifikasi kompetensi. Dalam JW Springer (Ed.), Pekerjaan per-
standar dan ukuran bentuk ( Seri Penelitian ASTD, Makalah No. 4). Madison,
WI: Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan.
Fuller, J. (1999). Memahami peningkatan kinerja manusia. Dalam B. Sugrue
& J. Fuller (Eds.), Intervensi kinerja: Memilih, menerapkan dan
mengevaluasi hasil. Alexandria, VA: Masyarakat Amerika untuk Pelatihan
dan Pengembangan.
Hijau, Paul C. (1999). Membangun kompetensi yang kuat: Menghubungkan sistem sumber daya manusia
berkaitan dengan strategi organisasi. San Francisco: Jossey-Bass. Harlan, A.,
Klemp, George O., Jr., & Schaalman, ML (1980). penilaian dari
kompetensi kerja. Penilaian kompetensi dalam pemilihan personel:
Praktik dan tren saat ini. Springfield, VA: Departemen Pendidikan AS.
(Laporan ERIC No. ED 192 165/CE 027 160)
Huff, SM, Klemp, George O., Jr., Spencer, Lyle M., Jr., & Williamson, SA
(1980). Penilaian kompetensi kerja. Ringkasan: Sebuah sintesis dari isu-
isu. Springfield, VA: Departemen Pendidikan AS. (Laporan ERIC No. ED
192 170/CE 027 165)
Johnson Brackey, Harriet. (1998, 6 April). Kompetensi: Apa yang ada di balik yang baru
kata kunci. Miami Herald, 15BM.
Klein, Andrew L. (1996, Juli/Agustus). Validitas dan reliabilitas untuk berbasis kompetensi
sistem: Mengurangi risiko litigasi. Ulasan Kompensasi dan Manfaat, 28( 4).
Klem, George O., Jr. (1979). Mengidentifikasi, mengukur dan mengintegrasikan kompetensi
tegang. Dalam P. Pottinger dan J. Goldsmith (Eds.), Mendefinisikan dan mengukur
kompetensi. San Francisco: Jossey-Bass.
Klem, George O., Jr. (Ed.). (1980). Penilaian kompetensi kerja.

Laporkan ke Institut Pendidikan Nasional. Washington, DC: Institut
Pendidikan Nasional.
Kolodziejski, K. (1991). Model kompetensi? Analisis tugas? Apa yang saya lakukan?
Presentasi pada Konferensi Nasional ASTD 1991, San Francisco, CA. Kaset
Audio No. 91 AST-M10. Alexandria, VA: Masyarakat Amerika untuk Pelatihan
dan Pengembangan.
Lucia, Anntoinette D., & Lepsinger, Richard. (1999). Seni dan ilmu komunikasi
model petency: Menentukan dengan tepat faktor-faktor penentu keberhasilan dalam
organisasi. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Marlowe, HA, Jr., & Weinberg, RB (1985). Pengembangan kompetensi: Teori
dan praktek dalam populasi khusus. Springfield, IL: Charles C. Thomas.
McClelland, David C. (1973, Januari). Menguji kompetensi daripada untuk
"intelijen." Psikolog Amerika, 28( 1), 1–14.
McClelland, David C. (1976). Pedoman penilaian kompetensi kerja. Boston:
McBer dan Perusahaan.
McClelland, David C. (1985). Motivasi manusia. Glenview, IL: Scott, Foresman
dan Perusahaan.
McClelland, David C., & Harian, Charles. (1972). Meningkatkan seleksi petugas untuk
layanan asing. Boston: McBer dan Perusahaan. McClelland, David C., & Dailey,
Charles. (1973). Mengevaluasi metode baru dari
mengukur kualitas yang dibutuhkan petugas informasi Dinas Luar Negeri yang
unggul. Boston: McBer dan Perusahaan.
McDowell, Callie. (1996, September). Mencapai kompetensi tenaga kerja.
Jurnal Kepegawaian ( Suplemen Berita Produk Baru). McLagan, Patricia A.
(1989). Model. Di dalam Model untuk praktik HRD ( Jil. 3).
Alexandria, VA: Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan. McLagan,
Patricia A. (1990). Model pekerjaan yang fleksibel: Strategi produktivitas untuk
informasi usia. Dalam JP Campbell & RJ Campbell, (Eds.), Produktivitas dalam
organisasi. San Francisco: Jossey-Bass. Miles, Matthew, & Huberman,
A.Michael. (1994). Analisis data kualitatif: An
buku sumber yang diperluas. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Norton,
R. (1997). Buku pegangan DACUM ( edisi ke-2). Colombus, OH: The
Pusat Penelitian Nasional Pendidikan Vokasi.
Pickett, Les. (1998, Musim Semi). Kompetensi dan efektivitas manajerial: Puting
kompetensi untuk bekerja. Manajemen Personalia Publik, 27( 1), 103–115.
Pottinger, PS, Wiesfeld, NE, Tochen, DK, Cohen, PD, & Schaalman, ML
(1980). Penilaian kompetensi kerja. Penilaian kompetensi untuk sertifikasi
kerja. Springfield, VA: Departemen Pendidikan AS. (Laporan ERIC No. ED
192 167/CE 027 162)
Prahalad, CK, & Hamel, Gary. (1990, Mei/Juni). Kompetensi inti dari
perusahaan. Ulasan Bisnis Harvard, 81.
Referensi 267
Pritchard, Kenneth H. (1997, Agustus). Pengenalan kompetensi ( Ditinjau

April 1999). Kertas putih SHRM.Dapat diambil dari http://www.shrm.org.
Rahbar-Daniels, Dana, Erickson, Mary Lou, & Dalik, Arden. (2001, Pertama
Perempat). Di sini untuk tinggal—Membawa kompetensi ke tingkat berikutnya. Jurnal
WorldatWork, 10( 1).
Meningkatkan standar: Menggunakan kompetensi untuk meningkatkan kinerja
karyawan. ( 1996). Scottsdale, AZ: American Compensation Association bekerja
sama dengan Hay Group, Hewitt Associates LLC, Towers Perrin, & William M.
Mercer, Inc.
Robinson, Dana Gaines, & Robinson, James C. (1995). Konsultasi kinerja:
Bergerak di luar pelatihan. San Fransisco: Berrett-Koehler. Rothwell, William J.
(1996). Di luar pelatihan dan pengembangan: State-of-the-art
strategi untuk meningkatkan kinerja manusia. New York: AMACOM. Rothwell,
William J. (2000a). Model ASTD untuk peningkatan kinerja manusia:
Peran, kompetensi, keluaran ( edisi ke-2). Alexandria, VA: Masyarakat Amerika
untuk Pelatihan dan Pengembangan.
Rothwell, William J. (2000b). Perencanaan suksesi yang efektif: Memastikan kepemimpinan
kontinuitas dan membangun bakat dari dalam ( edisi ke-2). New York: AMACOM.
Rothwell, William J., Hohne, Carolyn K., & Raja, Stephen B. (2000). Manusia per-
peningkatan formance: Membangun kompetensi praktisi. Houston, TX: Penerbitan
Teluk.
Rothwell, William J., & Kazanas, HC (1994). Pengembangan sumber daya manusia: A
pendekatan strategis ( Edisi Rev.). Amherst, MA: HRD Pers. Rothwell, William J.,
& Kazanas, HC (1998). Menguasai desain instruksional
proses: Pendekatan sistematis ( edisi ke-2). San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Schein, Edgar H. (1992). Budaya organisasi dan kepemimpinan ( edisi ke-2). San
Francisco: Jossey-Bass.
Schoonover, Stephen C., Schoonover, Helen, Nemerov, Donald, & Ehly, Christine.
(2000). Aplikasi SDM berbasis kompetensi: Hasil survei komprehensif.
Falmouth, MA: Schoonover, Arthur Andersen, & SHRM. Sherman, Arthur,
Bohlander, George, & Snell, Scott. (1998). Mengelola manusia
sumber daya ( edisi ke-11). Cincinnati, OH: Penerbitan Barat Daya. Spencer,
LyleM., Jr.,McClelland,DavidC.,&Spencer, SigneM. (1994). Kompetensi
metode penilaian: Sejarah dan keadaan seni. Boston: Hay McBer
Research Press.
Spencer, Lyle M., Jr., & Spencer, Signe M. (1993). Kompetensi di tempat kerja. New York:
Wiley.
Status kompetensi: penelitian ACA satu tahun kemudian. (1997, Musim Gugur). AC
Jurnal, 6( 3).
Ulrich, Dave, Zenger, Jack, & Smallwood, Norma. (1999). Kepemimpinan berbasis hasil:
Bagaimana para pemimpin membangun bisnis dan meningkatkan laba. Boston: Pers
Sekolah Bisnis Harvard.
Weiss, Tracey B., & Hartle, Franklin. (1997). Rekayasa ulang manajemen kinerja-
ment: Terobosan dalam mencapai strategi melalui orang. Boca Raton, FL: St.
Lucie Press.
Putih, Robert. (1959). Motivasi dipertimbangkan kembali: Konsep kompetensi.
Tinjauan Psikologis, 66, 279–333. Wood, Robert, & Payne, Tim. (1998).
Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi
tion: Sebuah panduan praktis. West Sussex, Inggris: John Wiley & Sons.
Zemke, Ron. (1982). Kompetensi pekerjaan: Dapatkah mereka membantu Anda merancang pelatihan yang lebih baik?
ing? Pelatihan, 19( 5), 28–31.

Zemke, Ron, & Kramlinger, Thomas. (1982). Mencari tahu: Panduan pelatih
untuk kebutuhan dan analisis tugas. Membaca, MA: Addison-Wesley.
bagian 3
Bir, Michael. (1997). Transformasi fungsi sumber daya manusia:
Menyelesaikan ketegangan antara administrasi tradisional dan peran strategis
baru. Dalam Dave Ulrich, Michael R. Losey, dan Gerry Lake (Eds.), Manajemen SDM
masa depan: 48 pemimpin pemikiran menyerukan perubahan. New York: John
Wiley & Sons. Bennett, John L. (2001, September). Perubahan terjadi. Majalah HR, 46( 9),
149-156.
Bernthal, Paul, Pescuric, Alice J., & Wellins, Richard S. (2000). pengembangan tenaga kerja-
laporan survei praktik ment: Ringkasan eksekutif. Pittsburgh, PA: Dimensi
Pembangunan Internasional. Dapat diambil dari http://www.ddiworld.com.
Bersaing dalam ekonomi global. ( 1997). Washington, DC: Watson Wyatt. Dapat
diambil dari http://www.watsonwyatt.com/research/printable.asp?id= W-63.

egy untuk perubahan organisasi. Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya
Manusia.
Dubois, David D., & Rothwell, William J. (2000). Perangkat kompetensi ( 2 jilid).
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Hijau, Paul C. (1999). Membangun
kompetensi yang kuat: Menghubungkan sistem sumber daya manusia
berkaitan dengan strategi organisasi. San Francisco: Jossey-Bass. Greene,
Robert J. (2000a, Maret). Mengelola modal intelektual secara efektif:
Tantangan kritis bagi sumber daya manusia ( kertas putih SHRM). Alexandria, VA:
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia. Dapat diambil dari http://
www.shrm.org.
Greene, Robert J. (2000b, Agustus). Membangun modal sosial dan intelektual: Kritis
tantangan/peluang bagi sumber daya manusia ( kertas putih SHRM). Alexandria,
VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia. Dapat diambil dari http://
www.shrm.org.
Kerr, Steven, & Von Glinow, Mary Ann. (1997). Masa depan sumber daya manusia:
Plus a change, plus c'est la même choice. Dalam Dave Ulrich, Michael R. Losey,
Referensi 269
dan Danau Gerry (Eds.), Manajemen SDM masa depan: 48 pemimpin pemikiran
menyerukan perubahan. New York: John Wiley & Sons.
Lawler, Edward E., III, & Mohrman, Susan A. (2000). Di luar visi: Apa?
membuat SDM efektif? SDM. Perencanaan Sumber Daya Manusia, 23( 4), 10–20.
Lucia, Anntoinette D., & Lepsinger, Richard. (1999). Seni dan ilmu komunikasi
model petency: Menentukan dengan tepat faktor-faktor penentu keberhasilan dalam
organisasi. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen, & Axelrod, Beth. (2001). Perang untuk tal-
ent. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Or, Brian. (1998, 30 November). Kompetensi kunci dalam dunia yang berubah.
Reporter SDM Kanada, 11( 21), 10.
Rothwell, William J. (1996). Visi abad ke-21 tentang sumber daya manusia strategis
pengelolaan. Naskah yang tidak diterbitkan, laporkan ke Society for Human
Resource Management dan CCH, Inc.
Rothwell, William J. (1999). Buku panduan pembelajaran tindakan: Strategi waktu nyata
untuk pemecahan masalah, desain pelatihan, dan pengembangan karyawan. San Francisco:
Jossey-Bass/Pfeiffer.
Rothwell, William J., Prescott, Robert K., & Taylor, Maria. (1998). Strategis
pemimpin sumber daya manusia: Bagaimana mempersiapkan organisasi Anda untuk
enam tren utama yang membentuk masa depan. Mountain View, CA: Davies-Black
Publishing. Rothwell, William J., Prescott, Robert K., & Taylor, Maria. (1999, Maret).
Mengubah SDM menjadi pembangkit tenaga listrik global. Fokus SDM, 76( 3), 7-8.
Schoonover, Stephen C. (1998). Kompetensi SDM untuk tahun 2000: Bangun
panggilan! [ Monografi]. Alexandria, VA: Masyarakat untuk Yayasan Manajemen Sumber Daya
Manusia.
Ulrich, Dave. (1997). Juara sumber daya manusia: Agenda berikutnya untuk menambahkan
nilai dan memberikan hasil. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard. Yeung,
Arthur, Woolcock, Patricia, & Sullivan, John. (1996). Mengidentifikasi dan
mengembangkan kompetensi SDM untuk masa depan: Kunci keberlanjutan
transformasi fungsi SDM. Perencanaan Sumber Daya Manusia, 19( 4), 48–58.
Bab 4
Boyatzis, Richard. (1982). Manajer yang kompeten. New York: Wiley. Brockbank, Wayne.
(1999, Musim Dingin). Jika SDM benar-benar proaktif secara strategis:
Arah masa kini dan masa depan dalam kontribusi SDM terhadap keunggulan kompetitif.
Manajemen Sumber Daya Manusia, 38( 4), 337–350.
organisasi yang sukses [ Monografi]. Pittsburgh, PA: Dimensi
Pembangunan Internasional.
Carlisle, Kenneth E. (1998). Menganalisis pekerjaan dan tugas. Teknik dalam Pelatihan dan
Seri Pengembangan Kinerja. Englewood Cliffs, NJ: Publikasi Teknologi
Pendidikan.
Chowdhury, Paroma R. (1999, 7 Juni). Profil yang tepat. Bisnis Hari Ini.
Cooper, Kenneth C. (2000). Pemodelan dan pelaporan kompetensi yang efektif: Sebuah langkah-
panduan langkah demi langkah untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi.
New York: AMACOM.
untuk perubahan organisasi. Amherst,MA: Pers Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Dubois, David D., & Rothwell, William J. (2000). Perangkat kompetensi ( 2 jilid).
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Edwards, Mark, & Ewen,
Ann. (1996). Umpan balik 360 derajat: Baru yang kuat
model untuk penilaian karyawan dan peningkatan kinerja. New York:
AMACOM.
Gendron, Marie. (1996, September). Kompetensi dan apa artinya bagi Anda.
Pembaruan Manajemen Harvard, 3-4.
Greengard, Samuel. (2001, Nopember). Buat keputusan bisnis yang lebih cerdas: Ketahui
apa yang dapat dilakukan oleh karyawan. Tenaga kerja, 80( 11), 42.
Hartley, Darin E. (1999). Analisis pekerjaan dengan kecepatan kenyataan. Amherst,MA: Manusia
Pers Pengembangan Sumber Daya. Jansen, P., & Jongh, F. (1998). Pusat penilaian: Sebuah
buku pegangan praktis. London:
John Wiley.
Kane, J., & Lawler, EE (1978). Metode penilaian sejawat. Psikologis
Buletin, 85( 3), 555–586.
Kesler, Gregorius. (2000). Empat langkah untuk membangun agenda SDM untuk pertumbuhan: SDM
strategi ditinjau kembali. SDM. Perencanaan Sumber Daya Manusia, 23( 3), 24-37.
Klem, George O. (Ed.). (1980). Penilaian kompetensi kerja.
Laporkan ke Institut Pendidikan Nasional. Washington, DC: Institut
Pendidikan Nasional.
Lewin, AY, & Zwany, A. (1976a). Nominasi rekan: Seorang model, kritikus sastra
tique, dan paradigma untuk penelitian. Psikologi Personalia, 29, 423–447.
Lewin, AY, & Zwany, A. (1976b). Nominasi rekan: Model, kritik sastra,
dan paradigma untuk penelitian. Springfield, VA: Layanan Informasi Teknis
Nasional.
McCormick, Ernest James. (1979). Analisis pekerjaan: Metode dan aplikasi. Baru
York: AMACOM.
McShulskis, Elaine. (nd). Argumen untuk sistem informasi berbasis kompetensi
tem. SDM Majalah, 41( 8), 16.
Norton, Robert. (1997). Buku pegangan DACUM ( edisi ke-2). Colombus, OH:
Pusat Penelitian Nasional Pendidikan Vokasi. Peters, Glen. (1996). Melampaui gelombang
berikutnya dengan perencanaan skenario: Membayangkan
generasi pelanggan berikutnya. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Meningkatkan standar: Menggunakan kompetensi untuk meningkatkan kinerja
karyawan. ( 1996). Scottsdale, AZ: American Compensation Association bekerja
sama dengan Hay Group, Hewitt Associates LLC, Towers Perrin, & William M.
Mercer, Inc.
Referensi 271
Rothwell, William J. (1996). Di luar pelatihan dan pengembangan: State-of-the-art

strategi untuk meningkatkan kinerja manusia. New York: AMACOM. Rothwell,
William J. (2000). Perencanaan suksesi yang efektif: Memastikan kepemimpinan
kontinuitas dan membangun bakat dari dalam ( edisi ke-2). New York: AMACOM. Rothwell,
William J., & Kazanas, HC (1994). Pengembangan sumber daya manusia: Sebuah strategi
pendekatan gis ( Edisi Rev.). Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia.
sumber daya: Perencanaan strategis untuk manajemen personalia ( edisi ke-2). Amherst,
Rothwell, William J., Prescott, Robert K., & Taylor, Maria W. (1998). Strategis
pemimpin sumber daya manusia: Bagaimana mempersiapkan organisasi Anda untuk enam tren
utama yang membentuk masa depan. Mountain View, CA: Davies-Black Publishing. Rothwell,
William J., & Sredl, Henry J. (2000). Panduan referensi ASTD untuk bekerja-
tempat belajar dan unjuk kerja ( edisi ke-3, 2 jilid). Amherst, MA: Pers
Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Schippmann, Jeffrey S. (1999). Pemodelan pekerjaan strategis: Bekerja pada inti dari integrasi
sumber daya manusia yang mumpuni. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Schoonover, Stephen C., Schoonover, Helen, Nemerov, Donald, &Ehyly, Christine.
(2000). 2000 aplikasi SDM berbasis kompetensi: Hasil survei komprehensif.
Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia.
Sherman, Arthur, Bohlander, George, & Snell, Scott. (1998). Mengelola
sumber daya manusia ( edisi ke-11). Cincinnati, OH: Penerbitan Perguruan Tinggi
Barat Daya.
Spencer, Lyle, & Spencer, Signe. (1993). Kompetensi di tempat kerja. New York:
Wiley. Spychalski, Annette C., Quinones, Miguel A., Gaugler, Barbara B., & Pohley,
Katja. (1997, Musim Semi). Sebuah survei praktik pusat penilaian di organisasi
di Amerika Serikat. Psikologi Personalia, 50( 1), 71-90.
Thornton, George C. (1992). Pusat penilaian dalam manajemen sumber daya manusia.
Membaca, MA: Addison Wesley.
Thornton, George. C., & Byham, William C. (1982). Pusat penilaian dan man-
kinerja usia. New York: Pers Akademik.
Bepergian melampaui evaluasi 360 derajat: UPS memberikan umpan balik dengan permainan peran
ing, pelatihan. (1999, September). Majalah HR, 44( 9).
Ulrich, Dave. (1992). Perencanaan strategis dan sumber daya manusia: Menghubungkan pelanggan
tomer dan karyawan. Perencanaan Sumber Daya Manusia, 15( 2), 47.
Walker, James W. (1994). Mengintegrasikan fungsi sumber daya manusia dengan
bisnis. Perencanaan Sumber Daya Manusia, 17( 2), 59.
Weiss, Terri, & Hartle, Franklin. (1998). Rekayasa ulang manajemen kinerja.
Delray Beach, FL: St. Lucie Press.
Bab 5
Blazey, Mary E., & MacLeod, Joan A. (1996, Juni). Kompetensi: Dasar untuk
pemilihan staf perawat. Pengawas Kesehatan, 14( 4).
Callaghan, George, & Thompson, Paul. (2002, Maret). "Kami merekrut sikap":
Pemilihan dan pembentukan tenaga kerja call center rutin. Jurnal Studi
Manajemen, 39( 2), np
Seleksi berbasis kompetensi: Ringkasan program. Diproduksi oleh Konsorsium untuk
Penelitian Kecerdasan Emosional dalam Organisasi. Diakses pada 8 April,
2002, dari http://eiconsortium.org/model_programs/competency_based_
selection.htm.
Cook, KevinW., & Bernthal, Paul. (1998, Juli). Sur-
Internasional.
untuk perubahan organisasi. Amherst,MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Grensing-Pophal, Lynn. (2000, Oktober). Yang harus dan tidak boleh dilakukan dalam merekrut dari
di dalam. Diakses pada 8 April 2002, dari http://www.shrm.org/whitepapers/
default.asp?page=61281.asp.
Guinn, Kathleen A. (1998, Januari/Februari). Mengubah organisasi
perilaku melalui sistem SDM terintegrasi berbasis kompetensi. Jurnal
Kompensasi dan Manfaat, 13( 4).
Harvey, Michael G., & Novicevic, Cheri. (2000, Musim Dingin). Global yang inovatif
sistem kepegawaian manajemen: Sebuah perspektif berbasis kompetensi. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 39( 4), 381–394.
Kaplan, Gary. (1999, Oktober). Sekarang apa? Pro dan kontra mempekerjakan dari
dalam atau tanpa. Berita ACA, 42( 9).
Knowlton, Lisa Wyatt. (2001, Mei/Juni). Studi menunjukkan kesenjangan dalam manajemen nirlaba
usia—Dan cara untuk meningkatkan. Dunia Nirlaba, 19( 3), 29–31.
Little, Patrick J. (1998, Juli/Agustus). Pemilihan yang paling cocok. Ulasan Manajemen,
87( 7), 43–47.
Markwood, Susan. (2001, Agustus). Sewa tenaga. Manajemen Keamanan, 45( 8), 54–62.
Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen, & Axelrod, Beth. (2001). Perang untuk tal-
ent. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
1997 survei tren sumber daya manusia. ( 1997). Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia. Dapat diambil dari http://www.shrm.org
O'Daniell, Ellen E. (1999, Second Quarter). Mendorong budaya perusahaan dan
menciptakan keunggulan kompetitif: Pandangan baru pada program tenaga kerja. Manfaat
Triwulanan, 15( 2), 18–25.
Pfau, Bruce N., & Kay, Ira T. (2002). Keunggulan sumber daya manusia: 21 orang mengelola-
praktik ment yang harus diterapkan (atau dihindari) oleh perusahaan Anda untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham. New York: McGraw-Hill.
Peran kompetensi dalam strategi SDM terintegrasi. (1996, Musim Panas). AC
Jurnal, 5( 2), 6–21.
Rothwell, William J. (2000). Perencanaan suksesi yang efektif: Memastikan kepemimpinan
Referensi 273
sumber daya: Perencanaan strategis untuk manajemen personalia ( edisi ke-2). Amherst,
Rubin, James Peter. (2002, 23 Oktober). Breakaway (Laporan khusus)—Web
pekerja: Semakin banyak usaha kecil mengisi lowongan dari kumpulan kandidat
Internet yang terus bertambah. Jurnal Wall Street, 8.
Schoonover, Stephen C., Schoonover, Helen, Nemerov, Donald, &Ehyly, Christine.
(2000). 2000 aplikasi SDM berbasis kompetensi: Hasil survei komprehensif.
Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia. Sherman, A.,
Bohlander, G., & Snell, S. (1998). mengelola sumber daya manusia ( tanggal 11
ed.). Cincinnati, OH: Penerbitan Perguruan Tinggi Barat Daya.
Smith, Tom, & Kandola, Brian. (1996, 11 Juni). Menangani pekerjaan ke kanan
hal-hal. Manajemen Orang, 2( 1), 28.
Spencer, LyleM., Jr., & Spencer, Signe. (1993). Kompetensi di tempat kerja. New York:
Wiley. Vincola, Ann, & Mobley, Nancy. (1999, Februari). perekrutan berbasis kompetensi.
Keunggulan Eksekutif, 16( 2), 17.
Warech, Michael A. (2002, Februari). Wawancara terstruktur berbasis kompetensi-
bekerja di Buckhead Beef Company. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 43( 1), 70–77.
Wood, Robert, & Tim Payne. (1998). Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi
tion. Chichester, Inggris: John Wiley.
Bab 6
Ciancarelli, Agatha. (1998, 18 Juni). Pembelian pergi ke sekolah di perusahaan
internet. Pembelian, 124( 10), 525–526.
Cobb, Jeremy, & Gibbs, John. (1990). Sebuah program baru, berbasis kompetensi, di tempat kerja
gram untuk mengembangkan keunggulan profesional di bidang teknik. Jurnal
Pengembangan Manajemen, 9( 3), 60.
Cook, Kevin W., & Bernthal, Paul. (1998). Survei praktik kompetensi pekerjaan/peran
Internasional.
Kepiting, Steve. (nd). Bersertifikat kompeten. Manajemen Personalia, 25( 5), 57. Dubois,
David D. (1993). Peningkatan kinerja berbasis kompetensi: Sebuah strategi
Manusia. Dubois, David D. (Ed.). (1998). Buku kasus kompetensi: Dua belas studi di com-
peningkatan kinerja berbasis petency. Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber
Daya Manusia.
Filipowski, Diane. (1991, Mei). Florida Power mengubah pelatihan menjadi dolar. Personil
Jurnal, 70( 5), 47.
Fleming, Richard K., Oliver, Julienne R., dan Bolton, Debra M. (1996). Pelatihan
supervisor untuk melatih staf: Sebuah studi kasus dalam organisasi layanan manusia.
Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi, 16( 1), 3.
Goodridge, E. (2001). Perlambatan ekonomi memicu booming dalam e-learning.

Minggu Informasi, 863, 100-104.
Gould, Renee, Thompson, Robin, Rakel, Barbara, Jensen, Joelle, dkk. (1996,
Februari). Mendesain ulang peran RN dan NA. Manajemen Keperawatan, 27( 2), 37.
Greengard, S. (2001). Buat keputusan bisnis yang lebih cerdas: Ketahui apa yang dilakukan karyawan
bisa lakukan. Tenaga kerja, 80( 11), 42–46.
Laporan industri. (1999, Oktober). Pelatihan, 46. Kaplan-Leiserson, Eva. (nd).
Glosarium e-learning. Diambil dari http://www.
learningcircuits.org/glossary.html.
Medan, Jim. (1998, Desember). Solusi bagi karyawan berbasis kompetensi
perkembangan. Majalah HR, 43( 13), 54–58.
Meningkatkan standar: Menggunakan kompetensi untuk meningkatkan kinerja karyawan.
(1996). Scottsdale, AZ: American Compensation Association bekerja sama
dengan Hay Group, Hewitt Associates LLC, Towers Perrin, & William M.
Mercer, Inc.
Ridha, Al-Khayyat. (1998). Penilaian kebutuhan pelatihan dan pengembangan: Sebuah par-
model awal untuk lembaga mitra. Jurnal Pelatihan Industri Eropa, 22( 1),
18–27.
Rosenberg, MJ (2001). Membangun pembelajaran online yang sukses di organisasi Anda.
Strategi e-learning untuk menyampaikan pengetahuan di era digital. New York:
McGraw-Hill.
Rossett, A. (2002). Buku pegangan e-learning ASTD: Praktik terbaik, strategi, dan
studi kasus untuk bidang yang sedang berkembang. New York: McGraw-Hill.
Rothwell, William J. (1996a). Instrumen penilaian pelatihan tepat waktu.
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rothwell, William J.
(1996b). Lokakarya pembelajaran mandiri di tempat kerja.
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rothwell, William J.
(2002). Pelajar di tempat kerja: Menyelaraskan inisiatif pelatihan
dengan kompetensi belajar individu. New York: AMACOM. Rothwell,
William J., & Cookson, Peter S. (1997). Di luar instruksi: Program
perencanaan bisnis dan pendidikan. San Francisco: Jossey-Bass. Rothwell, William
J., Lindholm, J., & Wallick, W. (2003). Apa yang CEO harapkan dari
pelatihan perusahaan. New York: AMACOM. Rothwell, William J., & Sensenig, Kevin.
(Ed.). (1998). Buku sumber untuk diri sendiri
pembelajaran yang terarah. Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Rothwell, William J., & Sredl, HJ (2000). Panduan referensi ASTD ke tempat kerja
belajar dan kinerja ( edisi ke-3, 2 jilid). Amherst, MA: Pers Pengembangan
Sumber Daya Manusia.
Van Buren, Mark E., & Erskine, William. (2002). Keadaan industri:
Tinjauan tahunan ASTD tentang tren dalam pelatihan yang disediakan oleh pemberi
kerja di Amerika Serikat. Alexandria, VA: Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan
Pengembangan.
Referensi 275
Bab 7
Adler, Ronald L., & Coleman, Tom. (1999, April). manajemen kinerja pro-
file: Contoh audit fungsi SDM ( kertas putih SHRM). Alexandria, VA: Masyarakat
untuk Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bowen, David E., & Lawler, Edward E., III. (1992, Musim Semi). Berorientasi pada kualitas total
manajemen Sumber Daya Manusia. Dinamika Organisasi, 20( 4), 29–41.
Kompetensi mendorong praktik SDM. ( 1996, Agustus). Fokus SDM, 73( 8), 15.
Cripe, Edward J. (1997, November/Desember). Membuat manajemen kinerja-
memberikan pengalaman positif. Berita ACA, 40( 10).
Manusia. Dubois, David D., & Rothwell, William J. (2000). Perangkat kompetensi ( 2 jilid).
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Greene, Robert J. (2000,
Maret). Mengelola modal intelektual secara efektif: Kritis
tantangan bagi sumber daya manusia ( kertas putih SHRM). Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Harris, Barbara R., Huselid, Mark A., & Becker, Brian E. (1999, Musim Dingin). Strategis
manajemen sumber daya manusia di Praxair. Manajemen Sumber Daya Manusia,
38( 4), 319–320.
Jones, Thomas W. (1995, Musim Gugur). Manajemen kinerja dalam konteks yang berubah:
Monsanto memelopori pendekatan pengembangan berbasis kompetensi. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 34( 3), 425.
Kanin-Lovers, Jill, & Bevan, Richard. (1992, Maret/April). Jangan menilai
kinerja—Kelola. Jurnal Kompensasi dan Manfaat, 7( 5), 51–53.
Laumeyer, James A. (1997, Maret). Sistem manajemen kinerja: Apa yang dilakukan?
kita ingin capai? ( kertas putih SHRM). Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Lukesh, Richard J. (2000). Ubah evaluasi kinerja menjadi evaluasi proses
(kertas putih SHRM). Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia.
Maccoby, Michael. (2001, Mei/Juni). Para pemimpin yang sukses menggunakan kecerdasan strategis
jendral Manajemen Teknologi Riset, 44( 3), 58–60.
McAfee, R. Bruce, & Campagne, Paul J. (1992). Manajemen kinerja: A
strategi untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan. Jurnal
Psikologi Manajerial, 8( 5), 24-32.
Mengukur dampak kompetensi. (1997, Maret/April). Kompensasi dan
Ulasan Manfaat, 29( 2), 70–71.
Nolan, Pat. (1998, Mei). Kompetensi mendorong pengambilan keputusan. Perawatan
Manajemen, 29( 3), 27–29.
Or, Brian. (2002, 20 Mei). Fokus pada kekuatan, kelola kelemahan. Kanada
Wartawan SDM, 15( 10), 6–12.
Pardue, Howard M. (2000). Penilaian kinerja sebagai pengembangan karyawan

alat ( kertas putih SHRM). Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia.
Pickard, Jane. (1996, 5 Desember). Bermain dengan aturannya sendiri. Manajemen Orang,
2( 24), 25.
Ripley, David. (1999, Mei). Meningkatkan kinerja karyawan: Bergerak melampaui tra-
tanggapan HRM tradisional ( kertas putih SHRM). Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Survei Manajemen Kinerja 2000. ( 2000). Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Weiss, Tracy B., & Hartle, Franklin. (1997). Rekayasa ulang manajemen kinerja-
Lucie Press.
Bab 8
Abosch, Kenan S. (1995, Januari/Februari). Janji broadbanding.
Tinjauan Kompensasi dan Manfaat, 27( 1), 54.
Abosch, Kenan S., & Gilbert, Dan. (1996). Meningkatkan efektivitas organisasi
melalui broadbanding. Scottsdale, AZ: Asosiasi Kompensasi Amerika.
Armitage, Amelia. (1997, Musim Panas). Tiga R dari kinerja organisasi
mance: Penguatan, pengakuan dan penghargaan. Jurnal ACA, 6( 2), 32–41.
Bowen, R.Brayton. (2000). Mengakui dan memberi penghargaan kepada karyawan. New York:
McGraw-Hill.
Bremen, John M., & Coil, Maggi. (1999, Juni). Membandingkan gaji pokok alternatif
metode: Mana yang memenuhi kebutuhan organisasi Anda? Berita ACA, 42( 6).
Coil, Maggi. (1999, April). Membuat karyawan senang dengan imbalan nontunai. AC
Berita, 42( 4).
Dzamba, Andrew. (2001, Musim Dingin). Strategi kompensasi untuk digunakan di tengah organisasi
perubahan nasional. Manajemen Kompensasi dan Manfaat, 17( 1), 16–29.
Flannery, Thomas P., Hofrichter, David A., & Platten, Paul E. (1996). Orang, per-
formance, and pay: Kompensasi dinamis untuk organisasi yang berubah. New
York: Pers Bebas.
Hal, Jamie. (1998, Musim Panas). Imbalan strategis: Menjaga bakat terbaik Anda dari
berjalan keluar pintu. Manajemen Kompensasi dan Manfaat, 14( 3), 39–50.
Hofrichter, David. (1993, September/Oktober). Broadbanding: Sebuah "generasi kedua
pendekatan asi. Ulasan Kompensasi dan Manfaat, 25( 5), 53.
Kochanski, James, & LeBlanc, Peter. (1999, 22 Februari). Haruskah perusahaan membayar?
kompetensi? Reporter SDM Kanada, 12( 4), 10.
Koh, Alfi. (1999). Dihukum dengan hadiah: Masalah dengan bintang emas, insentif
rencana, A, pujian, dan suap lainnya. New York: Houghton Mifflin.
Lawler, Edward E., III. (2000, Januari). Strategi pembayaran: Pemikiran baru untuk yang baru
milenium. Ulasan Kompensasi dan Manfaat, 7–10.
Referensi 277
Leonard, Bill. (1994, Februari). Cara baru untuk membayar karyawan. Majalah SDM,
39( 2), 61.
Manas, Todd. (2000, November/Desember). Menggabungkan elemen penghargaan untuk membuat
makan chemistry tim yang tepat. Rentang kerja, 43( 11).
Nadel, Robert S. (1998, Desember). Alternatif kompensasi: Perubahan dalam
strategi bisnis, rencana dan harapan ( kertas putih SHRM). Diulas pada April
1999 dan Juli 2001. Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia. Diperoleh dari http://www.shrm.org/whitepapers/documents/
61440.asp.
Nelson, Bob. (1994). 1001 cara untuk menghargai karyawan. New York: Pekerja. O'Neal,
Sandra. (1996, November/Desember). Studi menunjukkan kompensasi pro-
gram lebih strategis. Berita ACA, 39( 10).
O'Neal, Sandra. (1998, Musim Gugur). Fenomena penghargaan total. AC
Jurnal, 7( 3), 6–18.
Risher, Howard (Ed.). (1999). Menyelaraskan gaji dan hasil: Strategi kompensasi
yang bekerja dari ruang rapat ke lantai toko. New York: AMACOM.
Rothwell, William J., & Kazanas, HC (1998). Menguasai desain instruksional
proses: Pendekatan sistematis ( edisi ke-2). San Francisco: Jossey-Bass.
Schiffers, Peggy Espy, Muda, Sedonia, & Shelton, Daniel L. (1996, Oktober).
Program pengakuan dan penghargaan karyawan yang berhasil ( kertas putih SHRM).
Diulas pada April 1999 dan September 2001. Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Sherman, Arthur, Bohlander, George, & Snell, Scott. (1998). Mengelola manusia
sumber daya. Cincinnati, OH: Penerbitan Perguruan Tinggi Barat Daya.
Stufflebeam, DL (1974a). Perspektif dan prosedur evaluasi. Di WJ
Popham (Ed.), Evaluasi dalam pendidikan. Berkeley, CA: McCutchan.
Stufflebeam, DL (1974b). Pendekatan alternatif untuk evaluasi pendidikan:
Sebuah panduan belajar mandiri untuk pendidik. Dalam WJ Popham (Ed.), Evaluasi dalam
pendidikan: Aplikasi saat ini. Berkeley, CA: McCutchan.
Stufflebeam, DL, Foley, WJ, Gephart, WJ, Guba, EG, Hammond, RL,
Merriman, HO, dkk. (1971). Evaluasi pendidikan dan pengambilan keputusan.
Itasca, IL: Merak.
Tropman, John E. (2001). Solusi kompensasi: Bagaimana mengembangkan karyawan-
sistem penghargaan yang didorong. San Francisco: Jossey-Bass.
Tyler, Kathryn. (1998, April). Strategi kompensasi dapat mendorong gerakan lateral
dan tumbuh di tempat. Majalah HR, 43( 5), 64–71.
Weiss, Tracey B., & Hartle, Franklin. (1997). Rekayasa ulang manajemen kinerja-
Lucie Press.
Glosarium WorldatWork. Diakses pada 13 Mei 2001, dari http://www.worldatwork.org.
Zingheim, Patricia, & Schuster, Jay. (2000). Bayar orang dengan benar: Hadiah terobosan
strategi untuk perusahaan besar. San Francisco: Jossey-Bass.
Bab 9
Anonim. (1993, Nopember). Katalis untuk pengembangan karir: Empat kasus
studi. Pelatihan dan Pengembangan, 47( 11), 26.
Anonim. (1995, Januari/Februari). Nike mendorong batas dengan Life Trek.
Tinjauan Kompensasi dan Manfaat, 27( 1), 74.
Bloch, Deborah P., & Richmond, Lee J. (Eds.). (1997). Hubungan antara spir-
itu dan bekerja dalam pengembangan karir: Pendekatan baru dan perspektif praktis.
Mountain View, CA: Davies-Black Publishing. Bloch, Deborah P., & Richmond, Lee J.
(1998). Pekerjaan jiwa: Menemukan pekerjaan Anda
cinta, mencintai pekerjaan yang Anda miliki. MountainView, CA: Davies-Black Publishing.
Bolles, Richard N. (1981). Tiga kotak kehidupan. Berkeley, CA: Sepuluh Kecepatan
Tekan.
Bolles, Richard N. (2002). Apa warna parasutmu? Berkeley, CA: Sepuluh Kecepatan
Tekan.
Kafero, Don. (2001, Februari). Saat bulan madu berakhir: Berpikir panjang-
solusi istilah. Rentang kerja, 44( 2).
Kairo, Peter C. (1985). Perencanaan dan pengembangan karir dalam organisasi. Di dalam
Zandy Leibowitz dan Daniel Lea (Eds.), Pengembangan karir orang dewasa:
Konsep, masalah, dan praktik. Alexandria, VA: Asosiasi Konseling Amerika,
Asosiasi Pengembangan Karir Nasional.
Delahoussaye, Martin. (2001, Maret). Dennis Liberson. Pelatihan, 38( 3), 46–52.
Dubois, David D. (2000, Desember). Tujuh tahap karir seseorang. Pelatihan
dan Pengembangan, 54( 12), 45-50.
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia. Eanes, Beverly E.,
Richmond, Lee J., & Link, Jean W. (2001). Apa yang membawamu?
kehidupan: Kebangkitan esensi spiritual wanita. Mahwah, NJ: Paulist Press.
Fredrickson, Ronald H. (1982). Informasi karir. Tebing Englewood, NJ:
Prentice-Aula.
Hafer, Al A. (Ed.). (1992). Inti dan baut dari konseling karir: Cara mengatur
dan berhasil dalam praktik pribadi. Tulsa, OK: Asosiasi Pengembangan Karir
Nasional.
Harris-Bowlsbey, JoAnn, Dikel, Margaret Rile, & Sampson, James P. (1998). NS
Internet: Sebuah alat untuk perencanaan karir. Tulsa, OK: Asosiasi Pengembangan Karir
Nasional.
Kapes, Jerome T., & Whitfield, Edwin A. (2002). Panduan konselor untuk karir
instrumen penilaian ( edisi ke-4). Tulsa, OK: Asosiasi Pengembangan Karir
Nasional.
Kaye, Beverly L. (1985). Panduan bagi praktisi pengembangan karir: Naik bukanlah
satu-satunya jalan. San Diego, CA: Rekanan Universitas (Pfeiffer/Jossey-Bass).
Kummerow, Jean M. (Ed.). 2000. Arah baru dalam perencanaan karir dan pekerjaan-
tempat: Strategi praktis untuk profesional manajemen karir ( edisi ke-2).
Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.
Referensi 279
Leibowitz, Zandy, Farren, Caela, & Kaye, Beverly. (1986). Merancang pengembangan karir-
sistem terbuka. San Francisco: Jossey-Bass. Niles, Spencer G. (Ed.). (Dalam pers).
Pengembangan karir orang dewasa: Konsep, masalah, dan
praktek ( edisi ke-3). Tulsa, OK: Asosiasi Pengembangan Karir Nasional.
Niles, Spencer G., Goodman, Jane, & Paus, Mark. (2001). Konseling karir
casebook: Sebuah sumber daya untuk praktisi, siswa, dan pendidik konselor. Tulsa,
OK: Asosiasi Pengembangan Karir Nasional.
O*Net Online. (2002). Washington, DC: Departemen Tenaga Kerja AS. Tersedia
online di http://online.onetcenter.org dan juga di http://www.doleta.gov.
Patch, Kenneth. (2000, Musim Panas). Inovasi di pusat karir perusahaan. Karier
Jurnal Perencanaan dan Pengembangan Orang Dewasa, 16( 2), 5–6.
Paus, Markus, & Minor, Carole W. (2000). Kegiatan pengalaman untuk mengajar karir
kelas konseling dan memfasilitasi kelompok karir. Tulsa, OK: Asosiasi
Pengembangan Karir Nasional.
Schein, Edgar H. (1978). Dinamika karir: Mencocokkan individu dan organisasi
kebutuhan nasional. Membaca, MA: Addison-Wesley. Simonsen, Peggy. (1997). Mempromosikan
budaya pengembangan di organisasi Anda: Menggunakan
pengembangan karir sebagai agen perubahan. MountainView, CA:Davies-
BlackPublishing. Stufflebeam, DL (1974a). Perspektif dan prosedur evaluasi. Di WJ
Popham (Ed.), Evaluasi dalam pendidikan. Berkeley, CA: McCutchan.
Stufflebeam, DL (1974b). Pendekatan alternatif untuk evaluasi pendidikan: A
panduan belajar mandiri bagi para pendidik. Dalam WJ Popham (Ed.), Evaluasi
dalam pendidikan: Aplikasi saat ini. Berkeley, CA: McCutchan.
Stufflebeam, DL, Foley, WJ, Gephart, WJ, Guba, EG, Hammond, RL,
Merriman, HO, dkk. (1971). Evaluasi pendidikan dan pengambilan keputusan.
Itasca, IL: Merak.
Walker, JW, & Gutteridge, T. (1979). Praktek perencanaan karir: Sebuah laporan AMA.
New York: AMACOM/Asosiasi Manajemen Amerika.
Bab 10
Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Kartu skor SDM: Menghubungkan orang,
strategi, dan kinerja. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard. Joinson, C.
(2000). SDM sektor publik: Meninggalkan birokrasi. SDM
Majalah, 45( 6), 78–85.
McConnell, J. (2000). Mengaudit departemen sumber daya manusia Anda: Langkah demi langkah
memandu. New York: AMACOM.
Sullivan, R., Fairburn, L., & Rothwell, W. (2002). Transformasi seluruh sistem
konferensi tion: Perubahan cepat untuk abad ke-21. Dalam S. Herman (Ed.),
Rewiring organisasi untuk ekonomi jaringan: Mengorganisir, mengelola, dan
memimpin di era informasi. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Wright, P.,
McMahan, G., Snell, S., & Gerhart, B. (2001). Membandingkan garis dan HR
persepsi eksekutif tentang efektivitas SDM: Layanan, peran, dan kontribusi.
Manajemen Sumber Daya Manusia, 40( 2), 111–123.
Lampiran A
Dubois, David D. (Ed.). (1998). Buku kasus kompetensi: Dua belas studi di
peningkatan kinerja berbasis kompetensi. Amherst, MA: Pers Pengembangan
Sumber Daya Manusia.
Amherst, MA: Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Lampiran B
Simonsen, Peggy. (1997). Mempromosikan budaya pengembangan di organisasi Anda:
Menggunakan pengembangan karir sebagai agen perubahan. Mountain View, CA:
DaviesBlack Publishing.
Lampiran D
Braddock, Douglas (1999, November). Prospek pekerjaan: 1998–2008:
Proyeksi lapangan kerja hingga 2008. Ulasan Tenaga Kerja Bulanan,
51–77.
Caudron, S. (1999). Krisis Kepemimpinan yang Membayang. Tenaga kerja, 78( 10), 72–79.
Rothwell, William J. (2000). Perencanaan suksesi yang efektif: Memastikan kepemimpinan
Rothwell, William J., & Kazanas, HC (1999). Membangun kepemimpinan internal dan
program pengembangan manajemen. Westport, CT: Buku Kuorum.
Indeks
rencana aksi, 52–53 tujuan bisnis: keselarasan dengan

kegiatan, 20 kebutuhan pelanggan SDM, 55–56;
domain afektif pembelajaran, 242 pusat perencanaan SDM berbasis
penilaian, 91-92, 195-196 kemajuan kompetensi dan, 65–66; definisi, 39;
langkah otomatis, untuk pekerjaan- peran pegawai dalam pencapaian,
gaji berdasarkan, 166 66; mengidentifikasi, 53, 82–83;
peran implementasi, 53, 55–56
perilaku, 20 rencana bisnis, 39
wawancara/wawancara peristiwa perilaku- strategi bisnis: kompetensi dan,
ing: pemilihan karyawan berbasis 37, 39–40; definisi dari, 39
kompetensi menggunakan, 106–107, bisnis. Lihat organisasi
118–119; deskripsi, 28–29;
alokasi waktu untuk, 119 TOPI. Lihat penilaian kompetensi
indikator perilaku, 20 bahasa proses
perilaku, 19 skala perilaku: modal: manusia, 33–34, 55; pengetahuan-
ekspektasi tepi, 49–50
timbangan tasi, 246; skala pelatih karir, 248
observasi, 246; skala penilaian, konselor karir, 185, 251
246 pembandingan, 54–55 pengembangan karir, 184-185,
pembelajaran campuran, 128 247–248
broadbanding, 167–168 kecocokan karir, 192
281
sistem jalur karir, 194 228–231; identifikasi. Lihat

perencanaan karir, 188 identifikasi kompetensi;
menceritakan karir, individu, 132–135; interpretasi,
189-190 karir banding, 168 19; deskripsi pekerjaan vs., 233,
program sertifikasi, 90 242, 244–245; pengetahuan, 18;
perubahan: juara, 224; com- tingkat detail sebesar, 246;
manfaat perencanaan SDM berbasis metode pengukuran, 19–20;
potensi untuk, 74; besarnya, 50–52; nonteknis, 19, 203; peran
efek negatif dari, 51; pengembangan organisasi, 37–38, 135; fungsi
kepemilikan untuk, 224–225; tingkat, pribadi, 19, 72, 203; sekarang-
50–52; perlawanan terhadap, 51; masa depan, 202-203; alasan
tren yang menyebabkan, 52 melamar, 38; penilaian diri dari,
pembinaan, 193 88–89; keterampilan, 18; sumber
komitmen: untuk mengidentifikasi kompetensi dari, 32; spektrum, 235; studi, 38;
kation, 25; oleh manajemen penawaran dan permintaan, 87–
senior, 236 92; tugas dan, 21; teknis, 19, 72,
sistem kompensasi: alternatif 203; pelacakan, 66; jenis, 16, 205,
jenis, 168; broadbanding, 167–168; 245–246; karakteristik pekerja
karir, 168; definisi, 165; pertimbangan sebagai, 86
pengusaha dalam merancang, 166; proses penilaian kompetensi:
standar gaji yang adil untuk, 163-164; pusat penilaian, 91-92; dasar,
gaji berdasarkan pekerjaan, 166-167; 151; program sertifikasi, 90;
negosiasi, 120-121; gaji berdasarkan berbasis pelanggan, 90;
keterampilan, 167; pendekatan organisasi data setelah, 92–93;
tradisional, 163, 166. definisi, 88; pengembangan
Lihat juga penghargaan karyawan karyawan, 195; pekerja ahli
berbasis kompetensi; kompetensi untuk, 89-90; sistem multirater,
penghargaan: tipe abstrak, 86, 90–91, 195; berbasis rekan, 90;
205; pelatihan akuisisi, 184; atribut untuk manajer kinerja, 151;
dari, 17–18; latar belakang, 16–19; persyaratan kinerja dan, 151;
hambatan untuk menggunakan, 25– penilaian diri, 88–89; pengawas,
26; strategi bisnis dan, 89
37, 39–40; klasifikasi, 19; untuk kebutuhan pengembangan kompetensi,
menyelesaikan pekerjaan karyawan, 204–207
148; kelengkapan, 246; inti, 39–40; identifikasi kompetensi: tantangan
pengaruh budaya perusahaan pada, dari, 24-27; metode menu kompetensi
20, 245; definisi, 16–18, 86; untuk, 29–31; untuk perencanaan
pengembangan karyawan untuk, SDM berbasis kompetensi, 85–87;
186; untuk pemain teladan vs. biaya, 241; definisi, 24, 28; imbalan
pemain yang sepenuhnya sukses, kerja, 36; informasi yang diperlukan
87; pengalaman dengan, 32; modal untuk, 86; metode penilaian
manusia dicirikan oleh, 55; bagi kompetensi kerja (JCAM) untuk, 28–30;
praktisi SDM, kekurangan
Indeks 283
komitmen untuk, 25; dukungan peluang, 208; kebutuhan dan

manajemen, 87; metode, 28–32, preferensi karir hidup, 204–207;
203; modifikasi metode DACUM tujuan untuk, 207–208; hasil, 214;
untuk, 31–32; prinsip, 241; filosofi untuk, 201; kompetensi
sumber daya untuk, 24-25, 27; sekarang-untuk-masa depan,
kekakuan, 24, 27; sumber untuk, 202-203; pengarahan manajemen
32; kecepatan, 24; studi tentang, senior, 210–211, 214; sponsor untuk,
25–26 201; rencana awal, 209–213; langkah
kuesioner inventaris kompetensi: untuk, 200
kompilasi data, 93; deskripsi, 70– rekrutmen pegawai berbasis kompetensi-
73, 92 ment: keuntungan dari, 108–109;
metode menu kompetensi, 29–31 tantangan dari, 109–110;
model kompetensi: kelebihan, penciptaan, 102-104; deskripsi, 12;
234; kebutuhan bisnis dicapai mengidentifikasi kebutuhan, 112,
dengan menggunakan, 35–36; 114; indikasi untuk, 110-112;
menu kompetensi untuk gedung, inisiasi, 103; informasi analisis
30; kompetensi inti terkait dengan, pekerjaan, 114; uraian tugas dan
243; khusus budaya perusahaan, spesifikasi yang ditentukan, 103;
244; biaya, 241; definisi, 23; bahan untuk, 115–116; model
pengembangan, 244; masa depan, untuk, 112–116; nondiskriminasi
233–237; studi, 38; jenis, 23–24 dalam, 108; tuntutan organisasi,
kumpulan kompetensi, 50, 88 103; sumber untuk, 115
proyek kompetensi: fasilitasi, penghargaan karyawan berbasis kompetensi:
27; keselarasan hasil untuk, 27; masalah keuntungan dari, 173; alokasi, 171;
yang terkait dengan, 26-27 tantangan, 173-174; penciptaan,
pengembangan karyawan berbasis kompetensi 171-173; kriteria untuk, 172;
ment: keuntungan dari, 197; deskripsi, 13; implementasi dari.
tantangan, 1977–198; karakteristik, Lihat proses penghargaan karyawan
13; kebutuhan perolehan berbasis kompetensi; kompetensi
kompetensi, 236; penciptaan, utama sebagai kriteria untuk, 172;
196-197; alasan, 196; peran manajer hasil cocok dengan, 173-174;
senior dalam, 197; pengembangan periode waktu dalam, 164;
karyawan tradisional vs., 198–199 penghargaan karyawan tradisional
vs., 174
pengembangan karyawan berbasis kompetensi- penghargaan karyawan berbasis kompetensi
proses ment: panel penasehat proses: komunikasi mengenai,
untuk, 211; penilaian kebutuhan 177; pelaksanaan, 174-181,
kompetensi, 202-204; evaluasi, 214– 180-181; tujuan untuk, 178; panel
215; konsultan eksternal untuk, 199; untuk, 180; filosofi untuk, 177–
penilaian kebutuhan front-end, 178; manajer proses untuk, 180;
201-202; pelaksanaan, 199–215; dukungan manajemen senior,
inisiasi, 199; pelembagaan, 214–215; 175-177, 179; kelompok tugas,
mempelajari- 177–179
seleksi karyawan berbasis kompetensi 134–135; penilaian kebutuhan

tion: keuntungan dari, 108–109; pelatihan untuk, 130; tim kerja
menggunakan kualitas kumpulan untuk, 132
pelamar, 111; wawancara peristiwa perekrutan berbasis kompetensi. Lihat bersaing
perilaku untuk, 106–107, 118–119; rekrutmen pegawai berbasis
tantangan dari, 109–110; negosiasi tenency; berbasis kompetensi
paket kompensasi dan tunjangan, seleksi karyawan
120-121; penilaian kompetensi, manajemen SDM berbasis kompetensi:
119-120; penciptaan, 104–106; keuntungan dari, 36, 234; kesadaran,
indikasi untuk, 221–222; kebutuhan bisnis dicapai
110-112; pelatihan oleh, 34–39; studi kasus dari, 242;
pewawancara, 118–119; model tantangan untuk, 236; karakteristik,
untuk, 116–123; nondiskriminasi 243; penciptaan, 220–221; deskripsi,
dalam, 108; tuntutan organisasi, 34, 219–220; tujuan kinerja teladan,
103; kesesuaian organisasi 34; masa depan, 233–237; gol untuk,
pelamar, 108, 122; evaluasi 53; keterlibatan praktisi SDM dalam,
kinerja setelah, 121-122; daftar 220; pelaksanaan, 52–59; inovasi
rekomendasi, 119-120; untuk, 234–235; manfaat organisasi
penyaringan pelamar, 117–118; dari penggunaan, 34–35; hasil yang
kriteria dan metode seleksi, 104– dihasilkan oleh, 35; uji coba dari,
105, 116–117; seleksi karyawan 225–228; pertanyaan yang sering
tradisional vs., 105–108; tingkat diajukan dalam, 241–246; alasan
turnover berkurang, 112; penggunaan, 35–37; kelompok
validasi, 121–123; verifikasi pemangku kepentingan di, 227;
kompetensi, 107, 120 teknik pengenalan, 27; manajemen
pelatihan karyawan berbasis kompetensi: SDM tradisional vs., 11–13, 221–228;
keuntungan dari, 133–134; transformasi ke, 221–228;
tantangan, 133–134; karakteristik, penggunaan, 235–236; sketsa
13; sistem manajemen kinerja tentang, 43–46 manajemen SDM
berbasis kompetensi dan, 150; berbasis kompetensi
metode pengiriman untuk, 128,
137; deskripsi, 129-130; evaluasi, proyek: pembandingan, 54–55;
137-138; evaluasi formatif, 137; tujuan bisnis, 53, 55–56; kondisi
indikasi untuk, 134–135; fokus yang mempengaruhi penyelesaian,
pengembangan kompetensi 57; diagram, 54; pemindaian
individu, 133; model desain lingkungan, 53–55; evaluasi formatif,
sistem instruksional diciptakan 58–59; kebutuhan pelanggan SDM,
kembali untuk, 130-131, 132-133, 53; langkah-langkah implementasi
135-138; pelatihan dan untuk, 52–59; rencana pengelolaan
pengembangan mandiri, 138; untuk, 57–58; tujuan dari, 55–57;
model sistem strategis, 131-132; gambaran umum tentang, 52–53;
evaluasi sumatif, 137; pelatihan rencana manajemen proyek, 57–58;
karyawan tradisional vs., evaluasi sumatif, 59
Indeks 285
perencanaan SDM berbasis kompetensi: dari, 235; hasil kerja karyawan,

keuntungan dari, 67; tujuan bisnis 148, 153; faktor yang
yang dipahami sebelumnya, 65–66; mempengaruhi, 145; Fokus SDM
tantangan, 67–70; pelaksanaan, 65; dalam, 149–150; indikasi untuk, 154–
indikasi untuk, 73–74; kekhususan, 155; model untuk, 146-152; keluaran
67; studi, 65; sistem untuk. Lihat atau hasil yang diharapkan
sistem perencanaan SDM berbasis diperjelas, 153; pemantauan kinerja
kompetensi sistem perencanaan dalam, 149; ulasan kinerja dalam,
SDM berbasis kompetensi 149-152; proses penemuan kembali
tem: identifikasi kompetensi, 85–87; untuk, 146; penghalang jalan ke,
rencana pengembangan untuk, 76– 154; keberhasilan, 154; sistem untuk.
79; pelaksanaan, 75–93; peran Lihat sistem manajemen kinerja
kepemimpinan dalam, 67, 75; model berbasis kompetensi; manajemen
untuk, 75; manajer operasi dan kinerja tradisional vs., 145–146, 154–
pengguna diberi pengarahan 155
tentang, 80-82; tujuan organisasi, kinerja berbasis kompetensi man-
tujuan bisnis, dan keluaran atau hasil sistem manajemen: cetak biru
yang diidentifikasi, 82–83; organisasi untuk, 157–158; persyaratan
yang membutuhkan, 74-75; uji coba komunikasi dari, 160; evaluasi, 161;
dari, 93; rencana untuk, 76–79; evaluasi formatif dari, 161;
tanggung jawab manajer proyek, 77; pelaksanaan, 159-161; bahan untuk,
tujuan proyek diidentifikasi, 77; 158; uji coba dari, 159; perencanaan
pengarahan manajemen senior untuk, 157–158; keterlibatan
tentang, 79-80; tugas, 83–84; manajemen senior dalam, 157–158;
perencanaan SDM tradisional vs., langkah-langkah pelaksanaan,
64-65, 70, 73-75; aktivitas kerja, 83–84 155-161; evaluasi sumatif dari, 161;
dan penyelesaian tugas, 160; dan
sistem pembelajaran berbasis kompetensi anggota kelompok tugas, 159;
model desain tems: pelatihan untuk, 158–159
keuntungan dari, 132–133;
penerapan, 135–137; tim kerja berbasis kompetensi,
tantangan, 133; deskripsi, 138–139
130-131; kompetensi individu, kinerja yang kompeten, 85–86
135; model untuk, 135-138; dan bimbingan karir berbasis komputer
kompetensi organisasi, 135– sistem, 195
136; dan analisis kinerja, 135 hadiah bersamaan, 164
wawancara berbasis kompetensi, 111, kompetensi inti: kompetensi
118 model terkait dengan, 243;
kinerja berbasis kompetensi man- karyawan, 40, 245; organisasi,
umur: keuntungan dari, 152-153; 39–40, 243, 245
tantangan dari, 153-154; budaya perusahaan: kompetensi dan,
karakteristik, 13; persyaratan 20, 244–245; definisi, 20;
komunikasi, 152; keterangan dukungan karyawan oleh, 198
pengendalian biaya, 48–49 berdasarkan. Lihat pengembangan

kreativitas, 50 pegawai berbasis kompetensi;
teknik insiden kritis, 16-17 sistem bimbingan karir berbasis
pelatihan silang, 126 komputer untuk, 195; definisi, 186–
budaya: perusahaan, 20, 198, 244–245; 188, 204; deskripsi, 183–186;
definisi dari, 20 dokumentasi, 247; program
penilaian pelanggan pekerja pendidikan untuk, 195; kegagalan,
kompetensi, 90 249; sesi informasi untuk peserta di,
248; inisiatif untuk, 184, 196;
Metode DACUM, untuk kompetensi pandangan kepemimpinan, 185;
identifikasi, 31–32, 84 pengembangan karir hidup dan, 256;
dimensi, 19 pendampingan untuk, 193; tujuan
perampingan, 63 dari, 187; sifat berkelanjutan dari,
187; keberhasilan organisasi dan,
pembelajaran elektronik, 128 187; perspektif, 187; program untuk,
karyawan: dalam mencapai bisnis 193; tujuan dari, 188; seminar untuk,
tujuan, 66; penilaian kompetensi. 248–249; kegiatan bank
Lihat proses penilaian kompetensi; keterampilan untuk, 194–195;
manfaat identifikasi kompetensi manajemen suksesi dan,
untuk, 36; kuesioner inventarisasi 215, 255–256; saran untuk, 247–249;
kompetensi untuk, 70–73, 92; tugas sementara untuk, 195;
kompetensi inti dari, 40; dukungan Toastmasters, Inc., untuk, 194;
budaya perusahaan, 198; pendekatan tradisional untuk, 13,
pemutusan hubungan dari 188–196, 198–199; latihan buku
organisasi, 187; potensi tinggi, kerja untuk, 194
256; promosi, 98; reaksi terhadap rekrutmen karyawan: pelamar untuk,
perubahan, 50–51; alasan keluar 98–99; berbasis kompetensi. Lihat
dari organisasi, 196; pengakuan, rekrutmen pegawai berbasis
169-170; kuesioner inventaris kompetensi; biaya, 99; definisi, 96;
keterampilan untuk, 68–69; tugas metode eksternal untuk, 98;
sementara untuk, 195; nilai dari, internal, 98; dan uraian tugas, 97;
191 dan spesifikasi pekerjaan, 97;
pengembangan karyawan: pendekatan metode untuk, 98–99; metode on-
untuk, 192–196; pusat penilaian, line dari, 99; dari kelompok berbasis
195-196; pandangan profesional khusus, 99; pendekatan tradisional
pengembangan karir tentang, 185; untuk, 12, 96–99, 110, 165–170
sistem jalur karir untuk, 194; dan karir
menceritakan, 189-190; memilih penghargaan karyawan: alokasi, 171;
pekerjaan dan, 190-192; pembinaan berbasis kompetensi. Lihat
untuk, 193; komunikasi tentang, 187– penghargaan karyawan berbasis
188; kompetensi yang diperoleh kompetensi; definisi, 165; pendekatan
melalui, 186; kegiatan penilaian tradisional untuk, 13, 174. Lihat juga
kompetensi, 195; kompetensi- penghargaan
Indeks 287
seleksi karyawan: kompetensi- pelanggan sumber daya manusia: bidang

berdasarkan. Lihat seleksi pegawai perhatian untuk, 53–54; kebutuhan,
berbasis kompetensi; definisi, 96; 53, 55; tujuan proyek, 55–57 fungsi
metode untuk, 101; proses untuk, sumber daya manusia: penilaian
99–100; pendekatan tradisional vs., dari, 223; pemilihan fungsi berbasis
99-102, 105-106, 110 kompetensi, 223–224 manajemen
pelatihan karyawan: kompetensi- sumber daya manusia: com-
berdasarkan. Lihat pelatihan pegawai berbasis petency. Lihat manajemen
berbasis kompetensi; pelatihan silang, SDM berbasis kompetensi; definisi,
126; definisi, 126; metode pengiriman 33; pembagian, 9;
untuk, 128, 137; pengeluaran untuk, organisasi fungsional, 9; fungsi
126; pelatihan orientasi, 126; pelatihan dari, 12, 223; organisasi titik
penempatan, 126; pelatihan kualifikasi, kontak dari, 9; penataan, 9–10;
126; pelatihan remedial, 126; subsistem dari, 9-10, 12; efek
pendekatan tradisional untuk, 13, teknologi pada, 8; pendekatan
127-131, 134; penilaian kebutuhan tradisional,
pelatihan untuk, 127-128; jenis, 126 11–13, 219; transformasi dari,
52, 221–228; tren yang mempengaruhi,
pekerjaan, 186 46–59; berbasis kerja, 34
pemindaian lingkungan, 53–55 perencanaan sumber daya manusia: bisnis
ekuitas, 166 tampilan rencana, 62; berbasis
evaluasi. Lihat evaluasi formatif- kompetensi. Lihat perencanaan SDM
tion; contoh evaluasi berbasis kompetensi; definisi, 62;
sumatif, 22 efek perampingan pada, 63; sejarah,
pemain teladan, 21-23, 48, 87, 63; minat, 62–63; gambaran umum
164, 235–236 tentang, 61–62; tujuan, 62; rencana
pengembangan sistem untuk
kelompok fokus, 31 transformasi, 76-79; efek teknologi
evaluasi formatif: kompetensi- pada, 63; tradisional
sistem pelatihan karyawan pendekatan ke, 62–64, 70, 73–75;
berbasis, 137; sistem manajemen tren dalam, 63–64
kinerja berbasis kompetensi, 161; praktisi sumber daya manusia: penilaian-
deskripsi, 58–59 jumlah, 230; kesadaran oleh,
pemain yang sepenuhnya sukses, 21–23, 87 221; kompetensi, 228–231;
model kompetensi untuk, 225;
globalisasi, 48 dalam pengelolaan SDM berbasis
penetapan tujuan, 253–254 kompetensi, 220; mendidik, 225
megah, 31 efek "hush puppy", 189–190
pemikiran kelompok, 31
implementasi: pembandingan,
jumlah kepala, 64 54–55; tujuan bisnis, 53, 55–56;
karyawan berpotensi tinggi, 256 proses pengembangan pegawai
sumber daya manusia, 33–34 berbasis kompetensi,
penerapan ( lanjutan) aktivitas kerja, 20

199–215; proses penghargaan analisis pekerjaan: deskripsi, 5–6, 109;
karyawan berbasis kompetensi, informasi, 114; tujuan, 6
174-181, 180-181; manajemen SDM lamaran kerja, 105
berbasis kompetensi, 52–59; proyek metode penilaian kompetensi kerja
manajemen SDM berbasis (JCAM), 28–30
kompetensi, 52–59; perencanaan kompetensi kerja, 18, 21. Lihat juga com-
SDM berbasis kompetensi, 65; petency
model perencanaan SDM berbasis uraian tugas: kejelasan, 9; bersaing
kompetensi, 75-93; sistem tendensi vs., 233, 242, 244–245;
manajemen kinerja berbasis kebingungan tentang, 8; definisi, 6,
kompetensi, 155-161, 159-161; 96; kedaluwarsa dari, 8, 233;
diagram dari, 54; pemindaian masalah yang terkait dengan, 6, 242;
lingkungan dan, 53–55; evaluasi sampel, 7; survei dari, 8-9;
formatif dan, 58–59; kebutuhan tradisional, 6–7; pemutakhiran, 97
pelanggan SDM, 53; gambaran wawancara kerja: deskripsi, 118;
umum tentang, 52–53; rencana pelatihan pewawancara untuk, 118–
manajemen proyek, 57–58; evaluasi 119; tradisional, 118
sumatif dan, 59 hasil pekerjaan, 20
insentif: definisi, 168; menggambarkan- permintaan pekerjaan, 96
tion dari, 164; moneter, 168–169; spesifikasi pekerjaan: definisi, 6, 96;

nonmoneter, 169 sampel, 7; pembaruan, 97 tugas
insiden: teknik insiden kritis, pekerjaan, 20
16–17; definisi, 17 kompetensi gaji berdasarkan pekerjaan, 166-167
individu: kelebihan,
133–134; tantangan, 133–134; Roda Dunia Karir Kehidupan Kemp,
definisi, 135; pelatihan untuk 252–253
membangun, 131-132; dalam pengetahuan, 18
konteks tim kerja, 132 modal pengetahuan, 49–50
rencana pengembangan individu, 138
sistem manajemen informasi, 66 prakiraan tenaga kerja, 64
memori institusional, 50 pemimpin: rencana SDM berbasis kompetensi-
desain sistem instruksional (ISD) ning peran, 67, 75; program

model: berbasis kompetensi, 130-131, pengembangan untuk, 256;
132-138; penemuan kembali dari, 130-131, pengembangan karyawan seperti yang
132-133; langkah-langkah yang terlibat dalam, dilihat oleh, 185
127–129 modal intelektual, 50 pembelajaran: ranah afektif sebesar, 242;
wawancara: peristiwa perilaku. Lihat dicampur, 128; pembelajaran
wawancara peristiwa perilaku; elektronik, 128; peluang, 208;
berbasis kompetensi, 111, 118; teknologi untuk, 128
pelamar kerja, 118 karir hidup: penilaian, 206, 251–254;
model ISD. Lihat sistem instruksional deskripsi, 186–187, 198,
model desain 212, 248; pengembangan, 256;
Indeks 289
tujuan untuk, 254; kebutuhan dan keluaran: klarifikasi, untuk kompetensi

preferensi, 204–207 manajemen kinerja berbasis
bonus lump-sum, 169 tenency, 153; definisi, 6, 21;
mengidentifikasi, 82–83;
manajer: kinerja, 151; senior. deskripsi materi rekrutmen
Lihat manajemen senior pekerjaan, 115
perubahan pasar, kecepatan
masuk, 49 manajemen matriks, 74 penilaian kompetensi berbasis rekan,
bimbingan, 193 90
rentang prestasi, untuk gaji berdasarkan pekerjaan, 166 kinerja: kompeten, 85–86; evaluasi-
metode DACUM yang dimodifikasi, untuk com- situasi setelah seleksi
identifikasi potensi, 31–32 pelamar kerja, 121-122;
penilaian kompetensi multirater teladan, 21–23, 48; hambatan
sistem, 90–91 menuju, 154 evaluasi kinerja, 142
manajemen kinerja: kompetensi
kompetensi nonteknis, 19 berbasis tenensi. Lihat
manajemen kinerja berbasis
tujuan: bisnis. Lihat bisnis kompetensi; definisi, 142;
tujuan; proyek, 55–57 analisis keluhan karyawan mengenai,
operasional, 53 organisasi: tujuan 142-143; dan rencana kinerja,
bisnis untuk, 144; studi dari, 144; pendekatan
82–83, 223; perubahan, 50–52; bahasa tradisional untuk, 13, 142-145,
umum di, 19; manajemen SDM berbasis 154-155 manajer kinerja, 151
kompetensi, 34–35, 243; perencanaan pemantauan kinerja, 149 rencana
SDM berbasis kompetensi, 74–75; kinerja, 144
kompetensi inti sebesar, 39, 243, 245; ulasan kinerja, 149-152
penahanan biaya untuk, 48–49; efek personalisasi, 244
pengembangan karyawan pada, 187; metode titik kontak, HR
pemutusan hubungan kerja dari, 187; organisasi manajemen, 9
nilai-nilai karyawan dipertimbangkan bagi hasil, 168–169
dalam, 191; pengaruh globalisasi pada, rencana manajemen proyek, 57–58
48; gol untuk, 82–83; manajemen tugas proyek, 78
modal pengetahuan oleh, 49-50; promosi, 98
pemasaran kepada pelamar kerja
dengan, 99; memprioritaskan dalam, pelatihan kualifikasi, 126 kuesioner:
243–244; kecepatan dalam perubahan penemuan kompetensi
pasar untuk, 49; efek teknologi pada, cerita, 70–73, 92; inventaris keterampilan,
47; tren yang mempengaruhi, 68–69
46–59 rekrutmen: pelamar untuk, 98–99;

pengembangan organisasi, 186 berbasis kompetensi. Lihat
pelatihan orientasi, 126 rekrutmen pegawai berbasis
pelatihan penempatan, 126 kompetensi; biaya, 99; definisi, 96,
pengerahan ( lanjutan) kecepatan dalam perubahan pasar, 49
metode eksternal, 98; internal, 98; pemangku kepentingan, 201, 227
uraian tugas dan, 97; spesifikasi model sistem strategis, 131-132

pekerjaan dan, 97; metode, 98–99; manajemen suksesi: konseptual
metode on-line dari, 99; dari model untuk, 256; pengembangan
kelompok berbasis khusus, 99; karyawan dan, 215, 255–256
pendekatan tradisional untuk, 12, evaluasi sumatif: kompetensi-
96–99, 110 sistem pelatihan karyawan
keandalan, 30 berbasis, 137; sistem
pelatihan perbaikan, 126 manajemen kinerja berbasis
hasil, 6 kompetensi, 161; deskripsi, 59
imbalan: kompensasi. Lihat kompensasi penilaian supervisor, pekerja
sistem stasiun; karyawan. Lihat kompetensi, 89
penghargaan karyawan; filosofi
organisasi tentang, 171; pengakuan kumpulan bakat, 50
sebagai bentuk, 169-170; total. tugas: kompetensi dan, 21; definisi-

Lihat hadiah total dari, 20; mengidentifikasi, 83–84;
ketatnya identifikasi kompetensi, proyek, 78
24, 27 kelompok tugas: berbasis kompetensi
penghargaan karyawan, 177-179;
penyaringan pelamar kerja, 117–118 sistem manajemen kinerja
seleksi: berbasis kompetensi. Lihat berbasis kompetensi, 159
seleksi pegawai berbasis kompetensi teknis, 19 ahli
kompetensi; definisi, 96; metode teknis, 191
untuk, 101; proses untuk, 99–100; teknologi: kategori, 47; bersaing-
pendekatan tradisional untuk, keuntungan itif dari, 47; definisi, 47;
99-102, 105-106, 110 pelatihan karyawan menggunakan, 128;
kesadaran diri, 191 Perencanaan SDM dipengaruhi oleh, 63;
manajemen senior: komitmen oleh, Profesi SDM terkena dampak, 8;
236; sistem penghargaan karyawan perubahan berkelanjutan dalam, 63
berbasis kompetensi dan, 175-177, 179; Toastmasters, Inc., 194
sistem perencanaan SDM berbasis total hadiah: definisi, 165; tra-
kompetensi dan, 79–80; manajemen angka, 165-170
kinerja berbasis kompetensi dan, pelatihan: definisi, 186; karyawan.
157-158 gaji berbasis keterampilan, 167 Lihat pelatihan karyawan
penilaian kebutuhan pelatihan: untuk com-
keterampilan: kompensasi berdasarkan, 167; pelatihan karyawan berbasis
deskripsi, 18; kuesioner inventaris potensi, 130; deskripsi, 127-128
untuk, 68–69 aktivitas bank
keterampilan, 194–195 Masyarakat untuk validitas, 30
Sumber Daya Manusia sketsa: analisis, 5; dari com-
Manajemen (SHRM), 26, 144 masalah-masalah yang berhubungan dengan
kecepatan identifikasi kompetensi, 24 potensi, 43–46; deskripsi, 3-5

Indeks 291
Transformasi Seluruh Sistem latihan buku kerja, untuk karyawan

Konferensi, 224–225 perkembangan, 194
pekerjaan: memilih, 190-192; kesempatan- pekerja: teladan vs. sepenuhnya sukses
untuk, 191 pemain, 21–23; perbedaan
aktivitas kerja: metode DACUM untuk individu dalam, 21–22
mengidentifikasi, 84; bengkel, 193
deskripsi, 20; identifikasi,
83-84 analisis kerja, 148
tim kerja: berbasis kompetensi,
138–139; pengembangan kompetensi
individu di, 132, 134

Terjemahan - Competency-Based Human Resource M A N A G E M E N T

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan - Competency-Based Human Resource M A N A G E M E N T

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Competency-Based

DAV ID D. DUBO ADALAH

DEBORAH JO KING STERN

Kunjungi situs Web Penerbitan Davies-Black di www.daviesblack.com.

Dicetak di Amerika Serikat. 12 11 10 09

Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Untuk ibu dan ayah saya, Verna dan Floyd D. King.

Kepada guru dan teman saya, Dr. Lee J. Richmond, profesor di

Angka dan Bentuk ix

Ucapan Terima Kasih xv

Bagian Satu: Menemukan Fokus Baru

Bab 1 Mengapa Fokus pada Pekerjaan Tidak Cukup 3

Bab 2 Tinjauan Praktik Manajemen SDM Berbasis

Bagian Kedua: Memahami Berbasis Kompetensi

bagian 3 Perlunya Penerapan Manajemen SDM

Bab 5 Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Berbasis

Bab 7 Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi 141

Bab 9 Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi 183

Bagian Ketiga: Transisi ke Berbasis Kompetensi

Bab 10 Transformasi Manajemen SDM Berbasis

B: Saran Lebih Lanjut untuk Pengembangan Karyawan 247

C: Contoh Latihan Penilaian Karir Hidup 251

1 Perbandingan Manajemen SDM Tradisional dan Berbasis

6 Proses Perekrutan Tradisional 97

10 Menerapkan Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi 156

12 Proses Tiga Langkah untuk Memilih Pekerjaan yang Benar 190

13 Menerapkan Pengembangan Karyawan Berbasis Kompetensi 200

14 Sebuah Model untuk Mengubah Fungsi SDM 222

1 Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan (Contoh) 7

2 Kuesioner Inventarisasi Keterampilan Pekerja Tradisional 68

3 Kuesioner Inventarisasi Kompetensi Pekerja 70

7 Mendidik Kelompok Pemangku Kepentingan Utama tentang Manajemen SDM

Berbasis Kompetensi 227

8 Kompetensi Praktisi SDM dan Perilaku Terkait 229

9 Menilai Praktisi SDM Berbasis Kompetensi 230

Manajemen sumber daya manusia (SDM) sedang mengalami transformasi besar

kemampuan (termasuk kecerdasan emosional), menyelaraskan upaya SDM dengan

Isi Buku Ini

mempengaruhi bisnis dan organisasi. Bab 4 hingga 9 menawarkan model—

Akhirnya, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada orang-orang di Davies-Black

Mengapa Fokus pada Pekerjaan

CEO dan direktur pemasaran mendekati organisasi internasional dengan proposal

Axeljocanda Corporation memiliki sejarah panjang dalam mempersiapkan dan

Masalah Dengan Berfokus pada Pekerjaan Saja

Sketsa yang dijelaskan di bagian sebelumnya secara dramatis menggarisbawahi

Secara tradisional, analisis pekerjaan—proses mengidentifikasi pekerjaan

Formulir 1: Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan (Contoh)

PARTI : DESKRIPSI PEKERJAAN

Judul pekerjaan Analis pekerjaan

Tujuan pekerjaan Melakukan studi pekerjaan yang dilakukan. Menyiapkan

Jumlah orang yang diawasi Tidak ada

tanggung jawab • Mengumpulkan, menganalisis, dan menyiapkan informasi

Menggunakan data yang dikembangkan untuk mengevaluasi

metode dan teknik untuk program terkait pekerja;

meningkatkan mereka jika perlu. Mungkin mengkhususkan diri

dalam mengklasifikasikan posisi untuk memenuhi persyaratan

• Melakukan tugas lain yang diberikan.

BAGIAN II : JOBSPECIFI KASI

Pengalaman minimum yang Tidak ada

dibutuhkan Kualifikasi penting lainnya Sabar, tabah

• Bagaimana saya tahu bahwa deskripsi pekerjaan terbaru?

Subsistem Manajemen SDM Utama di

Ada beberapa cara untuk mengkonseptualisasikan struktur dan sarana untuk