MAKALAH

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

INTEGRASI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DENGAN
MANAJEMEN TALENTA

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dosen Pengampu:
Rofi Rofaida, S.P., M.Si.

Disusun oleh:

Eka Tresna Saputra 1603743

Raka Arsy Prykasa 1606594

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2018

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala rahmat, taufik, dan
hidayahnya. Sehingga kami selaku penyusun dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini
dengan baik.
Harapan kami semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah ini sehingga
kedepannya dapat lebih baik.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa
meridhai memudahkan segala usaha dan urusan kita. Aamiin.

Bandung, Oktober 2018

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................................... i

DAFTAR ISI................................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................ 3
1.3 Tujuan............................................................................................................................... 3

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................................................ 4

2.1. Pengertian Manajemen Talenta ........................................................................................ 4

2.2. Sistem yang Digunakan dalam Pelatihan dan Pengembangan ......................................... 5
2.3. Program dan Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia ......................................... 7

BAB III PENUTUP ...................................................................................................................... 19

3.1. Kesimpulan..................................................................................................................... 19

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................... iii

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Sumber daya organisasi utama adalah sumberdaya manusia. Oleh karena itu kinerja
organisasi sangat tergantung dari prestasi kerja karyawannya. Kemampuan dan semangat kerja
dipandang sebagai variabel yang mendukung terhadap prestasi kerja ini Ada dua konsep yang
dianut oleh manajemen dalam upaya meningkatkan prestasi kerja, pertama pengembanan
sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan pengembangan sumberdaya manusia berbasis
bakat.
Sumberdaya manusia berbasis kompetensi telah dikenalkan oleh David McClelland
sekitar 33 tahun yang lalu, konsep ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing.
Namun dengan tuntutan kualitas pelayanan yang lebih baik dari organisasi, para praktisi
manajemen merasa perlu ada pembaharuan konsep pengembangan sumberdaya manusianya, dari
berbasis kompetensi menjadi berbasis bakat. Bila konsep pertama manusialah yang harus
menyesuaikan dengan pekerjaan, maka konsep sekarang pekerjaanlah yang harus sesuai dengan
orangnya. Konsep kedua ini saat ini dipandang lebih realitis dalam memajukan kinerja organisasi
dengan optimal.
Harus diakui memang bahwa ada rahasia Pencipta di balik istilah bakat itu. Maksudnya,
Pencipta telah memberikan bakat atau potensi pada setiap manusia untuk di asah dan dilatih
sehingga misi hidupnya untuk meraih kepuasan dan kebahagiaan hidup di dunia dan akhirat
dapat dicapainya. Bakat dalam arti keunggulan alamiah (potensi) memang dimiliki oleh semua
orang, tetapi kenyataannya ada orang yang tahu (“ditunjukkan”) harta karunnya lebih dini
sementara yang lain tidak.
Kekuatan manusia terletak pada tiga hal yaitu: bakat, pengetahuan dan ketrampilan.
Bakat adalah pola pikir, perasaan atau perilaku alami yang kita miliki. Pengetahuan adalah fakta-
fakta dan pelajaran yang kita pelajari dalam hidup ini. Sedangkan ketrampilan adalah hal-hal
atau langkah-langkah yang kita kuasai karena kita melatih atau melakukannya secara terus
menerus. Bakat adalah sesuatu yang sudah kita bawa sejak lahir dan merupakan anugerah
Pencipta yang harus disyukuri. Jangan pernah menyesali bakat yang telah diberikan-Nya, Jika
merasa bakat kurang maka kembangkanlah 2 aspek lainnya yakni pengetahuan dan ketrampilan.

1
 Istilah talenta (talent) merujuk pada potensi atau individu yang membawa pengaruh
siginifikan terhadap kinerja perusahaan. Michaels et. al. (2001) menyebut talent sebagai
sekumpulan individu dengan potensi unggul untuk mencapai posisi puncak pada organisasi.
Manajemen talenta (Talent Management / TM) adalah perpaduan rangkai proses dari
perencanaan tenaga kerja, rekruitmen, pengelolaan, hingga pengimbalan terhadap karyawan
dengan berorientasi pada suatu tujuan. Talent management berfokus sangat luas dengan
mempersiapkan dan mengembangkan karyawan yang tepat pada pekerjaan.
Keterampilan tumbuh melalui banyak jenis pengalaman, baik di dalam maupun di luar
pekerjaan, dari pembelajaran berbasis kelas dengan teman sebaya, tugas individu yang dirancang
untuk menguji, memperluas, dan memperkuat pemikiran kritis dan penyelesaian masalah.
Pengembangan keterampilan datang dalam berbagai strategi dan pendekatan, beberapa dibuat
dengan maksud, seperti rotasi pekerjaan dan tugas satuan tugas, dan lainnya berkembang melalui
krisis bisnis atau kesulitan pribadi untuk pemahaman diri dan kepercayaan diri yang lebih besar.
Salah satu tantangan paling sulit yang dihadapi organisasi dengan mengembangkan dan
mempertahankan karyawan berpotensi besar adalah merangkai berbagai pengalaman bermakna
dengan cara sistematis yang akan membangun karakter dan keterampilan secara tepat sementara
pada saat yang sama memberikan nilai produktif bagi hasil bisnis.
Pengembangan sumber daya manusia membutuhkan investasi yang signifikan, waktu dan
sumber daya. Pemikiran dan arah untuk investasi ini perlu menjadi bagian dari proses
perencanaan bisnis di tingkat tertinggi organisasi. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa
penarikan pada penyelesaian tugas dan potensi yang lebih tinggi untuk kesalahan dan kegagalan
yang dihasilkan dari kurva pembelajaran dari kolam pengembangan diperhitungkan dalam
proyeksi garis bawah. Tanpa perencanaan semacam ini, para profesional yang berbakat mungkin
menghadapi kendala dan mungkin bahkan lingkungan belajar yang tidak bersahabat, karena
kurangnya dukungan dari rekan-rekan atau pelatih dan mentor potensial yang lebih
mementingkan tujuan mereka sendiri.
Seiring dengan perencanaan, waktu, lokasi, dan konteks upaya pengembangan spesifik
juga harus dipertimbangkan. Penugasan gugus tugas yang dibuat pada awal karir seorang
profesional muda yang bersemangat baru untuk sebuah organisasi dan industrinya kemungkinan
akan memiliki hasil yang berbeda dari apa yang mungkin terjadi dengan seseorang yang
dipromosikan ke dalam peran yang sama dari dalam organisasi. Diperlukan waktu untuk

2
mempelajari budaya dan praktik organisasi. Setiap kandidat untuk pengembangan harus memiliki
pengetahuan, keterampilan, dan sifat-sifat karakter saat ini yang disesuaikan dengan urutan
pengalaman perkembangan yang dipikirkan secara hati-hati. Pengalaman-pengalaman ini harus
terjadi dengan arah yang jelas, dalam lingkungan belajar yang optimal, dengan umpan balik dan
dukungan yang tepat waktu dalam cara-cara yang melengkapi gaya belajar individu, dan dengan
kecepatan yang membentang tanpa membebani pembelajar. Jadi, waktu, struktur, lokasi,
dukungan sumber daya, dan bahkan konteks budaya merupakan faktor penting untuk penilaian
terhadap kesiapan individu untuk pengalaman tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut diatas maka, masalah yang akan dibahas pada
makalah ini adalah:

1. Apa itu pengertian manajemen talenta?

2. Bagaimana integrasi dalam pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia?
3. Bagaimana sistem yang digunakan untuk pengembangan sumber daya manusia?
4. Bagaimana program dan metode pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas tujuan dari penulisan makalah ini adalah :

1. Mengetahui pengertian manajemen talent

2. Mengetahui integrasi dalam pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
3. Mengetahui sistem yang digunakan untuk pengembangan sumber daya manusia
4. Mengetahui program dan metode pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1.Pengertian Manajemen Talenta

Manajemen talenta adalah serangkaian proses sumber daya manusia dalam organisasi
terpadu yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan produktifitas,
terhadap karyawan yang terlibat. Tujuan dari manajemen bakat adalah untuk menciptakan
kinerja tinggi, organisasi berkelanjutan yang memenuhi tujuan strategis dan operasional, serta
untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta
individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom,
2009). Setiap perusahaan berusaha untuk menemukan, mengembangkan dan pada akhirnya
mempertahankan talenta-talenta terbaik yang mereka miliki untuk kemajuan jangka panjang.
Beberapa sumber mengatakan bahwa talenta saja tidak cukup, hal ini dikarenakan
seseorang yang memiliki talenta tapi tidak mengambil tindakan yang diperlukan maka dia tidak
pernah mendapatkan hasil yang diharapkan. Seseorang yang memiliki talenta tapi tidak fokus
pada bidangnya maka dia tidak akan dapat meningkatkan prestasinya. Seseorang yang memiliki
talenta tapi tidak berlatih maka dia tidak akan mencapai kesempurnaan dalam karya-nya. Dengan
demikian, seseorang yang memiliki talenta perlu melakukan tindakan-tindakan yang tepat untuk
mengasah dan memanfaatkan talenta tersebut agar menjadi kekuatan diri dalam berkarya.
Dalam kaitan ini, Mauner dalam Sheal (2003:47) selama bertahun-tahun mengkaji
kemampuan manusia, ia berkesimpulan bahwa bukanlah kemampuan manusia itu sudah baku
pada satu bentuk atau titik tertentu (not fixed ability), tetapi sebuah kemampuan yang sifatnya
terus berkembang (developing abilities). Untuk itulah energi potensial itu dibutuhkan
pembangkit, pengolahan atau pendeknya bisa disebut proses aktualisasi.
Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun 1990 dan terus
menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa keberhasilan
bisnis mereka ditentukan oleh talenta dan kemampuan karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan
yang mempraktekan talent management telah menggunakannya untuk menangani masalah
retensi karyawan.

4
 2.2. Sistem yang Digunakan dalam Pelatihan dan Pengembangan
Dalam Lingkungan Perbankan
Dengan pertumbuhan dan konsolidasi bank-bank masyarakat selama tahun 1980-an,
muncul kebutuhan akan keterampilan penjualan dan membangun hubungan. Bank-bank
berlomba untuk mengembangkan jenis manajer cabang ritel yang berbeda dan pemberi
pinjaman proaktif yang cerdas untuk memastikan loyalitas yang lebih kuat di antara para
pelanggan sambil membangun basis sumber daya untuk akuisisi dan ekspansi regional. Strategi
yang digunakan untuk mengamankan tempat sebagai pemain utama di arena layanan keuangan
adalah dengan mempekerjakan para profesional junior yang cerdas dan berenergi tinggi yang
sudah bekerja dalam penjualan atau kapasitas layanan di industri-industri lain menjanjikan dan
perputaran yang singkat untuk menciptakan kumpulan bakat. Sistem seleksi yang ditargetkan
dengan saksama membantu mengidentifikasi mereka yang memiliki atribut dan rekam jejak
yang sesuai untuk pencapaian secara internal dan di bidang lain. Kemudian datanglah orientasi
terstruktur dan program pelatihan yang tersebar selama satu sampai tiga tahun. Kelas formal,
baik internal maupun eksternal, mencakup keuangan, manajemen sumber daya manusia, dan
keterampilan operasional. Penugasan rotasi melalui lingkungan pinjaman cabang dan komersial
berfungsi untuk mengembangkan keterampilan dan pemahaman tentang bisnis perbankan, serta
membantu individu dan organisasi dalam memilih jalur karier yang paling sesuai dengan
keterampilan yang ditunjukkan. Kinerja terbaik dinilai setiap kuartal dan bergerak cepat,
dengan asumsi tanggung jawab dan kemandirian yang lebih besar untuk wilayah penjualan,
basis simpanan cabang dan pelengkap staf, dan kompleksitas portofolio.
Pembelajaran terstruktur dikombinasikan dengan penetapan tujuan dan penilaian.
Umpan balik terjadi pada interval yang sering dan rotasi terjadi sesuai kesiapan. Sistem
penghargaan yang terkait dengan hasil bisnis tertentu menyediakan bahan bakar untuk terus
mendorong batas pengetahuan dan keterampilan dengan setiap tugas baru. Dukungan
pembinaan dan bimbingan diberikan di seluruh. Terkadang pendampingan terjadi karena desain
dan pada waktu lain adalah hasil dari jangkauan dari tingkat yang lebih tinggi yang diminta
oleh karya luar biasa yang dipamerkan oleh segelintir orang. Tingkat pengembangan untuk
seluruhnya dievaluasi dua kali setahun oleh kepemimpinan regional. Setiap kemajuan kandidat
dilacak dan tugas baru direncanakan sesuai dengan strategi yang diidentifikasi untuk

5
memperluas penjualan, membangun staf, dan / atau meningkatkan operasi cabang secara
keseluruhan.
Keberhasilan sistem ini didasarkan pada pemahaman bahwa pengetahuan dapat
diperoleh dalam jangka pendek. Keterampilan dan pengembangan perilaku membutuhkan
waktu lebih lama dan membutuhkan pengawasan dan dukungan yang bijaksana. Rencana
program manajemen bakat yang dirancang dengan baik untuk kebutuhan pembelajaran jangka
pendek dan jangka panjang dan mendefinisikan tujuan pembelajaran individu yang
mengintegrasikan bisnis tersebut. Agar efektif, berbagai pengalaman perlu mencakup
pengetahuan, keterampilan, dan pembelajaran perilaku yang terhubung dengan bisnis, yang
disajikan dalam konteks budaya organisasi, dan didukung sepenuhnya oleh semua pemimpin.

Orientasi Terstruktur untuk Organisasi dan Peran

Masuk ke dalam peran baru menetapkan harapan tidak hanya untuk tanggung jawab dan
tujuan pekerjaan tetapi juga untuk etika, nilai, dan perilaku yang dapat diterima. Ini terutama
terjadi pada mereka yang sangat cerdas, ambisius, dan baru di organisasi dan tidak terbiasa
dengan budaya organisasi dan pemangku kepentingan utama. Menurut Winifred Lanoix, Wakil
Presiden Senior Manchester, Inc., 40% dari karyawan berpotensi tinggi akan gagal selama tahun
pertama mereka karena salah langkah membangun hubungan, kurangnya tujuan yang jelas,
ketidakmampuan untuk mengidentifikasi dan beradaptasi dengan praktik budaya yang
diharapkan, dan dukungan dan umpan balik yang tidak memadai di sekitar kesenjangan
keterampilan yang muncul.
Keinginan untuk diterima ke dalam lingkaran terbaik dan dianggap sebagai pendatang
memiliki potensi untuk memotivasi bahkan orang-orang yang sangat cerdas untuk bertindak
dengan cara yang bertentangan dengan nilai-nilai inheren mereka sendiri. Sangat penting dalam
tahap awal pengembangan bahwa perusahaan membuat tujuan, harapan, dan praktik etika yang
jelas.
Orientasi terhadap layanan, baik kepada organisasi atau peran baru, merupakan tahap
perkembangan penting bagi semua profesional. Fase ini tidak hanya terdiri dari gambar misi,
visi, dan arahan bisnis yang dirancang dengan baik dan kompeten tetapi juga pengenalan yang
bijaksana terhadap nilai-nilai yang mendorong pengambilan keputusan, bidang kepatuhan
hukum, dan praktik yang dianggap dapat diterima dan tidak dapat diterima.

6
 Terlalu sering ada kesibukan untuk menempatkan orang-orang yang sangat terampil ke
layanan sesegera mungkin. “Mereka pasti cukup pintar untuk mengambil barang-barang ini di
sepanjang jalan, dan kami membutuhkan seseorang yang sangat tajam dalam pekerjaan ini untuk
waktu yang lama, jadi berikan dia pelatih dan ayo pergi!” Menempatkan potensi tinggi untuk
bekerja hari ketiga di tempat kerja, mengikuti hanya penggajian yang diperlukan dan pengantar
manfaat, mungkin tampak seperti cara paling bijaksana untuk membuat seseorang naik ke
kecepatan. Namun, praktik ini selalu mengarah pada kesenjangan pemahaman yang mungkin
terbukti memalukan atau membahayakan bagi individu.
“Pengalaman orientasi awal perlu luas dan mendalam,” kata Rosemarie Greco dari
GRECOventures, Ltd., “didukung oleh fungsi sumber daya manusia dan pemimpin bisnis senior
dan dirancang untuk memastikan gambaran lengkap praktik perusahaan, peran pemangku
kepentingan utama lainnya , dan harapan untuk pengambilan risiko dan kolaborasi. Di sinilah
kita sekarang. Di sinilah kita ingin pergi sebagai bisnis. Inilah cara kami melihat jalan menuju ke
sana. Sekarang mari kita bicara tentang kompetensi dan perilaku yang diharapkan dari semua
orang di perusahaan ini agar individu dan bisnis dapat berhasil. ”
Orientasi dapat terstruktur atau informal, selama ada konsistensi dengan pesan yang
disampaikan. Agar pesan-pesan ini memiliki kekuatan dan makna, pesan-pesan itu harus
disampaikan oleh atau dengan keterlibatan pimpinan organisasi yang paling senior. Peran CEO
harus diperluas melampaui cameo dan siapa pun yang memiliki tanggung jawab untuk kepatuhan
perusahaan — apakah penasihat utama atau pejabat kepatuhan — harus memiliki kesempatan
prime time untuk menjelaskan perannya dan kebijakan yang mengaturnya.

2.3.Program dan Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan
Pelatihan sebagai strategi pengembangan bukanlah hanya sekali dilakukan. Pemimpin
akan membutuhkan suksesi konselor, guru, pelatih, dan panduan selama perjalanan karier yang
sukses. Peran tersebut dapat diisi oleh berbagai orang dari waktu ke waktu dalam peran pekerjaan
yang berbeda di dalam dan di luar organisasi pada tingkat yang sama serta di atas itu dari
individu dalam fokus. Seseorang yang baru di dalam organisasi mungkin membutuhkan rekan
yang sama-sama ahli dalam pekerjaan yang sama untuk menunjukkan kepadanya bagaimana cara
mengatasi rintangan rutin dan menyelesaikan segala sesuatunya dengan kebisingan minimum.

7
Pelatihan teman sebaya juga membantu untuk membawa individu ke kecepatan dalam
keterampilan teknis tertentu atau unsur-unsur rencana bisnis dalam proses.
Penelitian mulai menunjukkan bahwa minoritas di jalur cepat tidak hanya membutuhkan
pelatih bisnis yang baik tetapi juga kesempatan untuk berbagi pengalaman mereka dengan rekan-
rekan dari latar belakang ras dan etnis yang sama. Perusahaan seperti GE telah melembagakan
"jaringan kelompok" untuk Afrika Amerika, Hispanik, dan perempuan. Kelompok-kelompok ini
menyediakan sebuah forum untuk diskusi di sepanjang garis budaya umum yang membantu
menerjemahkan pesan-pesan membingungkan seputar kompetensi dan kinerja dari para
pemimpin senior yang berkulit putih yang mungkin tidak memiliki kepekaan untuk mengenali
hambatan-hambatan yang tidak biasa terhadap pertumbuhan yang biasanya dihadapi oleh
minoritas. Kelompok-kelompok ini sering mengambil misi atau proyek spesifik yang melibatkan
penjangkauan masyarakat yang selanjutnya berfungsi untuk membangun reputasi organisasi dan
keterampilan kepemimpinan para peserta.
Pembinaan kelompok umumnya berfungsi untuk membangun hubungan dalam kader dan
memperkuat kepercayaan dengan menyediakan papan suara yang kurang berisiko untuk rasa
sakit kesalahan atau salah langkah. Namun, hubungan satu-ke-satu masih menonjol sebagai
strategi pilihan dengan talenta berpotensi tinggi. Perhatian yang terfokus, kemampuan untuk
memberikan arahan terarah, dan umpan balik yang membangun dalam hubungan rahasia
semuanya berfungsi untuk mempercepat pertumbuhan dan pengambilan risiko yang tepat.
Sebagai dukungan untuk gugus tugas dan tugas rotasi, pembinaan menyediakan paparan
pemikiran dan perspektif manajer yang lebih senior.
Idealnya, tugas formal terkait dengan kegiatan pengembangan kepemimpinan lainnya,
strategi bisnis, dan praktik sumber daya manusia (Kram dan Bragar, 1992). Mencocokkan pada
saat kebutuhan disengaja dan paling baik dilakukan di luar hierarki pelaporan. Mereka yang
diidentifikasi sebagai pelatih atau mentor setuju dengan komitmen waktu tertentu; di beberapa
organisasi, ini mungkin empat hingga enam jam per minggu. Pelatih yang ditunjuk harus
direkomendasikan untuk peran sebagai hasil dari keberhasilan yang ditunjukkan, bukan hanya
kepribadian dan kebutuhan untuk menerima pelatihan khusus untuk memastikan bahwa praktik
pembinaan mematuhi standar kelembagaan. Tidak semua pemimpin senior dapat menyediakan
waktu dan memiliki motivasi atau umpan balik untuk melayani sebagai pelatih atau pembimbing
yang efektif.

8
 Sekali lagi, pembinaan adalah strategi pengembangan yang berkelanjutan. Fokusnya
tumbuh dari orientasi ke bisnis dan tugas di awal hubungan dengan umpan balik dan konseling di
sekitar praktik perilaku yang membangun kesadaran diri.

Rapat Pengembangan Isu

Meskipun rapat staf rutin jarang menarik minat karyawan terbaik, pertemuan
penyelesaian masalah dapat berfungsi sebagai arena pengembangan ketika ada pola untuk sesi
yang meluas di luar pelaporan operasional rutin. Di perusahaan rekan-rekan, seorang individu
memiliki kesempatan untuk mengamati gaya dan proses pemikiran dari mereka yang
dukungannya suatu hari mungkin diperlukan pada proyek kunci atau yang dapat memberikan
umpan balik formal kepada individu melalui proses penilaian 360. Disiplin memfasilitasi diskusi
produktif dan resolusi konflik di sekitar ide dapat dipelajari di arena ini ketika memenuhi
tanggung jawab kepemimpinan yang dirotasi. Perawatan harus diambil untuk memastikan bahwa
pemimpin rapat yang baru terbiasa dengan protokol pertemuan yang diharapkan, sehingga tugas
kepemimpinan pertemuan tidak akan terjadi sampai setelah periode pengantar yang cocok untuk
grup.
Dalam kelompok-kelompok pemecahan masalah, lebih banyak profesional junior yang
memahami strategi dan taktik para pemimpin yang terampil. Di sini peran anggota sering kurang
jelas. Peserta dipilih untuk keahlian fungsional atau pengalaman. Siapa yang ada di ruangan
sering memberikan gambaran tentang orang-orang yang memegang kekuasaan di dalam
organisasi, terlepas dari level atau gelar.
Dengan evolusi teknologi, forum baru untuk diskusi dan pemecahan masalah
mendapatkan penerimaan. Konferensi video dan koneksi satelit memungkinkan percakapan
virtual di antara anggota tim di seluruh dunia dan menawarkan sumber belajar dan daya tarik lain
bagi para profesional jalur cepat.

Rotasi Pekerjaan
Selama ini program pengembangan manajemen, rotasi pekerjaan terus memberikan
pengalaman yang luas dan mendalam yang berfungsi untuk membangun pengetahuan yang kuat
tentang operasi atau segmen bisnis. Tingkat pembelajaran dan asimilasi tugas baru biasanya lebih

9
cepat di antara jenis yang berpotensi tinggi, jadi penting untuk mencocokkan tingkat kompetensi
individu dengan tantangan pengetahuan dan keterampilan baru.
Penetapan rotasi yang berhasil termasuk beberapa elemen yang direncanakan dengan
hati-hati. Tujuan pembelajaran khusus diidentifikasi di depan, harapan kinerja jelas disampaikan,
dan ada waktu mulai dan akhir yang tetap untuk setiap fase. Seorang mentor situs diidentifikasi
dan individu ini bekerja dalam kemitraan dengan sumber daya manusia atau perwakilan
kepemimpinan perusahaan untuk memberikan arahan dan umpan balik berkala terhadap kinerja.
Keluhan paling umum dengan rotasi pekerjaan adalah dukungan sumber daya yang
diperlukan untuk menanggung upaya tersebut. Meskipun pengembangan adalah investasi dalam
pengembalian produktivitas masa depan, perhatian harus diambil untuk memastikan bahwa
proses pelatihan tidak berpengaruh negatif terhadap sasaran bisnis unit atau tingkat layanan
pelanggan. Ketika kinerja anggaran pengelola situs bergantung pada orang yang melakukan
pekerjaan, pengalaman tersebut berpotensi menjadi "loselose" kecuali dampak kurva
pembelajaran merekrut baru di garis bawah diperhitungkan dalam rencana tersebut.
Apa yang membuat perkembangan rotasi adalah cara mendorong dan meregangkan
pemain dan memindahkan mereka keluar dari zona kenyamanan mereka, yang mengharuskan
mereka untuk berperilaku dengan cara yang baru dan berbeda. Pada tingkat yang lebih tinggi dan
di seluruh entitas bisnis, tugas rotasi memiliki arti yang berbeda. Dengan pengetahuan yang kuat
tentang keuangan, sumber daya manusia, dan fungsi operasi dalam bisnis yang diberikan,
seorang individu di jalur karir cepat memasuki tempat pembuktian baru. Sasaran kinerja untuk
entitas bisnis menjadi tujuan individu. Seringkali, ada kurang arah dan kompetensi seperti
perencanaan strategis mengambil berat tambahan. Taruhan dan visibilitas lebih tinggi, seperti
harapan. Rotasi pada tingkat ini paling efektif bila ada penilaian dan umpan balik yang tepat
waktu tentang kekuatan dan kebutuhan pengembangan yang terungkap selama penugasan. Tanpa
umpan balik ini, pola kinerja yang tidak efektif dapat terus tidak terkendali sampai mereka
menjadi disfungsional, menanduk atau menggelincirkan pemain yang pernah tampil.
Perusahaan global juga menemukan bahwa rotasi internasional menghadirkan
serangkaian tantangan khusus. Individu dengan nilai-nilai kuat mungkin akan berhadapan
langsung dengan praktik-praktik budaya di negara penugasan yang melawan arus, memaksa
mereka untuk memeriksa praktik dan keputusan perusahaan dalam konteks apa yang akan
menciptakan ketidaknyamanan atau bahkan pergolakan dengan tenaga kerja pribumi. Satu contoh

10
dari hal ini dapat dilihat dalam promosi dan pengembangan perempuan di negara-negara Islam di
mana kepala rumah tangga laki-laki memiliki kata akhir tentang apa yang diizinkan oleh
perempuan untuk dilakukan di luar rumah.
Selama bertahun-tahun saya telah melihat berbagai kerangka waktu yang diterapkan
untuk tugas-tugas rotasi. Diperlukan waktu untuk belajar menghasilkan perubahan perilaku dan
keyakinan dalam kinerja. Tugas rotasi membutuhkan lebih banyak waktu untuk menghasilkan
pertumbuhan sesuai dengan tingkat tanggung jawab yang terlibat dalam peran tersebut. Bergerak
bahkan pemain terbaik ke dalam tugas lain dalam waktu kurang dari 18 bulan tidak akan
menghasilkan kedalaman pembelajaran. (Van Velsor, McCauley, Moxley, 1998)

Penugasan Sementara dan Darurat

Setiap organisasi telah mengalami kekosongan kepemimpinan yang tak terduga sebagai
akibat dari perputaran, perubahan besar, atau krisis. Tim olahraga memiliki string kedua dalam
kesiapan untuk acara semacam itu dan memiliki kemampuan menempatkan pemain terlatih lain
ke dalam gim. Namun, bisnis mungkin dihadapkan dengan cara menyumbat lubang atau
memberikan kontinuitas kepemimpinan selama keadaan darurat tanpa bangku terlatih dalam
kesiapan. Pemain dengan potensi tinggi menyediakan satu opsi dan “kesiapan” adalah istilah
operatif untuk memutuskan siapa yang masuk ke dalam keributan dan kapan.
Sementara mengambil peran kepemimpinan yang lebih besar atau melangkah untuk
menyelesaikan proyek penting dapat memberikan kesempatan sekali seumur hidup bagi seorang
profesional jalur cepat, itu juga merupakan lahan tambang yang potensial. Seseorang yang baru
dalam kepemimpinan, tidak peduli seberapa berbakat, dapat menemukan dirinya sendiri dalam
posisi harus membuat keputusan dan bertindak jauh melampaui pengetahuannya saat ini atau
tingkat keterampilannya.
Ketika tugas sementara diidentifikasi, itu harus secara hati-hati diprofilkan untuk
tanggung jawab pekerjaan, keterampilan, dan atribut perilaku yang diperlukan untuk peran untuk
menjadi staf yang tepat. Analisis ini harus dicocokkan dengan rekam jejak calon potensial untuk
mengambil risiko dan memberikan di bawah tekanan dan pemikiran hati-hati yang diberikan
untuk "kesiapan." Komponen pekerjaan yang dikenal di luar kemampuan saat ini harus ditransfer
ke pemimpin yang lebih berpengalaman dan sistem pendukung yang kuat dimasukkan ke dalam
tempat. "Interim" juga dapat menghadapi kekesalan dari rekan-rekan baru dan orang lain yang

11
merasa tugas itu tidak pantas atau tidak layak meskipun sementara. Lebih banyak pemimpin
senior yang memikul tanggung jawab untuk mengantisipasi hambatan dan memberikan bantuan.
Keadaan darurat menciptakan keadaan untuk menguji keterampilan bawaan yang
mungkin tidak ditarik dalam situasi lain. Pengalaman di sini sangat berbeda karena tidak
direncanakan. Tiga kondisi harus ada untuk memastikan keberhasilan bahkan ketika hasil
keseluruhan dapat dianggap sebagai kegagalan (McCall, Lombardo, Morrison, 1988):

 Ada pemahaman yang jelas tentang bagaimana tindakan individu itu sendiri
menyebabkan kesalahan terjadi.
 Ada kesediaan untuk memiliki dan mendiskusikan apa yang menyebabkan masalah
secara terbuka dan jujur.
 Individu memiliki pemahaman tentang bagaimana organisasi biasanya bereaksi terhadap
kesalahan dan kegagalan.

Tugas darurat atau interim tidak disarankan sebagai strategi pengembangan yang baik
untuk pemain terbaik baru bagi organisasi, terutama jika penugasannya jangka pendek dan
kinerja kepemimpinan akan menjadi faktor penentu keberhasilan untuk bisnis. "Anda ingin
meregangkan orang, tetapi tidak mematahkan mereka," kata Charles Corace, Direktur
Manajemen Pendidikan dan Pengembangan di Johnson & Johnson. Memperkuat pandangan ini,
Rosemarie Greco percaya, “Proses pertumbuhan perlu memungkinkan beberapa kegagalan, tetapi
pastikan bahwa peran itu tidak akan terlihat jelas untuk merusak karier.”

Penugasan Tugas Angkatan

Partisipasi pada tim pemecahan masalah atau tugas satuan tugas proyek yang terfokus
telah terbukti menjadi pengalaman pengembangan yang sangat baik bagi para pemimpin jalur
karier dan baru. Penugasan ini menarik kuat orientasi tindakan, kebutuhan untuk visibilitas, dan
keterlibatan orang-orang berpotensi tinggi. Mereka juga berfungsi untuk mendapatkan program
dan proyek baru dan berjalan dengan generasi ide terbaik yang tersedia.
Tim satuan tugas biasanya dibangun oleh teknisi berpengetahuan, pemimpin pemikiran,
dan pemikir kritis dari seluruh organisasi. Partisipasi berfungsi untuk memperluas pemahaman
individu tentang bisnis, ketika anggota berbagi perspektif dan memperdebatkan apa yang akan
dan tidak akan bekerja dengan ide atau solusi tertentu. Kesempatan untuk mengamati dinamika
tim dan mengembangkan keterampilan fasilitasi, negosiasi, dan penyelesaian konflik dapat

12
menjadi peluang pertama bagi seorang individu untuk kepemimpinan. Jika berhasil dikelola,
jenis tugas ini meletakkan dasar untuk tanggung jawab yang lebih besar. Pada tingkat perusahaan
dalam Johnson dan Johnson, visibilitas pada gugus tugas tingkat tinggi memfasilitasi penerimaan
pemimpin bisnis dari bakat yang ditransfer. Eksekutif mengenal orang-orang ini dan mengingat
mereka ketika pembukaan terjadi di divisi bisnis mereka.
Penugasan gugus tugas dapat memiliki sisi negatif. Perdebatan yang penuh semangat, ide-
ide pendukung, dan berpihak dalam diskusi membentuk bukan hanya hubungan yang baik untuk
bergantung pada situasi masa depan, tetapi juga permusuhan yang dapat berfungsi sebagai
penghalang untuk menyelesaikan sesuatu kemudian.
Peserta gugus tugas pertama kali harus memiliki pemahaman yang wajar tentang bisnis
untuk menjadi anggota yang produktif dan memiliki beberapa keakraban dengan metode proyek
dan alat yang digunakan untuk masuk ke penugasan. Ini berarti bahwa peserta harus memiliki
setidaknya satu tahun layanan, lebih disukai dua tahun, tergantung pada tingkat kematangan dan
keterampilan. Pelatihan atau pelatihan dalam fasilitasi pertemuan dan resolusi konflik atau
mediasi direkomendasikan sebagai prasyarat untuk mendukung pembentukan kredibilitas
meskipun apa yang dianggap sebagai status junior

Pendidikan dan Pelatihan Internal

Semakin banyak perusahaan mulai menciptakan “universitas korporat” internal melalui
pengembangan kurikulum yang disesuaikan, sering dalam kemitraan dengan perguruan tinggi
setempat atau lembaga pendidikan lainnya. Kurikulum yang tersedia melalui kendaraan ini
biasanya telah dibuat sebagai hasil dari tinjauan menyeluruh persyaratan kompetensi bisnis,
sehingga menawarkan cache peluang belajar formal yang tersedia.
Pembelajaran internal, terutama dalam program pengembangan kepemimpinan dasar,
memberikan tiga manfaat utama:

 Konten pengetahuan tentang berbagai mata pelajaran seperti penganggaran, praktik

sumber daya manusia, masalah kepatuhan, manajemen proyek, dan topik panas saat ini
diimpor untuk mendukung perubahan yang disampaikan dalam lingkungan yang terfokus
 Sebuah forum untuk membangun hubungan antar sesame
 Memperluas pemahaman tentang diri dan bisnis melalui diskusi studi kasus, permainan
tim, dan simulasi yang disesuaikan

13
 Diskusi di sekitar kegiatan yang dirancang untuk mengungkapkan kekuatan dan
kelemahan dalam pengambilan keputusan dan partisipasi tim menawarkan arena pembelajaran
yang kaya yang mungkin terkait dengan tantangan budaya dan bisnis saat ini. Simulasi perilaku
dalam lingkungan yang aman dapat membantu mereka yang berbakat, tetapi tidak percaya diri,
mencoba hal-hal baru yang mungkin tidak mereka lakukan pada pekerjaan.

Program Eksekutif dan Pekerjaan Kursus Eksternal

Ketika program pengembangan internal formal tidak tersedia atau lingkungan belajar
yang diinginkan yang memungkinkan peluang maksimum untuk mencoba hal-hal baru jauh dari
mikroskop kepemimpinan, maka program eksekutif dapat menjadi jawabannya. Saya ingat
sebuah rumah sakit yang memulai pencarian nasional untuk seorang perawat eksekutif baru.
Setelah proses penyaringan yang menyeluruh, panitia pencari sampai pada kesimpulan bahwa
tidak ada orang dari luar organisasi yang sesuai dengan profil yang disyaratkan. Dalam
mengubah pencarian ke dalam lagi, seorang direktur unit yang dianggap baik diidentifikasi yang
memiliki banyak keterampilan kepemimpinan yang diperlukan tetapi tidak memiliki gelar MBA
atau lulusan dengan fokus bisnis. Jawaban untuk mendapatkan individu ini untuk mempercepat
administrasi rumah sakit dan pengetahuan bisnis datang dalam bentuk program eksekutif 12
bulan di sebuah perguruan tinggi setempat.
Program intensif lima atau sepuluh hari juga telah terbukti menjadi cara yang bagus untuk
mengisi kesenjangan kredensial dan membawa mereka dengan gelar bisnis yang telah berumur
puluhan tahun atau dalam disiplin lain saat ini pada isu-isu bisnis dan keterampilan. Banyak
universitas kini menawarkan program sertifikat selama setahun pada akhir pekan yang
menawarkan konsentrasi inti dalam dinamika organisasi, kepemimpinan, dan sejumlah mata
pelajaran lain yang dirancang untuk mendukung mereka yang bergerak cepat atau menyeberang
ke bidang lain.
Tempat lain untuk pembelajaran eksternal adalah konferensi asosiasi profesional atau
program subjek pendek (dua sampai lima hari) yang disponsori melalui sebuah perguruan tinggi
atau universitas. Banyak dari program ini menampilkan penulis dan ahli teori yang terkenal dan
berguna ketika pembelajaran terkonsentrasi dalam keterampilan seperti manajemen proyek atau
"akuntansi untuk manajer non finansial" diperlukan untuk tugas tertentu.

14
Membaca Terpandu
Beberapa perusahaan telah membuat praktik menetapkan majalah dan buku bisnis terbaru
sebagai bagian dari rencana pengembangan. Namun, telah terlihat lebih banyak tren dari praktik
ini, terutama karena generasi baru dari bakat muda memiliki fokus yang kuat pada keseimbangan
kehidupan kerja dan mereka tidak menyukai tuntutan lebih lanjut pada waktu mereka. Tentu saja
ada harapan bahwa semua profesional akan tetap mengikuti konsep dan praktik terbaru dalam
industri atau disiplin. Jika pembacaan yang dipandu adalah bermakna, itu perlu disesuaikan
untuk pengembangan kompetensi individu atau proyek atau spesifik-strategi. Ini juga dapat
bermanfaat jika ada kesempatan untuk membandingkan catatan tentang bacaan yang ditugaskan
selama diskusi yang difasilitasi. Pembacaan terpandu juga dapat membantu organisasi yang akan
merangkul konsep tertentu untuk mendapatkan poin-poin kunci sampai ke kepemimpinannya.
Gaya belajar individu harus dipertimbangkan. Beberapa orang belajar dengan baik dari
membaca sesuatu dari laporan keuangan hingga teks bisnis, sementara yang lain berjuang dengan
mendapatkan wawasan dari membaca dan belajar lebih baik melalui percakapan dan aktivitas
terapan. Selain itu, kehidupan profesional yang sibuk terlalu menekan untuk menambah
kebutuhan lain,

Mengajar sebagai Pembelajaran

Stephen Covey telah memberi kuliah luas tentang nilai pengajaran pihak ketiga. Untuk
mengajarkan subjek, seseorang harus mempelajari materi dengan cukup baik untuk
mengubahnya ke audiens lain dengan cara yang berarti. Belajar untuk mengajar atau
menyampaikan presentasi yang ringkas dan berkembang dengan baik adalah seluruh
keterampilan itu sendiri. Mengajar membangun kepercayaan diri dan kehadiran di depan
kelompok, dapat meningkatkan komunikasi lisan, dan mendorong individu untuk berpikir kreatif
tentang cara menyampaikan materi pelajaran.
Di The Children's Hospital of Philadelphia, universitas korporat internal telah menjadi
sarana bagi orang lain untuk berkontribusi sebagai fakultas bagi keseluruhan daftar program yang
ditawarkan setiap semester dan mengembangkan keterampilan baru. CHOP telah memiliki
sejumlah orang berpotensi tinggi untuk lebih banyak mengajarkan tugas sebagai cara berbagi
keahlian mereka yang berkembang dalam topik tertentu daripada sebagai kegiatan
pengembangan yang direncanakan. Hasil dari pengalaman ini biasanya menunjukkan lebih

15
mudah dengan berbicara di depan umum dan meningkatkan disiplin dengan desain dan persiapan
bahan pendukung. Keterampilan ini dilakukan untuk meningkatkan persiapan dan fasilitasi
pertemuan.
Sebagai strategi pengembangan, tugas mengajar harus menghasilkan hasil yang jelas dan
tujuan harus dibuat jelas di awal. Tindak lanjut dan pelatihan oleh fasilitator yang terlatih tentang
keefektifan upaya ini diperlukan untuk efek yang langgeng. Lembar evaluasi pasca-kursus dapat
menawarkan beberapa komentar jujur dari para peserta, tetapi jarang sekali alat ini menghasilkan
banyak saran yang konstruktif.
Ketika para profesional menjadi lebih percaya diri dan mapan dalam jalur karir,
pengajaran eksternal menawarkan kesempatan untuk meningkatkan kedalaman pengetahuan dan
mendukung pengembangan lanjutan. Tidak ada organisasi, terlepas dari seberapa dinamisnya,
yang dapat menjaga setiap individu berkinerja tinggi membentang dan tumbuh sesuai dengan
kapasitasnya sepanjang waktu. Orang juga cenderung jatuh dari jalur pertumbuhan tinggi karena
berbagai alasan. Beberapa mungkin melakukannya dengan sengaja sebagai akibat dari beberapa
tantangan pribadi atau perubahan dalam berpikir tentang prioritas karier. Yang lain melampaui
kemampuan organisasi untuk menjaga mereka tetap terbentang karena waktu peluang
pertumbuhan yang tersedia atau perubahan dalam arah bisnis. Perasaan “terjebak” menyebabkan
keresahan dan potensi untuk pindah ke perusahaan lain. Melayani sebagai tambahan di perguruan
tinggi atau universitas lokal membawa visibilitas baru kepada individu serta organisasi sponsor,
menawarkan arena pembelajaran yang sepenuhnya baru, dan ini adalah cara untuk memberi
kembali kepada para pemimpin baru.

Kegiatan Ekstrakurikuler
Mulai dari meningkatkan kemampuan berbicara di hadapan publik hingga bergerak
melalui kursi struktur kepemimpinan organisasi profesional, kegiatan ekstrakurikuler
menawarkan berbagai peluang perkembangan. Kegiatan eksternal membebaskan seorang
profesional dari pengawasan yang dipaksakan oleh kepemimpinan organisasi, memungkinkan
lebih banyak kreativitas dan pengambilan risiko, dan dapat mendukung kebutuhan individu untuk
memiliki sesuatu untuk dipanggil miliknya sendiri. Memimpin dewan kelompok seni,
menyumbangkan jam relawan ke pusat komunitas, atau mengoordinasi proyek amal dapat
memiliki efek membangun kepercayaan diri dengan keterampilan komunikasi dan

16
kepemimpinan. Sebagai nilai tambah, pengalaman ini memberikan rasa puas dengan membantu
di mana diperlukan dan kesempatan untuk mengembalikan sesuatu kepada komunitas atau
kelompok profesional lokal. Dan, mereka membangun waduk kemauan baik untuk organisasi di
masyarakat.

E-Learning
Organisasi yang memiliki sumber daya untuk berinvestasi dalam pembelajaran berbasis
web adalah memipinasikan peluang baru untuk pembelajaran dan pengiriman informasi.
Sementara literatur studi tentang keefektifannya belum membuktikan nilai dalam pengembangan
keterampilan perilaku, e-learning memegang seluruh komunitas bisnis besar dan kecil. Untuk
bakat pertumbuhan cepat, pembelajaran web menyediakan sumber daya yang kaya yang dapat
diakses dari lokasi mana saja kapan saja dan memiliki manfaat tambahan menjadi gratis. Jelas
ada biaya untuk memasang materi di situs web atau membeli pemrograman dari host, tetapi biaya
ini biasanya tidak berasal dari anggaran divisi bisnis, jadi ini dilihat sebagai sumber daya
tambahan.
Orang dengan kebutuhan perkembangan akan tertarik ke program berbasis web ketika
mereka dirancang dalam modul singkat yang sejajar dengan jalur pembelajaran kelompok
kepemimpinan atau mendukung program manajemen kinerja yang memiliki kemampuan
mentoring dan dialog online.

Contoh E-Learning Johnson & Johnson

Perlu ada alasan praktis untuk pergi ke web untuk mendapatkan informasi dan dukungan.
Charles Corace menunjukkan, "Ketika orang melihat ini sebagai dukungan kinerja, mereka
menggunakan alat e-learning." Program pengembangan kepemimpinan di Johnson & Johnson
memiliki komponen front-end yang berbasis web yang meliputi misi, kerangka kerja bisnis,
keuangan perusahaan. , dan sejumlah topik lain yang dianggap prasyarat pembelajaran sebelum
memasuki ruang kelas perusahaan. Sebelum memasuki studi kepemimpinan formal, individu
harus menyelesaikan semua emodul yang ditugaskan. Pelacakan penyelesaian dilakukan dari
kantor pusat dan pemimpin perusahaan tidak dapat dilanjutkan dengan sesi kelas hingga e-
learning selesai. Langkah selanjutnya dalam mengembangkan media ini adalah penciptaan

17
Universitas E-Johnson & Johnson dengan koneksi ke sejumlah perguruan tinggi dan sekolah
bisnis terkemuka.

18
 BAB III
PENUTUP

3.1.Kesimpulan
Mandat perubahan pindah ke jalur kepemimpinan jalur cepat sebagai profesional junior,
pengembangan yang efektif terjadi ketika ada rencana untuk pembelajaran dan pengembangan.
Rencana ini harus sesuai dengan minat, kebutuhan belajar, dan gaya individu dengan strategi
pengembangan yang dipilih dan diberi batas waktu sehingga strategi tersebut membentang
individu tanpa merusak kepercayaan diri. Setiap metodologi pembelajaran tidak bekerja dengan
setiap individu di jalur pertumbuhan. Umpan balik dan penguatan yang konsisten dan
berkelanjutan inilah yang menyebabkan perubahan perilaku yang berkelanjutan.
Perhatian dini terhadap pemahaman budaya, norma, etika, dan praktik bisnis sama
pentingnya dengan kemampuan membaca neraca perusahaan. Jadi, ketika bakat yang sangat
dicari berjalan, tahan godaan untuk menetapkan proyek yang menantang sebelum akulturasi
terjadi. Sebaliknya, buat rencana transisi dan pengembangan yang mencakup pelatih dan mentor
yang ditunjuk yang akan memastikan keberhasilan dari awal.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Kram, Kathy E., and Madeline C. Bragar, “Development Through Mentoring: A Strategic
Approach,” in David H. Montross and Christopher J. Shinkman (eds.), Career Development:
Theory and Practice ( Springfield, IL: Charles C. Thomas, 1992), pp. 221-254.
McCall, Morgan W., Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison, Lessons of Experience:
How Successful Executives Develop on the Job ( New York : Simon & Schuster/The Free
Press, 1988).
Van Velsor, Ellen, Cynthia D. McCauley, and Russ S. Moxley, “Our View of Leadership
Development,” in Cynthia D. McCauley, Russ S. Moxley, and Ellen Van Velsor (editors), The
Center for Creative Leadership Handbook for Leadership Development ( San Francisco:
Jossey-Bass, 1998).

iii