Value Chain

Machine Translated by Google
Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23
Analisis rantai nilai dalam hubungan antar perusahaan: studi lapangan
Henri C. Dekkerÿ
Pusat Penelitian Akuntansi Amsterdam (ARCA), Vrije Universiteit Amsterdam,

De Boelelaan 1105, 1081 HV Amsterdam, Belanda
Diterima 20 Oktober 2001; diterima 4 Desember 2002
Abstrak
Hubungan antar perusahaan memperkenalkan tantangan baru untuk akuntansi manajemen. Salah satu tantangan tersebut
adalah penyediaan informasi untuk koordinasi dan optimalisasi kegiatan lintas perusahaan dalam rantai nilai. Menurut literatur,
analisis rantai nilai (VCA) adalah alat yang berguna untuk memenuhi tantangan ini. Namun, sedikit bukti empiris yang telah
dipublikasikan tentang penggunaan analisis ini dalam praktek. Makalah ini menyajikan studi kasus tentang penggunaan model
biaya berbasis aktivitas (ABC) oleh perusahaan ritel besar Inggris dan sekelompok pemasok untuk mendukung praktik
manajemen rantai pasokan (SCM) mereka. Model biaya ini didasarkan pada prinsip analisis rantai nilai dan informasi biaya
terpadu di seluruh rantai pasokan. Itu digunakan untuk meningkatkan operasi rantai pasokan dengan melakukan analisis tolok
ukur, analisis strategi bagaimana-jika dan pemantauan biaya. Interpretasi dari temuan kasus disediakan dengan menggunakan
teori organisasi dan ekonomi biaya
transaksi. © 2003 Elsevier Science Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.
Kata kunci: Hubungan antar perusahaan; Kontrol; Analisis rantai nilai; Studi kasus
1. Perkenalan
Hubungan dan jaringan antarperusahaan merupakan bagian tak terpisahkan dari hubungan bisnis,
namun di masa lalu mereka hanya mendapat sedikit perhatian dalam agenda peneliti akuntansi
manajemen. Hanya baru-baru ini lebih banyak perhatian terhadap masalah ini telah disebut dalam
literatur akuntansi (Hopwood, 1996; Munday, 1992; Otley, 1994; Scapens dan Bromwich, 2001). Karena
pengakuan implikasi untuk desain organisasi dan kontrol manajemen di dalam dan di antara organisasi,
topik saat ini semakin menarik minat penelitian. Masalah khusus yang dibahas oleh literatur akuntansi
adalah keputusan membuat-atau-membeli dan kegiatan outsourcing (Anderson et al., 2000; Gietzman,
1996; Mouritsen et al., 2001; Van der Meer-Kooistra dan Vosselman, 2000; Widener dan Selto, 1999),
manajemen biaya antar organisasi (Carr dan Ng, 1995; Cooper dan Slagmulder, 1999), hubungan rantai pasokan (F
ÿ Tel.: +31-20-444-6066; faks: +31-20-444-6005.
Alamat email: hdekker@feweb.vu.nl (HC Dekker).
1044-5005/03/$ – lihat materi depan © 2003 Elsevier Science Ltd. Semua hak dilindungi undang-
undang. doi:10.1016/S1044-5005(02)00067-7
2 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23
dan Garnsey, 1996; Ittner et al., 1999; Seal et al., 1999), aliansi dan jaringan bisnis (Dekker, 2003; Tomkins, 2001) dan
analisis rantai nilai (VCA) (Shank, 1989; Shank dan Govindarajan, 1992, 1993).
Makalah ini berfokus pada penggunaan analisis rantai nilai dalam hubungan pembeli-pemasok untuk mengkoordinasikan
saling ketergantungan rantai pasokan. Dalam literatur akuntansi manajemen, VCA dianggap sebagai alat analisis inti dari
akuntansi manajemen strategis (SMA). Metode untuk menganalisis rantai nilai untuk perbaikan strategis diperkenalkan oleh
Porter (1985) dan dalam literatur akuntansi manajemen dikembangkan lebih lanjut oleh Shank (1989) dan Shank dan
Govindarajan (1992, 1993). Ide inti dari analisis ini adalah untuk memecah “rantai aktivitas yang berjalan dari bahan baku
dasar hingga pelanggan pengguna akhir menjadi segmen yang relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan
sumber diferensiasi” (Shank dan Govindarajan, 1992) . , hal.180). Pengembangan VCA dalam literatur, bagaimanapun,
terutama bersifat konseptual dan anekdotal, dan terutama dari perspektif intrafirm . Sedikit bukti empiris penggunaannya
dalam praktek tersedia, yang telah menjadi alasan kritik atas relevansi konsep untuk praktek (Lord, 1996). Selain itu, meskipun
VCA secara konseptual menjangkau seluruh rantai nilai, melintasi batas-batas organisasi, perannya dalam hubungan antar
perusahaan hanya mendapat sedikit perhatian.
Inti dari makalah ini adalah analisis kasus tentang bagaimana pengecer besar Inggris, J. Sainsbury, menggunakan VCA
untuk mengelola rantai pasokan dalam hubungan kerja sama dengan pemasok. Sainsbury telah mengembangkan model
penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC) untuk mendukung praktik manajemen rantai pasokan (SCM) dengan sekelompok pemasok.
Sejauh yang penulis ketahui, tidak ada bukti empiris tentang penggunaan praktik semacam itu oleh perusahaan yang telah
dipublikasikan dalam literatur sebelumnya. Oleh karena itu, pertama-tama deskripsi mendalam tentang praktik manajemen
biaya antar perusahaan ini disediakan dan fitur utama praktik VCA Sainsbury diidentifikasi. Kedua, penjelasan dari
pengamatan kasus disediakan, berdasarkan teori organisasi dan ekonomi biaya transaksi.
Masalah teoretis penting dalam studi kasus terkait dengan koordinasi kegiatan rantai pasokan, pertukaran informasi biaya
yang sensitif, dan pembagian biaya, manfaat, dan investasi yang dihasilkan dari perbaikan rantai pasokan yang teridentifikasi.
Penjelasan dari temuan kasus dengan demikian memberikan beberapa dasar teoritis untuk penggunaan VCA dalam hubungan
antar perusahaan.
Sisa kertas disusun sebagai berikut. Pertama, peran akuntansi manajemen dalam hubungan antar perusahaan dibahas,
dengan berfokus pada masalah kontrol yang muncul ketika perusahaan terlibat dalam hubungan antar perusahaan. Kemudian,
konsep VCA dan perannya dalam hubungan antar perusahaan dibahas lebih mendalam.
Secara khusus, perhatian diberikan pada penggunaan dan masalah informasi akuntansi untuk melakukan VCA.
Setelah bagian teori ini, sebuah studi kasus disajikan tentang bagaimana Sainsbury menggunakan prinsip-prinsip konsep VCA
untuk mendukung upaya manajemen rantai pasokannya dengan pemasok. Uraian kasus ini dilanjutkan dengan pembahasan
temuan kasus, yang di dalamnya terdapat penjelasan atas temuan tersebut. Selain itu, dinilai sejauh mana model biaya
Sainsbury sesuai dengan konseptualisasi VCA dalam literatur, dan temuan empiris apa yang dapat ditambahkan ke
pendekatan rantai nilai. Kemudian beberapa arahan untuk penelitian lebih lanjut yang muncul dari penelitian ini disediakan.
Makalah diakhiri dengan kesimpulan.
2. Akuntansi manajemen dalam hubungan antarperusahaan
Selama dua dekade terakhir di beberapa bidang penelitian organisasi, seperti manajemen, perilaku organisasi dan
penelitian manajemen strategis, hubungan antar perusahaan telah menjadi topik penelitian yang sangat penting. Meskipun
pentingnya mereka dalam disiplin lain dan proliferasi mereka yang cepat di
HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 3
praktek organisasi, sampai saat ini hubungan antar perusahaan hanya memiliki dampak yang relatif sederhana pada penelitian
akuntansi manajemen. Di bidang penelitian organisasi lainnya, sebagian besar penelitian berfokus pada penjelasan pilihan dan
bentuk (tata kelola) hubungan antar perusahaan (Gulati dan Singh, 1998). Penelitian tentang pengelolaan hubungan
antarperusahaan, bagaimanapun, tetap terbatas.
Akuntansi manajemen dapat memainkan peran kunci dalam manajemen hubungan antar perusahaan ini. Menyadari kesenjangan
ini dalam literatur, Tomkins (2001) panggilan untuk peningkatan fokus pada manajemen hubungan antar perusahaan, dengan
menyatakan bahwa "daerah waran lebih banyak penelitian empiris dengan penekanan lebih besar pada proses bisnis dan
penggunaan akuntansi dalam tindakan/negosiasi" (hal.164). Dia mengangkat sejumlah besar masalah tentang peran informasi
dalam pengelolaan hubungan antar perusahaan, aliansi dan jaringan yang perlu ditangani dalam penelitian.
Segel dkk. (1999) membahas tiga peran penting akuntansi manajemen dalam hubungan antar perusahaan: (1) keputusan
make-or-buy yang dapat mengarah pada inisiasi kemitraan, (2) penggunaan akuntansi manajemen dalam manajemen aktual
kemitraan dan (3) tanggung jawab mitra satu sama lain, yang menciptakan peran untuk pengukuran kinerja. Tomkins (2001)
memposisikan penggunaan informasi dalam hubungan antar perusahaan, termasuk akuntansi, dalam kerangka yang lebih luas
dengan menghubungkannya dengan dua tujuan, penguasaan peristiwa dan pengembangan kepercayaan. Sementara penguasaan
peristiwa pada dasarnya berkaitan dengan pengelolaan tugas yang harus dilakukan dalam hubungan dalam mengejar penciptaan
nilai, pengembangan kepercayaan mencerminkan kebutuhan untuk mendapatkan kepercayaan pada perilaku satu sama lain.
Mirip dengan tujuan informasi ini, Gulati dan Singh (1998) membahas dua tujuan tata kelola dalam hubungan antar perusahaan:
koordinasi tugas yang saling bergantung dan pengelolaan masalah apropriasi. 'Masalah kontrol' ini (Dekker, 2003) didasarkan
pada dua kerangka teori yang berbeda.
Teori organisasi (Thompson, 1967), menjelaskan masalah koordinasi, menunjukkan bahwa kebutuhan akan koordinasi bervariasi
dengan tingkat saling ketergantungan (yaitu dikumpulkan, berurutan dan timbal balik) dan ketidakpastian tugas yang dilakukan
dalam hubungan antar perusahaan. Masalah kontrol ini pada dasarnya terkait dengan penciptaan nilai melalui koordinasi antar
perusahaan. Aktivitas yang melintasi atau memiliki pengaruh melintasi batas-batas organisasi perlu dikoordinasikan melintasi
batas-batas tersebut. Semakin besar ketergantungan tugas dan ketidakpastian, semakin banyak koordinasi yang dibutuhkan
(Thompson, 1967). Namun, dibandingkan dengan koordinasi intrafirm, di mana otoritas hierarkis adalah instrumen utama,
koordinasi antarperusahaan terjadi antara perusahaan independen, yang situasinya tidak menggunakan hubungan otoritas formal.
Tomkins (2001) menunjukkan bahwa koordinasi antar perusahaan didasarkan pada 'informasi Tipe 2', yang diperlukan untuk
penguasaan acara oleh perusahaan yang berkolaborasi, seolah-olah mereka membentuk satu kesatuan. Dia berpendapat bahwa
informasi Tipe 2 terdiri dari informasi yang memungkinkan entitas "merencanakan dan membuat keputusan tentang kolaboratif
masa depan" (hal. 171), khususnya "untuk membuat penilaian ekonomi pada strategi, investasi dan operasi yang sedang
berlangsung" (hal. 178) .
Manajemen perhatian apropriasi telah dijelaskan oleh ekonomi biaya transaksi (Williamson, 1985), yang berpendapat bahwa
mitra dalam hubungan antar perusahaan perlu melindungi kepentingan mereka terhadap potensi perilaku oportunistik pihak lain.
Kebutuhan untuk mengelola masalah apropriasi terkait dengan karakteristik transaksi yang terjadi (yaitu kekhususan aset yang
didedikasikan untuk hubungan tersebut, tingkat ketidakpastian lingkungan dan frekuensi transaksi), dan karakteristik manusia
(yaitu oportunisme dan rasionalitas terbatas ). ). Semakin tinggi kekhawatiran apropriasi, semakin banyak mitra perlindungan yang
dibutuhkan untuk meningkatkan keyakinan mereka bahwa pihak lain tidak akan terlibat dalam penyimpangan.
Masalah kontrol ini pada dasarnya terkait dengan apropriasi nilai. Kepercayaan pada niat baik pihak lain adalah mekanisme
kontrol informal penting yang menambah tingkat kepercayaan mitra bahwa oportunisme tidak akan terjadi, dan dengan demikian
memengaruhi tingkat kontrol formal yang diperlukan (Dekker, 2003; Gulati, 1995; Tomkins,
2001; Van der Meer-Kooistra dan Vosselman, 2000).1 Tomkins (2001) mengacu pada informasi yang diperlukan untuk
menjamin kepercayaan sebagai 'informasi Tipe 1'.
Kedua masalah pengendalian memerlukan penggunaan mekanisme pengendalian dan dapat memiliki implikasi yang
signifikan terhadap peran akuntansi manajemen dalam hubungan antar perusahaan. Sebuah pertanyaan penting adalah
mekanisme kontrol mana yang tersedia untuk mengelola dan mengendalikan saling ketergantungan antar perusahaan dan
apakah mekanisme ini berbeda dari yang digunakan dalam koordinasi intrafirm.2 Gulati dan Singh (1998) menyatakan
bahwa dalam hubungan antar perusahaan, mekanisme kontrol hirarkis sangat berguna untuk pengelolaan masalah kontrol
ini, dengan menyelaraskan insentif, menyediakan pemantauan dan mewujudkan kontrol dengan fiat. Mekanisme kontrol
yang mereka gambarkan untuk mewujudkan tujuan ini adalah struktur komando dan sistem otoritas, sistem insentif, prosedur
operasi standar, prosedur penyelesaian perselisihan dan sistem penetapan harga non-pasar.
Akuntansi manajemen dapat memiliki peran kunci dalam mekanisme ini. Misalnya, dalam studi kasus aliansi strategis antara
pembeli dan pemasok mengenai inovasi peralatan keselamatan kereta api, praktik akuntansi manajemen merupakan bagian
penting dari struktur tata kelola formal, dan digunakan untuk mengelola kedua masalah kontrol tersebut (Dekker, 2003) . .
Untuk mengoordinasikan inovasi dan melindungi kepentingan mereka, para mitra menggunakan perencanaan dan
penganggaran, pengukuran kinerja berdasarkan akuntansi pembukuan terbuka, dan sistem insentif keuangan. Tomkins
(2001) memberikan analisis mendalam tentang kebutuhan informasi yang berbeda untuk tipe aliansi yang berbeda pada
tahap perkembangan yang berbeda.
Dalam literatur tentang akuntansi manajemen strategis, analisis rantai nilai digambarkan sebagai teknik yang dapat
memainkan peran penting dalam pengelolaan hubungan rantai pasokan. Analisis ini, yang dibangun di atas konsep rantai
nilai, dikembangkan oleh Porter (1985), dan dalam literatur akuntansi dikembangkan lebih lanjut oleh Shank (1989) dan
Shank dan Govindarajan (1992, 1993). Menurut para penulis ini, VCA digunakan untuk menganalisis, mengoordinasikan ,
dan mengoptimalkan keterkaitan antar aktivitas dalam rantai nilai, dengan berfokus pada saling ketergantungan di antara
aktivitas tersebut. Bagian selanjutnya membahas bagaimana VCA digunakan sebagai mekanisme untuk koordinasi
antarperusahaan dan bagaimana penggunaannya terkait dengan dua masalah kontrol yang dibahas.
3. Analisis rantai nilai sebagai mekanisme koordinasi dalam hubungan antar perusahaan
3.1. Mengelola saling ketergantungan dalam rantai nilai
Menurut Porter (1985), salah satu tujuan penting dari analisis biaya strategis adalah untuk lebih mengelola hubungan
dengan pembeli dan pemasok dalam rantai nilai. Sebuah rantai nilai didefinisikan sebagai “serangkaian aktivitas penciptaan
nilai yang terkait sepanjang jalan dari sumber bahan baku dasar untuk pemasok komponen melalui produk penggunaan
akhir yang dikirimkan ke tangan pelanggan akhir” (Shank, 1989, hal. 50 ) . Dalam rantai nilai, berbagai jenis hubungan atau
'keterkaitan' dapat dibedakan: hubungan antar aktivitas, hubungan antara Unit Bisnis perusahaan, dan hubungan antara
perusahaan dengan pembeli dan pemasoknya (Porter, 1985 ).
Jenis hubungan terakhir ini, disebut sebagai 'hubungan vertikal' dalam rantai pasokan, berkaitan dengan bagaimana rantai
nilai internal perusahaan terkait dengan pembeli dan pemasoknya. Keterkaitan mengungkapkan hubungan antara kinerja
satu aktivitas dan pengaruhnya terhadap kinerja aktivitas lain. Di lain
1
Untuk diskusi yang lebih luas tentang hubungan kompleks antara kepercayaan dan kontrol yang terkait dengan kedua masalah kontrol tersebut, lihat
Dekker (2003) dan Tomkins (2001).
2
Terima kasih kepada seorang peninjau yang menyarankan untuk membahas pertanyaan apakah koordinasi antar perusahaan membutuhkan kontrol yang berbeda
mekanisme atau hanya dapat memperluas penggunaan mekanisme koordinasi intrafirm.
Dengan kata lain, keterkaitan ada ketika ada tingkat tertentu saling ketergantungan antara kegiatan (Shank dan Govindarajan,
1992). Saling ketergantungan ini perlu dikelola dengan mekanisme koordinasi, untuk mencapai hasil yang efisien dan efektif
(Thompson, 1967). Semakin tinggi saling ketergantungan antar kegiatan (yaitu semakin kuat keterkaitannya), semakin banyak
koordinasi yang diperlukan. Misalnya, saat pemesanan produk standar pada pemasok mencerminkan situasi saling
ketergantungan berurutan , pemesanan produk yang disesuaikan, di mana masukan pembeli diperlukan dalam proses pemasok,
mencerminkan situasi saling ketergantungan timbal balik (Thompson, 1967). Situasi terakhir ini membutuhkan lebih banyak
koordinasi antara pembeli dan pemasok, menggunakan mekanisme kontrol yang lebih luas dan kompleks (Gulati dan Singh,
1998).
Dalam hubungan antara pembeli dan pemasok, keterkaitan mengungkapkan bagaimana aktivitas pemasok memengaruhi
aktivitas pembeli dalam hal biaya dan diferensiasi, dan sebaliknya. Menurut Porter (1985) mengelola keterkaitan dalam rantai
nilai, yang juga merupakan ide sentral dari konsep manajemen rantai pasokan, dapat digunakan untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan diferensiasi. VCA adalah metode terstruktur untuk menganalisis dampak dari kegiatan yang penting secara
strategis terhadap biaya dan / atau diferensiasi rantai nilai.
Metode analisis ini mendukung pengelolaan hubungan antar perusahaan, dengan menyarankan di mana biaya rantai nilai dapat
dikurangi atau diferensiasi dapat ditingkatkan (Shank dan Govindarajan, 1992). Dengan kata lain, VCA adalah mekanisme yang
memfasilitasi pengoptimalan dan koordinasi aktivitas yang saling bergantung dalam rantai nilai, yang mungkin melintasi batas
organisasi.3 Informasi akuntansi merupakan konstituen penting VCA.
3.2. Informasi akuntansi untuk analisis rantai nilai
Sementara sistem akuntansi memang mengandung data yang berguna untuk analisis biaya, mereka sering menghalangi
analisis biaya strategis. (Porter, 1985, hlm. 63)
Kritik Porter tentang apa yang sekarang disebut sistem akuntansi 'tradisional', mengacu pada ketidakmampuan sistem tersebut
untuk mendukung VCA secara memadai. Praktik akuntansi manajemen tradisional didasarkan pada konsep nilai tambah yang
berorientasi internal, yang menghalangi perusahaan dalam mengambil keuntungan dari peluang untuk mengkoordinasikan saling
ketergantungan dalam rantai nilai. Shank (1989) berpendapat bahwa masalah mendasar dari konsep nilai tambah adalah bahwa
"mulai terlambat dan berhenti terlalu cepat" (hal. 51). Dengan memulai analisis biaya pada titik pembelian, kemungkinan untuk
mengeksploitasi hubungan dengan pemasok terlewatkan, dan dengan menghentikan analisis biaya pada penjualan yang telah
selesai, kemungkinan untuk memanfaatkan hubungan dengan pelanggan terlewatkan. Perspektif nilai tambah berfokus pada
(memaksimalkan) perbedaan antara biaya pembelian dan harga jual perusahaan. Dengan demikian mengabaikan keterkaitan
dalam rantai nilai yang lebih luas, seperti penyebab harga beli ini, biaya aktivitas yang terkait dengan produk, dan konsekuensi
produk terhadap aktivitas pembeli. Sistem akuntansi yang memperhitungkan biaya yang disebabkan oleh pembelian pada
pemasok tertentu, seperti biaya pemesanan, pengiriman, kualitas dan administrasi, disebut sistem Total Biaya Kepemilikan
(TCO) (Carr dan Ittner, 1992). Dibandingkan dengan ruang lingkup VCA, sistem TCO hanya menganalisis efek pembelian pada
pemasok terhadap biaya pembeli dan tidak ada perspektif rantai nilai yang lebih luas yang diambil, di mana biaya pembeli dan
pemasok dimasukkan dan dianalisis. VCA, selain milik pembeli
3
Seringkali dalam literatur tidak dijelaskan apa sebenarnya yang dimaksud VCA, apakah itu analisis kegiatan yang berorientasi internal di
dalam perusahaan, atau analisis kegiatan lintas perusahaan yang berorientasi eksternal dalam rantai nilai. Makalah ini hanya berfokus pada
jenis analisis terakhir, yaitu analisis keterkaitan antara aktivitas perusahaan di seluruh rantai nilai.
Gambar 1. Perbandingan nilai tambah, Biaya Total Kepemilikan, dan konsep analisis rantai nilai untuk rantai nilai tiga perusahaan.
biaya, memperhitungkan aktivitas dan biaya perusahaan lain dalam rantai nilai (yaitu pemasok dan pembeli), dan
mengenali saling ketergantungan dari aktivitas dan biaya ini.
Perbedaan antara konsep nilai tambah, TCO dan VCA, dalam hal ruang lingkup analisis, dapat diilustrasikan
secara grafis untuk rantai nilai tiga perusahaan, yang terdiri dari pemasok bahan baku, produsen produk, dan
pengecer, seperti pada Gambar 1 .
Hergert dan Morris (1989) membahas masalah yang disebutkan oleh Porter secara lebih rinci, dan menyimpulkan
bahwa sistem akuntansi tradisional memiliki beberapa kekurangan untuk mendukung perencanaan strategis.
Untuk membentuk VCA mereka mengidentifikasi tiga kekurangan penting dari sistem akuntansi tradisional.
Pertama, mereka tidak fokus pada aktivitas kritis, tetapi pada pusat pertanggungjawaban. Kedua, mereka tidak
memperhitungkan saling ketergantungan antara subunit (seperti kegiatan), sedangkan biaya dan kinerja satu
subunit sering bergantung pada biaya dan kinerja subunit lainnya. Ketiga, mereka menawarkan refleksi ekonomi
yang buruk dari melakukan suatu kegiatan dan tidak mengumpulkan data tentang pendorong biaya.
Sekitar publikasi Porter (1985) dan Hergert dan Morris (1989) beberapa inovasi akuntansi manajemen telah
diperkenalkan ke dalam literatur, yang khususnya biaya berbasis aktivitas dan konsep Manajemen Biaya Strategis
penting untuk masalah di atas. ABC menawarkan solusi untuk beberapa masalah dalam melakukan VCA internal,
karena ABC membebankan biaya ke aktivitas dan mengidentifikasi pendorong khusus dari biaya tersebut. Shank
(1989) dan Shank dan Govindarajan (1992, 1993) mengembangkan konsep Strategic Cost Management, dimana
informasi akuntansi digunakan untuk mengembangkan dan mendukung strategi perusahaan. Konsep ini dalam
literatur kemudian tertanam dalam gagasan akuntansi manajemen strategis, yang terdiri dari analisis berbagai
dimensi strategis perusahaan, seperti analisis pesaing, analisis posisi strategis, dan analisis rantai nilai di mana
perusahaan beroperasi (Lord, 1996). ). SMA mengusulkan metode di mana informasi akuntansi manajemen dapat
berguna untuk mendukung keputusan yang berkaitan dengan dimensi strategis yang berbeda. Eksploitasi
hubungan dengan pemasok dan pembeli, dengan melakukan VCA, dengan demikian secara eksplisit diposisikan
sebagai konstituen penting SMA.
3.3. Melakukan analisis rantai nilai
Shank dan Govindarajan (1992, 1993) menjelaskan bagaimana melakukan VCA. Dalam konsep mereka, VCA
secara eksplisit mempertimbangkan saling ketergantungan antara aktivitas pembeli dan pemasok. Dalam analisis
rantai nilai diuraikan menjadi aktivitas yang relevan secara strategis, dan biaya, pendapatan, dan aset dialokasikan ke
'aktivitas nilai' ini. Untuk setiap aktivitas penggerak biaya diidentifikasi yang menyebabkan perilaku ekonominya. Langkah-
langkah ini memungkinkan perusahaan untuk menganalisis perilaku biaya dan sumber diferensiasi.
Ketika analisis mencakup banyak perusahaan di seluruh rantai nilai, wawasan diperoleh tentang bagaimana aktivitas
pembeli dan pemasok saling terkait dalam hal biaya dan diferensiasi. Untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, langkah terakhir adalah menggunakan hasil analisis untuk mengendalikan pemicu biaya lebih baik daripada
yang dilakukan pesaing atau untuk mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Pada prinsipnya, Shank dan Govindarajan
berpendapat, keunggulan kompetitif dapat dicapai baik dengan mengurangi biaya, sambil mempertahankan nilai tetap,
atau dengan meningkatkan nilai, sambil menjaga biaya tetap konstan.
Beberapa penulis menyebutkan penggunaan analisis ABC sebagai dasar untuk melakukan VCA (Guilding et al., 2000;
Mecimore dan Bell, 1995; Shank dan Govindarajan, 1992, 1993). Ketika berdasarkan prinsip ABC, masalah sistem
akuntansi untuk melakukan VCA, seperti yang dibahas oleh Hergert dan Morris (1989), dapat diselesaikan. Informasi
biaya dan penggerak biaya yang dihasilkan dari analisis dapat digunakan, seperti yang disarankan oleh Porter (1985),
untuk mengoptimalkan dan mengoordinasikan kinerja aktivitas di seluruh rantai pasokan dengan lebih baik.
Misalnya, VCA dapat mengarahkan mitra untuk menyimpulkan bahwa biaya rantai pasokan akan berkurang ketika
pemasok mengirimkan produk dalam bentuk lain, meningkatkan efisiensi kegiatan penerimaan dan penyimpanan stok
pembeli, atau ketika kegiatan diselaraskan dengan perusahaan dalam rantai pasokan yang dapat melakukannya dengan
lebih efisien (Dekker dan Van Goor, 2000).
Dalam uraian mereka tentang metodologi VCA, Shank dan Govindarajan berasumsi bahwa analisis dilakukan oleh satu
perusahaan, melihat melampaui batasannya kepada pembeli dan pemasoknya dalam rantai nilai (mereka menyebutnya
'mengambil perspektif eksternal'). Namun, dalam hubungan antar perusahaan, VCA juga dapat dilakukan bersama oleh
pembeli dan pemasok dalam rantai pasokan. Untuk tujuan ini, perusahaan yang bekerja sama perlu berbagi informasi
biaya dan kinerja. Ini adalah kasus dalam praktik VCA Sainsbury's dan pemasoknya, seperti yang akan dibahas di Bagian
4. Analisis bersama rantai nilai semacam itu mengintegrasikan data biaya dari banyak perusahaan, yang mengarah ke
cakupan yang lebih luas daripada VCA yang berorientasi internal, dan keakuratan data biaya yang lebih tinggi daripada
ketika analisis dilakukan oleh satu perusahaan dengan mengambil perspektif eksternal (dan membuat asumsi tentang
aktivitas dan biaya perusahaan lain). Akan tetapi, analisis bersama semacam itu membutuhkan kesediaan pembeli dan
pemasok untuk berpartisipasi dalam VCA. Kesediaan ini mungkin muncul ketika pembeli dan pemasok yakin bahwa
mengelola rantai pasokan lebih efektif dicapai dalam kerja sama dibandingkan mencari optimalisasi individu dengan
bertindak sendiri-sendiri atau menggunakan kekuasaan. Namun, kerja sama ini seringkali tidak tercapai, karena masalah
apropriasi yang timbul dari berbagi informasi dan bertindak bersama dalam rantai pasokan.
3.4. Bahaya analisis rantai nilai dalam hubungan antarperusahaan
Meskipun berpotensi memberikan banyak manfaat, hubungan antarperusahaan juga dapat menimbulkan banyak risiko.
Sebagaimana ditetapkan sebelumnya, kebutuhan untuk merancang struktur tata kelola yang tepat dalam hubungan antar
perusahaan untuk melindungi dari perilaku oportunistik, telah dipelajari terutama dari perspektif ekonomi biaya transaksi
(Anderson et al., 2000; Dekker, 2003; Gietzman, 1996; Gulati dan Singh , 1998; Van der Meer-Kooistra dan Vosselman,
2000; Williamson, 1985). Perspektif ini mempertahankan bahwa, untuk mengatasi bahaya transaksi secara memadai,
struktur tata kelola yang digunakan untuk mengatur hubungan antar perusahaan perlu disesuaikan dengan karakteristik
transaksi yang terjadi. Di sini pembahasan akan dipusatkan pada bahaya khusus yang mungkin timbul sebagai akibat dari
pelaksanaan VCA secara bersama-sama. Saat melakukan analisis semacam itu, dan saat menindaklanjuti hasilnya,
perusahaan yang berkolaborasi mungkin memperhatikan hal-hal berikut
tiga masalah:
1. Pertukaran informasi sensitif.

2. Pembagian biaya dan manfaat yang adil.
3. Penggunaan investasi yang akan dilakukan dalam aset tertentu.
Sehubungan dengan isu pertama, kemungkinan melakukan VCA secara bersama-sama bergantung pada kesediaan
perusahaan untuk berbagi informasi dengan perusahaan lain dalam rantai nilai. Ketika pembeli dan pemasok membuka
pembukuan mereka satu sama lain dan bertukar informasi biaya dan kinerja, kekhawatiran mungkin timbul tentang posisi
tawar mereka dan tentang limpahan informasi kepada pesaing. Oleh karena itu, mereka tidak akan bertukar informasi pribadi
sebelum mereka yakin bahwa informasi tersebut tidak akan digunakan untuk melawan mereka.
Ketika perusahaan bersedia bertukar informasi dan VCA menunjukkan bahwa perubahan dalam proses saat ini akan
meningkatkan kinerja rantai nilai, kekhawatiran kedua dan ketiga mungkin muncul. Sehubungan dengan pembagian biaya
dan manfaat, Tomkins (2001) berpendapat bahwa keputusan kolaboratif perlu diambil berdasarkan dua tingkat analisis.
Pertama, investasi harus mendapatkan tingkat pengembalian yang memadai untuk risiko yang terkait dengan proyek. Kedua,
para mitra membutuhkan prospek menerima bagian yang adil dari keuntungan, sebelum mereka bersedia untuk berpartisipasi
dalam proyek (lihat juga Seal et al., 1999). Selain mewujudkan tingkat pengembalian yang memadai, ketika investasi perlu
dilakukan dalam aset tertentu, yang memiliki nilai kecil di luar hubungan, perusahaan investasi perlu yakin bahwa investasi
ini tidak akan diambil alih oleh yang lain (Williamson, 1985) . .
Ketiga masalah ini mengharuskan perusahaan yang bekerja sama untuk memiliki keyakinan bahwa perilaku oportunistik
tidak akan terjadi. Keyakinan ini bisa datang dari adanya kepercayaan, yang misalnya telah dibangun selama interaksi
sebelumnya (Gulati, 1995). Namun, jika tingkat kepercayaan tidak mencukupi, perusahaan perlu menerapkan kontrol formal
untuk mendapatkan kepercayaan ini, sebelum mereka bersedia berpartisipasi dalam VCA dan menindaklanjuti hasilnya.
Kontrol semacam itu dapat mengambil berbagai bentuk, seperti perjanjian kontrak tentang pembagian keuntungan dan
biaya, jumlah pesanan dan lamanya hubungan, perjanjian kerahasiaan untuk pertukaran informasi, dan investasi bersama
dalam peralatan, menciptakan situasi penyanderaan bersama. Misalnya, dalam aliansi strategis peralatan keselamatan
kereta api yang disebutkan sebelumnya, pemasok berbagi informasi biaya produk yang terperinci, mempercayai niat baik
pembeli, sedangkan pembagian biaya dan manfaat aliansi diatur oleh sistem insentif keuangan formal (Dekker, 2003) . .
3.5. Bukti empiris tentang VCA
Bukti empiris tentang penggunaan VCA dalam praktiknya, baik dalam pengaturan intrafirm maupun interfirm, terbatas.
Tidak jelas apakah perusahaan melakukan VCA dan jika mereka melakukannya, apakah mereka melakukannya dengan
cara yang dijelaskan oleh Shank dan Govindarajan. Bahkan telah diperdebatkan bahwa, karena kurangnya bukti empiris
tentang SMA, termasuk VCA, ini mungkin hanya 'sebuah isapan jempol dari imajinasi akademis', dengan sedikit relevansi
atau minat dalam praktik (Lord, 1996, hal. 364). Tomkins (2001) juga mengungkapkan keraguannya tentang sejauh mana
perusahaan menggunakan manajemen biaya lintas organisasi (p. 163). Chenhall dan Langfield-Smith (1998) dan Guilding
et al. (2000) memberikan bukti survei tentang penerapan praktik SMA, termasuk praktik VCA, oleh perusahaan besar di
Australia, Selandia Baru, Inggris, dan Amerika Serikat.
Namun, tingkat pengadopsian ini didasarkan pada deskripsi global metode VCA, dan tidak ada wawasan yang diperoleh
tentang apa sebenarnya isi dari praktik-praktik ini. Selain itu, hasil ini hanya memperhitungkan penggunaan VCA yang
berorientasi internal oleh perusahaan, bukan analisis aktivitas lintas rantai nilai yang lebih luas yang melibatkan lebih banyak
perusahaan. Tidak ada bukti empiris yang diterbitkan dalam literatur tentang penggunaan VCA di seluruh perusahaan di a
rantai nilai. Bagian selanjutnya menyajikan studi lapangan tentang penggunaan VCA semacam itu oleh perusahaan ritel
Inggris J. Sainsbury's dan sekelompok besar pemasok utamanya.
4. Penggunaan VCA oleh J. Sainsbury's4
4.1. Desain penelitian
Bagian ini membahas hasil studi kasus tentang penggunaan model biaya oleh perusahaan ritel Inggris J.
Sainsbury's (mulai sekarang Sainsbury) dan pemasok untuk mendukung praktik manajemen rantai pasokan mereka.
Model tersebut digunakan untuk menganalisis biaya kegiatan Sainsbury dan sekelompok pemasoknya untuk
mengidentifikasi peluang mengurangi biaya rantai pasokan dan didasarkan pada prinsip yang serupa dengan VCA.
Pemilihan lokasi studi lapangan ini dihasilkan dari kebetulan, karena keberadaan model diidentifikasi sebagai hasil
presentasi oleh perwakilan perusahaan tentang penggunaan informasi ABC untuk praktik SCM. Karena kurangnya bukti
dalam literatur tentang penggunaan VCA dalam praktik, diputuskan untuk mengambil kesempatan untuk memeriksa
praktik VCA di kehidupan nyata ini. Studi kasus sangat berguna untuk meneliti fenomena yang sedikit bukti empirisnya
tersedia, untuk menemukan jawaban atas pertanyaan bagaimana dan mengapa tentang fenomena ini (Yin, 1994).
Berdasarkan data perusahaan yang telah tersedia dan literatur yang ada tentang hubungan antarperusahaan, manajemen
rantai pasokan dan ABC, sebuah protokol wawancara dikembangkan untuk menyusun proses pengumpulan data menjadi
tiga topik berbeda: (1) informasi perusahaan, (2) pengelolaan hubungan dengan pemasok dan khususnya praktik SCM,
dan (3) model biaya.
Data dikumpulkan pada akhir tahun 1998 dan pada awal tahun 1999 di Departemen Logistik Sainsbury, di mana model
biaya dikembangkan.5 Validitas pengamatan yang dijelaskan dalam makalah ini terkait dengan periode waktu tersebut.6
Khususnya proyek Logistik manajer, yang terlibat dalam pengembangan model dan menjadi penghubung bagi pemasok
yang berpartisipasi, merupakan sumber informasi yang berharga.
Selain wawancara, sumber data lain termasuk demonstrasi model di tempat, dokumen perusahaan yang menjelaskan
tujuan dan isi proyek, slide presentasi perusahaan tentang pengembangan dan penggunaan model, laporan tahunan dan
publikasi di mana Sainsbury menjadi subjek. analisis (studi kasus Eqos, 2001; Frances dan Garnsey, 1996; Wheatley,
1998). Karena tidak ada analisis empiris tentang penggunaan praktik VCA dalam pengaturan antar perusahaan yang telah
dipublikasikan sebelumnya, presentasi studi kasus memerlukan penjelasan rinci. Detail terkait dengan inisiasi, tujuan,
desain, dan penggunaan model biaya untuk mendukung praktik SCM. Pembahasan selanjutnya di Bagian 5 mencoba
untuk mencapai tingkat teori yang lebih tinggi, dengan memberikan penjelasan untuk pengamatan.
4
Deskripsi kasus dan diskusi telah disetujui untuk dipublikasikan oleh departemen Logistik Sainsbury.
5
Sayangnya, penulis hanya memiliki akses terbatas ke organisasi tersebut, dan pengumpulan data tetap terbatas pada departemen Logistik. Ini
juga menghalangi pengumpulan data di pemasok, untuk melihat pandangan mereka tentang hubungan dan pertukaran informasi dengan Sainsbury,
seperti yang disarankan oleh salah satu pengulas. Oleh karena itu, tidak ada informasi yang dapat dikumpulkan tentang hubungan khusus dengan
pemasok, yang membatasi wawasan tentang masalah relasional, seperti kepercayaan dan kekhawatiran pemasok individu tentang apropriasi.
6
Kontak dengan Sainsbury pada Agustus 2002 menunjukkan bahwa sejak penelitian, situasinya telah berkembang dan perusahaan tidak lagi
fokus pada VCA dengan cara yang sama seperti yang dijelaskan dalam makalah ini. Sainsbury mencatat bahwa informasi yang diperoleh dan
pelajaran yang dipetik dari proyek VCA digabungkan dalam strategi '7 in 3' mereka, di mana perusahaan berusaha untuk memulihkan posisi
terdepan mereka, dengan memulihkan kemajuan selama tujuh tahun dalam tiga tahun. Sebagian besar dari strategi ini terdiri dari pembaharuan jaringan depot utam
program.
4.2. Manajemen rantai pasokan di Sainsbury
Ketika diukur dalam pangsa pasar, Sainsbury, pada saat penelitian, menduduki peringkat kedua rantai pasar super terbesar
di Inggris, setelah Tesco (Wheatley, 1998). Pada tahun 1998 perusahaan memiliki lebih dari 23.000 produk berbeda di raknya
dari sekitar 4.000 pemasok. Berdasarkan jenis produk yang dikirim pemasok ini, Sainsbury mengklasifikasikannya ke dalam
enam jaringan berbeda: produksi, ambien utama, ambien bergerak lambat, barang besar, dingin dan beku. Sekitar tahun 1993,
Sainsbury memutuskan untuk mengubah cara kerjanya dengan pemasok, yang didasarkan pada kekuasaan dan menghasilkan
hubungan yang bermusuhan. Sebaliknya, diputuskan untuk fokus pada pengembangan hubungan kerjasama yang saling
menguntungkan, yang diperlukan sebagai dasar untuk bersama-sama meningkatkan kinerja rantai pasok. Gagasan umum di
balik perubahan sikap ini adalah bahwa rantai pasokan tidak boleh dianggap sebagai sumber biaya, tetapi, jika dikelola secara
efektif, dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang potensial, dengan mengurangi biaya rantai pasokan dan meningkatkan
kinerja rantai pasokan ( Wheatley , 1998). Perubahan ini terjadi dalam periode di mana pengecer Inggris secara intensif mengatur
ulang proses bisnis mereka, dan memperkenalkan sistem informasi baru ke dalam rantai pasokan untuk mengurangi pemborosan
sumber daya dan meningkatkan koordinasi kegiatan (Frances dan Garnsey, 1996). Pada tahun 1998, misalnya, Sainsbury
meluncurkan sistem informasi manajemen yang komprehensif di internet, yang disebut Sainsbury Information Direct (SID), untuk
mengoordinasikan aktivitas dengan pemasok. SID menyertakan seperangkat alat yang beragam untuk pertukaran informasi,
seperti web-EDI, perencanaan promosi bersama, sistem pengukuran kinerja, dan sistem komunikasi, sementara aplikasi baru
terus dikembangkan ( studi kasus Eqos, 2001). Sebelum periode reorganisasi kegiatan dalam rantai pasokan ini, Sainsbury
memiliki sedikit kontak dengan pemasok tentang fungsi dan kinerja rantai pasokan.
Pada saat penelitian, upaya SCM Sainsbury dilakukan oleh Departemen Logistik. Untuk mengelola rantai pasokan, tiga jenis
pemasok dibedakan, terutama berdasarkan volume yang mereka kirim, tetapi juga berdasarkan kepentingan strategis produk
mereka bagi Sainsbury. Ke-24 pemasok utama bersama-sama menyumbang sekitar 30% dari semua produk yang dijual oleh
Sainsbury, dan disebut sebagai 'pemasok inti'. Pada tahun 1996 Sainsbury dan para pemasok ini membentuk Grup
Pengembangan Rantai Pasokan (SCDG), yang memprakarsai aktivitas untuk meningkatkan rantai pasokan. Karena pemasok
ini berdampak besar pada rantai pasokan dan juga memiliki sumber daya yang cukup untuk melaksanakan proyek besar, proyek
peningkatan rantai pasokan yang paling penting dilakukan bersama mereka. Setiap tahun, manajer senior perusahaan SCDG
akan berkumpul bersama dalam 'forum strategis' untuk bertukar informasi, untuk mempresentasikan perubahan yang mereka
terapkan dalam rantai pasokan mereka, dan untuk menjaga kontak pribadi. Selain itu, masing-masing anggota kelompok bertemu
untuk membahas perkembangan rantai pasokan dan memulai proyek perbaikan, seperti pengembangan sistem perencanaan
kolaboratif, yang kemudian dikerjakan secara rinci dalam tim proyek bersama. SCDG menggunakan sistem SID untuk bertukar
informasi dengan anggota tentang proyek yang sedang dilakukan, seperti laporan, hasil, dan opini.
Jenis pemasok kedua yang dibedakan untuk praktik SCM disebut sebagai 'pemasok menengah-besar', dengan siapa tindakan
individu untuk perbaikan biasanya akan memiliki dampak yang terlalu kecil untuk membenarkan biaya tindakan tersebut. Namun,
ketika diperlakukan sebagai sebuah kelompok, peningkatan yang signifikan dapat diwujudkan dengan mereka (yaitu massa kritis
diperlukan). Misalnya, ini adalah kasus 'cross-docking'.
Saat menggunakan cross-docking, pemasok tidak lagi mengirim langsung ke masing-masing pusat distribusi regional (RDC)
Sainsbury, melainkan mengirim ke pusat konsolidasi primer (PCC). Dalam PCC ini, pengiriman pemasok yang berbeda untuk
setiap RDC digabungkan, dan kemudian diangkut oleh Sainsbury ke RDC.
Praktik ini dapat menghasilkan peningkatan efisiensi yang besar, karena setiap pemasok dapat mengurangi jumlah pengirimannya
dari banyak menjadi satu, sedangkan Sainsbury hanya mengirimkan satu kali ke setiap RDC. Namun, untuk cross-docking ke
bermanfaat, diperlukan kelompok besar pemasok yang sering mengirimkan pesanan dengan ukuran yang wajar.
Pengiriman dari pemasok menengah-besar berukuran sedemikian rupa sehingga mereka tidak mengirimkan muatan
penuh di RDC, dan oleh karena itu cocok untuk cross-docking. Karena jumlah pemasok menengah-besar di
Sainsbury tumbuh, dampak grup ini terhadap total biaya dan kinerja rantai pasokan juga meningkat.
Jenis pemasok ketiga dibedakan untuk praktik SCM disebut sebagai 'pemasok kecil', yang sering mengirimkan
sejumlah kecil produk dalam volume rendah. Tindakan khusus untuk meningkatkan operasi rantai pasokan dengan
pemasok kecil akan berdampak kecil pada biaya dan kinerja. Oleh karena itu, pemasok ini terutama terlibat dalam
inisiatif umum untuk perbaikan rantai pasokan, seperti 'web-EDI' berbasis internet, yang dikembangkan Sainsbury
untuk semua pemasok, sebagai alternatif pengurangan biaya untuk sistem EDI normal yang mahal. Web-EDI ini
meningkatkan pertukaran informasi dengan memungkinkan pemasok menerima pesanan dan prakiraan perencanaan
produksi, dan mengirim faktur melalui internet.
Selain peningkatan kontak dengan pemasok, kontak dengan pesaing, seperti Tesco dan Safeway, mengenai
masalah rantai pasokan juga diintensifkan. Ada kemungkinan bahwa perubahan dalam rantai pasokan hanya
menghasilkan manfaat ketika pengecer lain bekerja sama dalam inisiatif tersebut, misalnya karena diperlukan skala minimum.
Misalnya, penggunaan teknologi baru di RDC, dimana krat dilacak secara elektronik (lihat juga Wheatley, 1998),
hanya akan menghasilkan perbaikan rantai pasokan ketika beberapa pengecer akan mengadopsi teknologi ini. Jika
tidak, investasi dan cara kerja pemasok yang berbeda dengan pengecer akan terlalu mahal dan tidak efektif.
Mengakui ketergantungan ini pada pesaing, Sainsbury akan memberi tahu mereka apa yang mereka lakukan atau
rencanakan untuk dilakukan (penelusuran peti secara elektronik), untuk membujuk mereka agar juga mengadopsi
ide untuk perbaikan. Namun, Sainsbury tidak akan memberi tahu mereka bagaimana perusahaan melakukannya
(implementasi aktual dan integrasi ke dalam sistemnya), karena jenis pengetahuan ini dianggap sebagai keunggulan
kompetitif. SCM dengan demikian tidak hanya merujuk pada kolaborasi antara pembeli dan pemasok saja, tetapi
juga dapat memerlukan kerjasama dengan, atau kontribusi dari, pesaing.
Sebelum perubahan dalam rantai pasokan ini, Sainsbury memiliki sedikit wawasan tentang biaya dan kinerja
aktivitas rantai pasokan dan pengaruh kinerja pemasok terhadap kinerja Sainsbury, karena hal ini tidak diukur.
Karena kurangnya informasi dan sedikit kontak dengan pemasok, biaya dan kinerja rantai pasokan sulit dikelola.
Pada tahun 1996, manajemen senior Sainsbury memutuskan untuk berfokus pada peningkatan kontrol rantai
pasokan dengan mengelola saling ketergantungan dengan pemasok secara lebih baik. Cara penting untuk
mewujudkan hal ini adalah pengembangan model biaya untuk melakukan analisis (bagian dari) rantai nilai.
4.3. Model biaya untuk analisis rantai nilai
4.3.1. Inisiasi dan tujuan model

Hingga tahun 1996, satu-satunya wawasan yang dimiliki Sainsbury mengenai biaya rantai pasokan adalah biaya
distribusi tahunan. Informasi ini memberikan sedikit dasar untuk koordinasi dan pengendalian kegiatan yang saling
bergantung dalam rantai pasokan. Manajer proyek Logistik mengungkapkan kurangnya kontrol ini sebagai berikut:
Itu sebenarnya bukan ukuran kinerja rantai pasokan. Anda tentu tidak bisa mengatakan dengan baik, tingkat
kinerja dalam rantai pasokan ini akan membuat kita kehilangan uang sebanyak ini. Kami tidak tahu berapa
biayanya. Anda tahu, kami tidak tahu di mana letak biaya dalam rantai pasokan.
Untuk mendukung upaya SCM mereka, manajemen senior Sainsbury meminta Departemen Logistik untuk
mengembangkan model rantai pasokan ABC, karena ABC dianggap sebagai 'penyebab utama' praktik semacam itu.
(lihat Coopers dan Lybrand, 1996). Permintaan khusus adalah:
Untuk memberikan manajemen senior pemahaman yang lebih besar tentang proses rantai pasokan total untuk
meningkatkan pengambilan keputusan dan memberikan pemahaman yang jelas tentang keterkaitan biaya dan
aktivitas yang mendorongnya. [presentasi Sainsbury]
Alasan untuk membangun model ini adalah untuk dapat menganalisis biaya aktivitas dalam rantai pasokan dengan
pemasok untuk mengurangi biaya dan memantau serta mengendalikan biaya dengan lebih baik. Lebih khusus lagi,
dengan melakukan aktivitas dan analisis pemicu biaya, diharapkan bahwa wawasan dapat diperoleh ke dalam biaya
rantai pasokan dan saling ketergantungan antara biaya dan kinerja rantai pasokan, bahwa gagasan dapat dihasilkan
untuk mengurangi biaya dan efek biaya dari perubahan aktivitas rantai pasokan dapat dinilai. Analisis 'keterkaitan'
dalam rantai pasokan dengan demikian harus menjadi elemen sentral dari model tersebut.
4.3.2. Desain model Dalam

mengembangkan model, definisi rantai pasokan berikut digunakan:
Semua aktivitas yang terlibat dalam memindahkan produk dari ujung jalur produksi pemasok ke rak supermarket.
[presentasi Sainsbury]
Batasan rantai pasokan ini mencakup bagian dari rantai nilai, termasuk aktivitas pemasok, aktivitas distribusi
Sainsbury, dan aktivitas ritel Sainsbury. Sainsbury secara grafis menggambarkan struktur rantai pasokannya dengan
aliran produk yang melewatinya, seperti pada Gambar 2.
Dengan demikian, pemasok dapat mengirim ke PCC, ke RDC, atau langsung ke toko. Ketika pemasok mengirim
ke PCC atau RDC, Sainsbury mengurus distribusi lebih lanjut dalam rantai pasokan ke toko-toko. Oleh karena itu,
aktivitas dalam rantai pasokan dicirikan oleh saling ketergantungan berurutan, di mana tantangan koordinasi terkait
adalah untuk memastikan kesesuaian antara titik kontak. Rancangan model biaya mencerminkan struktur rantai
pasokan ini. Itu berisi bagian berbeda yang mencerminkan kegiatan yang dilakukan pada berbagai tahap rantai
pasokan. Bagian yang berbeda disebut "pemasok", yang mencerminkan aktivitas pemasok, "distribusi", yang
mencerminkan aktivitas distribusi Sainsbury yang dilakukan di PCC dan RDC, dan "ritel", yang mencerminkan
aktivitas ritel Sainsbury yang terkait dengan rantai pasokan. Masing-masing bagian berisi sekitar 20 kegiatan standar,
yang mungkin (namun tidak harus) dilakukan dalam rantai pasokan dengan pemasok. Ruang lingkup model biaya
secara grafis dapat disajikan seperti pada Gambar 3.
Model VCA dengan demikian tidak mencerminkan semua aktivitas rantai nilai, karena hanya mencakup aktivitas
Sainsbury dan pemasok yang terkait dengan pemindahan produk melalui rantai pasokan ke rak toko.
Gambar 2. Struktur rantai pasokan Sainsbury (PCC: pusat konsolidasi primer, RDC: pusat distribusi regional).
Gambar 3 Ruang lingkup model biaya Sainsbury.
Pengemudi biaya diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk semua pemasok, kategorisasi standar aktivitas dan penggerak biaya
digunakan, karena jika dibandingkan satu sama lain, mereka melakukan aktivitas yang cukup mirip. Argumen untuk
menggunakan kategorisasi standar kegiatan dikemukakan oleh manajer proyek:
Kami menemukan bahwa beberapa pemasok akan melakukan beberapa aktivitas, bukan aktivitas lain, tetapi semua aktivitas
yang ingin mereka lakukan ada di sana. Seperti bongkar, semua pemasok harus membongkar. Memilih, semua pemasok
harus memilih, apakah mereka mengambil dengan papan secara otomatis di gudang otomatis yang besar, atau apakah
mereka memilih secara manual dengan berkeliling, mereka semua memilih. Perbedaannya adalah biayanya akan berbeda,
dan komposisi biayanya akan berbeda. Jadi, Anda tahu, biaya satu pemasok hampir semata-mata untuk pemeliharaan dan
pengoperasian peralatan, sedangkan pemasok lain memiliki tenaga kerja di sana, dan biaya terkait tersebut. Itulah yang
sebenarnya kami cari, kami mencari perbedaannya.
Jadi, meskipun ada perbedaan antara operasi pemasok, model tersebut memungkinkan semua aktivitas yang mereka
lakukan dimasukkan. Model tersebut menggunakan dan mengintegrasikan informasi biaya dan aktivitas dari Sainsbury dan
pemasok, sehingga dapat dianggap sebagai model VCA. Biaya (disebut sebagai 'sumber daya' dalam model) terdiri dari biaya
terkait rantai pasokan pemasok, PCC, RDC, toko, dan kantor pusat Sainsbury. Biaya kedua belah pihak dialokasikan ke
aktivitas dan pemicu biaya dalam model. Latihan ini menghasilkan wawasan tentang biaya aktivitas dalam rantai pasokan.
Karena model tidak menghubungkan biaya dengan objek biaya (misalnya produk), tetapi hanya dengan aktivitas, ini dapat
dianggap sebagai bentuk Analisis Biaya Aktivitas (ACA) (Gosselin, 1997).7 Hal ini diakui oleh manajer proyek, WHO
berkomentar bahwa:
Itu tidak benar ABC seperti itu, Anda tahu, kami tidak memiliki sisi keuntungan dan semua yang ada di sana, yang merupakan
jenis ikan yang berbeda. Sungguh murni, ini adalah daftar kegiatan, dan ini adalah biaya yang melekat pada kegiatan
tersebut.
Model ini dirancang untuk menganalisis biaya aktivitas dari perspektif yang berbeda: menurut jaringan pemasok (seperti yang
dibahas sebelumnya), menurut wilayah geografis (Sainsbury membedakan enam wilayah tempat aktivitas dilakukan), dan
menurut kategori toko (Sainsbury mengklasifikasikan tokonya sebagai toko super, sedang, kecil atau produk).
Sainsbury menganggap model itu cukup sederhana dan memiliki tingkat agregasi yang tinggi. Karena tingkat detail ini cukup
untuk mewujudkan tujuan model, detail lebih lanjut dianggap tidak perlu. Tabel 1 merangkum struktur model.
7
Gosselin (1997) membedakan tiga tingkat manajemen aktivitas (1) analisis aktivitas (AA), yang tidak memperhitungkan biaya; (2) analisis
biaya aktivitas (disebut juga analisis pemicu biaya), yang mengalokasikan biaya ke aktivitas dan pemicu biaya; dan (3) penetapan biaya
berdasarkan aktivitas, yang mengalokasikan biaya aktivitas ke objek biaya, seperti produk dan layanan.
Tabel 1
Struktur model biaya
Bagian Model
Pemasok PCC RDC Pengecer
Tingkat analisis
Jaringan Lokasi Lokasi Lokasi
Kegiatan Jaringan Kegiatan Kategori toko
Elemen biaya Kegiatan Elemen biaya Kegiatan
Elemen biaya Elemen biaya
Setiap elemen dalam sel mencerminkan tingkat agregasi data biaya dan memungkinkan biaya dianalisis dari perspektif yang berbeda. Misalnya, biaya
PCC dapat dianalisis pada tingkat elemen biaya tertentu (misalnya tenaga kerja), aktivitas yang berhubungan dengannya (misalnya pengambilan),
jaringan pemasok yang berhubungan dengannya (misalnya produksi) dan lokasi yang berhubungan dengannya (misalnya North ). PCC :
pusat konsolidasi primer, RDC: pusat distribusi regional.
4.3.3. Isi modelnya

Untuk dapat menganalisis biaya rantai pasokan, diperlukan data biaya dan penggerak biaya dari Sainsbury dan
pemasok. Pada saat penelitian, model berisi 2 tahun data biaya aktual dan pemicu biaya dari Sainsbury dan 36
pemasok. Pemasok yang berpartisipasi dalam model tersebut sebagian besar adalah pemasok yang lebih besar (atau
'inti'), yang telah banyak bekerja dalam meningkatkan rantai pasokan. Pemasok ini pertama kali terlibat karena
besarnya volume kegiatan rantai pasokan bersama, yang menghasilkan manfaat yang lebih besar. Selain itu, kegiatan
SCM bersama yang telah berlangsung menandakan kesediaan pemasok untuk berpartisipasi dalam inisiatif semacam
ini. Jumlah pemasok yang menyediakan data diperkirakan akan meningkat, karena beberapa pemasok pada saat itu
sedang mengumpulkan data yang diperlukan atau sedang menyelidiki kemungkinan pengumpulan data.
Pemasok bebas memilih apakah mereka akan berpartisipasi atau tidak dalam inisiatif ini. Ketika mereka memutuskan
untuk berpartisipasi, mereka diminta untuk mengirimkan data biaya dan jumlah pemicu biaya ke Sainsbury untuk
memberi makan bagian pemasok model. Khususnya untuk pemasok pertama yang berpartisipasi, pertukaran informasi
pribadi yang sensitif ini merupakan masalah penting, karena potensi penggunaan informasi secara oportunistik (hal ini
dibahas lebih rinci di Bagian 5). Pemasok harus mengumpulkan data sendiri. Untuk membantu mereka dalam upaya
ini dan untuk mengamankan konsistensi data di seluruh pemasok, dokumen tiga halaman menjelaskan kepada
pemasok baru yang berpartisipasi data yang diperlukan untuk model tersebut, termasuk definisi aktivitas. Alasan untuk
tidak memberikan manual yang lebih rinci untuk pengumpulan data adalah karena hal ini akan menghalangi pemasok
untuk berpartisipasi, karena akan menandakan kompleksitas yang tinggi dan proses pengumpulan data yang memakan
waktu. Selain itu, Sainsbury membantu pemasok dengan memberi tahu mereka tentang cara mereka mengumpulkan
data. Namun, pemasok baru yang berpartisipasi tidak menerima bantuan langsung dalam pengumpulan data, karena
hal ini akan menghabiskan banyak waktu dan sumber daya bagi Sainsbury. Hanya dalam tahap pengembangan
model, Sainsbury berpartisipasi dalam pengumpulan data di beberapa pemasok, untuk mempelajari informasi mana
yang diperlukan dan bagaimana cara mengumpulkannya.
Oleh karena itu, pemasok yang berpartisipasi bertanggung jawab untuk menyediakan data yang andal. Karena bukan kepentingan
mereka untuk memberikan informasi yang tidak dapat diandalkan, Sainsbury tidak menganggap ini sebagai risiko keandalan model.
Selain itu, saat menganalisis data, mudah diketahui saat data pemasok menyimpang secara signifikan dari data
pemasok lainnya. Jika hal ini terjadi, biasanya disebabkan oleh kesalahan selama pengumpulan atau input data.
Pemasok bebas menyediakan data dalam berbagai format. Beberapa pemasok menyediakan data buku besar, dan
jumlah pemicu biaya terkait, meninggalkan Sainsbury untuk melakukan analisis biaya. Namun, untuk pemasok lain,
proses pengumpulan data merupakan stimulus untuk melakukan analisis ABC untuk internal
tujuan. Beberapa pemasok, misalnya, telah berpikir untuk melakukan studi ABC internal, dan kebutuhan untuk mengumpulkan
data untuk model biaya membuat mereka memulai proses tersebut. Pemasok ini umumnya menyediakan data biaya dalam format
yang dapat dimasukkan langsung ke dalam model. Seperti yang sering terjadi dengan pengembangan model ABC internal (lihat
misalnya Gosselin, 1997), Sainsbury menemukan bahwa selama proses pengumpulan data pemasok sering menyadari manfaat
dengan mengidentifikasi kemungkinan (secara individu atau bersama-sama) meningkatkan proses, hanya sebagai hasil dari
wawasan yang lebih baik tentang proses dan biaya mereka. Ini juga pengalaman Sainsbury sendiri selama pengembangan model.
Grup Keuangan Rantai Pasokan Sainsbury mempertahankan model biaya. Setiap tiga bulan, model diperbarui dengan data
cost driver dan cost driver Sainsbury. Pemasok memberikan data baru setahun sekali untuk memperbarui model.
Selain itu, ketika pemasok menerapkan perubahan penting dalam prosesnya, pemasok perlu menyediakan data baru, untuk
memperbarui model.
4.3.4. Penggunaan model Setelah

setiap pembaruan model, data biaya rantai pasokan tersedia di tingkat aktivitas dan pemicu biaya. Data ini digunakan untuk
melakukan analisis biaya berdasarkan jenis jaringan, wilayah, dan toko yang berbeda. Pemasok yang berpartisipasi menerima
sebagian dari hasil analisis ini, termasuk biaya aktivitas mereka sendiri, biaya aktivitas Sainsbury yang terkait dengan aktivitas
mereka, dan biaya aktivitas rata-rata dari jaringan pemasok tempat mereka menjadi bagiannya. Lebih khusus lagi, manajer proyek
Logistik berkomentar bahwa:
Mereka melihat proporsi biaya kami yang sesuai dengan mereka. Jadi mereka tidak akan melihat seluruh struktur kita. [... ]
mereka akan melihat biaya mereka sesuai dengan biaya kami yang kami keluarkan untuk memindahkan barang-barang mereka
melalui rantai pasokan, ditambah biaya rata-rata untuk jaringan itu, sehingga mereka dapat melihat bagaimana kinerja mereka
terhadap rata-rata saat bergerak melalui kami jaringan. Mereka tidak akan melihat elemen sumber dayanya, tetapi mereka
akan melihatnya setelah dipecah menjadi aktivitas. Jadi mereka akan benar-benar melihat aktivitas dan sisi objek biayanya.
Jadi mereka akan melihat biaya saat melewati jaringan distribusi, juga biaya saat masuk ke toko kami yang berbeda.
Departemen Operasi Logistik Sainsbury adalah pengguna utama informasi biaya rantai pasokan.
Mereka menggunakan hasil analisis biaya untuk memulai diskusi dengan pemasok tentang kinerja biaya rantai pasokan dan
prosesnya. Diskusi ini digunakan untuk menghasilkan ide untuk mengurangi biaya, yang merupakan tujuan utama dari informasi
biaya. Untuk mendukung diskusi ini dan untuk mengidentifikasi peluang pengurangan biaya, tiga jenis analisis dibuat: analisis
tolok ukur , analisis bagaimana-jika strategis, dan analisis tren.
Tolok ukur digunakan untuk membandingkan biaya aktivitas pemasok dengan rata-rata jaringan mereka. Selain itu, perbandingan
biaya dibuat antara jaringan, wilayah, dan jenis toko. Dengan mengelompokkan pemasok ke dalam jaringan yang berbeda,
perbedaan terpenting antara operasi mereka dihilangkan, karena pemasok dalam jaringan melakukan aktivitas yang cukup
sebanding. Seperti yang dikemukakan oleh manajer proyek:
Saya pikir, fakta bahwa kami memecah menjadi jaringan [pemasok] mencakup sebagian besar perbedaan mendasar kami,
karena pada dasarnya operasinya sama untuk semua pemasok. Kami tidak melihat sisi produksi mereka, itu tidak termasuk,
ada banyak perbedaan di sisi produksi mereka. Tapi sejak dibuat, mereka mengalami proses yang hampir sama. Anda tahu,
mereka semua meramalkan, mereka semua membuat daftar pengambilan, mereka semua memilih, mereka semua memuat
kendaraan dan mereka semua mengangkut. Di bawah level itu ada perbedaan, tapi itu yang kita lihat nanti.
Ukuran yang paling penting untuk analisis tolok ukur adalah biaya per penggerak biaya (yaitu tingkat pemicu biaya), karena
ukuran ini dapat dibandingkan secara langsung dengan pemasok lain. Untuk tujuan ini, itu
penting bahwa aktivitas didefinisikan secara akurat dan pemasok tidak menginterpretasikan konten aktivitas secara
berbeda. Analisis tolok ukur mengungkapkan kinerja relatif pemasok terhadap rata-rata jaringan. Ketika pemasok
menyimpang secara signifikan dari rata-rata, departemen Operasi Logistik akan memulai diskusi dengan pemasok untuk
mengetahui penyebab perbedaan tersebut, dengan menganalisis aktivitas yang mendasarinya, dan menilai apakah dan
bagaimana kinerja dapat ditingkatkan. Selain itu, karena pemasok di jaringan yang berbeda tidak menghadapi persaingan,
membandingkan biaya aktivitas mereka dan menganalisis perbedaan dalam operasi mereka dapat digunakan untuk
mentransfer praktik rantai pasokan yang efisien di seluruh jaringan.
Model ini tidak digunakan untuk secara langsung membandingkan kinerja pemasok dalam jaringan yang sama satu sama
lain, karena hal ini dapat menyebabkan kekhawatiran pemasok tentang penggunaan informasi biaya secara oportunistik.
Perbandingan dilakukan hanya dengan rata-rata jaringan. Hanya ketika dua pemasok dalam jaringan yang sama
menyepakati perbandingan langsung, model tersebut akan digunakan untuk tujuan tersebut. Selain pembandingan biaya
di dalam dan lintas jaringan pemasok, biaya aktivitas yang sebanding antara wilayah geografis dan jenis toko juga
dijadikan pembandingan.
Analisis bagaimana-jika strategis dilakukan untuk menganalisis pengaruh perubahan dalam rantai pasokan pada biaya
rantai pasokan. Ketika, misalnya, sebagai hasil dari analisis tolok ukur, Sainsbury dan pemasok mengembangkan ide
atau skenario untuk meningkatkan proses rantai pasokan, model tersebut digunakan untuk menghitung perubahan biaya
yang diharapkan dari setiap skenario. Dalam skenario ini, perubahan yang diharapkan pada pemicu biaya digunakan
sebagai masukan untuk analisis, dan hasilnya terdiri dari perubahan yang diharapkan pada biaya rantai pasokan. Semua
proyek yang dimulai untuk meningkatkan rantai pasokan dievaluasi dengan analisis bagaimana-jika yang strategis.
Analisis tren dilakukan untuk memantau perkembangan biaya rantai pasokan dari waktu ke waktu, dan untuk
campur tangan bila perlu. Analisis ini dilakukan setiap tiga bulan, setelah memperbarui model.
4.3.5. Contoh analisis rantai pasokan

Contoh tolok ukur dan analisis bagaimana-jika strategis yang dilakukan berkaitan dengan penggunaan peti plastik
untuk produk dingin. Sebelum model dikembangkan, Sainsbury dan pemasok besar membahas tentang penggunaan peti
ini untuk meningkatkan efisiensi kegiatan penanganan produk. Karena konsekuensi biaya dari mengadopsi peti ini tidak
diketahui oleh pemasok, Sainsbury tidak dapat meyakinkan perusahaan untuk mengadopsinya. Setelah mengembangkan
model, digunakan untuk menghitung biaya rantai pasokan yang terkait dengan pemasok yang menggunakan peti dan
biaya pemasok yang tidak mengadopsi. Perbedaan yang muncul dari analisis tolok ukur ini mengungkapkan keunggulan
biaya yang jelas bagi pemasok yang mengadopsi. Langkah selanjutnya adalah menganalisis perubahan apa yang akan
terjadi dalam aktivitas rantai pasokan, jika pemasok mengadopsi peti plastik. Dengan memasukkan konsekuensi dari
perubahan ini ke dalam model, analisis bagaimana-jika yang strategis dapat dilakukan untuk menghitung indikasi
seberapa banyak biaya rantai pasokan dapat dikurangi. Dengan menggunakan model tersebut, Sainsbury dapat
menunjukkan kepada pemasok konsekuensi biaya dari adopsi peti, yang membuat negosiasi selanjutnya tentang adopsi
menjadi lebih mudah.
4.3.6. Pengambilan keputusan dan negosiasi

Ketika ide untuk perbaikan telah diidentifikasi, dan Sainsbury serta pemasok setuju untuk menyelesaikannya secara
lebih rinci, Sainsbury akan memperlakukan ide ini sebagai proposal investasi. Proposal tersebut kemudian ditransfer ke
akuntan manajemen, yang menghitung tingkat pengembalian yang diharapkan. Ketika pengembalian yang diharapkan
memadai, proposal diterima untuk negosiasi lebih lanjut dengan pemasok. Perubahan dalam rantai pasokan belum tentu
menghasilkan manfaat (sama) bagi Sainsbury dan pemasok. Sebaliknya, hal itu sering kali menghasilkan pembagian
investasi, biaya, dan manfaat yang asimetris. Misalnya, adopsi peti plastik diharapkan menghasilkan pengurangan biaya
untuk rantai pasokan secara keseluruhan.
diperkirakan akan menghasilkan peningkatan biaya bagi pemasok, sedangkan keuntungan dari peningkatan efisiensi akan
dinikmati terutama oleh Sainsbury. Hal ini mengakibatkan masalah alokasi di antara para pihak untuk konsekuensi biaya
dan keuntungan dari perubahan rantai pasokan dan untuk investasi yang akan dilakukan. Masalah alokasi ini perlu
diselesaikan dalam negosiasi, jika tidak, pihak yang dirugikan, misalnya pemasok, tidak akan cenderung untuk mengadopsi
dan menerapkan perubahan tersebut. Dalam negosiasi ini, Sainsbury menggunakan proposal investasi untuk menyetujui
pembagian biaya, manfaat, dan investasi yang dapat diterima. Solusi untuk masalah alokasi ini bisa mengambil berbagai
bentuk. Solusi yang mungkin dalam negosiasi dengan pemasok tentang mengadopsi peti plastik adalah bahwa Sainsbury
akan berinvestasi dalam peralatan penanganan yang dibutuhkan pemasok. Solusi lain adalah Sainsbury akan menyepakati
kenaikan harga untuk produk pemasok, yang bagi Sainsbury akan lebih dari sekadar diimbangi oleh peningkatan efisiensi.
5. Diskusi
Model biaya yang dijelaskan di bagian sebelumnya adalah tanggapan Sainsbury terhadap pengakuannya akan kebutuhan
untuk mengelola saling ketergantungan aktivitas dalam rantai pasokan. Dorongan untuk mengembangkan model ini adalah
keinginan manajemen senior untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas tentang keterkaitan biaya dan penggeraknya
dalam rantai pasokan. Permintaan mereka untuk mengembangkan model dihasilkan dari perubahan dalam rantai pasokan,
di mana hubungan permusuhan sebelumnya dengan pemasok digantikan oleh kolaborasi dan pertimbangan eksplisit saling
ketergantungan perusahaan. Hubungan kolaboratif ini berfokus pada peningkatan kinerja rantai pasokan dengan
mengeksploitasi saling ketergantungan perusahaan, yang disebut sebagai manajemen rantai pasokan. Prinsip-prinsip VCA
dianggap berguna untuk mendukung eksploitasi 'keterkaitan' dengan pemasok ini.
Studi kasus praktik VCA Sainsbury ini mengarah pada sejumlah pertanyaan yang akan dibahas di bagian ini. Pertama,
dapatkah perspektif teoretis yang diuraikan dalam Bagian 2 dan 3 menjelaskan penggunaan praktik manajemen biaya ini?
Artinya, dapatkah penggunaan model biaya dikaitkan dengan persyaratan koordinasi dan perhatian alokasi dalam rantai
pasokan? Kedua, efek lebih lanjut apa yang dimiliki model biaya terhadap hubungan Sainsbury dengan pemasok? Ketiga,
apakah deskripsi model biaya sesuai dengan konseptualisasi VCA dalam literatur? Dan jika tidak, apa yang dapat
ditambahkan oleh temuan empiris pada pendekatan rantai nilai? 8 Akhirnya, jalan apa yang bermanfaat untuk penelitian
lebih lanjut yang ditunjukkan oleh penelitian ini?
5.1. Penjelasan tentang temuan: mengelola saling ketergantungan dan masalah alokasi
Kerangka teoritis menyarankan bahwa dua masalah kontrol berasal ketika perusahaan terlibat dalam hubungan antar
perusahaan: kebutuhan untuk mengelola saling ketergantungan dan kebutuhan untuk mengelola masalah apropriasi. Dalam
upaya SCM Sainsbury dengan pemasok, masalah kontrol ini jelas hadir dan tercermin dalam tiga masalah spesifik:
1. Kebutuhan untuk menilai dan meningkatkan kinerja rantai pasok saat ini, dengan menganalisis dan menyesuaikan antar
kegiatan yang bergantung pada rantai pasokan.
2. Pertukaran informasi biaya sensitif.
3. Pembagian biaya, manfaat, dan investasi yang dihasilkan dari perubahan rantai pasokan.
8
Terima kasih kepada pengulas yang mengajukan pertanyaan ini.
5.2. Koordinasi kegiatan rantai pasokan
Kekhawatiran Sainsbury tentang peningkatan kinerja rantai pasokan berasal dari pengakuannya atas pengendalian
biaya yang buruk dalam rantai pasokan. Perusahaan ingin mengembangkan mekanisme untuk mengoordinasikan
ketergantungan rantai pasokannya dengan pemasok dengan lebih baik. Salah satu mekanisme yang dikembangkan
adalah model biaya rantai pasok. Saling ketergantungan kegiatan termasuk dalam model biaya dapat digambarkan
sebagai berurutan (Thompson, 1967). Aktivitas yang terjadi di awal rantai pasokan hanya memengaruhi aktivitas yang
terjadi belakangan; mereka tidak terpengaruh oleh mereka. Dengan demikian, aktivitas di hulu memengaruhi konsumsi
sumber daya di hilir dalam rantai pasokan. Model tersebut mencerminkan tingkat saling ketergantungan yang sederhana
ini dengan urutan aktivitas yang berurutan dan kemungkinannya untuk menganalisis efek aktivitas pada biaya aktivitas
lebih jauh di sepanjang rantai pasokan. Analisis rantai pasokan digunakan untuk memulai dan mendukung praktik SCM.
Analisis khusus yang dilakukan adalah pembandingan antara pemasok, wilayah, dan jenis toko untuk mengidentifikasi
peluang perbaikan, analisis strategi bagaimana-jika untuk mengukur konsekuensi biaya dari perubahan rantai pasokan,
dan pemantauan pengembangan biaya rantai pasokan dari waktu ke waktu. Dengan demikian, model biaya memfasilitasi
koordinasi dan pengendalian bersama dari aktivitas Sainbury dan pemasok. Hasil model digunakan untuk memulai
diskusi dengan pemasok tentang kinerja biaya aktivitas dan bagaimana pengelolaan hubungan yang lebih baik antara
aktivitas dapat memengaruhi kinerja ini.
Dari penelitian kasusnya, Lord (1996) menyimpulkan bahwa hasil yang dikaitkan dengan SMA tidak lebih dari
konsekuensi logis dari proses manajemen operasional yang efektif. Dia berargumen bahwa ketika perusahaan fokus
pada hubungan kerja sama dengan pemasok, mereka secara otomatis akan menuai keuntungan dari mengeksploitasi
hubungan mereka. Tidak ada VCA formal yang perlu dilakukan untuk tujuan itu. Dia mendukung kritik ini dengan fakta
bahwa pada saat publikasinya tidak ada bukti atau contoh empiris yang diterbitkan tentang perusahaan yang benar-
benar menggunakan praktik semacam itu.
Studi ini sampai pada kesimpulan yang berlawanan. Model biaya memberikan pemahaman tentang ekonomi dan
saling ketergantungan kegiatan rantai pasokan, yang wawasannya akan sulit diperoleh tanpa itu. Model biaya menunjuk
ke area di mana memulai proyek untuk peningkatan akan bermanfaat, dan hanya setelah itu mitra akan fokus pada
masalah manajemen operasional, dengan melihat proses di balik angka. Seperti yang diungkapkan oleh manajer proyek:
Kami melihat angka-angka tingkat tinggi terlebih dahulu, dan kemudian kami dapat mulai melihat dengan baik, mengapa ini berbeda?
Karena mereka terdiri dari sub-kegiatan ini dan mereka adalah sub-kegiatan ini.
Dengan demikian, dalam situasi ini, VCA menambah pemahaman tentang kinerja rantai pasokan dan konsekuensi
biaya dari perubahan operasi rantai pasokan. Pemahaman ini menjadi dasar tindakan khusus untuk mengeksploitasi
keterkaitan dalam rantai pasokan. Studi kasus ini dengan demikian menunjukkan peran sentral yang dapat dimainkan
oleh akuntansi sebagai mekanisme koordinasi dalam SCM. Namun, pertukaran informasi akuntansi yang diperlukan
untuk analisis dan pembagian biaya, manfaat, dan investasi yang dihasilkan dari peningkatan kinerja pada saat yang
sama menimbulkan kekhawatiran alokasi.
5.3. Pertukaran informasi biaya
Memberikan informasi biaya kepada pembeli dapat merugikan pemasok karena meningkatkan kerentanan mereka
terhadap perilaku oportunistik. Pembeli dapat dengan mudah mengeksploitasi pengetahuan ini untuk keuntungannya
sendiri. Informasi yang diberikan kepada Sainsbury mengungkapkan efisiensi relatif pemasok dibandingkan dengan
pemasok lain dan memberi Sainsbury keuntungan potensial dalam negosiasi (harga) di masa mendatang. Terutama untuk awal
peserta ketakutan akan penyalahgunaan informasi adalah masalah penting. Mereka khawatir bahwa informasi tersebut memungkinkan
Sainsbury menuntut peningkatan efisiensi, atau bahkan lebih buruk lagi, untuk menggantikannya dengan pemasok yang lebih efisien.
Manajer proyek menyatakan keprihatinan ini sebagai berikut:
Ini bukan perjanjian yang kami miliki dengan pemasok di dalamnya yang memasok data dengan kami. [... ] kami mengatakan dengan
sangat spesifik bahwa kami tidak akan menggunakannya untuk menjelek-jelekkan orang dengannya. Bukan untuk itu, ini untuk
membantu kami mengembangkan rantai pasokan, bukan untuk mulai membandingkan pemasok, dan mengatakan tingkatkan
efisiensi Anda ke tingkat yang sama atau Sainsbury akan mengeluarkan Anda. Karena itu jelas salah satu kekhawatiran pemasok.
Anda tahu, hal terakhir yang mereka inginkan adalah memberi kami data, data yang sangat sensitif, dan agar kami kemudian
mengatakan, Anda sebenarnya sangat tidak efisien, kami harus menyingkirkan Anda.
Jadi, meskipun tujuan utama dari model biaya adalah untuk mengidentifikasi inefisiensi pemasok, informasi ini tidak digunakan
dengan cara yang berlawanan. Untuk mengurangi kekhawatiran pemasok tentang penyalahgunaan informasi, Sainsbury membuat
perjanjian yang jelas dengan pemasok tentang bagaimana informasi akan digunakan (misalnya tidak ada perbandingan langsung antara
pesaing), dan bagaimana hasil model akan digunakan (misalnya proyek bersama untuk meningkatkan inefisiensi). Jika Sainsbury
menggunakan informasi tersebut secara oportunistik, maka perilaku ini akan berdampak negatif yang kuat pada reputasinya di jaringan
pemasok. Hubungan akan rusak oleh ketidakpercayaan yang meningkat pada niat Sainsbury, mengurangi kesediaan pemasok untuk
bekerja sama. Akibatnya, potensi penghematan biaya dalam rantai pasokan akan tetap tidak terealisasi, membuat semua pihak menjadi
lebih buruk. Fakta bahwa pemasok memang membagikan informasi sensitif ini bertindak sebagai sinyal kepercayaan mereka pada niat
Sainsbury (misalnya 'kepercayaan niat baik'), sementara tindakan timbal balik Sainsbury (yaitu tidak memanfaatkan informasi tersebut),
memperkuat ikatan saling percaya ini. Sebagai kesimpulan, komitmen Sainsbury tentang penggunaan informasi, efek reputasi dalam
jaringan pemasok, dan kepercayaan pemasok terhadap niat baik Sainsbury tampaknya merupakan mekanisme yang ampuh untuk
mengelola hal ini.
keprihatinan.
5.4. Pembagian manfaat, biaya dan investasi
Identifikasi peluang untuk peningkatan berdasarkan VCA menyebabkan masalah perhatian kedua: keuntungan dari perubahan yang
diusulkan, dan pembagian keuntungan, biaya dan investasi. Kasus tersebut mengilustrasikan bagaimana pemasok tidak mau
berinvestasi dalam teknologi penanganan peti khusus karena kekhawatiran tentang konsekuensi biaya dan investasi yang harus
dilakukan. Model biaya menunjukkan bahwa jika pemasok mengadopsi teknologi ini, kinerja rantai pasokan secara keseluruhan akan
meningkat. Namun, agar pemasok dapat berpartisipasi, masih perlu diselesaikan bagaimana biaya, manfaat, dan investasi akan dibagi.
Masalah ini disepakati dalam negosiasi lebih lanjut, yang didasarkan pada penilaian investasi.
Solusi penting dari negosiasi semacam itu dengan pemasok adalah bahwa Sainsbury akan melakukan investasi untuk pemasok dan
bahwa harga pemasok akan disesuaikan (naik jika terjadi kenaikan biaya) untuk mewujudkan pembagian keuntungan yang adil. Dengan
demikian, dalam penelitian ini teknik akuntansi yang ada diperlukan untuk sampai pada keputusan apakah akan melanjutkan proyek
perbaikan rantai pasokan dan bagaimana membagi konsekuensinya. Tomkins (2001) menekankan perlunya mempertimbangkan
bagaimana teknik akuntansi digunakan dalam proses negosiasi ketika ada interaksi yang lebih kompleks melintasi batas-batas
organisasi. Dia berargumen bahwa perusahaan hanya mau berpartisipasi dalam proyek bersama ketika investasi menghasilkan tingkat
pengembalian yang memadai untuk risiko yang terkait, dan ketika mitra memiliki prospek menerima bagian yang adil dari keuntungan.
Perhitungan dan negosiasi khusus yang diidentifikasi dalam penelitian ini secara empiris menggambarkan bagaimana perusahaan
menggunakan akuntansi untuk sampai pada kondisi ini.
5.5. Efek pada hubungan dengan pemasok
Meskipun tujuan dari model ini adalah untuk memfasilitasi optimalisasi dan koordinasi aktivitas di sepanjang rantai
pasokan, yang menghasilkan kinerja rantai pasokan yang lebih baik, hal ini tampaknya bukan satu-satunya efeknya.
Efek penting kedua dari model tersebut berkaitan dengan hubungan antara Sainsbury dan pemasok, yang dipengaruhi
dalam tiga cara. Pertama, diskusi tentang hasil model dan kemungkinan tindakan meningkatkan interaksi antara para
pihak. Seperti dikemukakan sebelumnya, tidak ada tindakan langsung yang diambil berdasarkan hasil analisis. Alih-alih,
data dibawa ke pemasok, dan diskusi dimulai tentang operasi yang mendasari dan kemungkinan tindakan untuk
meningkatkan operasi ini. Kontak yang intensif ini menyebabkan ikatan sosial yang lebih kuat antara perusahaan dan
peningkatan pengetahuan tentang niat, kebutuhan, dan proses satu sama lain. Kedua, objektivitas informasi biaya
memudahkan komunikasi, pengambilan keputusan, dan negosiasi antara Sainsbury dan pemasok. Karena konsekuensi
biaya dari perubahan dalam operasi rantai pasokan menjadi transparan, pemasok merasakan risiko yang lebih kecil untuk
berakhir dengan hasil negatif dan mendapatkan bagian yang adil dari keuntungan yang sesuai. Dengan demikian, informasi
akuntansi bermanfaat dalam mendukung kepercayaan pemasok terhadap hasil kerja sama. Ketiga, Sainsbury menemukan
bahwa, dibandingkan dengan pengecer lain, pemasok akan mendatangi mereka terlebih dahulu dengan ide baru untuk
perbaikan rantai pasokan, karena efek dari ide ini dapat dievaluasi dengan model tersebut.
5.6. Perbandingan dengan literatur
Deskripsi kasus model biaya rantai pasokan Sainsbury ini adalah contoh nyata dari penggunaan prinsip-prinsip VCA
dalam pengaturan antar perusahaan. Namun, dibandingkan dengan konseptualisasi VCA dalam literatur, penerapan ini
dicirikan oleh rentang aktivitas yang terbatas dalam rantai nilai, karena hanya aktivitas rantai pasokan yang dimodelkan.
Analisis rantai nilai yang lengkap juga akan mencakup aktivitas yang mendahului logistik rantai pasokan pemasok
(misalnya produksi dan pembelian bahan baku) dan kegiatan yang mengikuti logistik toko (misalnya penjualan ke
pelanggan). Namun demikian, model mengatasi kritik Hergert dan Morris (1989) pada sistem akuntansi tradisional untuk
mendukung VCA.
Pertama, berfokus pada aktivitas dalam rantai nilai. Kedua, hal itu mencerminkan keekonomian pelaksanaan aktivitas
tersebut, dengan mengumpulkan data tentang pemicu biaya. Ketiga, itu memperhitungkan saling ketergantungan antara
kegiatan di seluruh perusahaan.
Di satu sisi, deskripsi model sebenarnya menambah pendekatan rantai nilai seperti yang saat ini dikonseptualisasikan
dalam literatur. Sainsbury tidak hanya menggunakan model biaya untuk menganalisis biaya pada tingkat rantai pasokan
individual, tetapi juga melakukan analisis pada tingkat analisis yang lebih tinggi dengan membandingkan pemasok dengan
tingkat jaringan pemasok. Dengan demikian, model tersebut menggambarkan sejumlah rantai nilai, yang dibandingkan
satu sama lain di dalam dan lintas jaringan pemasok yang berbeda. Perbandingan ini memungkinkan Sains bury untuk
mengelola tidak hanya rantai pasokan dengan masing-masing pemasok, tetapi juga untuk mengelola efisiensi jaringan
pemasok yang lebih besar dengan 'penyesuaian yang dinegosiasikan' (bnd. Tomkins, 2001).
5.7. Beberapa arah untuk penelitian lebih lanjut
Studi saat ini menunjukkan beberapa jalur untuk penelitian empiris di masa depan. Pertama, manfaat yang jelas dari
model biaya untuk perusahaan yang berpartisipasi dan manfaat VCA yang dibahas dalam literatur menimbulkan pertanyaan
apakah praktik semacam itu lebih banyak digunakan dalam praktik. Pertanyaan ini tidak hanya perlu fokus pada
penggunaan VCA dalam hubungan antar perusahaan, tetapi juga pada perusahaan yang menggunakan 'perspektif eksternal', seperti
diusulkan oleh Shank dan Govindarajan (1992, 1993), dan pada perusahaan yang menggunakan VCA hanya untuk tujuan internal.
Survei terbaru oleh Chenhall dan Langfield-Smith (1998) dan Guilding et al. (2000) menunjukkan bahwa perusahaan mengadopsi
VCA, setidaknya untuk tujuan internal. Langkah selanjutnya yang logis dapat menggunakan informasi biaya dan kinerja internal ini
untuk mengoordinasikan aktivitas dalam rantai pasokan dengan lebih baik, seperti yang juga diusulkan dalam model tahap
implementasi ABC (misalnya Mecimore dan Bell, 1995).
Kedua, penelitian tentang pengadopsian VCA mungkin berfokus pada hambatan yang menghambat perusahaan untuk (bersama-
sama) melakukan analisis tersebut, seperti masalah apropriasi perusahaan seperti yang diidentifikasi dalam penelitian ini, tetapi juga
faktor lain, seperti informasi yang dibutuhkan. Misalnya, Seal et al. (1999) membahas masalah dengan mengumpulkan informasi
ABC untuk analisis rantai pasokan dan berpendapat bahwa "bahkan jika mereka memberikan informasi biaya sama sekali, sebagian
besar pemasok akan cenderung hanya memberikan informasi berdasarkan penetapan biaya tradisional" (hal. 309). Demikian pula
dalam kasus ini, pada awal proyek, sebagian besar pemasok yang berpartisipasi tidak memiliki informasi ABC yang diperlukan untuk
memberi makan model. Dengan mengelola persyaratan informasi dari pemasok secara proaktif, Sainsbury mengatasi masalah ini.
Jadi, dengan mempertimbangkan hambatan yang dihadapi perusahaan ketika mereka berencana untuk melakukan VCA dan
bagaimana mereka memecahkan masalah ini tampaknya merupakan arahan yang bermanfaat untuk penelitian di masa mendatang.
Ketiga, ruang lingkup model VCA yang dipelajari cukup terbatas, karena hanya aktivitas rantai pasokan yang dimasukkan, yang
dicirikan oleh saling ketergantungan berurutan. Secara teoritis, VCA menjangkau seluruh rantai nilai, termasuk aktivitas seperti
pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta produksi. Penelitian di masa depan diperlukan untuk menyelidiki bagaimana fokus
pada segmen rantai nilai yang lebih luas dan pada aktivitas yang ditandai dengan tingkat saling ketergantungan yang lebih tinggi
memengaruhi (kemungkinan untuk) penggunaan VCA dalam hubungan antarperusahaan.
Akhirnya, model biaya bukanlah satu-satunya mekanisme akuntansi yang digunakan Sainsbury untuk mendukung praktik SCM-
nya. Sistem informasi berbasis internet Sainsbury Information Direct, misalnya, mencakup beberapa mekanisme pertukaran informasi,
seperti data kinerja non-keuangan, untuk mengoordinasikan dan mengendalikan aktivitas rantai pasokan. Penelitian di masa depan
dapat berfokus pada bagaimana struktur mekanisme koordinasi yang kompleks seperti itu memenuhi kebutuhan perusahaan untuk
mengelola saling ketergantungan antarperusahaan mereka dalam rantai nilai yang lebih luas.
6. Kesimpulan
Makalah ini menyoroti bagaimana perusahaan berusaha mengelola saling ketergantungan dalam rantai nilai menggunakan
informasi biaya dan hambatan apa yang mungkin mereka hadapi dalam upaya ini. Praktik VCA yang diidentifikasi di J. Sainsbury
melampaui gagasan hanya satu perusahaan yang mengambil 'perspektif eksternal' untuk menganalisis aktivitas dalam rantai nilai,
seperti yang dijelaskan dalam literatur akuntansi manajemen. Biaya dikelola secara kooperatif dengan pemasok dengan
mengintegrasikan data biaya di seluruh rantai pasokan. Data biaya terintegrasi ini digunakan untuk tiga tujuan khusus. Pertama,
digunakan untuk menganalisis kinerja biaya aktivitas rantai pasokan, baik di tingkat pemasok individu, maupun di tingkat jaringan
pemasok. Informasi ini digunakan dalam komunikasi dengan pemasok untuk menganalisis penyebab kinerja ini dan menghasilkan
gagasan untuk perbaikan. Kedua, ketika ide tersebut dihasilkan, model biaya digunakan untuk menghitung konsekuensi biaya dari
perubahan operasi rantai pasokan. Informasi ini kemudian menjadi dasar proposal investasi, yang digunakan dalam negosiasi
dengan pemasok tentang perubahan rantai pasokan.
Ketiga, model biaya digunakan untuk memantau secara berkala perkembangan biaya rantai pasokan dari waktu ke waktu.
Penggunaan informasi akuntansi Sainsbury untuk memulai diskusi dengan pemasok tentang perbaikan rantai pasokan jelas
berbeda dari penggunaan akuntansi untuk koordinasi dalam pengaturan hierarkis,
di mana satu pihak dapat menggunakan informasi untuk mengembangkan arahan bagi pihak lain. Sebaliknya,
bahkan ketika informasi biaya menunjuk ke arah yang jelas untuk perbaikan, para pihak pertama-tama harus
bernegosiasi dan menyepakati proyek tersebut sebelum tindakan apa pun dilakukan. Meskipun Gulati dan
Singh (1998) menunjukkan pentingnya mekanisme kontrol hirarkis untuk mengelola hubungan antar
perusahaan, studi kasus ini mengungkapkan penggunaan informasi biaya yang berbeda untuk koordinasi antar
perusahaan, yaitu dalam komunikasi bersama, kerjasama dan negosiasi antara mitra.
Karena studi kasus ini mencerminkan kebutuhan untuk mengelola persyaratan koordinasi dan perhatian apropriasi
dalam hubungan antar perusahaan, teori organisasi dan ekonomi biaya transaksi ditemukan perspektif yang berguna
untuk memberikan penjelasan tentang pengamatan kasus. Diharapkan bahwa, karena kepekaan data yang terlibat
dan ketakutan akan penggunaan lain selain yang dimaksudkan, praktik manajemen biaya untuk koordinasi antar
perusahaan ini hanya akan terjadi dalam hubungan antar perusahaan di mana para mitra, dengan memiliki kepercayaan
atau kontrol yang cukup, merasa percaya diri. tentang niat masing-masing.
Terima kasih
Saya berterima kasih atas kontribusi Tom Groot, Frederick Lindahl, Martijn Schoute, dan Eelke Wiersma
dan komentar konstruktif dari Bob Scapens dan dua pengulas yang membantu menyempurnakan makalah ini.
Referensi
Anderson, SW, Glen, D., Sedatole, KL, 2000. Sumber bagian dari produk kompleks: bukti biaya transaksi, berdaya tinggi
insentif dan ex-post oportunisme. Rek. Organ. Soc. 25, 723–749.
Carr, LP, Ittner, CD, 1992. Mengukur biaya kepemilikan. J. Kelola Biaya. Jatuh, 42–51.
Carr, C., Ng, J., 1995. Kontrol biaya total: Nissan dan kemitraan pemasoknya di Inggris. Mengelola. Rek. Res. 6, 347–365.
Chenhall, R., Langfield-Smith, K., 1998. Adopsi dan manfaat praktik akuntansi manajemen: sebuah studi di Australia.
Mengelola. Rek. Res. 9, 1–19.
Cooper, R., Slagmulder, R., 1999. Pengembangan Rantai Pasokan untuk Perusahaan Lean, Produktivitas. Portland, ATAU.
Coopers, Lybrand, 1996. Studi Analisis Rantai Nilai Eropa, ECR Eropa.
Dekker, HC, 2003. Pengendalian hubungan antar-organisasi: bukti tentang perhatian alokasi dan koordinasi membutuhkan
hal. Rek. Organ. Soc. (dalam pers).
Dekker, HC, Van Goor, AR, 2000. Manajemen rantai pasokan dan akuntansi manajemen: studi kasus berbasis aktivitas
biaya. Int. J. Logist.: Res. Aplikasi 3, 41–52.
Studi kasus Eqos, 2001. Ide-ide segar Sainsbury untuk meningkatkan rantai pasokan, http://www.eqos.com.
Frances, J., Garnsey, E., 1996. Supermarket dan pemasok di Inggris: integrasi sistem, informasi dan kontrol. Rek. Organ.
Soc. 21, 591–610.
Gietzman, MB, 1996. Kontrak yang tidak lengkap dan keputusan membuat atau membeli: desain tata kelola dan fleksibilitas yang dapat dicapai. Rek.
Organ. Soc. 21, 611–626.
Gosselin, M., 1997. Pengaruh strategi dan struktur organisasi pada adopsi dan implementasi penetapan biaya berbasis aktivitas. Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat 22, 105–122.
Guilding, C., Cravens, KS, Tayles, M., 2000. Perbandingan internasional praktik akuntansi manajemen strategis.
Gulati, R., 1995. Apakah keakraban melahirkan kepercayaan? Implikasi ikatan berulang untuk pilihan kontraktual dalam aliansi. Acad. Mengelola.
J.38, 85–112.
Gulati, R., Singh, H., 1998. Arsitektur kerjasama: mengelola biaya koordinasi dan perhatian alokasi dalam strategis
aliansi. Adm.Sci. Kuart. 43, 781–814.
Hergert, M., Morris, D., 1989. Data akuntansi untuk analisis rantai nilai. Manajemen Strategis. J.10, 175–188.
Hopwood, A., 1996. Melihat ke seberang daripada ke atas dan ke bawah: tentang kebutuhan untuk mengeksplorasi pemrosesan informasi secara lateral. Rek.
Organ. Soc. 21, 589–590.
Ittner, CD, Larcker, DF, Nagar, V., Rajan, MV, 1999. Pemilihan pemasok, praktik pemantauan, dan kinerja perusahaan. J.Ac.
Pol Umum. 18, 253–281.
Lord, BR, 1996. Akuntansi manajemen strategis: baju baru kaisar? Mengelola. Rek. Res. 7, 347–366.
Mecimore, CD, Bell, AT, 1995. Apakah kita siap untuk ABC generasi keempat? Pengelolaan. Akuntansi, Januari, 22–26.
Mouritsen, J., Hansen, A., Hansen, C.Ø., 2001. Kontrol antar organisasi dan kompetensi organisasi: episode sekitar
manajemen biaya target / analisis fungsional dan akuntansi buku terbuka. Mengelola. Rek. Res. 12, 221–244.
Munday, M., 1992. Pengungkapan data biaya akuntansi dan kemitraan pembeli-pemasok—sebuah catatan penelitian. Mengelola. Rek. Res. 3,
245–250.
Otley, D., 1994. Kontrol manajemen dalam organisasi kontemporer: menuju kerangka kerja yang lebih luas. Mengelola. Rek. Res. 5, 289–299.
Porter, ME, 1985. Keunggulan Kompetitif, The Free Press, New York.
Scapens, RW, Bromwich, M., 2001. Penelitian akuntansi manajemen: dekade pertama. Mengelola. Rek. Res. 12, 245–254.
Seal, W., Cullen, J., Dunlop, A., Berry, T., Ahmed, M., 1999. Memberlakukan rantai pasokan Eropa: studi kasus tentang peran akuntansi manajemen.
Shank, JK, 1989. Manajemen biaya strategis: anggur baru, atau hanya botol baru? Mengelola. Rek. Res. 1, 47–65.
Shank, JK, Govindarajan, V., 1992. Manajemen biaya strategis: perspektif rantai nilai. Mengelola. Rek. Res. 4, 177–197.
Shank, JK, Govindarajan, V., 1993. Manajemen Biaya Strategis. Pers Bebas, New York.
Tomkins, C., 2001. Saling ketergantungan, kepercayaan dan informasi dalam hubungan, aliansi dan jaringan. Rek. Organ. Soc. 26,
161–191.
Thompson, JD, 1967. Organisasi dalam Tindakan. McGraw-Hill, New York.
Van der Meer-Kooistra, J., Vosselman, EJG, 2000. Kendali manajemen atas hubungan transaksional antar perusahaan: kasus
renovasi dan pemeliharaan industri. Rek. Organ. Soc. 25, 51–77.
Wheatley, M., 1998. Perang toko: wawancara dengan Sainsbury. Logis. Eropa, 22–25 September.
Widener, SK, Selto, FH, 1999. Sistem pengendalian manajemen dan batas-batas perusahaan: mengapa perusahaan melakukan outsourcing internal
kegiatan audit? Mengelola. Rek. Res. 11, 45–73.
Williamson, OE, 1985. Institusi ekonomi kapitalisme. Pers Bebas, New York.
Yin, RK, 1994. Penelitian Studi Kasus: Desain dan Metode. Sage, London.

Value Chain

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Value Chain

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

Analisis rantai nilai dalam hubungan antar perusahaan: studi lapangan

Pusat Penelitian Akuntansi Amsterdam (ARCA), Vrije Universiteit Amsterdam,

Diterima 20 Oktober 2001; diterima 4 Desember 2002

2 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

2. Akuntansi manajemen dalam hubungan antarperusahaan

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 3

4 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

3.1. Mengelola saling ketergantungan dalam rantai nilai

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 5

3.2. Informasi akuntansi untuk analisis rantai nilai

6 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

3.3. Melakukan analisis rantai nilai

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 7

3.4. Bahaya analisis rantai nilai dalam hubungan antarperusahaan

8 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

1. Pertukaran informasi sensitif.

3.5. Bukti empiris tentang VCA

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 9

4. Penggunaan VCA oleh J. Sainsbury's4

4.1. Desain penelitian

10 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

4.2. Manajemen rantai pasokan di Sainsbury

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 11

4.3. Model biaya untuk analisis rantai nilai

4.3.1. Inisiasi dan tujuan model

12 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

(lihat Coopers dan Lybrand, 1996). Permintaan khusus adalah:

4.3.2. Desain model Dalam

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 13

Gambar 3 Ruang lingkup model biaya Sainsbury.

14 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

Pemasok PCC RDC Pengecer

4.3.3. Isi modelnya

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 15

4.3.4. Penggunaan model Setelah

16 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

4.3.5. Contoh analisis rantai pasokan

4.3.6. Pengambilan keputusan dan negosiasi

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 17

18 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

5.2. Koordinasi kegiatan rantai pasokan

5.3. Pertukaran informasi biaya

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 19

5.4. Pembagian manfaat, biaya dan investasi

20 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

5.5. Efek pada hubungan dengan pemasok

5.6. Perbandingan dengan literatur

5.7. Beberapa arah untuk penelitian lebih lanjut

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 21

22 HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23

HC Dekker / Riset Akuntansi Manajemen 14 (2003) 1–23 23

Anda mungkin juga menyukai