PENGENALAN

Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan melaksanakan semua aktiviti-
aktiviti bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu
daripada sumber yang dikehendaki oleh sesebuah organisasi. Sesebuah organisasi tidak akan berjaya
dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga kerja yang kurang mahir, tidak
berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun mempunyai teknologi, peralatan dan perkakas
yang canggih serta sumber kewangan yang kukuh.

Kebanyakan organisasi telah mula menggunakan sumber manusia sebagai salah satu cara agar mereka
setanding dengan pesaing lain. Kaedah ini kerap dilaksanakan oleh organisasi-organisasi yang
menawarkan produk berasaskan perkhidmatan kepada pelanggan. Dalam keadaan ini, sumber manusia
sahaja yang boleh memberi kepuasan kepada pelanggan.

Oleh itu, sumber manusia dalam organisasi mestilah diurus dengan betul. Ia bukan sahaja akan
memberi organisasi itu kelebihan daya saing, malah akan membantu organisasi tersebut mencapai
matlamat dengan cekap dan berkesan. Pengurusan sumber manusia adalah satu
proses untuk memperoleh, membangun dan mengekalkan bilangan pekerja berkelayakan yang
mencukupi bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

5.1 MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER MANUSIA

Sesebuah organisasi merupakan satu sistem di mana sumber manusia bertindak sebagai salah satu
fungsi dalam menggerakkan sistem tersebut. Pengurusan sumber manusia perlu mewujudkan suatu
perhubungan yang selari dengan strategi organisasi. Oleh yang demikian, sumber manusia perlu
diuruskan dengan betul supaya ia dapat melaksanakan strategi organisasi dan ini dipanggil proses
pengurusan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia yang berkesan dan efektif akan melalui
proses seperti menentukan keperluan sumber manusia dalam organisasi, mendapat calon yang
berkelayakan, membangunkan para pekerja dan mengekalkan pekerja-pekerja yang berkelayakan.

Menentukan keperluan sumber manusia bagi sesebuah organisasi adalah sangat penting. Jadual 5.1
menunjukkan proses-proses memperoleh (pengambilan dan pemilihan), membangun (orientasi, latihan
dan penilaian prestasi) dan mengekalkan atau mengasingkan pekerja-pekerja (pemberian ganjaran dan
pemisahan) adalah saling bergantung antara satu sama lain.  Fungsi-fungsi  ini tidak boleh dijalankan
dengan betul tanpa perancangan yang baik. Oleh itu, perancangan sumber manusia sememangnya
diperlukan dalam setiap organisasi.
Jadual 5.1: Proses-proses Pengurusan Sumber Manusia

Menentukan keperluan sumber manusia  Perancangan sumber manusia

Menarik calon berkelayakan  Merekrut/Pengambilan

 Pemilihan

Membangun pekerja berkelayakan  Orientasi

 Latihan
 Penilaian prestasi

Mengekalkan pekerja berkelayakan  Ganjaran kewangan dan faedah pekerja

 Pemisahan pekerja

Pengurusan sumber manusia adalah proses di mana matlamat dan strategi organisasi digunakan untuk
meramal keperluan sumber manusia dari segi pengambilan, pembangunan dan pengekalan pekerja-
pekerja yang berkelayakan. Organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang lemah
atau tiada perancangan sumber manusia langsung akan menghadapi beberapa masalah. Antara lain,
organisasi itu akan mengalami kelebihan pekerja dan terpaksa mencari jalan untuk mengurangkannya
atau sebaliknya, ia akan menghadapi kekurangan pekerja yang akan menambahkan perbelanjaan kos
lebih masa dan akibatnya organisasi itu tidak mampu menanggung permintaan yang tinggi bagi
produk atau perkhidmatannya.

Perancangan sumber manusia bermula dengan mengambil kira misi, strategi dan objektif sesebuah
organisasi. Seperti dinyatakan sebelum ini, perancangan sumber manusia adalah saling bergantung
dan hendaklah dilihat sebagai sebahagian daripada perancangan strategik organisasi itu. Pada
dasarnya, perancangan sumber manusia terbahagi kepada dua komponen utama – analisis kerja dan
ramalan.

5.1.1        Analisa Kerja

Sesuatu bidang tugas yang tertentu wujud dalam organisasi hasil daripada pembentukan matlamat
yang perlu dicapai. Output kerja atau kombinasi  beberapa output kerja akan berakhir dengan
tercapainya matlamat organisasi. Dengan demikian, bagaimana kita dapat menentukan sama ada kerja 
yang  dibuat itu berjaya atau tidak? Senang sahaja, iaitu dengan melaksanakan analisis kerja untuk
mengetahui keperluan kerja dan memilih para pekerja yang berkebolehan dan layak untuk
melaksanakan tugas tertentu.
Analisis kerja adalah proses terperinci berkenaan tugas-tugas yang berkaitan dengan sesuatu kerja
dan kualiti sumber manusia yang dikehendaki untuk melakukan sesuatu kerja itu. Analisis kerja adalah
perlu untuk mendapatkan empat jenis maklumat:

(a)          Aktiviti-aktiviti kerja, seperti apakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh pekerja-pekerja dan
bagaimana, bila dan mengapa mereka menjalankan kerja-kerja itu;

(b)          Alat-alat dan perkakas yang digunakan untuk menjalankan kerja itu;

(c)          Konteks yang dilaksanakan iaitu situasi, persekitaran tempat kerja atau jadual kerja; dan

(d)          Keperluan kakitangan untuk menjalankan kerja-kerja tersebut, iaitu pengetahuan, kemahiran

dan kebolehan yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja.

(William, 2000)

Maklumat tentang analisis kerja boleh didapati dengan meminta pekerja menyenaraikan tugas-tugas
yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu kerja dan pentingnya tugas itu; menyuruh pekerja atau penyelia
mengisi borang soal selidik; melalui pemerhatian kerja; melalui temu duga atau melalui cara  merakam
dengan video tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja semasa sedang bekerja.

Hasil analisis kerja itu akan dijadikan asas bagi penghuraian kerja dan spesifikasi kerja. Penghuraian
kerja ialah penyataan bertulis yang menerangkan dengan jelas kerja, tugas-tugas, tanggungjawab,
aktiviti-aktiviti dan keputusan prestasi yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu. Spesifikasi
kerja pula ialah penyataan bertulis yang menyatakan kelayakan yang dikehendaki daripada
penyandang kerja itu. Kelayakan di sini termasuk tahap pencapaian akademik, pengalaman kerja,
kemahiran dan keupayaan yang harus dicapai oleh bakal penyandang kerja itu.

Oleh sebab analisis kerja menyatakan dengan terperinci tentang penghuraian dan spesifikasi kerja
yang diperlukan, tiap-tiap organisasi dikehendaki memberi analisa kerja sebelum pengambilan kerja
dapat dilakukan. Ia juga akan digunakan semasa proses pengambilan dan pemilihan demi
memadankan kelayakan calon-calon dengan keperluan-keperluan kerja. Analisis kerja juga membantu
pengurus-pengurus menyediakan program latihan dan juga sebagai sumber perbandingan dalam
penentuan gaji.
5.1.2        Ramalan

Seterusnya, mari kita lihat pula dari sudut ramalan. Ramalan adalah satu proses untuk menjangkakan
jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang
diperlukan oleh sesebuah organisasi pada masa hadapan. Terdapat dua jenis ramalan iaitu ramalan
dalaman dan ramalan luaran.

Ramalan dalaman adalah berkaitan dengan faktor-faktor dalaman organisasi yang mempengaruhi

tahap permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi. Faktor-faktor  seperti  prestasi
kewangan organisasi, tahap produktiviti, misi dan perubahan teknologi, pengurangan pekerja,
kenaikan pangkat, persaraan dan kematian antara contoh-contoh ramalan dalaman.

Ramalan luaran pula berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi yang memberi kesan kepada
tahap permintaan dan bekalan pekerja-pekerja di masa hadapan. Faktor-faktor luaran organisasi
termasuklah bekalan tenaga buruh di sesuatu tempat, ekonomi (kadar pengangguran), kesatuan-
kesatuan pekerja dan demografi tenaga kerja (dari segi umur), migrasi, tahap persaingan dan
pertumbuhan dalam perniagaan atau pasaran yang tertentu.

Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi, seorang
pengurus boleh menggunakan tiga kaedah yang kerap digunakan untuk membuat ramalan iaitu
anggaran terbaik, input pengurusan dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh
meramal seberapa banyak kemahiran dan kebolehan pekerja-pekerja yang diperlukan oleh organisasi
pada masa hadapan.

5.2 MEREKRUT/PENGAMBILAN

Proses untuk membangunkan sekumpulan calon-calon yang berminat dan berkelayakan untuk sesuatu
jawatan yang ditawarkan oleh organisasi adalah merujuk kepada perekrutan. Usaha ini dianggap
sebagai satu proses kerana ianya melibatkan beberapa langkah seperti mencari dan menarik minat
calon- calon yang berkelayakan untuk memohon jawatan yang ditawarkan. Perekrutan boleh
dilaksanakan dengan dua cara:

(a)          Perekrutan dalaman; dan

(b)          Perekrutan luaran.

 
5.2.1        Perekrutan Dalaman

Perekrutan dalaman adalah satu usaha untuk membangunkan sekumpulan calon yang berminat dan
berkelayakan untuk suatu jawatan yang ditawarkan kepada pekerja-pekerja yang sedia ada di dalam
organisasi. Perekrutan dalaman juga bermaksud kenaikan pangkat atau pemindahan kakitangan yang
sedia ada kepada jawatan yang kosong. Kebanyakan organisasi lebih gemar cara ini kerana ia boleh
meningkatkan komitmen, semangat dan motivasi pekerja-pekerja. Ia juga boleh mengurangkan masa
dan kos pembangunan pekerja kerana kakitangan yang sedia ada sudah pun mengenali budaya dan
prosedur-prosedur organisasi tersebut. Ini juga akan meningkatkan kemungkinan pekerja berjaya
dalam jawatannya yang baharu.

Kaedah perekrutan dalaman ini berbeza dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Setengah
organisasi mengamalkan sistem perekrutan tertutup di mana pengurus hanya memilih seorang calon
atau pekerja yang layak untuk memohon jawatan itu. Kaedah ini kerap kali diguna pakai untuk
kenaikan pangkat. Keputusan dibuat secara tidak formal dan dalam keadaan subjektif. Di samping itu,
ia banyak bergantung kepada sokongan daripada ketua kakitangan. Sistem tertutup ini selalunya
diminati oleh syarikat-syarikat yang kecil oleh kerana ia boleh mengurangkan masa, tenaga dan kos
untuk mengisi  jawatan  kosong  dalam organisasi itu.

Walau bagaimanapun, terdapat organisasi yang mengamalkan pengambilan dalaman dengan

menubuhkan satu sistem pengambilan terbuka di mana jawatan kosong diumumkan kepada semua
pekerja dalam organisasi itu. Iklan kerja adalah satu lagi kaedah di mana jawatan kosong diiklankan
kepada semua pekerja di dalam organisasi. Maklumat tentang kedudukan seperti kelayakan dan
keperluan, gaji, waktu bekerja dan sebagainya akan dimaklumkan kepada semua kakitangan. Maklumat
ini akan diedarkan menerusi papan buletin syarikat, surat edaran, sistem intranet atau mana-mana
saluran komunikasi lain yang boleh diakses oleh kakitangan syarikat. Pekerja yang merasakan mereka
berkelayakan dan memenuhi keperluan jawatan itu boleh mengemukakan permohonan mereka.
Kaedah ini membantu organisasi untuk menemui bakat tersembunyi yang membolehkan pekerja
menjadi lebih bertanggungjawab dalam membangunkan kerjaya mereka. Di samping itu, ia dapat
menyelesaikan masalah mengekalkan pekerja berbakat yang sudah bosan dengan jawatan mereka dan
sedang mempertimbangkan kemungkinan meninggalkan syarikat tersebut.
5.2.2        Perekrutan Luaran

Perekrutan luaran merupakan satu proses membangunkan calon-calon dari luar organisasi yang
berminat dan berkelayakan untuk jawatan yang ditawarkan. Kaedah perekrutan luaran termasuklah
pengiklanan jawatan (surat khabar, majalah, surat, stesen radio dan televisyen), rujukan pekerja
(meminta pekerja, sama ada terdapat mana-mana calon yang sesuai), pengambilan terbuka (calon
datang sendiri untuk memohon kerja), di luar organisasi (universiti, teknikal dan sekolah vokasional,
kolej dan pusat pembelajaran), agensi-agensi pekerjaan kerajaan dan swasta, seminar kerjaya dan
laman sesawang.

Terdapat banyak cara merekrut secara luaran tetapi yang mana satu harus digunakan? Kajian
menunjukkan bahawa rujukan pekerja, pengambilan terbuka, pengiklanan akhbar dan agensi pekerjaan
kerajaan sering digunakan untuk merekrut calon-calon untuk jawatan-jawatan seperti perkeranian dan
operator pengeluaran atau lebih popular dikenali sebagai pekerja kolar biru. Bagi peringkat
profesional/teknikal atau eksekutif, iklan akhbar, agensi-agensi pekerjaan swasta dan pengambilan dari
pusat-pusat pengajian dan universiti lebih kerap digunakan. Untuk merekrut calon-calon untuk jawatan
yang lebih tinggi seperti pengurus, organisasi banyak bergantung kepada rujukan pekerja, pengiklanan
dalam majalah dan akhbar serta agensi-agensi pekerjaan swasta.

5.3 PEMILIHAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Apabila sesebuah organisasi melaksanakan proses untuk menarik minat calon- calon untuk memohon
jawatan-jawatan yang ditawarkan dan membangunkan sekumpulan calon-calon, proses
mengumpulkan maklumat bagi menilai dan memilih calon yang paling sesuai harus dilaksanakan.
Proses ini  dipanggil  proses pemilihan. Proses ini sangat penting kerana kesilapan dalam memilih
calon akan membawa kesan yang buruk kepada organisasi. Demi mengurangkan ketidaktentuan dalam
pemilihan pekerja, pakar-pakar sumber manusia mencadangkan empat kaedah pemilihan pekerja.

Kebanyakan organisasi lebih gemar menggunakan borang permohonan kerana ia disediakan untuk
maklumat-maklumat yang dikehendaki sahaja. Maklumat- maklumat yang ada akan dimasukkan ke
dalam sistem maklumat sumber manusia yang akan digunakan sebagai bahan untuk penilaian
pemilihan.

5.3.2        Rujukan dan Semakan Latar Belakang

Kebanyakan organisasi menghendaki calon-calon menyediakan rujukan kerja umpamanya daripada

majikan atau kawan-kawan, guru atau pensyarah yang mana mereka boleh dihubungi untuk
mendapatkan maklumat lebih lanjut tentang calon terbabit. Tujuan semakan latar belakang calon
adalah untuk menyemak kesahihan dan ketepatan maklumat yang telah diberi oleh calon seperti
dinyatakan dalam borang permohonannya atau resume yang dihantar. Dengan pemeriksaan maklumat
ini, ia membolehkan organisasi menyemak balik sesuatu maklumat. Dengan cara ini, majikan mungkin
dapat tahu tentang perkara-perkara negatif atau penerangan latar belakang calon yang tidak
dinyatakan oleh calon sebelum itu. Pemeriksaan ini selalunya diuruskan dengan pusat pengajian,
majikan terdahulu, rekod mahkamah, rekod polis, agensi kerajaan dan sumber lain melalui panggilan
telefon, surat atau penyiasatan secara persendirian.
 

5.3.3        Ujian Pemilihan

Mengapakah sesetengah pekerja dapat melaksanakan kerja-kerja mereka dengan baik, manakala
sebahagian lain tidak? Prestasi kerja sesuatu calon dapat diketahui selepas dia mula bekerja. Walau
bagaimanapun, ujian pemilihan dapat membantu organisasi membuat keputusan yang betul dalam
memilih seseorang yang paling layak untuk sesuatu jawatan. Ujian pemilihan ini boleh mengukur
secara langsung atau tidak langsung sama ada seseorang calon itu dapat menjalankan kerjanya
dengan baik. Jadual 5.2 menunjukkan empat jenis ujian pemilihan yang digunakan oleh organisasi.

Jadual 5.2: Ujian Pemilihan

Jenis Ujian Penerangan

Ujian Kebolehan Spesifik
Ujian ini mengukur kebolehan yang diperlukan
untuk suatu kerja tertentu. Ia juga dikenali
sebagai ujian aptitud atau kebolehan. Biasanya
ujian jenis ini digunakan untuk bidang kerja
seperti mekanikal, perkeranian, penjualan dan
kerja fizikal.

Ujian Kebolehan Kognitif Tujuan ujian ini adalah untuk mengukur

kepantasan pengamatan, kefahaman lisan,
kebolehan mengira, penaakulan umum (general
reasoning) dan keupayaan ruangan. Ujian ini
akan menunjukkan kepantasan serta tahap
pemahaman seseorang calon terhadap
perkataan, angka, logik dan dimensi ruang. Ujian
kebolehan boleh menentukan prestasi kerja
sesetengah bilangan kerja sahaja tetapi ujian
kebolehan kognitif boleh menentukan prestasi
kerja untuk semua kerja. Seseorang calon yang
berjaya dengan baik dalam ujian kognitif atau
kebolehan selalunya cekap dalam mempelajari
perkara yang baru, mampu memproses
maklumat yang rumit dan boleh menyelesaikan
masalah serta dapat membuat keputusan
dengan baik.
Data Biografi Data biografi atau lebih dikenali sebagai biodata
adalah kajian terperinci tentang latar belakang
dan pengalaman calon yang terbabit. Asas kajian
ini adalah tingkah laku yang lepas (latar belakang
peribadi dan pengalaman hidup) yang
merupakan ramalan terbaik untuk menentukan
tingkah laku seseorang itu di masa hadapan.
 Ujian Personaliti Ini adalah ujian untuk mengukur personaliti
seseorang calon terhadap kerja. Ujian ini akan
menunjukkan dimensi personaliti calon.

Siri-siri ujian yang diselenggarakan oleh pusat-pusat penilaian termasuk latihan

„in-basket‰, permainan peranan, persembahan kumpulan kecil dan  perbincangan berkumpulan

tanpa ketua. Latihan „in-basket‰ ini adalah ujian tulisan di mana calon-calon akan diberi perkara-
perkara yang berkaitan dengan tugas pengurus contohnya, memo, mesej telefon, polisi organisasi dan
lain-lain bentuk komunikasi. Calon-calon akan diberi masa yang terhad untuk membaca,
memperincikan butiran perkara dan membuat keputusan berhubung cara menguruskan setiap butiran
perkara terbabit. Seorang pengurus yang berpengalaman akan kemudiannya menilai, memberi komen
dan memberi cadangan-cadangan.

Perbincangan berkumpulan tanpa ketua adalah perbincangan dalam kumpulan yang terdiri

daripada enam calon dan mereka diberi dua jam untuk  menyelesaikan masalah tetapi tiada seorang
pun dilantik untuk mengetuai kumpulan itu. Pemerhati-pemerhati yang terlatih akan memantau dan
memberi komen kepada setiap calon berdasarkan sejauh mana seorang calon itu dapat berbincang,
mendengar, memimpin dan berurusan dengan orang lain.

5.3.4        Temu Duga

Setiap orang dikalangan kita yang memohon sesuatu jawatan tidak boleh lari daripada ditemu duga.
Jika kita telah menghadiri lima temu duga di organisasi yang berlainan, ini bermakna kita telah
menghadapi lima cara temu duga yang berlainan.

Temu duga merupakan satu kaedah di mana wakil-wakil syarikat akan menanyakan soalan-soalan
bersiri tentang kerja tersebut untuk mengetahui sama ada seseorang calon itu layak atau tidak untuk
memegang jawatan yang ditawarkan. Terdapat beberapa jenis temu duga yang kerap digunakan oleh
organisasi iaitu temu duga tidak berstruktur, berstruktur dan separa berstruktur.

Temu duga tidak berstruktur adalah temu duga di mana wakil syarikat akan menanyakan apa-apa
soalan kepada calon tersebut. Untuk temu duga ini, seseorang calon akan ditanya soalan-soalan yang
berlainan daripada calon-calon lain.

Sebaliknya, temu duga berstruktur adalah temu duga di mana penemuduga akan menanyakan

sekumpulan soalan yang disediakan dan telah dirangka  dengan lebih awal. Tiap-tiap calon akan
ditanya soalan-soalan yang sama atau seperti calon-calon yang lain. Terdapat empat jenis soalan yang
kerap ditanya semasa temu duga seperti ini:

(a) Soalan Berdasarkan Situasi

Soalan-soalan di mana calon dikehendaki memberi jawapan tentang apa yang beliau akan lakukan
apabila menghadapi sesuatu situasi (misalnya: Apa yang anda akan lakukan
jika..................................................................... )
(b)         Soalan Berkenaan Latar Belakang
Soalan yang ditanya adalah tentang pengalaman kerja, kelayakan akademik dan kelayakan-kelayakan
lain.

(c)          Soalan Berkenaan Perangai

Soalan-soalan tentang pekerjaan calon yang terdahulu.

(d)         Soalan Berkenaan Kerja

Soalan-soalan yang mana calon dikehendaki untuk menunjukkan pengetahuan tentang kerja.

Contohnya, soalan untuk doktor perubatan „Jika sesuatu ubat  diberi  kepada seorang pesakit dan
beliau memberi maklum balas yang negatif, bagaimana anda akan menangani keadaan
sedemikian?‰

5.4 PEMBANGUNAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Melalui proses pemilihan, organisasi akan mendapat calon yang sesuai bagi mengisi jawatan-jawatan
yang ditawarkan. Langkah seterusnya yang perlu dipertimbangkan oleh pengurus adalah untuk
memperkenalkan organisasi dan kerja mereka kepada pekerja yang baharu. Latihan mesti diberi untuk
meningkatkan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan pekerja yang sedia ada selari dengan keperluan
kerja dalam organisasi terbabit. Kemudian, penilaian prestasi hendaklah dijalankan untuk menilai
keberkesanan latihan dan prestasi pekerja. Apa yang telah dibincangkan lebih awal adalah beberapa
aspek penting bagi majikan untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan dalam sesebuah
organisasi.

5.4.1        Orientasi

Orientasi adalah satu proses memperkenalkan pekerja-pekerja baharu kepada program, polisi dan
budaya organisasi. Orientasi akan membantu mereka mempelajari tentang organisasi dan
membiasakan diri dengan persekitaran yang baru. Kadang-kala, orientasi cuma akan menumpukan
kepada perkara yang mudah misalnya waktu bekerja, keutamaan parkir dan jadual pembayaran gaji.
Pekerja-pekerja akan menjalani orientasi dengan menonton filem, membaca buku panduan dan
diperkenalkan kepada rakan sekerja mereka.

Orientasi akan dijalankan dengan mengajar pekerja tentang budaya korporat dan memberi garis
panduan kepada mereka untuk berjaya dalam organisasi tersebut. Di dalam sesetengah organisasi,
orientasi juga digabungkan dengan program latihan. Ini adalah untuk menentukan bahawa pekerja
akan mengetahui ilmu dan kemahiran asas yang perlu diketahui untuk menjalankan kerja yang
ditugaskan kepada mereka.

5.4.2     Latihan
Latihan bermaksud memberi peluang kepada pekerja untuk membangunkan kemahiran kerja mereka,
pengalaman dan ilmu mereka yang diperlukan untuk melaksanakan kerja mereka atau meningkatkan
prestasi kerja. Latihan bukan sahaja diperlukan oleh pekerja baharu bahkan juga pekerja yang sudah
lama bekerja di sesebuah organisasi. Selain itu, latihan bukan sahaja diperlukan untuk pekerja bawahan
tetapi juga untuk pekerja di peringkat pertengahan dan atasan.

5.4.3        Menentukan Keperluan Latihan

Organisasi tidak seharusnya bertindak terburu-buru dalam mengendalikan program latihan untuk para
pekerja. Ia boleh menyebabkan organisasi terbabit terpaksa menanggung kos yang tinggi akibat
ketidakberkesanan program latihan tersebut. Ini adalah kerana pada masa itu, latihan mungkin sudah
tidak  diperlukan lagi. Bagi mengelakkan perkara ini, organisasi mesti menentukan keperluan latihan.
Proses ini adalah untuk mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada keperluan pengajaran kepada
pekerja. Keperluan latihan  boleh diuruskan dengan mengenal pasti prestasi pekerja yang tidak
berkesan, mendengar aduan pelanggan, menjalankan pemerhatian atas pekerja dan pengurus atau
menilai kemahiran dan pengetahuan pekerja.

Tambahan lagi, penilaian keperluan latihan adalah alat yang penting untuk menentukan siapa patut
atau tidak patut menghadiri program latihan yang dikendalikan. Pemilihan calon untuk latihan mesti
berdasarkan matlamat yang ada kena-mengena dengan bidang kerja seseorang.

(a) Membangunkan Objektif Latihan

Selepas keperluan latihan telah ditentukan, objektif latihan mesti dibangunkan untuk memenuhi
keperluan tersebut. Kebanyakan program latihan dikendalikan tanpa sebarang objektif. Objektif yang
berkesan mesti menyatakan apa akan terjadi kepada organisasi, jabatan atau pekerja- pekerja selepas
latihan diselesaikan. Keputusan yang diharapkan mesti dinyatakan dalam bentuk tulisan. Objektif
latihan boleh dikategorikan seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 5.3 berikut.

Jadual 5.3: Kategori Objektif Latihan

Kategori Objektif Soalan-soalan Utama

Objektif Panduan  Apakah prinsip, fakta atau konsep yang
akan dipelajari di dalam latihan itu?
 Siapakah yang akan diajar?
 Bilakah pengajaran akan bermula?

Objektif Jabatan dan Organisasi  Apakah impak kepada organisasi dan

jabatan apabila pekerja tidak hadir, kadar
pusing ganti pekerja (turnover rate),
pengurangan kos dan kenaikan
produktiviti terjadi?

Objektif Pertumbuhan dan Prestasi Individu
 Apakah kesan latihan ke atas perlakuan
dan sikap pekerja?
 Apakah kesan ke atas pembangunan
personel bagi seorang pekerja yang
tertentu?
Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan, program latihan dapat dijalankan
dengan jayanya dan membuahkan hasil yang dijangkakan. Program latihan yang mencapai objektifnya
akan meningkatkan tahap produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu pekerja
pada masa hadapan terutamanya dalam pembangunan kerjayanya.

5.4.4        Kaedah Latihan

Beberapa kaedah latihan boleh digunakan untuk memenuhi keperluan dan objektif latihan. Di bawah
ini disenaraikan beberapa kaedah latihan yang kerap digunakan oleh pihak majikan:

(a)          Latihan Semasa Kerja

Jenis latihan ini selalunya diberi oleh pekerja-pekerja senior atau penyelia. Pelatih akan ditunjukkan
beberapa cara untuk menjalankan sesuatu kerja dan akan diberi peluang bekerja di bawah seorang
penyelia. Satu daripada cara latihan semasa bekerja ialah pusingan kerja atau kadangkala dipanggil
latihan silang. Dalam pusingan kerja ini, pekerja akan mempelajari beberapa tugas yang berlainan
dalam sesebuah unit atau jabatan dan menjalankan tugas untuk sesuatu masa yang ditetapkan.

Satu daripada kebaikan pusingan kerja ialah ia memberi fleksibiliti dalam sesebuah unit atau jabatan.
Jika seseorang pekerja tidak hadir bekerja, kerjanya boleh dilaksanakan oleh pekerja yang lain. Satu 
daripada kebaikan latihan sambil kerja adalah ia tidak memerlukan kemudahan tertentu.

Selain itu, pekerja baharu akan dapat menjalankan pekerjaan yang produktif semasa proses
pembelajaran. Namun demikian, satu daripada kelemahan cara latihan ini adalah tekanan di tempat
kerja boleh menjadikannya merbahaya atau mudah dilupakan.

(b)         Latihan Perantis
Ini adalah sistem program latihan yang memerlukan seseorang perantis bekerja untuk suatu masa yang
ditetapkan  sebelum dia dibenarkan menjalankan sesuatu kerja yang tertentu. Pelatih akan diberi
arahan dan memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja, dalam segala aspek kerja yang
dikehendaki secara praktikal mahupun teori. Selalunya, seorang pelatih akan ditempatkan di bawah
penyeliaan seorang mentor yang berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang
kerja. Mentor ini akan memberi panduan dan berkongsi pengalamannya dengan pelatih
tersebut dalam membantu pekerja berjaya dalam kerjayanya.

(c)          Latihan di Luar Kerja

Berlainan dengan latihan semasa kerja, latihan di luar kerja dijalankan di luar lokasi tempat kerja. Lokasi
latihan mungkin di dalam kelas dengan kemudahan yang sama ataupun di lokasi lain. Cara latihan ini
membenarkan pemudah  cara  menumpukan  perhatian  kepada mata pelajaran tertentu tanpa
sebarang gangguan dan di dalam satu persekitaran yang terkawal. Kelemahan teknik ini pula adalah
pelatih tidak dapat menggambarkan keadaan sebenar sewaktu bekerja.

(d)         Latihan  Pendahuluan  atau Vestibul

Latihan yang dilakukan di luar tempoh kerja dengan menggunakan prosedur dan alat-alat yang serupa
di tempat kerja di panggil vestibul. Pelatih akan diajar oleh pekerja yang berpengalaman tentang cara
untuk melaksanakan sesebuah kerja dengan menggunakan perkakas yang berkaitan. Ini akan
menolong mereka mempelajari bidang kerja mereka dalam keadaan yang selesa tanpa tekanan
daripada jadual pengeluaran.
Kebaikan utama cara ini adalah pihak pengajar boleh menitikberatkan teori dan menggunakan teknik
yang sesuai jika dibandingkan dengan pengeluaran dan pelatih akan belajar bagaimana kerja
sebenarnya dilaksanakan. Walau bagaimanapun, cara ini melibatkan kos yang tinggi dan pekerja masih
terpaksa membiasakan diri dengan persekitaran pekerjaan latihan vestibul telah digunakan untuk
melatih operator menaip dengan komputer, orang yang menerima dan membayar wang di bank,
kerani dan kerja-kerja lain yang berkaitan.

5.5 PENILAIAN PRESTASI

Selepas latihan diberikan kepada pekerja, mereka harus berkhidmat berdasarkan tugas masing-masing
dan berpandukan kepada pengetahuan serta maklum balas yang diberi. Langkah seterusnya adalah
untuk menjalankan penilaian prestasi. Penilaian prestasi adalah proses menilai tugas dengan
memberikan  maklum  balas berdasarkan penilaian berkenaan. Penilaian prestasi menyumbang kepada
dua tujuan, pertama membantu memberi maklumat tentang tahap prestasi kakitangan berbanding
dengan piawai yang ditetapkan.  Kedua,  membantu  dalam pembangunan individu dan menyediakan
program  latihan  di  masa  depan.

Penilaian prestasi  memberi  tumpuan  kepada  prestasi  sebelumnya  dan mengukurnya berbanding
piawaian yang telah ditetapkan. Kaedah penilaian prestasi mesti berdasarkan kriteria relevansi dan
kesahihan. Dalam menentukan ia sahih, cara yang digunakan seharusnya konsisten dengan
keputusannya tidak kira masa dan penilainya.

Apa sebenarnya yang dinilai? Ini mungkin soalan yang sering bermain di minda seorang pengurus.
Sebagai asasnya, penilaian dijalankan berdasarkan tiga set kriteria – pengeluaran kerja, perangai dan
sikap. Jadual 5.4 menunjukkan tiga set kriteria penilaian.

Jadual 5.4: Set Kriteria untuk Penilaian

Set Kriteria Penerangan

Output pekerjaan individu
Jika sesuatu kerja lebih menekankan output pekerjaan
berbanding dengan tujuan pekerjaan, penilaian perlu diberi
berdasarkan output kerja individu. Dengan menggunakan
output kerja, seorang pengurus pengeluaran perlu menilai
kriteria seperti kuantiti pengeluaran, kerosakan yang dibuat
dan kos seunit bagi sesuatu produk. Ini sama dengan menilai
prestasi seorang jurujual di mana penilaian prestasi dibuat
berdasarkan jumlah jualan keseluruhan dan jumlah pelanggan
baru yang dijana.

Gelagat Dalam kebanyakan kes yang ada, ia adalah rumit untuk

mengenal pasti output seseorang pekerja terutamanya
sekiranya sesuatu kerja itu berbentuk kerja berkumpulan atau
melibatkan sesuatu jabatan. Penilaian untuk sesebuah
kumpulan atau jabatan boleh dijalankan dengan mudah tetapi
penilaian terhadap sumbangan seseorang individu adalah lebih
sukar.

Dengan contoh ini, gelagat pengurus pengeluaran boleh

digunakan untuk tujuan prestasi penilaian adalah ketepatan
dan kekerapannya dalam menghantar laporan atau corak
 kepimpinannya. Sementara itu, prestasi penilaian jurujual
mungkin berkaitan purata bilangan panggilan ataupun
perjumpaan dengan pelanggan dalam sehari ataupun
keseluruhan bilangan cuti sakit yang diambilnya setiap tahun.

Sikap Ini boleh digolongkan dalam kriteria lemah namun masih

dipraktikkan dalam sesetengah organisasi. Ia tergolong
sedemikian kerana penilaian sebegini tidak mengambil kira
prestasi pekerjaan sebenar. Sikap seperti bersopan santun,
kepercayaan kepada diri sendiri, berdikari atau bekerjasama,
berpura-pura sibuk atau berpengalaman, adalah hal yang
mungkin berkaitan secara langsung atau tidak langsung
dengan tahap prestasi kerja yang sebenar.

5.5.1        Siapa yang Harus Menilai?

Penilaian prestasi seseorang pekerja boleh dijalankan oleh pihak-pihak berikut:

(a)          Penyelia
Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja dinilai oleh orang yang
menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai oleh penyelianya; seorang eksekutif pula dinilai oleh
eksekutif kanan atau pengurus; dan pengurus besar dinilai oleh lembaga pengarah sesebuah syarikat.

(b)         Rakan Sepejabat
Penilaian rakan-rakan sekerja boleh dikatakan suatu pendekatan  yang  boleh dipercayai. Ini kerana
rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan pekerja yang sedang dinilai dan juga prestasi kerja
hariannya. Mesyuarat dan perbualan harian di mana pekerja terlibat boleh memberi pandangan yang
menyeluruh terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai.

Penilaian oleh rakan-rakan sekerja boleh menyokong keberkesanan penilaian yang dibuat oleh
penyelia. Namun begitu, penilaian oleh rakan- rakan sekerja mungkin berat sebelah.

(c)          Pekerja Bawahan
Pihak keempat yang boleh menjadi penilai prestasi adalah pekerja bawahan. Mereka boleh memberi
maklumat yang mendalam dan penting tentang gelagat pihak atasan oleh kerana hubungan mereka
yang rapat. Masalah yang mungkin dihadapi oleh pekerja bawahan adalah takut untuk memberi
penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada pada pihak atasan dan juga perasaan bimbang dengan
tindakan balas daripada pihak atasan tersebut.
(d)         Penilaian 360 Darjah
Pendekatan yang terakhir adalah penilaian 360 darjah. Pendekatan ini memberi maklum balas tentang
prestasi kerja seseorang pekerja yang dinilai itu daripada semua pihak yang merangkumi pekerja am,
pelanggan, rakan sekerja dan pengurus.

5.5.1        Kaedah-kaedah Penilaian Prestasi

Perbincangan yang lepas memberi fokus terhadap siapakah yang harus menjalankan penilaian prestasi
seorang pekerja. Sekarang, apakah kaedah- kaedah yang boleh dilaksanakan dalam membuat
penilaian tersebut?

(a)          Penulisan Esei

Ini merupakan cara yang paling mudah dalam menjalankan penilaian prestasi. Dengan cara ini, pekerja
yang dinilai perlu memberi penerangan tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta potensinya
sebelum ini. Dia juga perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk meningkatkan
prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar disediakan atau latihan
berlebihan. Namun begitu, keputusannya selalunya mencerminkan kebolehannya sebagai seorang
penulis. Pencapaian yang baik atau sebaliknya ditentukan oleh kemahiran menulis dan tahap
pencapaian sebenar pekerja yang dinilai.

(b)         Kejadian Kritikal
Ini adalah penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak sebagai petunjuk dalam
membezakan prestasi kerja yang baik mahupun tidak baik. Penilai akan memberi penerangan berkaitan
apa yang dilakukan oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan itu berkesan.
Penilaian di sini bukan hanya terhadap perlakuan, malah perwatakan pekerja itu sekali. Kenyataan
tentang kejadian kritikal boleh menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan mengenal pasti
perkara- perkara yang harus diperbaiki.

(c)          Pengukuran Pelaksanaan Objektif

Salah satu cara untuk meningkatkan prestasi melalui penilaian adalah dengan mengukur prestasi
objektif. Cara pengukuran prestasi ini mudah dan boleh diukur dengan baik. Prestasi objektif yang
kerap digunakan adalah pengeluaran, barang buangan, pembaziran, penjualan atau aduan pengguna
atau tahap kerosakan.

(d)         Pembandingan Pekerja
Di bawah kaedah ini, penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan berdasarkan faktor-faktor
seperti prestasi dan nilai kepada organisasi. Hanya pekerja boleh menduduki kedudukan tertentu.
5.6 MENGEKALKAN PEKERJA BERKELAYAKAN
 

Seorang pekerja bekerja dalam organisasi untuk mencapai objektifnya yang tersendiri, iaitu
mendapatkan wang untuk kehidupannya. Sesebuah organisasi boleh mengekalkan pekerja yang
berbakat jika ia menawarkan ganjaran yang sesuai dengan pekerjaannya dan keperluan objektif
peribadi seseorang pekerja. Ganjaran pekerja bermaksud bayaran kepada pekerja untuk kerja yang
dijalankan. Ganjaran ini mungkin berbentuk wang atau pun bukan wang. Amnya, terdapat empat jenis
keputusan untuk pemberian ganjaran – tahap bayaran, bayaran berubah, struktur bayaran dan faedah
pekerja.

Keputusan untuk meletak seseorang pada sesuatu tahap bayaran adalah suatu keputusan untuk
mengeluarkan bayaran kepada pekerja sama ada tahap bawah, atas atau sama dengan bayaran gaji
dalam pasaran pekerjaan. Sesebuah organisasi menggunakan penilaian pekerja untuk menentukan
struktur bayaran. Penilaian pekerjaan menentukan nilai atau bayaran keseluruhan yang mesti dibayar
untuk setiap pekerjaan dengan menentukan harga pasaran untuk ilmu, kemahiran dan keperluan untuk
melakukan sesuatu pekerjaan. Selepas penilaian pekerjaan dibuat, organisasi biasanya akan membuat
bayaran dengan kadar yang sama yang ditentukan oleh pasaran. Sesetengah organisasi membayar
pada kadar yang lebih tinggi dari yang ditentukan oleh pasaran. Ini adalah untuk menarik minat dan
menyambung perkhidmatan pekerja. Gaji yang melebihi tahap yang ditentukan di pasaran akan
menarik minat lebih banyak calon berkelayakan, meningkatkan tahap penerimaan pekerjaan,
mengurangkan masa untuk pengambilan pekerja dan meningkatkan tahap pengekalan pekerja.

Keputusan untuk bayaran berubah adalah keputusan yang tertumpu kepada sejauh mana bayaran gaji
berbeza daripada prestasi kerja seseorang pekerja individu dan organisasinya. Tujuan mengaitkan
bayaran dengan prestasi organisasi adalah untuk meningkatkan motivasi, usaha dan prestasi pekerja.
Kerja mengikut pengeluaran, komisyen mengikut penjualan dan perkongsian keuntungan dan pekerja
berkongsi pelan pemilikan saham syarikat adalah pilihan yang ada dalam bayaran berubah.

Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir adalah bayaran untuk sesuatu yang boleh dihitung.
Contohnya, seorang pekerja akan dibayar mengikut kadar yang ditetapkan untuk setiap produk yang
dikeluarkan dan bayaran akan meningkat jika pengeluaran meningkat (contohnya, RM0.35 seunit untuk
100 produk yang pertama, dan unit produk yang melebihi 100 unit akan dibayar pada kadar RM0.45
seunit).

Komisyen penjualan adalah bayaran yang diterima jurujual. Ia merupakan peratusan nilai barangan
yang dijual oleh seorang jurujual. Lebih banyak penjualan yang dibuat, maka lebihlah komisyen yang
akan diterimanya. Contohnya, jurujual kereta mendapat komisyen RM500 untuk setiap kereta yang
dapat dijual. Lebih banyak kereta yang dijual, maka lebih banyaklah komisyen yang akan diterima
olehnya.
Memandangkan komisyen jualan serta bayaran kadar kerja mengikut butir  adalah berdasarkan
prestasi individu, ini boleh mengurangkan insentif pekerja untuk bekerja sebagai suatu pasukan. Oleh
itu, organisasi memperkenalkan insentif berkumpulan untuk menarik minat pekerja untuk bekerja
sebagai satu pasukan. Keuntungan yang dikongsi adalah bayaran yang diambil daripada keuntungan
sesebuah organisasi. Bayaran ini dibahagi-bahagikan antara pekerja dan biasanya adalah lebih tinggi
daripada ganjaran yang biasa terima. Semakin tinggi untung yang diperoleh oleh organisasi maka lebih
tinggi ganjaran yang akan diterima oleh pekerja.

Pelan pemilikan saham pekerja menganugerahkan saham-saham syarikat kepada pekerja sebagai
tambahan kepada ganjaran yang biasa diperolehi. Sementara itu, opsyen saham memberi peluang
untuk pekerja membeli saham syarikat pada peringkat harga tetap di mana harga saham biasanya
lebih rendah daripada harga pasaran. Contohnya, sesebuah syarikat menawarkan pekerja harga RM5
untuk seunit saham sementara harga pasaran adalah RM10 untuk seunit saham.

Struktur bayaran adalah keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran dalaman. Ini merujuk
kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah organisasi menerima tahap pengajian yang
berbeza. Individu yang berada di tahap teratas akan menerima gaji lebih berbanding dengan yang
berada di tahap bawah. Contohnya, seorang pengarah menikmati struktur bayaran yang lebih tinggi
daripada penolong pengarah dan strukturnya lebih tinggi daripada pegawai bawahan.

Ganjaran yang diberikan bukan hanya dalam bentuk kewangan semata-mata, malah juga dalam bentuk
bukan kewangan yang dipanggil faedah pekerjaan. Ia diberi nama sedemikian kerana hanya individu
yang bekerja pada kedudukan tertentu atau organisasi berkenaan layak menikmati faedah tersebut.
Faedah pekerjaan adalah pemberian ganjaran yang merangkumi apa-apa selain gaji. Banyak organisasi
menawarkan pelbagai bentuk pilihan faedah kepada pekerja seperti persaraan dan pelan persaraan,
cuti berbayar, cuti sakit, insurans kesihatan, insurans nyawa, rawatan perubatan, pemotongan harga
untuk pembelian produk dan perkhidmatan syarikat dan sebagainya.

5.7 PEMISAHAN PEKERJA

 

Pada suatu ketika, pekerja akan dipisahkan daripada tempat kerjanya secara suka rela ataupun
terpaksa. Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja oleh sesebuah organisasi sama ada secara
rela atau paksaan. Pemisahan ini adalah atas pelbagai sebab. Pemisahan secara paksa terjadi bila
sesebuah organisasi membuat keputusan memberhentikan perkhidmatan atau membuang seseorang
pekerja. Pemisahan secara sukarela pula bermakna pekerja mengambil keputusan untuk menamatkan
perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara. Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada
pengambilan pekerja, pemilihan, latihan dan pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh
meramalkan bilangan pekerja yang akan hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian kerja,
pusing ganti pekerja dan persaraan semasa membuat perancangan sumber manusia.

Memberhentikan pekerja mungkin kelihatan mudah, namun begitu fikirkan tentang perasaan pekerja
yang diberhentikan. Tentunya amat sukar untuk menceritakan perasaan pekerja tersebut pada ketika
itu. Oleh itu, pengurus mesti melakukan beberapa perkara untuk meminimumkan masalah yang
berkaitan dengan pemberhentian pekerja.
Pertamanya, dalam kebanyakan situasi begini, pemberhentian atau pembuangan tidak patut menjadi
pilihan pertama. Pekerja mesti diberi peluang mengubah kelakuan sekiranya timbul sesuatu masalah.
Pekerja itu harus diberi beberapa amaran tertentu  tentang  apa dan  sejauhmana seriusnya masalah 
yang  disebabkan olehnya. Kemudian, pekerja itu mesti diberi masa untuk melakukan perubahan atau
untuk membetulkan kesilapannya. Sekiranya masalah itu berulang, dia harus diberi nasihat tentang
prestasi kerja, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan prestasi dan keputusan yang akan dibuat
sekiranya masalah itu berulang (contohnya, surat tunjuk sebab, surat amaran, penggantungan
pekerjaan tanpa gaji atau pemberhentian dari kerja).

Kedua, pekerja patut diberhentikan kerja berdasarkan sebab-sebab yang munasabah dan rasional.
Pemberhentian tanpa sebab munasabah boleh menyebabkan pekerja mengambil tindakan mahkamah,
dengan sebab memberhentikan pekerja secara salah. Tindakan ini menyebabkan majikan terpaksa
menyatakan sebab-sebab berkaitan kerja yang menyebabkan pemberhentian pekerja. Keputusan
pemberhentian  harus  dilakukan  kerana faktor berkaitan kerja atau kerana tidak mengikut peraturan
syarikat ataupun kerap menunjukkan prestasi kerja yang buruk secara berterusan.

Ketiga, organisasi perlu fokus kepada reaksi pekerja yang lain bila salah seorang daripada mereka
diberhentikan. Ini kerana isu pemberhentian boleh memberi kesan kepada prestasi dan motivasi
pekerja yang masih bekerja kerana ia menimbulkan rasa bimbang akan jaminan terhadap pekerjaan
mereka.

5.7.2        Pengecilan

Pengecilan (downsizing) adalah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah organisasi.
Sama ada  ia dilakukan untuk mengurangkan kos,  penurunan dalam pasaran saham ataupun kerana
terlalu agresif dalam pengambilan pekerja, ia adalah suatu perkara yang kerap terjadi tanpa mengira
keadaan ekonomi semasa. Pada pandangan anda, adakah pengecilan berkesan?

Secara teori, pengecilan patut membawa kepada peningkatan produktiviti dan prestasi keuntungan
yang baik dan dalam keanjalan organisasi. Suatu penyelidikan yang dijalankan selama 15 tahun
tentang pengecilan mendapati sesebuah syarikat yang melaksanakan pengecilan sebanyak 10 peratus
daripada pengunaan buruhnya hanya mampu menghasilkan 1.5 peratus dari segi pengurangan kos
dan peningkatan terhadap nilai saham sebanyak 4.7 peratus untuk 3 tahun berbanding dengan 34.4
peratus di mana pengecilan tidak dilaksanakan. Selain itu, keuntungan dan produktiviti biasanya tidak
meningkat dengan adanya pengecilan. Jelasnya ini menunjukkan yang pengecilan bukanlah suatu
strategi yang terbaik untuk dilaksanakan. Namun, perancangan sumber manusia yang berkesan
merupakan tindakan yang paling baik. Pengecilan perlu dilakukan hanya sebagai langkah terakhir.

Walau bagaimanapun, jika sesebuah organisasi mendapati keadaan kewangan  dan strategi yang
digunakan tidak berkesan dan pengecilan ini diperlukan untuk masa depan organisasi, ia perlu melatih
pengurus untuk menjelaskan keperluan pengecilan kepada pekerja. Perkara yang paling penting
adalah  pihak  pengurusan atasan mesti menjelaskan dengan terperinci sebab pengecilan diperlukan
dan masa yang sesuai harus dipilih untuk memberitahu pekerja. Perkara berkaitan pengecilan
organisasi harus disampaikan kepada pekerja oleh pihak pengurusan syarikat itu sendiri. Adalah tidak
wajar bagi golongan pekerja menerima berita itu daripada media massa seperti televisyen dan surat
khabar. Selain itu, organisasi harus benar-benar membantu pekerja yang terlibat dengan menolong
mereka mencari pekerjaan lain atau menawarkan pusat perkhidmatan kaunseling. Pusat-pusat sebegini
memberi perkhidmatan kaunseling untuk mengurangkan perasaan bimbang pekerja yang terlibat
dengan pengecilan dan untuk memberi motivasi kepada mereka. Pusat kaunseling juga boleh
membantu memberi imej organisasi yang positif di mata masyarakat oleh kerana strategi pengecilan
yang dijalankan. Langkah-langkah ini akan membantu pekerja mengekalkan tahap produktiviti kerja
sehingga hari-hari terakhir mereka dengan organisasi terbabit.

5.7.3        Persaraan

Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara tetapi adakalanya waktu
persaraan awal boleh membantu sesebuah organisasi. Dalam usaha mengurangkan pekerja dalam
sesebuah organisasi, program persaraan awal boleh membantu. Program sebegini menawarkan faedah
kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal. Ini bukan hanya usaha
mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar sesuatu jawatan selepas persaraan
seseorang pekerja, menggantikan pesara yang berpendapatan tinggi dengan pekerja baru yang
berpendapatan lebih rendah atau dengan memberi peluang kepada pekerja yang sedia ada.

Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan berapa bilangan
pekerja yang sanggup menerima program ini. Sesebuah organisasi mungkin akan kehilangan pekerja
yang berwibawa dan menghadapi keadaan di mana sebilangan besar pekerja mahu bersara awal.

5.7.4        Pusing Ganti Pekerja

Kadar pusing  ganti  pekerja  terjadi  apabila  pekerja  dengan  sukarela  menghentikan perkhidmatan
dalam sesebuah organisasi. Secara am, sesebuah organisasi cuba
mengekalkan kadar pusing ganti yang rendah untuk mengurangkan proses pengambilan pekerja,
latihan dan kos penggantian. Namun begitu, bukan semua kadar pusing ganti memberi kesan buruk
kepada sesuatu organisasi. Contohnya, kadar pusing ganti berfungsi terjadi dalam keadaan di mana
seorang pekerja yang berprestasi buruk memilih untuk meletak jawatan secara sukarela. Ini
membolehkan organisasi tersebut menggantikan pekerja yang berprestasi lemah dengan yang baru
dan lebih baik.

Sebaliknya, kadar pusing ganti yang tidak berfungsi terjadi apabila pekerja yang berprestasi tinggi
memilih untuk menghentikan perkhidmatan secara sukarela. Keadaan ini memberi kesan negatif
kepada organisasi kerana ia akan kehilangan seorang pekerja yang berbakat. Oleh itu, kadar pusing
ganti pekerja perlu dianalisis dengan teliti untuk menentukan siapakah yang sebenarnya memilih untuk
meninggalkan sesebuah organisasi – pekerja yang berprestasi rendah ataupun pekerja yang
berprestasi tinggi. Jika ramai di kalangan pekerja yang meninggalkan syarikat adalah pekerja
berprestasi tinggi, pengurus harus mencari punca dan mengambil langkah untuk mengurangkannya.
Cara seperti kenaikan gaji dan penawaran faedah yang mungkin menggalakkan atau meningkatkan
keadaan pekerja mahir boleh membantu. Satu cara untuk mempengaruhi kadar pusing ganti pekerja
berfungsi dan tidak berfungsi adalah dengan mengaitkan penggajian dengan tahap prestasi yang
ditunjukkan.
                                                                         END OF NOTES