Anda di halaman 1dari 27

NAMA :Daniel Christianto Tulaka

NIM :C20120437

TUGAS MERANGKUM SEMINAR MSDM

Pengertian Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah usaha yang sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan
mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Berarti dalam
suatu organisasi diperlukan keberadaan sekelompok analis pekerjaan yang bertugas melakukan
analisis terhadap semua pekerjaan yang ada.

Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan,
bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan. Analisis pekerjaan
akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi
pekerjaan bahkan dapat memperkirakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan
penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang.

Dengan demikian dapat dipahami bahwa analisis pekerjaan adalah upaya perumusan, pengkajian
dan penetapan semua jenis pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi untuk mencari informasi
tentamg apa saja pekerjaan yang harus dilaksanakan, bagaiamana cara mengerjakannya, serta
mengenai apa tujuan pekerjaan itu dilaksanakan. Setelah mendapatkan informasi mengenai
pekerjaan melalui analisis pekerjaan, maka selanjutnya organisasi dapat menyusun uraian
pekerjaan (job description), merancang spesifikasi pekerjaan (job specification) dan menetapkan
standar prestasi kerja.

Secara bahasa kata „desain‟ dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti kerangka bentuk,
rancangan, motif, corak. Dalam hal ini maka kerangka bentuk atau rancangan yang dimagsud
yaitu terkait pekerjaan yang ada dalam sebuah organisasi. Secara istilah desain pekerjaan adalah
proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk
melaksanakan tugas-tugas tersebut dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan
lainnya di dalam organisasi. Maka dalam desain pekerjaan diuraikan lebih lanjut mengenai
tugas-tugas seperti apa yang akan dilaksanakan dan metode-metode apa yang tepat digunakan
dalam pelaksanaan tugas-tugas tersebut nantinya, maka desain pekerjaan dapat dilakukan pada
saat awal atau setelah ditentukannya tujuan yang ingin dicapai organisasi.

Desain pekerjaan memberikan kontribusi dalam meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja,
mencocokkan tugas individu dengan kelompok, dan mendukung tercapainya kualitas kerja serta
kepuasan kerja bagi setiap pekerja (karyawan) untuk melakukan pekerjaan.

Tahapan Analisis dan Desain Pekerjaan

Proses dalam menganalisis pekerjaan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

-Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan: Informasi hasil analisis pekerjaan
dipergunakan untuk menetapkan job description, job specification, dan job evaluation dalam
pengadaan pegawai.

-Mengumpulkan informasi tentang latar belakang: Penganalisis harus mengumpulkan dan


mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang seperti bagan organisasi, bagan
proses, dan uraian pekerjaan. Pengumpulan data dilakukan dengan metode penelitian deskriptif
analisis, survei, sensus, dan sample,sedangkan teknik pengumpulan data dapat dengan cara
wawancara, observasi, kuesioner, dan angket.

-Menyeleksi calon pelaksana pekerjaan (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan dianalisis.

-Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan: Penganalisis mengadakan analisis pekerjaan


secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan yang
diperlukan, kondisi kerja, dan syarat-syarat personel yang akan melaksanakan pekerjaan.

-Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan: Informasi hendaknya diverifikasi


dengan pekerja yang akan melaksanakan pekerjaan itu serta atasan langsung karyawan
bersangkutan.

-Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan: penganalisis menyusun uraian pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan.

-Meramalkan dan memperhitungkan perkembangan perusahaan: penganalisis harus juga


memperhitungkan/meramalkan perkembangan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, apakah
dikemudian hari diperlukan pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan penyederhanaan
pekerjaan dalam perusahaan.

Proses desain pekerjaan terdiri dari input, proses dan output. Input dari desain pekerjaan adalah
elemen organisasional, elemen lingkungan dan elemen perilaku. Prosesnya adalah merancang
pekerjaan dari input-input yang ada dan umpan yang diperlukan untuk mendesain ulang
pekerjaan. Sebagai output dari desain pekerjaan adalah pekerjaan-pekerjaan yang produktif dan
memuaskan.

 Cara yang dilakukan dalam mengelola karyawan .

1. Keamnan (Employment Security), dibutuhkan untuk menghadapi tekanan dimana


selektif dalam mempekerjakan manusia. (karyawan memberikan kontribusi terhadap
proses pekerjaan).

2. Selektif dalam merekrut (Selective In Recruiting), sebagai jaminan dalam pekerjaan


dan kepercayaan yang dimiliki organisasi untuk kesuksesab bersaing.

3. Upah yang Tinggi, dimana organisasi sangat menghargai karyawannya.

4. Pembayaran Insentif, akan mempengaruhi terhadap pekerjaan dan kepuasan kerja


karyawan dan sebagai motivator. Seperti pengakuan, jaminan keadilan, dan insentif
materiil dan nonmateriil.

5. Employee Ownership, memberikan dua keuntungan ; (1) karyawan memiliki keinginan


terhadap kepemlikan saham organisasi sejajar dengan pemegang saham; (2) karyawan
mempunyai sikap jangka panjang terhadap organisasi tentang strategi, kebijakan,
investasi, dan manuver keuangan.

6. Information sharing, organisasi perlu kehati-hatian dan tidak memberikan sejumlah


besar informasi kepada karyawan karena rawan terjadi kebocoran kepada pihak pesaing.

7. Partisipasi dan pemberian wewenang, kepuasan dan produktivitas kerja karyawan akan
meningkat dengan adanya partisipasinkaryawan.
8. Self-managed teams, organisasi yang mempunyai tim yang solid cenderung memperoleh
hasil yang memuaskan. Keuntungannya mengurangi biaya material, delegasi wewenang,
dan metode produksi karena dapat ditangani tim.

9. Cross-ultization and cross-training, adanya keragaman dalam pekerjaan memberikan


peluang terhadap perubahan dalam aktivitas dan secara potensial akan membawa
perubahan kemampuan karyawan dalam hubungannya dengan rekan kerja.

10. Symbolic-egalitarism, hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan


adalah dengan self-managed team. Banyak org. Terkenal dalam mencapai keunggulan
bersaing melalui orang-orang dengan sejumlah bentuk egalitarianisme (arti : sejumlah
cara untuk memberikan tanda, baik bagi orang dari luar org. Dan dalam org. Terdapat
persamaan komperatif).

11. Kompresi upah, dapat berjalan efektif apabila ada kerja sama dan saling membantu
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan mengurangi kompetisi interpersonal.

12. Promosi internal (promotion within), memberikan kesempatan peluang promosi bagi
karyawan, fasilitas desentralisasi, partisipasi, dan delegasi.

Kesimpulan

Analisis dan desain pekerjaan menjelaskan apa pekerjaan yang harus dikerjakan juga
menggambarkan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan hasil apa yang hendak dicapai.
Analisis dan desain pekerjaan kemudian sangat bermanfaat bagi proses manajemen SDM yakni
ketika perencanaan kebutuhan SDM, organisasi atau perusahaan harus menentukan tugas atau
pekerjaan yang akan diemban oleh tenaga kerja melalui tahapan analisis pekerjaan dan desain
pekerjaan. Selanjutnya akan didapatkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar
prestasi kerja dengan demikian organisasi atau perusahaan akan lebih mudah menentukan
kriteria pekerja yang diharapkan dalam rekrutmen.
PERFORMANCE APPRAISAL

Salah satu bentuk dari manajemen kinerja adalah performance appraisal (penilaian kinerja
individu) yang merupakan sistem yang digunakan manajemen untuk mengevaluasi kinerja
individu dalam periode tertentu, memberikan feedback dan membina individu sehingga setiap
individu diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya. Peningkatan kinerja individu tentunya akan
meningkatkan kinerja organisasi.

Performance appraisal memiliki beberapa manfaat, di antaranya adalah menjadi dasar


pertimbangan pemberian reward karyawan. Universitas Airlangga pada awal tahun 2013 telah
mensosialisasikan Performance appraisal yang akan dijadikan tool untuk evaluator kinerja dosen
dan tenaga kependidikan yang selanjutnya menjadi dasar untuk penetapan reward. Keinginan
UniversitaS Airlangga untuk menerapkan performance appraisal yang baru ini karena PA yang
selama ini diterapkan ( juga di beberapa universitas) melalui DP3 masih mengacu lebih banyak
pada aspek behavior belum mengacu pada aspek result. Dalam menyusun Performance appraisal
sebaiknya Universitas Airlangga memper- timbangkan 3 hal utama yaitu:

1. Menyelaraskan Performance Appraisal dengan Rencana Strategis.

Pada tahap ini Performance Appraisal yang disusun harus merupakan turunan dari rencana
strategis organisasi dan rencana strategis unit kerja tempat dosen dan tenaga kependidikan
bekerja. Selanjutnya rencana strategis dari unit kerja ini diaplikasikan dalam bentuk analisa
Jabatan.

2. Menyelaraskan Rencana Strategis dengan Analisa Jabatan

Setelah rencana strategis unit kerja yang selaras dengan rencana strategis Universitas disusun,
selanjutnya disusun Analisa Jabatan yang memuat informasi yang berisi tugas-tugas yang harus
dilakukan, pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), dan kemampuan (abilities) yang
dibutuhkan dosen dan tenaga kependidikan dalam melakukan pekerjaannya. Job
descriptionmerupakan bagian dalam analisa jabatan yang menjadi dasar dalam menentukan
target kinerja yang harus dicapai oleh setiap dosen dan tenaga kependidikan. Setiap informasi
yang terdapat dalam job description, dijadikan standar untuk menyusun performance appraisal
dosen dan tenaga kependidikan.
3. Menyusunan Performance Appraisal

Di dalam beberapa literature terdapat tiga komponen penilaian yang umumnya digunakan dalam
menyusun Performance Appraisal yaitu Result( Individual Task Outcomes) , Behaviour dan
Traits. Tetapi pada umumnya yang digunakan adalah Result dan Behaviour, karena traits
mengukur personality seseorang yang cenderung sulit untuk berubah meskipun seseorang
berusaha untuk mengubahnya. Yang harus diperhatikan adalah proporsi antara Result dan
Behaviour selain mengacu pada rencana strategis organisasi/unit kerja ,juga harus bisa dirasakan
adil oleh dosen dan tenaga nonkependidikan.

Kriteria performance appraisal, proporsi antara result dan behavior, format performance
appraisal dan kemampuan penilai merupakan hal kunci dalam implementasi performance
appraisal tersebut. Dampak buruk dari implementasi performance appraisal akan menimbulkan
kerugian antara lain damaged relationship, Decreased motivation to perform, employee burnout
and job dissatisfaction dan sebagainya.

 Menyelaraskan Performance Appraisal dengan Rencana Strategis

Keberhasilan sebuah organisasi dalam penerapan strategi perusahaan dapat diwujudkan melalui
proses pengkomunikasian harapan dan tujuan organisasi serta penyela- rasan tujuan tersebut
dengan rencana kerja setiap individu. Banyak organisasi menghabis- kan terlalu banyak waktu
dan usaha dalam menyusun pernyataan misi dan visi tanpa melakukan tindakan nyata untuk
mewujudkannya. Untuk menghindar waste tersebut harus dipastikan bahwa strategi organisasi
mengarah pada tindakan-tindakan nyata dan diupayakan agar rencana strategis perusahaan dapat
berhubungan dan selaras dengan manajemen kinerja. Rencana strategis organisasi meliputi
pernyataan visi dan misi, kemudian penyusunan strategi dan target yang ingin dicapai organisasi
sesuai dengan visi dan misi yang telah disepakati sebelumnya. Setelah strategic plan organisasi
selesai disusun, langkah selanjutnya adalah menghubungkan rencana strategis tersebut dengan
rencana strategis pada masing- masing unit dalam organisasi. Pada tahap ini, manajer senior akan
mengadakan pertemuan dengan para manajer dari setiap departemen atau unit. Dalam pertemuan
itu, para manajer unit akan menyusun rencana strategis unit yang terdiri dari visi, misi, target,
dan strategi untuk unit kerja yang mereka tangani, kemudian menyesuaikan rencana strategis
tersebut dengan rencana strategis organisasi. Tahap selanjutnya adalah merevisi job description
yang sudah ada agar konsisten dengan prioritas organisasi dan masing-masing unit. Pada
akhirnya, sistem manajemen kinerja yang mencakup kinerja individu dan tim dapat disusun
berdasarkan job description yang telah disesuaikan dengan rencana strategis organisasi dan unit.

 Menyelaraskan Rencana Strategis dengan Analisa Jabatan

Komponen pertama dan mendasar dari proses manajemen kinerja mencakup pemahaman
mengenai misi dan sasaran strategis organisasi serta pemahaman pekerjaan melalui proses
analisa jabatan. Analisa jabatan merupakan bagian yang mendasar dalam penyusunan
manajemen kinerja. Hasil dari analisa jabatan adalah informasi yang berisi tugas-tugas yang
harus dilakukan, pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), dan kemampuan (abilities)
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tertentu.

Definisi dan Manfaat Analisa Jabatan Menurut Mondy (2010), analisa jabatan adalah proses
yang dilakukan secara sistematis untukmenentukan keterampilan,tugas-tugas danpengetahuan
yang dibutuhkan untuk melaku- kan sebuah pekerjaan di dalam organisasi. Analisa jabatan
memberikan ringkasan tentang tugas dan tanggung jawab sebuah pekerjaan, menjelaskan tentang
hubungan antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lain, pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuh- kan, dan kondisi kerja saat melakukan pekerjaan. Job description merupakan bagian
dalam analisa jabatan. Seperti yang telah tercantum dalam kerangka penyelarasan rencana
strategis dengan kinerja tim dan individu oleh Aguinis (2009), job description menjadi acuan
atau dasar dalam menentukan target kinerja yang harus dicapai oleh tim maupun individu. Setiap
informasi yang terdapat dalam analisa jabatan, termasuk di dalamnya yaitu job description,
dijadikan standar untuk penilaian kinerja individu maupun tim dalam organisasi.

 Menyusun Performance Apparaisal

Penilaian kinerja (Performance Appraisal) merupakan komponen penting dalam manajemen


kinerja, karena di dalamnya terdapat suatu deskripsi yang sistematis mengenai kekuatan dan
kelemahan karyawan (Aguinis, 2009). Penilaian kinerja menjadi suatu pedoman yang dapat
menunjukkan prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja yang dilakukan secara rutin dapat
bermanfaat bagi pengembangan karir karyawan. Menurut Wether dan Davis (1996) penilaian
kerja adalah sebuah proses dimana organisasi melakukan evaluasi terhadap pekerjaan individu.
Dessler (2000) menjelaskan penilaian kinerja sebagai proses evaluasi kinerja karyawan masa kini
atau kinerja di masa lampau terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan untuk karyawan
tersebut. Oleh karena itu, Dessler (2000) menetapkan bahwa proses penilaian kinerja melibatkan
tiga hal yaitu:

a) Menetapkan standar kerja

b) Mengukur kinerja karyawan terhadap standar kerja yang telah di tetapkan

c) Memberi masukan kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi agar dapat
meningkatkan kinerjanya

Sedangkan menurut Wether & Davis (1996) manfaat dan penggunaan dari proses penilaian
kinerja adalah:

1. Performance Improvement. Pemberian umpan balik dalam proses appraisal


memungkinkan karyawan dan manajer melakukan intervensi untuk meningkatkan kinerja

2. Compensation and adjustment. Evaluasi kinerja dalam proses appraisal membantu


pengambilan keputusan mengenai kenaikan gaji yang diterima oleh karyawan

3. Placement decision. Promosi, transfer, dan demosi berdasarkan kinerja yang terdahulu
atau kinerja yang diharapkan.

4. Training and development needs. Kinerja yang buruk menunjukkan kebutuhan akan
pelatihan, kinerja baik menunjukkan potensi yang dapat dikembangkan.

5. Career planning and development. Pembe- rian umpan balik menjadi acuan keputusan
untuk menentukan karir.

6. Staffing process deficiencies. Kinerja baik atau buruk menunjukkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing di departemen sumber daya manusia.

7. Informational inaccuracies. Kinerja buruk dapat menunjukkan kesalahan dalam job


analysis, perencanaan SDM, dan bagian lain dalam pengelolaan sistem informasi
kepegawaian.
8. Job design errors. Kinerja buruk adalah gejala job design yang kurang baik.

9. Equal employment opportunity. Appraisal yang tepat dapat mengukur kinerja yang
berhubungan dengan pekerjaan dan memastikan tidak ada diskriminasi dalam keputusan
internal placement.

10. External challenges. Ketika kinerja dipengaruhi oleh faktor eksternal dari pekerjaan,
maka bagian SDM dapat memberi bantuan.

11. Feedback to human resources. Kinerja di dalam organisasi menunjukkan seberapa baik
kinerja dari fungsi SDM.

Kriteria Sistem Penilaian Kinerja Pelaksanaan suatu sistem penilaian kinerja harus memenuhi
syarat-syarat tertentu agar berjalan efektif, sehingga dapat memberi gambaran yang akurat
mengenai prestasi kerja.

Aspek Penilaian dalam Penilaian Kinerja Aspek-aspek yang akan dievaluasi oleh manajemen
dalam proses penilaian kinerja karyawan akan mempengaruhi respon karyawan. Menurut
Robbins (2001) ada tiga aspek yang dapat dinilai yaitu:

1. Individual task outcomes

Merupakan aspek penilaian dalam mengevaluasi hasil (outcome) dari kinerja karyawan. Contoh
task outcome antara lain: kuantitas (jumlah produk, volume penjualan) dan biaya (biaya per unit
produksi)

2. Behaviors

Seringkali sulit untuk menentukan hasil spesifik yang secara langsung disebabkan oleh tindakan
karyawan, terutama dalam mengevaluasi kontribusi setiap anggota dalam suatu kelompok kerja.
Dalam kondisi tersebut, tidak jarang manajemen menilai perilaku karyawan sebagai ukuran
dalam proses penilaian. Contoh perilaku kerja antara lain: membantu orang lain, memberi
masukan untuk peningkatan.

3. Traits
Individual Traits merupakan ukuran yang masih sering digunakan organisasi. Jika dibandingkan
dengan task outcomes atau behavior, traits sebagai ukuran kinerja sering diabaikan. Contoh traits
antara lain: memiliki sikap yang baik, percaya diri, dapat diandalkan, dan kaya akan pengalaman.

 Menentukan standar kinerja (performance standards)

Standar kinerja adalah acuan yang membantu dalam memahami sejauh mana sasaran pekerjaan
telah tercapai. Standar kinerja memberikan informasi tentang tingkat kinerja yang diharap- kan
dapat dicapai oleh karyawan. Penyusunan standar kinerja harus memperhatikan criteria sebagai
berikut:

1) Related to the position: standar yang baik dibuat berdasarkan elemen kunci dari suatu
tugas, bukan berda- sarkan karakteristik individual maupun perbandingan antara satu
individu dengan individu yang lain.

2) Concrete, specific, dan measurable: standar yang baik harus dapat membedakan dengan
jelas level- level pencapaian kinerja, sehingga memungkinkan bagi para supervisor untuk
melakukan penilaian yang jelas mengenai kinerja karyawan- nya.

3) Practical to measure: standar yang baik mencakup informasi yang dibutuhkan mengenai
kinerja yang diharapkan.

4) Meaningful: standar yang baik dapat memberikan pemahaman mengenai hal-hal yang
penting dan relevan terhadap tujuan dari suatu pekerjaan serta pencapaian misi dan tujuan
organisasi.

5) Realistic dan achievable: standar yang baik haruslah dapat dicapai oleh karyawan dalam
batasan waktu yang telah ditentukan.

6) Reviewed regularly: standar kinerja yang baik harus ditinjau secara berkelanjutan.
COMPENSATION CAREER

Panduan ini berisi jalur karir terperinci untuk individu yang bekerja di Kompensasi daerah
khusus. Jalur karir, dan informasi yang terkait dengannya, sangat berguna dalam merencanakan
karir. Intinya, mereka mewakili peta jalan yang menunjukkan: (1) bagaimana orang maju melalui
karier, (2) kompetensi yang akan mendukung Anda di setiap tahap karier karier Anda, dan (3)
aktivitas yang disarankan, seperti aktivitas pengembangan dan aktivitas formal. pelatihan, yang
memperkuat kompetensi.

Jalur karir ini dikembangkan oleh para ahli materi pelajaran yang bekerja di Seri Manajemen
Sumber Daya Manusia (SDM) (GS-0201) di lembaga-lembaga di seluruh Pemerintah Federal.
Dengan demikian, informasi yang terkandung dalam jalur karir ini mencerminkan rekomendasi
ahli mengenai pengalaman perkembangan yang mempersiapkan individu pada setiap tahap karir
untuk tingkat berikutnya. Sementara tingkat di mana individu memasuki pekerjaan SDM dan
tingkat kinerja penuh dari setiap posisi sangat bervariasi di seluruh Pemerintah Federal, untuk
tujuan panduan ini, kami telah mendefinisikan Entry Level

sebagai GS-5/7/9, Kinerja Penuh sebagai GS- 11/12, Ahli sebagai GS-13/14/15, dan Manajerial
sebagai GS-15/SES.

Ada beberapa poin penting yang harus Anda ingat saat Anda meninjau panduan ini.

Meskipun jalur karier yang dijelaskan direkomendasikan oleh para ahli, ini bukan satu- satunya
cara untuk berhasil. Ada banyak jalan menuju sukses sebagai spesialis sumber daya manusia.
Terlepas dari jalur spesifik yang diikuti karir Anda, Anda harus terus-menerus berusaha untuk
memperkuat kompetensi yang relevan dengan tujuan karir Anda.

Pengalaman perkembangan yang dijelaskan bukan satu-satunya yang berkontribusi pada


kesuksesan karir. Meskipun pengalaman ini secara khusus diidentifikasi oleh pakar pekerjaan
sebagai hal yang penting, ada banyak pengalaman lain yang juga akan membantu Anda
memperoleh kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi sukses.
Memahami Diagram Jalur Karir Diagram

jalur karir menguraikan jalan khas untuk bergerak di antara dan di seluruh pekerjaan dengan cara
yang memfasilitasi pertumbuhan dan kemajuan karir. Dalam panduan ini, ada dua jenis diagram
jalur karir. Diagram pertama, yang ditunjukkan setelah bagian ini, adalah gambaran umum dari
bidang spesialisasi Anda dan menggambarkan karier secara keseluruhan. Panah mewakili
gerakan khas antara tahapan karir atau bidang khusus. Satu set tambahan diagram rinci
menunjukkan pergerakan yang terjadi dalam setiap tahap karir (misalnya, Entry-Level, Kinerja
Penuh, dan Pakar/Pemimpin Tim/Supervisor/Manajerial). Untuk kedua diagram, panah padat
menggambarkan langkah karir yang paling umum, sementara panah putus-putus menunjukkan
langkah karir yang kurang umum, namun sama-sama layak.

Memahami Faktor

Keberhasilan Faktor keberhasilan biasanya memiliki cakupan yang luas dan dapat dilihat sebagai
“nasihat” dari anggota senior yang telah merefleksikan pengalaman mereka di bidang SDM dan
memberikan pernyataan tentang cara memaksimalkan kinerja dan kemajuan karir. Anda akan
melihat bahwa banyak faktor keberhasilan tidak terikat pada bidang khusus atau tahap karir
tertentu. Setelah membaca faktor-faktor keberhasilan, Anda harus mencari klarifikasi dari
supervisor Anda tentang cara terbaik untuk menerapkan beberapa saran.

Memahami Informasi Kompetensi

Untuk setiap poin di sepanjang jalur karir (yaitu, Entry level), panduan ini mengidentifikasi
kompetensi umum dan teknis. Kompetensi adalah kombinasi dari pengetahuan, keterampilan,
dan/atau kemampuan yang dibutuhkan seseorang untuk berhasil melakukan fungsi pekerjaan.
Kompetensi umum melintasi pekerjaan, sedangkan kompetensi teknis khusus untuk pekerjaan
dan/atau bidang khusus. Panduan ini memberikan definisi kompetensi teknis beserta ilustrasi
perilaku kerja. Menguasai aktivitas yang tercantum di bawah masing-masing bagian kompetensi
teknis dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan Anda, baik dalam posisi Anda saat ini dan
di masa depan.

Memahami Bidang
Latihan Bidang latihan merupakan mata pelajaran yang memperkuat kompetensi umum maupun
teknis. Dengan mencari pelatihan di bidang subjek ini, Anda dapat memaksimalkan kesuksesan
dalam peran saat ini dan mempersiapkan kemajuan ke yang berikutnya. Beberapa dari area
pelatihan ini akan dikaitkan dengan kursus pelatihan internal yang ditawarkan oleh lembaga
Anda, sementara yang lain mungkin terkait dengan pelatihan eksternal yang disediakan oleh
sumber Pemerintah atau non-Pemerintah. Anda harus mendiskusikan area pelatihan dan/atau
kursus ini dengan manajer Anda untuk menentukan pilihan Anda untuk menyelesaikan kursus
formal di bidang Anda. Namun, perlu diingat bahwa sebagian besar pelatihan Anda dapat terjadi
melalui pengalaman di tempat kerja seperti yang tercantum di bawah “Kegiatan Pengembangan
Kritis.”

Memahami Aktivitas Pengembangan

Kritis Aktivitas pengembangan kritis adalah pengalaman yang dapat dicari karyawan saat
mereka bergerak melalui jalur karier. Masing-masing pengalaman ini dikaitkan dengan tahap
karir tertentu dan memberikan kesempatan untuk memperkuat kompetensi umum dan teknis.
Dalam setiap tahap karir, aktivitas perkembangan mungkin sama tetapi kompleksitasnya akan
bervariasi tergantung pada tingkat kelas.

Pengalaman yang tercantum dalam dokumen ini direkomendasikan, tetapi tidak wajib. Sebelum
Anda terlibat dalam pengalaman pengembangan tertentu, Anda harus mendiskusikan
pengalaman tersebut dengan manajer Anda. Ingatlah bahwa pertimbangan beban kerja dapat
memengaruhi kemampuan penyelia Anda untuk memberi Anda beberapa tugas perkembangan
yang disarankan dalam dokumen ini. Untuk alasan ini adalah ide yang baik untuk mencari
kesempatan untuk belajar yang mungkin tidak melibatkan tugas formal. Ketika Anda dan
supervisor Anda telah menyepakati pengalaman pengembangan, diskusikan apa yang harus Anda
peroleh dari pengalaman tersebut.

Faktor

Sukses Faktor sukses memberikan saran dan panduan umum mengenai karir manajemen sumber
daya manusia Anda. Pernyataan-pernyataan ini tidak terikat pada posisi tertentu, kelas,
persyaratan kualifikasi, atau pengalaman pengembangan.
Gerakan Karir

keahlian dalam kepegawaian dan klasifikasi karena pengetahuan ini adalah dasar; itu juga
diperlukan untuk sukses di tingkat SDM yang lebih tinggi.

mahir sepenuhnya di lebih dari satu bidang spesialisasi teknis jika Anda ingin memasuki posisi
di luar kinerja penuh.

Kembangkan pengalaman yang luas dengan bekerja di kantor dengan ukuran atau lokasi yang
berbeda – tetapi dapatkan pengalaman mendalam di setiap posisi sebelum pindah.

berspesialisasi dalam pekerjaan kebijakan, dapatkan dasar yang kuat dalam operasi.

Mempelajari Bidang SDM

Berusaha keras untuk memahami dasar dari keseluruhan sistem SDM dan bagaimana
keterkaitannya, seperti: Judul , Kode Peraturan Federal (misalnya, otoritas hukum untuk masalah
yang menjadi perhatian karyawan Federal, pelamar pekerjaan Federal, persyaratan preferensi);
Judul , Prinsip Sistem Merit (Informasi tentang sembilan prinsip sistem merit yang diperlukan
untuk manajemen personalia Federal); Judul , Kode Amerika Serikat (misalnya, otoritas pengatur
untuk menangani masalah yang menjadi perhatian karyawan Federal, serikat pekerja, pemantau
kepatuhan, pelamar pekerjaan Federal, persyaratan preferensi)

Perkembangan terbaru di bidang SDM (misalnya, reformasi perekrutan, perubahan di seluruh


Pemerintah, dampak legislatif)

Perhatikan berita terkait SDM di dalam Pemerintah Federal dan tren eksternal (misalnya, terkait
rekrutmen).

Keterampilan untuk Dikembangkan sepanjang Karir Anda

Pelajari cara mendefinisikan masalah dengan jelas dan menyelidiki akar masalahnya.

Pelajari cara menggunakan teknologi untuk keuntungan Anda.

kembangkan keterampilan mendengarkan dan komunikasi Anda.


Pelajari cara berkomunikasi dan menavigasi dunia maya secara efektif, termasuk penggunaan
media sosial. Pelajari cara melayani sebagai mitra bisnis dan penasihat. Misalnya:

1) Kembangkan keterampilan konsultasi yang efektif.

2) Mempelajari proses pengumpulan dan analisis data.

3) Pelajari bagaimana menghasilkan laporan yang ditulis dengan baik dan efektif yang
mengkomunikasikan informasi yang berguna.

Carilah peluang untuk membuktikan nilai Anda kepada pelanggan.

Cara Menonjol

-Kemauan untuk melakukan penelitian independen ketika memecahkan masalah.

-Gunakan perspektif yang berfokus pada produk dan pelajari cara memberikan hasil.

-Carilah seorang mentor dan pertimbangkan untuk menjadi mentor ketika Anda mencapai level
yang lebih tinggi. Pertahankan tingkat perhatian yang tinggi terhadap detail. Lakukan penelitian
yang akurat dan menyeluruh.

-Buatlah komitmen untuk memahami struktur organisasi, misi, dan budaya lembaga Anda.

-Bekerja dengan Pelanggan Anda Secara Efektif

-Hadiri rapat staf pelanggan dan dengarkan peluang untuk menunjukkan nilai Anda.

-Bersikap ulet dan sabar saat bekerja di bidang SDM. Hindari mengambil hal-hal pribadi ketika
solusi tidak diadopsi; banyak ide ditolak karena faktor-faktor di luar kendali Anda.

-Pelajari bagaimana menjadi etis dan fleksibel pada saat yang bersamaan. Temukan cara untuk
menjawab "ya" secara legal dan/atau menyajikan opsi yang memenuhi kebutuhan manajemen.

-Temukan cara untuk berhubungan dengan pelanggan Anda dan lebih memahami mereka.
Gunakan terminologi mereka dan terjemahkan apa yang Anda lakukan ke dalam bahasa mereka.
Ketika Anda telah mengumpulkan data, luangkan waktu untuk menafsirkan data dengan cara
yang dapat mereka pahami.
Spesialis Sumber Daya Manusia (Kompensasi)

Keterlibatan Klien/Manajemen Perubahan: Pengetahuan tentang dampak perubahan


pada orang, proses, prosedur, kepemimpinan, dan budaya organisasi; pengetahuan
tentang prinsip, strategi, dan teknik manajemen perubahan yang diperlukan
untuk merencanakan, menerapkan, dan mengevaluasi perubahan secara efektif dalam
organisasi.

Berpikir Kreatif: Menggunakan imajinasi untuk mengembangkan wawasan baru ke dalam


situasi dan menerapkan solusi inovatif untuk masalah; merancang metode baru di mana metode
dan prosedur yang sudah ada tidak dapat diterapkan atau tidak tersedia.

Layanan Pelanggan: Bekerja dengan klien dan pelanggan (yaitu, setiap individu
yang menggunakan atau menerima layanan atau produk yang dihasilkan unit kerja Anda,
termasuk masyarakat umum, individu yang bekerja di agensi, agensi lain, atau organisasi di luar
Pemerintah ) untuk menilai kebutuhan mereka, memberikan informasi atau
bantuan, menyelesaikan masalah mereka, atau memenuhi harapan mereka; tahu tentang
produk dan layanan yang tersedia; berkomitmen untuk menyediakan produk dan layanan
berkualitas.

Pengambilan Keputusan: Membuat keputusan yang masuk akal, terinformasi dengan baik, dan
objektif; merasakan dampak dan implikasi dari keputusan; berkomitmen untuk bertindak,
bahkan dalam situasi yang tidak pasti untuk mencapai tujuan organisasi, menyebabkan
perubahan.

Fleksibilitas: Terbuka terhadap perubahan dan informasi baru; menyesuaikan perilaku atau
metode kerja dalam menanggapi informasi baru, perubahan kondisi, atau hambatan yang tidak
terduga; efektif menangani ambiguitas.

Mempengaruhi/Negosiasi: Membujuk orang lain untuk menerima rekomendasi, bekerja


sama, atau mengubah perilaku mereka; bekerja dengan orang lain menuju kesepakatan;
bernegosiasi untuk menemukan solusi yang dapat diterima Bersama.
Manajemen Informasi: Mengidentifikasi kebutuhan dan mengetahui di mana atau bagaimana
mengumpulkan informasi; mengatur dan memelihara informasi atau sistem manajemen
informasi.

Integritas/Kejujuran: Berkontribusi dalam menjaga integritas organisasi; menampilkan standar


perilaku etis yang tinggi dan memahami dampak pelanggaran standar ini terhadap organisasi diri
sendiri, dan orang lain dapat di percaya.

Interpersonal Skills: Menunjukkan pengertian, keramahan, kesopanan, kebijaksanaan,


empati, perhatian, dan kesantunan kepada orang lain; mengembangkan dan memelihara
hubungan yang efektif dengan orang lain; mungkin termasuk berurusan secara efektif dengan
individu yang sulit, bermusuhan, atau tertekan; berhubungan baik dengan orang-orang dari
berbagai latar belakang dan situasi yang berbeda; keragaman budaya, ras, gender, disabilitas,
dan perbedaan individu lainnya.

Hukum, Pemerintahan dan Yurisprudensi Pengetahuan tentang undang-undang, kode


hukum, prosedur pengadilan preseden praktikm dan dokumen hukum peraturan pemerintah,
perintaheksekutif, aturan lembaga, organisasi dan fungsi pemerintah, dan proses politik
demokrasi.

Komunikasi Lisan: Mengungkapkan informasi (misalnya, ide atau fakta) kepada individu atau
kelompok secara efektif, dengan mempertimbangkan audiens dan sifat informasi (misalnya,
teknis, sensitif, kontroversial); membuat presentasi lisan yang jelas dan meyakinkan;
mendengarkan orang lain, memperhatikan isyarat nonverbal, dan merespons dengan tepat.

Kesadaran Organisasi: Mengetahui misi dan fungsi organisasi, dan bagaimana sistem sosial,
politik, dan teknologinya bekerja dan beroperasi secara efektif di dalamnya; ini termasuk
program, kebijakan, prosedur, aturan, dan regulasi organisasi.

Perencanaan dan Evaluasi: Mengatur pekerjaan, menetapkan prioritas, dan menentukan


kebutuhan sumber daya; menentukan tujuan dan strategi jangka pendek atau jangka panjang
untuk mencapainya; berkoordinasi dengan organisasi lain atau bagian organisasi untuk mencapai
tujuan; memantau kemajuan dan mengevaluasi hasil.
Pemecahan Masalah: Mengidentifikasi masalah; menentukan keakuratan dan relevansi
informasi; menggunakan pertimbangan yang baik untuk menghasilkan dan mengevaluasi
alternatif, dan untuk membuat

Manajemen Proyek: Pengetahuan tentang prinsip, metode, atau alat untuk mengembangkan,
menjadwalkan, mengoordinasikan, dan mengelola proyek dan sumber daya, termasuk
memantau dan memeriksa biaya, pekerjaan, dan kinerja kontraktor

Membaca: Memahami dan menafsirkan bahan tertulis, termasuk bahan teknis, aturan,
peraturan, instruksi, laporan, bagan, grafik, atau tabel; menerapkan apa yang dipelajari dari
bahan tertulis untuk situasi tertentu.

Reasoning: Mengidentifikasi aturan, prinsip, atau hubungan yang menjelaskan fakta, data,
atau informasi lainnya; menganalisis informasi dan membuat kesimpulan yang benar atau
menarik kesimpulan yang akurat.

Manajemen Diri: Menetapkan tujuan pribadi yang terdefinisi dengan baik dan realistis;
menampilkan inisiatif, usaha, dan komitmen tingkat tinggi untuk menyelesaikan tugas secara
tepat waktu bekerja dengan pengawasan minimal; termotivasi untuk mencapai;
menunjukkan perilaku yang bertanggung jawab.

Toleransi Stres: Menangani dengan tenang dan efektif situasi stres tinggi ( misalnya, tenggat
waktu yang ketat, individu yang bermusuhan, situasi darurat, situasi berbahaya ).

Teamwork: Mendorong dan memfasilitasi kerjasama, kebanggaan, kepercayaan, dan identitas


kelompok; menumbuhkan komitmen dan semangat tim bekerja dengan orang lain untuk
mencapai tujuan.

Kompetensi Teknis: Menggunakan pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan formal


atau pengalaman kerja yang ekstensif untuk melakukan pekerjaan seseorang; bekerja dengan,
memahami, dan mengevaluasi informasi teknis yang terkait dengan pekerjaan menasihati orang
lain tentang masalah teknis.
Perencanaan Tenaga Kerja: Pengetahuan tentang konsep, prinsip, dan praktik SDM yang
terkait dengan penentuan proyeksi beban kerja dan kesenjangan kompetensi saat ini dan masa
depan untuk menyelaraskan modal manusia dengan tujuan organisasi..

Area Pelatihan

Strategi Perekrutan Federal

Kebijakan dan

Regulasi Rekrutmen dan Penempatan Memposting Pengumuman Pekerjaan

Manajemen Proyek

Penelitian dan

Analisis

Aktivitas Pengembangan Kritis

Untuk Memperkuat Kompetensi Umum

Berpartisipasi aktif dalam tim.

Relawan untuk berpartisipasi dalam proyek visibilitas tinggi.

Pelajari tentang agensi tempat Anda bekerja.

Pelajari teknologi baru (misalnya, melalui belajar mandiri, seminar).

Pelajari penulisan teknis yang berlaku untuk peran pekerjaan Anda.

Menghadiri konferensi teknis, rapat, atau seminar.

Bergabung dengan industri atau asosiasi profesional.

publikasi teknis untuk tetap mengetahui perkembangan baru di bidang Anda (misalnya, buku,
buletin profesional, jurnal perdagangan).
Melakukan briefing Bangun jaringan informal rekan kerja di mana Anda dapat bertukar ide dan
mendiskusikan masalah yang relevan dengan kemajuan teknis di bidang Anda.

Belajar dari orang lain di tempat kerja (misalnya, dapatkan pelatihan di tempat kerja, mintalah
bimbingan orang lain). mentor untuk bimbingan teknis dan/atau karir.

Pelajari pelajaran yang dipetik dari tinjauan proyek yang gagal dan berhasil. pemahaman tentang
manajemen dan klasifikasi posisi dasar. pemahaman tentang analisis pekerjaan. pemahaman
dasar tentang proses penganggaran lembaga.
MANAGEMENT PRODUCTIVITIY

Manajemen produktivitas adalah sebagai hasil yang didapat dari produksi yang menggunakan
satu atau lebih faktor produksi, produktivitas biasanya dihitung sebagai indeks dan rasio antara
output dengan input.

Pengertian produktivitas, antara lain :

1. Produktivitas secara terpadu melibatkan semua usaha manusia dengan produktivitas


mengandung pengertian sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari
ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini.

2. Produksi dan produktivitas merupakan dua pengertian yang berbeda. Peningkatan produksi
menunjukkan pertambahan jumlah hasil yang dicapai, sedangkan peningkatan produktivitas
mengandung pengertian pertambahan hasil dan perbaikan cara produksi. Peningkatan produksi
tidak selalu disebabkan oleh peningkatan produktivitas, karena produksi dapat meningkat
walaupun produktivitas tetap atau menurun.

3. Peningkatan produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk :

a. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan meningkat dengan menggunakan sumber
daya (input) yang sama.
b. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan sama atau meningkat dicapai dengan
menggunakan sumber daya (input) yang lebih sedikit.
c. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan yang jauh lebih besar diperoleh dengan
pertambahan sumber daya (input) yang relatif lebih kecil.

4. Sumber daya manusia memegang peranan yang utama dalam proses peningkatan
produktivitas, karena alat produksi dan teknologi pada hakekatnya merupakan hasil karya
manusia.

Produktivitas adalah keluaran (output) produk atau jasa per setiap masukan (input) sumber daya
yang digunakan dalam suatu proses produksi. Tingkat ukur produktivitas sangat beragam
bergantung kepada kepentingan yang terkait.
Produktivitas dapat dinyatakan dalam ukuran fisik (physical productivity) dan ukuran finansial
(financial productivity) apabila kepentingan tersebut adalah keuntungan. Produktivitas dapat
menggunakan ukuran moneter sebagai tolak ukur. Apabila waktu menjadi kepentingan
manajemen produktivitas maka dapat menggunakan ukuran moneter sebagai tolak ukurnya.

“Dengan demikian dapat dikatakan bahwa manajemen produktivitas adalah bagaimana cara
mengelola suatu usaha supaya lebih efisien dalam penggunaan input untuk memaksimalkan
produksi output (barang dan/atau jasa), secara terpadu melibatkan semua usaha manusia dengan
menggunakan ketrampilan, modal, teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber
daya lainnya, dengan tujuan untuk mencapai hasil yang telah ditetapkan”.

Manajemen produktivitas merupakan salah satu sasaran penting suatu organisasi atau perusahaan
/ lembaga. Hal ini disebabkan karena manajemen produktivitas dapat menunjang kesuksesan dan
keberhasilan suatu perusahaan / pemberi jasa untuk mencapai tujuan akhir yang telah ditentukan.

Tujuan dari manajemen produktivitas adalah efektif dan efisiensi, yaitu memberdayakan
sumberdaya seminimal mungkin untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Efektivitas adalah
merupakan derajat pencapaian output dari sistem produksi.

Efisiensi adalah ukuran yang menunjuk sejauh mana sumber-sumber daya digunakan dalam
proses produksi untuk menghasilkan output. Jika efektivitas berorientasi pada hasil atau keluaran
(output) yang lebih baik, dan efisiensi berorientasi pada masukan (input) yang lebih sedikit,
maka dalam manajemen produktivitas berorientasi pada keduanya.

Langkah – Langkah Peningkatan Produktivitas , Tahapan peningkatan produktivitas yang


komprehensif dan terintegrasi :

1. Analisa situasi
Langkah awal manajemen produktivitas harus mampu menganalisa situasi sebelum mengambil
keputusan ataupun mengambil tindakan yang akan ditetapkan . Contoh : Pada sebuah RS,
kunjungan pasien lagi menurun drastis dari biasanya, maka tidak perlu menambah tenaga kerja /
perawat baru.

2. Merancang program peningkatan produktivitas


Untuk peningkatan produktivitas maka dibutuhkan pula dasar program dengan rancangan yang
tepat, efektif dan efisien. Contoh : Untuk menambah kunjungan pasien rawat jalan disebuah RS,
maka bisa dilakukan langkah-langkah promosi, baik dilakukan melalui media iklan, maupun bisa
langsung melaksanakan program pemeriksaan gula darah gratis, khitanan gratis dan lain
sebagainya.

3. Menciptakan kesadaran akan produktivitas


Kesadaran dari semua pihak yang terlibat dalam sebuah perusahaan / lembaga, merupakan kunci
penting untuk peningkatan produktivitas seperti yang diharapkan. Contoh : Karyawan
mematikan alat-alat listrik yang tidak sedang digunakan, untuk menghemat energi dengan tujuan
menghemat pengeluaran biaya.

4. Menerapkan Program
Untuk meningkatkan produktivitas program sudah disusun dan diputuskan, maka harus
diimplementasikan dalam pelaksanaannya untuk mencapai tujuan akhir. Contoh : Program
peningkatan keterampilan SDM dengan cara mengadakan berbagai pelatihan seperti tehnik infus
bayi dan lain sebagainya, dengan tujuan untuk peningkatan produktivitas.

5. Mengevaluasi program dan memberikan umpan balik


Untuk menilai hasil akhir maka perlu dilakukan evaluasi program dengan memberikan umpan
balik. Contoh : Mengevaluasi hasil dari pelatihan tehnik infus bayi, apakah perawat tersebut
lebih profesional setelah mengikuti pelatihan tersebut?

Akar Total Quality Management dapat ditelusuri ke awal tahun 1920-an ide pengendalian
kualitas produksi, dan terutama konsep yang dikembangkan di Jepang dimulai pada akhir 1940-
an dan 1950-an, dipelopori oleh orang Amerika Feigenbum, Juran dan Deming. Guru kualitas
Jepang yang mengembangkan dan memperluas ide dan model kualitas yang pertama sketsa peta
kendali modern. Karyanya kemudian dikembangkan oleh Deming dan karya awal Shewhart,
Deming, Dodge dan Romig merupakan banyak dari apa yang saat ini terdiri dari teori
pengendalian proses statistik (SPC). Namun, ada sedikit penggunaan teknik ini di perusahaan
manufaktur sampai akhir 1940-an.

Pada saat itu, sistem industri Jepang hampir hancur, dan memiliki reputasi untuk produk tiruan
yang murah dan tenaga kerja yang buta huruf. Orang Jepang mengenali masalah ini dan mulai
memecahkannya dengan bantuan beberapa guru kualitas terkemuka – Juran, Deming dan
Feigenbaum.

Pada awal 1950-an, praktik manajemen kualitas berkembang pesat di pabrik Jepang, dan menjadi
tema utama dalam filosofi manajemen Jepang, sehingga pada tahun 1960, kontrol kualitas dan
manajemen telah menjadi perhatian nasional.

Pada akhir 1960-an/awal 1970-an, impor Jepang ke AS dan Eropa meningkat secara signifikan,
karena produk-produknya yang lebih murah dan berkualitas lebih tinggi, dibandingkan dengan
rekan-rekan Barat.

Pada tahun 1969 konferensi internasional pertama tentang kendali mutu, yang disponsori oleh
Jepang, Amerika dan Eropa, diadakan di Tokyo. Dalam sebuah makalah yang diberikan oleh
Feigenbaum, istilah "kualitas total" digunakan untuk pertama kalinya, dan merujuk pada isu-isu
yang lebih luas seperti perencanaan, organisasi dan tanggung jawab manajemen. Ishikawa
memberikan makalah yang menjelaskan bagaimana "kontrol kualitas total" di Jepang berbeda,
artinya "kontrol kualitas di seluruh perusahaan", dan menjelaskan bagaimana semua karyawan,
dari manajemen puncak hingga pekerja, harus belajar dan berpartisipasi dalam kontrol kualitas.
Manajemen kualitas di seluruh perusahaan sudah umum di perusahaan Jepang pada akhir tahun
1970-an.

Apa itu Sistem Manajemen Mutu?

Sistem manajemen mutu adalah teknik manajemen yang digunakan untuk mengomunikasikan
kepada karyawan apa yang diperlukan untuk menghasilkan, kualitas produk dan layanan yang
diinginkan, dan untuk mempengaruhi tindakan karyawan untuk menyelesaikan tugas sesuai
dengan spesifikasi kualitas.

Produktifitas; Produktivitas menggambarkan berbagai ukuran efisiensi produksi. Ukuran


produktivitas dinyatakan sebagai rasio output terhadap input yang digunakan dalam proses
produksi, yaitu output per unit input.

.Produktivitas menunjukkan kemampuan semua aktivitas terkait untuk menghasilkan. Alih-alih


berfokus secara independen dan terpisah pada sisi input dan output, produktivitas mewakili
pergeseran filosofis utama dalam bagaimana sistem kerja (termasuk stasiun kerja, jalur perakitan,
proses, dan pabrik) akan dianalisis untuk perbaikan berkelanjutan. Saat membagi output dengan
input, implikasinya menunjukkan seberapa baik input (yang dapat digambarkan sebagai sumber
daya) digunakan untuk menghasilkan output. Implikasi ini membantu membentuk analisis dari
perspektif perbaikan.

 Fokus pelanggan; Fokus utama dari manajemen mutu adalah untuk memenuhi
persyaratan pelanggan dan berusaha untuk melampaui harapan pelanggan. Ini karena
kesuksesan yang berkelanjutan dicapai ketika sebuah organisasi menarik dan
mempertahankan kepercayaan pelanggan dan pihak berkepentingan lainnya yang menjadi
sandarannya. Setiap aspek interaksi pelanggan memberikan peluang untuk menciptakan
nilai lebih bagi pelanggan. Memahami kebutuhan pelanggan saat ini dan masa depan dan
pihak berkepentingan lainnya berkontribusi pada kesuksesan organisasi yang
berkelanjutan.

 Kepemimpinan; Pemimpin di semua tingkatan membangun kesatuan tujuan dan arah dan
menciptakan kondisi di mana orang-orang terlibat dalam mencapai tujuan mutu
organisasi. Hal ini penting karena Penciptaan kesatuan tujuan dan arah dan keterlibatan
orang memungkinkan organisasi untuk menyelaraskan strategi, kebijakan, proses dan
sumber daya untuk mencapai tujuannya.

 Keterlibatan orang; Kompeten, diberdayakan dan keterlibatan orang di semua tingkatan


di seluruh organisasi sangat penting untuk meningkatkan kemampuannya untuk
menciptakan dan memberikan nilai, ini diperlukan karena untuk mengelola organisasi
secara efektif dan efisien, penting untuk melibatkan semua orang di semua tingkatan dan
untuk menghormati mereka sebagai individu. Pengakuan, Pemberdayaan dan
Peningkatan
Daftar Pustaka

Minabari, M. (2019). DESAIN DAN ANALISIS PEKERJAAN DALAM MANAJEMEN


PERSONALIA. Paedagogia: Jurnal Pendidikan, 7(2), 133-144.

Yuliani, P. (2015). Pengaruh Learning Evaluation Method Terhadap Perceived Learning


Dengan Student Interest Dan Learning Performance Sebagai Variabel Intervening Pada

Mahasiswa S1 Manajemen Alih Jenis Angkatan 2014 Yang Mengikuti Mata Kuliah MSDM Di
Universitas Airlangga (Doctoral dissertation, UNIVERSITAS AIRLANGGA).

Mone, E. M., & London, M. (2018). Employee engagement through effective performance
management: A practical guide for managers. Routledge.

Sherman. (2018). Quality and Productivity Management . san francisco: Universitas Nnamdi

Azikiwe.

https://surabaya.proxsisgroup.com/manajemen-produktivitas/

Departemen Pendidikan Nasional. 2008. Kamus Besar Bahasa Indonesia Pusat Bahasa. Jakarta:
Departemen Pendidikan Nasional.

Dwi Astuti, Riffely. 2013. Pengantar Bisnis. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka,.

Ferrinadewi, E. dan Djati. 2004. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan: Upaya Mencapai
Loyalitas Konsumen dalam Perspektif Sumber Daya Manusia. Surabaya: Universitas Kristen
Petra.

Hamdani, D. 2006. Skripsi: Analisis Hubungan Desain Pekerjaan Dengan Kepuasan Kerja
Karyawan Pada Departemen Penerbitan PT. Yudhistira Ghalia Indonesia. Bogor: Institut
Pertanian Bogor.

Siagian, Sondang. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Rusman. 2012. Manajemen Kurikulum. Jakarta: Rajawali Pers.

S.P Hasibuan, Malayu. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Anda mungkin juga menyukai