UAS MANAJEMEN STRATEGIK

Studi pada Perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk

Dosen:
Dr. Wilfridus B. Elu, S.E., M.M.

Disusun Oleh :

TAMARA SHAFIRA PUTRI HERWIN SYAH

NIM 2111070086

INSTITUT.KEUANGAN.PERBANKAN,DAN/INFORMATIKA;ASIA
(ASIAN’BANKING;FINANCE;AND’INFORMATICS,INSTITUTE)
`PERBANAS.
-JAKARTA~
~PROGRAM STUDI AKUNTANSI~
-2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR GAMBAR................................................................................................................ 4
DAFTAR TABEL .................................................................................................................... 5
BAB I .................................................................................................................................... 6
PENDAHULUAN ................................................................................................................... 6
1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 6
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................... 6
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................ 7
1.4 Kegunaan Penelitian ........................................................................... 7
BAB 2 ................................................................................................................................... 8
TUGAS 1 COMPANY FOR CASE STUDY ................................................................................ 8
2.1 Bidang Usaha PT Aneka Tambang, Tbk ............................................... 8
2.2 Struktur Organisasi PT Aneka Tambang, Tbk ...................................... 9
BAB 3 ................................................................................................................................. 17
TUGAS 2 ANALISIS VISI DAN MISI...................................................................................... 17
3.1 Visi, Misi dan Nilai Perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk.................. 17
3.2 Rumusan Misi PT Aneka Tambang, Tbk ............................................ 18
3.3 Rumusan Visi Perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk ......................... 19
3.4 Rumusan Nilai – Nilai pada PT Aneka Tambang, Tbk. ....................... 20
BAB 4 ................................................................................................................................. 22
TUGAS 3 ASPEK – ASPEK DARI LINGKUNGAN EKSTERNAL ................................................ 22
4.1 Matrix EFE (External Factor Evaluation)............................................ 22
4.2 Analisis Matrix EFE ................................................................................ 23
4.3 Matrix Competitive Profile Matrix (CPM)............................................. 24
4.4 Analisis Matrix CPM............................................................................... 25
BAB 5 ................................................................................................................................. 28
TUGAS IV INTERNAL FACTOR EVALUATION ...................................................................... 28
5.1 Pengertian Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ......................... 28
5.2 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .............................. 28
BAB 6 ................................................................................................................................. 31
TUGAS 5 STRATEGY GENERATION AND SELECTION.......................................................... 31
 6.1 Tahap Pencocokan ............................................................................ 31
6.1.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) ........... 31
6.1.2 Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) ........... 32
6.1.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)....................................... 33
6.1.4 Matriks Internal Eksternal............................................................. 34
6.2 Tahap Pemilihan Strategi .................................................................. 35
BAB 7 ................................................................................................................................. 37
Tugas 6 Business-Level Strategy ....................................................................................... 37
7.1 Analisis Visi dan Misi Perusahaan ........................................................... 37
7.2 Analisis Industri dengan Model Five Forces ............................................ 38
7.3 Menentukan Model Strategi Adaptasi Miles & Snow ....................... 41
BAB 8 ................................................................................................................................. 43
TUGAS 7 Business Model Canvas ...................................................................................... 43
BAB 9 ................................................................................................................................. 44
Tugas 8 Functional-level Strategy ..................................................................................... 44
BAB 10 ............................................................................................................................... 48
KESIMPULAN ..................................................................................................................... 48
10.1 Kesimpulan ........................................................................................ 48
Bab 11 Rangkuman Strategi Manajemen Menurut Fred R. David .................................... 49
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 53
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 : Struktur Organisasi PT Aneka Tambang, Tbk .................................... 12

Gambar 2 : Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) .............. 33
Gambar 3 : Matriks Boston Consulting Group (BCG) .......................................... 34
Gambar 4 : Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif .......................................... 36
 DAFTAR TABEL
Tabel 1 : Strategi-level bisnis ................................................................................ 10
Tabel 2 : Strategi level-fungsional ......................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 3 : Matrix EFE ............................................................................................. 24
Tabel 4 : Matrix CPM Komoditas Emas ................................................................ 26
Tabel 6 : Matrix CPM Komoditas Bauksit .......................................................... 27
Tabel 7 : Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ............................................... 29
Tabel 8 : Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) ................. 32
Tabel 9 : Matriks Internal Eksternal....................................................................... 35
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pertambangan adalah proses atau kegiatan untuk mendapatkan bahan
mineral yang dikandung oleh bumi. Potensi berkembangnya industri
pertambangan secara umum memiliki dampak untuk pertumbuhan
ekonomi di Indonesia, dimana dengan berorientasi ekspor sehingga dapat
meningkatkan pendapatan negara. Selain itu untuk perusahaan yang
bergerak di industri pertambangan itu sendiri akan memberikan lapangan
pekerjaan untuk masyarakat luas. Tentunya dari dampak positif tersebut
dibutuhkan manajemen yang kuat pada perusahaan pertambangan,
manajemen yang baik akan mencapai target yang baik.

Dalam tugas ini, akan dibahas mengenai strategi manajemen dari

perusahaan pertambangan, dimana akan dibahas lebih dalam strategi
perusahaan pertambangan untuk dapat meningkatkan profitabilitas
perusahaan dengan banyaknya lini bisnis yang dijalankan dan harus
bersaing dengan perusahaan pertambangan lainnya. Penulis mengambil
perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk, sebagai bahan untuk pembahasan
tugas ini dikarenakan perusahaan tersebut memiliki manajemen yang baik.
PT Aneka Tambang, Tbk yang merupakan sebuah perusahaan yang
terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode ANTAM. Antam
merupakan termasuk perusahaan negara yang terintegrasi secara vertikal
untuk melakukan semua tahapan proses penambangan dari eksplorasi,
pertambangan, peleburan, dan pemurnian melalui bagian pemasaran.
Produk utama Antam adalah feronikel, bijih nikel, emas, perak dan bauksit.
Perusahaan ini adalah anak perusahaan BUMN pertambangan Inalum, yang
memiliki kantor pusat di Jakarta. Pemilik perusahaan ini yaitu Inalum
(65%), Pemerintah Indonesia (hanya satu saham), dan Publik (35%).

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka penulis merumuskan masalah
sebagai berikut:
1. Apa bidang usaha pada PT Aneka Tambang, Tbk?
2. Bagaimana struktur organisasi pada PT Aneka Tambang, Tbk?
3. Apa visi dan misi PT Aneka Tambang, Tbk?
4. Bagaimana analisis dan evaluasi atas rumusan misi, visi dan analisis
perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk?
5. Bagaimana aspek – aspek dari Lingkungan Eksternal PT Aneka
Tambang, Tbk ?
6. Bagaimana internal faktor evaluasi dari PT Aneka Tambang, Tbk ?
 7. Bagaimana strategi generasi dan seleksi pada PT Antam Tambang, Tbk
?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang diharapkan dengan adanya penelitian ini adalah:
1. Untuk menjelaskan informasi umum PT Aneka Tambang, Tbk.
2. Untuk menjelaskan bidang usaha pada PT Aneka Tambang, Tbk.
3. Untuk menjelaskan struktur organisasi pada PT Aneka Tambang, Tbk.
4. Untuk menjelaskan visi dan misi PT Aneka Tambang, Tbk.
5. Untuk menjelaskan analisis dan evaluasi atas rumusan misi perusahaan
PT Aneka Tambang, Tbk.
6. Untuk menjelaskan analisis dan evaluasi atas rumusan visi perusahaan
PT Aneka Tambang, Tbk.
7. Untuk menjelaskan analisis dan evaluasi atas nilai-nilai pada PT Aneka
Tambang, Tbk.
8. Untuk mengetahui aspek – aspek dari lingkungan internal melalui
Matrix External Factor Evaluation (EFE) dan Maxtrix Competitive
Profile Matrix (CPM).
9. Untuk mengetahui aspek – aspek dari lingkungan internal melalui
Matrix Internal Factor Evaluation (IFE).
10. Untuk mengetahui tahap pencocokan dari PT Aneka Tambang, Tbk
melalui Matrix SWOT, Matrix BCG, dan Matrix IE.
11. Untuk mengetahui tahap pemilihan strategi melalui Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).

1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi untuk
mengembangkan ilmu pengetahuan khususnya mengenai manajemen
strategi pada perusahaan pertambangan nikel dalam menjalankan
bisnisnya.
 BAB 2

TUGAS 1 COMPANY FOR CASE STUDY

2.1 Bidang Usaha PT Aneka Tambang, Tbk

PT Aneka Tambang Tbk atau disingkat PT ANTAM Tbk (“Perusahaan”)
didirikan dengan nama “Perusahaan Negara (“PN”) Aneka Tambang” di
Republik Indonesia pada tanggal 5 Juli 1968 berdasarkan Peraturan
Pemerintah (“PP”) No. 22 Tahun 1968 tentang Pendirian Perusahaan
Negara Aneka Tambang. Pendirian tersebut diumumkan dalam Tambahan
No. 36, Berita Negara No. 56 tanggal 5 Juli 1968. Pada tanggal 14
September 1974, berdasarkan PP No. 26 Tahun 1974, status Perusahaan
diubah dari PN menjadi Perusahaan Perseroan Terbatas (“Perusahaan
Perseroan”) berdasarkan Akta Pendirian No. 20 tanggal 30 Desember
1974. Pada tanggal 29 November 2017, berdasarkan berita acara Rapat
Umum Pemegang Saham Luar Biasa (“RUPSLB”), status Perusahaan
diubah kembali menjadi perseroan terbatas dan sejak saat itu dikenal
sebagai “PT Aneka Tambang Tbk”.

Anggaran Dasar (“AD”) Perusahaan telah mengalami beberapa kali

perubahan. Perubahan terakhir terjadi pada tanggal 4 Mei 2021 sehubungan
dengan perubahan susunan dan nomen klatur jabatan Direksi Perusahaan.
Perubahan ini dituangkan dalam Akta Notaris No. 14 tertanggal 4 Mei 2021
oleh Jose Dima Satria, S.H., M.Kn. dan disetujui oleh Menteri Hukum dan
Hak Asasi Manusia Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan
(“SK”) No. AHU-AH.01.03-0307338 tanggal 12 Mei 2021.

Berdasarkan Pasal 3 AD Perusahaan, Perusahaan bergerak di bidang

pertambangan berbagai jenis bahan galian, dan menjalankan usaha di bidang
industri, perdagangan, pengangkutan dan jasa sektor pertambangan.
Perusahaan mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 5 Juli 1968.

Segmen operasi Grup dapat dibedakan menjadi tiga kegiatan usaha utama
yaitu (a) nikel, (b) logam mulia dan pemurnian serta (c) bauksit dan alumina.

Segmen operasi nikel terdiri dari komoditas feronikel dan bijih nikel.
Komoditas feronikel diproduksi oleh Unit Bisnis Pertambangan (UBP)
Nikel Kolaka. Komoditas bijih nikel diproduksi dari tambang nikel di
Kolaka, Sulawesi Tenggara yang dioperasikan oleh UBP Nikel Kolaka,
tambang nikel di Konawe Utara, Sulawesi Tenggara yang dioperasikan
oleh UBP Nikel Konawe Utara, tambang nikel di Halmahera Timur,
Maluku Utara yang dikelola oleh UBP Nikel Maluku Utara, serta tambang
 nikel di Pulau Gag, Papua Barat yang dioperasikan oleh entitas anak
Perusahaan, PT Gag Nikel.

Segmen emas dan pemurnian terdiri dari komoditas emas, perak dan jasa
pemurnian dan pengolahan logam mulia. Komoditas emas dan perak
ANTAM dihasilkan melalui kegiatan penambangan dan peleburan bijih
emas menjadi dore bullion. Penambangan bijih emas ANTAM dilakukan
di tambang Pongkor, Jawa Barat dan Cibaliung, Banten, yang saat ini telah
memulai fase pasca tambang.

Bauksit adalah sumber utama produksi bijih alumunium. Bauksit

mengandung alumina (AI203) dan campuran silika, berbagai oksida besi,
dan titanium dioksida. ANTAM berencana untuk menambah nilai
cadangan bauksitnya melalui pengembangan proyek alumina.

ANTAM melalui salah satu entitas anaknya yaitu PT Indonesia Coal

Resources, memproduksi komoditas batubara melalui tambang batubara
Sarolangun yang berlokasi di Propinsi Jambi, Indonesia. Cadangan
batubara (non-JORC) tambang Sarolangun berjumlah 8,25 juta ton dengan
kualitas batubara rata-rata sekitar 5.300 sampai 5.500 Kcal/kg. Saat ini
penjualan batubara Sarolangun dilakukan ke konsumen dalam negeri dan
untuk ekspor.

Unit Geomin adalah salah satu dari lima unit operasi PT ANTAM Tbk
(“ANTAM”). Unit Geomin memiliki tugas utama mengelola dan
mengembangkan kegiatan eksplorasi dan pencarian cadangan dan sumber
daya mineral baru. Dibentuk pada akhir tahun 70-an, Unit Geomin
berpengalaman lebih dari 30 tahun dalam bidang eksplorasi pertambangan
khususnya mineral yang memiliki nilai ekonomis seperti nikel, bauksit,
emas dan bijih besi. Unit Geomin telah menjelajah ribuan kilometer
mencari dan menemukan sumber daya mineral baru dari ujung barat hingga
ujung timur Kepulauan Indonesia yang kaya akan mineral.

2.2 Struktur Organisasi PT Aneka Tambang, Tbk

Kelengkapan level strategi dalam Perusahaan
 Level dalam organisasi yang bertanggung jawab atas strategi level-
korporasi :
- Direktur Utama : Dana Amin

Level dalam organisasi yang bertanggung jawab atas strategi-level bisnis :

Direktur Operasi - Senior Vice President Corporate Secretary : Kunto

dan transformasi Hendrapawoko
Bisnis : - Senior Vice President Internal Audit : Hardianto
Risono Tumpak Manurung
- Vice President Legal and Compliance : Yulan
Kustiyan
- Vice President Rizk Management : Romzi Rio
Wibawa
- Vice President CEO Office : Dede Izudin
- Senior Vice President Operation Management,
Health, Safety and Environment : Abdul Hadi
Aviciena
- Senior Vice President Supply Chain Management :
Ismail
- Vice President Base Metal Sales and Marketing :
Arief Abidin
- Senior Executive Vice : Muhammad Abi Anwar
- Senior Executive Vice President Project : Khaidir
Said

Tabel 1 : Strategi-level bisnis

Level dalam organasiasi yang bertanggung jawab atas strategi level-

fungsional:
 Direktur - Senior Vice President Corporate Finance &
Keuangan dan Treasury : Poliman Antonius Tarigan
Manajemen - Senior Vice President Financial Control : Sufen
Risiko : Triantio
Anton Herdianto - Vice President Accounting and Tax : Evi Susman
- Vice President Information and Communication
Technology : Muhammad Zakri
- Vice President Corporate Strategic : Eric
Sukmawan
- Vice President Business Development : Ariyanto
Budi Santoso
Direktur Sumber - Senior Vice President Human Capital
Daya Manusia : Management : Kamsi
Luki Setiawan - Vice President Organization Effectiveness &
Suardi Development : Yuliana
- Vice President Corporate Social Responsibility :
Resna Handayani
- Vice President General Affairs and Non
Operational Asset Management : Dayyan
- Vice President Learning and Development : Rusdi
Irwanto
- PJS./ Acting Vice President Clinical Service :
Lukman

Tabel 2 : Strategi level-fungsional

Gambar 1 : Struktur Organisasi PT Aneka Tambang, Tbk
Unsur Pimpinan Direksi Untuk mencapai tujuan seperti termaksud dalam
Anggaran Dasar Perseroan, susunan organisasi Kantor Pusat PT Antam Tbk
terdiri atas :

Unsur Pimpinan Direksi

Unsur pimpinan (Board of Directors) dikoordinasikan oleh

Direktur Utama dan dibantu oleh empat Direktor yang memimpin Direktorat.
Tugas dan wewenang Direksi, sebagaimana dinyatakan dalam Anggaran
Perseroan dan dirinci dalam Piagam Direksi yang disahkan oleh Komisaris
adalah untuk mengkoordinasikan tugas-tugas fungsional yang menjadi peran
Unsur pendukung pada Kantor Pusat. Direksi mengatur pembagian tugas di
antara anggota Direksi yang ditetapkan dalam Piagam Direksi dalam
menerbitkan Surat Keputusan dan didelegasikan untuk hal-hal tertentu
sebagai pelaksanaan wewenang tersebut menjadi sebagai berikut :

a. Direktur Utama untuk :

1) Pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian pegawai yang
memangku jabatan struktural Kantor Pusat dan jabatan pejabat
pimpinan unit-unit bisnis.
2) Pengangkatan calon pegawai dan pegawai berkualifikasi sarjana.

b. Direktur Umum dan Sumber Daya Manusia untuk :

1) Pengangkatan pegawai lainnya di Kantor Pusat.

2) Pemindahan dan pemberhentian pegawai lainnya di luar pejabat
structural Kantor Pusat di Kantor Pusat.
3) Pembinaan pegawai di Kantor Pusat.
4) Pemindahan pegawai dari Kantor Pusat unit bisnis atau sebaliknya
dan antar unit bisnis.
5) Pembentukan tim-tim kerja internal Kantor Pusat atau lintas unit
bisnis dan penunjukan personalianya.
6) Pengaturan operasional sesuai dengan kebijakan manajemen bidang
SDM.

Unsur Teknostuktur

a) Operation Directorate, yang dipimpin oleh Direktur Operasi yang

dibantu oleh :
1. Senior Manager, Operation Controlling, yang membawahi :
Assistant Senior Manager, Operation Support and Engineering.
Assistant Senior Manager, Environment and Post Mining.
Assistant Senior Manager, Safety.
Assistant Senior Manager, Quality Management.
 Assistant Senior Manager, Procurement and Material
Management.

2. Senior Manager, Tokyo Representatif

b) Development Directorate, dipimpin oleh Direktur Pengembangan

yang dibantu oleh staf senior.

c) Finance Directorate, oleh Direktur Keuangan yang dibantu oleh :

1. Senior Manager, Treasury and Financial Engineering yang

membawahi:
Assistant Senior Manager Treasury
Assistant Senior Manager Financial Engineering
2. Senior Manager, Accounting and Budgeting yang membawahi:
Assistant Senior Manager Accounting
Assistant Senior Manager Budgeting

d) General Affairs and Human Resources Directorate yang dipimpin

oleh Direktur Umum dan Sumber Daya Manusia dibantu oleh Senior
Manager yang membawahi :

1. Assistant Senior Manager Organization and Human

Resources Development.
2. Assistant Senior Manager Human Resources Administration
and Industrial Relation.
3. Assistant Senior Manager Health.

Unsur Pendukung

a) Corporate Secretary, yang berperan dalam mengembangkan kebijakan

manajemen dan strategi hubungan dengan stakeholder guna menunjang
aktivitas perusahaan; membina hubungan dengan media, pemerintah dan
investor member bantuan hukum di lingkungan perseroan dan atas
masalah hukum yang timbul memproses pendataan dan sertifikasi serta
dokumentasi asset perseroan. Corporate Secretary dipimpin oleh
Senior Vice President Corporate Secretary, yang dibantu oleh :
1. Senior Manager legal Affairs
2. Assistant Senior Manager Public and Internal Relation.

b) Internal Audit, yang berperan memantau kinerja operasional unit bisnis

dan Kantor Pusat, memberikan masukan kepada Direksi atas realisasi
pelaksanaan kinerja unit bisnis dan satuan-satuan kerja Kantor Pusat
sehingga dapat memberikan nilai tambah dan atau terhindarnya
resiko negatif bagi perusahaan, mengevaluasi dan memberikan
 masukan terhadap proyek-proyek investasi baru berkaitan dengan
rencana usaha dan strategi bisnis. Internal Audit dipimpin oleh Senior
Vice President Internal Audit yang dibantu oleh Assistant Senior
Manager Audit Administration dan membawahi Internal Auditor.

c) Corporate Strategic Development Group berperan dalam penciptaan

nilai melalui pengelolaan rencana jangka panjang perusahaan dan
rencana bisnis tahunan serta teknologi, proses, produk dan pemasaran
komoditas PT Antam (Persero) Tbk, menyiapkan pengembangan usaha
kepada Direksi untuk pengambilan keputusan yang strategis. Corporate
Strategic Development Grup dipimpin oleh Senior Manager dan dibantu
oleh :

1. Assistant Senior Manager Corporate Planning.

2. Assistant Senior Manager Mineral Resources Development.
3. Assistant Senior Manager Joint Venture Company.

d) Learning Center berperan dalam menyususn strategi dan kebijakan

manajemen bidang pembelajaran perusahaan sejalan dengan kebijakan
manajemen sumber daya manusia melakukan pengkajian untuk
menyusun program pembelajaran meliputi assesmen, pelatihan, ujian
jabatan/kompetensi dan penyususnan rekomendasi pengembangan
karir. Learning Center dipimpin oleh Senior Manager Learning Center
yang dibantu oleh :
1. Assistant Senior Manager Learning Program and
Assesment.
2. Assistant Senior Manager Training and
Development.

e) Community Development Group berperan dalam mengembangkan

kebijakan manajemen dan strategi Community Development, program
kemitraan dan layanan umum pegawai perseroan guna menunjang
strategi bisnis perusahaan menyelenggarakan layanan umum bagi
pegawai dan Kantor Pusat dalam urusan rumah tangga kantor,
perjalanan dinas pegawai, pengurusan dokumen korporasi, keamanan,
serta penyediaan barang dan jasa nonproduksi kebutuhan Kantor
Pusat. Community Development Group dipimpin oleh Senior Manager
Community Development Group yang dibantu oleh :
1. Assistant Senior Manager Community Development PKBL dan
External Relations.
2. Assistant Senior Manager dan General
Affairs.

f) Program Management Office berperan dalam mengkoordinasikan

program- program pengembangan usaha efisiensi, produktivitas, sumber
 daya manusia, dan program-program perubahan lainnya agar sejalan
dengan strategi perusahaan mengevaluasi operasionalisasi program-
program manajemen di lingkungan perusahaan dan memberikan
rekomendasi perbaikan strategi kepada Direksi. Program Management
Office dipimpin oleh Senior Manager Program Management dibantu
oleh Office Analyst.

g) Information Technology Group berperan dalam mengembangkan strategi

dan kebijakan manajemen bidang teknologi informasi yang terpadu guna
menunjang strategi bisnis; membuat rencana kerja tahunan system
informasi manajemen perseroan. Information Technology Group
dipimpin oleh Senior Manager Information Technology Group yang
dibantu oleh :
1. Assistant Senior Manager IT Operation and Development.
2. Assistant Senior Manager Business Information Analyst.

h) Marketing and Customer Support Group berperan dalam

mengimplementasikan kebijakan dan strategi serta prosedur pemasaran
dalam dan luar negeri, termasuk mencari pasar baru dan berusaha
memasuki pasar melalui persaingan bagi komoditas yang diproduksi
Antam. Marketing and Customer Support Group dipimpin oleh Senior
Manager Marketing and Customer Support Group yang dibantu oleh :
1. Assistant Senior Manager Marketing
2. Assistant Senior Manager Trading
 BAB 3

TUGAS 2 ANALISIS VISI DAN MISI

3.1 Visi, Misi dan Nilai Perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk

a. Visi PT Aneka Tambang, Tbk
Menjadi korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi
usaha berbasis Sumber Daya Alam

b. Misi PT Aneka Tambang, Tbk

1. Menghasilkan produk-produk berkualitas dengan memaksimalkan
nilai tambah melalui praktik-praktik industri terbaik dan
operasional yang unggul
2. Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan
keberlanjutan, keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan
3. Memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dan
pemangku kepentingan
4. Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan serta
kemandirian ekonomi masyarakat di sekitar wilayah operasi

c. Nilai – nilai perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk

ANTAM mempunyai tata nilai dan norma perilaku yang wajib dipatuhi
dan diterapkan dalam pelaksanaan kerja seharihari oleh segenap jajaran
Perusahaan. Budaya Perusahaan memegang peranan penting dalam
pengelolaan sumber daya manusia Perusahaan dalam upaya
mewujudkan Visi, Misi, dan Target Perusahaan. Karyawan diwajibkan
memahami dan mengikuti tata nilai dan budaya ANTAM sebagai
pedoman.

Mengacu pada Surat Edaran Kementerian BUMN No SE-7/

MBU/07/2020, Direktur Utama MIND ID mengeluarkan Surat Edaran
Nomor SE-008/LDIR/2020 Tentang Penyelarasan Transfomasi Budaya
MIND ID dengan Core Values SDM BUMN AKHLAK. Hal ini
disampaikan melalui Surat Direktur Utama MIND ID Nomor
851/LDIRUT/X/2020 tanggal 9 Oktober 2020. Maksud dan tujuan
Surat Edaran Direktur Utama MIND ID adalah untuk menyelaraskan
proses Transformasi Budaya MIND ID atau Culture Movement dengan
Nilai-Nilai Utama AKHLAK beserta panduan perilakunya sebagai
Core Values Sumber Data Manusia Perusahaan BUMN.

1. Tingkat imbal hasil bagi pemegang saham yang baik: posisi

finansial yang kuat untuk berinvestasi.
 2. Manajemen yang berpengalaman dan memiliki tata kelola yang
baik.
3. Beroperasi secara berkelanjutan dan sukses selama lebih dari empat
dekade.
4. Prospek masa depan yang baik dengan cadangan mineral yang
besar yang baru akan dikembangkan sepenuhnya.
5. Operasi terintegrasi secara vertikal.
6. Basis aset yang terdiversifikasi.
7. Kemampuan yang teruji untuk menemukan dan mengembangkan
deposit yang ada menjadi tambang yang menguntungkan.
8. Proyek-proyek yang solid di komoditas nikel, emas dan alumina.
9. Tingkat marjin dan imbal hasil di atas rata-rata industri.
10. Memiliki konsumen jangka panjang yang loyal.

3.2 Rumusan Misi PT Aneka Tambang, Tbk

3.2.1 Analisis dan Evaluasi Rumusan Misi

1. Analisis
Misi yang dirumuskan oleh PT Aneka Tambang, Tbk sudah mencakup
aspek karakteristik perumusan misi. Dimana misi tersebut mencakup luas
kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan serta harapan yang dibangun baik
untuk Perusahaan maupun untuk Lingkungan dan karyawan. Seperti
menghasilkan produk – produk berkualias dengan memaksimalkan nilai
Menghasilkan produk-produk berkualitas dengan memaksimalkan nilai
tambah melalui praktik-praktik industri terbaik dan operasional yang
unggul, Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan
keberlanjutan, keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan,
Memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dan pemangku
kepentingan, dan Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan
serta kemandirian ekonomi masyarakat di sekitar wilayah operasi

2. Evaluasi
Misi perusahaan tentunya dibuat untuk memberikan informasi menyeluruh
keinginan dan apa yang harus dijalankan oleh perusahaan dalam mencapai
target perusahaan dengan singkat, padat, jelas, serta informatif. PT Aneka
Tambang, tbk telah memiliki upaya yang baik dalam merumuskan misi,
perusahaan yaitu memaksimalkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan
serta kemandirian ekonomi masyarakat disekitar wilayah operasi
Perusahaan. untuk membangun SDM yang baik dengan budaya perusahaan
yang diterapkan, sesuai dengan roadmap budaya perseroaan tahun 2021
yaitu implementasi value AKHLAK ke dalam system penilaian kinerja PT
Aneka Tambang, tbk. Dengan mengedepankan nilai budaya perusahaan
 dengan ditunjang SDM serta peningkatan teknologi informasi, diharapkan
PT Aneka Tambang, tbk dapat mendukung program kerja Kementerian
Badan Usaha Milik Negara dalam mewujudkan peran perusahaan BUMN
sebagai ujung tombak pertumbuhan ekonomi.

3.2.2 Rekomendasi
Sebagai penulis dan peneliti berdasarkan laporan tahunan perusahaan, PT
Aneka Tambang, tbk sudah cukup baik dalam merumuskan misi, sudah
sesuai dengan karakteristik perumusan misi. Namun ada hal yang kurang
dan perlu untuk disempurnakan dalam perumusan misi, yaitu terkait dengan
energi yang terbaharukan dimana dalam kegiatan operasional perusahaan ini
menggunakan bahan baku yang berasal dari alam sehingga seiring dengan
berjalannya operasi akan berkurang. Perusahaan harus memikirkan untuk
mengolah cadangan yg ada dan baru untuk menggantikan kegiatan operasi
yang telah tersedia dan menjadikan produk tersebut produk yang
unggul dan kompetitif.
3.3 Rumusan Visi Perusahaan PT Aneka Tambang, Tbk
3.3.1 Analisis dan Evaluasi Rumusan Visi
1. Analisis
Visi atau capaian target PT Aneka Tambang, Tbk adalah untuk Menjadi
korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha
berbasis Sumber Daya Alam. Dimana dalam visi tersebut PT Aneka
Tambang, Tbk memiliki keinginan sebagai perusahaan yang unggul
secara global dengan melakukan diversifikasi produk dalam
perkembangan usahanya serta berintegrasi dengan berbasis Sumber
Daya Alam.
2. Evaluasi
Sebaiknya visi dibuat selain mengedapankan perusahaan juga harus
memikirkan dari perspektif pelanggan. Dimana selain keinginan
perusahaan juga ada keinginan pelanggan yang harus dicapai oleh
sebuah perusahaan. Sebagai contoh sesuai dengan materi visi dan misi
yang telah diberikan, visi merek ‘VISA’ adalah ‘To be the best way to
pay and be paid, for everyone, everywhere’ dimana dalam pernyataan
visi tersebut sangat mengedepankan nilai kepuasan pelanggan, dengan
kepuasaan pelanggan maka target perusahaan untuk menjadi
perusahaan yang baik dan dapat bersaing dipasar akan tercapai. Jadi visi
juga tidak hanya untuk kepentingan perusahaan dari sisi manajerial, tapi
juga ada dari sisi pelanggan sebagai pemakai dari jasa yang diberikan
perusahaan tersebut.

3.3.2 Rekomendasi
 Seperti yang dibahas pada evaluasi, akan lebih baik visi dibuat selain
untuk mengedepankan perusahaan tapi juga harus dibuat dalam
perspektif pelanggan sebagai pengguna atau pemakain jasa perusahaan.
Sebagai penulis dan peneliti, untuk kedepannya visi untuk PT Aneka
Tambang, Tbk dapat ditambahkan menjadi ‘Menjadi korporasi global
terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha berbasis Sumber
Daya Alam’. Memang hanya menambahkan 1 kata ‘Terpercaya’, tetapi
maknanya adalah sebagai pelanggan pengguna jasa PT Aneka
Tambang, Tbk diberikan pelayanan serta produk yang baik karena
dipercaya sebagai perusahaan yang inovatif. Tentunya rekomendasi ini
menjadi pertimbangan bagi manajemen yang perlu disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan.

3.4 Rumusan Nilai – Nilai pada PT Aneka Tambang, Tbk.

3.4.1 Analisis dan Evaluasi Rumusan Nilai – Nilai

1. Analisis
Nilai perusahaan yang telah dijelaskan sebelumnya diwujudkan oleh PT
Aneka Tambang, Tbk dengan melakukan pengembalian imbal hasil
yang baik bagi para pemegang saham untuk mencapai posisi finansial
yang kuat untuk berinvestasi, perusahaa juga mengedepankan operasi
yang terintegrasi dan berprospek serta sumber dama yang memiliki
pengalaman serta tata Kelola yang baik, dan meningkatkan penjualan
dengan mendisversifikasi produk, mengembangkan sumber daya
terbaharukan serta meningkatkan loyalitas konsumen.

2. Evaluasi
Nilai perusahaan mencerminkan penerapan hal baik yang dilakukan
oleh perusahaan, nilai -nilai yang dijunjung oleh PT Aneka Tambang,
Tbk tidak hanya berfokus pada nilai Perusahaan tetapi juga terdapat
sumber daya baik alam maupun manusia. Seharusnya ada tambahan
nilai yang perlu diperhatikan oleh Perusahaan yaitu terkait teknologi
dan inovasi agar Perusahaan dapat berjalan dengan lebih efektif dan
efisien serta dapat bersaing di dengan Perusahaan sejenis.

3.4.2 Rekomendasi
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya diperlukan adanya nilai
tambahan yang perlu diperhatikan oleh Perusahaan yaitu terkait
teknologi dan inovasi. Hal tersebut dapat menjadi pertimbangan
manajemen apakah nilai perusahaan tersebut perlu dicantumkan atau
dalam nilai yang sudah ada telah terkandung nilai poin yang dijelaskan
oleh penulis.
 BAB 4

TUGAS 3 ASPEK – ASPEK DARI LINGKUNGAN EKSTERNAL

4.1 Matrix EFE (External Factor Evaluation)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan ahli strategi

untuk meringkas dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, informasi politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan persaingan (David & David, 2017).

Pada faktor eksternal terbagi menjadi dua bagian utama yaitu peluang
dan ancaman. Berikut adalah hasil identifikasi kedua point utama
tersebut:
• Peluang
1. Berdirinya pabrik smelther dalam negeri
2. Pembentukan holding pertambangan
3. Permintaan masyarakat dalam negeri maupun luar negeri
terhadap emas
4. Kepercayaan investor ke brand ANTAM
5. Dukungan pemerintah untuk hilirisasi industry penambangan
6. Perkembangan teknologi pengelolaan mineral yang semakin
murah
7. Tumbuhnya industri otomotif berbasis betre global
8. Diberlakukan UU Minerba No. 4 Tahun 2009
9. Perkembangan infrastruktur dan pengembangan industry dalam
negeri
10. Kebutuhan rare earth element dunia
11. Adanya akreditasi international
12. Kerjasama dengan dunia Pendidikan

Rating untuk F aktor Peluang adalah :

Rating Keterangan
1 Sedikit Berpeluang
2 Cukup Berpeluang
3 Berpeluang
4 Sangat Berpeluang

• Ancaman
 1. Masuknya pendatang baru baik bisnis nikel, emas dan bauksit
asing maupun lokal
2. Diberhentikannya program relaksasi nikel/ Larangan ekspor Biji
nikel
3. Harga nikel yang belum stabil
4. Melemahnya perekonomian global
5. Terbatasnya pinjaman dana untuk pengembangan
6. Jatuh tempo pembayaran obligasi perusahaan
7. Regulasi untuk mendapatkan BUP baru
8. Sulitnya untuk mendapatkan lahan baru
9. Penambahan emas tanpa ijin, serta penerimaan masyarakat
10. Kepastian hukum daerah maupun pusat
11. Perizin kehutanan

Rating untuk Faktor Ancaman adalah :

Rating Keterangan
1 Sedikit Mengancam
2 Cukup Mengancam
3 Mengancam
4 Sangat Mengancam

4.2 Analisis Matrix EFE

Faktor – Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Peluang
Berdirinya pabrik smelther dalam 0,08 4 0,32
negeri
Pembentukan holding pertambangan 0,01 4 0,04
Permintaan masyarakat dalam negeri 0,01 2 0,02
maupun luar negeri terhadap emas
Kepercayaan investor ke brand 0,15 4 0,6
ANTAM
Dukungan pemerintah untuk hilirisasi 0,08 4 0,32
industry penambangan
Perkembangan teknologi pengelolaan 0,03 3 0,09
mineral yang semakin murah
Tumbuhnya industri otomotif berbasis 0,03 3 0,09
betre global
Diberlakukan UU Minerba No. 4 0,01 2 0,02
Tahun 2009
Perkembangan infrastruktur dan 0,01 2 0,02
pengembangan industry dalam negeri
 Kebutuhan rare earth element dunia 0,01 3 0,03
Adanya akreditasi international 0,2 4 0,05
Kerjasama dengan dunia Pendidikan 0,2 2 0,04
Faktor – Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor
Ancaman
Masuknya pendatang baru baik bisnis 0,01 1 0,001
nikel, emas dan bauksit asing maupun
lokal
Diberhentikannya program relaksasi 0,1 2 0,2
nikel/ Larangan ekspor Biji nikel
Harga nikel yang belum stabil 0,12 2 0,24
Melemahnya perekonomian global 0,02 2 0,04
Terbatasnya pinjaman dana untuk 0,12 3 0,36
pengembangan
Jatuh tempo pembayaran obligasi 0,1 3 0,3
perusahaan
Regulasi untuk mendapatkan BUP 0,03 3 0,09
baru
Sulitnya untuk mendapatkan lahan 0,01 3 0,03
baru
Penambahan emas tanpa ijin, serta 0,01 3 0,03
penerimaan masyarakat
Kepastian hukum daerah maupun 0,01 2 0,02
pusat
Perizin kehutanan 0,01 2 0,02
Jumlah Bobot 1 3,01
Tabel 3 : Matrix EFE

Evaluasi faktor eksternal utama peluang dan ancaman didapatkan hasil

keseluruhan jumlah bobot dari skor antara peluang dan ancaman adalah
3,01. Dapat dilihat dari tabel bahwa peringkat 4 antara peluang dan
peringkat 3 antara ancaman seimbang. Dimana angka tersebut
mengindikasikan bahwa strategi PT Aneka Tambang, Tbk ini cukup
efektif dalam mengeksploitasi peluang dan mempertahankan ancaman.

4.3 Matrix Competitive Profile Matrix (CPM)

 Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan dan pesaingnya memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu
dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.

Bobot dan total skor tertimbang dalam CPM dan EFE memiliki
kesamaan arti. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM
mencakup masalah internal dan eksternal; oleh karena itu, peringkat
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana:
4 : Kekuatan Besar

3 : Kekuatan Kecil

2 : Kelemahan Besar

1 : Kelemahan Kecil

Faktor penentu keberhasilan dalam CPM tidak dikelompokkan

menjadi peluang dan ancaman karena mereka berada di EFE.
Peringkat dan skor tertimbang total untuk perusahaan saingan dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini
memberikan informasi strategis internal yang penting. Hindari
memberikan peringkat yang sama untuk perusahaan yang termasuk
dalam analisis CPM.

4.4 Analisis Matrix CPM

Matrix CPM Komoditas Emas
Freeport Indonesia Merdeka Copper Gold Agincort Antam
Faktor – faktor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor
keberhasilan
Mempunyai 0,2 1 0,2 0,2 1 0,2 0,2 1 0,2 0,2 4 0,8
pabrik pemurnian
dan pengolahan
(LBMA)
Mempunyai 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4
Tambang/ IUP
Emas
Cadangan emas 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1
yang besar
Kapasitas 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 0,1 1 0,1
produksi tambang
Kapasitas 0,1 1 0,1 0,1 2 0,2 0,1 1 0,1 0,1 2 0,2
produksi pabrik
Mempunyai tim 0,05 4 0,2 0,05 4 0,2 0,05 4 0,2 0,05 3 0,15
eksplorasi
Infrastruktur 0,1 4 0,4 0,01 2 0,02 0,01 1 0,01 0,01 2 0,02
Posisi keuangan 0,1 4 0,4 0,1 2 0,4 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1
SDM 0,04 4 0,16 0,04 3 0,12 0,04 3 0,12 0,04 2 0,08
Manajemen 0,05 4 0,2 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15
Ekspansi global 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1
Teknologi 4.0 0,05 4 0,2 0,05 2 0,1 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
1 3,1 1 2,39 1 2,43 1 2,3
Tabel 4 : Matrix CPM Komoditas Emas

Matrix CPM Komoditas Nikel

Faktor – faktor Freeport Indonesia Merdeka Copper Gold Agincort Antam
keberhasilan Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor
Mempunyai 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8
Smelter
Mempunyai 0,1 1 0,1 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1 0,1 4 0,4
Tambang/ IUP
Cadangan nikel 0,1 1 0,1 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1 0,1 4 0,4
yang besar
Kapasitas 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2
produksi pabrik
Kapasitas 0,1 1 0,1 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1 0,1 4 0,4
produksi tambang
Mempunyai tim 0,005 1 0,05 0,05 3 0,15 0,05 1 0,05 0,05 4 0,2
eksplorasi
Infrastruktur 0,1 4 0,04 0,01 3 0,03 0,01 2 0,02 0,01 2 0,02
Posisi keuangan 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2
SDM 0,04 3 0,12 0,04 3 0,12 0,04 3 0,12 0,04 4 0,16
Manajemen 0,05 4 0,2 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1 0,05 2 0,1
Ekspansi global 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2
Teknologi 4.0 0,05 4 0,2 0,05 4 0,2 0,05 4 0,2 0,05 2 0,1
1 2,91 1 3,25 1 2,59 1 3,18
Tabel 5 : Matrix CPM Komoditas Nikel

Matrix CPM Komoditas Bauksit

Faktor – faktor Freeport Indonesia Merdeka Copper Gold Agincort Antam
keberhasilan Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor
Mempunyai 0,2 4 0,8 0,2 1 0,2 0,2 1 0,2 0,2 4 0,8
Smelter
Mempunyai 0,1 3 0,3 0,1 3 0,3 0,1 3 0,3 0,1 4 0,4
Tambang/ IUP
Cadangan bauksit 0,1 3 0,3 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3 0,1 4 0,4
yang besar
Kapasitas 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 0,1 3 0,3
produksi tambang
Kapasitas 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2 0,1 1 0,1 0,1 2 0,2
produksi pabrik
Mempunyai tim 0,005 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1 0,05 4 0,2
eksplorasi
Infrastruktur 0,01 3 0,03 0,01 2 0,02 0,01 1 0,01 0,01 2 0,02
Posisi keuangan 0,1 3 0,2 0,1 2 0,2 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2
SDM 0,04 2 0,12 0,04 2 0,08 0,04 2 0,08 0,04 3 0,12
Manajemen 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
Ekspansi global 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2
Teknologi 4.0 0,05 2 0,1 0,05 2 0,1 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
1 3,01 1 2,20 1 2,19 1 3,04
Tabel 6 : Matrix CPM Komoditas Bauksit

Dalam hal ini PT Aneka Tambang Tbk memiliki kekuatan yang lebih
besar pada aspek Mempunyai Smelter, Mempunyai Tambang/ IUP,
Cadangan bauksit yang besar. Jadi dapat disimpulkan berdasarkan nilai
akhir, PT Aneka Tambang Tbk memiliki kekuatan yang lebih tinggi dari
kompetitor lainnya.
 BAB 5

TUGAS IV INTERNAL FACTOR EVALUATION

5.1 Pengertian Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan sebuah alat formulasi
strategi yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut
(David, 2006).
Sebagai tahap input berikut adalah formulasi strategi dengan membuat
matriks IFE berdasarkan observasi dan interview. Observasi dilakukan
dengan melihat secara langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh
ANTAM yang terlihat dari laporan-laporan secara internal maupun untuk
kebutuhan publik. Interview terhadap personil yang strategis seperti VP
Corporate Strategic, VP Business Development dan VP Exploration Planning
Mining Development.
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari
faktor-faktor internal kegiatan – kegiatan yang dilakukan oleh PT Aneka
Tambang Tbk. Nilai total yang dibobot pada matriks ini merupakan hasil
penjumlahan total dari perkalian bobot dan rating masing-masing faktor
strategis internal PT Aneka Tambang Tbk.

5.2 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor – Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor

Kekuatan
Penyertaan Modal Negara (PMN) 0,1 3 0,3
untuk kebutuhan pengembangan
Mempunyai cadangan nikel terbesar 0,08 4 0,32
global
Mempunyai cadangan bauksit 0,08 4 0,32
terbesar global
Disversifikasi komoditi dan produk 0,02 4 0,08
Biaya Operasional Nikel kedua paling 0,09 4 0,36
rendah
Reputasi pertambangan dan 0,05 3 0,15
pengolahan yang baik
Kompetensi Inti Pertambangan yang 0,08 3 0,24
terintegrasi mulai dari Eksplorasi
sampai pengolahan
 Perusahaan BUMN Pertambangan 0,08 4 0,32
dengan aset terbesar
Mempunyai pabrik pengolahan dan 0,02 4 0,08
pemurnian emas akreditasi LBMA
Mempunyai smelter nikel dan bauksit 0,02 4 0,08
Perusahaan pertama di Indonesia yang 0,01 3 0,03
mengeluarkan produk emas Batangan

Faktor – Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Kelemahan
Antam tidak bisa mengontrol harga 0,07 1 0,07
jual
Keterbatasan keuangan Perusahaan 0,08 1 0,08
dalam pendanaan pengembangan
hilirisasi
Tingkat hutang atau pinjaman 0,06 1 0,06
Perusahaan yang cukup tinggi
Kinerja keuangan Anak Perusahaan 0,02 2 0,04
belum memberikan return
Keterbatasan dalam pengambilan 0,04 1 0,04
keputusan yang cepat (Birokratis)
Kapasitas pabrik yang masiih terbatas 0,03 2 0,06
dan teknologi lama
Penerapan industry 4.0 belum 0,02 2 0,04
maksimal
Struktur organisai belum efektif dan 0,01 2 0,02
sesuai dengan strategi
Cadangan emas yang menipis 0,03 1 0,03
Research dan development belum 0,01 1 0,01
maksimal
Jumlah Bobot 1 Total skor 2,73
Tabel 7 : Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Dari matrix Internal Factor Evaluation, Perusahaan menekankan pada
area fungsional bisnis termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/
akutansi, produksi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi
manajemen, hubungan antar area bisnis (Sapratama, 2016).
Berdasarkan Tabel tersebut, bobot yang paling tinggi untuk kekuatan
adalah Penyertaan Modal Negara dan Biaya Operasional Nikel kedua
paling rendah secara Global, hal ini disebabkan karena ANTAM
sebagai perusahaan BUMN, dengan negara memiliki saham seri B 65%,
sehingga negara akan menyertakan modal disaat perusahaan
membutuhkan, Biaya Operasional Nikel kedua terendah Global,
kekuatan yang dapat meningkatkan margin profit untuk ANTAM disaat
harga tinggi, dan disaat harga rendah ANTAM dapat bertahan selain itu
ANTAM memiliki aset yang besar dengan cadangan persediaan nikel
dan bauksit terbesar. Sedangkan untuk kelemahan dengan bobot
tertinggi adalah keterbatasan keuangan perusahaan dan ANTAM tidak
dapat mengontrol harga jual komoditas, kedua kelemahan tersebut
dapat mengakibatkan gagalnya proses hilirisasi berjalan dengan cepat
dan baik. Skor untuk pengaruh internal adalah 2.73.
 BAB 6

TUGAS 5 STRATEGY GENERATION AND SELECTION

6.1 Tahap Pencocokan

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu
organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan
risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal (David, 2011).

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi urutannya sebagai

berikut: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE.
Penggunaan matriks tersebut untuk melihat korelasi antara matriks, sehingga
akan diperoleh suatu pilihan strategi yang tepat dilihat dari berbagai macam
alat bantu tersebut.

6.1.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Menurut David (2011) Matrix SWOT adalah Sebuah alat pencocokan
yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis
strategi yaitu Pada sel Strengths Opportunities (SO) diprogramkan
strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan
Kekuatan yang ada; Pada sel Weakness-Oppurtunities (WO)
diprogramkan strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan
mengatasi kelemahan internal; Pada sel Strengths-Threats (ST) disusun
stategi memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman; Pada sel
WeaknessThreats (WT) dibangun stategi memperkecil kelemahan dan
pada saat yang sama menghindari Ancaman eksternal. Kolom vertikal
berisi External Factor Analysis Summary (EFAS), dan Baris horizontal
berisi Internal Factor Analysis Summary (IFAS). Hasil yang diperoleh
merupakan sebagai berikut :

Kekuatan Kelemahan
Peluang Strategi S-O Strategi W – O

Menjual Ore Menjual Ore

Nikel/Bauksit Dalam Nikel/Bauksit dalam
Negeri negeri
Penyertaan modal Penyertaan Modal
holding untuk hilirisasi Akuisisi Emas Holding
Mengembangkan pabrik Intensif Eksplorasi Emas
hilirisasi atau akuisisi
PMN Untuk hilirisasi
 Membuat Litbang yang Peningkatan kerjasama
kuat horizontal atau vertikal
Membuat Pabrik Baterai ke
Mengembangkan pabrik depan dan belakang
hilirisasi nikel stainless pembangunan smelter
steel Mengembangkan
Mencari element dari hilirisasi dengan biaya
tambang nikel dan rendah
bauksit Integrasi ke depan
Diversifikasi produk Memperloh IUP dan
emas Akusisi Pemilik IUP
Membuat kajian hilirisasi
termurah dan tercepat
Pembangunannya
Ancaman Strategi S-T Strategi W-T

Menjalin kerjasama Menjual Ore

horizontal Nikel/Bauksit dalam
Mempercepat hilirisasi negeri
Memakai ore untuk Menjual Ore
pabrik sendiri Nikel/Bauksit dalam
Menurunkan harga cast negeri
cost Memanfaatkan teknologi
Kerjasama vetikal dan 4.0 untuk efisiensi
horizontal operasional
Meminta dukungan Memanfaatkan teknologi
pemerintah 4.0 untuk efisiensi
Meminta dukungan operasional
pemerintah Divestasi Anak
Reformasi Agraria Perusahaan
Meminta pemerintah Meminta dukungan
untuk tegus pemerintah
Pelaksanaan UU yang
baru
Koordinasi dengan
Kementrian Kehutanan
Tabel 8 : Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

6.1.2 Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan atau Strategic Position and
Action Evaluation (SPACE). Matriks ini merupakan kerangka empat
kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif, defensive,
atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-
sumbu matriks SPACE menunjukan dua dimensi internal yaitu Financial
Strength (FS) dan Competitive Advantage (CA) dan dua dimensi eksternal
yaitu Environment Stability (ES) dan Industry Strength (IS) (David, 2011).
Berdasarkan gambar dibawah ini digambarkan kuadran dari PT Aneka
Tambang, Tbk dalam matriks SPACE. Dari hasil pengeplotan terhadap
matriks SPACE, Posisi PT Aneka Tambang, Tbk berada pada kuadran I,
artinya Perusahaan berada dalam posisi agresif sehingga strategi yang harus
dikembangkan adalah: Integrasi ke belakang, Integrasi ke depan, Penetrasi
Pasar, Pengembagan Pasar, Pengembangan Produk, dan Diversifikasi.

Gambar 2 : Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

6.1.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Berdasarkan data-data market share dan growth rate dari setiap produk PT
Aneka Tambang, Tbk, kemudian diplotkan dalam matriks BCG, hasilnya
dapat dilihat pada Gambar dibawah ini. Berdasarkan Gambar tersebut,
terlihat produk PT Aneka Tambang, Tbk banyak terdapat di kuadran Dogs,
yaitu Feronickel, Emas, Perak, Batubara dan Alumina. Artinya, produk
dalam kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi perusahaan
karena dapat menguras waktu manajemen dan Sebagian besar sumber daya
perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini
biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh
manajemen perusahaan. Tetapi untuk kasus PT Aneka Tambang, Tbk
produk ini masih mengalami pertumbuhan dan diharuskan dalam tahap
pengembangan Pabrik. Sedangkan untuk Cash Cows terdapat dua produk,
yaitu Bijih Nikel dan Bijih Bauksit, dalam kategori Cash Cows ini produk
 atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau
pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini memiliki
pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat
terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya
digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-
produk baru yang masih berada di kategori Question Marks. Kondisi ini juga
digunakan untuk membayar hutanghutang perusahaan serta membayar
dividen kepada pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap
berinvestasi pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk
mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan
pendapatan pasif bagi perusahaan.

Gambar 3 : Matriks Boston Consulting Group (BCG)

6.1.4 Matriks Internal Eksternal

Internal-Eksternal (IE) matrix merupakan alat manajemen strategis yang

digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis.
Matrix Internal-Eksternal atau matriks IE didasarkan pada analisis faktor
bisnis internal dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif.
Matriks IE merupakan kelanjutan dari matriks EFAS dan matriks IFAS
model. Berdasarkan skor EFAS dan IFAS pada Tabel 4 dan Tabel 5
kemudian dilakukan pengeplotan posisi untuk matriks Internal Eksternal
dapat dilihat pada Gambar 2. Dengan posisi matriks internal dan eksternal
pada kuadran IV, maka kondisi perusahaan dalam posisi tumbuh dan
membangun intensif dan integratif.

Posisi Strategis Internal Posisi Stategis Eksternal

Financial Strength (FS) Competitive Advantage (CA) Enviroment Stability (ES) Industrial Strength (IS)
Parameter Skor Parameter Skor Parameter Skor Parameter Skor
 Pengembalian Tekanan
Atas Inventasi 2 Pangsa Pasar Emas -1 Perubahan teknologi -3 kompetitif 1
Pertumbuhan Potensi
Pengungkit 2 Pangsa Pasar Nikel -1 Ekonomi Global -2 pertumbuhan 4
Variabilitas harga
Likuiditas 3 Pangsa Pasar Bauksit -1 nikel -2 Potensi laba 4
Kualitas Produk Emas Variabilitas harga Stabilitas Harga
Modal kerja 3 (Kesesuaian Kadar) -1 emas -5 Komoditi 3
Kualitas Produk Nikel Variabilitas harga Stabilitas
Arus kas 3 (Kesesuaian Kadar) -3 bauksit -2 keuangan 3
Perputaran Kualitas Produk Bauksit Peraturan Trik-trik
Persediaan 3 (Kesesuaian Kadar) -3 Pemerintah ESDM -3 teknologis 3
Peraturan
Pemerintah Utilisasi sumber
Laba per Saham 3 Kebutuhan Energi -2 Kehutanan -3 daya 3
Rasio Harga/ Peraturan Kemudahan
Laba 3 Integrasi Vertikal -2 Pemerintah Pajak -3 masuk pasar 2
Peraturan Konsumen
Rata - rata 2,75 Penguasaan Cadangan Nikel -1 Pemerintah Daerah -1 barang/ jasa 4
Penguasaan Cadangan
Bauksit -1 Tekanan kompetitif -2 Rata - rata 3
Kemudahan ke luar
Penguasaan Cadangan Emas -5 pasar -4
Smelter Emas -3 Risiko Bisnis -1
-
Smelter Nikel -3 Rata - rata 2,58
Smelter Bauksit -2
Eksplorasi -3
Multi Komoditi -1
Trik - trik teknologi -3
Kendali atas pemasok dan
distributor -2
-
Rata - rata 2,11

Tabel 9 : Matriks Internal Eksternal

6.2 Tahap Pemilihan Strategi

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Palnning Matrix-
QSPM). QSPM menggunakan analisi input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari
analisis Tahap 2 untuk secara obyektif menentukan strategi yang akan dijalankan
diantara strategi-strategi alternatif (David, 2011).

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang
akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang
ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal
ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.

Urutan strategi prioritas berdasarkan hasil matriks QSPM adalah sebagai berikut:
Pembangunan Pabrik Ferronickel dengan cara biaya sendiri atau bekerja sama
dengan pesaing maupun pendatang baru yang mempunyai modal besar (6,96),
Memperbanyak koordinasi dengan kementrian terkait untuk mendapatkan
hubungan atau kemudahan-kemudahan sebagai perusahaan milik negara (6,83),
Pembangunan Pabrik Alumina dengan biaya sendiri atau bekerja sama dengan
pesaing maupun pendatang baru (6,49), Membangun Pabrik Batere (6,17),
Intensifikasi Riset and Development (5,57), Akuisisi Tambang Emas (5,4),
Membangun/menambah kapasitas Pengolahan dan Pemurnian Emas (5,36),
Membangun Pabrik Stainless Steel (5,36), Pengembangan Produk Emas/
Manufacture (5,33), Divestasi Anak Perusahaan (4,52), dan Intensifikasi Eksplorasi
Emas (4,23).

Gambar 4 : Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

 BAB 7

Tugas 6 Business-Level Strategy

7.1 Analisis Visi dan Misi Perusahaan

a. Visi
Menjadi korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha
berbasis Sumber Daya Alam
b. Analisis Visi
Visi atau capaian target PT Aneka Tambang, Tbk adalah untuk Menjadi korporasi
global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha berbasis Sumber Daya
Alam. Dimana dalam visi tersebut PT Aneka Tambang, Tbk memiliki keinginan
sebagai perusahaan yang unggul secara global dengan melakukan diversifikasi
produk dalam perkembangan usahanya serta berintegrasi dengan berbasis Sumber
Daya Alam. Sebaiknya visi dibuat selain mengedapankan perusahaan juga harus
memikirkan dari perspektif pelanggan. Dimana selain keinginan perusahaan juga
ada keinginan pelanggan yang harus dicapai oleh sebuah perusahaan.

c. Misi
1. Menghasilkan produk-produk berkualitas dengan memaksimalkan nilai
tambah melalui praktik-praktik industri terbaik dan operasional yang unggul
2. Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan keberlanjutan,
keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan
3. Memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dan pemangku
kepentingan
4. Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan serta kemandirian
ekonomi masyarakat di sekitar wilayah operasi
d. Analisis Misi
Misi yang dirumuskan oleh PT Aneka Tambang, Tbk sudah mencakup aspek
karakteristik perumusan misi. Dimana misi tersebut mencakup luas kegiatan yang
dilakukan oleh perusahaan serta harapan yang dibangun baik untuk Perusahaan
maupun untuk Lingkungan dan karyawan. Seperti menghasilkan produk – produk
berkualias dengan memaksimalkan nilai Menghasilkan produk-produk berkualitas
dengan memaksimalkan nilai tambah melalui praktik-praktik industri terbaik dan
operasional yang unggul, Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan
keberlanjutan, keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan, Memaksimalkan nilai
perusahaan bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan, dan Meningkatkan
kompetensi dan kesejahteraan karyawan serta kemandirian ekonomi masyarakat di
sekitar wilayah operasi
7.2 Analisis Industri dengan Model Five Forces
(Porter, 2008) membagi lima kekuatan penting yang menjadi dasar dalam
menganalisis faktor ekternal suatu organisasi atau perusahaan. Kelima kekuatan
tersebut adalah:
1) Supplier Power (Kekuatan Pemasok)
2) Buyer Power (Kekuatan Pembeli/Konsumen)
3) Competitive Rivalry (Persaingan yang Kompetitif)
4) Threat of Substitution (Ancaman Produk Substitusi)
5) Threat of New Entry (Ancaman Pendatang Baru)
Kelima kekuatan tersebut akan menampilkan berbagai faktor peluang maupun
ancaman yang memengaruhi perusahaan secara obyektif berdasarkan kekuatan
industri/lingkungan. Berikut adalah peluang maupun ancaman strategi persaingan
bisnis PT Aneka Tambang, Tbk dalam satu lingkungan bisnis:
1) Supplier Power (Kekuatan Pemasok) Tidak ada ketergantungan dari
supplier, karena PT. Antam sendiri
adalah perusahaan supplier. Untuk
tambangnya sendiri, perusahaan ini
mengolah dan mencarinya secara
pribadi. Supplier yang ia butuhkan
adalah supplier untuk alat berat
ataupun alat yang dibutuhkan untuk
mengolah barang tambang yang ia
butuhkan.
2) Buyer Power (Kekuatan 1. Thyssen Krupp
Pembeli/Konsumen) ThyssenKrupp AG dahulu bernama
Fried Krupp merupakan perusahaan
konglomerat terbesar di Jerman yang
mempekerjakan 188.000 karyawannya
pada tahun 2006. Perusahaan ini
didirikan pada tahun 1860. Perusahaan
ini memproduksi besi, teknologi
otomotif, dan masih banyak lagi. Besi
mentah ia supply dari PT. Antam.

2. Arcellor Mittal
Arcelor Mittal S.A adalah salah satu
perusahaan baja yang merupakan
perusahaan baja terbesar di dunia
dengan total karyawan 310.000 orang
di lebih dari 60 negara. Perusahaan
yang merupakan hasil merger antara
Arcelor dan Mittal Steel ini resmi
berdiri tahun 2006. Markas besar
perusahaan ini ada di Kota Luxemburg,
 di bagian selatan Luxemburg. Bahan
baku baja ia butuhkan dan di
supply dari PT. ANTAM

3. Pohang Iron & Steel Co (Persero)

Pohang Iron and Steel Company atau
POSCO adalah perusahaan pembuat
baja terbesar ketiga di dunia.
Perusahaan ini berlokasi di Pohang,
Korea Selatan. POSCO memiliki dua
pabrik baja yaitu di Pohang dan
Gwangyang. POSCO dinilai penting
dalam perkembangan industri Korea
Selatan terutama karena pembangunan
yang terus meningkat dalam bidang
industri perkapalan dan otomotif di
Korea
Selatan.
4. Mitsubishi Corporation
Mitsubishi Group of Companies, atau
Mitsubishi Companies adalah sebuah
perusahaan Jepang yang menaungi
berbagai perusahaan yang berbagi
merek dagangdan bagian perusahaan
Mitsubishi. Perusahaan ini didirikan
pada tahun 1870 sebagai perusahaan
pelayaran oleh Yataro Iwasaki.
5. Krakatau steel
PT Krakatau Steel adalah perusahaan
baja terbesar di Indonesia. BUMN
yang berlokasi di Cilegon, Banten ini
berdiri pada tanggal 31 Agustus 1970.
Produk
yang dihasilkan adalah baja lembaran
panas, baja lembaran dingin, dan baja
batang kawat. Hasil produk ini pada
umumnya merupakan bahan baku
untuk industry lanjutannya. Bahan
baku tambang yang ia butuhkan di
ambil dari PT. ANTAM.

3) Competitive Rivalry (Persaingan a. PT Freeport Indonesia: PT Freeport

yang Kompetitif) Indonesia adalah sebuah perusahaan
afiliasi dari Freeport-McMoRan
Copper & Gold Inc.. PT Freeport
Indonesia menambang, memproses
 dan melakukan eksplorasi terhadap
bijih yang mengandung tembaga,
emas, dan perak. Beroperasi di daerah
dataran tinggi di kabupaten Mimika,
provinsi Papua, Indonesia. PT.
Freeport dapat dikatakan
sebagai pesaing karena merupakan
supplier pertama pula untuk
pertambangan dengan jenis barang
yang sama di produksi oleh PT. Antam
b. PT Karimun Granit: adalah
perusahaan yang bergerak di bidang
pertambangan dan perdagangan
batugranit di Kabupaten Karimun
kepulauan riau - Indonesia.
PT karimun granit merupakan
perusahaan besar yang memfokuskan
diri ke tambang batu granit, sehingga
dapat menjadi pesaing PT antam
karena pt antam juga memproduksi
produk tambang yang sama dengan pt
karimun granit

4) Threat of Substitution (Ancaman Minyak Bumi, Gas, aspal, pasir besi,

Produk Substitusi) berlian, dan perunggu dapat menjadi
barang substitusi yang menggantikan
produk dari PT. ANTAM sendiri.
5) Threat of New Entry (Ancaman Sebuah lembaga investasi logam mulia
Pendatang Baru) emas batangan asal Hong Kong bakal
menjual produk emas batangannya di
Indonesia. Kehadiran Pegasus bakal
jadi pesaing
PT Aneka Tambang Tbk (Antam) yang
selama ini menjual emas batangan
Logam Mulia.

Alternatif strategi yang tepat untuk diterapkan oleh unit bisnis strategi yang akan
datang untuk PT Aneka Tambang adalah mengembankan inovasi pada produk dan
melakukan Kerjasama horizontal, mempercepat hilirisasi, memakai ore untuk
pabrik sendiri, menurunkan harga cast cost yang dimiliki Perusahaan, meminta
dukungan pemerintah dalam kegiatan operasional Perusahaan, dan berkoordinasi
dengan Kementrian Kehutanan dalam pengelolaan sumber daya alam ini. Di
Indonesia saat ini memiliki beberapa perusaahan yang bergerak pada industry yang
sama dengan PT Aneka Tambang dimana beberapa telah terdaftar pada bursa efek.
Oleh karena itu untuk dapat bersaing dengan baik sesuai dengan visinya Menjadi
korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha berbasis
Sumber Daya Alam.

7.3 Menentukan Model Strategi Adaptasi Miles & Snow

Mencapai kinerja melalui keunggulan daya saing berkelanjutan (sustainable
competitive advantage) di tengah ketidakpastian lingkungan perusahaan
memerlukan roadmap dan strategi yang tepat. Tipologi strategi Miles and Snow
(1978) yang banyak digunakan, yaitu:
1) prospector yang menitik beratkan pada product-market innovation,
2) defender yang menekankan pada cost control & efficiency,
3) analyzer yang berfokus pada keduanya, baik product-market innovation dan
cost efficiency,
4) reactor
Miles and Snow (1978) menyatakan bahwa strategi merupakan aglomerasi
keputusan dimana strategic business unit (SBU) menyelaraskan proses manajeral
(termasuk kapabilitas) dengan lingkungannya. Dengan demikian, unit bisnis dapat
diklasifikasikan menurut pola keputusan-keputusan yang disebut Prospector –
Analyzer–Defender–Reactor (P-A-D-R) framework. Prospectors haruslah inovatif
dalam teknologi dan mencari pasar-pasar baru; Analyzers cenderung menyukai
‘second-but-better’ strategy; Defenders lebih ke arah engineering oriented dan
berfokus pada pemantapan segmen pasar yang relatif stabil; dan Reactors
cenderung tidak memiliki strategi yang stabil dan sangat responsive terhadap
perubahan lingkungan

PT Aneka Tambang, Tbk mengedepankan model analyzer, dimana perusahaan

fokus pada pengelolaan sumber daya alam. Bertahan dengan produk yang dimiliki
dengan Inovasi pengembangan dan pertumbuhan perusahaan disetiap tahunnya.
Dengan efisiensi biaya yang dikeluarkan, PT Aneka Tambang, Tbk tetap
mempertahankan citra dan nature produk perusahaan dibandingkan untuk
mengembangkannya. Apakah itu bagus? Bagus jika didukung dengan pasar yang
memadai, tidak bagus apabila pasar telah berkurang dan inovasi tidak dijalankan.
 BAB 8

TUGAS 7 Business Model Canvas

Customers Segment Seluruh lapisan masyarakat Indonesia,

baik perserorangan maupun
Perusahaan, pemilik PKP2B/ IUP
Besar, pemilik IUP Sedang – Kecil, dan
pemegang kontrak kerjasama SPK/ JO.
Value propotion kualitas penambangan, skedul waktu
penambangan, ongkos penambangan
kompetitif, dan ketersediaan layanan
terpadu dgn kegiatan tambang lainnya
(trading, transportasi, dll)
Customers Relationship program customer relationship
management (CRM), komunitas, dan
personal assistance.
Channel iklan/Web, tim pemasar, dan asosiasi
bisnis dan profesi pertambangan.
Revenue stream Penjualan emas, feronikel, bijih nikel,
alumina, biji kausit, perak, batubara
dan logam mulia lain serta jasa
pemurnian logam mulia dan jasa
lainnya,
Key resource ahli tambang yang berpengalaman,
peralatan tambang yg memadai, modal
kerja yang cukup, dan metode
penambangan yang tepat.
Key Activities overburden removal, cleaning &
loading batubara, dan hauling batubara
Key Partners perusahaan alat berat, perusahaan
eksplorasi, perusahaan surveyor.
Cost Structure Biaya sewa alat berat, biaya tenaga
kerja & bahan bakar, biaya perizinan &
penalti, dan biaya CSR.
 BAB 9

Tugas 8 Functional-level Strategy

1. Perspektif keuangan
Perspektif keuangan menggambarkan prestasi perusahaan yang diukur dari sisi
keuangan. Perspektif keuangan diukur dengan menggunakan : ROE, ROA.

2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan yang menggambarkan tingkat kepuasan pelanggan terhadap
produk, harga, distribusi dan pelayanan. Menghitung score perspektif pelanggan
dengan membandingkan jumlah penerimaan kas dari pelanggan dengan periode
sebelumnya.

3. Perspektif proses bisnis internal

Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses internal yang memberikan
nilai bagi pelanggan dan pemilik. Menghitung score perspektif proses bisnis
internal dengan pencapaian hasil operating profit yang menggambarkan efisiensi
biaya penjualan dan biaya produksi.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampuan individu
perusahaan dalam meningkatkan laba dan nilai perusahaan. Menghitung score
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan melakukan perbandingan kinerja
laba bersih yang diterima per karyawan.
Dalam penelitian ini, pengukuran kinerja dengan balanced scorecard akan
dilakukan dengan data yang ada. Perspektif yang digunakan dalam balanced
scorecard yaitu:

No Variabel Dimensi Keterangan

1 Perspektif Keuangan Perspektif keuangan a. ROE
menggambarkan prestasi b. ROA
perusahaan yang diukur dari
sisi
 2 Perspektif Perspektif pelanggan Penerimaan Kas Pelanggan
Pelanggan menggambarkan tingkat
kepuasan pelanggan
terhadap

3 Perspektif Bisnis produk, harga,

Perspektif proses bisnis Operating Profit
Internal internal
menggambarkan proses
pelanggan dan pemilik
4 Perspektif Perspektif pembelajaran Net Income per Employee
dan
Pembelajaran dan
pertumbuhan
Pertumbuhan menggambarkan
kemampuan individu
Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif meliputi langkah yaitu:

1. Menghitung skor perspektif keuangan yang berkaitan dengan laporan keuangan

perusahaan. Analisis ini diperoleh melalui perhitungan kinerja keuangan

perusahaan yaitu ROE dan ROA.

a. Return on Equity
ROE Menunjukkan kemampuan dari ekuitas (umumnya saham biasa)

yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan laba (Hani, 2015). Menurut

(Lestari dan Sugiharto, 2007: 196) Angka ROE yang semakin tinggi

memberikan indikasi bagi para pemegang saham bahwa tingkat

pengembalian investasi makin tinggi. angka ROE dapat dikatakan baik

apabila > 12%.

ROE = Net income X 100

Total Equity
 b. Return on Assets

ROA adalah rasio yang mengukur seberapa efisien suatu perusahaan

dalam mengelola asetnya untuk menghasilkan laba selama suatu periode.

Return on Assets menggambarkan perbaikan atas kinerja operasi dan

mengukur efisiensi dari total asset untuk menghasilkan laba (Riyana,

2017, 49). Menurut (Lestari dan Sugiharto, 2007: 196) ROA adalah rasio

yang digunakan untuk mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari

penggunaan aktiva. Dengan kata lain, semakin tinggi rasio ini maka

semakin baik produktivitas asset dalam memperoleh keuntungan bersih,

angka ROA dapat dikatakan baik apabila > 2%.

ROA = Net income X 100

Total Asset
2. Menghitung skor perspektif pelanggan dengan membandingkan jumlah
penerimaan kas dari pelanggan dengan periode sebelumnya.
3. Menghitung skor perspektif proses bisnis internal dengan pencapaian hasil
operating profit yang menggambarkan efisiensi biaya penjualan dan biaya
produksi.
4. Menghitung skor pembelajaran dan pertumbuhan dengan melakukan
perbandingan kinerja laba bersih yang diterima per karyawan.
5. Untuk melakukan pengukuran kinerja maka akan dilakukan perbandingan antara
pencapaian dalam suatu periode dengan periode sebelumnya.

Range Kinerja = Pencapaian tahun n – Pencapaian tahun n – 1

X100
Pencapaian tahun n - 1
 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran
Kinerja
Range Kinerja Rate In Score Tingkat Hubungan
<0% D 1 Tidak Baik
0 - 50% C 2 Cukup Baik
51 - 100% B 3 Baik
>100% A 4 Sangat Baik
Sumber : (Riyana, 2017)
 BAB 10

KESIMPULAN

10.1 Kesimpulan
PT Aneka Tambang, Tbk telah berhasil merumuskan visi, misi, dan nilai – nilai
yang dianut oleh Perusahaan untuk mencapai tujuan baik jangka Panjang maupun
jangka pendek didukung dengan struktur organisasi yang mumpuni. Hasil evaluasi
strategis PT Aneka Tambang, Tbk memperlihatkan bahwa strategi yang diambil
oleh PT Aneka Tambang, Tbk adalah agresif, tumbuh intensif dan integrative
melalui integrasi ke depan, integrasi ke belakang, Integrasi horizontal,
Pengembangan Pasar, Penetrasi Pasar, Pengembangan Produk, Diversifikasi
terkait, sudah sesuai dengan yang dijalankan oleh Perusahaan selama ini.
Kekurangan yang terlihat dari strategi tersebut terletak pada misi perusahaan
jangka panjang PT Aneka Tambang, Tbk yang lerku untuk disempurnakan terkait
energi yang terbaharukan dan segera memikirkan untuk mengolah cadangan yg
ada dan baru untuk menggantikan kegiatan operasi yang telah tersedia dan
menjadikan produk tersebut produk yang unggul dan kompetitif.

48
 Bab 11 Rangkuman Strategi Manajemen Menurut Fred R. David

Menurut Fred R. David (2011), “Strategic management can be defined as the art
and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional
decisions that enable an organization to achieve its objectives.”
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu, memformulasikan
strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi.
Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut
pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki
organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang,
membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan
dicapai.
Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak
yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang
dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada
tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan
struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan,
mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta
menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action stage” dari
manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi
para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah
diformulasikan menjadi aksi.
Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.
Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah
diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas
yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang
menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan mengambil langkah
korektif.
Model proses manajemen strategis yang komprehensif berdasarkan konsep Fred
R. David:

49
Untuk menentukan strategi utama suatu organisasi perlu dilakukan tiga tahapan
kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Matriks-matriks
tersebut telah sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi, sehingga dapat
dipakai dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi-strategi yang
paling tepat.
3 tahap untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David:

Tahap 1 bertujuan untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk

merumuskan strategi-strategi. Tahap ini menggunakan beberapa matriks yaitu
Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), Matriks profil Kompetitif (CPM) dan

50
Matriks evaluasi faktor internal (IFE). Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
memungkinkan ahli strategi untuk meringkas dan mengevaluasi ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, informasi politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan persaingan. Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi
pesaing utama perusahaan dan pesaingnya memiliki kekuatan dan kelemahan
tertentu dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan sampel dan Matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan sebuah alat formulasi strategi yang
digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

Tahap 2 bertujuan untuk memunculkan strategi-strategi alternatif yang dapat

dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal. Tahap
pencocokan dari kerangka perumusan strategi urutannya sebagai berikut: Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE. Matrix SWOT adalah
Sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan
empat jenis strategi yaitu Pada sel Strengths Opportunities (SO) diprogramkan
strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan Kekuatan yang
ada; Pada sel Weakness-Oppurtunities (WO) diprogramkan strategi
memanfaatkan peluang berkembang dengan mengatasi kelemahan internal; Pada
sel Strengths-Threats (ST) disusun stategi memanfaatkan kekuatan untuk
menghindari ancaman. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan atau
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE). Matriks ini merupakan
kerangka empat kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif,
defensive, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukan dua dimensi internal yaitu Financial
Strength (FS) dan Competitive Advantage (CA) dan dua dimensi eksternal yaitu
Environment Stability (ES) dan Industry Strength (IS). Matriks Boston Consulting
Group (BCG) adalah Divisi-divisi otonomus (atau pusat laba) dari suatu organisasi
menyusun apa yang disebut portofolio bisnis. Kalau divisi perusahaan bersaing
dalam industry yang berbeda, strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk
setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks internal-
eksternal didesain secara khusus untuk memperkuat usaha multidivisi untuk
merumuskan strategi. Internal-Eksternal (IE) matrix merupakan alat manajemen
strategis yang digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis
bisnis. Matrix Internal-Eksternal atau matriks IE didasarkan pada analisis faktor
bisnis internal dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif.
Matriks IE merupakan kelanjutan dari matriks EFAS dan matriks IFAS model.

51
Tahap 3 bertujuan untuk menggunakan input infromasi dari Tahap 1 untuk
mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif dari hasil Tahap 2 yang
dapat diimplementasikan, sehingga bisa memberikan suatu basis objektif bagi
pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Tahap 3 menggunakan Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Palnning Matrix-QSPM).
QSPM menggunakan analisi input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk secara obyektif menentukan strategi yang akan dijalankan diantara
strategi-strategi alternatif. QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk
memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-
alternatif strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot
matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.

52
 DAFTAR PUSTAKA

Anisa, C., & Rahmatullah, R. (2020). Visi Dan Misi Menurut Fred R.
David Perspektif
Pendidikan Islam. Journal EVALUASI, 4(1), 70.
https://doi.org/10.32478/evaluasi.v4i1.356

David FR. 2011. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba Empat.

Annual Report PT Aneka Tambang Tbk

Sapratama ER. 2016. Strategi Bbisnis untuk meningkatkan daya saing

township Jakarta Garden City. Jurnal Bisnis dan Manajemen
52(11):254-269.

Kusuma C, Firdausy C. 2017. Analisis IFE, EFE, dan balance scorecard

pada perusahaan PT. Kirana Megatara. Jurnal Manajemen
Bisnis dan Kewirausahaan 1(1) : 147-154.

David, F. R., & David, F. R. (2017). Strategic Management A Competitive

Advantage Approach, Concepts and Cases. In Pearson
Education Limited (Sixteenth).

53