ANALISIS STRATEGI BISNIS

PT LION SUPERINDO

GROUP PROJECT PAPER

DIAGNOSIS ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun oleh:
(KELOMPOK 6)

Edu Marupa Simanjuntak

Khoirul Umam
Antonius Kurnia
Alif Perdan
Endah Wulansari

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN EKSEKUTIF MUDA 13

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM
JAKARTA
2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.................................................................................................................................................... ii
DAFTAR TABEL............................................................................................................................................ v
DAFTAR GAMBAR.....................................................................................................................................vi
BAB I LATAR BELAKANG STUDI..........................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................................2
1.3 Tujuan Penelitian............................................................................................................................2
1.4 Ruang Lingkup Penulisan............................................................................................................2
1.5 Sistematika Penulisan...................................................................................................................2
BAB II KAJIAN TEORI.................................................................................................................................4
2.1 Manajemen Strategi......................................................................................................................4
2.2 Visi dan Misi..................................................................................................................................... 5
2.3 Proses Manajemen Strategi.......................................................................................................6
2.3.1 Analisis External dan Internal Factors Evaluation.......................................................8
2.3.2 Faktor Internal.......................................................................................................................17
2.3.3 Matriks Internal Eksternal (IE)..........................................................................................25
2.3.4 TOWS Matrix..........................................................................................................................27
2.3.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).......................................................28
2.3.6 Strategi Blue Ocean.............................................................................................................29
2.3.7 Strategy Map..........................................................................................................................30
BAB III METODOLOGI PENELITIAN...................................................................................................36
3.1 Metode Penelitian.......................................................................................................................36
3.2 Jenis Data........................................................................................................................................36
3.3 Theoretical Framework (Kerangka Analisis).......................................................................36
3.3.1 Analisis Eksternal..................................................................................................................37
3.3.2 Analisis Internal.....................................................................................................................37
3.4 Peta Alur Penyusunan Strategi...............................................................................................38
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN..................................................................................40
4.1 Riwayat Singkat Perseroan.......................................................................................................40

ii
 4.2 Visi, Motto, Budaya dan Esensi Perusahaan......................................................................41
4.3 Struktur Perusahaan...................................................................................................................42
4.4 Struktur Organisasi......................................................................................................................45
BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL................................................................................46
5.1 Analisis PESTEL..............................................................................................................................46
5.1.1 Politik........................................................................................................................................ 46
5.1.2 Ekonomi................................................................................................................................... 48
5.1.3 Sosial Budaya.........................................................................................................................48
5.1.4 Teknologi.................................................................................................................................51
5.1.5 Hukum...................................................................................................................................... 52
5.1.6 Tabel PESTEL..........................................................................................................................54
5.2 Analisis Porter's Five Forces.....................................................................................................56
5.2.1 Tekanan Pesaing...................................................................................................................56
5.2.2 Tekanan Pendatang Baru..................................................................................................56
5.2.3 Tekanan Pelanggan.............................................................................................................57
5.2.4 Tekanan Produk Pengganti..............................................................................................58
5.2.5 Tekanan Pemasok................................................................................................................60
5.2.6 Tabel Porter's Five Forces.................................................................................................61
5.3 EFE Matrix.......................................................................................................................................61
BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL..................................................................................63
6.1 Key Success Factor......................................................................................................................63
6.2 Analisis Fungsional......................................................................................................................63
6.3 Value Chain Analysis (VCA)......................................................................................................65
6.4 Competitive Profile Matrix (CPM)..........................................................................................68
6.5 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)...................................................................69
BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN FORMULASI
STRATEGI USAHA....................................................................................................................................70
7.1 Penetapan Sasaran Strategi.....................................................................................................70
7.2 Pengembangan dan Formulasi Strategi.............................................................................70
7.3 Formulasi Strategi........................................................................................................................75

iii
 7.3.1 Strategi QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix).......................................75
BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI....................................................................79
8.1 Peta Strategi...................................................................................................................................79
8.2 Balance Score Card.....................................................................................................................81
BAB IX PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK..........................................................................85
LAMPIRAN..................................................................................................................................................87
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................................88

iv
 DAFTAR TABEL

Tabel 2. 1 Strategi Red Ocean vs Blue Ocean..............................................................................30

Tabel 5. 2 Tabel Indeks Program Variety Show

Tabel 5. 3 Tabel PESTEL.......................................................................................................................55

Tabel 5. 4 Tabel Porter’s Five Forces................................................................................................61
Tabel 5. 5 Tabel EFE Matrix..................................................................................................................62
Tabel 6. 1 Analisis fungsional SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV
Tabel 6. 2 Value chain analysis SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV...........67
Tabel 6. 3 Competitive profile matrix...............................................................................................68
Tabel 6. 4 Internal Factor Evaluation Matrix.................................................................................69
Y
Tabel 7. 1 Tabel Analisis TOWS........................................................................................................72
Tabel 7. 2 Tabel Alternatif Strategi Grow and Build.................................................................74
Tabel 7. 3 Tabel QSPM SCTV..............................................................................................................76
Tabel 8. 1 Detil balanced scorecard SCTV......................................................................................84

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 The Five Forces Model of Competition.................................................................10

Gambar 2. 2 Internal External Matrix...............................................................................................26
Gambar 2. 3 Contoh Tabel QSPM.....................................................................................................29
Gambar 2. 4 Contoh kerangka lengkap balanced scorecard................................................31

Gambar 7. 1 Gambar IE Matrix SCTV...............................................................................................70

Gambar 7. 2 Grafik Blue Ocean Strategi SCTV.............................................................................77
Gambar 8.1 Peta Strategi SCTV.......................................................................................................81

vi
 BAB I
LATAR BELAKANG STUDI

Industri media di Indonesia mulai berkembang pada akhir tahun 1980an.

Namun setelah era reformasi (1998), bisnis media mengalami kebebasan
demokrasi dan berkembang pesat. Perkembangan tersebut terus terjadi hingga
saat ini, terutama media elektronik televisi. Pada era globalisasi, informasi pada
media elektronik televisi menyebar ke seluruh dunia dengan sangat mudah dan
cepat. Efek globalisasi informasi tersebut dapat melahirkan efek sosial berupa
pergeseran nilai-nilai sosial dan budaya pada masyarakat.
Arus globalisasi menyebabkan peningkatan kebutuhan masyarakat akan
informasi dan mereka pun dapat dengan mudah mengakses bermacam
informasi dari berbagai media. Menyadari kebutuhan masyarakat akan informasi
dan kebebasan memperolehnya, industri televisi mulai memperluas pasar. Para
pemain industri media televisi menyadari bahwa media massa sangat
mendukung aktivitas masyarakat urban saat ini. Selain globalisasi,
perkembangan teknologi serta kreativitas cara untuk memperluas platform
siaran mempengaruhi perkembangan media televisi yang beredar di masyarakat
Indonesia. Terbukanya berbagai platform media penayangan dan persaingan
sehat dalam industri menjadi faktor pendorong meningkatkan penerimaan oleh
masyarakat. Tidak heran jika kondisi ini akhirnya mendorong para pelaku
industri media televisi berlomba-lomba untuk menangkap potensi pasar yang
ada. Mereka saling berlomba dalam menyuguhkan program terbaik untuk
menarik hati masyarakat.
Ketatnya persaingan antar industri media televisi ditandai dengan jumlah
stasiun televisi yang bertambah dalam kurun waktu satu hingga dua dekade
terakhir. Agus Sudibyo (2004) menyatakan, dengan bertambahnya televisi swasta
baru, tingkat persaingan antar stasiun televisi juga jauh lebih keras baik dalam
memperebutkan iklan, pemirsa, dan tayangan impor atau lokal terbaik. Hal
tersebut akhirnya mendorong pelaku industri media televisi untuk lebih kreatif
dalam mengembangkan produknya. Selain itu, hal juga memaksa mereka untuk
mencari dan memilih strategi yang tepat guna mengungguli kompetitornya.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, maka dirumuskan permasalahan
sebagai berikut: "Bagaimana kondisi internal dan eksternal industri pertelevisian

1
 di Indonesia mempengaruhi penerapan manajemen strategi yang sesuai di
SCTV?"

1.3 Tujuan Penelitian

1. Menganalisis strategi yang diterapkan pada industri televisi SCTV berdasar
faktor internal dan eksternal.
2. Membuat perhitungan nilai industri televisi SCTV berdasar faktor internal dan
eksternal.
3. Menentukan strategi yang tepat sesuai perhitungan skor tertinggi industri
televisi SCTV berdasar faktor internal dan eksternal.

1.4 Ruang Lingkup Penulisan

Untuk mempermudah penulisan agar lebih terarah, maka perlu dibuat
suatu ruang lingkup atau batasan penulisan. Adapun ruang lingkup penulisan
adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis Industri Pertelevisian di Indonesia secara eksternal.
2. Membandingkan antara perusahaan-perusahaan dalam industri televisi
terestrial nasional yang memiliki segmentasi penayangan non-news dan
menyasar masyarakat menengah ke atas.
3. Menganalisis dan membuat keputusan berdasarkan data hanya untuk 5 tahun
ke depan.

1.5 Sistematika Penulisan

BAB I Pendahuluan
Bab ini membahas tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan
penelitian, ruang lingkup penulisan serta sistematika penulisan.

BAB II Kajian Teori

Bab ini membahas landasan teori umum tentang manajemen strategi, visi dan misi
dalam perusahaan, proses manajemen strategi beserta teori yang tergabung di
dalamnya (analisis eksternal dan internal)

BAB III Metodologi Penelitian

Bab ini menjelaskan bagaimana data dalam paper ini didapatkan.

BAB IV Gambaran Umum Perusahaan

2
Bab ini membahas tentang riwayat singkat perusahaan, visi dan misi, struktur
perusahaan, dan struktur organisasi.

BAB V Analisis Lingkungan Eksternal

Bab ini menjelaskan mengenai kondisi lingkungan eksternal di dalam industri
pertelevisian dengan menganalisis opportunity dan threat yang ada.

BAB VI Analisis Lingkungan Internal

Di dalam bab ini dijelaskan mengenai kondisi lingkungan SCTV secara khusus
dengan menganalisis Strength dan weakness yang dimiliki.

BAB VII Penetapan Sasaran, Pengembangan Strategi dan Formulasi Strategi Usaha
Setelah dilakukan analisis internal dan eksternal, maka di bab ini akan diformulasikan
pilihan strategi yang dianggap sesuai untuk diterapkan di SCTV.

BAB VIII Peta Strategi dan Inisiatif Strategi

Bab ini akan menggambarkan secara lebih jelas dan sederhana mengenai strategi-
strategi yang dapat dipilih.

BAB IX Pembelajaran yang Dapat ditarik

Setelah melakukan analisis dan memformulasikan strategi, maka akan ditarik
pembelajaran dari hasil analisis berdasarkan teori yang telah dipelajari.

3
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi

Ada beberapa pengertian manajemen strategi menurut beberapa ahli, di antaranya:
1. Menurut Fred R. David manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
2. Menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan, 1998) : Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan
dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah
strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
3. Pengertian manajemen strategi menurut H. Igor Ansoff Manajemen strategi
adalah analisis yang logis tentang bagaimana perusahaan dapat beradaptasi
terhadap lingkungan baik yang berupa ancaman maupun kesempatan dalam
berbagai aktivitasnya.
Berdasarkan teori diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi
merupakan serangkaian proses yang dilakukan untuk membantu suatu
organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
cara mencapainya. Sehingga perusahaan dapat meningkatkan kompetisinya
dengan memperhatikan beberapa aspek (internal dan eksternal), untuk
menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi. Dalam
prosesnya terdapat tiga langkah penting yang harus diperhatikan yaitu:
1. Pembuatan Strategi (Planning)
Meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan
peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi,
pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai
untuk diadopsi.
2. Penerapan Strategi (Implementing)
Meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi,
memotivasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi
yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
3. Evaluasi (Evaluating)
Mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan
penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta
mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
4
2.2 Visi dan Misi
Menurut para ahli terdapat beberapa pengertian visi, diantaranya:
1. Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi yang ingin dicapai di masa
depan.
2. Menurut Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi adalah pernyataan
tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan
yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat
yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Sedangkan menurut beberapa ahli, misi dapat diartikan sebagai berikut:
1. Menurut Drucker (2000:87), misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud
aktivitas bisnis perusahaan.
2. Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47). Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi
organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada
masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Jadi dapat disimpulkan:
• Visi adalah merupakan pernyataan want to be atau cita-cita dari organisasi.
Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
• Misi adalah menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan,
siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan
bagaimana pemuasan tersebut dilakukan dalam rangka mencapai cita-cita
organisasi tersebut.

2.3 Proses Manajemen Strategi

Pada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu:
1. Tahap Formulasi
Meliputi pembuatan visi dan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan
eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan
sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan
keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan.
Dalam hal penyusunan strategi, Fred R. David membagi proses ke dalam tiga
tahapan aktivitas, yaitu: input stage, matching stage, dan decision stage.

5
 Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru
yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, alokasi sumber-sumber yang
dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah akan
memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merger atau
membentuk joint-venture, serta bagaimana untuk menghindari
pengambilalihan secara paksa (hostile takeover).
Karena keterbatasan sumber daya dalam organisasi, maka harus diputuskan strategi
mana yang memberikan benefit yang lebih. Keputusan tahap formulasi
mengomitmenkan sebuah organisasi untuk spesifik terhadap produk, pasar,
berbagai sumber daya, dan teknologi dalam waktu yang lama. Strategi
menentukan keunggulan kompetisi jangka panjang. Untuk baik atau buruknya,
keputusan strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan efek yang abadi
dalam sebuah organisasi. Manajer teratas harus memiliki perspektif terbaik
untuk memahami sepenuhnya akibat dari keputusan tahap formulasi dan
mereka memiliki kekuasaan untuk komit sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi.
2. Tahap Implementasi
Meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemberian motivasi
pegawai, pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan
dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang
mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan
usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan
pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan
kinerja organisasi.
Strategi implementasi sering disebut action stage dari manajemen strategi.
Implementasi strategi bermaksud memobilisasikan para karyawan dan manajer
untuk menempatkan rumus-rumus strategi ke dalam tindakan. Sering dianggap
sebagai tahapan yang paling sulit di manajemen strategi, strategi implementasi
memerlukan pribadi yang disiplin, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan
strategi implementasi bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi
para karyawan, yang mana lebih memerlukan seni ketimbang pengetahuan.
Strategi dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan melayani keperluan yang
tidak berguna.
Kemampuan antarpribadi yang kritikal khususnya untuk keberhasilan strategi
implementasi. Aktivitas-aktivitas strategi implementasi mempengaruhi semua
karyawan dan manajer dalam organisasi. Setiap divisi dan departemen harus
menentukan jawaban untuk setiap pertanyaan seperti “Apa yang harus kita

6
 lakukan untuk implementasi bagian dari strategi organisasi kita?” dan “Cara
terbaik kita menyelesaikan pekerjaan?” Tantangan implementasi ini untuk
menstimulasi manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk bekerja
dengan bangga dan antusias terhadap pencapaian sasaran.
3. Tahap Evaluasi
Merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tahap ini adalah waktu
untuk mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini
dibutuhkan sebagai cara dasar untuk memperoleh informasi dan untuk
memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus
disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan
eksternal maupun internal. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah:
a. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal sebagai dasar terhadap
strategi yang sedang berjalan.
b. Pengukuran kinerja.
c. Pengambilan tindakan perbaikan.
Strategi evaluasi diperlukan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan
hari esok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah yang baru dan berbeda
Formulasi, implementasi, dan evaluasi dari aktivitas strategi terjadi pada 3 tingkatan
hierarki dalam organisasi yang besar, perusahaan, divisi atau unit bisnis strategi,
dan fungsional. Dengan mendorong komunikasi dan interaksi antar manajer
dan karyawan yang berseberangan tingkat hierarkinya, manajemen strategis
membantu fungsi-fungsi perusahaan sebagai kompetitif tim. Kebanyakan
bisnis-bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak memiliki divisi atau unit
bisnis strategis. Mereka hanya memiliki perusahaan dan fungsi level. Namun,
manajer dan karyawannya pada 2 tingkatan ini sebaiknya secara aktif dilibatkan
dalam aktivitas manajemen strategis.
Peter Drucker mengatakan tugas pertama dari manajemen strategis adalah
memikirkan semua misi dari bisnis ini seperti “Apa bisnis kita?” yang memimpin
untuk menentukan tujuan, pengembangan strategi, dan membuat keputusan
hari ini untuk hasil di esok hari. Ini jelas harus diselesaikan oleh bagian
organisasi yang dapat melihat seluruh bisnis, dapat menyeimbangkan tujuan
dan kebutuhan hari ini melawan kebutuhan hari esok, dan dapat
mengalokasikan sumber daya manusia dan uang untuk kunci hasil.

7
2.3.1 Analisis External dan Internal Factors Evaluation
2.3.1.1 Analisis External Factor Evaluation (EFE)
Terdapat dua lingkungan besar dalam sebuah perusahaan, yaitu
lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal itu sendiri kemudian
dibagi lagi menjadi lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan
makro terdiri dari faktor-faktor yang berada di luar industri namun berdampak
langsung terhadap kondisi industri. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor
politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum dan lingkungan. Analisis makro
biasanya memprediksi dampak yang akan terjadi kedepan, dan bukan saat ini.
Analisis ini digunakan untuk memprediksi ancaman dan kesempatan.
Analisis industri berdasarkan lima kekuatan yang dikemukakan oleh
Michael Porter. Analisis ini terdiri dari faktor-faktor ancaman dan peluang yang
berasal dari analisis pesaing, pendatang baru, substitusi, pembeli, serta supplier.
Semakin besar pengaruh faktor-faktor tersebut, akan mempengaruhi
kemampulabaan perusahaan, apakah menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Berbeda dengan analisis makro yang berfokus pada masa yang
akan datang, five forces berlaku saat itu. Analisis five forces akan mempengaruhi
kunci kesuksesan sebuah perusahaan untuk dapat bersaing dalam industri.

2.3.1.2 Analisis PESTEL

Analisis PESTEL adalah alat yang digunakan oleh perusahaan dalam
industri tertentu yang dapat menggambarkan lingkungan eksternal industri dan
sebagai salah satu penentuan strategi bisnis perusahaan. Dengan menganalisis
kondisi Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum, diharapkan
perusahaan memperoleh pandangan secara utuh tentang tren peluang ataupun
ancaman bagi industri di masa mendatang. Dalam analisis eksternal PESTEL,
harus dicantumkan data dan fakta mengenai tren yang terkait dengan industri
tanpa mengedepankan unsur opini.
 Politics
Mencakup segala kebijakan pemerintah yang akan mempengaruhi perekonomian
dan cara industri melakukan bisnis. Contohnya adalah kebijakan pemerintah,
stabilitas politik, kebijakan perdagangan internasional, pajak, upah buruh, dan
sebagainya. Industri harus memperkirakan kebijakan pemerintah serta
dampaknya agar dapat segera menyusun langkah-langkah antisipasi.
 Economy
Faktor-faktor ekonomi makro seperti pertumbuhan ekonomi, nilai suku bunga, nilai
tukar mata uang, inflasi, dan lainnya sangat mempengaruhi cara industri

8
 bermanuver dalam bisnis karena terkait dengan posisi industri. Sementara
pendapatan dan faktor ekonomi mikro lainnya akan mempengaruhi industri,
terutama yang berfokus pada bisnis pada konsumen.
 Social
Faktor-faktor sosial (atau sosio-kultural) seperti pertumbuhan penduduk, sebaran
usia penduduk, kesadaran akan kesehatan, perkembangan karier, dan lainnya
wajib menjadi perhatian industri (dan perusahaan di dalamnya) untuk
memperoleh gambaran mengenai kepercayaan dan perilaku populasi, serta
menganalisis latar belakang terjadinya perilaku tersebut.
 Technology
Teknologi dapat menjadi pedang bermata dua bagi industri. Mengikuti
perkembangan teknologi berarti investasi lebih, namun mendapatkan produk
yang lebih inovatif dan efisien dalam pembuatannya. Dengan teknologi pula,
informasi dapat disampaikan kepada masyarakat dengan lebih luas. Maka dari
itu, industri sebaiknya memperhatikan sejauh mana teknologi berkembang dan
dampaknya bagi industri.
 Environment
Dalam industri, faktor lingkungan dapat dikerucutkan menjadi dua kelompok besar,
yaitu kelangkaan dan berkelanjutan. Kedua faktor ini yang menjadi perhatian
selama satu atau dua dekade terakhir. Semakin langkanya sumber daya alam,
semakin tingginya polusi, dan perhatian akan jejak karbon dalam produk
membuat industri berlomba-lomba semakin sustainable (berkelanjutan) dan
memperhatikan etika dalam berbisnis, seiring dengan permintaan dari
konsumen.
 Legal
Setiap industri memiliki peraturan masing-masing yang pada akhirnya menghasilkan
produk yang aman dan bermanfaat bagi konsumen. Kepatuhan pada peraturan
ini merupakan hal yang tidak dapat ditawar untuk memastikan kesuksesan
dalam pemasaran produk.

2.3.1.3 Porter’s Five Forces

Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael
Porter dari Sekolah Bisnis Universitas Harvard pada tahun 1979. Menurutnya ada
lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri,
yaitu (1) Rivalry among competing firm, (2) Potential entry of new competitors, (3)
Potential development of[ CITATION Por13 \l 1033 ] substitute products, (4)

9
 Bargaining power of suppliers, serta (5) Bargaining power of consumers. Analisis
ini biasanya dilakukan dengan kombinasi dengan analisis SWOT.

Gambar 2. 1 The Five Forces Model of Competition

 Rivalry among competing firm

Persaingan antar perusahaan biasanya menjadi yang paling kuat dari lima kekuatan
kompetisi. Strategi dapat dijalankan dengan sukses hanya dengan bagaimana
mereka meningkatkan keuntungan yang diberikan melebihi stategi yang
dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi pada satu perusahaan
mungkin akan menemui halangan/perlawanan seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur-fitur, menyediakan layanan,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
Intensitas persaingan antar perusahaan cenderung meningkat sejalan dengan
bertambahnya pesaing-pesaing, pesaing menjadi setara atau lebih dalam
ukuran dan kapabilitas, permintaan yang menurun, dan pemotongan harga
yang menjadi hal yang wajar. Persaingan juga meningkat ketika konsumen
dapat dengan mudah mengganti brand lain, pembatas untuk meninggalkan
pasar tinggi, fixed costs tinggi, produk tidak bertahan lama, permintaan
konsumen bertumbuh lambat atau menurun, produk menjadi barang
komoditas yang tidak memiliki perbedaan, pesaing berbeda dalam strategi, asal
usul dan budaya, dan ketika merger dan akuisisi menjadi hal yang umum dalam
industry. Sebagai akibatnya profit dalam industri tersebut menurun, dalam
beberapa kasus industri tersebut tidak menarik lagi dan perusahaan akan
menaikan marketing dan produksi untuk memanfaatkan peluang.
 Potential Entry of New Competitors
Kapanpun perusahaan-perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industry
tertentu, intensitas dari daya saing antar perusahaan meningkat. Hambatan
untuk masuk, bagaimanapun, dapat termasuk kebutuhan untuk memperoleh
skala ekonomi secara cepat, kebutuhan memperoleh teknologi dan spesialisasi,

10
 kekurangan informasi, kuatnya konsumen yang loyal, pilihan-pilihan brand yang
kuat, kebutuhan modal yang besar, kekurangan saluran distribusi yang
memadai, regulasi pemerintah, kekurangan akses mendapatkan bahan baku,
kepemilikan paten, lokasi yang tidak diharapkan, perlawanan dari pemain lama,
potensi pasar yang mulai jenuh.
Meskipun banyak hambatan, terkadang perusahaan baru memasuki industri dengan
kualitas yang tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya marketing yang
banyak. Maka dari strateginya adalah identifikasi potensi perusahaan baru
memasuki pasar, memantau strategi-strategi baru pihak lawan, lakukan
perlawanan bila perlu, mempergunakan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika
ancaman dari perusahaan baru di pasar adalah kuat, maka perusahaan
berkewajiban secara umum membentengi posisi mereka dan mengambil
tindakan untuk menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambah fitur-fitur, atau menawarkan pembiayaan
khusus.
 Potential Development of Substitute Products
Dibeberapa industri, perusahaan berada pada kompetisi yang dekat dengan
produsen-produsen dengan produk-produk substitusi dari industri yang
berbeda. Kehadiran produk substitusi memberikan plafon harga yang dapat
diisi sebelum konsumen beralih ke produk substitusi tersebut. Plafon harga
menyamai plafon profit dan kompetisi yang lebih intens diantara pesaing.
Besarnya tekanan kompetisi berasal dari pengembangan produk substitusi yang
pada umumnya dibuktikan melalui rencana-rencana pesaing untuk memperluas
kapasitas produksi, serta dengan penjualan mereka dan angka pertumbuhan
profit.
Tekanan kompetisi timbul dari peningkatan produk substitusi dengan relatif harga
menurun dan biaya perpindahan konsumen berkurang. Kekuatan kompetisi
produk substitusi terbaik diukur melalui terobosan-terobosan yang
menghasilkan produk-produk yang masuk ke dalam pangsa pasar, seperti
rencana perusahaan meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
 Bargaining Power of Suppliers
Daya tawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers) mempengaruhi intensitas
kompetisi dalam industry, terutama ketika hanya sedikit supplier, ketika hanya
ada sedikit bahan baku substitusi, atau ketika cost of switching bahan baku
sangat tinggi. Hal itu sering dalam kepentingan terbaik antara suppliers dan
producers untuk membantu satu sama lain dengan harga yang lebih masuk
akal, meningkatkan kualitas, mengembangkan layanan baru, pengiriman yang

11
 tepat waktu, dan menurunkan biaya inventaris, serta meningkatkan
profitabilitas jangka panjang untuk semua hal.
Perusahaan-perusahaan mungkin mengejar strategi backward integration untuk
mengatur keuntungan atau kepemilikan suppliers. Strategi ini akan efektif ketika
suppliers tidak terpercaya, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan. Perusahaan pada umumnya dapat bernegosiasi lebih
menguntungkan dengan para supplier ketika backward integration merupakan
strategi yang sudah umum digunakan antar perusahaan pesaing dalam
industry. Bagaimanapun, di berbagai industry akan lebih ekonomis bila
menggunakan supplier dari luar ketimbang membuat sendiri.
 Bargaining Power of Consumers
Ketika konsumen terkonsentrasi atau berjumlah besar atau membeli dalam volume,
mereka memiliki kekuatan bargaining power yang mempengaruhi intensitas
dari kompetisi dalam industry. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan
garansi yang lebih panjang atau layanan special untuk mendapatkan loyalitas
konsumen, kapanpun bargaining power konsumen adalah penting. Bargaining
power konsumen tinggi ketika produk yang dipesan adalah standard atau tidak
berbeda. Ketika kasus ini, konsumen lebih sering dapat bernegosiasi harga jual,
garansi, dan paket aksesoris yang lebih. Bargaining power konsumen dapat
menjadi tekanan yang paling penting dalam mempengaruhi keunggulan
kompetisi. Konsumen dapat meningkatkan bargaining power dalam keadaan:
o Ketika beralih ke brands kompetitor atau substitusi tidak mahal.
o Ketika mereka sangat penting bagi penjual.
o Ketika penjual berjuang menghadapi penurunan permintaan konsumen.
o Ketika mereka diberitahu tentang produk, harga dan biaya penjual.
o Ketika mereka dapat menentukan kapan mereka membeli produk tersebut.

2.3.1.4 Analisis kemampulabaan

Profitabilitas adalah hasil bersih dari serangkaian kebijakan dan
keputusan (Brigham, 2001:89). Untuk dapat menjaga kelangsungannya, suatu
perusahaan harus berada dalam keadaan menguntungkan (Profitable).
Profitabilitas suatu perusahaan akan mempengaruhi kebijakan para investor atas
investasi yang dilakukan. Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba
akan dapat menarik para investor untuk menanamkan dananya guna
memperluas usahanya, sebaliknya tingkat profitabilitas yang rendah akan
menyebabkan para investor menarik dananya. Sehingga diperlukan adanya
analisis mengenai profitabilitas (kamampulabaan) suatu perusahaan, karena bagi

12
 perusahaan, profitabilitas dapat digunakan sebagai evaluasi atas efektivitas
pengelolaan badan usaha tersebut.
Analisis kemampulabaan (profitabilitas) merupakan hasil akhir bersih dari berbagai
kebijakan dan keputusan manajemen. Rasio kemampulabaan akan memberikan
jawaban akhir tentang tingkat efektifitas pengelolaan perusahaan. Secara garis besar,
analisis ini menghitung:
 Margin laba kotor (gross profit margin). Rasio ini mengukur efisiensi
pengendalian harga pokok atau biaya produksinya, mengindikasikan
kemampuan perusahaan untuk berproduksi secara efisien
 Marjin laba bersih (net profit margin). Rasio ini mengukur laba bersih setelah
pajak terhadap penjualan
 Daya laba dasar (basic earning power). Rasio ini mencoba mengukur
efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya.
 Hasil pengembalian atas total aktiva atau ROA (return on assets). Rasio ini
memberikan ukuran produktivitas aktiva dalam memberikan pengembalian
 Hasil pengembalian atas ekuitas atau ROE (return on equity). Rasio ini
memperlihatkan sejauh manakah perusahaan mengelola modal sendiri (net
worth) secara efektif, mengukur tingkat keuntungan dari investasi yang telah
dilakukan pemilik modal sendiri atau pemegang saham perusahaan.
Sedangkan beberapa tujuan dari melakukan analisis kemampulabaan, adalah:
1. Untuk mengukur atau menghitung laba yang diperoleh perusahaan dalam
satu periode tertentu
2. Untuk menilai posisi laba perusahaan tahun sebelumnya dengan tahun
sekarang
3. Untuk menilai perkembangan laba dari waktu ke waktu
4. Untuk mengukur produktifitas dari seluruh dana perusahaan yang digunakan
baik modal sendiri
5. Mengukur produktivitas seluruh dana perusahaan yang digunakan, baik
modal pinjaman maupun modal sendiri.
6. Untuk mengukur produktifitas dari seluruh dana perusahaan yang digunakan.

2.3.1.5 External Factors Evaluation Matrix (EFE Matrix)

Merupakan salah satu aplikasi untuk menentukan strategi utama
berdasarkan konsep Fred R. David melalui pemakaian matriks. Matriks EFE
digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. 　 Data
eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan
ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,

13
 persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena
faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap
perusahaan. 
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut: 
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang
mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi
yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1.0. 
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana: 
1 = Kelemahan utama; 
2 = Kelemahan kecil; 
3 = Kekuatan kecil; 
4 = Kekuatan utama. 
Rating  ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Kalikan nilai bobot dengan
nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF. 
d. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan
cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0
menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang
ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.  
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFE, total
rata – rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0,
dengan rata – rata 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan
strategi perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak
menghindari ancaman eksternal, sementara total nilai di atas 2,5
mengindikasikan bahwa perusahaan merespon sangat baik terhadap peluang
dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan
secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan
meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. 

2.3.1.6 Key Success Factors (KSF)

Key success factors (KSF) merupakan implikasi dari proses mencocokan
perusahaan terhadap lingkungannya yang digunakan untuk mengidentifikasi
faktor internal perusahaan. KSF adalah area atau aspek-aspek yang merupakan

14
 potensi untuk memperoleh competitive advantage dalam suatu industri tertentu,
terutama dalam hal-hal yang penting bagi kemampuan perusahaan untuk
bertahan dan berhasil dengan sepenuhnya memanfaatkan peluang yang ada
dan menghindari tantangan yang dihadapi perusahaan.
Mengidentifikasi KSF dapat dimulai dari:
1. Analisis konsumen dan permintaan. Siapakah konsumen perusahaan dan
apakah yang mereka inginkan? Bagaimana cara konsumen tersebut memilih
diantara perusahaan yang saling bersaing?
2. Analisis persaingan dalam industri, apakah faktor struktural utama yang memicu
persaingan? Apakah dimensi yang utama dari persaingan? Sampai seberapa
ketat persaingan yang terjadi? Bagaimana cara perusahaan memperoleh posisi
persaingan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing?
Informasi dari kedua hasil analisis tersebut kemudian diklasifikasikan dalam tiga
aspek sebagai KSF perusahaan, yaitu:
1. Leverage of Phenomena yaitu kemampuan perusahaan untuk menterjemahkan
pemahamannya terhadap fenomena perusahaan ke dalam strategi pemasaran.
2. Marketing Variable berhubungan dengan efektivitas elemen bauran pemasaran.
3. Decision Making seperangkat faktor yang mencerminkan kemampuan
pengambilan keputusan dan menekankan informasi dan dukungan analitis
sebagai keunggulan kompetitif.
KSF dapat ditelusuri dari enam (6) faktor yaitu; Quality, Cost, Delivery, Speed,
Flexibility, dan Innovation (QCD-SFI). Keenam faktor tersebut dapat dinyatakan dalam
berbagai bentuk.

2.3.1.7 Critical Success Factors (CSF)

Seringkali KSF ini dapat dipahami secara umum, namun menjadi sulit
ketika diterjemahkan oleh perusahaan yang memiliki bahasa internal sendiri.
Untuk itu diperlukan bahasa penghubung yang disebut Critical Success
Factor (CSF). CSF adalah bahasa internal yang merupakan jawaban atau padanan
dari KSF. CSF juga merupakan faktor-faktor internal yang menentukan
keberhasilan dalam memenuhi KSF.
Critical Success Factors juga merupakan salah satu komponen Matriks
Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Critical Success Factors
merupakan faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan
organisasi. Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas dan diambil dari
analisis yang telah dilakukan untuk mengetahui kondisi eksternal dan internal
perusahaan. Semakin tinggi nilai suatu CSF pada suatu perusahaan, maka

15
 semakin baik strategi perusahaan untuk mencapai keberhasilan dan
pencapaiannya.

2.3.2 Faktor Internal

Analisis internal adalah proses dimana perencana strategi mengkaji
pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan produksi
dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan serta faktor keuangan dan
akuntansi untuk menentukan di mana letak kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) perusahaan.
David Hunger. J & Thomas L. Wheelen (1996) dalam bukunya membagi
beberapa faktor kekuatan atau kelemahan internal kunci yang nantinya
mempengaruhi dasar analisis internal:

1. Visi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan

2. Budaya Perusahaan (harapan, nilai-nilai organisasi)

3. Orientasi perusahaan saat ini

4. Struktur organisasi (komunikasi, wewenang dan arus kerja)

5. Pengalaman

6. SDM manajemen puncak dan karyawan

7. Hubungan karyawan

8. Penelitian dan pengembangan (aplikasi dan pemanfaatan teknologi)

9. Posisi finansial (modal, pembiayaan dan hutang)

10. Fasilitas pemanufakturan

11. Saluran distribusi

2.3.2.1 Analisis Fungsional

Analisis fungsional (functional analysis) adalah pendekatan pengambilan
keputusan di mana masalah diuraikan menjadi fungsi-fungsi komponennya
(akuntansi, pemasaran, produksi, dll). Fungsi-fungsi ini kemudian diuraikan lagi
ke sub-fungsi dan sub-sub fungsi sampai ke tingkat yang sesuai untuk
menyelesaikan masalah.
Beberapa fungsi yang berkaitan dengan analisis fungsional adalah sebagai berikut:
1. Sumber daya manusia
Fungsi dari manajemen sumber daya manusia terdiri atas 2 bagian, yaitu:

16
a. Fungsi manajerial
i. Perencanaan
Mengatur karyawan di dalam organisasi dengan penugasan yang sesuai
dengan kualifikasi dan kompetensi masing-masing sehingga dapat
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
ii. Pengorganisasian
Melakukan pembagian tugas dan tanggung jawab kepada para karyawan
yang ditunjuk melakukan pekerjaan tertentu demi mencapai tujuan
organisasi.
iii. Pengarahan
Melakukan pengarahan kepada para karyawan agar setiap pekerjaan yang
telah didelegasikan dapat dikerjakan dengan efektif.
iv. Pengendalian
Mengatur setiap pekerjaan yang telah didelegasikan agar dapat dikerjakan
sesuai dengan rencana.
b. Fungsi Operasional
i. Pengadaan Tenaga kerja atau Pengadaan sumber daya manusia
Memperoleh karyawan dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan oleh unit-
unit kerja di dalam perusahaan. Penentuan sumber daya manusia
diperlukan agar yang dipilih pada saat rekrutmen merupakan orang-
orang yang dibutuhkan oleh perusahaan.
ii. Kompensasi
Penentuan pemberian balas jasa yang memadai dan layak kepada seluruh
karyawan. Contoh: Gaji bulanan
iii. Pengintegrasian
Dalam kegiatan di organisasi seringkali terjadi benturan kepentingan-
kepentingan karyawan. Fungsi integrasi sangat penting agar setiap
benturan kepentingan dapat mencapai kesepakatan bersama.
iv. Pemeliharaan
Keahlian (skill) dari sumber daya yang ada di perusahaan harus dipelihara.
Keahlian tersebut merupakan aset perusahaan yang bermanfaat bagi
terlaksananya tugas dan tercapainya tujuan organisasi.
v. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja
Seorang karyawan pada ketentuan yang diatur oleh undang-undang
ketenagakerjaan akan ada saat mereka harus pensiun. Perusahaan
harus bertanggung jawab terhadap karyawan tersebut dengan
ketentuan dan kesepakatan bersama di perusahaan.

17
2. Produksi
Tanggung jawab utama dari fungsi produksi adalah untuk menghasilkan produk
yang bernilai secara ekonomis dengan standar kualitas yang dibutuhkan.
Kegiatan-kegiatan berikut berada di bawah lingkup petugas kepala produksi.
 Menentukan teknik produksi yang terbaik dan metode yang diperlukan
untuk pembuatan produk. Keputusan utama yang akan dibuat termasuk
trade-off antara: Sebuah padat modal versus proses manufaktur padat
karya tingkat keterampilan yang diperlukan tenaga kerja penyelia,
membuat versus keputusan membeli; dan jenis dan jumlah teknologi yang
akan digunakan di area manufaktur.
 Desain, produksi dan mempertahankan rekayasa (sustaining engineering).
 Kontrol kualitas dan filosofi yang mendasari praktek kontrol kualitas yang
dianut.
 Penjadwalan produksi
 Standar kualitas vendor dan hubungan kerja.
 Penjadwalan produksi.
 Anggaran operasional dan prosedur pengendalian biaya produksi.
 Teknologi bahan baku.
 Perkembangan anggaran modal untuk area manufaktur.
 Penelitian dan pengembangan program produk dan proses.

3. Pemasaran
Tanggung jawab utama dari fungsi pemasaran adalah untuk mengembangkan dan
memasarkan produk yang ada dengan permintaan yang cukup dan harga yang
cukup tinggi untuk menjamin pengembalian investasi perusahaan. Kegiatan-
kegiatan berikut berada di bawah lingkup kepala pemasaran:
 Definisi produk dan pengembangan dan kegiatan pemasaran terkait.
 Harga, promosi, dan strategi dan praktik distribusi.
 Manajemen tenaga penjualan.
 Hubungan pelanggan.
 Kontrol kualitas di tingkat produk.
 Kontrol kualitas pada tingkat penjualan.
 Analisis produk pesaing dan strategi pemasaran.
 Analisis produk pengganti dan efek potensial mereka pada perusahaan
operasi saat ini dan masa depan.
 Strategi persediaan dan praktek.
 Kebijakan dan strategi penjualan secara kredit.
 Penyusunan anggaran modal untuk daerah pemasaran.

18
4. Keuangan
Tanggung jawab utama dari fungsi keuangan adalah untuk menyediakan dana yang
dibutuhkan oleh perusahaan untuk mendukung perusahaan saat ini dan
memperkirakan kegiatan operasi perusahaan di masa yang akan datang.
Kegiatan-kegiatan berikut di bawah lingkup dari kepala keuangan:
 Menyediakan akses ke utang dan pendanaan ekuitas dalam jumlah dan
dengan biaya yang kompatibel dengan tujuan perusahaan.
 Pengelolaan modal kerja.
 Pemantauan penggunaan dana dalam perusahaan.
 Menetapkan tujuan keuangan untuk program penganggaran modal.
 Program manajemen risiko operasional dan keuangan eksposur yang
normal diasuransikan.
 Program manajemen risiko valuta asing dan risiko serupa.
 Hubungan Investor.
 Memberi nasihat tentang dividen dan kebijakan keuangan lainnya.
 Kebutuhan sumber daya keuangan.
 Penilaian sumber daya keuangan.
 Analisis pesaing.

5. Kontrol
Fungsi utama dari daerah kontrol adalah pengembangan dan manajemen
berkelanjutan dari sistem akuntansi keuangan dan manajemen internal
perusahaan, termasuk persiapan dan pemeliharaan anggaran operasi, program
pengendalian biaya terkait, audit internal, prosedur akuntansi keuangan dan
manajemen serupa lainnya. Di perusahaan-perusahaan yang tidak ada petugas
senior sistem informasi, fungsi ini sering ditugaskan ke controller dan atau
kepada stafnya. Kegiatan berikut biasanya di bawah lingkup controller:
 Pengeluaran kas untuk vendor dan pemasok.
 Manajerial dan akuntansi biaya sistem.
 Persiapan dan pengawasan kegiatan anggaran.
 Pengembangan dan pengawasan prosedur pengumpulan biaya dan
alokasi.
 Mempersiapkan dan menyalurkan gaji.

6. Manajemen Umum
Semua kegiatan yang tercantum di atas perlu dikoordinasikan konsisten dengan
kebijakan perusahaan, tujuan, dan prosedur. Fungsi koordinasi ini adalah

19
 tanggung jawab manajer umum dan stafnya. Penanggung jawab dapat
merupakan seseorang dengan CEO, direktur operasional, atau wakil presiden
divisi. Mereka adalah orang-orang yang bertanggung jawab untuk memastikan
tujuan bisnis yang korporasi terpenuhi.

7. Teknologi
Sampai saat ini, proses penelitian dan pengembangan dianggap sebagai fungsi staf,
tidak dilihat sebagai tingkat yang memerlukan perhatian yang sama dalam
manajemen dan sumber daya sebagai bidang fungsional tradisional. Sebagian
besar perusahaan tidak bisa lagi menganggap teknologi sebagai fungsi staf tapi
harus mengintegrasikan langsung ke dalam persamaan manajemen strategis.
Pertama, sebagian besar perusahaan skala menengah-ke-besar adalah
pengguna berat teknologi. Counter check-out di supermarket adalah bagian
lebih terlihat dari sistem manajemen berbasis komputer yang komprehensif.
Kedua, komputer dan produk yang bersekutu belum cukup diubah pandangan
tradisional pada proses produksi. Mereka juga telah membantu menciptakan
revolusi manajemen dalam industri yang berbeda sebagai ritel dan sektor
perbankan.

2.3.2.2 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Konsep value chain dipopulerkan oleh Michael E. Porter pada tahun 1985.
Dalam bukunya yang berjudul ‘Competitive Advantage, Creating and Sustaining
Superior Performance’, Porter memberikan pemahaman value chain sebagai
sebuah kombinasi dari sembilan aktivitas operasi penambahan nilai umum
dalam suatu perusahaan. Value chain adalah pola yang digunakan perusahaan
untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang
dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat
bisnisnya. Value chain menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari
tahap bahan baku hingga pada pelanggan akhir (Hitt, Ireland, Hoskisson,
2001:125). 
Value chain analysis memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses
yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Analisis dilakukan dengan
cara mempelajari potensi penciptaan nilai (Dess, Lumpkin, Taylor, 2004:67).
Menurut Porter, dalam value chain analysis terdapat dua aktivitas yang
berpengaruh yaitu: 
1. Aktivitas primer 

20
 Merupakan aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan
dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas ini
terdiri dari: 
 inbound logistics (logistik ke dalam)
 operations (kegiatan operasi) 
 outbound logistics (logistik ke luar)
 marketing and sales (pemasaran dan penjualan)
 service (pelayanan). 
 
2. Aktivitas sekunder 
Merupakan aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi
berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari: 
 procurement (pembelian/pengadaan)
 technology development (pengembangan teknologi)
 human resource management (manajemen sumber daya manusia)
 firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) 
 
Michael E. Porter (1998:43-44) menjelaskan mengenai tipe aktivitas.
Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, terdapat tiga tipe
aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam keunggulan kompetitif: 
1. Langsung: aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menciptakan nilai
kepada pembeli, seperti perakitan, bagian mesin, operasi tenaga penjualan,
periklanan, desain produk, rekrutmen, dll.
2. Tidak Langsung: aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan aktivitas
langsung secara terus menerus, seperti pemeliharaan, penjadwalan
pengoperasian fasilitas, tenaga administrasi penjualan, administrasi penelitian,
catatan vendor. 
3. Jaminan Kualitas: aktivitas yang menjamin kualitas kegiatan lain, seperti
pemantauan, inspeksi, pengujian, meninjau, memeriksa, menyesuaikan dan
pengerjaan ulang. Jamina kualitas tidak identik dengan manajemen mutu,
karena banyak aktivitas nilai memberikan kontribusi terhadap kualitas. 
 

2.3.2.3 Benchmarking
Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan
apakah analisis value chain sebuah perusahaan kompetitif terhadap pesaingnya
dan konduktif memenangkan marketplace. Benchmarking memerlukan biaya

21
 pengukuran atas aktivitas value chain lintas industry untuk menentukan “best
practice” antar kompetisi perusahaan yang bertujuan untuk duplikasi atau
peningkatan dalam best practice-nya. Benchmarking memungkinkan perusahaan
untuk melakukan peningkatan kompetitif dengan identifikasi aktivitas value
chain ketika pesaing memiliki keunggulan komparatif dalam biaya atau service.
Bagian tersulit dari benchmarking adalah mendapatkan akses ke analisis
value chain perusahaan lain beserta biaya-biaya yang terkait. Tipikal sumber dari
informasi benchmarking, bagaimanapun, termasuk laporan yang diterbitkan,
trade publications, supplier, distributor, konsumen, mitra, kreditur, pemegang
saham, pelobi, dan pesaing.

2.3.2.4 Competitive Profile Matrix (CPM)

Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat untuk membandingkan
perusahaan dan para pesaingnya serta mengungkapkan kekuatan dan
kelemahan relatif. Dalam rangka untuk lebih memahami lingkungan eksternal
dan persaingan dalam industri tertentu, perusahaan sering menggunakan CPM.
Matriks ini dapat mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan membuat
perbandingan dengan menggunakan faktor penentu keberhasilan di industri.
Analisis juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap
pesaing sehingga perusahaan akan tahu faktor internal perusahaan yang butuh
dikembangkan dan yang faktor yang perlu dihindari.
Setiap faktor penentu keberhasilan harus diberi bobot mulai dari 0,0
(kepentingan rendah) menjadi 1,0 (kepentingan tinggi). Jumlah tersebut
menunjukkan betapa pentingnya faktor ini dalam berhasil dalam industri. Jika
tidak ada beban ditetapkan, semua faktor akan sama-sama penting, yang
mungkin merupakan skenario di dunia nyata.
Peringkat di CPM melihat seberapa baik perusahaan melakukan di
industri. Peringkat berkisar dari 4 ke 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, 3
berarti kekuatan minor, 2 berarti kelemahan minor dan 1 berarti kelemahan
utama. Peringkat dan bobot, dinilai secara subyektif untuk masing-masing
perusahaan, namun proses dapat dilakukan lebih mudah melalui benchmarking.
Benchmarking mengungkapkan seberapa baik perusahaan dibandingkan satu
sama lain atau rata-rata industri. Untuk faktor yang sama, perusahaan juga dapat
diberikan peringkat yang sama.

22
2.3.2.5 Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks
Hasil akhir dari evaluasi faktor-faktor internal diatas dirumuskan dalam
sebuah matriks yang disebut IFE Matriks. IFE matriks menyediakan informasi
penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis
dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan diantara area tersebut. IFE Matriks dapat dikembangkan dalam 5
langkah, yakni:
1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang mengindikasi kekuatan maupun
kelemahan organisasi secara spesifik
2. Memberi bobot pada setiap faktor berkisar dari 0.0 hingga 1.0 tergantung dari
tingkat kepentingan faktor tersebut untuk bisa berhasil dalam industri. Faktor
yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional
diberi bobot tertinggi, namun jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.
3. Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengindikasi
faktor tersebut sangat lemah, lemah kuat, kuat atau sangat kuat. Kelemahan
(weakness) pada perusahaan diberi peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan
(strength) perusahaan diberi peringkat 3 atau 4.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot masing-masing variable.
5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk menentukan skor
bobot total organisasi.
Hasil akhir akan berupa bobot 1.0 paling kecil dan 4.0 paling besar dengan
nilai rata-rata adalah 2.5. Hasil akhir bobot yang memiliki nilai dibawah 2.5
menunjukkan kemampuan internal suatu perusahaan lemah. Sebaliknya, jika
hasil akhir bobot berada diatas 2.5, perusahaan dikatakan memiliki kemampuan
internal yang baik dan masih ada ruang untuk meningkat lagi.

2.3.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal meliputi bobot dari kekuatan internal dan
eksternal dan digunakan untuk melihat strategi yang tepat dilakukan
berdasarkan diagram matriksnya. IE terbagi ke dalam 9 diagram, dan masing-
masing diagram memiliki pilihan strategi yang berbeda.

23
 Gambar 2. 2 Internal External Matrix

Perusahaan yang masuk dalam diagram I, II, dan IV sebaiknya

menerapkan strategi Grow and Build. Strategi Grow and Build memiliki dua
strategi, yaitu strategi intensif, dan strategi integratif. Strategi intensif berupa
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Sedangkan
strategi integratif berupa integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horisontal. Perusahaan yang berada di kuadran III, V, dan VII sebaiknya
menggunakan strategi Hold and Maintain yang terdiri dari Market Penetration
dan Product Development.
Perusahaan yang berada di kuadran XI, VIII, dan IX merupakan
perusahaan yang memiliki IFE dan EFE yang rendah, dan strategi yang
diterapkan lebih mengarah kepada Harvest or Divest, yaitu retrenchment atau
divestiture. Nilai EFE/IFE yang tinggi menandakan bahwa perusahaan mampu
menangkap dan memanfaatkan kondisi eksternal/ nternal dengan baik
(maksimal). Sedangkan nilai EFE dan IFE yang rendah mencerminkan perusahaan
belum mampu memanfaatkan kondisi ekternal/ internal dengan baik (maksimal).

24
2.3.4 TOWS Matrix
Analisis TOWS merupakan rumusan strategi yang berasal dari analisis
SWOT. Analisis TOWS adalah metode yang digunakan untuk mengevaluasi
hubungan antar kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), Peluang
(Opportunities), dan Ancaman (Threats). Rumusan strategi yang didapat
diharapkan dapat memaksimalkan pengaruh Strengths untuk mendapatkan
Opportunities, serta sekaligus dapat meminimalkan pengaruh dari Weaknesses
dan Threats. Ada 4 hubungan yang terbentuk dari analisis TOWS;
 Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi yang menggunakan kekuatan
perusahaan/internal yang ada untuk menciptakan/memanfaatkan kesempatan
yang muncul dari faktor eksternal. Strategi SO ini biasa disebut dengan strategi
agresif.
 Strategi ST (Strengths-Threats), strategi yang menggunakan kekuatan internal
yang ada dalam menghadapi ancaman dari ekternal. Strategi ST ini biasa
disebut dengan strategi diversifikasi.
 Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi dengan meminimalisir atau
bahkan menghilangkan kelemahan yang ada pada internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO ini biasa disebut dengan strategi
berbalik arah (turn around strategy).
 Strategi WT (Weaknesses-Threats), strategi untuk meminimalisir kelemahan
internal yang ada dalam mengatasi ancaman eksternal yang muncul. Strategi
WT ini biasa disebut dengan strategi bertahan.

Hubungan dari strategi ini dapat dilihat pada tabel.

Strength Weakness
Opportunity Menggunakan kekuatan Memanfaatkan peluang
untuk mendapatkan untuk menghadapi
opportunity kelemahan internal
Threat Menggunakan kekuatan Memanfaatkan
untuk meminimalisir kelemahan untuk
threat mengatasi ancaman
eksternal

Table 2.1 Tabel TOWS Strategi

2.3.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan salah satu
analisis yang digunakan untuk menentukan strategi mana yang paling menarik
dari berbagai pilihan strategi yang ada. Penilaian strategi alternatif dilakukan

25
 berdasarkan dari faktor-faktor yang telah dirumuskan pada analisis internal (IFE)
dan eksternal (EFE). QSPM memerlukan intuisi keputusan yang baik. Kolom pada
QSPM menggambarkan faktor internal dan eksternal, sedangkan baris atas
menggambarkan pilihan strategi. Secara konsep, QSPM akan dapat menentukan
strategi mana yang paling menarik berdasarkan kunci sukses internal dan
eksternal yang telah dijabarkan sebelumnya.
Berikut merupakan langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM:
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal dari perusahaan pada kolom sebelah kiri tabel. Data ini langsung
diambil dari tabel EFE dan IFE
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal tersebut. Bobot
pada QSPM sama dengan bobot yang ada pada analisis IFE dan EFE.
3. Menganalisis pilihan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan dan
menempatkannya pada baris di atas
4. Menetapkan nilai daya tarik (AS), nilai ini menggambarkan daya tarik setiap
faktor internal dan eksternal dengan strategi alternatif yang ada. Nilai daya tarik
ini didefinisikan dengan nilai seperti berikut:
1 = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = cukup menarik
4 = sangat menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS), total nilai daya tarik ditetapkan dari
hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik disetiap baris. Semakin tinggi total
daya tarik, maka semakin menarik strategi tersebut untuk diterapkan

QSPM dapat digambarkan menggunakan tabel sebagai berikut:

26

Gambar 2. 3 Contoh Tabel QSPM

2.3.6 Strategi Blue Ocean
Ada dua strategi umum, yaitu Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy.
Strategi Red Ocean mengacu pada strategi umum ketika perusahaan bersaing
secara face to face menggunakan strategi yang kurang lebih sejenis untuk merebut
pasar yang ada. Pada akhirnya pasar akan semakin berkurang karena market share
yang sangat terbagi-bagi. Hal ini kemudian akan menimbulkan persaingan yang
sangat ketat yang mempengaruhi profit perusahaan.
Strategi Blue Ocean disisi lain berusaha menjadi pembeda. Melalui strategi
ini, perusahaan mencoba mencari pasar lain yang belum terjamah. Perusahaan
mencoba mencari pasar baru menggunakan strategi yang berbeda dengan para
pesaingnya. Diharapkan hal ini akan memperkecil persaingan di dalam industri.
Dengan hal ini, perusahaan tidak perlu membuang terlalu banyak sumber daya
untuk memenangkan kompetisi. Strategi Blue Ocean biasanya tetap merupakan
perkembangan dari strategi red ocean dengan mencoba menembus batasan-
batasan yang umum dalam industri.
Beberapa perbedaan mendasar antara Strategi Blue Ocean dan Red Ocean
ditampilkan pada Tabel 2.1. Dalam strategi Blue Ocean, ada empat faktor yang
harus diperhatikan:
 Mengeliminasi faktor yang sudah umum di dalam industri
 Mengurangi faktor hingga di bawah rata-rata industri
 Meningkatkan faktor hingga berada di atas rata-rata industri
 Menciptakan faktor baru yang sebelumnya tidak ada di industri

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar yang belum
ada ada pesaingnya
Memenangkan kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Menangkap permintaan yang ada Menciptakan permintaan baru
Ada trade-off Mencoba menghilangkan trade-off

Tabel 2. 1 Strategi Red Ocean vs Blue Ocean

27
2.3.7 Strategy Map
Pemetaan strategi (strategy mapping) berbasis Balanced Scorecard
merupakan cara yang efektif untuk menggambarkan hubungan logis sebab-
akibat dari strategi yang telah ditentukan. Visualisasi strategi dalam bentuk peta
strategi akan memastikan fokus dan keterpaduan dari berbagai aktivitas
strategis yang telah ditentukan. Peta strategi juga akan mempermudah
komunikasi dan pemahaman strategi sehingga meningkatkan tingkat
keberhasilan implementasi strategi. Pemetaan strategi berbasis Balanced
Scorecard memiliki sejumlah komponen sebagai berikut:
1. Implementasi strategi ditujukan untuk mendongkrak kinerja organisasi. Jadi,
kita perlu menetapkan area kinerja yang memberikan gambaran yang utuh
tentang keadaan strategi. Dalam kerangka kerja Balanced Scorecard, area
kinerja dikenal dengan istilah perspektif. Secara garis besar, perspektif dipilah
menjadi dua kelompok: hasil (result) dan pendorong hasil (driver). Perspektif
hasil, yaitu finansial atau keuangan dan pelanggan, mencerminkan hasil yang
diperoleh oleh suatu perusahaan atas sukses mereka menjalankan strategi.
Perspektif pendorong hasil, yaitu proses bisnis internal dan pembelajaran-
pertumbuhan berisikan segala sesuatu yang menjadi pendorong munculnya
hasil.
2. Di dalam setiap perspektif, strategi dijabarkan lebih lanjut ke dalam sejumlah
sasaran strategis. Sasaran strategis menjabarkan apa yang perlu dicapai untuk
memastikan strategi berjalan sesuai dengan arah yang diinginkan. Rangkaian
sasaran strategis dalam keempat perspektif dalam bentuk hubungan sebab-
akibat disebut peta strategi.
3. Pencapaian sasaran strategis ekuivalen dengan peningkatan kinerja strategis
organisasi. Untuk mengetahui apakah suatu organisasi telah mencapai sasaran
strategis yang telah ditetapkan maka diperlukan sejumlah indikator kinerja
utama untuk mengukur pencapaian masing - masing sasaran strategis. Setiap
indikator kinerja utama perlu memiliki target.
4. Untuk memastikan target yang ditetapkan untuk suatu indikator kinerja utama
dapat dicapai, suatu organisasi perlu mengevaluasi kondisinya saat ini. Jika
target tersebut memiliki gap yang relatif jauh dengan kondisi saat ini, maka
organisasi perlu menetapkan sejumlah inisiatif strategis untuk memastikan
pencapaian target dalam kurun waktu tertentu. Inisiatif strategis pada
hakikatnya merupakan suatu proyek, sehingga memiliki durasi pelaksanaan
yang tertentu.

28
Berikut ini adalah contoh peta kerangka lengkap Balanced Scorecard.

Gambar 2. 4 Contoh kerangka lengkap balanced scorecard

Selanjutnya, bagaimana Balanced Scorecard ditinjau dari sistem
manajemen strategis perusahaan saat ini? Di dalam sistem manajemen strategis
ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi
Balanced Scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja, yaitu sebagai
alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan
umpan balik tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan
Balanced Scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan Balanced
Scorecard pada tahapan yang lebih tinggi, yaitu perencanaan strategis. Mulai
saat itu, Balanced Scorecard tidak hanya digunakan sebagai alat pengukur kinerja
namun berkembang menjadi sistem manajemen strategis.

2.3.8 Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran
operasional (Hansen dan Mowen 2003).
Ukuran balanced scorecard adalah penjabaran dari visi dan strategi
perusahaan. Balanced Scorecard yang baik mengombinasikan ukuran finansial
dari kinerja masa lalu dengan ukuran dari kinerja perusahaan di masa yang akan
datang. Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukuran kinerja
berdasarkan balanced scorecard.
1. Perspektif Keuangan
29
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap
ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya
akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial
memiliki 2 peran, yaitu: menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari
strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif lainnya.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki
sasaran yang berbeda.
2. Perspektif Pelanggan
Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karena peningkatan kinerja
perusahaan sangat ditentukan oleh keberadaan pelanggan. Perusahaan harus
bersaing dengan kompetitor untuk mencari pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama. Dalam perspektif ini perusahaan melakukan
identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perspektif
pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core
measurement group dan customer value prepositions.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang
sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Untuk
bisa menggunakan tolok ukur kinerja ini, maka perusahaan harus
mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan. Secara
umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi, dan layanan purna jual (after
sales service).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran
dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif
finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang
harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang paling maksimal.
Kaplan dan Norton mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem
informasi, motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Terdapat enam alasan yang
menyebabkan organisasi lokal dan kelas dunia memilih untuk menggunakan
balanced scorecard sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka.
Beberapa alasannya sebagai berikut ini:
a) Balance scorecard mampu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan
kesempatan-kesempatan untuk perbaikan dari berbagai area dalam
organisasi yang berkaitan dengan:

30
 i. Kepemimpinan, visi, nilai-nilai, dan strategi
ii. Fokus pada aspek finansial
iii. Fokus pada pelanggan
iv. Fokus pada proses bisnis internal
v. Fokus pada sumber daya manusia
vi. Keunggulan kinerja yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan,
peningkatan pasar, dan finansial, peningkatan proses bisnis
berkesinambungan, peningkatan kompetensi dan pembelajaran
sumber daya manusia.
b) Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja dengan cara memberikan kebebasan kepada
manajemen untuk melaksanakan strategi-strategi bisnis mandiri dan
program-program peningkatan keunggulan kinerja.
c) Balanced scorecard merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi,
mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses
operasional, dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.
d) Balanced scorecard berfokus kepada syarat-syarat untuk mencapai
keunggulan kinerja.
e) Balanced scorecard mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat
diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang
hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di
banyak negara.
f) Balance scorecard telah terbukti merupakan praktik-praktik manajemen
global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen
baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang
dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan
Norton, 1996) antara lain:
1. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan
di masa yang akan datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan
strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan
ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
balanced scorecard.

31
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para
pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja
karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan
sumber daya dan mengatur prioritas pekerjaan yang, akan menggerakkan ke
arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategi pembelajaran kepada perusahaan.
Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka
perusahaan melakukan pemantauan terhadap apa yang telah dihasilkan
perusahaan dalam jangka pendek.

32
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Metode penelitian yang akan dipergunakan dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif. Metode deskriptif adalah sebuah metode yang digunakan
untuk mendeskripsikan, menginterpretasikan suatu fenomena atau suatu kondisi
tertentu, hubungan yang ada dan pendapat yang berkembang dengan
menggunakan prosedur ilmiah agar dapat memberikan solusi dan juga saran
secara aktual. Metode deskriptif sesuai dengan penelitian yang akan dilakukan
dengan cara pengumpulan data eksternal dan internal SCTV yang pada akhirnya
akan dihasilkan peta strategi yang tepat dan secara logis dapat dilaksanakan.

3.2 Jenis Data

Berdasarkan sumber penelitian, jenis data dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang didapatkan oleh peneliti dengan cara langsung
dari sumbernya. Data primer biasanya disebut dengan data otentik terbaru.
Peneliti melakukan pengumpulan data dengan cara wawancara langsung
dengan beberapa responden mengenai tayangan-tayangan program televisi
yang disajikan oleh SCTV.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang didapatkan peneliti dari semua sumber yang
sudah ada. Data dapat diperoleh dari studi kepustakaan dan literatur seperti
jurnal ilmiah dari perguruan tinggi yang sah secara hukum dan dipublikasikan
khalayak umum. Data sekunder yang dipergunakan oleh peneliti adalah laporan
tahunan perusahaan SCTV, laporan keuangan tahunan yang telah diaudit, situs
internet, serta riset lainnya yang terkait dengan penelitian.

3.3 Theoretical Framework (Kerangka Analisis)

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah pembuatan
kerangka analisis. Tujuannya adalah untuk mempermudah peneliti melakukan
tahapan-tahapan analisis yang dibutuhkan. Kerangka anailsis yang dibuat terdiri
dari analisis eksternal dan internal perusahaan.

33
3.3.1 Analisis Eksternal
Analisis eksternal mencakup pemahaman mengenai berbagai faktor di
luar perusahaan yang mengarah pada peluang dan ancaman terhadap kegiatan
bisnis. Analisis eksternal dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Analisis lingkungan umum
Analisis ini merupakan analisis yang bersifat makro dan memiliki lingkup yang luas.
Analisis ini dipengaruhi oleh 5 faktor yang dapat disingkat PESTEL, yaitu:
• Faktor politik
• Faktor ekonomi
• Faktor sosial
• Faktor budaya
• Faktor teknologi
• Faktor lingkungan
2. Analisis Lingkungan industri
Analisis ini adalah merupakan analisis eksternal perusahaan yang akan menghasilkan
implikasi yang lebih spesifik dan berpengaruh langsung terhadap kegiatan
operasional perusahaan. Analisis ini berdasarkan atas 5 faktor yang disebut
Porter's Five Forces, terdiri atas:
• Intensitas persaingan antar perusahaan di dalam industri saat ini
• Ancaman masuk perusahaan pendatang
• Kekuatan tawar menawar pemasaok
• Kekuatan tawar menawar pembeli
• Ancaman poruduk subtitusi

3.3.2 Analisis Internal

Analisis internal dilakukan untuk dapat memahami lingkungan dalam
perusahaan supaya manajemen dapat melakukan tindakan secara tepat
terhadap setiap perubahan yang terjadi, selain itu perusahaan dapat merespon
berbagai isu terkini mengenai lingkungan yang memiliki pengaruh terhadap
perusahaan. Analisis internal yang dilakukan antara lain:
• Analisis visi dan misi perusahaan
• Analisis fungsional dan value chain analysis perusahaan
• Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan

34
Setelah melakukan analisis eksternal dan internal perusahaan, akan dilanjutkan
dengan pembuatan analisis dan rancangan strategis yang dapat dilakukan oleh
SCTV.

3.4 Peta Alur Penyusunan Strategi

Penyusunan strategi dapat digambarkan sebagai berikut ini:

Gambar 3. 1 Peta strategi

Pertama, melakukan analisis eksternal untuk mendapatkan gambaran

secara umum mengenai kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi dan
lingkungan yang mempengaruhi industri media pertelevisian dan selanjutnya
menyususun EFE Matrix. Kedua, melakukan analisis eksternal dengan model
Porter’s five forces dengan 5 faktor yang telah disebutkan sebelumnya dan
menyusun faktor kunci sukses (key success factor) yang harus dimiliki oleh SCTV
untuk dapat bersaing di dalam industri media pertelevisian. Setelah melakukan
analisis eksternal, yang ketiga adalah melakukan analisis internal dengan
metode analisis fungsional dan value chain analysis, analisis ini akan
menghasilkan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan, tahap
analisis internal juga menggunakan CPM (competitive profile matrix) untuk dapat
melihat faktor kunci sukses yang akan mempengaruhi perusahaan
Keempat, mengevaluasi hasil dari analisis peluang dan ancaman akan
digunakan EFE (external factor evaluation) dan untuk mengevaluasi hasil dari
analisis internal menggunakan IFE (internal factor evaluation), setelah itu akan
dianalisis dengan menggunakan IE matrix dan SWOT yang pada nantinya akan
di lanjutkan dengan menggunakan QSPM untuk menentukan sasaran strategi,
alternative strategi, dan strategi terpilih. Setelah itu akan dilanjutkan dengan
rencana implementasi melalui pembuatan Balance Scorecard dan penentuan KPI
untuk menentukan sasaran kinerja yang wajib dipenuhi.

35
 BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Riwayat Singkat Perseroan

SCTV (Surabaya Central Televisi) pertama kali mengudara di Surabaya
pada tanggal 24 Agustus 1990 dengan jangkauan wilayah Surabaya dan
sekitarnya. Siaran SCTV diterima secara terbatas untuk wilayah Gerbang
Kertosusila (Gresik, Bangkalan, Mojokerto, Surabaya, Sidoardjo dan Lamongan)
yang mengacu pada izin Departemen Penerangan No. 1415/RTF/K/IX/1989 dan
SK No. 150/SP/DIR/TV/1990. Pada tahun 1991 SCTV mendirikan stasiun SCTV
Bali di Denpasar dan SCTV Surakarta, sejak itu kepanjangan SCTV menjadi Surya
Citra Televisi. Setelah itu pada tahun 1993 dengan berbekal SK Menteri
Penerangan No 111/1992, SCTV melakukan siaran nasional ke seluruh Indonesia.
Setelah usahanya melakukan siaran nasional ke seluruh Indonesia, pada tahun
yang sama (1993-1998), SCTV secara bertahap memindahkan basis operasi
siaran nasionalnya dari Surabaya ke Jakarta. Hal ini dilakukan sebagai antisipasi
terhadap perkembangan industri televisi dengan mempertimbangkan Jakarta
sebagai pusat kekuasaan dan ekonomi. Mulai pada tahun 1999 SCTV mulai
melakukan siarannya secara nasional dari Jakarta. Melalui induk perusahaan PT.
Surya Citra Media, Tbk (SCM), SCTV mengembangkan potensi usahanya hingga
mancanegara dan menembus batasan konsep siaran tradisional menuju konsep
industri media baru.
Sementara itu melihat teknologi yang semakin meningkat, dalam upaya
mengantisipasi perkembangan teknologi informasi yang mengarah kepada
konvergensi media, SCTV mengembangkan potensi multimedianya dengan
meluncurkan situs www.liputan6.com, www.liputanbola.com. Melalui situs
tersebut, SCTV tidak lagi hanya bersentuhan dengan masyarakat di wilayah
Indonesia melainkan juga berharap dapat menggapai seluruh dunia. Selain itu,
SCTV menyadari bahwa eksistensi industri televisi tidak dapat dipisahkan dari
dinamika masyarakat sehingga SCTV berupaya menangkap dan
mengekspresikannya melalui berbagai program berita dan feature produksi
Divisi Pemberitaan seperti Liputan 6, Buser, Topik Minggu Ini, Sigi, dan
sebagainya. SCTV juga memberikan arahan kepada pemirsa untuk memilih
tayangan yang sesuai menurut usia. Untuk itu dalam setiap tayangannya
terdapat kode pada pojok kiri atas, yang terdiri dari: BO (Bimbingan Orangtua),
D (Dewasa) dan SU (Semua Umur). Jauh sebelum ketentuan ini diberlakukan,

36
 SCTV telah secara selektif menentukan jam tayang programnya sesuai dengan
karakter program sesuai dengan ketentuan UU Penyiaran No: 32/2002.
Usaha SCTV dalam industri televisi patut diapresiasi. Terbukti dalam kurun
waktu perjalanannya, berbagai prestasi telah diraih dari dalam dan luar negeri
antara lain:
 Asian Television Awards (2004 untuk program kemanusian Titian Kasih (Pijar)
 Program berita anak-anak (Krucil) pada tahun 1996
 Majalah Far Eastern Economic Review (3 kali berturut-turut sebagai satu dari
200 perusahaan terkemuka di Asia Pasifik)
 Panasonic Awards (untuk program berita, pembaca berita dan program current
affair pilihan pemirsa), dan sebagainya.
Melihat pencapaiannya yang kian membuat SCTV semakin matang dan
dewasa, pihak manajemen SCTV memandang perlu menegaskan kembali
identitas dirinya sebagai stasiun televisi keluarga. Maka sejak Januari 2005, SCTV
mengubah logo dan slogannya menjadi “Satu Untuk Semua”.
SCTV telah melakukan transisi ke platform siaran dan produksi digital,
yang merupakan bagian dari kebijakan untuk secara konsisten mengadopsi
kemajuan teknologi dalam meningkatkan kinerja dan efisiensi operasional.
Dalam semangat yang sama, kebijakan itu telah meletakkan penekanan yang
kokoh pada pembinaan kompetensi individu di seluruh aspek untuk
mempertajam basis pengetahuan seraya memupuk talenta, kreativitas, dan
inisiatif. Inilah kunci untuk memperkuat posisi SCTV sebagai satu dari sejumlah
stasiun penyiaran terkemuka di Indonesia. Hingga kini melalui 72 stasiun
transmisi, SCTV mampu menjangkau 240 kota dan menggapai sekitar lebih dari
175 juta potensial pemirsa. Dinamika ini terus mendorong SCTV untuk selalu
mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia agar dapat senantiasa
menyajikan layanan terbaik bagi pemirsa dan mitra bisnisnya.

4.2 Visi, Motto, Budaya dan Esensi Perusahaan

 Visi SCTV
Menjadi stasiun televisi unggulan yang memberikan kontribusi terhadap terhadap
pembangunan dan pencerdasan kehidupan bangsa.

 Misi SCTV
Membangun SCTV sebagai jaringan stasiun televisi swasta terkemuka di Indonesia
dengan:

37
 1. Menyediakan beragam program yang kreatif, inovatif dan berkualitas yang
membangun bangsa.
2. Melaksanakan tata kelola perusahan yang baik (good corporate
governance).
3. Memberikan nilai tambah kepada seluruh stakeholder.

4.3 Struktur Perusahaan

PT Surya Citra Media, Tbk semula didirikan dengan nama PT Cipta Aneka
Selaras berdasarkan Akta pendirian Perseroan Terbatas Nomor 3 tanggal 29
Januari 1999, yang telah memperoleh pengesahan dari Menteri Kehakiman
Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan Nomor C-18033 H.T. 01.01 Th.
99 tanggal 25 Oktober 1999, dan didaftarkan pada Kantor Pendaftaran
Perusahaan Kodya Jakarta Barat dibawah Nomor 1024/BH.09-02/IX/2000 pada
tanggal 26 September 2000 dan diumumkan dalam Berita Negara Republik
Indonesia Nomor 9 tanggal 29 Januari 2002, Tambahan Nomor 997. Perseroan
mengubah namanya menjadi PT Surya Citra Media, Tbk. (SCM).
Hingga kini, Anggaran Dasar Perseroan mengalami perubahan akhir
melalui Akta No. 178 tanggal 5 April 2013 Pernyataan Keputusan Rapat
Perseroan Terbatas PT Surya Citra Media, Tbk. yang juga memuat keputusan
Perseroan untuk melakukan penggabungan dengan PT Indosiar Karya Mandiri,
Tbk. (IKM) yang merupakan perusahaan induk PT Indosiar Visual Mandiri
(Indosiar), dengan SCM sebagai “surviving company”. Tindakan penggabungan
perusahaan tersebut secara khusus dituangkan dalam Akta Penggabungan No.
177 tanggal 5 April 2013. Selanjutnya, Perubahan Anggaran Dasar SCM tersebut
telah mendapatkan pengesahan dari Menteri Hukum dan Hak Azasi Manusia
Republik Indonesia berdasarkan Keputusan Menteri Hukum dan Hak Azasi
Manusia Republik Indonesia No.AHU-21349. AH.01.02.Tahun 2013 tanggal 19
April 2013. PT Surya Citra Media, Tbk memiliki beberapa bidang usaha,
diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Usaha utama
 Bidang jasa; kegiatan usaha Perseroan meliputi bisnis multimedia, konsultasi
media massa, manajemen dan konsultasi administrasi, mendirikan bisnis
manajemen rumah produksi, animasi, media online, hiburan, film dan musik.

38
  Bidang jual-beli; kegiatan ekspor dan impor, usaha ritel, franchise, pasokan
dan distribusi, dan perwakilan dari entitas bisnis lainnya.
2. Usaha pendukung
Usaha jasa pendukung terdiri dari kegiatan-kegiatan kreatif seperti penulisan
skenario, fotografi dan sinematografi, perekaman audio visual untuk iklan,
musik, dokumenter, sinetron/drama dan film, usaha hiburan, dan pengelolaan.
Selain memiliki beberapa bidang usaha, PT Surya Citra Media Tbk memiliki beberapa
entitas anak perseroan, yaitu sebagai berikut:
3. PT Surya Citra Televisi (SCTV)
SCTV lahir pada tanggal 24 Agustus 1990 di Surabaya dan hijrah ke Jakarta pada
tahun ketiga setelah didirikan. Hingga kini, SCTV merupakan penyedia tayangan
hiburan bagi pemirsa. Bahkan, saat ini SCTV semakin memperkuat posisinya
menjadi stasiun televisi nomor 1 di Indonesia.
4. PT Surya Citra Pesona
Perseroan secara resmi melakukan pembelian saham PT Surya Citra Pesona (SCP)
pada tanggal 26 Juli 2010. Bergerak dibidang jasa penyiaran televisi, dengan
jangkauan wilayah Gorontalo.
5. PT Bangka Tele Vision
PT Bangka Tele Vision bergerak di bidang penyiaran televisi untuk wilayah Bangka
Belitung dengan kepemilikan langsung perusahaan di PT Bangka Tele Vision
sebesar 99%
6. PT Indosiar Visual Mandiri (Indosiar)
Indosiar didirikan pada tanggal 19 Juli 1991. Sehubungan dengan penggabungan
usaha antara Perseroan dengan PT Indosiar Karya Media (IKM), maka Indosiar
Visual Mandiri menjadi entitas anak Perseroan. Indosiar menjadi stasiun televisi
kedua yang dimiliki oleh Perseroan, dengan segmen yang berbeda dengan
SCTV.
7. PT Screenplay Produksi (Screenplay)
Adanya rumah produksi Screenplay pada tanggal 28 Mei 2013, kebutuhan content
stasiun televisi untuk SCTV dan Indosiar dapat dipenuhi.
8. PT Surya Trioptima Multikreasi
Perusahaan ini menjalankan usaha dibidang entertainment hiburan dan manajemen
artis serta bidang usaha lainnya. Pembentukan perusahaan ini didasari oleh
pengelolaan artis yang merupakan hasil dari ajang pencarian bakat.
9. PT Surya Citra Gelora
PT Surya Citra Gelora (SCG) bergerak dalam bidang jasa manajemen sepakbola,
hiburan dan juga jasa periklanan.

39
 Gambar 4. 1 Struktur Perusahaan
4.4 Struktur Organisasi
Berikut adalah struktur organisasi dari PT Surya Citra Media Tbk:

40
 BAB V
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

5.1 Analisis PESTEL

5.1.1 Politik
Terdapat beberapa faktor politik yang dapat mempengaruhi strategi bisnis sebuah
industri pertelevisian, yaitu:
1. Demokrasi berbicara
Demokratisasi yang bergulir deras lebih dari sewindu terakhir telah membuat
masyarakat Indonesia pada umumnya sangat menikmati kebebasan. Di tataran
budaya, nilai utama dari demokrasi adalah kebebasan, yang bebas dari
(tekanan, paksaan, ancaman) dan bebas untuk (bicara, berpikir,
berekspresi). Kebebasan dalam berdemokrasi tersebut tentu ada batasannya
yang diatur oleh hukum, harus sejalan dengan hak asasi manusia sesuai dengan
moralitas, rasionalitas, beretika, dan bertanggung jawab.
Melalui berbagai media yang dapat menjadi wadah bagi masyarakat yang telah
dewasa dan telah mengerti makna dari demokrasi sehingga sangat
membutuhkan informasi-informasi secara transparansi dan terpercaya terhadap
kejadian-kejadian yang berlangsung dalam ataupun luar negeri. Selain itu juga
masyarakat membutuhkan suatu perantara yang memungkinkan dapat
menyampaikan aspirasi-aspirasinya kepada sebuah instansi.
2. Informasi mengenai pesta demokrasi
Di negara demokratis mana pun, televisi senantiasa diatur oleh hukum lebih ketat
daripada media lainnya karena televisi memiliki kekuatan konstruksi sosial yang
lebih besar dari media lainnya. Karenanya jurnalistik televisi terkait berita pemilu
presiden termasuk di dalamnya memasukkan regulasi terkait dengan
pengawasan kegiatan jurnalistik televisi, termasuk pengaturan tentang
pemberian peringatan dan sanksi. Peraturan ini perlu diatur lebih ketat lagi,
baik dalam undang-undang yang mengatur tentang pelaksanaan Pemilu
maupun dalam UU Penyiaran. Selain itu Komisi I DPR RI perlu mengagas
pentingnya mengembalikan peran media sebagai pengawas atau watchdog
dalam proses kehidupan bernegara dalam pembahasan RUU Penyiaran.
Menurut Anggota KPI Pusat, Idy Muzayyad, menyampaikan presentasinya di acara
IJTI di Hotel Arya Duta, Rabu, 26 Juni 2013. Media penyiaran khususnya televisi
diharapkan ikut menyukseskan pekerjaan besar atau pesta demokrasi, yakni
Pemilihan Umum (Pemilu). Salah satu bentuk tanggungjawab media televisi

41
 untuk menyukseskan kegiatan tersebut adalah dengan menjadi media yang
memberikan informasi dan pendidikan politik secara berimbang, adil, dan
obyektif kepada masyarakat. 
3. Regulasi TV digital
Indonesia sudah mulai memasuki era TV digital. Pasalnya, sistem penyiaran televisi
digital ini mampu memancarkan sinyal gambar dan suara yang berkualitas lebih
tajam dan jernih dibandingkan siaran analog. Hal ini memang bukan termasuk
kabar baru. Sudah sejak akhir 2012, infrastruktur pendukung TV digital mulai
dibangun. Proses ini dimulai dari Pulau Jawa, Sumatra, dan Kalimantan. Bahkan,
Kepala Pusat Informasi dan Humas Kementerian Komunikasi dan Informatika
(Kominfo), Ismail Cawidu, mengatakan, sekarang melalui Kominfo, proses
migrasi teknologi ini telah menjangkau ke 11 provinsi. Tadinya Indonesia
sempat menetapkan Analog Switch Off (ASO) pada 2018. Namun, keputusan ini
banyak menuai protes hingga akhirnya diputuskan untuk menetapkan switch
off by natural. Artinya, TV analog akan ditiadakan dengan sendirinya sampai
semua masyarakat secara alami beralih ke TV digital. Sementara di masa transisi
ini, sinyal analog dan digital dipancarkan secara bersamaan yang dikenal
dengan simulcast, kata Ismail kepada Republika. Menurut Daniel P. Hutabarat,
dampak sistem penyiaran digital bagi pemirsa (masyarakat) adalah masyarakat
harus mengadakan sendiri perangkat penerima digital untuk menggantikan
perangkat analog atau paling tidak menggunakan set-top box yang dapat
mengkonversi siaran televisi digital ke analog. Perangkat penerima dan
peralatan yang mahal akan menjadi halangan tersendiri. Hal ini akan menjadi
pengaruh negatif bagi suksesnya penyelenggaraan penyiaran televisi digital
khususnya untuk masyarakat kalangan ekonomi bawah. Sehingga jumlah
audiens menurun akibat adanya kemungkinan masyarakat yang tidak mampu
mengakses siaran televisi digital.
5.1.2 Ekonomi
1. Pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2015 sebesar 4,7 %
Pada tahun 2016, Bank Indonesia (BI) memprediksi pertumbuhan ekonomi akan
mengalami perbaikan, yaitu sekitar 5,2-5,6% selanjutnya dalam kurun waktu
2017-2019 akan bertumbuh sekitar 6,0-6,5%. Karena dengan prediksi
pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat, maka belanja akan barang dan
jasa juga akan meningkat juga, khususnya belanja iklan. Hal ini didukung
dengan data riset yang dilakukan oleh Nielsen Advertising Information Services
Indonesia yang menunjukkan pertumbuhan belanja iklan tahun 2015 sebesar
7% untuk total TV dan media cetak mencapai angka

42
 Rp 118 triliun. Pertumbuhan belanja iklan di tahun 2015 lebih didorong oleh
pergerakan yang positif di TV dengan total peningkatan sebesar 12%. Riset
yang dilakukan oleh Nielsen Indonesia, mencakup 15 Stasiun TV, 101 surat
kabar dan 133 majalah dan tabloid.
2. Nilai tukar Rupiah terhadap Dolar Amerika (AS) ada di kisaran 13.300-13.800
Berdasarkan data yang ada di dalam Buku II Nota Keuangan Beserta Rancangan
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun Anggaran 2016, pergerakan
rata-rata nilai tukar Rupiah terhadap Dolar AS berada di kisaran 13.400 Rupiah.
Selanjutnya diprediksikan untuk tahun 2016-2019 ada di kisaran 13.300-13.800
per Dolar AS. Dalam kaitannya dengan industri televisi, dapat berdampak
terhadap belanja film Box Office dari luar negeri, terutama dari Box Office AS.

5.1.3 Sosial Budaya

1. Konten siaran televisi
Salah satu tugas Komisi Penyiaran Indonesia (KPI) adalah melakukan pengawasan
agar program televisi makin baik dan berkualitas. Oleh karenanya, KPI
memerlukan data mengenai kualitas program acara televisi. Data itu dipakai
sebagai bahan dalam memperbaiki mutu program siaran TV. Data kualitas
program acara ini mencakup banyak aspek sehingga bisa menjadi bahan
evaluasi bagi KPI dan stasiun televisi untuk memperbaiki kualitas siaran televisi.
Data kualitas program acara ini tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kuantitas
(berapa jumlah penonton) tetapi bagaimana kualitas program siaran. Data ini
diharapkan tidak hanya berguna bagi KPI, tetapi juga bisa dimanfaatkan oleh
stasiun televisi, dan stakeholder lain (biro iklan, perusahaan, LSM, perguruan
tinggi dsb) untuk peningkatan kualitas program acara televisi. KPI menerima
pengaduan dari masyarakat mengenai program-program acara TV yang
dianggap tidak sesuai dengan norma, tidak mendidik, merendahkan orang,
mistis, dan sebagainya.
Oleh karena itu, KPI perlu melakukan survei terkait dengan isu-isu tertentu atau
pelanggaran yang terjadi. Beberapa program acara yang pada bulan Januari-
Maret yang melanggar. Maka dari itu KPI memilih 3 kategori program acara
yaitu Berita, Sinetron dan Variety Show. Ternyata untuk Sinetron dan Variety
Show lebih banyak mendapatkan pengaduan dari masyarakat karena dianggap
tidak mendidik, merendahkan orang atau kelompok, perilaku yang tidak sesuai
dengan norma dan jati diri bangsa, dan sebagainya.
Dapat ditampilkan hasil penelitian dari KPI bahwa indeks dari beberapa Sinetron dan
Variety Show masih di bawah standar kualitas yang ditetapkan KPI.

43
 Indikator Penilaian Mak Ijah 7 Manusia Sinema
Pengen ke Harimau Pintu
Mekah Tobat
Relevansi cerita 2,65 2,02 2,89
Membentuk watak, identitas 2,71 1,85 2,62
dan
Jati diri bangsa Indonesia yang
bertakwa dan beriman
Menghormati Keberagaman 3,06 2,33 2,82
Menghormati nilai dan norma 3,04 2,35 2,79
sosial
di masyarakat
Tidak bermuatan Kekerasan 2,97 1,92 2,85
Tidak bermuatan Seksual 3,62 2,97 3,22
Tidak bermuatan mistik, horor, 2,79 1,82 3,16
dan supranatural
Menghormati orang dan 2,91 2,36 2,85
kelompok tertentu
Indeks 2,97 2,20 2,90

Tabel 5. 1 Tabel Indeks Program Sinetron

44
 Indikator Penilaian Late Night Duo Pesbuker
Show Pedang
Relevansi cerita 2,26 2,09 2,29
Membentuk watak, identitas 1,75 1,77 1,92
dan
jatidiri bangsa Indonesia yang
bertakwa dan beriman
Menghormati Keberagaman 2,35 2,34 2,41
Mengormati nilai dan norma 2,05 2,19 2,33
sosial
di masyarakat
Tidak bermuatan Kekerasan 3,04 3,00 2,61
Tidak bermuatan Seksual 1,85 2,19 2,73
Tidak bermuatan mistik, horor, 2,85 3,14 3,05
dan supranatural
Menghormati orang dan 2,48 2,51 2,40
kelompok tertentu
Indeks 2,33 2,40 2,47
Tabel 5. 2 Tabel Indeks Program Variety Show

2. Tren CSR
Kepedulian perusahaan terhadap pengaruh Corporate Social Responsibility
(CSR) terhadap image perusahaannya di tengah-tengah masyarakat sudah
mulai disadari dari dahulu hingga saat ini. Sehingga perusahaan-perusahaan
(terutama yang sudah memiliki nama besar) aktif melakukan kegiatan CSR yang
salah satu tujuannya adalah untuk meningkatkan brand awareness. Seperti
contoh yang dilakukan PT. Unilever melalui beberapa produknya yang bertajuk
“Unilever Project Sunlight”, “Lifebuoy berbagi sehat", PT. Danone Aqua dengan
program WASH (Water, Access, Sanitation, Hygiene Program), PT. Industri Jamu
dan Farmasi Sido Muncul Tbk. dengan “Promo Wisata MelaluiIiklan Kuku Bima
Energi”, dan lain-lain. Sebagai bentuk usaha penyampaian kepedulian mereka
terhadap CSR, salah satunya adalah melalui media iklan, di sanalah mereka
memperlihatkan upaya-upaya mereka yang menunjukkan kepedulian mereka
terhadap lingkungan dan masyarakat di dalamnya. Adanya aktivitas seperti ini

45
 memberikan peluang yang cukup potensial bagi industri televisi memperoleh
keuntungan dalam sektor penjualan iklan.
5.1.4 Teknologi
1. Transformasi TV analog ke digital
Menteri Komunikasi dan Informatika mengatakan program pemerintah
mentransformasikan teknologi televisi analog ke televisi digital harus berjalan
demi dua rencana besar, Internet cepat (broadband) dan menyediakan frekuensi
untuk komunikasi di tengah bencana. Teknologi televisi analog yang ada saat
ini, yang digunakan oleh sebagian stasiun televisi nasional, menggunakan
sumber daya yang besar pada spektrum 700 MHz. Pemerintah ingin
mengalihkan ke televisi digital agar lebih efisien. Jika digitalisasi televisi
dilakukan, pemerintah berharap terdapat frekuensi kosong seluas 112 MHz
yang sering disebut digital dividend. Frekuensi kosong hasil efisiensi ini akan
digunakan untuk dua rencana besar. Pertama, spektrum 700 MHz bakal dipakai
untuk komunikasi saat terjadi bencana. Kedua, pita tersebut juga bakal
dimanfaatkan untuk penyelenggaraan internet nirkabel berkecepatan tinggi 4G
LTE. Jika sudah terjadi digitalisasi televisi, blok frekuensi pada spektrum ini
direncanakan untuk dilelang ke perusahaan telekomunikasi. Adanya
transformasi ini memberikan dampak yang cukup besar dalam sistem penyiaran
digital bagi penyelenggara (operator) karena memerlukan penggantian
perangkat analog. Modal investasi yang mahal untuk penyediaan perangkat
digital akan menjadi beban keuangan bagi lembaga penyiaran yang ada. Selain
itu, dalam masa transisi siaran simulcast sistem analog dan digital,
penyelenggara televisi harus mengeluarkan biaya operasional ganda karena
harus membiayai pemancar analog dan digital sekaligus.
2. Transformasi TV analog ke digital dengan metode multiplexing
Dalam bahasa telekomunikasi, multipleks sendiri adalah teknik mengirimkan lebih
dari satu data (gambar sekaligus suara) melalui satu saluran. Tujuannya adalah
menghemat jumlah saluran fisik seperti kabel, pemancar, dan penerima
(transceiver) atau kabel optik. Teknik ini akan digunakan dalam merealisasikan
televisi digital. Misalnya, satu helai kabel optik dari Jakarta-Bandung, bisa
digunakan untuk 12 program televisi berbeda tanpa bercampur satu dengan
yang lainnya. Yang menjadi masalah adalah realitas bahwa meskipun
multiplexer dengan 1 saluran dapat membawa 12 siaran, tetapi tidak semua
stasiun televisi memilikinya. Sehingga lembaga penyiaran yang tidak
mempunyai multiplexer tersebut harus menyewa, sementara aturan sewanya
belum jelas. Maka dari itu peraturan ini sekiranya hanya menguntungkan

46
 pemain besar yang ditunjuk menjadi lembaga multiplexing. Penyewaan
frekuensi oleh lembaga multiplexing juga melanggar keadilan dalam berbisnis.
Seharusnya lembaga tersebut dipegang oleh pemerintah. Sebab lembaga
multiplexing dapat menolak pembayaran sewa frekuensi dari televisi lokal
lantaran dianggap sebagai pesaing bisnis.

5.1.5 Hukum
1. Kepatuhan terhadap regulasi KPI
Perizinan adalah simpul utama dari pengaturan mengenai penyiaran. Dalam
rangkaian daur proses pengaturan penyiaran, perizinan menjadi tahapan
keputusan dari negara (melalui KPI) untuk memberikan penilaian (evaluasi)
apakah sebuah lembaga penyiaran layak untuk diberikan atau layak
meneruskan hak sewa atas frekuensi. Dengan kata lain, perizinan juga menjadi
instrumen pengendalian tanggungjawab secara berkelanjutan dan berkala agar
setiap lembaga penyiaran tidak melenceng dari misi pelayanan informasi
kepada publik.
Dari sisi proses dan tahapan, pemberian dan perpanjangan izin penyelenggaraan
penyiaran akan diberikan oleh negara setelah memperoleh:
a. Masukan dan hasil evaluasi dengar pendapat antara pemohon dan KPI.
b. Rekomendasi kelayakan penyelenggaraan penyiaran dari KPI.
c. Hasil kesepakatan dalam forum rapat bersama yang diadakan khusus
untuk perizinan antara KPI dan Pemerintah.
d. Izin alokasi dan penggunaan spektrum frekuensi radio oleh Pemerintah
atas usul KPI.
Pemberian izin dilakukan secara bertahap, yakni izin sementara dan izin tetap.
Sebelum memperoleh izin tetap penyelenggaraan penyiaran, lembaga
penyiaran televisi wajib melalui masa uji coba siaran paling lama 1 (satu) tahun.
Perlu dicatat, bahwa izin penyiaran yang sudah diberikan dilarang
dipindahtangankan (diberikan, dijual, atau dialihkan) kepada pihak lain (badan
hukum lain atau perseorangan lain).
Jangka waktu penggunaan izin penyelenggaraan penyiaran dibatasi dalam batas
waktu tertentu, yakni untuk penyelenggaraan penyiaran televisi adalah 10
(sepuluh) tahun. Izin ini bisa diperpanjang melalui pengajuan kembali untuk
kemudian dilakukan evaluasi dan verifikasi ulang terhadap berbagai persyaratan
pemberian izin. Izin penyelenggaraan penyiaran yang sudah diberikan dan
masih berlaku dimungkinkan untuk dicabut kembali oleh negara jika sewaktu-
waktu lembaga penyiaran tersebut:
47
 a. Tidak lulus masa uji coba siaran yang telah ditetapkan (ini berlaku bagi
lembaga penyiaran yang belum memiliki izin tetap, yakni untuk lembaga
penyiaran televisi wajib melalui masa uji coba siaran paling lama 1 tahun).
b. Melanggar penggunaan spektrum frekuensi radio dan/atau wilayah
jangkauan siaran yang ditetapkan.
c. Tidak melakukan kegiatan siaran lebih dari 3 (tiga) bulan tanpa
pemberitahuan kepada KPI.
d. Dipindahtangankan kepada pihak lain.
e. Melanggar ketentuan rencana dasar teknik penyiaran dan persyaratan
teknis perangkat penyiaran.
f. Melanggar ketentuan mengenai standar program siaran setelah adanya
putusan pengadilan yang memperoleh kekuatan hukum tetap.
2. Aturan TV digital
Pengadilan Tata Usaha Negara (PTUN) pada Maret 2015 mengabulkan gugatan
Asosiasi Televisi Jaringan Indonesia (ATVJI) untuk membatalkan Peraturan
Menteri Komunikasi dan Informatika (Kominfo) No. 22/2011 tentang Migrasi TV
Digital. Alhasil, kewajiban perpindahan jaringan televisi analog ke digital
terancam mundur dari rencana awal, bahkan bukan mustahil batal. Sedangkan
persiapan migrasi dari TV analog ke TV digital sudah dilakukan oleh beberapa
perusahaan media raksasa, salah satunya PT Surya Citra Media Tbk. (SCMA).
SCMA sudah mengeluarkan investasi yang cukup besar untuk mengalihkan
siarannya ke digital.

48
5.1.6 Tabel PESTEL
Faktor Kondisi saat ini
Politik Demokrasi berbicara
Politik Informasi mengenai pesta
demokrasi
Politik Regulasi TV digital
Ekonomi Nilai tukar rupiah terhadap
dolar Amerika (AS) ada di
kisaran 13.700-13.800
Ekonomi Pertumbuhan ekonomi
Indonesia tahun 2015
sebesar 4,7 %
Tren
Setiap warga negara semakin bebas
berdemokrasi mengutarakan
pendapatnya.
Masyarakat menginginkan informasi
lebih mengenai pesta demokrasi di
Indonesia.
Pada tahun 2018 direncanakan
penerapan siaran televisi secara digital
Berdasarkan data yang ada di dalam
Buku II Nota Keuangan Beserta
Rancangan Anggaran Pendapatan dan
Belanja Negara Tahun Anggaran 2016,
pergerakan rata-rata nilai tukar rupiah
terhadap dolar AS berada dikisaran
13.400 Rupiah. Selanjutnya
diprediksikan untuk tahun 2016-2019
ada di kisaran 13.300-13.800 per dolar
AS
Pada tahun 2016, Bank Indonesia (BI)
memprediksi pertumbuhan ekonomi
akan mengalami perbaikan, yaitu sekitar
Dampak Terhadap Industri Kesimpulan
Tidak ada pemberangusan media Opportunity
lagi.
Meningkatnya permintaan akan Opportunity
program acara yang mengulas pesta
demokrasi secara lebih informatif
dan edukatif.
jumlah audiens menurun akibat ada Threat
masyarakat yang tidak mampu
mengakses siaran televisi digital.
Belanja film Box Office luar negeri Threat
berkurang
Pertumbuhan belanja iklan tahun Opportunity
2015 sebesar 7% untuk total TV dan
media cetak mencapai angka 118
49
 5,2-5,6 % selanjutnya dalam kurun
waktu 2017-2019 akan bertumbuh
sekitar 6,0-6,5 %
Sosial Konten siaran televisi Masyarakat menginginkan acara televisi
yang bermutu.
Sosial Tren CSR Kegiatan CSR adalah program yang
semakin banyak dibuat oleh
perusahaan.
Teknolog Transformasi TV analog ke Efisiensi spektrum dan membebaskan
i digital spektrum di 700 MHz, menghilangkan
audiovisual yang "bersemut" karena
gangguan sinyal
Teknolog Transformasi TV analog ke Efisiensi frekuensi yang dapat
i digital dengan metode menambah hampir dua kali lipat
multiplexing program siaran, peluang
penyelenggaraan penyiaran
multiplexing
Hukum Kepatuhan terhadap Pada tahun 2018 akan diadakan evaluasi
Triliun. Pertumbuhan belanja iklan di
tahun 2015 lebih didorong oleh
pergerakan yang positif di TV
dengan total peningkatan sebesar
12%. Riset yang dilakukan oleh
Nielsen Indonesia, mencakup 15
Stasiun TV, 101 surat kabar dan  133
majalah dan tabloid. 
Rendahnya mutu program siaran Threat
membuat pemirsa enggan
menonton televisi, terutama pemirsa
usia produktif.
Perusahaan semakin menggandeng Opportunity
televisi untuk kerjasama sebagai
publikasi
Penyelenggara televisi harus Threat
berinvestasi hingga milliaran rupiah.
Stasiun TV yang tidak terpilih Threat
sebagai penyelenggara penyiaran
multiplexing harus menyewa
infrastrukur
Stasiun televisi yang tidak memenuhi Threat
50
 regulasi KPI izin penyiaran televisi yang mulai regulasi KPI berpotensi untuk tidak
berlaku sejak 2008. diberikan perpanjangan izin siar.
Hukum Aturan TV digital Adanya ketidakpastian regulasi TV Industri televisi berpotensi Threat
digital antara Menkominfo dengan mengalami kerugian akibat investasi
ATVJI perangkat televisi digital.

Tabel 5. 3 Tabel PESTEL

51
5.2 Analisis Porter's Five Forces
5.2.1 Tekanan Pesaing
1. Jumlah kompetitor
Industri pertelevisian nasional diwarnai oleh banyak pemain. Jumlah stasiun
televisi nasional di Indonesia mencapai kurang lebih 15 stasiun yang terbagi
menjadi stasiun televisi yang berfokus pada berita dan nonberita. Belum lagi
jika kita memperhitungkan stasiun televisi lokal yang jumlahnya mencapai
ratusan. Hal ini kemudian membuat tingkat kompetisi yang tinggi dan
menjadi sebuah ancaman.
2. Tuntutan masyarakat
Dalam hal hiburan, televisi masih menjadi pilihan nomor satu bagi masyarakat
Indonesia. Meskipun media-media lain semakin berkembang seperti halnya
internet, telepon genggam, dan lain sebagainya, data menunjukkan bahwa
masyarakat Indonesia masih sangat menikmati berbagai macam siaran
hiburan yang ditampilkan di televisi. Hal ini berarti merupakan sebuah
kesempatan bagi industri pertelevisian untuk terus berkembang dan
memperoleh keuntungan.
3. Biaya untuk berpindah ke kompetitor
Tidak ada biaya bagi para penonton televisi untuk berpidah ke channel televisi
lainnya. Penonton hanya perlu memencet tombol di remote control atau di
televisi itu sendiri. Oleh karenanya hal ini menjadi sebuah ancaman.
4. Karakteristik produk
Acara televisi dapat digolongkan menjadi beberapa jenis, beberapa di
antaranya yaitu infotainment, berita, game show, talk show, musik, drama, dan
lain sebagainya. Oleh karenanya, tidak ada karakteristik yang berbeda secara
signifikan dari satu stasiun televisi dengan stasiun televisi lainnya. Hal ini
menjadi sebuah ancaman karena penonton dapat dengan mudah berpindah
stasiun televisi akibat konten yang secara umum seragam.

5.2.2 Tekanan Pendatang Baru

1. Regulasi pemerintah
Dalam perkembangannya, pemerintah semakin memperketat regulasi bagi
pendatang baru dalam industri pertelevisian. Belum lagi semakin ketatnya
penyaringan konten yang dapat ditayangkan. Izin penyelenggaraan penyiaran
juga mengalami benturan kepentingan antara penyiaran analog dan digital.
Hal ini semakin menyulitkan pendatang baru, namun tentu hal ini juga
menjadi peluang.

52
 2. Biaya untuk berpindah ke pendatang baru
Tidak ada biaya bagi para penonton televisi untuk berpindah ke kanal televisi
lainnya. Oleh karenanya hal ini menjadi sebuah ancaman.
3. Karakteristik produk
Karakteristik produk yang dimiliki oleh pendatang baru tidak akan jauh
berbeda dengan produk yang dimiliki pemain lama dalam industri. Acara
televisi tetap terbatas pada beberapa standar umum seperti drama, berita,
talkshow, dan lain sebagainya. Namun seringkali ada beberapa variasi dan hal-
hal baru yang menjadi pembeda. Pendatang baru seperti Net.TV misalnya,
menghadirkan konten-konten yang lebih segar dengan tema yang agak
berbeda dengan televisi lainnya. Mereka terlihat lebih berfokus pada segmen
anak muda yang dan mereka yang memiliki pendidikan yang cukup tinggi. Hal
ini semakin menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan, karena ada
kemungkinan bagi konsumen untuk berpindah channel.
4. Investasi pendatang baru
Ada beberapa pendatang baru dalam dunia pertelevisian yang merupakan
perusahaan konglomerasi yang memiliki investasi yang besar dan bergerak di
banyak Industri. Misalnya Net.TV yang berada di bawah Indika Energy,
ataupun RTV yang dimiliki oleh Rajawali Corporation. Pesaing baru yang
memiliki investasi yang besar ini merupakan sebuah ancaman bagi
perusahaan jika suatu saat mereka memutuskan untuk semakin berinvestasi di
dalam industri pertelevisian.

5.2.3 Tekanan Pelanggan

1. Jumlah Konsumen
Rata-rata, orang menghabiskan 85 persen waktunya dengan menyaksikan
media penyiaran, dan 15 persennya dengan media cetak. Berdasar data yang
didapat dari Litbang Kompas, sebanyak 91 persen penduduk Indonesia
memiliki akses terhadap televisi. Melihat banyaknya penduduk yang
mengonsumsi siaran televisi, hal tersebut tentu menjadi sebuah peluang bagi
industri media televisi dalam meningkatkan jumlah konsumennya. Sehingga
industri media televisi berlomba-lomba dalam menyajikan siaran terbaik guna
merebut hati konsumen.
2. Ukuran konsumen
Dalam industri pertelevisian, konsumen memiliki ukuran yang sama. Dalam
artian, tidak ada konsumen yang dianggap khusus. Kehilangan beberapa
konsumen tidak akan berpengaruh besar terhadap industri. Hal ini

53
 menguntungkan karena industri televisi tidak harus memperlakukan
konsumen mereka secara khusus.
3. Biaya berganti
Konsumen memiliki pengaruh besar terhadap keberlangsungan industri media
televisi. Seperti yang sudah dijelaskan bahwa siaran televisi terestrial dapat
dinikmati secara cuma-cuma. Maka hal ini dapat menjadi suatu ancaman bagi
industri media televisi. Banyaknya pilihan siaran televisi terestrial lainnya
menjadikan konsumen dengan mudah menikmati siaran tersebut (berganti
kanal) dengan mudah dan tanpa membutuhkan biaya tambahan.
4. Tuntutan konsumen
Kebutuhan masyarakat akan informasi dan hiburan kian meningkat. Beberapa
pilihan media pun digunakan sebagai salah satu sumber dalam mendapatkan
informasi dan hiburan tersebut. Dilihat dari jumlah konsumen yang cukup
besar, hal tersebut dapat menjadi suatu peluang bagi industri media televisi
dalam menampilkan siaran yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat saat
ini.

5.2.4 Tekanan Produk Pengganti

1. Ketersediaan produk substitusi
Sumber informasi dan hiburan yang dapat dikonsumsi masyarakat tak hanya
bertumpu pada televisi. Sumber tersebut dapat berasal dari beberapa media
lain seperti media cetak maupun radio yang saat ini masih banyak ditemukan.
Infrastruktur internet pun kini menjadi salah satu sumber informasi dan
hiburan. Internet terus mengalami peningkatan sehingga memberi ruang bagi
masuknya teknologi penyiaran digital. Pilihan penyiaran digital tersebut dapat
diakses melalui komputer maupun gadget. Dengan menggunakan internet,
siaran streaming bisa dinikmati lewat berbagai kanal seperti Youtube ataupun
situs-situs pemberitaan lainnya di internet. Selain itu, saat ini semakin marak
jenis televisi berbayar yang memiliki pilihan kanal informasi dan hiburan yang
lebih banyak. Sehingga hal tersebut dapat menjadi sebuah ancaman dalam
ketersediaan produk substitusi daripada media televisi.
2. Harga produk pengganti
Berdasarkan beberapa jenis substitusi dari media televisi yang beragam,
pilihan-pilihan tersebut membutuhkan biaya bagi konsumen. Seperti media
cetak, internet, maupun televisi berbayar, di mana konsumen harus
mengeluarkan biaya bulanan untuk berlangganan media tersebut. Hal ini bisa
menjadi hal yang menguntungkan bagi media televisi terestrial, karena media
tersebut dapat dinikmati secara cuma-cuma tanpa ada biaya tambahan lain.
54
 3. Performa produk substitusi
Ditengah maraknya alternatif media informasi dan hiburan, televisi tetap
menjadi pilihan utama bagi masyarakat. Mayoritas masyarakat masih
menjadikan televisi sebagai sumber utama informasi dan hiburan favorit.
Alasan mengapa televisi menjadi media favorit adalah karena televisi
merupakan media audio-visual, dimana dianggap lebih kompleks dan menarik
dalam menyampaikan kontennya. Hal tersebut tentu saja menguntungkan
bagi perindustrian televisi.
4. Biaya berganti ke produk substitusi
Dalam hal pemilihan jenis media, tentu saja konsumen memilih media yang
mudah dengan harga terjangkau bahkan tidak berbayar. Hal tersebut tentu
menjadi keuntungan bagi industri media televisi terestrial. Seperti yang sudah
dijelaskan pada bagian harga produk pengganti, jenis media televisi terestrial
tidak membutuhkan biaya berlebih untuk dinikmati. Sehingga dari segi biaya
untuk berpindah, konsumen merasa bahwa media televisi masih lebih
menguntungkan dibandingkan pilihan media lainnya.

5.2.5 Tekanan Pemasok

3. Jumlah pemasok
Jumlah pemasok bahan-bahan yang dibutuhkan dalam proses produksi sebuah
acara pertelevisian sudah sangat banyak dan beragam. Industri televisi bisa
menggunakan supplier mana saja tanpa ada tekanan. Hal ini berarti merupakan
sebuah keuntungan.
4. Jumlah pemasok pengganti
Dalam proses produksi acara televisi, beberapa peralatan yang umum
digunakan adalah kamera, sound system, lighting, production house, dan lain
sebagainya. Tentu peralatan semacam ini dapat dengan mudah ditemukan
penggantinya, sehingga hal ini menjadi sebuah keuntungan dan kesempatan.
5. Penting tidaknya kualitas pemasok
Kualitas pemasok merupakan hal yang sangat penting bagi industri
pertelevisian, sehingga hal ini tidak menguntungkan karena perusahaan akan
sangat bergantung pada mereka. Production house misalnya sebagai pembuat
konten acara, haruslah berkualitas tinggi untuk menarik minat para penonton.
Dalam hal ini, production house berarti memiliki bargaining power yang lebih

55
 tinggi dari stasiun televisi. Mereka dapat dengan bebas memutuskan menjual
produk mereka ke stasiun televisi mana saja dengan harga yang mereka
inginkan. Tentu hal ini akan menjadi ancaman.
6. Kemungkinan backward compatibility
Stasiun televisi bisa membeli production house yang merupakan salah satu
supplier produk mereka. Hal ini menjamin ketersediaan acara yang sesuai
dengan standar stasiun televisi tersebut. Oleh karenanya, dalam hal ini, adanya
kesempatan dan keuntungan.
7. Keunikan servis
Terdapat beberapa supplier dengan keunikan masing-masing, namun tentu
jumlah yang memenuhi standar produksi stasiun televisi yang bersangkutan
terbatas. Tapi hal ini tetap merupakan sebuah keuntungan dan kesempatan
bagi industri, karena berarti industri akan memiliki banyak pilihan.
5.2.6 Tabel Porter's Five Forces

Tabel 5. 4 Tabel Porter’s Five Forces

5.3 EFE Matrix

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal (PESTEL) dan analisis Porter's
Five Forces, maka dihasilkan EFE Matrix untuk mengamati pengaruh peluang
(opportunity) dan ancaman (threat) terhadap industri dan kesiapan organisasi dalam
menghadapi dampak perubahaannya, sebagai berikut:
Key External Factor Weight Rating W * R Score
Opportunity      

56
Belanja iklan meningkat 0,12 2 0,24
Tidak ada pemberangusan 0,14 4 0,58
media lagi.
Meningkatnya permintaan 0,09 4 0,38
akan program acara yang
mengulas pesta demokrasi
secara lebih informatif dan
edukatif.
Perusahaan semakin 0,08 1 0,08
menggandeng televisi untuk
kerjasama sebagai publikasi
Threats      
Stasiun televisi yang tidak 0,14 2 0,29
memenuhi regulasi KPI
berpotensi untuk tidak
diberikan perpanjangan izin
siar.
Rendahnya mutu program 0,12 4 0,49
siaran membuat pemirsa
enggan menonton televisi,
terutama pemirsa usia
produktif.
Penyelenggara televisi harus 0,07 4 0,29
berinvestasi hingga miliaran
rupiah.
jumlah audiens menurun 0,11 3 0,32
akibat ada masyarakat yang
tidak mampu mengakses
siaran televisi digital.
Belanja film Box Office luar 0,06 1 0,06
negeri berkurang
Industri televisi berpotensi 0,05 1 0,05
mengalami kerugian akibat
investasi perangkat televisi
digital.
Total 1,00   2,78

Tabel 5. 5 Tabel EFE Matrix

57
Penjelasan EFE Matrix adalah sbb:
1. Dipilih 10 faktor (4 peluang dan 6 ancaman) yang dianggap paling berpengaruh
terhadap industri pertelevisian.
2. Pembobotan masing-masing faktor diperoleh melalui PER Comparison.
3. Rating diperoleh melalui data sekunder (artikel, website, blog, dan sebagainya)
yang menilai respon perusahaan terhadap pengaruh masing-masing faktor EFE
Matrix.
Disimpulkan bahwa total nilai EFE Matrix dari industri pertelevisian adalah sebesar
2,78, yaitu kemampuan perusahaan untuk menangkap peluang dan menghindari
ancaman berada di atas rata-rata.

BAB VI
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

6.1 Key Success Factor

Berdasarkan analisis Porter's Five Forces yang menghasilkan ancaman tinggi,
perusahaan perlu mengatasi hal tersebut menjadi hal-hal yang harus dimiliki agar
perusahaan mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan lain dalam
industri. SCTV memiliki tiga key success factor (KSF), yaitu loyalitas konsumen, inovasi,
dan investasi. Ketiga faktor tersebut akan diolah lebih lanjut untuk mendapatkan
critical success factor melalui analisis fungsional dan value chain analysis.

6.2 Analisis Fungsional

Analisis fungsional akan membahas KSF pada masing-masing proses internal
di dalam perusahaan. Empat proses internal yang digunakan adalah marketing,
human resource, finance, dan operation. Analisis fungsional juga membandingkan
keunggulan SCTV dibandingkan dengan kompetitor langsungnya. Selengkapnya
mengenai perbandingan tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.1.
KSF: Loyalitas
konsumen
Functional SCTV RCTI TransTV

58
Marketing Memperkuat Menayangkan Memperkuat variety
program berbasis blocking variety show dan film layar
stripping yang show di pagi hari dan lebar pada jam
digemari penont on. sinetron di malam utama.
hari.
Human Resources Menggunakan artis Artis yang memiliki Menggunakan artis
yang imagenya baik image kuat tetap yang berbeda-beda.
dan sudah terkenal. dipertahankan.
Finance - - -
Operation Meningkatkan Meningkatkan Mengupayakan
produksi in-house. produksi in-house. pembuatan program
secara mandiri.

KSF: Inovasi
Functional SCTV RCTI TransTV
Marketing Menayangkan Menyusun program Memperbanyak
program inovatif di yang diminati ragam acara.
jam utama dan masyarakat dalam
secara aktif bentuk stripping
menyusun program tetapi tetap
yang baru. memberikan variasi
program lain.
Human Resources Memiliki production Sudah merupakan Memiliki karyawan
house yang kuat. perusahaan dengan yang muda dan
karyawan yang kuat inovatif.
secara kemampuan.
Finance Pendanaan Didukung oleh Merupakan grup
mencukupi untuk pendanaan yang besar yang
inovasi program. kuat. mendukung
pengembangan
dengan modal.
Operation Meningkatkan Dukungan produksi Membuat acara
produksi in-house. dan infrastruktur variety show yang
sudah cukup kuat. berbeda dengan
kompetitor.

KSF: Investasi
Functional SCTV RCTI TransTV
Marketing - - -
Human Resources Eddy Kusnadi Hary Tanoesoedibjo Chairul Tanjung
Sariaatmadja sebagai pemilik MNC sebagai pemilik
mengakuisisi Indosiar memiliki banyak anak utama mempunyai
perusahaan banyak investasi
Finance Pendapatan iklan Pendapatan iklan Pendapatan iklan

59
 mencapai IDR 8.8 T mencapai IDR 9.9 T mencapai IDR 4.525
T
Operation - - -

Tabel 6. 1 Analisis fungsional SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV

Pada tabel di atas, dilihat bahwa untuk KSF loyalitas konsumen, bagian
marketing disarankan untuk memperhatikan keinginan penonton akan program-
program yang berjenis sinetron stripping sehingga salah satu fokus program yang
dikembangkan adalah sinetron stripping. Divisi human resource sebaiknya
menggunakan talent/artis yang memiliki image positif di masyarakat dan relatif
sudah dikenal untuk mempertahankan penonton. Bagian operation disarankan untuk
menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk mengembangkan produksi mandiri
yang relatif lebih mengakomodasi keinginan penonton dan kualitasnya baik.
Dalam mendukung KSF inovasi, bagian marketing dapat menayangkan
program-program yang menarik dan inovatif di waktu unggulan, terutama program-
program baru. Namun untuk memproduksi program yang inovatif, tentu harus
disokong pendanaan oleh bagian finance. Pembuatannya pun sebaiknya
menggunakan sumber daya berupa production house milik SCTV (operation) yang
didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten (human resource).
Secara investasi, SCTV didukung oleh taipan konglomerasi ternama Indonesia,
yaitu keluarga Sariaatmadja sehingga secara finansial SCTV cukup mumpuni. Hal ini
ditunjukkan oleh perolehan pendapatan iklan sebesar Rp 8.8 triliun pada tahun 2015.
Diharapkan, dengan kondisi ini, SCTV terus berkembang dan berinvestasi untuk
menangkap peluang yang mungkin ada.

6.3 Value Chain Analysis (VCA)

KSF: Loyalitas konsumen
SCTV RCTI Trans TV
Firms Infrastructure - - -
Human Resource Mg - - -
R&D - - -
Procurement - - -
Content Creation Lebih banyak 80% hiburan, 12% Mempunyai beragam
menampilkan program News dan 8% acara konten mulai dari
drama, musik, dan film interaktif sinetron, infotainment,
televisi hingga berita
Content Packaging Penonton mempunyai Penonton mempunyai Penonton mempunyai

60
 kemudahan untuk kemudahan untuk kemudahan untuk
akses baik dari sisi akses dari sisi layanan akses baik dari sisi
layanan televisi televisi tidak berbayar, layanan televisi
berbayar maupun namun akan berbayar maupun
tidak. kehilangan akses bila tidak.
penonton
berlangganan televisi
berbayar selain
Indovision
Content Distribution - - -
User Interface Konsumen dapat RCTI bisa disaksikan di Trans TV bisa
menyaksikan acara di televisi dan streaming disaksikan di televisi
televisi dan streaming di internet dan streaming di
di media seperti internet
vidio.com atau
tvonline.id
End User 15,9% 16,1% 7,8%

KSF: Inovasi
SCTV RCTI Trans TV
Firms Infrastructure Mempunyai 72 stasiun Mempunyai 39 stasiun Mempunyai 47 stasiun
transmisi dan 12 transmisi dan 6 studio transmisi dan 6 studio
studio
Human Resource Mg Meningkatkan konten Meningkatkan konten Meningkatkan konten
sinetron dengan sinetron dengan lokal dengan produksi
membeli dari membeli dari sendiri (in-house)
production house production house
R&D Senantiasa Cenderung Menggunakan artis
menampilkan aktor menggunakan artis yang terkenal, namun
dan aktris baru agar yang sudah terkenal juga menampilkan
masyarakat tidak tokoh publik yang
bosan kompeten di
bidangnya namun
belum dikenal luas.
Procurement
Content Creation Pembuatan konten in- Senantiasa Pembuatan konten in-
house (16%) dan memperbaharui house (80%) dan
outsource (membeli tayangan dengan outsource (akuisisi
dari PH) memberikan alur cerita program luar)
berbeda dalam alur
cerita
Content Packaging Meningkatkan konten Menayangkan Meningkatkan
lokal sebesar 66% dan program sinetron yang program
mempertahankan bervariasi entertainment (reality

61
 konten impor 34% show)
Content Distribution Beroperasi dengan Beroperasi dengan Beroperasi dengan
one-to-many one-to-many one-to-many
transmission ke TV transmission ke TV transmission ke TV
jaringan secara free- jaringan secara free- jaringan secara free-
to-air dan memiliki TV to-air dan memiliki TV to-air dan memiliki TV
streaming streaming streaming
User Interface TV analog, TV digital, TV analog, TV digital, TV analog, TV digital,
mobile mobile mobile
End User

KSF: Investasi
SCTV RCTI Trans TV
Firms Infrastructure Merger dengan Berada di bawah MNC Dimiliki oleh Trans
Indosiar di bawah Group dengan jumlah Corp dan merupakan
EMTEK investasti yang besar anak perusahaan PT
Trans Corporation
Human Resource Mg Memiliki kekuatan Memiliki kualitas tim
dalam menciptakan kreatif dan program
film televisi dan yang inovatif dalam
sinetron yang menarik membuat alur cerita
(terutama sinetron
stripping)
R&D Menerbitkan obligasi
senilai Rp 575 miliar
rupiah untuk memulai
bisnis baru pada TV
kabel
Procurement
Content Creation Mempersiapkan kanal Membentuk 14 "anak"
televisi kabel yang perusahaan yang
memuat konten- tersebar di seluruh
konten berita Indonesia untuk
meningkatkan konten
lokal
Content Packaging
Content Distribution Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan
penggunaan teknologi penggunaan teknologi penggunaan teknologi
dalam penyiaran dalam penyiaran dalam penyiaran
media televisi media televisi media televisi
User Interface
End User

Tabel 6. 2 Value chain analysis SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV
62
 Dalam analisis KSF loyalitas konsumen, kami mengambil value chain dari sisi
content creation, content packaging, dan user interface. Dalam menciptakan acara,
SCTV sebaiknya memfokuskan pada segmentasi utama yang disasar sehingga acara
yang dibuat mengarah ke program drama, musik, dan film televisi. Agar konsumen
mudah menonton, siaran SCTV dibuat tidak hanya dapat disaksikan melalui televisi
terestrial, tetapi juga melalui televisi berbayar, dan bahkan melalui streaming online.
Tentunya beragam model penyiaran ini harus disertai dengan kemudahan aksesnya.
SCTV secara inovasi memiliki infrastruktur terbesar di antara kompetitor
sejenis, yaitu 72 stasiun pemancar dan 12 studio penyiaran. Model penyiaran SCTV
mengadopsi model terbaru, yaitu one-to-many transmission secara free-to-air dan
memiliki kanal online streaming. Siarannya pun dapat diakses melalui terestrial,
berbagai televisi berbayar, dan perangkat nirkabel. SCTV berusaha meningkatkan
konten lokal sebesar 66% yang didominasi oleh program buatan production house
(84%). Agar masyarakat tidak jenuh, SCTV menggunakan talent/artis yang baru dan
ternama.
Investasi diwujudkan SCTV dalam bentuk merger dengan Indosiar,
mengadopsi teknologi penyiaran digital, dan menerbitkan obligasi senilai Rp 575
miliar untuk mengembangkan bisnis baru pada televisi kabel. Televisi kabel ini
direncanakan akan menayangkan konten-konten berita. Dari sisi human resource,
SCTV menitikberatkan pada pembuatan film televisi dan sinetron yang menarik.

6.4 Competitive Profile Matrix (CPM)

SCTV RCTI Trans TV
Critical Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Success
Factor
Ragam 0,149 2 0,297 3 0,446 4 0,595
Konten
Luas 0,054 4 0,216 2 0,108 3 0,162
jaringan
terestrial
Platform 0,068 4 0,270 3 0,203 2 0,135
akses

63
siaran
Kreativitas 0,115 2 0,230 3 0,345 4 0,459
Karyawan
Keragaman 0,115 4 0,459 3 0,345 2 0,230
talenta
Perhatian 0,149 3 0,446 2 0,297 3 0,446
atas trend
di
masyarakat
Segmentasi 0,122 4 0,486 2 0,243 3 0,365
audiens
Manajemen 0,081 3 0,243 2 0,162 3 0,243
iklan
Modal 0,149 3 0,446 4 0,595 2 0,297
untuk
produksi
Total 1 29 3,095 26 2,743 25 2,932

Tabel 6. 3 Competitive profile matrix

Berdasarkan analisis key success factor menggunakan functional analysis dan

value chain analysis, kami menemukan ada sembilan faktor kritis penentu kesuksesan
(CSF), sebagai berikut.
SCTV memiliki keunggulan minor daripada Trans TV dan keunggulan mayor
daripada RCTI untuk luas jaringan terestrial, diukur dari jumlah stasiun pemancar. Hal
yang sama juga terjadi untuk segmentasi audiens, yaitu SCTV memegang
keunggulan minor atas Trans TV dan keunggulan mayor atas RCTI. Sementara untuk
platform akses siaran dan keragaman talenta, SCTV memegang keunggulan minor
atas RCTI dan keunggulan mayor atas Trans TV.
SCTV dan Trans TV sama-sama memegang keunggulan minor atas RCTI dalam
faktor perhatian atas tren di masyarakat dan manajemen iklan. Faktor finansial
keunggulan minor dipegang oleh RCTI atas SCTV namun RCTi unggul mayor
terhadap Trans TV. Ragam konten dan kreativitas karyawan SCTV merupakan
kelemahan minor jika dibandingkan dengan RCTI namu merupakan kelemahan
mayor jika dibandingkan dengan Trans TV.

6.5 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)

Hasil Competitive Profile Matrix (CPM) kemudian akan diturunkan ke dalam
Internal Factor Evaluation (IFE Matrix). Dalam matriks ini, perusahaan akan

64
menganalisis variabel strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) yang dimiliki
perusahaan secara internal.

SCTV
Critical Success Factor Weigh Rating Score
t
Strength
Segmentasi audiens 0.122 4 0.486
Luas jaringan terestrial 0.054 4 0.216
Platform akses siaran 0.068 4 0.270
Keragaman talenta 0.115 4 0.459
Perhatian atas trend di 0.149 3 0.446
masyarakat
Modal untuk produksi 0.149 3 0.446
Manajemen iklan 0.081 3 0.243
Weakness
Kreativitas karyawan 0.115 2 0.230
Ragam Konten 0.149 2 0.297
Total 1.000 3.095

Tabel 6. 4 Internal Factor Evaluation Matrix

Dari hasil perkalian bobot dengan rating maka akan didapatkan score. Semua
nilai score dari poin strength dan weakness tersebut dijumlahkan, totalnya adalah
3.095. Angka tersebut memiliki nilai di atas 2.5, artinya bahwa perusahaan memiliki
kemampuan internal untuk memenangkan peluang di atas rata-rata.

BAB VII
PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN
FORMULASI STRATEGI USAHA

7.1 Penetapan Sasaran Strategi

Berdasarkan hasil dari analisis External Factor (EFE) seperti yang tertera pada
tabel 5.3 dan Internal Factor (IFE) pada tabel 6.4, dapat terbentuk sebuah Internal

65
External (IE) Matrix yang menggambarkan pendekatan sasaran strategi yang
diadaptasi oleh SCTV. Dari skor yang diperoleh pada tabel EFE sebesar 2,78 dan tabel
IFE sebesar 3,095 menunjukan bahwa strategi SCTV berada pada kuadran IV yang
merupakan strategi grow and build dengan arti secara internal SCTV sudah dikatakan
baik namun masih perlu ditingkatkan lagi kemampuan SCTV dalam mengatasi
faktor-faktor eksternal. Strategi grow and build sendiri dapat dilakukan dengan
beberapa cara antara lain Market Penetration, Market Development, Product
Development, Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
Berikut adalah tabel IE Matrix dari SCTV:

Gambar 7. 1 Gambar IE Matrix SCTV

7.2 Pengembangan dan Formulasi Strategi

Setelah melalui analisis internal dan eksternal, didapatkan strategi grow and
build yang dapat diadaptasi oleh SCTV, dan strategi tersebut dipertajam lagi melalui
TOWS Matrix dan QSPM Matrix.

Strengths Weakness
1 Ragam Konten Kreativitas karyawan 1
2 Kemudahan akses Segmentasi 2
3 Media penayangan Pengaturan iklan 3
4 Keragaman talenta
5 Perhatian atas trend
di masyarakat
6 Modal untuk
produksi
Opportunity SO Strategies WO Strategies

66
Belanja iklan meningkat SO1 Menyasar Memperluas target WO1
perusahaan- segmentasi
perusahaan besar penonton.
agar tertarik (W2-O1)
mengiklan
(S1,S3-O4)
Tidak ada pemberangusan SO2 Meningkatkan Menggunakan WO2
media lagi. keragaman konten kekuatan audiens
acara untuk
(S1,S5-O2) mengembangkan
acara yang menarik.
(W1-O2)
Meningkatnya permintaan SO3 Memperhatikan Mengundang WO3
akan program acara yang tren atau minat narasumber yang
mengulas pesta demokrasi yang ada di kapabel untuk
secara lebih informatif dan masyarakat menjadi pembawa
edukatif. (S2,S5-O1) acara.
(W1-O2)
Perusahaan semakin SO4 Menciptakan kerja Meningkatkan harga WO4
menggandeng televisi sama yang baik iklan pada acara
untuk kerjasama sebagai dengan korporasi prime-time
publikasi (S2, S3, S5-O1) (W3-O1)
Threats ST Strategies WT Strategies
Stasiun televisi yang tidak ST1 Mengatur Mengadakan sensor WT1
memenuhi regulasi KPI kesesuaian acara internal atau
berpotensi untuk tidak dengan segmentasi menayangkan
diberikan perpanjangan yang tepat dan program yang telah
izin siar. mematuhi regulasi lulus dari Lembaga
yang ada. Sensor Film
(S1-T2) (W1,W2-T1)
Rendahnya mutu program ST2 Menambah Merekrut lebih WT2
siaran membuat pemirsa karyawan yang selektif karyawan
enggan menonton televisi, mempunyai yang kreatif
terutama pemirsa usia kreatifitas tinggi (W1-T4)
produktif. dan memproduksi
acara berkualitas
tinggi
(S1, S5)
67
Penyelenggara televisi ST3 Melakukan kerja Membuat slot iklan WT3
harus berinvestasi hingga sama dengan yang lebih menarik
milliaran rupiah. stasiun televisi lain untuk mengundang
baik dalam negeri lebih banyak
maupun luar negeri. investor dengan
(S2,S6-T1,T4,T6) tetap
memperhatikan
kenyamanan
penonton.
(W2,W3-T6)
jumlah audiens menurun ST4 Meningkatkan Bekerja sama WT4
akibat ada masyarakat akses terhadap dengan lembaga
yang tidak mampu acara televisi lain untuk
mengakses siaran televisi dengan cara memperluas
digital. bekerja sama jangkauan siaran.
dengan pemerintah (W1-T3,T6)
untuk mensubsidi
alat set-up box
kepada para
penonton yang
masih
menggunakan TV
analog
(S2-T3)
Belanja film Box Office luar ST5 Meningkatkan Meningkatkan WT5
negeri berkurang produksi konten keragaman konten
lokal dan in-house acara
(S1, S4, S6-T1, T2) (S1,S5-O2)
Industri televisi berpotensi ST6 Mensukseskan / Bekerja sama WT6
mengalami kerugian membantu dengan lembaga
akibat putusan PTUN yang memenangkan lain untuk
membatalkan migrasi TV keputusan memperluas
Digital karena telah menkoinfo jangkauan siaran.
berinvestasi perangkat sehingga (W1-T3,T4)
televisi digital. memberikan
peluang persaingan
yang lebih sedikit
(S6-T3)
68
 Tabel 7. 1 Tabel Analisis TOWS

Dari hasil analisis TOWS yang didasari atas kombinasi kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness) SCTV terhadap berbagai peluang (Opportunity) dan ancaman
(Threat) yang ada di industri pertelevisian, kemudian terbentuklah alternatif-alternatif
strategi yang dikelompokkan ke dalam 3 kelompok yaitu:

Market Market Product

Penetration Development Development
SO1 Menyasar SO4 Menciptakan kerja SO2 Meningkatkan
perusahaan- sama yang baik keragaman
perusahaan besar dengan korporasi WT5 konten acara
agar tertarik
mengiklan (S2, S3, S5-O1) (S1,S5-O2)

(S1,S3-O4)
ST4 Meningkatkan akses ST3 Melakukan kerja SO3 Memperhatikan
terhadap acara sama dengan tren atau minat
televisi. stasiun televisi lain yang ada di
baik dalam negeri masyarakat
(S2-T3) maupun luar negeri.
(S2,S5-O1)
(S2,S6-T1,T4,T6)
WO2 Menggunakan WO1 Memperluas target ST1 Mengatur
kekuatan audiens segmentasi kesesuaian acara
untuk penonton. dengan
mengembangkan segmentasi yang
acara yang menarik. (W2-O1) tepat dan
mematuhi regulasi
(W1-O2) yang ada.

(S1-T2)
WO4 Meningkatkan WT4 Bekerja sama ST2 Menambah
harga iklan pada dengan lembaga karyawan yang
acara prime-time WT6 lain untuk mempunyai

69
 memperluas kreatifitas tinggi
(W3-O1) jangkauan siaran. dan memproduksi
acara berkualitas
(W1-T3,T4,T6) tinggi

(S1, S5)
WT3 Membuat slot iklan ST5 Meningkatkan
yang lebih menarik produksi konten
untuk mengundang lokal dan in-house
lebih banyak
investor dengan (S1, S4, S6-T1, T2)
tetap
memperhatikan
kenyamanan
penonton.

(W2,W3-T6)
WO3 Mengundang
narasumber yang
kapabel untuk
menjadi pembawa
acara.

(W1-O2)
WT1 Mengadakan
sensor internal
atau
menayangkan
program yang
telah lulus dari
Lembaga Sensor
Film

(W1,W2-T1)
WT2 Merekrut lebih
selektif karyawan
yang kreatif

70
 (W1-T4)

Tabel 7. 2 Tabel Alternatif Strategi Grow and Build

Alasan dipilihnya 3 kategori strategi tersebut, karena untuk strategi Backward,

Forward, dan Horizontal Integration sendiri sudah dilaksanakan SCTV sebelumnya
seperti memiliki production house sendiri untuk menyediakan pasokan film untuk
SCTV, memiliki pemancar sendiri yang sudah tersebar secara nasional, kemudian
bergabung dengan Indosiar sehingga pasokan studio juga lebih banyak, dan lain-
lain. Sehingga dari hasil pengelompokan strategi di atas, SCTV lebih memungkinkan
untuk mengimplementasikan alternatif strategi dari Market Penetration dan
menggabungkan beberapa strategi dari Market Development dan Product
Development untuk:

1. Meningkatkan efektifitas manajemen iklan seperti memberi durasi iklan

maksimal 20% dari durasi acara, karena seperti yang telah dikeluhkan banyak
responden bahwa SCTV menempatkan durasi iklan sebesar 28,35% sehingga
mengganggu kenyamanan penonton. Dengan begitu jumlah penonton dapat
lebih ditingkatkan sehingga menaikkan rating SCTV. Dengan meningkatnya
jumlah penonton memungkinkan untuk meningkatkan pengiklan terutama
perusahaan-perusahaan besar.

2. Meningkatkan awareness dan engagement penonton dengan menggunakan

media sosial sehingga loyalitas penonton semakin terbangun dan
memungkinkan terbentuknya bonding melalui komunitas.
3. Untuk mengatasi kelemahan pada kreativitas karyawan, SCTV dapat mengajak
penonton untuk terlibat langsung dalam kreasi program SCTV dan bila mungkin
dapat dikemas dalam bentuk kompetisi maupun seleksi panitia. Melalui acara
ini, diharapkan dapat melahirkan suatu program yang benar-benar baru dan
belum pernah ada sehingga dapat meningkatkan engagement penonton.

7.3 Formulasi Strategi

7.3.1 Strategi QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix)
Dari alternatif-alternatif strategi melalui analisis TOWS, maka diperlukan
evaluasi attractiveness untuk setiap alternatif tersebut terhadap key factor dari EFE
dan IFE untuk SCTV. Dengan melihat key factor pada EFE dan IFE, serta tiga strategi
alternatif yang didapat dari analisis TOWS maka didapat QSPM sebagai berikut.
Keterangan Weigh Market Market Product

71
 t Penetration Developmen Developmen
t t
AS TAS AS TAS AS TAS
Strength
Ragam Konten 0.15 3 0.45 2 0.298 4 0.59
6
Kemudahan akses 0.05 3 0.16 4 0.216 1 0.05
4
Media penayangan 0.07 0 0 0 0 0 0
Keragaman talenta 0.12 3 0.35 1 0.115 4 0.46
Perhatian atas trend di 0.15 4 0.6 2 0.298 3 0.44
masyarakat 7
Modal untuk produksi 0.15 3 0.45 2 0.298 4 0.59
6
Weakness
Kreativitas karyawan 0.12 4 0.46 2 0.23 3 0.34
5
Segmentasi 0.12 3 0.37 4 0.488 2 0.24
4
Pengaturan iklan 0.08 4 0.32 3 0.243 1 0.08
1
Opportunity
Belanja iklan meningkat 0.12 1 0.12 4 0.48 2 0.24
Tidak ada 0.14 3 0.42 2 0.28 4 0.56
pemberangusan media
lagi.
Meningkatnya 0.09 4 0.36 1 0.09 3 0.27
permintaan akan
program acara yang
mengulas pesta
demokrasi secara lebih
informatif dan edukatif.
Perusahaan semakin 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16
menggandeng televisi
untuk kerja sama sebagai
publikasi
Threats

72
Stasiun televisi yang tidak 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.42
memenuhi regulasi KPI
berpotensi untuk tidak
diberikan perpanjangan
izin siar.
Rendahnya mutu 0.12 4 0.48 1 0.12 3 0.36
program siaran membuat
pemirsa enggan
menonton televisi,
terutama pemirsa usia
produktif.
Penyelenggara televisi 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21
harus berinvestasi hingga
miliaran Rupiah.
Masyarakat yang tidak 0.11 2 0.22 1 0.11 3 0.33
mampu mengakses siaran
televisi digital akan
kehilangan informasi.
Belanja film Box Office 0.06 1 0.06 4 0.24 3 0.18
luar negeri berkurang
Industri televisi 0.05 0 0 0 0 0 0
berpotensi mengalami
kerugian akibat investasi
perangkat televisi digital.
Total 5.68 4.246 5.55
3

Tabel 7. 3 Tabel QSPM SCTV

Dari total nilai attractiveness diatas, dapat dilihat bahwa pilihan strategi
Market Penetration adalah yang paling menarik dengan nilai total sebesar 5.68.
Strategi Market Penetration merupakan strategi yang berfokus untuk meningkatkan
jumlah market share dengan produk yang sama dalam pasar yang juga sama.
Strategi market penetration ini diterjemahkan ke dalam beberapa strategi yang
bertujuan untuk memenuhi tujuan strategi yang telah dijabarkan di atas (sub bab 7.2)
sehingga strategi yang dibuat dapat tepat sasaran.

73
7.3.2 Strategi Blue Ocean

Gambar 7. 2 Grafik Blue Ocean Strategi SCTV

 Mengeliminasi faktor yang umum dalam industri

Disini SCTV menempatkan diri berbeda dengan televisi lainnya. SCTV
mengeliminasi program berita yang membutuhkan dana dan juga upaya yang
besar. Untuk menyajikan berita diperlukan kecepatan dan ketepatan liputan.
Karyawan juga dituntut untuk mempunyai dedikasi yang tinggi untuk selalu
siaga. Dengan mengeliminasi program berita, SCTV dapat mengalokasikan
sumber daya pada konten lain.
 Mengurangi faktor yang hingga berada di bawah rata-rata industri
Iklan merupakan salah satu faktor yang membuat penonton televisi berpindah
ke saluran televisi lainnya. Iklan yang terlalu panjang dan sering akan membuat
penonton merasa tidak nyaman. Oleh karena itu, dengan mengurangi jumlah
iklan, diharapkan penonton akan lebih bertahan di saluran televisi SCTV tanpa
berganti-ganti kanal. SCTV tidak perlu membuang sumber daya terlalu besar
untuk berusaha memperbanyak media penayangan. Masyarakat akan secara
otomatis menonton SCTV karena SCTV mempunyai nilai yang berbeda
dibanding stasiun televisi lainnya.
 Meningkatkan faktor yang secara umum tidak diperhatikan oleh industri

74
 Penduduk Indonesia merupakan masyarakat yang sangat menyukai olahraga.
Tayangan olahraga terutama sepak bola sangat diminati oleh masyarakat.
Banyak tayangan televisi terestrial umum yang terkadang tidak mempunyai izin
untuk menayangkan suatu pertandingan tertentu. SCTV hadir sebagai stasiun
televisi yang dapat menayangkan pertandingan tersebut. Hal ini tentu akan
sangat menarik pemirsa televisi. Selain itu pula, SCTV akan menetapkan harga
iklan yang tinggi dibanding stasiun televisi lain, tentu karena SCTV dapat
menawarkan nilai lebih.
 Menciptakan faktor yang belum pernah ada
Stasiun televisi terrestrial tidak mempunyai akses terhadap film-film baru yang
populer, dikarenakan harga yang relatif mahal. SCTV disini akan menayangkan
film-film yang relatif baru, meskipun tidak sebaru di layar lebar. Nilai lebih ini
akan menjadi daya tarik masyarakat yang mungkin belum menyaksikan film
tersebut di layar lebar.

75
 BAB VIII
PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI

8.1 Peta Strategi

Peta strategi adalah suatu visualisasi dari strategi yang dipilih perusahaan
dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Dalam peta strategi dijabarkan
mengenai sasaran-sasaran strategis yang berhubungan sebab akibat. Hubungan
sebab akibat ini akan menjelaskan keadaan yang seimbang antara faktor internal dan
faktor eksternal perusahaan. Peta strategi di dalam Balanced Scorecard (BSC) sangat
penting dan mendasar, pemetaan strategi ini akan membentuk strategi di tingkat
korporasi yang bersifat jangka panjang, menyeluruh ke seluruh unit bisnis dan
menjadi prioritas untuk diterjemahkan menjadi peta strategi unit kerja yang bersifat
operasional. Pada umumnya BSC menunjukkan empat perspektif dalam empat
tingkatan yaitu: Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai penyedia
infrastruktur bagi tercapainya perspektif proses bisnis internal, pelanggan, dan
perspektif keuangan sebagai hasilnya. Pembangunan peta strategi harus didahului
dengan melakukan analisis terhadap dokumen strategi, termasuk visi dan misi
organisasi. Setiap perspektif dalam peta strategi memiliki hubungan sebab akibat
yang jelas.
Financial Perspective dan Customer Perspective, menggambarkan tujuan yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Dalam hal ini SCTV memiliki strategi penjualan yang
memfokuskan kepada peningkatan gabungan pendapatan iklan yang diperoleh dari
penjualan slot biasa, biaya rating point, sponsorship, dan iklan built in untuk
mengoptimalkan pendapatan stasiun televisi (target pemirsa) dan juga menentukan
pangsa pasar yang harus dicapai oleh masing-masing program. Strategi penjualan
tersebut dilakukan untuk meningkatkan pendapatan neto perusahaan, terutama
pendapatan iklan yang menjadi proporsi terbesar nilai pendapatan perusahaan. Hal
ini didukung dengan pencapaian laba bersih yang telah dibukukan di dalam laporan
keuangan tahun 2015.
Internal Perspective, menggambarkan kondisi pencapaian dari proses internal
perusahaan yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian Financial
Perspective dan Customer Perspective. Pada Internal Perspective yang dimiliki SCTV,
perusahaan melanjutkan implementasi Sistem Manajemen Aset Media yang
mengonversi dan menyimpan seluruh konten program ke dalam format berbasis
digital. Selain itu, perusahaan juga melakukan migrasi dalam sistem produksi dan
siaran berita serta membangun 2 studio dengan memanfaatkan teknologi terakhir

76
berstandar tinggi high definition (HD) dan format media digital untuk menggantikan
media pita. Selain itu perusahaan telah membangun studio seluas 1300 m2 untuk
mendukung program-progam spesial dengan kapasitas penonton sampai dengan
750 orang. Studio tersebut dipergunakan untuk memproduksi progam harian berita,
talk show, dan variety. Konten merupakan komponen yang sangat penting bagi
keberhasilan SCTV, SCTV memiliki 2 kategori, yaitu: in house dan out house. Program
produksi in house diproduksi dengan memanfaatkan sumber daya dan fasilitas yang
dimiliki. Keragaman progam produksi in house SCTV menjadi kunci untuk strategi
program untuk membedakan dirinya dengan stasiun televisi lain dan mendapatkan
posisi strategis di seluruh industri TV. Berbagai jenis variasi progam SCTV antara lain
adalah: Talent Show, Reality Show, Games, Music Show, dan lain-lain.
Learning and Growth Perspective merupakan gambaran mengenai komponen-
komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses
yang ada di internal perspective dengan baik, sehingga Financial Perspective dan
Customer Perspective dapat tercapai. Pada peta strategi SCTV dalam Learning and
Growth Perspective, ditekankan pada pengelolaan sumber daya manusia,
pengembangan teknologi dan kreativitas progam baru.
Strategi pada internal perspective yang menjadi fokus utama dalam kaitannya
dengan pengembangan konten program adalah merekrut anak-anak usia muda
produktif kisaran 25-30 tahun dan ditempatkan dalam sebuah divisi baru. Divisi baru
ini dikhususkan untuk melakukan tugas pengembangan konten program acara yang
akan disesuaikan dengan survei terhadap ekspektasi dari audience. Perusahaan
mencoba mengembangkan strategi ini untuk mempertahankan pangsa pasar
audience tetap nomor satu. Peta strategi dapat dilihat pada Gambar 8.1 di bawah.

77
Gambar 8.1 Peta Strategi SCTV

78
 8.2 Balance Score Card
Balance scorecard (BSC) dipergunakan untuk mengukur tingkat kesuksesan
dari strategi yang telah dikembangkan untuk perusahaan. Konsep BSC sebagai dasar
untuk mengarahkan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam
jangka panjang. Tingkat pencapaian strategi dan tujuan perusahaan akan diukur,
dimonitor, dan dievaluasi secara berkelanjutan. Berikut ini pada Tabel 8.1 adalah BSC
yang dikembangkan untuk diterapkan di perusahaan SCTV.
Perspectiv Balance Scorecard Action Plan
e Objective Measurement Target (5 years)
Finance Meningkatkan Mencapai harga Rp 3.000,00 - Rp Meningkatkan nilai Earning per
harga pasar saham tertinggi di 4.200,00/lembar Share (EPS) dengan cara
saham SCMA Bursa Efek saham (rata-rata meningkatkan laba bersih
(PT Surya Citra Indonesia (BEI) terendah dan perusahaan sehingga laba per
Media Tbk) pada setiap kuartal tertinggi) lembar saham tinggi dan
menarik investor untuk
berinvestasi dengan harapan
mendapatkan keuntungan
berupa deviden.
Meningkatkan Rasio pendapatan 12%/tahun Meningkatkan pendapatan iklan
pendapatan bersih dengan cara melakukan kontrak
bersih kerja sama jangka panjang
antara SCTV dan perusahaan
produk-produk konsumsi (fast
moving consumer goods/FMCG).
Contoh: Indomie dan Mie
Sedaap
Meningkatkan Rasio laba usaha 12%/tahun Melakukan efisiensi beban
laba usaha program, beban siaran dan
beban usaha dengan melakukan
pemanfaatan fasilitas
infrastruktur produksi internal
yang telah dibangun serta
memanfaatkan sewa satelit
transponder Palapa C dengan
Indosat, studio PT Indosiar
Visual Mandiri (IVM), dan
perjanjian "Nationwide Policy"
Customer Jaringan Jumlah jaringan Menjaga performa Perusahaan melakukan
penyiaran & induk 48 anggota perawatan rutin terhadap sistem
kekuatan sinyal jaringan induk TV siaran jaringan SCTV (analog)
Analog dan 7 dan sistem jaringan TV digital
anggota jaringan agar tidak sampai terjadi
induk TV digital kerusakan yamg mengakibatkan
gangguan penyiaran.

79
 Kekuatan Teknologi tv digital Membangun Mengadakan perpanjangan
transmisi dan dan pemanfaatan menara transmisi kontrak dengan PT Indosat Tbk
kejernihan transponder digital (MUX TV) mengenai penggunaan frekuesi
tayangan melalui transponder Palapa C
yang akan menghasilan
tayangan yang jernih
Reputasi Pemeringkatan Menjadi peringkat Merancang inisiatif program
acara oleh PT 1 pangsa pasar baru agar dapat meningkatkan
Nielsen Audience pemirsa (semua pangsa pasar pemirna
Measurement demografi, 5+)
setiap tahun
Kepuasan klien Penempatan iklan Pengaturan iklan Menseleksi perusahaan FMCG
klien di waktu hanya perusahaa-n yang mau beriklan dan
prime time perusahaan FMCG mengatur penempatan iklan
di waktu prime
time
Internal Operasions Memanfaatkan 100% production Memperkuat fasilitas
Business Management fasilitas production in-house infrastruktur pada studio
Process Processes in-house production in-house
Kerjasama Memperpanjang Menjaga hubungan baik antara
pembangunan dan perjanjian SCTV dan RCTI dengan
operasional stasiun "Nationwide Policy" menjalani kesepakatan yang
Relay dengan RCTI tertuang di dalam perjanjian dan
tidak melakukan pelanggaran
Penyewaan Perpanjangan Memperpanjang kontrak sewa
transponder kontrak untuk transponder kepada PT Indosat
penyewaan Tbk untuk mendukung layanan
transponder TV digital
kepada PT Indosat
tbk melaluin Satelit
Palapa C
Customer Hasil Rapat Umum Board of Directors Menerapakan Good Corporate
Management Pemegang Saham (BOD) & Board of Governance (GCG)
Processes Tahunan Commisioners
(BOC) dapat
meyakinkan para
investor atas
strategi
perusahaan di
masa depan dan
kepastian akan
peningkatan
kinerja di tahun-
tahun selanjutnya
Information Teknologi high 100% media Memaksimalkan penggunaan
Processes definiton (HD) dan penyimpanan teknologi HD dan format media

80
 format media menggunakan digital untuk menyimpan konten
digital teknologi HD dan program agar lebih ringkas dan
format media tidak mudah rusak
digital
  Regulatory & Program kegiatan Mendapatkan CSR Melanjutkan program Pundi
Social Processes Corporate Social award setiap tahun Amal SCTV
Responsibility (CSR)
Learning Human capital Program Melakukan Memberikan asuransi kesehatan
& Growth kesejateraan pemerantaan kepada setiap karyawan,
karyawan kesejahteraan memberikan subsidi kredit
kepada setiap motor kepada karyawan yang
karyawan memenuhi persyaratan dan
santunan bencana untuk
karyawan yang terkena bencana
Program kegiatan Merancangkan Program kegiatan ini dijadikan
karyawan program kegiatan sebagai wadah karyawan untuk
yang mempererat aktif dalam menyalurkan bakat
hubungan dan kegemaran diluar bidang
karyawan antar kerjanya, antara lain olahraga
divisi agar tercipta dan persekutuan doa (religi)
iklim kerja yang
kndusif
Program Mengadakan Perusahaan mengikutsertakan
pengembangan technical training & para karyawan untuk mengikuti
kemampuan & soft training pelatihan yang akan disesuaikan
keterampilan minimal 2 kali dengan kebutuhan setiap
karyawan untuk setiap karyawan. Contoh untuk divisi
karyawan teknik: Trainig Satellite Network
Engineering dari ASSi
Program kegiatan Mengadakan Menjalankan program tahunan
karyawan & program yang yang bersifat rutin. Comtoh:
masyarakat sekitar diprakasai Pemotongan hewan qurban di
karyawan dalam kantor pusat maupun di kantor
rangka menjaga daerah, pemberian santunan
hubungan baik kepada anak yatim, kegiatan
dengan masyarakat religi keagamaan, dll
sekitar
Kreativitas Menjadi peringkat Membentuk divisi kreatif yang
karyawan dalam 1 pangsa pasar beranggotakan anak-anak muda
menciptakan pemirsa (semua usia produktif 25-30 tahun yang
konten program demografi, 5+) memiliki keragaman talenta.
setiap tahun Mereka bekerja untuk
merancang program variasi baru
dan mengadakan survei untuk
mengetahui program yang
diharapkan oleh para audience

81
 Information Sistem siaran Memperkuat sinyal Membangun jaringan di daerah
capital jaringan SCTV jaringan TV Analog yang saat ini belum terjangkau
(Analog) agar mendapatkan tayangan
SCTV
Sistem siaran Memperluas Berinvetasi untuk
jaringan TV digital jaringan TV digital pembangungan infrastruktur TV
(MUX SCTV) Digital
Organization Budaya organisasi Menekankan Mengadakan kegitan di luar
capital penerapan budaya pekerjaan seperti mengadakan
organisasi di outbond dalam membangun
seluruh tingkatan budaya perusahaan dengan
manajemen (low- lebih santai tapi tegas dalam
high) menggalakkan komitmen
terhadap budaya yang dianut
oleh perusahaan
Kode etik Menjunjung tinggi Menerapkan punishment yang
perusahaan kode etik tegas kepada setiap karyawan
perusahaan dan yang melanggar kode etik yang
diterapkan kepada telah dibuat SCM
seluruh karyawan
SCM tanpa
terkecuali

Tabel 8. 1 Detil balanced scorecard SCTV

Balanced scorecard di atas dapat dijelaskan menjadi beberapa perspektif sebagai

berikut.
1. Finance perspective
 Meningkatkan harga saham
Tingkat keberhasilan menaikkan harga pasar saham SCMA dapat diukur dari
harga saham tertinggi selama 4 kuartal dalam 1 tahun. Saat ini kisaran harga
saham SCMA yaitu, Rp 3.000,00 – Rp 4.200,00/lembar saham (rata-rata
tertinggi dan terendah Q1-Q4 tahun 2014). Diharapkan strategi yang akan
diterapkan selama 5 tahun ke depan dengan meningkatkan nilai EPS yang
sejalan dengan peningkatan laba bersih perusahaan sehingga laba per
lembar saham tinggi dan akan dapat menarik investor untuk berinvestasi.
Saham yang aktif di bursa memiliki potensi harga sahamnya akan naik.
 Meningkatkan pendapatan bersih
Berdasarkan atas laporan keuangan SCTV posisi 31 Desember 2014,
peningkatan pendapatan bersih adalah sebesar 9%, dengan strategi yang
telah dilakukan sebelumnya. Diharapkan dengan penerapan strategi baru,

82
 SCTV dapat meningkatkan pendapatan bersih sampai dengan 12% per
tahun. Pendapatan terbesar adalah dari pendapatan iklan, perusahaan akan
berusaha untuk meningkatkan pendapatan iklan dengan cara melakukan
kontrak kerja sama jangka panjang antara SCTV dan perusahaan produk-
produk konsumsi (fast moving consumer goods/FMCG).
 Meningkatkan laba usaha
Tingkat laba usaha dapat diukur dengan menggunakan rasio laba usaha.
Untuk mencapai tingkat laba usaha yang tinggi sebesar 12% per tahun,
maka perusahaan harus melakukan efisiensi beban program, beban siaran
dan beban usaha dengan melakukan pemanfaatan fasilitas infrastruktur
produksi intertnal yang telah dibangun serta memanfaatkan sewa satelit
transponder Palapa C dengan Indosat, Studio PT Indosiar Visual Mandiri
(IVM) dan perjanjian “Nationwide Policy” dengan RCTI.
2. Customer perspective
 Jaringan penyiaran dan kekuatan sinyal transmisi
Jumlah jaringan induk yang telah dimiliki oleh SCTV sebanyak 48 jaringan
induk TV analog dan 7 anggota jaringan induk digital. Dengan jumlah
jaringan yang cukup banyak ini dan tersebar di beberapa ibu kota provinsi
dan ibu kota kabupaten, SCTV harus memiliki jumlah tim teknik yang
memadai dan tersebar di kantor wilayah jaringan induk untuk dapat
memastikan performa jaringan agar tidak terjadi kerusakan teknis yang
dapat mengganggu program penyiaran. Tim teknik melakukan perawatan
rutin pada setiap jaringan induk yang dimiliki.
 Kekuatan transmisi dan kejernihan tayangan
Penggunaan transponder Satelit Palapa C yang disewakan oleh PT Indosat
Tbk memberikan manfaat dalam memperkuat sinyal SCTV, selain itu
penyelenggaran multiplexing TV digital sebanyak 25 transmisi yang telah
dibangun untuk mendukung masa transisi menjadi siaran digital di
Indonesia.
 Reputasi perusahaan
Pemeringkatan acara yang dilakukan oleh PT Nielsen Audience
Measurement untuk dapat mengukur rating acara yang disiarkan oleh SCTV.
Dalam hal ini SCTV akan berusaha untuk mengokohkan posisi di peringkat 1
pangsa pasar pemirsa (Semua demografi, 5+). Selain itu SCTV harus
melakukan inisiatif program baru yang lebih kreatif agar audience terus
disegarkan dengan tayangan yang baru yang penuh kreasi.
 Kepuasan klien

83
 SCTV memiliki kesempatan untuk mendapatkan pendapatan dari iklan yang
berasal dari perusahaan FMCG. Iklan-iklan ini akan ditayangkan di waktu
prime time.
3. Internal business perspective
a) Operations Management Processes
 Memanfaatkan fasilitas infrastruktur production in-house
SCTV memiliki keuntungan saat mengakuisisi Indosiar yang memiliki
fasilitas infrastruktur studio in-house production yang lengkap. Oleh
karena itu SCTV dapat memanfaatkan kepemilikan ini sehingga seluruh
konten program SCTV dapat 100% in-house production yang akan
mengefisiensikan biaya produksi, misal untuk sewa studio ataupun lokasi
syuting.
 Kerjasama pembangunan dan operasional stasiun Relay
SCTV telah menandatangani perjanjian dengan RCTI untuk
pembangungan dan operasional stasiun relay. Perjanjian “Nationwide
Policy” dalam rangka siaran nasional dan melakukan efisiensi biaya
dengan biaya operasi yang ditanggung bersama.

 Penyewaan transponder
SCTV telah menyewa transponder Palapa C PT Indosat Tbk untuk
mendukung layanan TV digital. Sudah lebih dari 7 tahun SCTV menyewa
transponder milik Indosat. Di masa transisi ke TV digital, SCTV akan
memperpanjang sewa transponder ini.
b) Customer Management Processes
 Hasil Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan
BOD dan BOC harus mampu meyakinkan para investor bahwa kinerja
perusahaan akan bertumbuh setiap tahun. Pemaparan strategi tahun
selanjutnya juga harus mengedepankan prinsip Good Corporate
Governance (GCG).
c) Information Processes
 Teknologi high definition (HD) dan format media digital
SCTV akan mengkonversi media penyimpanan menggunakan teknologi
HD dan format media digital yang lebih ringkas dan tidak mudah rusak.
d) Regulatory & Social Processes
 Program kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR)
SCTV telah memiliki program CSR yang dapat berkesempatan untuk
mendapatkan CSR Award Indonesia seperti yang telah diraih oleh

84
 Indosiar berupa Gold Award bidang pelibatan dan pengembangan
masyarakat.
4. Learn and growth perspective
a) Human capital
 Program kesejahteraan karyawan
SCTV memiiki program pemerataan kesejahteraan kepada setiap
karyawan. Benefit yang diberikan seperti asuransi kesehatan, subsidi
kredit motor, dan santunan kepada karyawan yang terkena bencana.
 Program kegiatan karyawan
Program kegiatan bersama antar karyawan bertujuan untuk
mempererat hubungan karyawan antar divisi dan menciptakan iklim
kerja yang kondusif serta kompetisi yang sehat.

 Program pengembangan kemampuan & ketrampilan karyawan

Perusahaan memfasilitasi setiap karyawan dengan program pelatihan
baik technical & soft skill. Program pelatihan disesuaikan dengan
kebutuhan karyawan di setiap divisi.
 Program kegiatan karyawan & masyarakat sekitar
Perusahaan memfasilitasi program ini yang diprakasai oleh para
karyawan. Program ini ditujukan untuk menjalin hubungan dengan
masyarakat atau komunitas disekitar perusahaan.
 Kreativitas karyawan dalam menciptakan konten program
SCTV membentuk divisi kreatif yang beranggotakan anak-anak muda
yang kreatif dan produktif kisaran usia 25-30 tahun. Divisi kreatif ini
melakukan survei kepada para Audience untuk dapat mengetahui
konten program yang diharapkan.
b) Information capital
 Sistem siaran jaringan SCTV (Analog)
SCTV melakukan perluasan jaringan siaran dengan membangun
transmisi agar tayangan SCTV dapat dinikmati oleh seluruh masyarakat
Indonesia.
 Sistem siaran jaringan TV digital (MUX SCTV)
SCTV melakukan perluasan TV digital dengan berinvestasi dalam
pembangungan infrastruktur. Hal ini dalam persiapan transisi ke TV
Digital.
c) Organization capital
 Budaya organisasi

85
 Budaya organisasi perlu ditanamkan oleh setiap tingkatan manajemen
di dalam perusahaan. Hal ini dapat disosialisasikan dengan kegiatan
outbond, lebih santai tapi tegas dalam menggalakan komitmen
terhadap budaya yang dianut oleh perusahaan.
 Kode etik perusahaa
SCTV memiliki kode etik yang harus ditaati oleh setiap karyawan di
dalam perusahaan tanpa terkecuali. Punishment yang tegas terhdap
setiap pelanggaran tentu dapat menegaskan keberadaan kode etik di
dalam perusahaan.

86
 BAB IX
PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK

Dari hasil analisis dan beberapa perumusan strategi yang telah dilakukan, kita dapat
menarik beberapa pembelajaran, yaitu:
1. Penting untuk dapat merumuskan dengan baik sebenarnya dalam industri apa
perusahaan yang sedang kita analisis bergerak. Langkah ini merupakan
langkah yang sangat penting agar analisis kita tidak melenceng jauh. Jika
gagal dalam tahap ini, kita bisa salah menetapkan siapa kompetitor kita
sebenarnya. Selain itu pula, analisis eksternal kita akan menjadi tidak sesuai,
karena relevansi industri yang kurang cocok.
2. Dalam memformulasikan sebuah strategi yang sesuai dengan kondisi yang
ada, perlu dilakukan analisis secara eksternal dan internal. Analisis eksternal
yang baik akan sangat berguna untuk memprediksi peluang dan ancaman
yang dapat terjadi. Oleh karenanya, kita harus dapat secara cermat melihat
semua kondisi yang ada, baik dalam lingkungan PESTEL maupun seperti yang
dikemukakan oleh Porter. Penting untuk mencari data yang kredibel agar
analisis semakin valid dan akan lebih baik lagi jika kita dapat memprediksi
periode berlakunya data tersebut.
3. Untuk mendapatkan data internal yang baik, diperlukan pengetahuan yang
mendalam mengenai perusahaan yang kita analisis. Data sekunder saja
terkadang tidak cukup, akan sangat baik jika kita bisa mendapatkan data
primer agar analisis yang kita lakukan semakin valid. Untuk menentukan
strength dan weakness dari perusahaan, penting untuk selalu bersikap
subyektif, karena nantinya hal ini akan mempengaruhi formulasi strategi yang
akan dibuat.
4. Dalam menentukan strategi yang akan dipilih dari hasil analisis, satu hal yang
penting diperhatikan adalah bahwa tidak ada strategi yang terbaik. Analisis IE
hanya dapat memberikan gambaran besar mengenai strategi apa yang harus
diambil. Jika perusahaan berada di dalam kuadran I misalnya, kita tidak dapat
mengatakan bahwa strategi product development akan lebih berhasil daripada
strategi market development. Hal ini karena dalam tahap ini, intuisi dan
kreativitas dari pembuat kebijakanlah yang akan lebih banyak berperan.
Sehingga pada akhirnya semua strategi yang sudah dirumuskan harus diuji
secara nyata sebelum benar-benar dapat diketahui efektivitasnya.

87
88
 DAFTAR PUSTAKA
Aansubhan. (2009, Juli 21). Key Success Factors. Retrieved from Referensiku:
https://aansubhan.wordpress.com/2009/07/21/key-success-factors/
candellasugar. (2012, June 11). Kesuksesan CSR Danone Aqua ‘WASH (Water Access,
Sanitation, Hygiene Program), Kuatkan Branding sebagai Market Leader Air
Minum Dalam Kemasan (AMDK). Retrieved from candellasugar:
https://candellasugar.wordpress.com/2012/06/11/kesuksesan-csr-danone-
aqua-wash-water-access-sanitation-hygiene-program-kuatkan-branding-
sebagai-market-leader-air-minum-dalam-kemasan-amdk/
DALIMUNTHE, I. (2015, March 06). KEMENKOMINFO KALAH DI PTUN, TELEVISI
DIGITAL DILARANG DISIARKAN. Retrieved from Kantor Berita Politik RMOL:
http://www.rmol.co/read/2015/03/06/194331/Kemenkominfo-Kalah-di-
PTUN,-Televisi-Digital-Dilarang-Disiarkan
David, F. R., & David, F. R. (2014). The External Audit. In Strategic Management
Concepts fifteenth edition. London: Pearson Education Limited.
emtek. (2010). Struktur Perusahaan. Retrieved from Emtek:
http://www.emtek.co.id/About-Us-(1)/Company-Structure.aspx
Hutabarat, D. P. (2014). TINJAUAN TERHADAP MODEL BISNIS PENYELENGGARAAN
PENYIARAN TV DIGITAL. 487-484. Retrieved from http://research-
dashboard.binus.ac.id/uploads/paper/document/publication/Proceeding/Com
Tech/Vol.%205%20No.%201%20Juni%202014/43_TK_Daniel%20-%20Tinjauan
%20Model%20Bisnis-HS_OK.pdf
Indra. (2015, Sept 30). TV Digital Harus Jalan demi Dua Rencana Besar. Retrieved
from TV Digital Indonesia: https://tvdigital.kominfo.go.id/
Irham, M. (2015, April 24). Menanti Aturan Migrasi TV Digital yang Berkeadilan.
Retrieved from VARIA.id: http://www.varia.id/2015/04/24/menanti-aturan-
migrasi-tv-digital-yang-berkeadilan/
Jefri. (2012, April 5). Menyoal Iklan TV, Menggugat Makna Ruang Publik. Retrieved
from REMOTIVI Pusat Kajian Media & Komunikasi:
http://www.remotivi.or.id/meja-redaksi/193/Menyoal-Iklan-TV,-Menggugat-
Makna-Ruang-Publik
Jurevicius, O. (2013, Oct 29). Competitive Profile Matrix (CPM). Retrieved from
Strategic Management Insight:
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/competitive-profile-
matrix-cpm.html

89
Kamus Bisnis. (2016). Analisis Fungsional. Retrieved from Kamus Bisnis:
http://kamusbisnis.com/arti/analisis-fungsional/
KPI. (2008, Nov 07). Perizinan Penyiaran. Retrieved from Komisi Penyiaran Televisi:
http://www.kpi.go.id/index.php/perizinan-penyiaran
Liputan6. (2010, Aug 23). Geliat SCTV dalam Perjalanan Menuju Kesempurnaan.
Retrieved from LIPUTAN6.com: http://news.liputan6.com/read/292737/geliat-
sctv-dalam-perjalanan-menuju-kesempurnaan
Nugroho, A. R. (2015, April). Aturan TV Digital Dibatalkan, Apa Dampak Bagi SCMA,
VIVA dan MNCN ? Retrieved from tvdigital jogja:
http://www.tvdigitaljogja.tv/2015/04/aturan-tv-digital-dibatalkan-apa-
dampak.html
Porter, M. (2013, Desember 9). Analisis lima kekuatan Porter. Retrieved from
Wikipedia bahasa Indonesia:
https://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_lima_kekuatan_Porter
PPM Manajemen. (n.d.). From KSF to CSF. Retrieved from PPM Manajemen:
http://ppm-manajemen.ac.id/from-ksf-to-csf/
Prentice-Hall, Inc. (n.d.). THE FUNCTIONAL AREAS. Retrieved from Pearson Higher
Education:
http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/stratplus/html/function.html
Rahminovita. (2011, Februari 1). Critical Success Factors. Retrieved from Rahminovita's
Blog: https://rahminovita.wordpress.com/2011/02/01/critical-success-factors/
Sido Muncul. (2014). CSR Besarkan Sido Muncul. Retrieved from Sido Muncul:
http://www.sidomuncul.com/csr-2
Sopian, S. (n.d.). Fungsi manajemen sumber daya manusia ( SDM ). Retrieved from
ACADEMIA:
http://www.academia.edu/4968574/Fungsi_manajemen_sumber_daya_manusi
a_SDM_
Wulandari, D. (2014, Nov 26). Massif-nya Kampanye CSR “Unilever Project Sunlight” di
Televisi dan Digital. Retrieved from MIX MARCOMM:
http://mix.co.id/headline/massif-nya-kampanye-csr-unilever-project-sunlight-
di-televisi-dan-digital

90