ANALISIS STRATEGI BISNIS DALAM

MENUNJANG DAYA SAING PADA

PT.INTERNUSA FOOD

Dian Lestari1 ; Enny Noegraheni2

Jurusan Manajemen, School Of Business And Management, Universitas Bina Nusantara,
Jln. K.H. Syahdan No. 9, Palmerah, Jakarta Barat 11480

kamdianlestari2602@yahoo.com

ABSTRACT

Increased investment grade Indonesian foreign investors seeing Indonesia as regarded as one of
the good land investments, one of them is the snack food industry. Increased competition and
stringent demands of each company plays in the industry fellow to always move quickly and
innovate. The purpose of this study is to analyze internal factors, external factors, and get the
best strategies that can be implemented by the company. The method used in this research is
descriptive research method in which the observations were carried out using cross-sectional
time coverage. Where the results of the analysis at the end of getting the right strategy for the
company is the market development strategy.

Key Words : snack food industry, internal factors, external factors, strategies

ABSTRAK

Meningkatnya peringkat investasi Indonesia membuat investor asing beramai-ramai melirik

Indonesia sebaga salah satu lahan investasi yang baik, salah satunya adalah industri makanan
ringan. Persaingan yang meningkat dan ketat menuntut setiap perusahaan yang bermain dalam
sesama industri untuk selalu bergerak cepat dan berinovasi. Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk menganalisa faktor internal, faktor eksternal, dan mendapatkan strategi terbaik yang dapat
diterapkan oleh perusahaan. Metode yang digunakan dalam penelitian adalah metode penelitian
deskriptif dimana pengamatan yang dilakukan menggunakan cakupan waktu cross sectional.
Dimana pada akhir hasil analisis mendapatkan hasil strategi yang tepat bagi perusahaan yaitu
strategi pengembangan pasar.

Kata Kunci : industri makanan ringan, faktor internal, faktor eksternal, strategi
PENDAHULUAN
Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2012 diperkirakan stabil dan mampu bertahan dari
gejolak krisis ekonomi yang melanda sebagian besar Negara Eropa dan Amerika Serikat. Menurut kepala
ekonom HSBC untuk wilayah ASEAN yang dilansir dalam Direktorat Jenderal Pajak, pertumbuhan
ekonomi Indonesia pada tahun lalu di dukung dengan semakin tingginya nilai konsumsi serta investasi
swasta.
Hal serupa juga diperkirakan oleh Bank Dunia (World Bank), dimana dalam laporan triwulanan
perkembangan ekonomi Indonesia edisi bulan Desember 2012 tercatat pertumbuhan ekonomi Indonesia
sebesar 6,1%. Sedangkan pada tahun 2013 berjalan ini di proyeksikan akan meningkat menjadi 6,3% atau
meningkat 0,2% dibanding pertumbuhan ekonomi pada tahun 2012 lalu (setkab.go.id)
Meningkatnya peringkat investasi Indonesia membuat investor asing beramai-rmai melirik Indonesia
sebaga salah satu lahan investasi yang baik, salah satunya adalah industri makanan ringan. Perusahaan-
perusahaan makanan ringan pada saat ini mulai percaya diri dalam menghadapi pasar bebas, baik dengan
ASEAN, maupun Eropa. Hal ini didukung dengan pelontaran Gabungan Pengusaha Makanan dan
Minuman (Gapmmi) yang mempredeksi pertumbuhan industry mamin akan mencapai 8,2% pada kuartal
III/2012, akan tetapi pertumbuhan industry mamin melampaui angka tersebut, yakni sebesar 12,75% pada
kuartal III/2012.
PT. Internusa Food pertama kali di bangun pada pertengahan tahun 1990-an, berpusat di Jakarta,
Indonesia. Membangun bisnis dari dasar dengan keterbatasan pengalaman dalam bisnis makanan ringan,
pada awal abad 21 perusahaan mengalami peningkatan dan perubahan besar-besaran, bersaing dengan
perusahaan makanan ringan lainnya. Beberapa tujuan pasar PT. Internusa Food seperti Asia Selatan,
Jepang, Afrika, dan Timur Tengah.
Strategi bisnis yang dijalankan perusahaan PT. Internusa Food saat ini adalah dengan melakukan
strategi penetrasi pasar yang berfokus untuk melayani perusahaan atau pelanggan yang sudah ada, dengan
demikian maka perusahaan berusaha untuk selalu membangun dan memelihara hubungan yang baik
dengan para pelanggan, distributor, dan juga supplier.
Saat ini perusahaan menghadapi permasalahan Upah Minimum Provinsi (UMP) yang semakin tahun
meningkat namun tidak didukung oleh peningkatan selling point atau daya beli dari masyarakat, selain itu
PT. Internusa Food berkeinginan untuk mulai mencoba membentuk brand image yang lebih kuat dan
dikenal secara luas dalam pasar domestic (Indonesia) yang dapat mendukung dan mengembangkan
strategi bisnis baru yang mendorong peningkatan perusahaan dalam bersaing di dalam pasar lokal untuk
meningkatkan profitabilitas.
Penjualan produk PT. Internusa Food untuk 5 tahun dimulai dari 2009 hingga 2013. Untuk tahun
2009 hingga 2012, perusahaan mengalami peningkatan penjualan yang signifikan. Namun, untuk tahun
2013 terlihat bahwa adanya selisih penjualan yang besar jika dibandingkan dengan penjualan pada tahun
2012 yaitu sebesar 25,323,469 unit. Dengan kata lain, penurunan yang terjadi adalah sebesar -9%.
Dan Menurut Fred R. David (2009), “Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang
yang hendak dicapai. Aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya
perusahaan dalam jumlah yang besar . Selain itu , strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang
perusahaan.” PT. Ladang Karya yakin sangat membutuhkan strategi yang tepat untuk bisa mengingkatkan
volume penjualannya.
Dan dalam artikel ini kami akan melalui 3 tahap yaitu

1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perusahaan harus memilih beberapa langkah strategi yang akan menghasilkan manfaat yang
terbesar. Perumusan strategi adalah kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan
keadaan eksternal dan keadaan internal perusahaan yang terjadi saat ini. Perumusan strategi terdiri dari
beberapa tahapan, yaitu:
• Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
• Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan.
• Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.
• Menetapkan tujuan jangka panjang.
• Menetapkan alternatif strategi.
• Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Masalah penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang siap untuk dimasuki, juga
bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, dan
lain-lain.

2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Adalah tahap pelaksanaan dari strategy formulation yang sudah diterapkan sebelumnya.
Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan pekerja untuk dapat bersinergi
dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, yaitu melalui:
• Menetapkan tujuan tahunan.
• Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah
ditetapkan atau diterapkan.
• Memotivasi karyawan.
• Mengalokasikan sumber daya secara tepat.
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) adalah
mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,
mengarahkan usaha pemasaran, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi Strategy (Evaluation Strategy)

Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer pasti ingin
mengetahui kapan strategi tidak dapat dijalankan lagi. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk
mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan
eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin
kesuksesan hari esok.
Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah:
• Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa
dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
• Mengukur kinerja (performance) perusahaan.
• Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
Dan berikut adalah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
Tahap1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External
Factor Evaluation - EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE), dan
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM).
Tahap1, Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi. Tahap2, Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan
strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-
Weakness-Opportunities-Threats-SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic
Position and ACtion Evaluation - SPACE ), Matriks Boston Consulting Group – BCG, Matriks Internal-
Eksternal (IE) dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Tahap3, Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Tahap Input (Input Stage)
• Matriks EFE. Menurut David (2009), Matriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan
para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitor.
• Matriks CPM. Menurut David (2009), Matriks CPM (Competitive Profile Matrix)
mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total,
baik dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki
arti yang sama.
• Matriks IFE. Menurut David (2009), langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis
internal adalah Matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Alat perumusan strategi ini meringkas dan
 mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi
landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut

Tahap Pencocokan (Matching Stage)

• Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). Menurut David (2009), Matriks
SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-
peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan
faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan
Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling
benar.
• Matriks IE (Internal-External). Dirancang untuk memosisikan berbagai divisi suatu organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total
pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam
suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi.
• Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Menurut David (2009), Matriks Strategi Besar
telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Strategi yang tepat
untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks
tersebut. Kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Kuadran II
berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat. Kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Kuadran IV memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Tahap Keputusan (Decision Stage)
• Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Menurut David (2009), diluar strategi-strategi
pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang
dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM), yang
menyusun Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik.
Dengan latar belakang di atas, menjadi dasar pertimbangan penulis untuk mengetahui
penerapan strategi terbaik yang dapat diterapkan oleh PT. Internusa Food

METODE PENELITIAN
Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan skripsi ini, maka jenis penelitian yang
digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode penelitian yang digunakan adalah jenis penelitian
deskriptif. Menurut Mestika (2004) yang dimaksud dengan penelitan deskriptif adalah catatan berisi
informasi fakta yang menggambarkan segala sesuatu apa adanya. Catatan tentang keterangan waktu,
statistik, fakta-fakta mengenai peristiwa historis, dan juga dapat berupa peristiwa pikiran. Unit analisis
dalam penelitian ini adalah PT. Internusa Food. Dan Penelitian cross, yang dimaksud dengan cross
sectional adalah penelitian yang datanya dikumpulkan sekaligus, hasil sekali bidik pada satu saat tertentu.
(Dr. Asep Hermawan, 2005).

Penelitian ini menggunakan 3 variabel, yaitu: faktor internal dari PT.Internusa Food, faktor
eksternal dari PT.Internusa Food dan rekomendasi strategi untuk PT.Internusa Food. Skala pengukuran
menggunakan skala nominal, yaitu skala di mana angka yang digunakan sebagai label atau tanda untuk
mengidentifikasi dan mengklasifikasi suatu objek dengan korespondensi 1 dengan 1 yang ketat antara
angka dan objek tersebut. Skala nominal tidak memiliki karakteristik tingkatan, jarak dan
perbandingan, sehingga setiap kategori memiliki tingkatan yang sama.

Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian yang akan digunakan
dalam penyelesaian skripsi adalah dengan metode kualitatif, dimana unit analisis pada perusahaan yaitu
PT. Internusa Food. Data-data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Pada data
primer, informasi didapat dengan melakukan penelitian secara langsung dan bukan merupakan data dari
hasil pekerjaan orang lain, data ini didapatkan dari wawancara langsung ke perusahaan. Data sekunder
merupakan data yang sudah ada baik dalam bentuk laporan dan hasil penelitian orang lain. Data
didapatkan dari hasil studi literature beberapa buku dan jurnal.
Metode analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada PT.
Internusa Food adalah dengan menganalisis dan mengidentifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namum secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Teknik perumusan
strategi bisnis dimasukkan ke dalam hasil Matriks SWOT, Matriks IE, Matriks Grand strategy yang
kemudian dilanjutkan ke dalam QSPM untuk perumusan strategi akhir yang dianjurkan untuk perusahaan.
Untuk melakukan pembobotan matriks IFE, Matriks EFE dan Matriks CPM dipergunakan software
expert choice yang menggunakan metode pairwise comparison (perbandingan berpasangan) untuk
pembobotan. Teknik perumusan strategi dapat dipadukan menjadi suatu kerangka kerja pembuatan
keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap
keputusan.

HASIL DAN BAHASAN

Hingga saat ini PT.Internusa Food menerapkan strategi bisnis penetrasi pasar, untuk tahun 2009
hingga tahun 2012 PT. Internusa Food mengalami peningkatan penjualan signifikan sebesar rata-rata 5%.
Namun penjualan dari tahun 2012 memasuki tahun 2013 mengalami penurunan sebasar -9% karena
beberapa faktor, antara lain karena adanya kenaikan harga bahan bakar minyak yang semula 4.500,00
menjadi Rp. 6.500,00. Serta adanya perubahan kebijakan pemerintah dalam menerapkan biaya upah
minimum provinsi (UMP) dimana pada tahun 2013 ini menjadi 18,32%, kenaikan yang ditetapkan di
daerah DKI Jakarta sebesar Rp2,2 juta.
Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter pada PT. Internusa Food
Michael Porter menentukan ada 5 hal dasar dalam industri, yaitu persaingan antar perusahaan
saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk- produk pengganti, daya tawar
pemasok, dan daya tawar konsumen.
Berikut ini adalah gambaran secara singkat mengenai 5 kekuatan porter yang ada dalam PT.
Ladang Karya Yakin:
• Persaingan Antar perusahaan Saingan
Dalam indutri makan ringan terdapat banyak sekali pesaing-pesaing yang sudah terlebih dahulu
berdiri maupun setelah PT.Internusa Food didirikan. Didapat dari data GAPMMI (Gabungan
Pengusaha Makanan dan Minuman Indonesia) terdapat kurang lebih 150 pengusaha yang terdaftar
dalam bisnis makanan ringan. Untuk PT. Internusa Food sendiri terdapat 3 pengusaha yang menjadi
pesaing utama nya yaitu PT. Garuda Food, PT. Unican, dan PT. Kino.
• Potensi Masuknya Pesaing Baru
Dengan melihat pertumbuhan industry makanan ringan yang selalu positif, industri makanan ringan
menjadi ladang yang sangat menggiurkan bagi semua investor baru baik dari dalam negeri dan luar
negeri. Tetapi untuk membuka bisnis seperti ini membutuhkan modal yang tidak sedikit dalam
pengoperasiannya. Namun jika dilihat dari kota Jakarta yang penduduknya kian hari kian
bertambah, kemungkinan masuknya pesaing baru sangatlah besar. Dalam hal ini pemain baru yang
berkemungkinan bersaing dengan PT.Internusa Food adalah PT. Pusan dan PT. Bronson
• Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Potensi pengembangan produk pengganti pada PT. Internusa Food adalah PT Nippon Indosari
Corpindo Tbk (sari roti) dan Milkita
• Daya Tawar Pemasok
Kekuatan daya tawar pemasok dapat dikatakan cukup lemah, hal ini dapat dilihat dari adanya
beberapa pemasok atau lebih dari satu pemasok yang menawarkan produknya pada perusahaan.
Dengan adanya banyak pemasok dalam perusahaan, tentunya pemasok akan menawarkan harga yang
kompetitif agar perusahaan tidak beralih pada pemasok lainnya. Beberapa pemasok pada PT.
Internusa Food antara lain Raya Sugarindo Inti, PT. Supernova, dan PT. Supra Niaga
• Daya Tawar Konsumen
Kekuatan daya tawar pembeli atau konsumen cukup kuat. Hal ini disebabkan karena banyaknya
pesaing atau perusahaan sejenis yang menjual produk yang sama dengan PT. Internusa Food, yang
mengakibatkan konsumen tidak mempunyai ketergantungan atau keterikatan dengan satu perusahaan
saja dan dapat melakukan perbandingan antar perusahaan baik dari segi pelayanan, harga atau kualitas
produk yang ditawarkan. Beberapa konsumen tetap pada PT. Internusa Food adalah PT. SAmudera,
PT. Anuta Karya Prima, dan PT. 41 Noor Bersama

Tahap Input
IFE
Berikut adalah 9 kekuatan PT. Internusa Food :
1) Produk dengan kualitas baik
2) Menggunakan proses otomisasi dalam produksi
3) Efesiensi dalam pengiriman
4) Adanya program bantuan dari bank
5) Hubungan antar divisi yang terintegrasi secara kuat
6) Lokasi strategis
7) Mendapat pengakuan halal certificate
8) Menjaga Hygenitas dalam produksi dan lingkungan pabrik
9) Pengujian laboratorium terhadap produk yang akan dipasarkan

Berikut adalah 8 kelemahan PT. Internusa Food :

1) Tenaga marketing kurang optimal
2) Belum memiliki grup branding produk secara khusus
3) Produk kurang inovatif
4) Pengadaan bahan mentah untuk produksi sering terkendala
5) Belum memiliki tim riset pemasaran untuk melakukan riset pemasaran secara berkala
6) Belum adanya pelatihan SDM secara berkala
7) Brand image yang tidak dikenal secara luas
8) Harga peralatan dan mesin mahal

Tabel 1 Hasil Matriks IFE

Nilai
Kunci Faktor-Faktor Internal Bobot Peringkat
Tertimbang
Kekuatan
0.079 4 0.316
1) Produk dengan kualitas baik
2) Menggunakan proses otomisasi dalam produksi 0.063 4 0.252
3) Efisiensi dalam pengiriman barang 0.064 4 0.256
4) Adanya program bantuan dari bank 0.068 3 0.204
5) Hubungan antar divisi yang terintegrasi secara kuat 0.049 4 0.196
6) Lokasi strategis 0.049 3 0.147
7) Mendapat pengakuan sertifikat halal 0.054 4 0.216
8) Menjaga hygenitas dalam produksi dan lingkungan pabrik 0.049 4 0.196
9) Pengujian lab terhadap produk yang akan dipasarkan 0.049 4 0.196
Kelemahan
0.064 2 0.218
1) Tenaga marketing kurang optimal
2) Belum memiliki grup branding produk secara khusus 0.064 2 0.218
3) Produk kurang inovatif 0.071 2 0.142
4) Pengadaan bahan mentah untuk produksi sering terkendala 0.064 1 0.064
5) Belum memiliki tim riset pemasaran untuk melakukan riset
0.061 2 0.122
pemasaran secara berkala
 6) Belum adanya pelatihan SDM secara berkala 0.061 2 0.122
7) Brand image yang tidak dikenal secara luas 0.064 2 0.128
8) Harga peralatan dan mesin mahal, sehingga membutuhkan
0.025 1 0.025
biaya besar dalam perawatan
Jumlah 1.00 3.018

EFE
Berikut adalah 7 peluang PT. Internusa Food :
1) Meningkatnya permintaan pasar yang cukup signifikan
2) Industri makanan bertumbuh pesat
3) Negara asia yang belum terjangkau (Laos, Myanmar, China, dan Brunei)
4) Peningkatan populasi penduduk Indonesia mencapai 237 juta
5) Karakter masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif
6) Pemerintah mulai mengadakan kerjasama jual beli dengan luar negeri dan menghilangkan hambatan
antar regional
7) Semakian meningkatnya kesadaran akan mengkonsumsi makanan bergizi

Berikut adalah 6 ancaman PT. Internusa Food :

1) Banyaknya perusahaan pesaing yang bergerak dalam bidang yang sejenis
2) Kondisi ekonomi yang tidak stabil
3) Biaya upah minimum provinsi yang semakin meningkat
4) Kenaikan harga bahan bakar
5) Kurs mata uang yang berfluktuasi
6) Lemahnya minat masyarakat Indonesia terhadap produk dalam negeri

Tabel 2 Hasil Matriks EFE

Nilai
Kunci Faktor-Faktor Eksternal Bobot Peringkat
Tertimbang
Peluang
1) Meningkatnya permintaan pasar yang cukup signifikan 0.167 4 0.668
2) Industry makanan bertumbuh pesat 0.061 4 0.244
3) Negara asia yang belum terjangkau (Laos, Myanmar, Brunai,
0.095 3 0.285
dan China)
4) Peningkatan populasi Indonesia mencapai 242 juta, yang dapat
0.052 4 0.208
menjadi pangsa pasar potensial
5) Karakter masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif 0.056 3 0.168
6) Pemerintah mulai mengadakan kerjasama jual beli dengan luar
0.056 3 0.168
negeri dan menghilangkan hambatan antar regional
7) Semakin meningkatnya kesadaran akan mengkonsumsi
0.043 1 0.043
makanan bergizi
Ancaman
0.060
1) Banyaknya perusahaan pesaing yang bergerak dalam bidang 3
0.12
yang sejenis
2) Kondisi ekonomi yang tidak stabil 0.127 2 0.127
3) Biaya upah minimum provinsi yang semakin meningkat 0.068 1 0.136
4) Kenaikan harga bahan bakar 0.068 1 0.136
5) Kurs mata uang yang berfluktuasi 0.068 2 0.136
6) Lemahnya minat masyarakat Indonesia terhadap barang dalam
0.053 2 0.053
negeri
Jumlah 1.00 2.596
 CPM

Tabel 3 Hasil Matriks CPM

Faktor-faktor PT. Internusa Food PT. Garuda Food PT. Unican PT. Kino
keberhasilan Bobot
penting dalam CPM Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
CP1.Kualitas 0.182 4 0.78 4 0.78 3 0.546 4 0.78
layanan (services)
CP2. Daya saing 0.522 0.696 0.696
0.174 3 4 3 0.522 4
harga

0.100 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4

CP3. Kualitas produk
CP4. Teknologi 0.376 0.376 0.282 0.376
0.094 4 4 3 4
canggih
CP5.Pengiriman 0.303 0.303 0.303 0.303
0.101 3 3 3 3
tepat waktu
CP6. Hubungan 0.115 4 0.46 4 0.46 3 0.345 4 0.46
dengan klien
CP7. Lokasi kantor 0.189 0.189 0.126 0.189
0.063 3 3 2 3
dan pabrik
CP8.Manajemen 0.189 0.252 0.126 0.189
0.063 3 4 2 3
perusahaan

CP9.Kebersihan 0.062 4 0.248 3 0.186 3 0.186 3 0.186

CP10. Sumber 0.184 0.184 0.138 0.184

0.046 4 4 3 4
Daya Manusia

Jumlah 1.00 3.551 3.826 2.974 3.763

Dalam Matriks Profil Persaingan (CPM) diatas terdapat sepuluh (10) faktor penentu keberhasilan
PT. Internusa Food. Dari tabel diatas PT. Internusa Food memiliki kualitas layanan, teknologi canggih,
hubungan dengan klien, kebersihan, dan sumber daya manusia, untuk PT. Garuda Food memiliki
manajemen perusahaan yang paling baik.

Total nilai yang terendah adalah 2.974 yaitu PT. Unican dan yang tertinggi dimiliki oleh PT.
Garuda Food dengan total skor bobot .826

Tahap Pencocokan
Matriks SWOT
Tabel 4 matriks SWOT
Kekuatan (S)
1. Mampu bertahan dalam
persaingan selama + 20 tahun.
2. Pilihan produk beragam, sesuai
pesanan pelanggan.
3. Pengiriman barang cepat dan
tepat waktu.
4. Kualitas produk baik.
5. Letak perusahaan strategis
terletak di daerah Jakarta.
6. Proyek sudah berskala nasional.
Kelemahan (W)
1.Proyek berjalan hanya berdasarkan
pesanan melalui telepon.
2.Teknologi perusahaan yang belum
maju.
3.Belum adanya perdagangan via
internet.
4.Terjadi penurunan hampir 50% dari
tahun sebelumnya.
5.Ketergantungan pada perusahaan
lain yang bersedia menjadi
pemasok
6.Belum terdapatnya tenaga kerja
sales.
 Peluang (O)
Membuka cabang toko. Memulai bisnis via internet
1.Selain pembangunan dan renovasi
(S7,O5,O2,O3,O4) (W1,W2,W3,O6)
bangunan juga memerlukan perawatan.
2. Pertumbuhan penduduk Indonesia Pengembangan pasar Pengembangan pasar /
3.Pertumbuhan pasar properti di Penetrasi Pasar
Indonesia Menjaga kepercayaan
4.Pertumbuhan ekonomi Indonesia . pelanggan dengan
5.Indonesia adalah Negara yang sedang
ambisius membangun mega proyek. meningkatkan pelayanan
6.Perkembangan teknologi dengan cara
memungkinkan adanya perdagangan mempertahankan mutu
via internet. produk dan ketepatan waktu
pada saat pengiriman.
(S1,S3,S5,T1)
Penetrasi pasar

Ancaman (T)
1.Jumlah pesaing yang banyak. Memberikan reward pada Mempekerjakan tenaga kerja
2.Naiknya harga dolar bagi rupiah. pihak yang berhasil sales
3.Isu global warming yang mempromosikan PT.Ladang (W4,W7,T1,T6)
mengharuskan lingkungan mempunyai
daerah hijau yang cukup luas sehingga Karya Yakin Penetrasi Pasar
berkurangnya area pembangunan. (S1,S7,T1,T6)
4.Penolakan masyarakat lokal akan isu Penetrasi pasar Menawarkan produk dengan
sosial seperti polusi dan kebisingan harga yang kompetitif pada
saat ada pengerjakan proyek .
5.Faktor alam dapat menghalangi
pelanggan melalui pemasaran
kegiatan distribusi dan pengerjaan secara online untuk tetap
proyek. memenangkan persaingan
6.Menurunnya daya beli masyarakat dalam industri
karena terjadinya krisis global. (W1,W2,W3,W4,T1,T6)
Penetrasi pasar

Matriks IE (Internal - External Matrix)

Matriks IE bertujuan untuk mendapatkan suatu strategi bisnis dengan mengacu pada total skor
bobot faktor eksternal (EFE) dan faktor internal (IFE) perusahaan. Dari Matriks EFE PT. Ladang Karya
Yakin diperoleh total skor bobot 3,22 dan Matriks IFE PT. Ladang Karya Yakin diperoleh total skor
bobot 3,18.
Berdasarkan hasil dari Matriks EFE (Tabel 4.6) dan Matriks IFE (Tabel 4.3), dapat diketahui
bahwa nilai EFE sebesar 3,22 dan nilai IFE sebesar 3,18. Dengan nilai tersebut, maka PT. Ladang Karya
Yakin berada di sel 1 dalam Matriks IE, di mana sel 1 termasuk dalam divisi Tumbuh dan membangun.
Strategi yang umum digunakan dalam divisi ini adalah:
o Integrasi ke belakang , Integrasi ke depan , Integrasi Horizontal
o Penetrasi Pasar
o Pengambangan Pasar
o Pengembangan Produk

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

PT.Ladang Karya Yakin berada pada kuadran I. Hal ini mengindikasikan PT.Ladang Karya
Yakin berada pada industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang cepat dan memiliki posisi bersaing
yang cukup kuat. Perusahaan bahan bangunan di Indonesia adalah industri yang memiliki pertumbuhan
pasar yang cepat yaitu 20%. Karena kebutuhan akan bahan bangunan cenderung bertambah sehingga
membuat kebutuhan akan bahan bangunan bertambah/meningkat pula. Alhasil, hal ini memicu banyaknya
pebisnis yang ingin berkiprah di industri bahan bangunan tersebut.
PT.Ladang Karya Yakin memiliki posisi persaingan yang cukup kuat di industri bahan bangunan
ini, dilihat dari hasil analisis Matriks CPM (Competitive Profile Matrix), dimana PT.Ladang Karya Yakin
memiliki total skot bobot tertinggi di banding dengan para pesaingnya.
Terdapat beberapa strategi yang dapat digunakan perusahaan yang berada pada kuadran I, antara
lain:
• Pengembangan pasar
• Penetrasi pasar
• Pengembangan produk
• Diversifikasi terkait

Tahap Keputusan (Decision Stage)

Setelah melakukan analisis dan mengetahui alternatif strategi yang muncul pada tahap analisis dengan
tiga macam matriks, yaitu Matriks SWOT, dan Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar, selanjutnya
membuat keputusan tentang alternatif strategi mana yang paling cocok diterapkan oleh PT Ladang Karya
Yakin

QSPM
Tabel 5 Matriks QSPM

ALTERNATIF STRATEGI

Penetrasi Pengembangan Pengembangan

Pasar Pasar Produk
Faktor - Faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor – faktor Internal

Kekuatan (Strenghth)

Mampu bertahan dalam persaingan

0,0573 - - -
selama + 20 tahun.
Pilihan produk beragam, sesuai pesanan
0,1056 4 0,40 3 0,30 2 0,20
pelanggan.
Pengiriman barang cepat dan tepat waktu. 0,1900 4 0,76 3 0,57 2 0,38
Kualitas produk baik. 0,1473 4 0,56 3 0,42 2 0,28
Letak perusahaan strategis terletak di
0,0996 3 0,30 4 0,40 2 0,20
daerah Jakarta.
Proyek sudah berskala nasional. 0,0623 3 0,19 2 0,12 1 0,06
Kelemahan (Weakness)

Proyek berjalan hanya berdasarkan

0,0440 4 0,18 3 0,27 2 0,09
pesanan melalui telepon.
Teknologi perusahaan yang belum maju. 0,0336 3 0,10 4 0,13 2 0,07
Belum adanya perdagangan via internet. 0,0436 3 0,13 4 0,17 1 0,04
Terjadi penurunan hampir 50% dari tahun
0,1011 4 0,40 2 0,20 3 0,30
sebelumnya.
Ketergantungan pada perusahaan lain
0,0250 4 0.10 3 0,07 2 0.05
yang bersedia menjadi pemasok
Belum terdapatnya tenaga kerja sales. 0,0906 4 0,36 3 0,27 2 0,18
Total 1
Faktor – faktor Eksternal
Peluang

Selain pembangunan dan renovasi

0,2210 4 0,88 3 0,66 2 0,66
bangunan juga memerlukan perawatan.
 Pertumbuhan penduduk Indonesia 0,0526 3 0.16 4 0,21 1 0.5
Pertumbuhan pasar properti di Indonesia 0,0916 3 0,27 4 0,36 2 0,18
Pertumbuhan ekonomi Indonesia . 0,0770 3 0,23 4 0,30 2 0,15
Indonesia adalah Negara yang sedang
0,0966 4 0,38 3 0,29 2 0,19
ambisius membangun mega proyek.
Perkembangan teknologi memungkinkan
0,0770 2 0,15 4 0,30 1 0,07
adanya perdagangan via internet.
Ancaman

Jumlah pesaing yang banyak. 0,1193 4 0,48 3 2 0,48

Naiknya harga dolar bagi rupiah. 0,0660 - - -
Isu global warming yang mengharuskan
lingkungan mempunyai daerah hijau yang
0,0460 1 0,04 3 0.13 4 0,08
cukup luas sehingga berkurangnya area
pembangunan.
Penolakan masyarakat lokal akan isu
sosial seperti polusi dan kebisingan saat 0,0414 4 0,16 2 0,08 1 0,04
ada pengerjakan proyek .
Faktor alam dapat menghalangi kegiatan
0,0756 - - -
distribusi dan pengerjaan proyek.
Menurunnya daya beli masyarakat
0,0353 3 0,10 2 0,07 1 0,03
karena terjadinya krisis global.
Total 1 6,25 5,32 3,78
Dari hasil Matriks QSPM diatas diketahui bahwa Strategi Penetrasi Pasar memiliki total nilai
daya tarik sebesar 6,25, Strategi Pengembangan Pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 5,32 dan
strategi Pengembangan Produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 3,78 . Sehingga dapat disimpulkan
bahwa nilai daya tarik Strategi Penetrasi Pasar lebih tinggi daripada Strategi Pengembangan Pasar dan
pengembangan produk. Jadi dari ketiga alternatif strategi tersebut yang sesuai untuk diterapkan oleh PT
Ladang Karya Yakin adalah Strategi Penetrasi pasar

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dari bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Kekuatan dan Kelemahan (Faktor Internal) PT.Ladang Karya Yakin.
Kekuatan PT.Ladang Karya Yakin adalah:
• Mampu bertahan dalam persaingan selama + 20 tahun.
• Pilihan produk beragam, sesuai pesanan pelanggan.
• Pengiriman barang cepat dan tepat waktu.
• Kualitas produk baik.
• Letak perusahaan strategis terletak di daerah Jakarta.
• Proyek sudah berskala nasional.

Kelemahan PT.Ladang Karya Yakin adalah:

• Proyek berjalan hanya berdasarkan pesanan melalui telepon.
• Teknologi perusahaan yang belum maju.
• Belum adanya perdagangan via internet.
• Terjadi penurunan hampir 50% dari tahun sebelumnya.
• Ketergantungan pada perusahaan lain yang bersedia menjadi pemasok.
• Belum terdapatnya tenaga kerja sales.

2. Peluang dan Ancaman (Faktor Eksternal) PT.Ladang Karya Yakin.

Peluang PT.Ladang Karya Yakin adalah:
• Selain pembangunan dan renovasi bangunan juga memerlukan perawatan.
• Pertumbuhan penduduk Indonesia.
 • Pertumbuhan pasar properti di Indonesia.
• Indonesia adalah negara yang sedang ambisius membangun mega proyek.
• Pertumbuhan ekonomi Indonesia .
• Perkembangan teknologi memungkinkan adanya perdagangan via internet.

Ancaman PT.Ladang Karya Yakin adalah:

• Jumlah pesaing yang banyak.
• Naiknya harga dolar bagi rupiah.
• Isu global warming yang mengharuskan lingkungan mempunyai daerah hijau yang cukup luas
sehingga berkurangnya area pembangunan.
• Penolakan masyarakat lokal akan isu sosial seperti polusi dan kebisingan saat ada pengerjakan
proyek .
• Faktor alam dapat menghalangi kegiatan distribusi dan pengerjaan proyek.
• Menurunnya daya beli masyarakat karena terjadinya krisis global.

3. Rekomendasi strategi untuk PT.Ladang Karya Yakin.

Setelah melakukan analisis dengan tiga macam matriks, yaitu Matriks SWOT, dan Matriks IE, dan
Matriks Strategi Besar, lalu membuat keputusan tentang alternatif strategi mana yang paling cocok
diterapkan oleh PT Ladang Karya Yakin dengan menggunakan matriks OSPM, maka dapat diambil
keputusan bahwa strategi yang paling cocok diterapkan oleh PT Ladang Karya Yakin adalah strategi
Penetrasi Pasar .

Saran strategi bisnis yang sebaiknya diterapkan PT. Ladang Karya Yakin adalah strategi penetrasi
pasar. Berikut tindakan yang dapat dilakukan PT. Ladang Karya Yakin, antara lain:
• Menjaga kepercayaan pelanggan dengan meningkatkan pelayanan.
• PT.Ladang Karya Yakin lebih agresif dalam hal promosi dengan menggunakan media yang ada.
Seperti pamflet, brosur dan e-advertising.
• Memberikan reward pada pihak yang berhasil mempromosikan PT.Ladang Karya Yakin.
• Memberikan cindera mata pada pelanggan PT.Ladang Karya Yakin.
• Mempekerjakan tenaga kerja sales.
• Mengirimkan company profile kepada konsumen yang telah direkomendasikan.
• Menawarkan produk dengan harga yang relative lebih murah dari pesaing untuk tetap memenangkan
persaingan dalam industri.

REFERENSI
Astini, Rina ; Rizcky Adhiprasetyo. (2010). Strategi Bisnis Pada PT. Wirapati

Garuda Paksi. Journal The Winners, 11(01), 66-80.

Auzair. Sofiah Md Auzair. (2011). THE EFFECT OF BUSINESS STRATEGY AND

EXTERNAL ENVIRONMENT ON MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS: A

STUDY OF MALAYSIAN HOTELS. International Journal of Business and

Social Science 2(13),

Badan Pusat Statistik.(2013). Proyeksi Penduduk Indonesia Menurut Kelompok

Umur Dan Jenis Kelamin Tahun 2011-2013. . No. 76/11/Th. XVI, 6 November 2013.

Badan Pusat Statistik. (2013). EKONOMI INDONESIA TRIWULAN III-2013. No.

76/11/Th. XVI, 6 November 2013.
Bank Indonesia. (2012). Survei Harga Properti Residensial Di Pasar Sekunder DKI

Jakarta Triwulan III-2012.

Cannon, William D. Perreault & E. Jerome McCarthy. (2008). Pemasaran Dasar 1.

Jakarta : Salemba Empat.

Chatab, Nevizond. (2007). Dianostic Management. ( Cetakan Pertama). Jakarta : PT.

Serambi Ilmu Semesta.

David, Fred R.. (2009). Manajemen Strategis Konsep. (Edisi 12). Jakarta : Salemba

Empat.

Han, Jing. (2009). The Business Strategy of Mcdonald’s . International Journal of

Business and Management. 3(11), 72 – 74

Herawaty, Evy. (2004). Pentingnya Manajemen Strategis . Journal CompAct, 1(1),

39-50.
Hunger , J. David & Thomas L. Wheelen. (2005). Managemen Strategis. (Edisi 3).

Yogyakarta: Andi.

Jeri, John. (2011). Analisis Strategi Bisnis pada PT. Tunas Arfanal Motor. Jurusan

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Skripsi S1. Universitas Bina Nusantara, Jakarta.
Kolter , Philip. (2010). A Frame Work For Marketing Management . New Jersey : A

Pearson Education Company.

Kuncoro, Engkos Achmad. (2010). Analisis Perumusan Strategi pada PT. Samudra

Nusantara Logistindo. Binus Business Review, 1(01), 169-184.

Naja, H. R. Daeng. (2004). Manajemen Fit & Proper Test. (Edisi 2) Yogyakarta :

Pustaka Widyatama.

No Name. Manajemen. (Edisi 7). jilid 1. Pp:27. Erlangga.

Sampurno. (2010). Manajemen Stratejik: Menciptakan Keunggulan Bersaing Yang

Berkelanjutan. (Cetakan Kedua). Yogyakarta : Gadja Mada University Press.

Sari, Synthia Atas; Hartiwi Prabowo. (2008). Jurnal Analisi Pengaruh Hasil

RIWAYAT HIDUP

Yosephin , Lahir di kota Jakarta pada tanggal 27 mei 1992. Penulis menamatkan pendidikan S1 di
Universitas Bina Nusantara dalam bidang ekonomi (Manajemen Entrepreneur) pada tahun periode 2010-
2014.