Machine Translated by Google

Kasus dan Solusi

12

Kata kunci
Akuntansi manajemen strategis • Pemilihan pelanggan • Pengukuran kinerja pelanggan •
Analisis pesaing • Penetapan harga penawaran • Rencana korporat • Analisis kemitraan
strategis

12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd.

Lihat Bab. 4.
Art Food Ltd. (Art Food selanjutnya) adalah perusahaan yang memiliki kegiatan produksi,
penjualan, dan pemasaran di Tiongkok dan Hong Kong. Art Food telah berkecimpung di industri
makanan selama lebih dari 20 tahun dengan kepercayaan yang baik dalam membuat produk
berkualitas untuk pelanggan di kelompok berpenghasilan menengah. Art Food memproduksi
makanan roti (misalnya pizza, kue bun, kue kering), makanan kembang gula (misalnya cokelat,
permen asam), dan makanan olahan dan daging (misalnya sosis, ham). Selama beberapa tahun
terakhir, Art Food berkembang ke bisnis perdagangan daging termasuk daging dingin dan beku
(misalnya, daging sapi Angus, salmon, rak domba).
Sepuluh tahun yang lalu, perusahaan tersebut diakuisisi oleh konglomerat makanan Swiss
dan mulai memperluas fasilitas produksi di China, sementara sekutu produksi Hong Kong
berangsur-angsur menghilang. Merek baru diperkenalkan bersama dengan merek asli tetapi
lebih terkonsentrasi pada pasar massal. Saat ini, Art Food memiliki pabrik produksi kecil dan unit
pengepakan di Hong Kong.
Art Food membuat produk bermerek dan OEM sendiri untuk pelanggan Hong Kong.
Segmen pelanggannya meliputi supermarket, department store, restoran, dan hotel. Department
store, hotel, dan restoran dulunya adalah pelanggan yang berfokus pada Art Food dengan merek
bergengsi dan kredibilitas tinggi di pasar kelas atas. Strategi untuk pasar massal di Hong Kong
telah mengalihkan fokus pasar dari kelas kaya tradisional (dan hotel dan katering kelas atas) ke
kelas massa saat ini.

© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 217

WS Li, Akuntansi Manajemen Strategis, Manajemen untuk Profesional, DOI
10.1007/978-981-10-5729-8_12
Machine Translated by Google

218 12 Kasus dan Solusi

pasar. Saat ini, operator supermarket menjadi pelanggan utama Art Food.
Produk makanan olahan OEM adalah roti dan mentega.

12.1.1 Penjualan dan Operasi

Art Food membagi pelanggan menjadi empat saluran penjualan, yaitu pasar institusional (INS),
katering (CAT), department store (DPS), dan terakhir distributor (DTR).
Setiap saluran memiliki keunikan dan mode operasinya sendiri:

Pasar institusional mengacu pada pelanggan dengan jaringan penjualan atau titik penjualan yang
besar (misalnya, supermarket). Segmen pasar ini dicirikan oleh volume penjualan yang besar,
banyak produk, harga murah, dan jangka waktu kredit yang lebih lama (60–120 hari).
Persaingan tinggi dan margin perdagangan rendah. Pelanggan dari supermarket sangat suka
memesan produk OEM (private label) dengan sedikit modifikasi dari produk bermerek
mereka. Pesanan ini cenderung membutuhkan lebih banyak pekerjaan, margin lebih rendah,
dan akan memengaruhi barang bermerek regulernya sendiri. Pelanggan ini tidak terlalu loyal
dan membutuhkan Art Food untuk menyimpan stok atas nama mereka. Karena kerugian di
atas, pelanggan ini biasanya baik dalam pembayaran dan membuat pesanan dalam jumlah
besar dan teratur.
Pasar katering adalah pasar pengguna di mana makanan yang dibeli dimasak oleh koki untuk
pelanggan akhir mereka. Itu dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok. Kelompok pertama
adalah hotel, klub, atau restoran biasa, yang ditandai dengan pesanan yang kecil tetapi sering.
Kelompok kedua adalah pelanggan rantai makanan cepat saji yang biasanya memesan dalam
jumlah besar tetapi produknya murah. Untuk kelompok pertama, koki adalah pengambil
keputusan untuk pesanan penjualan. Penjual yang bertanggung jawab perlu melakukan
kunjungan rutin dan perhatian penuh kepada mereka untuk mengumpulkan informasi dan
memberikan nilai tambah untuk mengurangi beban kerja mereka (misalnya, memotong lemak
atau tulang untuk daging). Untuk rantai makanan cepat saji, pembelian dipusatkan di kantor
pengadaan yang menganggap harga kompetitif sangat penting. Kedua kelompok pelanggan
tahu apa yang mereka inginkan dan karena itu sangat menuntut produk dan layanan. Margin
keuntungan untuk saluran ini biasanya lebih tinggi daripada pasar institusional. Namun, risiko
bisnis bagi operator katering dan restoran sangat bervariasi sehingga memerlukan pemantauan yang ketat.
Department store tidak hanya memesan makanan olahan atau pastry, tetapi juga makanan manis
seperti cokelat, kue, atau biskuit. Nilai pesanan cenderung tinggi tetapi juga tergantung pada
musim. Promosi bersama mungkin diperlukan terutama pada hari raya besar seperti Tahun
Baru Imlek, hari Valentine, atau Natal. Persyaratan perdagangan umum untuk pasar adalah
pengiriman barang 1 bulan dan kredit perdagangan 60 hari.
Catatan sejarah menunjukkan rata-rata 2% pengembalian dan penghapusan saham. Dulu,
brand Art Food sendiri mendapat sambutan yang sangat tinggi di pasar menengah ke atas.

Saluran Distributor (DTR) adalah pedagang makanan yang membeli produk makanan dalam
jumlah besar dan mendistribusikannya ke pengecer kecil atau pasar basah. Mayoritas
distributor tidak kuat secara finansial yang memerlukan perhatian khusus. Sektor bisnis ini
memiliki eksposur risiko paling tinggi dibandingkan dengan yang lain. Margin perdagangan
biasanya rendah karena persaingan pasar yang tinggi (sekitar 10%). Harga daging sangat
berfluktuasi, dan waktu pembelian merupakan hal yang sangat penting.
Machine Translated by Google

12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd. 219

Informasi profitabilitas untuk 50 pelanggan utama yang mewakili 90% penjualan ditunjukkan di
bawah ini pada Tabel 12.1. 10% sisanya adalah pelanggan satu kali yang dijual dengan penjualan
tunai. Laba kotor dalam laporan (GP) merupakan pendapatan penjualan setelah dikurangi biaya
produksi dari pabriknya sendiri atau biaya barang yang diperdagangkan. Biaya untuk melayani
(CTS) untuk setiap pelanggan dibagi berdasarkan biaya langsung atau dialokasikan berdasarkan
aktivitas transaksi atau waktu yang dihabiskan untuk pelanggan, termasuk biaya keuangan untuk
modal kerja. Padahal, tidak semua biaya operasional diserap oleh pelanggan perorangan.
Pengeluaran berikut adalah untuk bisnis katering tetapi dibebankan ke tingkat korporasi saja.

Tabel 12.1 Profitabilitas pelanggan untuk 50 pelanggan teratas

Pelanggan
TIDAK. Pelanggan Jenis Jual GP CTS CP CP/CTS
1 PN INS 10.620.582 2.761.351 1.952.392 808.959 0,41
2 WM INS 5.522.046 1.711.834 1.144.067 567.767 0,50
3 apa DPS 3.405.866 1.362.346 363.766 998.581 2,75
4 INS sepanjang waktu 2.185.660 699.411 448.281 251.130 0,56
5 LT Aircatering CAT 1.948.600 253.318 194.465 58.853 0,30
6 CCC INS 803.846 233.115 139.620 93.495 0,67
7 DCH INS 1.568.204 501.825 200.587 301.239 1,50
8 Mim KUCING 1.722.058 327.191 201.108 126.084 0,63
9 Kingsway INS 1.205.862 385.876 171.232 214.644 1,25
10 Perdagangan Bernilai Baik DTR 781.846 78.185 66.195 11.990 0,18
11 Restoran O KUCING 502.184 185.808 61.116 124.692 2,04
12 Naga DTR 821.868 98.624 62.338 36.286 0,58
13 C-Penjualan DTR 1221.856 146.623 70.152 76.470 1,09
14 Hotel_K KUCING 520.384 228.969 54.582 174.387 3,19
15 Pemandangan taman KUCING 278.058 86.198 50.337 35.861 0,71
16 Distributor_Macau DTR 418.204 46.002 39.818 6184 0,16
17 Gerbang Gourmet DTR 718.618 86.234 54.029 32.205 0,60
18 Satuan DPS 421.846 185.612 89.411 96.201 1,08
19 Yong Kee DTR 618.468 61.847 51.859 9988 0,19
20 BPK INS 262.184 76.033 88.268 (12.235) (0,14)
21 Siyu DPS 502.046 230.941 98.414 132.527 1,35
22 60 DTR 20.582 2058 29.283 (27.225) (0,93)
23 Restoran Jardine CAT 262.184 97.008 46.293 50.715 1.10
24 kayu apel KUCING 502.184 115.502 67.419 48.084 0,71
25 Pergi pergi DPS 248.038 116.578 75.607 40.971 0,54
26 Kopi DeKor KUCING 418.762 108.878 57.664 51.214 0,89
27 Perdagangan Ace DTR 640.384 64.038 65.259 (1221) (0,02)
28 Vitaland DTR 502.184 70.306 52.771 17.535 0,33
29 Hotel_M KUCING 26.038 10.676 36.909 (26.234) (0,71)
30 Katering Murray CAT 41.824 16.730 37.454 (20.724) (0,55)
31 Perahu layar KUCING 21.842 8737 36.721 (27.984) (0,76)
32 Klub KUCING 30.038 12.916 36.687 (23.770) (0,65)
33 Phone-In Restaurant CAT 821.868 262.998 66.928 196.070 2,93
34 Sodexho DTR 784.182 86.260 64.859 21.401 0,33
35 Makanan Cepat Saji HK KUCING 418.624 142.332 56.921 85.411 1,50
36 Toko Penyihir KUCING 38.038 17.117 38.627 (21.510) (0,56)

(lanjutan)
Machine Translated by Google

220 12 Kasus dan Solusi

Tabel 12.1 (lanjutan)

Pelanggan
TIDAK. Pelanggan Ketik Obral GP CTS CP CP/CTS
37 Kota INS 781.962 211.130 130.204 80.926 0,62
38 Hongkong KUCING 218.768 83.132 46.186 36.946 0,80
Gourmet
39 PS_Makau INS 821.846 197.243 141.262 55.981 0,40
40 Rumah INS 280.384 78.508 93.695 (15.188) (0,16)
41 Trading_Macau DTR 621.842 62.184 44.543 17.641 0,40
42 DTR Ekspor 218.624 26.235 35.065 (8830) (0,25)
43 DTR Jalan Wellington 381.868 (1656) (0,04) 38.187 39.843
44 Perdagangan Utama DTR 502.184 (7144) (0,12)50.218 57.362
45 Sun Trading DTR 60.242 (24.901) (0,81) 6024 30.925
46 Robo Q 39.278 0,87 CAT 240.698 84.244 44.966
47 Tunai Restoran CAT 380.788 142.023 2,94 190.394 48.371
48 PG Managed Club CAT 262.062 46.188 1,01 91.722 45.534
49 Rumah Panggangan CAT 618.262 241.122 55.353 185.769 3,36
50 DTR 445.002 (13.755) (0,25)
40.549 54.304
Jumlah 46.661.590 12.280.371 7.239.052 5.041.320 0,650

Catatan: INS = institusi; DPS = department store; CAT = katering; DTR = distribusi

Art Food mendirikan departemen pemotongan daging di Hong Kong untuk mempromosikan
penjualan restoran dan katering. Terlepas dari produk daging dan sosis olahan bermerek
dan OEM yang dibuat di China, Art Food mulai menjual daging impor (misalnya, daging sapi,
domba, babi, dan salmon beku) dengan spesifikasi pemangkasan yang diberikan dari koki
restoran. Biaya operasi tahunan minimum untuk unit jagal adalah $0,8 juta, termasuk gaji
dua tukang daging, peralatan sewaan, dan biaya lain-lain.
Art Food memasang penyimpanan ekstra dingin dan beku dengan belanja modal $1,5 juta
dan biaya operasi minimum tahunan sebesar $200.000. Rata-rata $ 1 juta persediaan
diadakan untuk mendukung bisnis.

Diskusi
Kasus Art Food di atas perlu membahas dua masalah utama, (1) bagaimana situasi
profitabilitas pelanggan saat ini dan (2) apa portofolio pelanggan yang diinginkan Art Food
untuk menyelaraskan inisiatif strategis baru?

Solusi yang Disarankan

Sebelum menjawab pertanyaan di atas, mari kita rangkum situasi bisnis Art Food secara
umum:

1. Art Food adalah pabrik makanan yang menjual ke saluran penjualan yang berbeda,
termasuk institusi, katering, department store, dan saluran distribusi baru-baru ini.
Art Food digunakan untuk menghasilkan produk bermerek (lebih menguntungkan). Namun, itu
pindah ke pasar massal OEM selama dekade terakhir (tidak begitu menguntungkan).
Machine Translated by Google

12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd. 221

Tabel 12.2 Profitabilitas HKD$ Penjualan%

umum Penjualan 46.661.590 100

GP 12.280.371 26.3
CTS 7.239.052 15.5
CP 5.041.320 10.8

Gambar 12.1 Kurva paus

2. Dalam hal profitabilitas keseluruhan, kita dapat menghitung % profitabilitas pelanggan dari
Tabel 12.1 sehingga keuntungan keseluruhan adalah sekitar 11% (Tabel 12.2).

Penjualan, dimana CTS adalah 15,5%. Tidak dapat disimpulkan bisnis yang baik mengingat
biaya overhead umum dan perusahaan lainnya belum dimasukkan.

Kekhawatiran Utama 1: Profitabilitas Pelanggan

Mari kita lihat detail profitabilitas pelanggan. Kurva paus membantu menguraikan distribusi
profitabilitas pelanggan – sebuah kurva untuk menilai jalan ke masalah konsentrasi pelanggan.
Kita bisa menggambar kurva paus. Pelanggan diberi peringkat berdasarkan profitabilitas, dan
laba akumulatif mereka diplot. Kurva paus yang diplot ditunjukkan pada Gambar. 12.1.
Sebagaimana dicatat, Art Food memiliki 25% pelanggan yang menyumbang sekitar 80%
profitabilitas (yaitu, 12 pelanggan utama), dan 55% pelanggan menyumbang 100% keuntungan
(yaitu sekitar 28 pelanggan). 22 pelanggan yang tersisa entah merugi atau tidak mendapat
untung sama sekali.
Dari 12 pelanggan utama di atas, 5 pelanggan teratas berasal dari saluran institusi, 5 dari
saluran katering, dan 2 dari department store. Tidak ada yang berasal dari jaringan distribusi.
Jika dilihat lebih dekat, tiga pelanggan teratas menyumbang hampir 50% dari laba. Angka-
angka tersebut mencerminkan konsentrasi keuntungan yang tinggi di beberapa pelanggan
utama.
Machine Translated by Google

222 12 Kasus dan Solusi

Pelanggan.no. 3 (juara nilai)

Penghemat nilai

ÿ = 0,7

CP/

Pelanggan.no. 4
Pelanggan.no. 2 Pelanggan.no. 1

Pembela nilai
Eksploitasi nilai

Gambar 12.2 Peta Nilai Pelanggan

Bagaimana kualitas pelanggan? Tabel 12.1 menyediakan data untuk menghitung rasio
CTS dan CP/CTS untuk pelanggan. Rasio CP/CTS pada umumnya rendah. Hanya 10%
rasio di atas 2, tetapi 30% rasio negatif. Rata-rata rasio CP/CTS untuk seluruh perusahaan
adalah 0,65.
Peta klaster pelanggan dapat digambar dengan data CTS dan CP/CTS dari masing-
masing pelanggan pada Gambar 12.2. Rasio CP/CTS ditetapkan sebagai sumbu vertikal
dan CTS sebagai sumbu horizontal. Data yang sesuai dari setiap pelanggan diplot untuk
menghasilkan grafik pencar (menggunakan spreadsheet excel). Garis standar ÿ digambar
sejajar dengan sumbu horizontal pada 0,7 (perkiraan) dari sumbu vertikal (dihitung dengan
total CP dibagi dengan total CTS), mewakili CP/CTS rata-rata untuk Art Food.
Seperti yang ditunjukkan di atas, rentang data tipis ditemukan di sepanjang sumbu
vertikal. Rentang data yang panjang ini melintasi tiga zona – klaster penghemat nilai di
atas tolok ukur standar ÿ, zona laba marjinal di bawah tolok ukur tetapi di atas zona
kerugian, dan zona kerugian. Art Food memiliki banyak pelanggan di zona kerugian,
meskipun tingkat CTS mereka rendah. Itu juga memiliki ukuran pelanggan yang besar
dengan kinerja bisnis yang rapuh (yaitu, laba marjinal). Nomor besar. penghemat nilai
Machine Translated by Google

12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd. 223

pelanggan menunjukkan kontrol CTS Art Food yang baik, dengan CTS rendah tetapi CP tinggi /
CTS. Ada juara nilai tunggal untuk Art Food (pelanggan teratas keempat) yang memiliki rasio CTS
rendah dan CP/CTS tinggi. Tiga pelanggan teratas adalah pembela nilai di mana rasio CP/CTS
mereka sedikit di bawah tolok ukur.
Secara keseluruhan, sebagian besar pelanggan memiliki tingkat CTS rendah hingga sedang
kecuali dua pelanggan utama (cust. no. 1 dan 2) yang tingkat CTS-nya jauh dari pelanggan lain
(sebenarnya mereka berkontribusi sebesar 42% dari total CTS, dan penjualan adalah 32% dari total penjualan).
Art Food memiliki beberapa pelanggan besar yang meminta permintaan layanan tinggi tetapi margin
tidak tinggi bagi perusahaan. Patokan rata-rata yang rendah (setiap $1 CTS dapat membantu
mendapatkan $0,7 dari CP) memerlukan kesulitan Art Food dalam menghasilkan keuntungan;
khususnya tidak ada juara nilai yang memadai (kecuali satu) untuk menghasilkan profitabilitas yang
baik. Art Food berlabuh pada posisi pasar strategis yang salah pada bisnis OEM dengan margin
rendah. Art Food lemah dalam daya saing pasar dan terlalu bergantung pada segelintir pelanggan
besar.

Masalah Utama 2: Portofolio Pelanggan yang Diinginkan

Dalam menangani portofolio pelanggan yang diinginkan, pendekatan dua langkah diadopsi. Langkah
pertama adalah pemilihan segmen pelanggan sasaran, dan langkah kedua adalah mengidentifikasi
pelanggan pilihan dari segmen sasaran. Mari kita tinjau segmen pelanggan Art Food. Rangkuman
profitabilitas pada segmen pelanggan disajikan pada Tabel 12.3.

Pada Tabel 12.3, persentase penjualan tertinggi menurut segmen adalah pelanggan institusional
(INS) sebesar 51%, diikuti oleh katering (CTS) sebesar 19,9%, kemudian segmen distribusi (DTR)
sebesar 19%, dan penjualan terendah dari department store (DPS) pada 9,8%. Dari dimensi
profitabilitas pelanggan (CP), pelanggan institusi memberikan kontribusi 47%, katering dan department
store berkontribusi sekitar 25%, dan segmen distribusi memberikan kontribusi marjinal sebesar 3%,
jika biaya saluran yang tidak dialokasikan sebesar $0,8 juta dari biaya operasi dibebankan ke
segmen katering. Demikian pula, $0,2 juta biaya operasi, $1 juta modal kerja, dan $1,5 juta investasi
peralatan dihitung untuk segmen distribusi; Art Food membuat sedikit kerugian untuk segmen katering

Tabel 12.3 Kinerja saluran penjualan

Penjualan Saluran GP CTS CP CP/CTS
KUCING 9.273.264 2.564.992 1.283.641 1.281.351 1.00
DPS 4.577.796 1.895.478 627.198 1.268.280 2.02
DTR 8.757.954 963.575 818.605 144.970 0,18
INS 24.052.576 6.856.327 4.509.608 2.346.719 0,52
Total 46.661.590 12.280.372 7.239.052 5.041.320 0,70
KUCING 19,9% 20,9% 17,7% 25,4%
DPS 9,8% 15,4% 8,7% 25,2%
DTR 18,8% 7,8% 11,3% 2,9%
INS 51,5% 55,8% 62,3% 46,5%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Machine Translated by Google

224 12 Kasus dan Solusi

tetapi kerugian besar untuk segmen distribusi. Sebaliknya, department store memiliki keuntungan
yang baik dan rasio CP/CTS 2, tertinggi di antara semuanya (tiga kali di atas standar).

Pada langkah selanjutnya, matriks kebijakan terarah (lihat Gambar 4.6, Bab 4) digunakan
untuk memeriksa kesesuaian pelanggan dan potensi bisnis. Segmen distribusi harus berada di
kuadran anjing karena ada kompatibilitas yang rendah bagi para pedagang dan Art Food
menimbulkan risiko segmen yang tinggi (risiko fluktuasi harga komoditas) tetapi margin rendah.
Selain itu, tidak ada hubungan langsung antara bisnis perdagangan dengan bisnis inti perusahaan.

Segmen katering harus berada di kuadran turnaround. Art Food harus fokus pada hotel dan
restoran yang dapat membayar layanan tinggi dan juga membeli hasil pabrik Art Food dan keluar
dari restoran cepat saji dengan bisnis makanan bernilai rendah. Hanya sedikit pelanggan yang
harus dipertahankan tetapi dengan dukungan operasional yang dikurangi. Sejumlah besar
pelanggan harus dilepaskan. Segmen institusi harus tetap menjadi pelanggan utama di kuadran
pemeliharaan. Namun, ada kebutuhan untuk memperkuat hubungan dan loyalitas pelanggan. Art
Food harus meningkatkan lebih banyak bisnis dengan bisnis minimarket atau supermarket yang
belum berkembang. Terakhir, Art Food harus lebih gencar mempromosikan bisnis department
store. Ada kompatibilitas tinggi di segmen pelanggan terutama ketika Art Food ingin
mempromosikan produk bermereknya untuk mendorong margin keuntungan. Department store
bisa menjadi platform yang sangat baik untuk revitalisasi merek. Art Food memiliki empat
pelanggan di segmen ini; tiga di antaranya kurang berkembang (dalam hal penjualan rendah).
Pelanggan department store ini harus berada di kuadran pengembangan. Art Food dapat
memanfaatkan penghematan dari biaya operasional, modal kerja, dan penjualan peralatan bekas
dari saluran distribusi dan katering (lebih dari $2 juta) untuk diinvestasikan dalam produk bermerek.
Sebagai rangkuman, dua tujuan strategis ditetapkan untuk beberapa tahun ke depan:

(a) Mendapatkan keuntungan dengan menciptakan penjualan bermerek Art Food sendiri;
(b) menyerap kelebihan kapasitas pabrik.

Tujuan pertama dapat dicapai dengan mempromosikan penjualan di department store.

Saat ini, Art Food memiliki empat pelanggan di segmen ini. Selain menjajaki pelanggan baru, Art
Food dapat mempererat customer relationship dan sale promotion pada segmen ini terutama
pada cust. no. 3, 18, dan 21 yang CP/CTS-nya di atas tolok ukur rata-rata.

Untuk tujuan kedua, Art Food harus mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan
pasar super yang memiliki bisnis yang lebih sedikit tetapi memiliki rasio CP/CTS yang baik (di
atas tolok ukur rata-rata 0,7). Misalnya, cust. no. 7 dan 9 adalah pelanggan yang memiliki potensi
untuk memperluas bisnis. Untuk segmen katering, Art Food sebaiknya hanya mempertahankan
pelanggan yang CP/CTS-nya tinggi (misalnya, di atas satu) tetapi bersedia melupakan tingkat
layanan yang mahal.
Dengan berfokus pada dua segmen pelanggan OEM utama dan menginvestasikan mereknya
sendiri, Art Food dapat meningkatkan skala operasi pada bisnis volume dengan marjin tipis di
pasar massal dan bisnis bermerek dengan marjin bagus tetapi di pasar khusus dari pasar
menengah ke atas. Art Food mungkin perlu meninjau portofolio pelanggan, lebih memperhatikan
bisnis yang lebih fokus mengingat kendala sumber daya keuangannya.
Machine Translated by Google

12.2 Kasus 12.2: BAX Containers Ltd. 225

12.1.2 Masalah Saat Ini

Art Food menghadapi kapasitas produksi yang berlebihan di China ketika kontrak besar hilang
dalam proses tender. Diperkirakan akan ada sekitar 20% kapasitas cadangan. Manajemen ingin
meningkatkan penjualan di wilayah Hong Kong, terutama untuk produk bermereknya sendiri.
Mereka mengikuti fakta bahwa tidak ada tambahan dana dari bank atau kantor perusahaan apapun
keputusan yang telah dibuat. Manajemen Art Food ingin mengevaluasi profitabilitas pelanggan
saat ini dan mencari tahu portofolio pelanggan yang diinginkan dalam inisiatif strategis baru.

12.2 Kasus 12.2: BAX Containers Ltd.

Lihat Bab. 5.
BAX adalah pabrik peti kemas berpendingin yang memproduksi peti kemas berpendingin
standar dan hemat energi untuk perusahaan logistik di RRC. BAX digunakan untuk menjual
kontainer berpendingin standar. BAX mengambil komponen standar dari pemasok dan merakit
komponen ini dengan komponen mesin berpendingin yang dikembangkan sendiri untuk membentuk
wadah berpendingin. Mulai tahun 2015, BAX meluncurkan wadah berpendingin baru dengan
teknologi hemat energi. Teknologi baru akan memiliki penghematan energi hingga 20%. BAX
memandang bahwa belum ada pesaing yang menggunakan teknologi unggul ini dan dapat
mengungguli pesaing selama 2–3 tahun.

Peluncuran baru ini merupakan uji coba pasar dan respon terhadap pasar produk peti kemas
standar yang kompetitif dan matang. Faktanya, saham BAX tidak lebih dari 5% dari penjualan
pasar di wilayah tersebut.
BAX menggunakan agen penjualan untuk menjual produknya ke pelanggan utamanya di
China. Ini memiliki dua agen regional utama – Daxing dan Everbright – masing-masing 10% dan
6% dari total pendapatan penjualan BAX. Keduanya memiliki sejarah panjang dan catatan
perdagangan yang baik dengan BAX.
Everbright hanya memperdagangkan produk standar. Untuk tahun 2014, penjualan BAX ke
Everbright adalah $6 juta (6,2 juta pada tahun 2013) dan margin kotor sebesar 22% (25% pada
tahun 2013). Nyatanya, kinerja bisnis Everbright mengikuti tren pasar. Erosi harga diperkirakan
akan meningkat di tahun depan, yang selanjutnya akan memicu konsolidasi pasar.
Kesulitan bisnis akan menjadi lebih akut.
Daxing digunakan untuk memperdagangkan produk standar. Sejak 2014, menjadi agen
eksklusif BAX untuk menjual produk baru dan menyerahkan produk standar ke Everbright.
Daxing mendapat dukungan penuh dari manajemen BAX dengan insentif penjualan yang tinggi pada
produk baru tersebut. Pada akhir 2014, bisnis dengan BAX telah meningkat dari $6 juta pada tahun 2013
menjadi $8 juta pada tahun 2011 dan margin kotor dari 22 menjadi 27,5% penjualan pada tahun yang sama.
Harga produk baru bisa naik 15%.