Modul 6

Kompensasi dan Penghargaan

KB. 1 Sistem kompensasi karyawan
A. Pengertian Kompensasi
1. Definisi Kompensasi
Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia
yang berkaitan dengan persoalan penghargaan yang diberikan kepada karyawan
sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional Artinya, kompensasi pada
dasarnya merupakan kegiatan hubungan tukar menukar antara karyawan dengan
organisasi, yaitu karyawan menukarkan tenaganya dengan penghargaan yang
disediakan oleh organisasi.

2. Komponen Kompensasi
Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan baik yang berupa
penghargaan finansial maupun penghargaan non finansial. Kompensasi finansial ada
yang langsung dan ada yang tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri atas
pembayaran yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus,
dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (atau biasa disebut tunjangan) terdiri
atas semua penghargaan seperti finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung, tunjangan cuti, tunjangan hari besar/hari raya, dan berbagai
macam asuransi. Sedangkan menurut Ber dan Russell (1998), kompensasi finansial
3. Kriteria Kompensasi Efektif
Patton (dalam Ivancevich, 1992) mengemukakan tujuh kriteria agar suatu
kompensasi efektif, yaitu kompensasi harus:
1) Layak, 2) Adil, 3) Seimbang, 4) Efektif, 5) Aman, 6) Memberikan Insentif, dan 7)
Mudah Dipahami oleh Karyawan

B. Penentuan kompensasi
kompensasi untuk suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok
berikut.
1. Kelompok A, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di
mana pekerjaan tersebut mirip dengan pekerjaan tertentu di
organisasi lain.
2. Kelompok B, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di
mana pekerjaan tersebut berbeda dengan pekerjaan tertentu
dalam satu organisasi yang sama.
3. Kelompok C yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di
mana pekerjaan tersebut sama dengan pekerjaan tertentu
dalam satu organisasi yang sama.
C. Keadilan dalam pemberian kompensasi
Ada beberapa teori motivasi berkaitan dengan kompensasi, yaitu:
1. Teori keadilan (equity theory)
2. Teori pengharapan (expectancy theory)
3. Teori penguatan (reinforcement theory)

D. Kompensasi dasar
Kompensasi dasar adalah pendapatan yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas pekerjaannya yang dapat didasarkan atas jam kerja, mingguan, atau
bulanan. Dalam pembuatan rentang upah tersebut mencakup:
1. Menentukan nilai relatif antara jabatan yang satu dengan
jabatan yang lain dalam satu organisasi (keadilan internal).
2. Menentukan nilai relatif antara jabatan yang sama/serupa
dalam organisasi yang berbeda (keadilan eksternal).
3. Menentukan nilai relatif antara individu yang satu dengan
lainnya dalam jabatan yang sama (keadilan individu).
KB. 2 Sistem pengupahan individual dan
insentif
A. PENENTUAN UPAH INDIVIDUAL
1. Pengaruh upah pada individu karyawan
program pengupahan secara spesifik digunakan untuk memperkuat,
mengarahkan, dan mengendalikan perilaku karyawan. Ada tiga teori yang
dapat membantu menjelaskan pengaruh upah terhadap perilaku karyawan
yaitu:
a. Teori keadilan (equity theory),
b. Teori pengharapan (expectancy theory),
c. Teori penguatan (reinforcement theory),
d. Teori agen (agency theory).
2. Dasar pembedaan upah
menurut ivancevich (1992). Ada dua dasar pembedaan upah, yaitu atas dasar:
a. Perbedaan individu dalam pengalaman, keahlian, dan kinerja;
b. Harapan bahwa karyawan yang senioritasnya lebih lama dan atau kinerjanya
lebih tinggi diupah dengan upah yang lebih tinggi.
3. Metode pengupahan
ada beberapa metode pembayaran yang dapat digunakan oleh organisasi baik
secara parsial maupun sekaligus. Organisasi dapat mengupah karyawannya
berdasar jam kerja, atau dapat pula berdasar pada keluaran (output) yang
dihasilkan, seperti penjahit pada perusahaan konfeksi, pelinting rokok pada
perusahaan rokok, ataukah kombinasi antara keduanya.
4. Tarif Rata (Flat Rate)
Pada umumnya perusahaan yang memiliki serikat buruh, di mana
upah diselenggarakan melalui suatu kesepakatan kerja bersama,
menerapkan tarif rata tunggal.
5. Upah Berdasarkan Waktu
Salah satu topik pada sistem upah berdasarkan waktu adalah apakah
setiap orang harus dibayar dengan gaji atau upah. Gaji adalah
pembayaran yang dihitung atas dasar tarif tahunan atau bulan dan
tidak ada upah lembur. sedangkan upah adalah pembayaran yang
dihitung atas tarif jam kerja dan ada upah lembur. Jika karyawan
menginginkan pembayaran per jam kerja, maka mereka tidak akan
mengetahui pendapatannya secara pasti setiap minggunya atau setiap
bulannya, sehingga sukar membuat penganggaran rumah tangga
mereka.
B. Pengupahan Insentif
1. Tipe program insentif
Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, terdapat
beberapa tipe program insentif, yaitu program yang diterapkan untuk level
individu, memberikan pendapatan di atas atau di bawah upah dasar kepada
individu karyawan yang memenuhi standar kinerja individu spesifik. Program
insentif kelompok, sama dengan program insentif individu tetapi mereka
memberi upah di atas atau di bawah upah dasar kepada seluruh anggota
kelompok apabila kelompok tersebut secara kolektif mencapai suatu standar
khusus untuk kinerja, produktivitas atau perilaku lain yang berkaitan dengan kerja
program insentif organisasi biasanya berupa program pembagian keuntungan.
Program ini memberi karyawan berupa bagian dari keuntungan organisasi dalam
periode tertentu (dessler, 2000).

2. Insentif untuk Karyawan Operasional

a. Program upah menurut hasil
Ini program insentif tertua dan masih banyak digunakan. Pendapatan dikaitkan
secara langsung dengan produk yang dihasilkan karyawan. Karyawan dibayar
dengan tarif per potong untuk setiap unit produk yang dihasilkan.
b. Program herdasarkan waktu yang dikemat
Program ini mirip dengan program tarif per potong, kecuali pada standar waktu yang
ditetapkan dalam kaitannya dengan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
pekerjaan tertentu. Program insentif yang didasarkan pada waktu yang dihemat
memberikan bonus kepada karyawan yang dapat mencapai hasil atau output pada
level tertentu di bawah waktu standar.
c. Program insentif kelompok atau tim
Merupakan suatu program insentif di mana suatu standar produksi ditetapkan bagi
kelompok kerja spesifik. Anggota kelompok/tim akan diberi insentif jika kelompok/tim
tersebut berkinerja melampaui standar produksi (Dessler, 2000).
3. Insentif untuk Manajer dan EksekutifBeberapa jenis insentif untuk manajer dan
eksekutif menurut Dessler (2000) dijelaskan sebagai berikut.
a. Insentif Jangka Pendek Bonus Tahunan
Program ini ditujukan untuk memotivasi kinerja manajer dan eksekutif dalam jangka
pendek. Ada tiga dasar untuk dipertimbangkan dalam memberi insentif jangka
pendek, yaitu kelayakan, dana yang tersedia, dan hadiah individual. Kelayakan pada
umumnya mengandung pengertian luas mencakup baik level eksekutif atas maupun
yang lebih rendah. Keputusan kelayakan tersebut dapat diputuskan dengan dua cara,
pertama berdasar level jabatan atau nama jabatan yang memenuhi syarat menerima
bonus jangka pendek. Kedua, didasarkan atas kombinasi dari faktor-faktor level/nama
jabatan, level gaji dasar, dan pertimbangan bebas (misal, jabatan kunci). Ukuran bonus
pada umumnya leb,ih besar untuk eksekutif level puncak.
b. Insentif jangka Panjang
Program insentif jangka panjang lainnya adalah saham kinerja (performance shares).
Bentuk insentif ini telah digunakan oleh perusahaan perusahaan, seperti General
Motors, Gulf, Texaco, Pepsico, dan International Nickel (Ivancevick, 1992). Performance
shares memberi unit saham kepada eksekutif di masa mendatang (misal, lima tahun
mendatang), jika mereka dapat mencapai target kinerja tertentu. Unit saham tersebut
akan apresiasi atau depresiasi sesuai dengan yang terjadi pada saham perusahaan
Program lain adalah hak mengapresiasikan saham (stock appreciation rights). Program
ini dapat berorientasi pada kompensasi atau kepemilikan saham. Model ini menempel
pada stock option, yang mengikuti eksekutif dalam menerima apresiasi saham, baik
dalam bentuk saham ataupun kas. Program ini relatif baru dan jarang digunakan.
4. Insentif untuk Tenaga Penjual
Program kompensasi penjualan sangat tergantung pada insentif (komisi penjualan),
walaupun agak bervariasi dalam industri yang berbeda. Berikut akan dijelaskan
mengenai program gaji, komisi, dan kombinasi gaji-komisi yang bersumber dari Dessler
(2000).
a. Program Gaji
Pada program gaji, tenaga penjual diupah dengan gaji tetap, walaupun kadang diberi
insentif dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan, dan semacamnya.
b. Program Komisi
Program ini mengupah tenaga penjual dengan proporsi langsung terhadap hasil
penjualan mereka.
c. Program Kombinasi
Program kombinasi tersebut dilaksanakan melalui rincian jasa-jasa mana yang akan
menjadi komponen gaji dan komponen-komponen mana yang akan memperoleh
komisi.
d. Insentif untuk Profesional: Merit Pay Sistem pembayaran berdasarkan jasa (Merit
Pay Systems), yang menghargai kinerja masa lalu karyawan, telah diterima sebagai
metode yang memberikan penghargaan bagi kinerja tinggi. Banyak organisasi
tergantung pada upah-jasa (merit pay) sebagai alat motivasi utama bagi karyawan
profesional dan manajerial.
e. Insentif untuk Karyawan.
Karyawan profesional adalah mereka yang dalam bekerjanya melibatkan penerapan
pengetahuan yang telah mereka pelajari untuk memecahkan problema dalam
perusahaan (Dessler, 2000). Mereka itu meliputi pengacara, dokter, ahli ekonomi, dan
insinyur.

5. Program Insentif Organisasi

Pembayaran yang dinikmati oleh seluruh anggota organisasi adalah merupakan
penghargaan insentif yang lebih umum dibandingkan dengan insentif individual atau
kelompok. Menurut Ivancevich (1992) pembayaran organisasi secara luas umumnya
didasarkan pada dua konsep kinerja, yaitu pembagian keuntungan yang dihasilkan
oleh usaha semua karyawan secara bersama-sama atau pembagian dari penghematan
uang sebagai hasil dari usaha karyawan mengurangi ( menekan) biaya. Menurut
Ivancevich, ada tiga pendekatan program insentif yang dapat digunakan pada level
organisasi secara luas, yaitu:
a. Suggestion systems
Merupakan sistem yang biasanya menawarkan insentif secara tunai untuk
memberikan sugesti kepada karyawan agar dapat menghasilkan keuntungan yang
meningkat atau dapat menekan biaya (Byas dan Rue, 1997).
b. Gainsharing insentive plansIni
merupakan program insentif kelompok organisasi secara luas yang digunakan
organisasi untuk menyatukan berbagai elemen organisasi yang bersembunyi di balik
usaha umum mengejar peningkatan keefektifan organisasi (Ivancevich, 1992).
c. Profit sharing plans
Program ini membagi persentase total dari total keuntungan organisasional kepada
karyawan dalam bentuk bonus uang tunai atau kuantitas bonus.
Modul 7
penilaian kinerja dan pengembangan karier
KB 1Penilaian Kinerja karyawan

A. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA

Kinerja didefinisikan sebagai catatan outcomes yang dihasilkan pada
fungsi atau aktivitas pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu
(Bernardin & Russell, 1998). Sedangkan yang dimaksud dengan penilaian
kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan
standar yang telah ditetapkan oleh organisasi. Tetapi lebih khusus lagi,
penilaian kinerja merupakan proses dimana kontribusi karyawan terhadap
organisasi selama periode tertentu dinilai (Fisher, et at, 1990).
B. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Secara spesifik tujuan dari penilaian kinerja adalah :
1. Sebagai dasar pengambilan keputusan
2. Sebagai dasar meramalkan kinerja dengan cara mengkorelasikan hasil tes dengan
hasil penilaian kinerja
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan, sehingga penilaian kinerja dapat
berfungsi sebagai wahana pengembangan diri dan pengembangan karier karyawan
4. Bila kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat diidentifikasikan, maka penilaian
kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan
5. Jika kinerja karyawan dapat ditentukan secara tepat, maka penilaian kinerja dapat
membantu mendiagnosis masalah organisasi.

C. FUNGSI PENILAIAN KINERJA

Menurut Byars dan Rue (1997), fungsi penilaian kinerja adalah untuk
pembuatan keputusan administrative yang berkaitan dengan promosi,
pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah yang berdasarkan
atas jasa karyawan.
D. PROSES PENILAIAN KINERJA
Proses untuk menilai kinerja secara umum dapat dibedakan secara formal
maupun informal. Penilaian dan umpan balik secara informal adalah ketika supervisor
memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja. Sedangkan penilaian kinerja dan
umpan balik yang dilakukan secara formal yaitu pengkajian kinerja tahunan yang
terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan
prosedur penilaian resmi.

1. Langkah-langkah penilaian kinerja

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan
reliabel akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6
langkah, yaitu :
a. Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya
b. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian
dilakukan
c. seberapa sering dan siapa yang harus menilai
d. Memiliki penilaian yang mengumpulkan data kinerja karyawan
e. Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan
f. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
g. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut
2. Waktu pelaksanaan penilain kinerja
Menurut Ivancevich (1992), beberapa pertimbangan yang dapat digunakan
dalam menentukan waktu pelaksanaan penilaian kinerja yaitu:
a. Dapat dilakukan secara arbitari, artinya waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat
ditentukan secara sembarang
b. Setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal
c. Jadwal evaluasi adalah pada saat penelesaian dari suatu siklus tugas

3. Penilai
Biasanya, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh supervisor, namun
demikian banyak juga perusahaan yang menggunakan penilai lain untuk melengkapi
hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh supervisor. Beberapa pihak yang dapat
dijadikan sebagai penilai dalam menilai kinerja karyawan antara lain:
a. Dinilai oleh suatu komite dari beberapa atasan
b. Dinilai oleh teman (Peer)
c. Dinilai oleh bawahan
d. Dinilai oleh orang dari luar (teknis reviu lapangan)
e. Dinilai oleh diri sendiri (self-evaluation)
f. Dinilai dengan kombinasi pendekatan
g. Penilaian kinerja 360˚
E. METODE PENILAIAN KINERJA
Noe, et al (2000), mengemukakan sejumlah pendekatan untuk mengukur
kinerja yang didasarkan pada atribut, perilaku dan hasil kerja karyawan serta
perbandingan secara menyeluruh diantara kinerja karyawan sebagai berikut.
1. Pendekatan komparatif
2. Pendekatan atribut
3. Pendekatan keprilakuan
4. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective/MBO)
F. HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DAN KINERJA
Bila karyawan telah dikembangkan pengetahuan dan kemampuannya, dan
ternyata setelah dievaluasi hasil pekerjaannya melampaui target yang telah
ditetapkan, maka pantas jika mereka diberi penghargaan yang sesuai dengan jasa yang
telah mereka berikan kepada organisasi. Teori yang mendasari hubungan antara
kinerja dan penghargaan adalah bahwa karyawan kan termotivasi untuk mencapai
kinerja tinggi jika mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa mereka
kepada penghargaan yang mereka inginkan.

G. PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN DAN CARA MENGATASINYA

1. Beberapa kesalahan dalam penilaian
a. kemurahan hati/kelonggaran
b. kecenderungan tengah
c. kondisi terakhir
d. efek halo
2. Mengatasi kesalahan dalam penilaian
Usaha untuk mengendalikan kesalahan penilaian yang disengaja meliputi
pelaksanaan penilaian yang lebih transparan dan dapat dipertanggungjawabkan.
Dapat juga dengan menyembunyikan kunci penskoran melalui enggunaan alat
penilaian tertentu atau dapat pula meminta bantuan pihak lain untuk mengecek atau
mereviu proses penilaian kinerja.
KB. 2
Pengembangan karier karyawan

A. PENGERTIAN PERENCANAAN KARIER

Suatu definisi singkat karier yang menekankan pada “pentingnya”, diberikan
oleh Greenhaus (dalam Ivancevich, 1992 dan Bernardin & Russell, 1998), yaitu karier
merupakan pola pengalaman berkaitan dengan kerja (missal, posisi pekerjaan, tugas
pekerjaan, keputusan, dan interpretasi subjektif tentang peristiwa berkaitan dengan
kerja) dan aktifitas-aktifitas sepanjang rentang kehidupan kerja seseorang.

B. CARA PENGELOLAAN KARIER

1. Pilihan karier
2. Perencanaan karier dan jalur karier
3. Jalur karier
a. jalur karier tradisional
b. jalur karier jaringan
c. jalur karier lateral
d. jalur karier rangkap
C. MENGHADAPI CAREER PLATEU
Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada 3 tingkatan yang dapat membantu
dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier, yaitu : (1) melindungi
karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier agar tidak masuk
dalam kategori tidak efektif, (2) mengintegrasikan system informasi yang berkaitan
dengan karier yang relevan, (3) mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada
kemajuan dalam karier yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih
efektif.

D. MENGELOLA KARIER GANDA

Suatu studi menunjukkan bahwa satu dari tiga eksekutif tidak dapat
direlokasi karena turut campurnya karier pasangan (Ivancevich, 1992). Artinya, karier
ganda memiliki konsekuensi terhadap individu dan organisasi menjadi kurang fleksibel.
Masalah potensial lain dari pasangan karier ganda meliputi kebutuhan bagi perawatan
anak, keseimbangan jadwal waktu, dan tekanan-tekanan yang bersifat emosional.
E. MENGEMBANGKAN KARIER
1. Pengertian pengembangan karier
Pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai (1) suatu usaha formal,
terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier
individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional dan (2) suatu usaha yang terus
menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan
dan pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan
baik individu maupun organisasi.
2. Konsep baru karier
Noe, et al (2000) menyatakan bahwa konsep baru karier tersebut mengacu
pada apa yang diistilahkan sebagai protean career, yaitu suatu karier yang sering
berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan, dan nilai seseorang
serta perubahan dalam lingkungan kerja.
F. MERANCANG SISTEM PENGEMBANGAN KARIER
Menurut Bernardin dan Russell (1998), suatu system pengembangan karier
yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karier
individual dan aktifitas manajemen karier organisasional yang melibatkan karyawan,
manajemen dan organisasi.
1. Komponen system pengembangan karier
Beberapa komponen yang cukup popular menurut Bernardin dan Russell
(1998) meliputi :
a. alat-alat penilaian sendiri
b. Konseling individual
c. Servis informasi
d. Program pekerjaan awal
e. Program penilaian organisasional
f. Program bersifat pengembangan
2. Empat langkah dasar implementasi program pengembangan karier
Menurut Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada 4 langkah dasar
yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karier berhasil, keempat
langkah tersebut adalah :
a. Penilaian individu
b. Penilaian organisasi
c. Mengomunikasikan pilihan karier
d. Bimbingan karier

3. Metode pengembangan karier

Organisasi dapat membantu karyawannya di dalam mengambangkan karier
melalui banyak caraa. Mondy dan Noe (1996), mengemukakan beberapa metode yang
biasa digunakan oleh organisasi dan diantaranya digunakan dengan berbagai variasi
dan kombinasi
a. Diskusi atasan-bawahan
b. Bahan-bahan dari perusahaan
c. Sistem penilaian kinerja
d. workshop
MODUL 8 Pelatihan dan Pengembangan
KB.1Pelatihan dan Pengembangan

A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Bagaimana proses pelatihan itu di buat dan berlangsung sesungguhnya, dan
apa yang melandasi pemprograman pelatihan itu. Bagaimana proses pelatihan itu di
buat dan berlangsung sesungguhnya, dan apa yang melandasi pemprograman
pelatihan itu.

2. Persamaan dan Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan

Pengertian pelatihan dan pengembangan, maka dapat kita simpulkan bahwa
pelatihan dan pengembangan memiliki dasar yang sama.
B. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengetahui tujuan dari program ini pelatihan dan pengembangan itu
sendiri.
1. Tujuan
Definisi pelatihan dan pengembangan. pada definisi pelatihan maupun
pengembangan, secara tersirat maupun tersurat,
Menurut Edwin B. Flippo, pelatihan dan pengembangan memiliki nilai penting dalam
pengadaannnya, beberapa ini tersebut dintaranya;
a. meningkatkan produktivitas kerja, baik dalm kuantitas maupun kualitas kerja;
b. mengurangi tingkat kecelaan dalam bekerja;
c. mengurangi pengawasan ketika bekerja;
d. meningkatkan stabilitas dan fleksibel organisasi;
e. mempertinggi tingkat moral karyawan.
2. Metode
metode pelatihan dan pengembangan ditentukan oleh tujuan dari pelatihan
dan pengembangan itu sendiri.

3. Prinsip
Menurut Deal Yoder dalam mengembangkan program pelatihan dan
pengembangan, beberapa prinsip penting yang harus dalam pelatihan dan
pengembangan sebagai berikut:
a. perbedaan individu;
b. hubungan dengan analisis jabatan;
c. motivasi;
d. partisipasi aktif;
e. seleksi peserta pelatihan;
f. selekasi pelatih;
g. pelatihan bagi pelatih;
h. metode pelatih;
i. prinsip belajar;
4. Penentuan Kebutuhan
Kesengajaan yang di maksud adala perbedaan antara kondisi yang
diharapkan oleh suatu organisasi dengan kondisi yang berlangsung dalam organisasi
sehingga perlu diadakan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan dalam
organisasi tersebut.
analisis kebutuhan pelatihan dilakukan meliputi:
a. Analisis di tingkat organisasi untuk mengetahui bagian/divisi mana yang
memerlukan pelatihan.
b. Analisis di tingkat jabatan/tugas/pekerjaan untuk memperoleh informasi isi pelatih
yang di butuhkan agar benar-benar sesuai dengan kebutuhan karyawan.
c. Analisis di tingkat individu, yaitu untuk mengidentifikasi kebutuan karyawan.

5. Indikator Kebutuhan Pelatihan

Indikator suatu organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan
pengembangan
KB. 2
Desain Pelatihan

A. MENGANALISIS KEBUTUHAN
Analisis kebutuhan, pada dasarnya merupakan suatu prosesyang di gunakan
untuk menentukan bahwa suatu pelatih perlu diadakan. Ada tiga hal yang dapat kita
lakukan saat menganalisis kebutuhan suatu pelatihan, diantaranya:
1. Analisis Organisasi
2. Analisis Individu
3. Analisis Tugas

B. MEYAKINKAN KESIAPAN KARYAWAN UNTUK PELATIHAN

Motivasi untuk belajar merupakan salah satu hal yang paling penting dalam
berlangsungnya proses pelatihan.
1. Motivasi untuk Belajar
2. Kemampuan Awal
C. MENCIPTAKAN LINGKUNGAN BELAJAR
Belajar adalah perubahan tingkat laku secara permanen, tentunya ke arah yang lebih
baik.
1. Indifikasi Tujan Pembelajaran dan Hasil Pelatihan
Tujuan pelatihan adalah maksud dan hasil yang di harapkan dari suatu
program pelatihan.
Ada tiga komponen dala menyusun tujuan pelatihan:
a. pernyataan apa yang diharapkan dilakukan oleh peserta pelatihan (kinerja atau
hasil);
b. penyertaan kualitas atau tingkat kinerja yang di harapkan setelah mengikuti
program pelatihan kriteria);
c. pernyataan kondisi kinerja yang di harapkan dari pada peserta pelatihan(kondisi).
Tujuan pelatihan yang baik mendeskripsikan dengan jelas hasil apa yang diharapkan
peserta,
2. Materi yang Berarti
Materi pelatihn merupakan salah satu komponen utama yang perlu
diperhatikan dalam menyusun program pelatihan. Calon peserta pelatihan akan lebih
menyerap materi pelatihan jika materi tersebut berkaitan dengan pengalaman kerja
dan penugsan mereka.
3. Praktik
Peserta pelatih hendaknya di beri kesempatan untuk memperaktekkan
materi pelatihan mereka. metode peraktik memberikan kesempatan bagi para peserta
pelatihan untuk menunjukan kemampuan belajar mereka seperti yang telah di
tetapkan dalam tujuan pelatihan.
4. Umpan Balik
Perubahan perilaku yang terjadi selama program pelatihan, peserta
pelatihan, peserta pelatihan membutuhkan umpan balik (feedback).
5. Observasi Lainnya
Beberapa diantara adalah melalui observasi, pengalaman, dan berinteraksi
dengan peserta lain.
6. Mengatur dan Mengkoordinasikan Program
Mengkoordinasi pelatihan merupakan bagian dari administrasi programan
pelatihan. Administrasi pelatihan sendiri berarti aktivitas koordinasi sebelum, selama,
dan sesudah program pelatihan.

D. MEMASTIKAN ADANYA TERANSFER PELATIHAN

Teransfer pelatihan adalah penggunaan pengetahuan, dan sikap belajar
melalui on-the-job training.
Berikut adalah skema karakteristik lingkungan kerja yang mempengaruhi
transfer pelatihan:
1. Iklim Transfer
2. Lingkungan Kinerj yang Mempengaruhi Transfer Pelatih
Action plan meliputi:
a. tujuan yang mengidentifikasikan apa dan bagaimana isi pelatihan dapat diterapkan
ke dalam pekerjaan
b. strategi pencapaian tujuan,
c. strategi perolehan umpan balik, dan
d. hasil yang di harapkan.
E. MEMILIH METODE PELATIHAN
Secara garis besar, metode pembelajaran dapat dikelompokan menjadi tiga
jenis utama, yaitu metode prsentasi, metode hand-on, dan metode kelompok.
1. Metode Prsentasi
Metode prsentasi merupakan metode di mana peserta pelatihan menjadi
penerima informasi pasif.
a. Pembelajaran dalam kelas
b. Belajar jarak jauh
c. Audio Visual
2. Metode Hand-on
Metode hand-on merupakan metode yang melibatkan peserta pelatihan
secara aktif dalam proses belajar.
a. On-the-job training (OJT)
b. Simulasi
c. Businnes games dan studi kasus
d. Model prilaku
e. Video interaktif
f. E-learning
3. Metode Kelompok
a. Metode pembangunan kelompok
b. Belajar berpetualang
c. Pelatihan kelompok
d. Belajar aksi

F. MENGEVALUASI PROGRAM PELATIHAN

Mengevaluasi hasil dari suatu pelatihan berarti membantu mengevaluasi ke efektifan
program tersebut. Mengevaluasi program pelatihan dimulai dengan mengevaluasi
hasil dari program pelatihan itu.
1. Hasil Program Pelatihan
Hasil dari suatu program haruslah sesuai dengan tujuan program, dan
membantu peserta pelatihan memahami tujuan program pelatihan.
a. Hasil kognitif
b. Hasil berbasis keahlian
c. Hasil efektif
d. Return on investment
2. Mengidentifikasi Hasil Pelatihan dan Rencana Evaluasi
Program pelatihan harus dievaluasi karena beberapa alasana.
a. Pretest/posttest dengan kelompok pembandingan
b. Pretest/postest
c. Hanya postest
d. Rangkaian waktu

3. Analisis Cost-Benefit
Analisis biaya dan keuntungan adalah proses menentukan keuntungan
ekonomi dari program pelatihan dengan mengunakan metode akunting yang
melibatkan penentuan biaya dan keuntungan pelatihan
KB. 3
Pelatihan Berbasis Web (Web-Based Training)

A. KELEBIHAN MENGGUNAKAN PELATIHAN BERBASIS WEB

Beberapa kelebihan dalam menerapkan pelatihan berbasis web antara lain:
1. mudah untuk di sampaikan kepada para pengguna;
2. kesempatan untuk mengadakan pelatihan kelompok sebaik mengadakan pelatihan
individu;
3. dapat di gunakan pada sistem operasi yang bebeda (Windows, Mac, UNIX,
LINUX, PDA, dan peralatan wirelees lainnya);
4. isi materi pelatihan mudah untuk di-update;
5. hasil dari pelatihan cepat di peroleh;
6. membutuhkan lebih sedikit technical support;
7. akses kedalam pelatihan dapat di tentukan sendiri oleh peserta pelatihan;
8. pilihan untuk bertautan dengan sistem pelatihan lainnya;
1. Kelebihan Strategis
Pelatihan berbasis web strategis hanya di gunakan untuk mendukung tujuan
umum penting dalam jangka panjang. pelatihan berbasis web meliputi beberapa hal
yaitu:
a. Mengembangkan tenaga kerja gelobal
b. Memberikan penjelasan produk secara merata
c. Menyesuaikan dengan kebutuhan pegawai
d. Memungkinkan pelatihan pada tenaga kerja tak terduga
e. Memungkinkan pelatihan pada tenaga kerja tak terduga
f. Meningkatkan produktivitas dan keuntungan

2. Kelebihan taknis
a. mengurangi pengeluaran perjalanan dan akomodasi
b. memungkinkan untuk belajar kapanpun dan di manapun
c. menyediakan pembelajaran just-in-tame
d. memaksimalkan manfaat infrastruktur
e. meningkatkan penyampaian tanpa batas sistem Operasi
f. menyediakan alat yang dapat merekam kemajuan
g. mudah untuk di perbaharui
B. KEKURANGAN MENGGUNAKAN PELATIHAN BERBASIS WEB
Pelatihan berbasis web memiliki kekurangan di samping kelebihan-kelebihan
yang melekat padanya. salah satu kelemahan dari pemanfaatan pelatihan berbasis
web adalah tidak dapat di hitungnya ROI dalam sebuah pelatihan. Berikut ini adalah
beberapah kelemahan lain dari pelatihan berbasis web.
1. Metode belajar yang baru
2. Manajemen sumber eksternal
3. Cara berfikir baru
4. Pengeluaran lain dan perpanjang waktu
5. Keterbatasan Bandwith
6. Keterbatasan Browser

C. KAPAN PELATIHAN BERBASIS WEB DAPAT DI GUNAKAN

Pelatihan berbasis web bukan lah solusi dari semua masalah pelatihan.
pelatihan berbasis web sesuai untuk melatih keahlian tertentu dan menyampaikan
beberapa jenis pengetahuan, seperti penggunaan aplikasi software, keahlian
manajemen, atau penulis bisnis. perhatikan beberapa tipe keahlian berikut.
1. Kemampuan Kognitif
2. Kemampuan Psikomotor
3. Kemampuan Afektif
D. STRATEGI BLENDED LEARNING DALAM PELATIHAN
Apa yang di maksud dengan blended learning. secara sederhana, blended
learning adalah salah satu strategi pembelajaran yang mengkombinasikan
pembelajaran berbasis web dengan pembelajaran tatap muka tradisional.
Kunci melakukan blended learning adalah mengoptimalkan rancangan
pelatihan dengan cara memperjelas tujuan pelatihan, memiih strategi pembelajaran
efektif, dan memilih metode penyampaian yang paling baik.

E. PRINSIP DESAIN DAN PENYAMPAIAN DALAM PELATIHAN BERBASIS

WEB
Berbasis web ini dilakukan secara individual maka salah satu aspek penting
yang haru kita perhatikan dalam mendesain dan menyampaikan materi pelatihan
bebasis web ini adalah aspek motivasi peserta pelatih.

F. MENGEVALUASI PROGRAM PELATIHAN BERBASIS WEB

Setiap program pelatihan, apapun itu jenisnya, harus di lakukan evaluasi
untuk mengetahui keefektifan dari program pelatihan tersebut.
KB. 4
Pengembangan Manajemen dan Organisasi

A. PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Selain mengembangkan karyawan, organisasi juga selanjutnya harus
mengembangkan tim manajemen, yaitu supervaisor, manajer tingkat menengah, dan
eksekutif tingkat atas.
1. Pengertian pengembangan manajemen
pengembangan manajemen merupakan suatu usaha untuk meningkatkan
kinerja manajerial dengan menampakan pengetahuan, mengubah sikap, atau
meningkatkan keahlian.
Proses pengembangan manajemen pada umumnya meliputi:
a. perkiraan kebutuhan organisasi;
b. penilaian kinerja manajer;
c. pengembangan manajer itu sendiri;
2. Metode pengembangan manajemen
Pengembangan manajemen, sebagaimana pengembangan pada karyawan
harus di rancang sedemikian rupa sehingga apa yang di kembangan tersebut efektif,
sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut yang tentunya diketahui melalui analisis
kebutuhan.
Penjelasan dari masing-masing metode pengembangan tersebut adalah;
a. Understudy assigment transtory, anticipatory experience
b. Coaching
c. Rotasi jabatan (job rotation)
d. Pelatihan kelas
e. Seminar universitas dan asosiasi profesi

B. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Tidak ada fungsi yang terlibat dalam perubahan dpembaharuan dalam
organisasi kecuali sumber daya manusia.
Pengembangan organisasi merupakan suatu perluasan yang terencana
dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasional melalui intervensi dan
pengalaman pelatihan.
1. Definisi pengembangan organisasi
2. Karakteristik pengembangan organisasi
3. Model pengembangan organisasi
4. Strategi pengembangan organisasi
MODUL 9
Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Kepemimpinan dan Produktivitas KB 1
Keselamatan dan kesehatan kerja

A. Pengertian Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan usaha untuk mencegah
kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja di tempat kerja.
Keselamatan dan kesehatan bermaksud melindungi atau menjaga pekerja dari
kejadian atau keadaan perburuhan yang merugikan keselamatan dan kesehatan
pekerja.

Tempat kerja menurut Husni (2001), adalah setiap tempat didalamnya terdapat 3
(tiga) unsur, yaitu :

1. Adanya suatu usaha, baik itu usaha yang bersifat ekonomis maupun usaha sosial;
2. Adanya sumber usaha;
3. Adanya tenaga kerja yang bekerja di dalamnya, baik secara terus-menerus maupun
sewaktu-waktu.
B. Manajemen Keselamatan Kerja
Program manajemen keselamatan kerja yang efektif biasanya terdiri dari :
1. Tanggung Jawab dan Komitmen Perusahaan
2. Kebijakan dan Disiplin Keselamatan Kerja
3. Komunikasi dan Pelatihan Keselamatan Kerja
4. Komite Keselamatan Kerja
5. Inspeksi, Penyelidikan Kecelakaan Kerja, dan Riset
6. Evaluasi terhadap Usaha-usaha Keselamatan Kerja.

C. Sistem Manajemen Keselamatan Dan Kesehatan Kerja (Sistem Manajemen K3)

1. Pengertian dan Penerapan Sistem Manajemen K3
Sistem Manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen secara
keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab,
pelaksanaan, prosedur, prosesi dan sumber daya yang dibutuhkan bagi
pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian, dan pemeliharaan risiko yang
berkaitan dengan kegiatan kerja guna tercapainya tempat kerja yang aman, efisien,
dan produktif.
2. Pedoman Penerapan Sistem Manajemen K3
a. Komitmen dan Kebijakan
b. Perencanaan
c. Penerapan
d. Pengukuran dan Evaluasi
D. Masalah Dalam Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
1. Pengaturan Fisik Pekerjaan
2. Sindrom Penyakit Gedung Bertingkat
3. Keselamatan Kerja Dan Ergonomi
4. Rekayasa Pada Material Dan Peralatan Kerja
5. Trauma Kumulatif Dan Stres Berulang-ulang

a. Pendekatan Individu Terhadap Keselamatan Kerja

1. Tingkat kecelakaan dan individu
2. Tingkat kecelakaan kerja dan jadwal kerja
3. Motivasi keselamatan kerja dan insentif
b. Cara Mengukur Keselamatan Kerja
c. Program Keselamatan Kerja Organisasional

E. Pengertian Dan Program Kesehatan

1. Program Perawatan Kesehatan Yang Preventif
2. Manajemen Stress Dan Kesehatan Emosional
3. Program Manajemen Stress
4. Dukungan Sosial.
KB 2
KEPEMIMPINAN DAN PRODUKTIVITAS
A. Kepemimpinan
Ada beberapa pengertian kepemimpinan yang dikemukakan oleh beberapa
ahli, diantaranya George R. Terry yang mendefinisikan kepemimpinan sebagai
keseluruhan kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk
mencapai tujuan bersama. Menurut Robert Dubin Kepemimpinan adalah aktivitas
pemegang kewenangan dan pengambilan keputusan. Sementara itu ahli MSDM di
Indonesia, seperti S.P. Siagian berpendapat Kepemimpinan merupakan inti
manajemen karena kepemimpinan adalah motor penggerakan bagi sumber daya
manusia dan sumber daya alam lainnya.
Faktor-fakto penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan
1. Pendayagunaan pengaruh
2. Hubungan antara manusia
3. Proses komunikasi dan
4. Pencapaian suatu tujuan.

Siagian S.(1999:208) menyebut ada 3 gaya kepemimpinan yang terkenal secara luas
yaitu :
1. Demokratis
2. Otokrasi
3. Laissez faire
1. Peran Pemimpin Kelompok
Seorang pemimpin harus dapat melakukan sesuatu bagi anggotanya sesuai
dengan jenis kelompok yang dipimpinnya. Ada beberapa hal yang perlu dilakukan oleh
pemimpin untuk dapat mendinamiskan kelompok yaitu :
a. Mengidentifikasi dan menganalisis kelompok beserta tujuannya,
b. Membangun stuktur kelompok,
c. Inisiatif,
d. Usaha pencapaian tujuan,
e. Mempermudah komunikasi dalam kelompok,
f. Mempersatukan anggota kelompok, dan
g. Mengimplementasikan filosofi (Slamet, 2002:34).

Peranan Pemimpin Kelompok yang sangat perlu dilaksanakan adalah :

a. Membantu kelompok dalam mencapai tujuannya;
b. Memungkinkan para anggota memenuhi kebutuhannya;
c. Mewujudkan nilai kelompok;
d. Merupakan pilihan para anggota kelompok untuk mewakili pendapat mereka dalam
e. interaksi dengan pemimpin kelompok lain;
Merupakan seorang fasilitator yang dapat menyelesaikan konflik kelompok (Sulaksana
2002:7).
2. Peran Kepemimpinan
Peran antar manusia akan meliputi :
a. Peran selaku tokoh,
b. Peran selaku pimpinan,
c. Peran selaku penghubung.

3. Peran Informatif
Masing-masing peran informatif itu dilakukan sebagai berikut :
a. Peran selaku pemantau
b. Peran selaku penyebar
c. Peran selaku public relation (hubungan masyarakat).

4. Peran Pembuat Keputusan

Peran seorang pemimpin selaku pengambilan keputusan meliputi :
a. Peran selaku wiraswasta,
b. Peran selaku penanggung resiko,
c. Peran selaku pembagi sumber daya manusia,
d. Peran selaku perunding.
Berbagai Teori Kepemimpinan
1). P. Siagian dalam bukunya Filsafat Administrasi mengutarakan tentang berbagai
teori kepemimpinan yang dibagi menjadi tiga bagian :
a. Teori Genetis
b. Teori Sosial
c. Teori Ekologis

2). Hellreger dan Slocum dalam bukunya Management mengemukakan bahwa teori
kepemimpinan itu dapat dibedakan menjadi tiga golongan besar, teori tersebut
adalah:
a. Teori ciri atau sifat
b. Teori tingkah laku
c. Teori kontingensi (situasional)

Kepemimpinan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Teori X dan Y
2. Teori Managerial Grid (Jaringan Manajemen)
3. Teori Kontingensi
4. Teori Tugas dan Hubungan
5. Tugas Kepemimpinan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
B. Produktivitas
Secara filosofis, produktivitas adalah sikap mental yang berpandangan
bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, sedangkan hari esok
harus lebih baik dari hari ini. Secara teknis, produktivitas merupakan perbandingan
antara output dan input (Dewan Produktivitas Nasional,1983).

Orang yang melakukan produktivitas disebut “orang produktif” yang memiliki ciri-ciri
sebagai berikut.
1. Berjiwa transparan
2. Memegang amanah
3. Cerdas/kreatif
4. Berjiwa enterpreunership
5. Sportif
6. Disiplin
7. Kooperatif
C. Gaya Kepemimpinan Situasional Dan Produktivitas Kerja
Gaya kepemimpinan, secara langsung maupun tidak langsung mempunyai
pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/ pegawai.
Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan di
dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan
produktivitas kerja.
Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang
sangat cocok untuk diterapkan saat ini.
Menurut Gaya Kepemimpinan Situasional, ada empat kategori tingkat kematangan
bawahan yaitu:
1. M1 yang ditandai dengan bawahan/karyawan yang tergolong pada kemampuan
yang kurang/tidak mampu dan tidak mau.
2. M2 bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka gaya kepemimpinan yang
sesuai adalah gaya “Konsultasi (G2)”, karena bawahan seperti ini masih penagarahan,
karena kurang mampu, juga memberikan perilaku yang mendukung.
3. M3 bawahan yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas/tanggung
jawabnya.
4. M4 bawahan yang memiliki kemauan juga kemampuan dalam bekerja.
Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan/
pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas
kerjnya akan meningkat.
TERIMAKASIH