RESUME ANGGARAN

NAMA : NANDA SAPUTRI

NIM : 170603029

MK : ANGGARAN

UNIT : 08

JADWAL : SELASA, 07.45

DOSEN : AKMAL RIZA, S.E., M.SI.

PERTEMUAN KE 3

Tema: Perencanaan dan Pengendalian Laba

A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA

Proses PPL sangat penting untuk mengintregasikan antara fungsi planning,
leading dan controlling. Program PPL bukan sekedar master budget. Dalam pengertian
yang lebih luas program PPL merupakan penerapan berbagai konsep manajemen dengan
menggunakan berbagai pendekatan, teknik dan langkah-langkah yang urut. Secara rinci
gambaran umum mengenai proses PPL yang sekaligus dapat menunjukan hubungan antar
fungsi-fungsi manajemen, fase-fase urutan dan tanggungjawab utama manajemen.

1. Perencanaan dan Pengendalian Laba Komprehensif

Perencanaan dan pengendalian laba komprehensif adalah suatu model khusus
yang didisain untuk membantu manajemen melaksanakan proses manajemen secara
efektif dengan penekanan khusus pada fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian.
Sesuai dengan pengertian tersebut, elemen-elemen kunci PPL komprehensif adalah
sebagai berikut:
1. Suatu pendekatan yang sistematis dan formal
2. Sangat menekankan pada fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian
 3. Berisi tujuan-tujuan,sasaran-sasaran,rencana laba jangka panjang,rencana laba jangka
pendek,laporan pelaksanaan,dan tindak lanjut.

Garis besar konsep perencanaan dan pengendalian laba meliputi:

1. Proses manajemen yang terdiri dari planning,organizing,staffing,leading,and

controlling
2. Kesepakatan manajerial agar semua tingkatan manajemen dapat berpartisipasi secara
efektif
3. Struktur organisasi yang jelas terutama yang menyangkut wewenang dan
tanggungjawab manajemen pada berbagai tingkatan
4. Proses perencanaan manajemen
5. Proses pengendalian manajemen
6. Koordinasi yang terus menerus dan konsisten dan semua fungsi-fungsi manajemen
7. Feedforward, feedback, follow-up, dan replanning dilakukan terus menerus melalui
saluran komunikasi baik dari atas maupun dari bawah
8. Rencana laba strategis jangka panjang
9. Rencana laba taktis jangka pendek
10. Sistem akuntansi pertanggungjawaban
11. Penggunaan prinsip pengecualian
12. Program manajemen perilaku

2. Bentuk-Bentuk Komunikasi Dalam Perencanaan dan Pengendalian Laba

Ada tiga bentuk komunikasi dalam perencanaan dan pengendalian laba, yaitu
feedforward, feedback, dan replanning.
1. Feedforward adalah komunikasi perencanaan (perencanaan tujuan-tujuan,
perencanaan sasaran-sasaran,dan perencanaan laba) dari manajemen tingkat atas ke
manajemen tingkat rendah. Feedforward dipergunakan untuk mengukur keberhasilan
pelaksanaan dengan cara membandingkan antara aktual dengan yang direncanakan.
2. Feedback adalah komunikasi hasil evaluasi pelaksanaan dengan menggunakan
laporan-laporan pelaksanaan. Feedback dapat digunakan untuk mengadakan tindakan
korektif dan perencanaan kembali.
 3. Replanning didasarkan pada feedback. Replanning digunakan untuk revisi
perencanaan karena pelaksanaannya menggunakan deficiency dan untuk mengambil
manfaat dari kondisi-kondisi atau peristiwa-peristiwa baru yang tidak terantisipasi
diwaktu yang lalu.

Dalam perencanaan dan pengendalian laba, Ackoff menyebutkan ada tiga jenis proyeksi
yang berbeda, yaitu reference projection, wishfull prpjection, plannd projection.

a. Reference projection adalah proyeksi statis tentang apa yang harus dilakukan oleh
perusahaan
b. Wishfull projection adalah proyeksi optimis tentang apa yang sebaiknya dilakukan
oleh perusahaan dibawah kondisi ideal
c. Planned projection adalah hasil-hasil yang sangat mungkin dicapai jika rencana-
rencana realistic disusun dan direncanakan.

Tujuan utama dari dua jenis proyeksi yang pertama adalah agar manajemen
secara realistis memperkirakan situasi-situasi saat ini dan menghindari proyeksi-
proyeksi yang terlalu optimis di dalam perencanaan.

3. Tujuan, sasaran dan Rencana Laba

Didalam perencanaan dengan pendekatan perencanaan dan pengendalian laba,
secara keseluran manajemen perlu memperhatikan hubungan antara tujuan-
tujuan,sasaran-sasaran,dan rencana-rencana laba.
Tujuan-tujuan perusahaan merupakan tingkat perencanaan yang paling dasar yang
akan menentukan arah perusahaan jangka panjang. Tujuan-tujuan perusahaan harus
dinyatakan secara tertulis dengan menekankan pada harapan-harapan ekonomis, para
penyelenggara, para pekerja, para pemilik, output dan tanggung jawab-tanggung jawab
social.
Sasaran-sasaran perusahaan merupakan tingkat-tingkat perencanaan yang lebih
rendah berikutnya dn berjangka pendek atau menengah. Sasaran-sarsaran perusahaan
berisi harapan dimasa yang akan datang yang lebih spesifik, misalnya produk jasa,
market share, profitability, return of investment dan pertumbuhan.
 Rencana-rencana laba disusun berdasarkan sasaran-sasaran perusahaan yang telah
ditetapkan dan dinyatakan dalam bentuk kuantitatif. Rencana laba biasanya terdiri dari
dua bagian rencana yang tidak terpisahkan, yaitu rencana laba strategis jangka panjang
dan rencana laba taktis jangka pendek.

4. Anggaran sebagai Tools Pelaksanaan Fungsi Pengendalian Manajemen

Agar proses penyusunan dapat menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi
seabgai alat pengendalian, proses penyusunan anggaran harus mampu menanamkan
“sense of commitment” dalam penyusunan. Proses penyusunan anggaran yang tidak
berhasil menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya berakibat
anggaran yang disusun tidak lebih hanya sebagai alat perencanaan berkala yang jika
terjadi penyimpangan antara realisasi dari anggarannya, tidak satu pun manajer yang
merasa bertanggung jawab.
Untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan
sekaligus sebagai alat pengendalian, penyusunan anggaran harus memenuhi syarat
sebagai berikut:
a. Partisipasi para manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan
anggaran.
b. Organisasi anggran.
c. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim
peranan dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja
manajer dalam pelaksanaan anggaran.

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran

dalam usaha pencapaian sasaran anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran
ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian kegiatan pencapaian
sasaran anggaran dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran
tersebut, untuk memungkinkan melaksanakan perannya. Oleh karena itu penyusunan
anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan bagi
setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam
tahun anggaran. Dengan demikian anggaran berisi informasi akuntansi
 pertanggungjawaban yang mengukur sumber ekonomi yang disediakan selama tahun
anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran anggaran.

Proses penyusunan anggaran memerlukan organisasi yang memisahkan fungsi

penyusun usulan anggaran, fungsi penelaah dan pengesah usulan anggaran dan fungsi
administrasi anggaran. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi
yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi, karena
informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap rencana dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan
dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan
atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi
realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab.
Dengan demikian informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor yang
dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk
melaksanakan peran manajer tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.

5. Anggaran sebagai Tools Pelaksanaan Fungsi Koordinasi Manajemen

Dalam arti luas koordinasi adalah sinkronisasi keputusan-keputusan dan kegiatan-
kegiatan manajerial sedemikian rupa sehingga setiap bagian dapat bekerja secara efektif
untuk mencapai tujuan. Hal ini berarti bahwa penyusunan dan penentuan berbagai macam
kegiatan dalam perusahaan perlu memperhatikan kegiataan-kegiatan bagian-bagian lain.
Kesesuaian ini merupakan tugas utama manajemen karena kesesuaian tersebut mencakup
banyak hal, misalnya usaha, waktu, kebijakan, dan alokasi sumber daya. Pada dasarnya,
koordinasi dapat dicapai oleh manajemen melalui perencanaan yang efektif dan
pengendalian dan perencanaan laba konferhensif selalu menekankan pada perencanaan
yang realistic, pengendalian yang dinamis, serta komunikasi yang efektif.

PERTEMUAN KE 4

Tema: Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba

A. PENGERTIAN PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA
Proses perencanaan dan pengendalian laba sangat penting untuk mengintregasikan
antara fungsi planning, leading dan controlling. Program perencanaan dan pengendalian laba
bukan sekedar master budget. Dalam pengertian yang lebih luas program perencanaan dan
pengendalian laba merupakan penerapan berbagai konsep manajemen dengan menggunakan
berbagai pendekatan, teknik dan langkah-langkah yang urut. Secara rinci gambaran umum
mengenai proses Perencanaan dan pengendalian laba yang sekaligus dapat menunjukan
hubungan antar fungsi-fungsi manajemen, fase-fase urutan dan tanggungjawab utama
manajemen.

1. Fase-Fase Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba

Fungsi Manajemen Fase-Fase Urutan PPL Tanggung Jawab Utama

1. Variabel-variabel
relevan eksternal
(identifikasi dan
evaluasi)
2. Tujuan-tujuan umum
perusahaan
(penyusunan dan
revisi)
3. Sasaran-sasaran
khusus perusahaan
Planning (disusun sesuai dengan Manajemen Eksekutif
butir-butir diatas)
4. Strategi-strategi
perusahaan (disusun
untuk mencapai tujuan
dan strategi perusahaan
5. Intruksi-intruksi dari
manajer eksekutif
(sebagai pedoman bagi
para manajer dan
berdasarkan pada butir
1-4
6. Rencana-rencana
proyek (disusun dan
dievaluasi untuk setiap
proyek)
7. Rencana laba strategis
jangka panjang
 (disusun untuk 3,5 atau
10th) Manajemen Tingkat Menenga
8. Rencana laba taktis
jangka
pendek( disusun untuk
1 tahun mendatang)

Leading 9. Pelaksanaan rencana

laba
10. Laporan pelaksanaan
(disusun sesuai dengan
periode yang
Controlling diinginkan menurut Semua Tingkatan Manajemen
tanggung jawab
11. Tindak lanjut
(digunakan untuk
umpan balik, koreksi
dan perencanaan
ulang)

PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA:

a. Proses perencanaan dan pengendalian sangat penting untuk mengintegrasikan fungsi

manajemen yaitu antara fungsi planning, leading dan controlling.
b. Proses perencanaan dan pengendalian laba merupakan penerapan berbagai konsep
manajemen dengan menggunakan berbagai pendekatan, teknik, dan langkah-langkah
yang urut.
c. Gambaran tentang proses perencanaan dan pengendalian laba menunjukkan
hubungan antar fungsi-fungsi manajemen, fase urutan dan tanggung jawab utama
manajemen dalam perusahaan.

KONSEP PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA

Garis besar konsep perencanaan dan pengendalian laba meliputi:
1) Proses manajemen yang terdiri dari planning, organizing, staffing, leading and
controlling.
2) Kesepakatan manajerial agar semua tingkatan manajemen dapat berpartisipasi secara
efektif.
 3) Struktur organisasi yang jelas terutama terutama yang menyangkut wewenang dan
tanggung jawab manajemen pada berbagai tingkatan
4) Proses perencanaan manajemen
5) Proses pengendalian manajemen
6) Koordinasi yang terus- menerus dan konsisten dari semua fungsi- fungsi manajemen
7) Feedforwad, feedback, follow-up, dan replanning dilakukan terus menerus
8) melalui saluran komunikasi baik dari atas maupun dari bawah
9) Rencana laba strategis jangka panjang
10) Rencana laba taktis jangka pendek
11) Sistem akuntansi pertanggung jawaban
12) Penggunaan prinsip pengecualian
2. Komponen Utama Perencanaan dan Pengendalian Laba
Komponen-komponen utamaa:
a. Rencana substantive
b. Rencana keuangan
c. Anggaran biaya variabel
d. Data pelengkap
e. Laporan kinerja

Komponen-komponen program perencanaan dan pengendalian laba

A. Perencanaan substantive
1. Tujuan-tujuan utama perusahaan
2. Sasaran-sasaran khusus perusahaan
3. Strategi-strategi perusahaan
4. Instruksi-instruksi manajemen eksekutif
B. Perencanaan keuangan
1. Rencana laba strategis jangka panjang:
a. Proyeksi-proyeksi penjualan, biaya, dan laba
b. Proyek-proyek besar
c. Aliran kas dan pembelanjaan
d. Kebutuhan sumber daya manusia
 2. Rencana laba taktis jangka pendek (tahunan)
a. Rencana operasional:
Proyeksi rugi-laba:
1) Rencana penjualan
2) Rencana produksi dan pembelian
3) Budget biaya administrasi
4) Budget biaya distribusi
5) Budget-budget lain yang diperlukan (penelitian dan pengembangan,
promosi, advertensi
b. Rencana posisi keuangan:
Proyeksi neraca:
1) Aktiva
2) Utang
3) Modal sendiri
c. Rencana aliran kas
C. Budget-budget biaya variabel:
Rumus-rumus biaya
D. Data pelengkap
(misalnya analisis biaya, volume, laba, analisis rasio)
E. Laporan keuangan
Pada setiap akhir periode yang diinginkan
F. Tindak lanjut, koreksi, dan perencanaan ulang

Rencana substantive digambarkan oleh tujuan umum, strategi, rencana spesifik,

dan program organisasi, dan dengan komitmen manajemen yang sejalan dengan
pencapaian jangka panjang tujuan dan perencanaan. Sebaliknya, rencana
keuanganmerupakan angka-angka hasil keuangan yang direncanakan dengan
menerapkan tujuan manajemen, strategi yang direncanakan, perencanaan, dan
kebijakan.
Proses perencanaan dan pengendalian laba yang diberikan dari gambar proses
perencanaan dan pengendalian laba diulang pada setiap akhir tahun anggaran.
 Komponen proses perencanaan dan pengendalian laba serupa juga di nyatakan kembali
untuk setiap tahun anggaran. Untuk memvisualisasikan bagaimana pendekatan sistem
total yang digarisbesarkan dapat beroperasi, asumsikan bahwa proses perencanaan dan
pengendalian laba yang formal diulang untuk setiap tahun. Jadi, semua langkah dasar
dalam tahap perencanaan akan ditinjau kembali dan dievaluasi tiap tahun. Tujuannya
adalah untuk memperbaharui setiap komponen atas dasar pertimbangan manajerial dan
membuat ekspetasi kinerja yang realitis.

3. Perbedaan Pusat Biaya dan Pusat Laba

a. Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang oleh sistem pengendalian

manajemen masukannya diukur dalam satuan moneter, sedangkan keluarannya tidak
diukur dalam satuan moneter. Sebagai contoh yaitu bagian produksi. Di samping
bertanggungjawab atas kualitas output, bagian produksi juga bertanggungjawab atas
biaya produksi, tetapi tidak bertanggungjawab atas nilai keluaran. Alasan lain untuk
tidak mengukur keluaran pusat biaya adalah kesukaran dalam mengukur keluaran pusat
biaya tersebut. Contohnya bagian keuangan, bagian akuntansi, bagian personalia dan
bagian penelitian dan pengembangan.

 JENIS PUSAT BIAYA

Ditinjau dari sudut pengendalian, biaya ada dua, yaitu :

1) Biaya teknis Merupakan biaya yang jumlahnya berhubungan erat dengan volume
kegiatan. Misalnya, biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
2) Biaya kebijakan Merupakan biaya yang jumlahnya tidak berhubungan dengan besarnya
volume kegiatan.

Berdasarkan jenis biaya tersebut, pusat biaya dibedakan menjadi dua, yaitu :
1) Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan
dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya
tersebut. Contohnya yaitu bagian produksi dan bagian pengiriman. Efisiensi pusat biaya
diukur dengan jalan menghitung jumlah masukkan yang diperlukan untuk menghasilkan
satu unit keluaran. Efektifitas pusat biaya tercemin oleh kualitas keluaran pada tingkat
produksi yang direncanakan, dan ketepatan waktu dalam mencapai tingkat produksi yang
direncanakan.

2) Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contohnya yaitu bagian
akuntansi, bagian personalia, dan bagian penelitian dan pengembangan. Contoh biaya
yang tidak erat berhubungan dengan volume kegiatan adalah gaji pegawai, dan biaya
depresiasi berbagai alat kantor atau laboratorium. Oleh karena dalam pusat biaya
kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan,
maka efisiensinya sulit diukur. Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat
diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk
baru ataupun peningkatan teknologi.

 MASALAH DALAM PUSAT BIAYA KEBIJAKAN

Di dalam pusat biaya kebijakan terjadi ketidakselarasan antara tujuan perusahaan

dan tujuan pribadi. Sebagai contoh misalnya akan diadakan perlengkapan yang
diperlukan departemen akuntansi. Oleh karena manajer akuntansi mempunyai hobi
komputer, sehingga dia menginginkan hardware komputer dengan spesifikasi yang
tinggi, komputer berkecepatan tinggi, dan laser printer beresolusi tinggi, sehingga dia
dapat menghasilkan laporan berpenampilan canggih. Jika keinginan manajer dipenuhi,
dia akan memperoleh kepuasan pribadi, tetapi sesungguhnya perusahaan tidak
memerlukan laporan berpenampilan canggih.

 PENGENDALIAN PUSAT BIAYA

 Pengendalian pusat biaya dilakukan melalui anggaran dan pelaporan. Penggunaan
anggaran sebagai alat pengendali pusat biaya teknis tidak menimbulkan kesulitan karena
ada hubungan erat antara masukan dan keluarannya. Sebagai contoh, kalau untuk
memproduksi sebuah produk, bagian produksi memerlukan biaya variabel Rp. 1.000,-
maka untuk menghasilkan 100 buah produk, biaya variabel bagian produksi tersebut
seharusnya Rp. 100.000,-.

b. Pusat Laba (pendapatan)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya diukur

dalam rupiah, sedangkan masukannya tidak dihubungkan dengan keluarannya.
Contohnya yaitu bagian pemasaran. Contoh biaya yang sulit dihubungkan dengan
pendapatan adalah biaya penelitian pemasaran, pengumpulan informasi tentang pesaing,
iklan dan hubungan masyarakat.

REPORT THIS AD
 BIAYA DI BAGIAN PEMASARAN DAN PENGENDALIANNYA

Biaya yang terjadi di bagian pemasaran, yaitu :

1) Biaya untuk memperoleh pesanan Contohnya biaya kebijakan.

2) Biaya untuk memenuhi pesanan Contohnya biaya untuk pengambilan barang yang
dipesan dari gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur dan
penagihan.
 BIAYA PENELITIAN PEMASARAN

Dalam penelitian pemasaran, bagian pemasaran harus bekerja sama dengan bagian
penelitian dalam menentukan masalah dan tujuan penelitian. Biaya penelitian pemasaran
merupakan biaya kebijakan. Untuk mengendalikan pusat biaya penelitian dan
pengembangan, manajemen harus mengikuti tahap perencanaan penelitian. Daftar
pertanyaan di bawah ini dapat dijadikan bahan untuk meneliti apakah informasi yang
akan dikumpulkan melalui penelitian memang layak.

 BIAYA PENGAMATAN PESAING

 Pengetahuan tentang apa yang dilakukan pesaing diperlukan manajemen. Cara
yang dilakukan untuk mengetahui pesaing ada beberapa macam mulai dari yang legal
sampai yang tidak legal. Cara lain yaitu membeli produk pesaing untuk dibongkar agar
diketahui desainnya dan taksiran harganya. Informasi mengenai pesaing juga dapat
diperoleh dari pemasok pesaing atau terbitan resmi pesaing.

Ada cara tidak etis yang dapat dilakukan untuk mengetahui pesaing, yaitu dengan
pura-pura menawarkan kesempatan kerja yang sebetulnya tidak ada, dengan imbalan
yang menarik. Pegawai pesaing mungkin sekali ikut melamar dan tergoda untuk memberi
kesan bahwa dia adalah amat penting untuk diterima, sehingga dia bersedia membuka
rahasia perusahaan tempat dia bekerja. Biaya untuk mengumpulkan informasi ini
merupakan biaya kebijakan.

 BIAYA PROMOSI PENJUALAN

Promosi penjualan adalah insentif jangka pendek untuk menaikkan penjualan.

Dari segi pengendalian manajemen, promosi dapat dibedakan menjadi promosi yang
berupa pengurangan harga jual produk dan promsi berupa pemberian hadiah. Oleh karena
promosi penjualan dimaksudkan sebagai insentif jangka pendek, maka kalau promosi
tersebut berhasil, akan segera diikuti dengan kenaikan penjualan. Akan tetapi, karena di
dalam pusat pendapatan masukan (biaya) tidak dikaitkan dengan pendapatan, maka biaya
promosi penjualan dapat diperlakukan sebagai pengurangan penjualan.

 BIAYA HUBUNGAN MASYARAKAT

Tujuan hubungan masyarakat adalah menumbuhkan hubungan yang baik antara

perusahaan dengan masyarakat. Manfaat atas biaya untuk hubungan masyarakat tidak
dapat segera terlihat dalam penjualan. Kalaupun manfaat tersebut ada, akibatnya baru
terasa dalam jangka panjang. Oleh karena itu, biaya hubungan masyarakat tidak dapat
dikaitkan dengan pendapatan. Biaya hubungan masyarakat merupakan biaya kebijakan.

APLIKASI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA KOMPREHENSIF

  PENGERTIAN KOMPREHENSIF
Komprehensif artinya menyeluruh atau secara keseluruhan. Perencanaan dan
pengendalian laba komprehensif adalah suatu model khusus yang didesain untuk
membantu manajemen melaksanakan proses manajemen secara efektif dengan penekanan
khusus pada fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian.
Sesuai dengan pengertian tersebut, elemen-elemen dan kunci PPL komferhensif adalah
sebagai berikut:
1) Suatu pendekatan yang sistematis dan formal
2) Sebagai penekankan pada fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian
3) Berisi tujuan- tujuan, sasaran-sasaran, rencana laba jangka panjang, rencana laba
jangka pendek, laporan pelaksanaan, dan tindak lanjut.

Proses perencanaan dan pengendalian laba jangka pendek ini dapat diikhtisarkan
sebagai meliputi unsur-unsur berikut :
a) Mencapai suatu rencana atau program yang dapat diterima.
b) Mengukur pelaksanaan yang sesungguhnya (actual) terhadap rencana (dan terhadap
norma standar lain yang berhubungan).
c) Memutuskan dan melaksanakan tindakan perbaikan atau koreksi.

PERTEMUAN KE 5

Tema: Perencanaan dan Pengendalian Penjualan

A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENJUALAN

Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang erat kaitannya dengan
anggaran.Perencanaan yang telah disiapkan dengan baik, tidak akan ada manfaatnya
tanpa ada pengendalian demikian pula sebaliknya. Anggaran merupakan suatu
perencanaan yang terinci dalam bentuk kuantitatif yang menunjukan bagaimana sumber
daya diperoleh dan digunakandalam suatu periode tertentu. Agar rencana penjualan yang
telah disusun dan ditetapkan dapat diketahui sejauhmana realisasi pencapaiannya, maka
perlu dilakukan pengendalian penjualan agar penyimpangan yang terjadi dapat segera
 diperbaiki. Pengertian Pengendalian penjualan meliputi analisa, penelaahan, dan
penelitian yang diharuskan terhadap kebijaksanaan,prosedur, metode, dan pelaksanaan
yang sesungguhnya untuk mencapai volume penjualan yang dikehendaki, dengan biaya
yang wajar, yang menghasilkan laba kotor yang diperlukan untuk mencapai hasil
pengembalian yang diharapkan atas investasi Pernyataan diatas dapat diartikan bahwa
pengendalian penjualan menyangkut analisa, review dan studi mengenai kebijaksanaan
prosedur, metode dan kegiatan sebenarnya untuk mencapai volume penjualan yang
dikehendaki dengan biaya yang wajar, dan menghasilkan laba yang diperlukan untuk
memperoleh rentabilitas yang diharapkan atas investasi modal.
Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa pengendalian perlu dilakukan
perusahaan agar rencana dan kebijaksanaan, pelaksanaannya tidak menyimpang.
Anggaran penjualan merupakan anggaran yang sangat penting dalam penentuan
proyeksi penjualan dan penghasilan yang realistis dan pendukung utama dalam menyusun
rencana anggaran komprehensip perusahaan. Sebab jika anggaran penjualan bersifat tidak
realistis seperti "over convidance" atau terlalu percaya diri maka sebagian besar bagian
dari rencana laba keseluruhan juga akan ikut tidak realistis. Anggaran penjualan (Sales
Budget) ialah anggaran yang merencanakan secara lebihterperinci tentang penjualan
perusahan selama periode yang akan datang, yang di dalamnyameliputi rencana tentang
jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barangyang akan dijual, harga
barang yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah)penjualannya. Didalam
anggaran penjualan terdapat sedikitnya dua metode penaksiran, yangpertama metode
trend moment dan yang kedua adalah metode trand least square.

1. Konsep Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan adalah titik awal di dalam penyusunan master budget atau
anggaran induk perusahaan. Berbagai anggaran lainnya yang ada dalam perusahaan
biasanya tergantung kepada anggaran penjualan. Jika anggaran penjualan jelek maka
master budget atau anggaran induk menjadi tidak bermanfaat dan memboroskan waktu
usaha. Master budget atau anggaran induk adalah suatu jaringan kerja yng terdiri dari
berbagai macam anggaran yang dipisah tetapi saling berhubungan dan saling bergantung.
Anggaran induk biasanya disusun untuk jangka waktu satu tahun.
 Komponen-komponen pokok konsep anggaran penjualan adalah sebagai berikut:

1. Dasar-dasar penyusunan anggaran:

a. Menyusun tujuan perusahaan
b. Menyusun strategi perusahaan
c. Menyusun forcast perusahaan
2. Menyusun anggaran penjualan:
a. Anggaran promosi dan advertensi
b. Anggaran biaya-biaya penjualan
c. Rencana pemasaran

Anggaran penjualan disusun dengan menggunakan berbagai pendekatan. Masing-

masing cara pendekatan mempunyai konsekuensi yang berbeda-beda, sehingga perlu
dipertimbangkan cara pendekatan mana yang paling menguntungkan. Dalam
melakukannya perlu dipertimbangkan beberapa faktor, seperti:
1. Karakteristik pasar yang dihadapi perusahaan seperti:
a. Luas pasar
1) Bersifat local
2) Bersifat regional
3) Bersifat nasional
b. Keadaan persaingan
1) Bersifat monopoli
2) Bersifat persaingan bebas
3) Bersifat persaingan monopolistis
c. Kemampuan pasar untuk menyerap barang
d. Keadaan/sifat konsumen, apakah konsumennya merupakan
1) Konsumen akhir
2) Konsumen industry
2. Kemampuan financial
a. Kemampuan membiayai penelitian pasar yang dilakukan
b. Kemampuan membiayai usaha-usaha untuk mencapai target penjualan(modal
kerja)
 c. Kemampuan membeli bahan mentah untuk dapat memenuhi target penjualan
3. Keadaan personalia
a. Apakah jumlah tenaga kerja yang tersedia cukup, kurang atau berlebihan
b. Apakah tenaga yang tersedia mampu untuk melakukan tugas-tugasnya agar target
yang ditentukan tercapai
4. Dimensi waktu forecast penjualan, dapat dikatakan sebagai suatu teknik untuk
memproyeksikan tingkat permintaan konsumen potensial pada suatu tahun tertentu
dengan berbagai asumsi yang berbeda pula. Forecast penjualan merupakan suatu alat
yang penting, yang dapat mempengaruhi manajer dalam membuat perencanaan
penjualan. Perencanaan penjualan adalah juga meliputi perencanaan advertasi dan
promosi, perencanaan biaya-biaya penjualan dan rencana pemasaran. Rencana
pemasaran inilah yang kemudian sering dianggap sama dengan rencana penjualan,
yakni mengkuatifisir penjualan salam rupiah dan unit untuk periode waktu yang
tertentu.

2. Menyusun Anggaran Penjualan

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran penjualan:
a. Rincian julah dan jenis produk perusahaan
Anggaran penjualan hendaknya menyebutkan dengan jelas jenis produk yang
akan dijual serta jumlah unit dari masing-masing produk tersebut. Walaupun nantinya
seluruh penjualan akan dijumlahkan, namun untuk keperluan pengawasan perlu
masing-masing jenis produk yang dijual tersebut diketahui jumlahnya.

b. Rincian daerah pemasaran

Daerah ini merupakan hal yang umum apabila suatu perusahaan mempunyai
daerah pemasaran yang cukup luas. Bagi perusahaan-perusahaan seperti ini di dalam
penyusunan anggaran penjualannya perlu untuk memperlihatkan kemana saja produk
perusahaan tersebut akan dijual. Hal ini sangat membantu para pelaksana penjualan
serta memudahkan pengawasan penjualan. Pada umumnya daerah pemasaran yang
luas ini akan dibagi menjadi beberapa daerah pemasaran dengan dasar-dasar tertentu
yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Dasar yang paling umum digunakan adalah
 letak geografis dan tidak jarang pula yang mempergunakan pembagian atas dasar kota
tujuan atau kelompok kota tujuan pemasaran.

c. Deskriminasi harga
Didalam penentuan harga jual produk,terdapat beberapa perusahaan yang
menetapkan harga yang sama bagi penjualan produknya untuk seluruh daerah
pemasaran yang ada. Namun demikian tidak disangkal pula bahwa terdapat beberapa
perusahaan yang menerapkan kebijakan diskriminasi harga untuk daerah yang
berbeda. Untuk perusahaan-perusahaan semacam ini harga yang dapat ditentukan
untuk masing-masing daerah pemasaran tersebut harus jelas sehingga dapat diketahui
dan diawasi pelaksanaannya dengan mudah. Jika harga untuk masing-masing daerah
pemasaran ini tidak dijelaskan maka penjualan produk perusahaan tersebut akan
mengalami beberapa kesulitan didalam pemantauannya, karena terdapat beberapa
harga yang berbeda antara satu daerah dengan daerah pemasaran lainnya.

d. Potongan harga
Didalam pelaksanaan penjualan produk perusahaan sangat sering dijumpai adanya
potongan harga. Bagi pembeli atau distributor yang membeli dalam jumlah tertentu ,
atau pembayarannya dengan jangka waktu tertentu seringkali mendapatkan perlakuan
harga yang berbeda, untuk memudahkan pengawasan penjualan produk perusahaan
ini,maka didalam anggaran yang disusun seharusnya disebutkan seberapa banyak
potongan yang akan diberikan oleh perusahaan sehubungan dengan pembelian
dengan persyaratan khusus tersebut. Pengawasan pemberian potongan pembelian ini
akan lebih mudah apabila perusahaan telah mempersiapkan didalam anggaran yang
disusun tersebut. Bagi perusahaan-perusahaan dimana potongan pembelian ini
merupakan hal yang rutin, misalnya dihubungkan dengan waktu pembayaran, maka
lebih baik bila anggaran penjualan yang disusun tersebut dilengkapi dengan anggaran
potongan pembelian. Pelaksanaan penyusunan anggaran ini dapat disusun sendiri atau
berdiri sendiri, namun tidak jarang pula yang langsung digabungkan dengan anggaran
penjualan yang ada.
 e. Pada umumnya anggaran penjualan ini disusun untuk satu periode atau satu tahun
Namun untuk keperluan perencanaan, koordinasi dan pengawasan dalam
perusahaan tersebut selayaknya anggaran penjualan yang disusun ini juga dilengkapi
dengan rincian penjualan bulanan. Bahkan beberapa perusahaan yang mendasarkan
penyusunan anggaan penjualan dari pada pengecer, agen dan distributor, tidak jarang
disusun perencanaan penjualan produk perusahaan perbulan dahulu baru kemudian
dijadikan perencanaan tahunan dengan jalan menjumlahkan seluruh penjualan
bulanan yang ada. Namun bagi perusahaan yang menyusun peramalan penjualan
tahunan, pada umumnya pemecahan perencanaan penjualan bulanan ini akan
dilaksanakan atas dasar pola penjualan bulanan yang telah ada dari beberapa periode
yang telah lalu. Atas dasar pola ini ditentukan berapa besarnya jumlah penjualan
perbulan pada periode yang bersangkutan.

f. Tujuan dan fungsi anggaran penjualan

Tujuan utama dari anggaran penjualan adalah:
1. Mengurangi ketidakpastian dimasa depan.
2. Memasukkan pertimbangan/keputusan manajemen dalam proses perencanaan.
3. Memberikan informasi dalam profit planning control.
4. Untuk mempermudah pengendalian penjualan.

3. Memahami Mekanisme Harga

Mekanisme harga adalah proses yang berjalan atas dasar gaya tarik-menarik antara
konsumen dan produsen baik dari pasar output(barang) ataupun input(faktor-faktor
produksi). Hasil netto dari kekuatan tarik-menarik tersebut adalah terjadinya harga untuk
setiap barang dan untuk setiap faktor produksi. Harga merupakan petunjuk bagi produsen
untuk mengalokasikan sumber-sumber ekonomi yang dimilik. Demikian juga konsumen,
harga merupakan petunjuk bagi mereka untuk mengalokasikan pendapatannya pada
berbagai jenis barang yang diperlukan sehingga manfaat pendapatannya untuk memenuhi
kebutuhannya memperoleh manfaat yang maksimum.

4. Tujuan Penentuan Harga

 Penentuan harga harus sesuai dengan tujuan usaha yang dilaksanakan.Menetapkan
tujuan berdasarkan harga merupakan pekerjaan yang paling fleksibel, dapat diubah
secaracepat sejalan dengan perubahan pasar, termasuk masalah persaingan harga.Secara
umum, penetapan harga bertujuan untuk mencari laba agar perusahaan dapat berjalan.
Dalam kondisi ini persaingan yang semakin ketat, tujuan mencari laba secara maksimal
dalam praktiknya akan sulit dicapai.

Ada beberapa tujuan penetapan harga yaitu :

a. Mendapatkan laba maksimalisasi
Sesuai dengan tujuan yang dicapai, maka melalui penetapan hargaatas setiap
barang yang dihasilkan, perusahaan mengharapakan akan mendapatkan laba yang
maksimal. Melaluipendapatan labamaksimal, maka harapan-harapan lain yang ingin
dicapai dalamjangka pendek dan jangka panjang akan terpenuhi.
Konsep pemaksimuman keuntungan oleh perusahaan dapat diterangkan dalam dua
cara berikut:
1. Membandingkan hasil penjualan total dengan biaya total Keuntungan maksimum
dicapai apabila perbedaan nilai antara hasil penjualan total dengan biaya total adalah yang
paling maksimum.
2. Menunjukan keadaan yaitu hasil penjualan marginal sama dengan biaya marginal
suatu perusahaan akan menambah keuntungan apabila menambah produksi ketika
MR>MC, yaitu hasil penjualan marginal (MR) melebihi biaya marginal (MC). Dalam
keadaan ini, pertambahan produksi danpenjualan akan menambah keuntungan.

b. Mendapatkan pengembalian investasi yang ditargetkan atau pengembalian pada

penjualan bersih Penetapan tujuan harga dimaksud, tentunya sangat tergantung investasi,
karena hal ini akan berpengaruh kepada tingkat harga yang akanditetapkan, artinya bila
jangka pengembalian dalam jangka pendek maka tingkat harga yang akan dikenakan pada
produk yang dihasilkan akan tinggi, begitu juga sebaliknya.
c. Maksimalisasi pangsa pasar
 Tujuan maksimalisasi pangsa pasar untuk mendapatkan posisi pasar akan
mengorbankan berbagai keuntungan dan pendapatan.Rancangan ini biasanya penting
dalam situasi dimana
data penjualan unit dan angka-angka pangsa pasar tersedia bagi umum. Maksimalisasi
pangsa pasar paling baik dipakai tatkala perusahaan mempunyai arus kas dari lini produk
lain yang dapat digunakan untuk mensubsidi silang perbaikan produk dan ekspansi
fasilitas produksi.
d. Kepemimpinan Mutu/ Kualitas Produk (image)
Beberapa pelanggan menggunakan harga sebagai indikator mutu.Para pembeli cenderung
menyukai produk berharga lebih mahalmana kala harga merupakan satu-satunya
informasi yang tersedia ketika mereka yakin bahwa mutu dari merek-merek yang ada
adalah besar.Konsekuensinya harga premium memampukan perusahaan menanamkan
persepsi di benak pelanggan bahwa produk perusahaan tersebut bermutu tinggi.