TUGAS PRESENTASI

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PENYUSUNAN ANGGARAN”

DISUSUN OLEH :

SITI NUR HALIMAH 15.05.52.0231

LUTVI DENTI FIRMANI 16.05.52.0041

PM ANGELICA RAHAYAAN 16.05.52.0228

A. Definisi Anggaran Dan Penyusunan Anggaran

Anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan
secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan
perolehan dan penggunaan sumber – sumber suatu orrganisasi dalam jangka waktu tertentu,
biasanya satu tahun.

Penyusunan Anggaran (penganggaran) adalah proses penentuan peran setiap manajer

dalam melaksanakan program atau bagian program. Proses penyusunan anggaran manajer
pusat pertanggung jawaban berperan serta dalam menyusun usulan anggaran serta
mengadakan negoisasi dengan manajer di atasnya yang memberikan peran kepadanya.
Anggaran yang sudah disahkan merupakan kesangggupan atau komitmen manajer pusat
pertanggung jawaban untuk melaksankan rencana seperti yang tercantum dalam anggaran
tersebut maka anggaran tersebut akan digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan sehingga
disebut pengendalian melalui anggaran.

Pengendalian melalui anggaran adalah proses pengendalian kegiatan dengan

menggunakan anggaran. Karakteristik anggaran :

1. Anggaran mengestimasi potensi laba unit bisnis.

2. Anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter dan didukung oleh ukuran- ukuran
nonmoneter.
3. Anggaran biasanya mencakup periode satu tahun.
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen untuk menerima tanggung jawab
mencapai tujuan yang dianggarkan.
5. Usulan anggaran dikaji ulang dan disarankan oleh manajer dengan wewenang yang
lebih tinggi dari pengusul anggaran.

B. Perbedaan Penganggaran Dengan Perencanaan Strategis Dan Peramalan

1. Perbedaan Penganggaran Dibanding Perencanaan Strategis.

Perencanaan Strategis adalah proses untuk memutuskan sifat dan ukuran berbagai
program yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi-strategi organisasi.
a. Perencanaan strategis biasanya berjangka panjang dan penganggaran
menitikberatkan jangka waktu satu tahun
b. Perencanaan strategis mendahului penganggaran.
c. Perencanaan strategis menjadi pedoman penganggaran
 d. Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program dan
penganggaran terstruktur menurut pusat pertanggung jawaban
2. Perbedaan Penganggaran Dibanding Peramalan
Penganggaran merupakan proses rencana manajemen yang mendasarkan asumsi
bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh penyusun anggaran agar realisasi
kegiatan sesuai anggaran yang telah disusur.
Peramalan adalah proses prediksi mengenai apa yang akan terjadi tanpa membawa
implikasi pada peramal bahwa dia akan berusaha untuk mempengaruhi realisasi
ramalannya.
Anggaran Ramalan
1. Dinyatakan dalam ukuran moneter 1. Dapat dinyatakan dalam ukuran moneter
2. Umumnya berjangka waktu satu tahun atau bukan moneter.
3. Berisi kesanggupan atau komitmen manajemen 2. Dapat sembarang jangka waktu.
untuk mencapainya. 3. Peramal tidak bertanggung jawab atas
4. Ditelaah dan disetujui oleh penguasa yang lebih tercapainya ramalan.
tinggi dari pada penyusun usulan anggaran. 4. Tidak selalu di setujui oleh penguasa yang
5. Stelah disahkan tidak dapat diubah kecuali lebih tinggi.
pada kondisi khusus. 5. Segera diperbaharui jika ada informasi
6. Secara periodik realisasi dibandingkan dengan baru yang menunjukkan perubahan kondisi.
anggarannya dan penyimpangan dianalisis dan 6. Penyimpangan terhadap ramalan tidak
dijelaskan. dianalisis secara formal atau periodik
C. Fungsi Anggaran

Beberapa macam fungsi atau manfaat anggaran antara lain :

1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat pertanggungjawaban dalam jangka
pendek.
2. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek.
3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggung jawaban.
4. Alat untuk memotifasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban
dan para manajernya.
6. Alat pendidikan para manajer.
1. Fungsi Perencanaan

Fungsi dari perencanaan adalah penentuan tujuan. Setelah tujuan di tentukan maka
rencana perencanaan berikutnya adalah penentuan strategi pokok yang akan
digunakan untuk mencapai tujuan. Tahap perencanaan selanjutnya adalah penyusunan
program. Selanjutnya tahap perencanaan akhir adalah perencanaan anggaran untuk
setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran ini digunakan sebagai alat perencanaan
jang ntuk melaksana sggupan maneje program dalam jangka pendek, umum satu
tahun Dalam penyusunar anggaran, manajer pusat pertanggungjawaban harus
mempertimbangkan pengembangan lingkungan dan kondisi- kondisi perusahaan.

2. Fungsi Koordinasi

Anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasikan rencana dan tindakan berbagai

unit atau segmen yang ada di dalam organisasi agar dapat bekerja sesuai dengan
tujuan. Perlu diketahui bahwa koordinasi diusahakan jadi tidak dapat diharapkan
berjalan secara otomatis. karena setiap orang di dalam organisasi memiliki
kepentingan dan persepsi yang berbeda dengan tujuan organisasi.

3. Fungsi Komunikasi

Fungsi Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang berhubungan dengan

tujuan, strategi, kebijaksanaan, rencana pelaksanaan dan penyimpangan yang timbul.
Dalam penyusunan anggaran berbagai unit dan tingkat organisasi komunikasi dan
berperan serta dalam proses anggaran.

4. Fungsi Motivasi

Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana dalam

melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan. Memotivasi para pelaksana dapat
didorong dengan pemberian insentif dalam bentuk uang, penghargaan dan sebagainya
pada mereka yang mencapai prestasi.

5. Fungsi pengendalian dan evaluasi

Pengendalian pada dasarnya membandingkan antara rencana dengan pelaksanaan

sehingga dapat ditentukan penyimpangan yang timbul apakah sudah menjadi "tanda
bahaya" bagi organisasi atau unit-unitnya. Penyimpangan tersebut digunakan sebagai
 dasar evaluasi atau penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan masa yang
akan datang.

Perencaraan dan pengendalian mempunyai dua perbedaan konsep yaitu: (a)

perencanaan berhubungan dengan pengembangan tujuan masa mencapai tujuan
tersebut sedangkan pengendalian berhubungan dengan langkah-langkah yang
dilaksanakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa tujuan yang telah ditetapkan
dapat dicapai dan untuk menjamin bahwa semua bagian dalam organisasi berfungsi
secara konsisten dengan kebijaksanaan organisasi, (b) agar dapat efektif, sistem
anggaran yang baik harus dihubungkan dengan perencanaan dan pengendalian:
perencanaan yang baik tanpa pengendalian yang efektif berakibat pemborosan dana
dan waktu. Sebaliknya, tanpa perencanaan tidak dapat dilakukan pengendalian ke arah
tujuan yang ingin dicapai.

6. Fungsi Pendidikan

Anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenai
bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya
dan sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggungjawaban lain dalam
organisasi yang bersangkutan. Anggaran bermanfaat untuk latihan kepemimpinan
bagi para manager agar masa depan mampu menduduki jabatan yang lebih tinggi.

D. Keunggulan, Keterbatasan, dan Syarat Keberhasilan Anggaran

Anggaran dihasilkan oleh proses pembuatan anggaran. Pemakaian anggaran

memberikan beberapa keunggulan pada organisasi atau unit organisasi yang memakainya
sebagai berikut:

1. Menyediakan suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah.

2. Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah masalah yang dhadapi
oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan
seksama suatu masalah sebelum diputuskan
3. Menyediakan cara-cara untuk memformalisasi usaha perencanaan
4. Menutup kemacetan potensial sebelum kemacetan tersebut terjadi
5. Mengembangkan iklim “sadar laba "dalam perusahaan, mendorong Sikap kesadaran
terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan pemanfaatan sumber-sumber
perusahaan.
6. Membantu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan perencanaan operasi bagian
yang ada pada organisasi sesuai keputusan akhir dan rencana-rencana tersebut dapat
terintegrasi dan komprehensif.
7. Memberikan kesempatan kepada organisasi untuk meninjau kembali secara sistematis
terhadap kebijaksanaan dan pedoman dasar yang sudah ditentukan
8. Mengkoordinasikan, menghubungkan. dan membantu mengarahkan investasi dan
semua usaha-usaha organisasi ke saluran yang paling menguntungkan.
9. Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan semangat
bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna, dan menyediakan perangsang
(insentif) untuk pelaksanaan yang efektif.
10. Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau standar untuk
mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap eksekutif secara
individual.

Meskipun anggaran memiliki banyak keunggulan, namun anggaran juga memiliki

beberapa keterbatasan jika:
1. Estimasi dan proyeksi tidak tepat. Perencanaan dan anggaran didasarkan pada
estimasi atau proyeksi yang ketepatannya tergantung kepada kemampuan
pengestimasi atau pemroyeksi. Ketidaktepatan estimasi mengakibatkan manfaat
perencanain tidak dapat dicapai.
2. Kondisi dan asumsi berubah. Perencanaan dan anggaran didasarkan pada kondisi dan
asumsi tertentu. Jika kondisi dan asumsi yang men- dasarinya berubah maka
perencanaan dan anggaran harus dikoreksi
3. Tidak ada kerjasama dan koordinasi. Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen
hanya jika semua pihak, terutama para manajer, terus bekerja sama secara
terkoordinasi dan berusaha mencapai tujuan.
4. Dipandang sebagai pengganti pertimbangan manajemen. Perencanaan dan anggaran
tidak dapat dan tidak dimaksudkan untuk menggan- tikan fungsi manajemen dan
"pertimbangan" manajemen. "pertimbangan" manajemen.

Agar anggaran dapat memanfaatkan keunggulannya sebaik mungkin dan menekan

keterbatasan sekecil mungkin maka anggaran yang baik memerlukan syarat-syarat yang
harus dipenuhi sebagai berikut:
 1. Adanya organisasi perusahaan yang sehat. Organisasi yang sehat adalah organisasi
yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan
tanggung jawab yang tegas.
2. Adanya sistem akuntansi yang memadai. Sistem akuntansi yang memadai:
a. Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya sehingga dapat
diperbandingkan dan dihitung penyimpangannya.
b. Pencatatan akuntansi memberikan informasi tentang: (1) realisasi. (2) anggaran.
dan (3) selisih.
c. Laporan Dasar untuk akuntansi pertanggungjawaban
3. Adanya penelitian dan analisis. Penelitian dan analisis diperlukan un-tuk disetujui
alat pengukur prestasi Jadi anggaran dapat digunakan untuk menganalisa prestasi.
4. Adanya dukungan para pelaksanaan. Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik
untuk manajemen jika ada dukungan aktif dari para pelaksana tingkat atas maupun
bawah

E. Jenis-Jenis Anggaran

Paket anggaran yang lengkap untuk perusahaan yang terdiri atas elemen anggaran atau
jenis. Paket anggaran tersebut dinamakan anggaran induk. Paket anggaran tersebut
dinamakan anggaran induk. Anggaran induk (master budget) adalah suatu jaringan kerja yang
berisi berbagai macam anggaran yang saling terpisah namun saling berhubungan dan saling
bergantung satu sama lain. Atas dasar jenisnya, anggaran induk dapat di golongkan ke dalam
3 jenis yaitu
1. Anggaran Operasi
Anggaran operasi adalah anggaran kegiatan-kegiatan (kegiatan) dalam rangka
mencapai tujuan laba tahun yang akan datang. Anggaran operasi dapat digolongkan
ke dalam: (a) anggaran perusahaan oleh setiap unit bisnis, (b) anggaran setiap pusat
pertanggungjawaban dan setiap program, (c) anggaran pendapatan. beban, dan laba,
(d) anggaran beban fleksibel (teknis, kebijakan, dan ko-mited [kapasitas]) dan
anggaran statistik, serta (e) periodisasi anggaran: bulan atau triwulan.

2. Anggaran Pengeluaran Modal

Anggaran pengeluaran modal adalah anggaran yang merupa- kan daftar rencana yang
disetujui oleh manajemen mengenai proyek pemilikan fasilitas dan ekuipmen baru
beserta taksiran biaya setiap proyek dan saat pengeluaran modal tersebut akan
 dilakukan dalam tahun ang- garan. Anggaran pengeluaran modal pada dasarnya
merupakan daftar rencana yang telah disetujui oleh manajemen puncak mengenai
proyek pemilikan fasilitas dan peralatan baru beserta taksiran biaya setiap proyek dan
saat pengeluaran modal tersebut akan dilakukan dalam tahun ang- garan.
3. Anggaran Kas
Anggaran kas adalah anggaran yang menunjukkan elemen-ele- men dan jumlah
kebutuhan kas dan sumber-sumber kas suatu organisasi atau unit bisnis tahun yang
akan datang. Anggaran operasi biasanya disusun dalam ukuran pendapatan dan biaya.
Untuk tujuan perencanaan keuangan dalam bentuk anggaran, anggaran operasi harus
diterjemahkan dalam bentuk aliran kas masuk dan aliran kas keluar yang disusun
dalam anggaran kas. Untuk menyusun anggaran kas dapat digunakan dua macam
pendekatan sebagai berikut :
a. Penyusunan anggaran kas didasarkan atas neraca dan rugi laba yang diproyeksikan
dengan cara menentukan anggaran neraca dan rugi- laba yang mengakibatkan
aliran kas masuk dan aliran kas keluar.
b. Menganalisis semua rencana yang mempunyai pengaruh terhadap estimasi sumber
dan penggunaan kas.

4. Anggaran Neraca.

Anggaran neraca adalah anggaran yang menun-jukkan implikasi berbagai macam

anggaran pada elemen-elemen neraca yaitu aktiva utang, dan modal tahun yang akan
datang.

F. Elemen-Elemen Anggaran Operasi

Anggaran operasi biasanya berisi dua bagian penting yang terdiri atas: (1) anggaran
program, (2) anggaran pertanggungjawaban. Anggaran program berisi estimasi rencana
pendapat an dan biaya program-program utama suatu organisasi. Anggaran ini disusun untuk
setiap keluarga produk dan menunjukkan taksiran pendapatan dan biaya setiap keluarga
produk. Anggaran pertang- gungjawaban menentukan rencana aktivitas- aktivitas yang
dilaksanakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran pertanggungjawaban meru-
pakan alat yang baik untuk pengendalian karena dengan anggaran ini prestasi yang
diharapkan untuk suatu pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan prestasi
sesungguhnya.
 Anggaran proyek adalah anggaran yang menunjukkan pendapatan, biaya, dan laba
setiap proyek. Anggaran pusat pertanggungjawaban disusun sesuai dengan jenis-jenis pusat
pertanggungjawaban sehingga anggaran ini dapat digolongkan menjadi :
1. Anggaran biaya
adalah rencana biaya yang akan terjadi untuk tahun yang akan datang. Anggaran biaya
dapat dibagi dalam dua jenis yaitu: (a) anggaran biaya teknis (engineered expenses),
(b) Anggaran biaya kebijakan (discretionary expenses). Anggaran biaya teknis atau
anggaran biaya standar digunakan untuk pusat pertanggungjawaban biaya yang
sebagian besar masukannya mempunyai hubungan optimal (nyata dan erat) dengan
keluiarannya. Contoh anggaran biaya teknis ada- lah anggaran yang disusun untuk
departemen produksi.

Anggaran biaya teknis disusun dalam bentuk anggaran variabel atau anggaran
fleksibel. Anggaran biaya teknis memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) anggaran
ini dirancang untuk mengukur efisiensi, (2) manajer operasi menerima semua
tanggung jawab karena penentu prestasi dapat dikendalikan. Anggaran biaya kebija-
kan digunakan untuk pusat pertanggungjawaban biaya yang sebagian besar
masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Contoh anggaran biaya
kebijakan misalnya anggaran yang disusun untuk pusat pertanggungjawaban biaya
akuntansi, pemasaran, personalia, dan hubungan masyarakat.

Anggaran biaya kebijakan memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) anggaran ini
tidak dirancang untuk mengukur efisiensi, (2) penyusun anggaran bertanggung-jawab
atas pengeluaran dalam jumlah yang telah ditetapkan. Anggaran ini merupakan batas
atas pengeluaran biaya yang dapat dilakukan oleh manajer pusat pertanggungjawaban
biaya yang bersangkutan sehingga merupakan pedoman agar biaya sesungguhnya
tidak melebihi jumlah yang dianggarkan. Pusat pertanggungjawaban pendapatan
memiliki dua macam anggaran yaitu: (1) anggaran biaya pemasaran, (2) anggaran
pendapatan. Anggaran biaya pemasaran merupakan anggaran pusat biaya kebijakan.
Anggaran pendapatan berisi proyeksi volume penjualan dikalikan harga jual yang
diharapkan. Anggaran pendapatan merupakan elemen anggaran rugi-laba yang paling
kritis dan sekaligus paling besar ketidakpastiannya

Anggaran pendapatan mempunyai karakteristik sebagai berikut: (1) anggaran

dirancang untuk mengukur efektivitas pemasaran. Penyimpangan yang tidak
 menguntungkan berarti volume penjualan atau harga jual sesungguhnya lebih rendah
dibandingkan dengan yang dianggarkan, (2) manajer pusat pendapatan tidak dapat
bertanggung jawab secara lengkap atas tercapainya sasaran pendapatan.
Ketidakpastian pasar berada di luar kendali manajer pusat pendapatan.

2. Anggaran Laba

Anggaran laba disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban laba atau divisi laba.
Anggaran laba menunjukkan rencana laba yang diharapkan dapat dicapai oleh suatu
perusahaan atau unit bisnis satu tahun yang akan datang. Anggaran laba disusun
untuk perusahaan secara menyeluruh( di dalam organisasi fungsional ) atau untuk
setiap unit bisnis (dalam organisasi divisional) karena manajer puncak perusahaan
atau manajer unit bisnis (pusat laba) dapat mengendalikan pendapatan dan biaya pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Anggaran laba mempunyai manfaat
sebagai berikut:

a. Bagi perusahaan seluruh dan untuk unit bisnis yang bersangkutan, anggaran yang
digunakan:
i. Untuk perencanaan dan pengkoordinasian seluruh kegiatan perusahaan atau
divisi.
ii. Sebagai pengecekan final atas wajar tidaknya anggaran biaya.
iii. Untuk membebankan tanggung jawab pada setiap manajer atas sumbangan
prestasi keuangannya untuk perusahaan atau divisi.
iv. Untuk alokasi sumber dana pada setiap pusat pertanggungjawaban
b. Bagi manajemen puncak, anggaran digunakan:
i. Untuk menelaah total prestasi keuangan perusahaan yang diharapkan pada tahun
yang akan datang dan untuk menentukan tindakan koreksi jika prestasi tidak
memuaskan.
ii. Untuk perencanaan dan koordinasi kegiatan perusahaan secara keseluruhan.
iii. Untuk berpartisipasi dalam perencanaan divisional.
iv. Untuk mengendalikan divisi.

G. Proses Penyusunan Anggaran

Anggaran memerlukan proses penyusunan. Penyusunan anggaran adalah proses

akuntansi dan juga proses manajemen. Proses akuntansi berarti penyusunan anggaran
merupakan studi terhadap mekanisme, prosedur untuk merakit data, dan membentuk
anggaran. Prores manajemen berarti penyusunan anggaran merupakan proses penetapan
peran tiap manajer dalam melaksanakan program atau bagian program. Departemen anggaran
adalah departemen yang bertugas mengadministrasikan aliran informasi sistem pengendalian
melalui anggaran. Fungsi departemen ini adalah:

1. Menerbitkan prosedur dan formulir formulir untuk penyusunan anggota

2. Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap asumsi- asumsi dasar yang dikeluarkan
kantor pusat untuk digunakan dalam menyusun anggaran
3. Menjamin bahwa informasi dikomunikasikan secara wajar diantara unit-unit yang
saling berhubungan
4. Membantu pusat-pusat pertanggungjawaban didalam menyusun anggaran
5. Menganalisis usulan anggaran dan membuat rekomendasi, pertama pada penyusun
anggaran dan selanjutnya pada managemen puncak
6. Menganalisis laporan prestasi sesungguhnya dibandingkan anggaranya,
menginterpretasikan hasil- hasilnya, dan menyiapkan laporan ringkas untuk
manajemen puncak
7. Mengadministrasikan proses pengubahan atau penyusunan anggaran selama tahun
yang bersangkutan
8. Mengkoordinasikan dan secara fungsional mengendalikan pekerjaan departemen
anggaran di eselon bawah.

Komite anggaran adalah komite dibentuk oleh manajemen puncak untuk

mengkoordinasi proses manajemen dalam penyusunan anggaran. Tugas- tugas komite
anggaran mencakup :

1. Mengusulkan kepada manejemen puncak mengenai pedoman umum penyusunan

anggaran
2. Menyebarkan pedoman tersebut setelah disetujui manajemen puncak
3. Mengkoordinasi berbagai macam usulan anggaran yang disusun secara terpisah oleh
berbagai unit organisasi
4. Menyelesaikan perbedaan yang timbul diantara usulan anggaran
5. Menyerahkan anggaran final pada manajemen puncak dan dewan komisaris untuk
disahkan
6. Mendistribusikan anggaran yang telah disahkan kepada berbagai unit organisasi
 Anggaran biasanya berjangka waktu satu tahun dan dirinci untuk setiap semester, atau
setiap triwulan atau setiap bulan selama tahun yang bersangkutan.

Langkah- langkah di dalam penyusunan anggaran biasanya sebagai berikut :

1. Menentukan pedoman perencanaan

2. Menyiapkan anggaran penjualan
3. Menyiapkan komponen anggaran lainnya
4. Perundingan untuk menyesuaikan rencana final setiap komponen anggaran
5. Mengkoordinasi dan menelaah komponen – komponen anggaran
6. Pengesahan anggaran final
7. Pendistribusian anggaran yang telah disahkan

H. Revisi Anggaran

Anggaran suatu perusahaan disusun berdasar asumsi- asumsi bahwa kondisi tertentu
akan berlaku selama tahun anggaran. Jika kondisi sesungguhnya ternyata berbeda dengan
yang diasumsikan maka timbul pertanyaan apakah anggaran yang telah disahkan perlu
direvisi? Dalam hal ini terdapat dua pendapat yang saling bertentangan sebagai berikut : (1)
tidak perlu direvisi anggaran, (2) perlu revisi anggaran.

Pihak yang berpendapat bahwa anggaran tidak perlu revisi mendasarkan alasan sebagai
berikut:

1. Revisi anggaran memerlukan waktu, pemikiran, dan biaya

2. Revisi anggaran mengakibatkan anggaran sebagai alat pengukur yang lentur seperti
karet. Jika timbul selisih rugi dalam jumlah besar cenderung pembuat anggaran
memeriksa revisi terhadap anggaranya dengan alasan kondisi yang diasumsikan
berubah, padahal kondisi sesungguhnya tidak berubah
3. Jika terjadi perubahan kondisi, cukup di tunjukkan dalam laporan analisis
penyimpangan antara anggaran dan realisasinya.

Pihak yang setuju revisi anggaran mendasarkan alasan bahwa anggaran diharapkan
dapat selalu digunakan untuk mengukur prestasi unit- unit organisasi sehingga
perubahan kondisi harus di cermin kan dalam revisi anggaran. Revisi anggaran dapat
dilaksanakan dengan salah satu dari dua macam prosedur berikut ini:

1. Revisi anggaran dilakukan secara sistematis, misalnya setiap triwulan

 2. Revisi anggaran hanya dilakukan jika kondisi yang mendasari penyusunan anggaran
menyimpang dari yang diasumsikan semula.

I. Tahap – Tahap Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dalam suatu organisasi biasanya dikoordinasi oleh komite

anggaran dan departemen anggaran. Komite anggaran anggotanya terdiri atas divisi manajer
dan manajer lainnya yang melaksanakan fungsi-fungsi pokok kegiatan suatu organisasi atau
unit organisasi, misalnya manajer departemen pemasaran, manajer departemen produksi,
manajer departemen keuangan,akuntan manajemen. Prosedur penyusunan anggaran tampak
dalam peraga 14.1. Atas dasar gambar tersebut dapat diketahui prosedur penyusunan rencana,
termasuk di dalamnya penyusunan anggaran, sebagai berikut :

1. Memahami SWOT
Manajemen puncak atau Chief Executive Officer ( CEO ) menganalisis informasi
masa lalu dan perubahan lingkungan luar melalui analisis SWOT ( Strength,
weaknesses, opportunities, and threaths ) atau Kekepan ( kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman ) yang dimiliki organisasi dari lingkungannya. Lingkuan luar
yang dianalisis meliputi misalnya : kondisi perekonomian, persaingan, selera
konsumen, kebijakan pemerintah, sosial budaya-politik-keamanan, perkembangan
teknologi. SWOT atau Kekepan perusahaan atau unit bisnis harus dikomunikasikan
 pada penyusun anggaran karena mempengaruhi tujuan, strategi, dan program yang
mendasari anggaran yang akan disusunnya
2. Memahami Perumusan Strategi dan Perencanaan Strategi
Atas dasar SWOT, manajemen puncak menyusun perumusan strategi yaitu proses
penentuan tujuan dan strategi pokok yang akan digunakan untuk mencapai tujuan
tersebut. Atas dasar strategi pokok yang telah ditetapkan selanjutnya disusun
program-program untuk melaksanakan strategi dalam rangka pencapaian tujuan.
Tujuan, strategi, dan program harus dikomunikasikan pada para penyusun anggaran
karena mendasari anggaran yang akan disusunnya.
3. Mengkomunikasikan Tujuan, Strategi Pokok, dan Program
Manajemen puncak selanjutnya mengkomunikasikan SWOT, tujuan, strategi, dan
program yang telah ditetapkan kepada komite anggaran, para manajer divisi, dan para
manajer di bawahnya agar mereka mengetahui dan memahami lingkungan yang akan
dihadapi, tujuan yang akan dicapai, strategi pokok yang akan dilaksanakan, serta
program yang mendasari anggaran yang akan disusunnya.
4. Memilih Taktik, Mengkoordinasikan dan Mengawasi Operasi
Manajer divisi – atas dasar SWOT, tujuan,strategi, dan program yang telah ditetapkan
– selanjutnya memilih taktik yang akan digunakan. Taktik adalah cara-cara yang akan
digunakan untuk melaksanakan program. Selanjutnya manajer departemen membuat
keputusan pengoperasian. Keputusan pengoperasian digunakan untuk mengkoordinasi
kegiatan di bawah departemennya. Manajer seksi bertanggung jawab merencanakan
pengendalian operasional. Pengendalian operasional di semua seksi agar efisien dan
efektif.
5. Menyusun Usulan Anggaran
Setiap manajer divisi menyusun dan mengkoordinasikan penyusunan anggaran untuk
bagian organisasi di bawahnya yaitu departemen. Demikian pula manajer departemen
menyusun dan mengkoordinasikan anggaran bagian organisasi di bawahnya yaitu
seksi. Usulan anggaran semua divisi selanjutnya diserahkan ke komite anggaran.
6. Menyarankan Revisi Usulan Anggaran
Komite Anggaran menyarankan revisi terhadap usulan anggaran setiap divisi agar
terdapat penyelarasan dengan anggaran divisi yang lain dan agar sesuai dengan
rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditentukan oleh manajemen
puncak.
7. Menyetujui Revisi Usulan Anggaran dan Merakit Menjadi Anggaran Perusahaan
 Setelah usulan anggaran direvisi oleh setiap divisi yang bersangkutan dan revisinya
telah disetujui oleh komite anggaran, maka komite merakit usulan tersebut menjadi
anggaran perusahaan.
8. Revisi dan Pengesahan Anggaran Perusahaan
Anggaran perusahaan mungkin masih memerlukan revisi sebelum disahkan oleh
manajemen puncak menjadi anggaran perusahaan yang resmi. Setelah dilakukan
revisi, anggaran tersebut disahkan dan didistribusikan ke setiap divisi dan bagian
organisasi di bawahnya sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan dan sekaligus sebagai
alat pengendalian.

J. Hubungan Anggaran dengan Akuntansi Pertanggungjawaban

Ide pokok akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap manajer pusat

pertanggungjawaban harus bertanggung jawab terhadap elemen-elemen yang secara langsung
berada di bawah pengendaliannya. Akuntansi pertanggungjawaban adalah akuntansi yang
didesain secara khusus dan diimplementasikan untuk menilai kinerja manajer pusat-pusat
pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer adalah pendapatan, biaya, laba, dan investasi.
Agar manfaat akuntansi pertanggungjawaban tercapai, suatu organisasi harus secara cermat
mengamati dan menggolongkan pendapatan, biaya, laba, dan investasi sesuai dengan
berbagai jenjang manajemen pusat pertanggungjawaban. Sesuai dengan ide pokok akuntansi
pertanggungjawaban tersebut, anggaran harus disusun untuk setiap jenjang manajemen pusat
pertanggungjawaban yang dibebani tanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba, dan
investasi tersebut. Melalui laporan kinerja, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban
dibandingkan dengan realisasinya sehingga dapat ditentukan kinerja manajer setiap pusat
pertanggungjawaban. Sebagai akibatnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban memandang
pendapatan,laba, biaya, dan investasi dari sudut pengendalian pribadi atau kinerja manajer
dan bukanlah dipandang dari sudut kelembagaan atau kinerja ekonomi. Kinerja manajer atau
pengendalian pribadi adalah kinerja yang menunjukkan seberapa baik manajer tersebut
mengelola pusat pertanggungjawaban. Kinerja ekonomi atau pusat pertanggungjawaban
didasarkan pada tiga pokok pikiran (premis) sebagai berikut :
1. Bahwa pendapatan dan biaya dapat disusun dalam ukuran pertanggungjawaban
jenjang manajemen
2. Bahwa Biaya atau Pendapatan yang dibebankan kepada suatu jenjang manajer tertentu
dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan
 3. Bahwa data anggaran yang efektif dapat dihasilkan sebagai dasar untuk menilai
prestasi yang sesungguhnya

K. Aspek Perilaku Manusia

Anggaran disusun untuk membantu manajemen mengkomunikasikan tujuan organisasi

pada semua manajer unit organisasi di bawahnya, untuk mengkoordinasikan kegiatan dan
untuk mengevaluasi prestasi para manajer tersebut. Agar tujuan tercapai, penyusunan
anggaran harus partisipatif bukan otoritatif. Anggaran partisipatif adalah anggaran yang
penyusunannya berdasarkan partisipasi para manajer setiap pusat pertanggungjawaban untuk
mengusulkan anggaran serta menjelaskan dan memberikan alasan mengenai usulannya
tersebut dengan kompetensinya masing-masing. Anggaran otoritatif adalah anggaran yang
penyusunannya hanya dilakukan oleh manajer puncak. Anggaran partisipatif tidak berarti
bahwa setiap manajer dapat memilih dengan bebas apa yang akan dia tuju di dalam
anggarannya, namun anggaran partisipatif menggambarkan bahwa manajer setiap pusat
pertanggungjawaban mempunyai kesempatan untuk menjelaskan dan memberikan alasan
mengenai anggaran yang diusulkannya.
Anggaran partisipatif diharapkan dapat menciptakan perilaku positif yaitu tercapainya
keselarasan tujuan. Keselarasan tujuan ( goals congruence ) adalah kondisi yang mengarah
pada tercapainya tujuan organisasi, tujuan para manajer, dan para partisipan lainnya.
Ketidakselarasan tujuan akan menimbulkan perilaku disfungsional. Perilaku disfungsional
adalah perilaku individu yang bertentangan dengan tujuan organisasi.
Anggaran partisipatif bermanfaat untuk mengukur kinerja jika penyusunannya
didasarkan pada anggaran fleksibel dan bukanlah berdasarkan anggaran statis. Anggaran
statis adalah anggaran yang hanya disusun untuk satu level aktivitas. Anggaran statis tidak
dapat digunakan untuk mengukur kinerja karena pembandingan antara anggaran dan realisasi
tidak didasarkan pada level aktifitas yang sama. Agar perbandingan anggaran dengan
realisasi didasarkan pada level aktivitas yang sama, maka perlu digunakan anggaran fleksibel.
Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun pada berbagai level aktifitas. Dalam
anggaran fleksibel, biaya total yang berubah biasanya adalah biaya variabel. Perbendaan
antara anggaran fleksibel pada level aktivitas yang sama dengan realisasinya dapat digunakan
sebagai alat yang baik untuk mengukur kinerja para manajer melalui umpan balik
memungkinkan digunakannya prinsip manajemen dalam pengecualian dan menentukan
besarnya insentif para manajer. Insentif adalah alat-alat organisasi untuk mempengaruhi
perilaku para manajer agar berusaha mencapai tujuan organisasi. Insentif dapat digolongkan
dengan sifat, jangka waktu, dan bentuk. Sifat insentif dapat digolongkan menjadi dua yaitu
insentif positif dan insentif negatif. Jangka waktu kinerja yang digunakan untuk menentukan
insentif ada dua yaitu insentif jangka panjang dan insentif jangka pendek. Bentuk insentif
dapat digolongkan menjadi insentif keuangan dan insentif nonkeuangan.
Di dalam menyusun anggaran harus diperhatikan implikasi atau keterlibatan aspek
perilaku manusia. Kesuksesan anggaran hanya dapat dicapai jika semua pelaksana secara
simpatik mau membantu, bekerja sama, dan bersungguh-sungguh dalam melaksanakan
anggaran. Agar dapat memotivasi pelaksana, di dalam penyusunan anggaran perlu
diperhatikan :
1. Partisipasi dalam Proses Penganggaran
Proses penganggaran harus mendasarkan campuran antara top down dan bottom up.
Anggaran top down adalah anggaran yang disusun oleh manajemen puncak untuk
manajemen di bawahnya. Anggaran top down mempunyai kelemahan yaitu :
a. Kurangnya komitmen bawahan,
b. Seringkali tidak dapat dilaksanakan,
c. Sulit berhasil dalam mencapai tujuan.
Anggaran bottom up adalah anggaran yang disusun sendiri oleh manajemen level
bawah dan selanjutnya diserahkan ke manajemen atas. Meskipun dapat menciptakan
komitmen manajemen bawah, anggaran bottom up mempunyai kelemahan sebagai
berikut :
a. Seringkali tidak mempertimbangkan tingkat keselarasan tujuan,
b. Kurang terkendali,
c. Tujuan yang ingin dicapai terlalu mudah.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut, anggaran sebaiknya disusun
berdasar campuran top down dan bottom up dengan menggunakan langkah-langkah
penyusunan anggaran yang sudah diuraikan sebelumnya dengan konsep keterlibatan,
partisipasi, dan pemberdayaan.
2. Tingkat Kesulitan
Terdapat permufakatan umum bahwa anggaran yang terlalu sulit dicapai dapat
mengakibatkan para pelaksana tidak termotivasi untuk melaksanakan anggaran dan
bahkan mungkin mereka menjadi frustasi karena kemungkinan besar akan timbul
penyimpangan yang tidak menguntungkan (unfavorable) dalam jumlah uang tidak
tinggi. Akan tetapi, anggaran yang terlalu mudah dicapai mengakibatkan para
 pelaksana tidak merasa ditantang untuk berprestasi karena tanpa bekerja giat
kemungkinan akan timbul penyimpangan yang menguntungkan (favorable) dalam
jumlah besar. Jadi, anggaran ideal atau anggaran yang baik adalah anggaran
menantang, cukup sulit, namun dapat dicapai (achievable) melalui usaha keras
sehingga para pelaksana termotivasi untuk mencapai prestasi tersebut. Alasan-alasan
penggunaan yang dapat dicapai adalah :
a. Anggaran yang terlalu sulit mengakibatkan manajer termotivasi untuk mencapai
tujuan jangka pendek namun mengorbankan tujuan jangka panjang agar
meminimalkan tindakan tidak fungsional
b. Anggaran yang dapat dicapai dapat mengurangi motivasi para manajer untuk
memanipulasi data agar tampak mencapai tujuan yang dianggarkan
c. Jika laba unit bisnis yang dianggarkan mencerminkan laba yang dapat dicapai,
maka manajemen kantor pusat dapat memberikan informasi pada para pihak
eksternal harapan laba yang realistis
d. Jika anggaran laba sulit dicapai maka target penjualan terlalu optimistik sehingga
mengakibatkan anggaran biaya (komitmen dana) yang berlebihan dibandingkan
dengan aktivitas penjualan sesungguhnya.
e. Pencapaian anggaran laba yang dapat dicapai dapat menimbulkan iklim
”kemenangan”, kebanggaan, dan sikap positif lainnya dalam perusahaan.
3. Keterlibatan Manajemen Puncak
Keterlibatan manajemen puncak dalam penyusunan anggaran diperlukan agar sistem
anggaran dapat efektif memotivasi para pelaksana atau pengusul anggaran
(budgetees). Manajemen puncak harus terlibat dalam dalam kaji ulang (penelahaan)
dan mengesahkan anggaran, jadi tidak sekedar memberikan stempel dan tanda tangan
pengesahan. Selain itu, manajemen puncak juga harus mengikuti hasil-hasil
pelaksanaan anggaran sehingga memperoleh umpan-balik yang efektif dalam
memotivasi para pelaksana.
4. Kewajaran dan Keadilan
Setiap pusat pertanggungjawaban harus percaya bahwa anggaran yang disusunnya
adalah wajar dan adil untuk dicapai. Agar manajer pusat pertanggungjawaban merasa
wajar dan adil tentang anggarannya maka dia harus diikutkan dalam berperanserta
secara aktif pada saat penyusunan anggaran pusat pertanggungjawabannya dengan
cara menyusun usulan dan revisi anggaran. Kewajaran dan keadilan anggaran juga
 menyangkut kepercayaan bahwa anggarannya tidak lebih sulit untuk dicapai
dibanding anggaran pusat pertanggungjawaban lainnya.
5. Laporan yang Teliti dan Tepat Waktu
Laporan perbandingan realisasi dengan anggaran harus disusun dan disajikan dengan
teliti dan waktu yang tepat. Laporan yang tidak teliti berakibat tidak dapat dengan
tepat menunjukkan penyimpangan yang terjadi. Laporan yang terlambat berakibat
penyimpangan yang besar terlambat diketahui sehingga perbaikan sulit dilakukan.
Laporan anggaran yang teliti dan tepat waktu dapat merupakan ”peringatan” dini bagi
para pelaksana. Agar laporan teliti dan tepat waktu maka penyusun laporan anggaran
harus mempunyai integritas dan keahlian. Laporan ini disusun oleh departemen
akuntansi ( departemen anggaran ) dengan menggunakan akuntansi
pertanggungjawaban.
L. Menjual Anggaran

Di dalam penyusunan anggaran partisipatif, setiap divisi, departemen, dan seksi

mengajukan usulan anggaran. Pengajuan usulan anggaran pada dasarnya adalah ”menjual
anggaran”. Menjual Anggaran adalah proses yang dilaksanakan oleh para pengusul anggaran
untuk meyakinkan manajemen atasannya dan komite anggaran agar usulannya dapat diterima
tanpa revisi atau revisi sesedikit mungkin. Menjual anggaran tidak berarti menjajakan
anggaran dari pintu ke pintu tetapi meyakinkan manajemen atasannya dan komite anggaran.
Untuk manajer tertentu, menjual anggaran mungkin atau bahkan tanpa revisi. Untuk manajer
tertentu, menjual anggaran adalah salah satu kegiatan yang penting karena jika dia gagal
meyakinkan akan berakibat usaha-usahanya tidak dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

1. Kenalilah Pendengar Anda

Strategi utama menjual anggaran mungkin ditentukan oleh sifat komite anggaran yang
bertindak sebagai pendengar (audience) usulan anggaran anda. Sifat tersebut dapat
berkaitan dengan sifat satu individu atau sekelompok anggota komite anggaran.
Informasi yang harus diketahui agar usulan anggaran dapat diterima sebagai berikut :
 a. keberhasilan atau kegagalan strategi masa lalu
b. apa yang dapat menyenangkan dan yang dapat menjengkelkan hati para anggota
komite sehingga dapat mengundang simpati mereka
c. keanekaragaman karakteristik para anggota komite anggaran
2. Buatlah Penyajian yang Profesional
Penyajian anggaran yang profesional, yang dapat menarik minat para anggota para
komite anggaran antara lain meliputi :
a. penyajian yang bersemangat dan bahasa yang baik
b. usulan anggaran yang rapi, ringkas, dan dapat dipahami
c. dokumentasi pendukung yang cukup
d. kemauan dan kemampuan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang relevan
3. Mengkuantitaskan Bahan Usulan Anggaran
Karena anggaran merupakan keputusan alokasi sumber-sumber dengan cara
menghubungkan biaya-manfaatnya, maka usulan anggaran hendaknya sedapat
mungkin dikuantitatifkan dalam ukuran biaya-manfaat. Pada pembahasan mengenai
usulan program baru telah dikemukakan bahwa mengkuantitatifkan biaya jauh lebih
mudah daripada mengkuantitatifkan manfaat.
4. Menghindarkan Keheranan
Di dalam menjual anggaran hendaknya diusahakan agar dapat menghindarkan
keheranan komitmen anggaran. Usulan anggaran yang sama sekali baru atau disusun
dengan cara yang sangat berbeda dengan anggaran sebelumnya dapat berakibat
menimbulkan rasa heran komite anggaran. Untuk meminimalkan masalah ini, penjual
anggaran hendaknya berlatih berpikir secara realistik atau seakan-akan pesimistik
pada komite anggaran sehingga berusaha sekuat mungkin meyakinkan komite
anggaran.
5. Menentukan Prioritas
Sumber yang dapat dialokasikan pada setiap usulan anggaran sifatnya terbatas, oleh
karena itu usulan anggaran harus menunjukkan prioritas atau pentingnya usulan
tersebut sehingga komite anggaran dapat yakin bahwa usulan tersebut memang harus
diprioritaskan maka penjual anggaran harus menyajikan secara profesional seperti
telah dibahas di muka.
M. Menyusun Anggaran Induk

Anggaran induk ( anggaran master ) adalah suatu jaringan kerja yang berisi berbagai
macam anggaran yang dipisah tetapi saling berhubungan seperti pada peraga 14.3. Anggaran
induk dapat disusun untuk satu perusahaan sebagai satu kesatuan dan dapat disusun pada
setiap divisi laba.
Berbagai macam anggaran yang terpisah tersebut dikembangkan dan diintegrasikan
untuk membentuk anggaran induk. Berbagai macam anggaran tersebut seperti :
1. Anggaran Penjualan
2. Anggaran Persediaan
3. Anggaran Produksi
4. Anggaran Biaya Bahan Baku (BBB)
5. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung (BTKL)
6. Anggaran Biaya Overhead Pabrik (BOP)
7. Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan (HPPr dan HPP)
8. Angagran Biaya NonProduksi
9. Anggaran Rugi-Laba
10. Anggaran Kas
11. Anggaran Neraca
Biasanya penyusunan anggaran induk dimulai dari penyusunan anggaran penjualan
karena banyak perusahaan mempunyai kemampuan produksi jauh lebih tinggi dibandingkan
penjualannya. Jika anggaran penjualan telah disusun, maka keputusan mengenai tingkat
produksi yang diperlukan untuk mendukung penjualan dan anggaran produksi dapat disusun
sebaik-baiknya. Keputusan mengenai tingkat produksi tersebut dipengaruhi oleh besarnya
anggaran persediaan yang diinginkan oleh manajemen. Maka dari itu, sebelum menyusun
anggaran produksi, lebih baik menyusun anggaran persediaan. Dari anggaran produksi maka
bisa ditentukan penyusunan untuk anggaran BBB, BOP, BTKL, serta anggaran harga pokok
produksi dan harga pokok penjualan.
Anggaran biaya nonproduksi biasanya terdiri atas anggaran biaya pemasaran, biaya
administrasi dan umum, dan biaya finansial. Anggaran nonproduksi tergantung pada dan
menentukan anggaran penjualan, jadi antara anggaran penjualan dan anggaran biaya
nonproduksi mempunyai hubungan timbal balik. Besarnya anggaran penjualan atau non
produksi (khususnya pemasaran) tetapi kegiatan nonproduksi juga mempengaruhi besarnya
anggaran penjualan yang direncanakan.
 Anggaran penjualan, anggaran harga pokok penjualan, dan anggaran biaya
nonproduksi selanjutnya dipakai untuk menyusun anggaran laba rugi. Anggaran laba rugi
disusun dalam beberapa tahap (multiple steps) karena bentuk tersebut dapat lebih memberi
informasi daripada single step. Misalnya pada laba rugi full coasting dengan tahapan (1)
menghitung laba bruto, (2) menghitung laba bersih usaha, (3) menghitung laba bersih
sebelum pajak penghasilan, (4) menghitung laba bersih sesudah pajak penghasilan. Pada
laporan laba rugi variable costing dengan tahapan (1) menghitung laba kontribusi bruto, (2)
menghitung laba kontribusi bersih, (3) menghitung laba bersih usaha, (4) menghitung laba
bersih sebelum pajak penghasilan, dan (5) menghitung laba bersih sesudah pajak penghasilan.
Jika anggaran laba rugi sudah disusun, selanjutnya disusun anggaran pengeluaran
modal (jika ada), anggaran kas, dan anggaran neraca. Elemen laba rugi banyak
mempengaruhi anggaran kas. Atas dasar anggaran penjualan dapat disusun anggaran
penerimaan kas dari penjualan, anggaran biaya bahan baku mempengaruhi anggaran
pembelian bahan baku dan akhirnya mempengaruhi anggaran pengeluaran kas. Anggaran
neraca disusun atas dasar neraca awal periode, anggaran laba rugi, dan anggaran kas.
1. Anggaran Penjualan
Anggaran ini adalah titik awal dalam penyusunan anggaran. Jika anggaran penjualan
jelek maka anggaran master menjadi tidak bermanfaat dan memboroskan waktu serta
usaha. Titik kritis dalam penyusunan anggaran penjualan adalah membuat peramalan
penjualan karena anggaran penjualan didasarkan pada peramalan penjualan.
Peramalan penjualan berhubungan dengan potensi penjualan pada industri dimana
perusahaan berada dan potensi penjualan perusahaan atau bagian pasar yang akan
dapat dicapai perusahaan. Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam membuat
ramalan penjualan adalah :
a. Pengalaman masa lalu dalam ukuran volume penjualan
b. Prospektif kebijaksanaan harga jual
c. Banyaknya pesanan penjualan yang belum terpenuhi
d. Studi penelitian pasar
e. Kondisi ekonomi umum
f. Kondisi ekonomi industri
g. Pergeseran indikator ekonomi
h. Promosi dan advertensi produk
i. Persaingan dalam industri
j. Bagian (pangsa) pasar
 Hasil penjualan dari tahun-tahun sebelumnya digunakan sebagai titik awal dalam
menyusun peramalan penjualan, dan meneliti data seperti tingkat harga, kondisi
persaingan, tersedianya penawaran, dan lain-lain. Selanjutnya dibuat proyeksi masa
depan yang didasarkan pada faktor-faktor tersebut sehingga muncul pengaruh
terhadap periode anggaran.
Alat statistik misalnya analisis regresi, trend, proyeksi siklus serta analisis korelasi
banyak dipakai untuk menyusun anggaran peramalan penjualan. Anggaran penjualan
disusun dengan cara mengalikan penjualan dalam unit yang diharapkan dengan harga
jual per unit. Anggaran penjualan selanjutnya dirinci lebih lanjut ke dalam anggaran
triwulan, anggaran setiap triwulan dapat dirinci kembali ke dalam anggaran per bulan.
Umumnya anggaran penjualan dihubungkan sekaligus dengan anggaran penerimaan
kas dari penjualan selama periode anggaran yang akan datang. Untuk dapat menyusun
anggaran penerimaan kas dari penjualan harus diketahui pola penerimaan kas atau
penagihan piutang dari hasil penjualan.
2. Anggaran Persediaan
Anggaran Persediaan merupakan jembatan yang menghubungkan antara penjualan
dengan anggaran produksi, anggaran biaya bahan baku dengan anggaran pembelian
bahan baku, serta anggaran harga pokok produksi dengan harga pokok penjualan.
Posisi persediaan pada awal periode dapat diketahui dari neraca pada awal periode
anggaran sedangkan anggaran persediaan akhir ditentukan berdasar tingkat persediaan
yang diinginkan untuk menjaga stabilitas produksi dan penjualan.
Anggara Persediaan akhir bertujuan agar persediaan tidak berkelebihan atau terlalu
kecil. Sebab jika Anggaran Persediaan berkelebihan dapat mengakibatkan :
a. Dana yang terikat pada persediaan terlalu besar
b. Biaya Penyimpanannya juga terlalu besar
c. Barang yang terlalu lama disimpan kemungkinan dapat menjadi rusak
Sebaliknya jika Persediaan terlalu kecil dapat menyebabkan :
a. Kemungkinan kehilangan kesempatan untuk menjual produk
b. Dapat menghambat usaha produksi pada periode berikutnya
3. Anggaran Produksi
Setelah Anggaran Penjualan dan Anggaran Persediaan selesai disusun, produksi yang
diperlukan pada tahun anggaran yang akan datang dapat ditentukan dan disusun
melalui Anggaran Produksi. Besarnya anggaran produksi dapat dihitung dengan
rumus sebagai berikut :
 Anggaran Penjualan dalam unit xxx
Unit Persediaan akhir produk selesai yg diinginkan xxx (+)
Unit Produk yang diperlukan xxx
Unit Persediaan awal produk selesai xxx (-)
Anggaran Produksi dalam Unit xxx
4. Anggaran Biaya Bahan Baku (BBB)
Setelah Anggaran Produksi selesai disusun, selanjutnya dapat disusun anggaran biaya
bahan baku. Anggaran biaya bahan baku menunjukkan besarnya biaya bahan baku
yang diperlukan untuk mengolah produk yang dianggarkan. Besarnya anggaran biaya
bahan baku ditentukan dengan dua langkah, yaitu :
a. Menentukan Kuantitas bahan baku yang dipakai untuk proses produksi
b. Mengalikan kuantitas bahan baku dipakai dengan harga bahan baku per unit yang
dianggarkan

Biasanya dalam menyusun anggaran biaya bahan baku sekaligus pula disusun
Anggaran Pembelian Bahan Baku dan Anggaran atau taksiran skedul pengeluaran kas
untuk membayar utang yang timbul dari Pembelian Bahan Baku. Anggaran Pembelian
bahan baku dalam unit atau rupiah yang menunjukkan besarnya bahan baku yang
akan dibeli dari para pemasok, dapat ditentukan dengan rumus sebagai berikut :

Kebutuhan bahan baku untuk Produksi xxx

Persediaan akhir bahan baku yang diinginkan xxx (+)
Total Kebutuhan Bahan Baku xxx
Persediaan awal Bahan Baku xxx (-)
Anggaran Pembelian Bahan Baku xxx

Anggaran Pembelian Bahan baku selanjutnya digunakan sebagai dasar penyusunan

anggaran pengeluaran Kas untuk membayar utang yang timbul dari Pembelian Bahan
Baku. Anggaran Pengeluaran Kas ini diperlukan untuk membantu Penyusunan
Anggaran Kas. Anggaran Pengeluaran Kas ini dipengaruhi oleh pembayaran saldo
utang awal periode dan pembayaran kas atas pembelian bahan baku periode anggaran
yang bersangkutan. Pembayaran kas atas pembelian selama periode anggaran
ditentukan oleh pola pembayaran yang disetujui oleh perusahaan dengan Pemasoknya.
5. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung (BTKL)
Seperti halnya anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung juga
dikembangkan dari anggaran produksi. Untuk menyusun anggaran biaya tenaga kerja
langsung, perusahaan harus mengetahui Jam Kerja yang diperlukan untuk mengolah
satu unit produk dan tarif upah setiap jam kerja.
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung diharapkan dapat bermanfaat untuk :
a. Menyesuaikan jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk produksi
b. Menghindarkan perusahaan dari resiko kelebihan atau kekurangan tenaga kerja
c. Mengarahkan ketenangan dari efisiensi tenaga kerja

Biaya Tenaga Kerja Langsung umumnya memerlukan kas pada periode anggaran
yang bersangkutan sehingga anggaran biaya tenaga kerja langsung sekaligus
mendukung penyusunan anggaran kas. Rumus penghitungan anggaran biaya tenaga
kerja langsung adalah sebagai berikut :

Anggaran Prosuksi dalam unit xxx

Jam kerja langsung per unit xxx (x)
Total Jam Kerja Langsung yang diperlukan xxx
Tarif upah per jam kerja langsung xxx (x)
Anggaran Total Biaya Tenaga Kerja Langsung xxx

6. Anggaran Biaya Overhead Pabrik (BOP)

Anggaran Biaya Overhead Pabrik meliputi anggaran biaya produksi selain biaya
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Untuk tujuan perencanaan, pembuatan
keputusan, dan pengendalian Biaya Overhead Pabrik maka Anggaran BOP
digolongkan menurut :
a. Perilaku BOP yaitu ke dalam BOP Tetap dan BOP Variabel
Setelah itu ditentukan besarnya Tarif BOP pada awal periode anggaran. Jika
digunakan pendekatan Contribution Margin (Laba Kontribusi) untuk menentukan
Harga Pokok Interen yang bermanfaat dalam rangka perencanaan, maka hanya
BOP Variabel yang dihitung tarifnya.
b. Biaya Kas dan Biaya bukan Kas
Penggolongan BOP ke dalam Biaya Kas dan Biaya Bukan Kas bermanfaat untuk
mempermudah penyusunan anggaran kas dan untuk pembuatan keputusan. Biaya
Overhead Pabrik Variabel pada umumnya merupakan Biaya Kas sedangkan BOP
 Tetap sebagian merupakan Biaya Kas (contoh gaji manajer dan pengawas) dan
sebagian lainnya merupakan Biaya bukan Kas (contoh Biaya Depresiasi).
7. Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan (HPPr dan HPP)
Disusun menggunakan pendekatan Laba Kontribusi, dimana pendekatan ini
digunakan dengan tujuan perencanaan, pembuatan keputusan, dan pengendalian
jangka pendek. Disini Biaya Produksi yang dibebankan kepada Harga Pokok Produk
hanya Biaya Produksi Variabel saja.
8. Anggaran Biaya Nonproduksi
Anggaran Biaya Nonproduksi ini mencakup suatu daftar biaya non produksi yang
diantisipasikan akan terjadi selama periode anggaran. Dalam penyusunan anggaran
biaya non produksi, berbagai peringkat manajemen yang berkatian terhadap biaya ini
diminta mengajukan usulan anggaran untuk diolah oleh komite anggaran menjadi
anggaran perusahaan.
Anggaran Biaya Nonproduksi digolongkan menjadi :
a. Anggaran Biaya Pemasaran
b. Anggaran Biaya Administrasi dan Umum
c. Anggaran Biaya Bunga
Lalu selain ketiga anggaran tadi akan dikelompokkan kedalam biaya variabel dan
biaya tetap serta kedalam biaya kas dan nonkas.
Pada Perusahaan yang relatif besar, anggaran biaya nonproduksi khususnya anggaran
biaya pemasaran serta anggaran biaya administrasi dan umum, biasanya akan dirinci
lebih lanjut untuk setiap fungsi yang ada. Anggaran Pemasaran dapat dirinci kedalam
fungsi-fungsi berikut, yaitu :
a. Penjualan
b. Promosi dan Advertensi
c. Gudang Produk Selesai
d. Pengepakan dan Pengiriman
e. Pemberian Kredit dan Penagihan
f. Administrasi Penjualan
Sedangkan untuk Anggaran Biaya Administrasi dan Umum dapat dirinci kedalam
fungsi :
a. Direktur Utama dan Direktur Keuangan
b. Keuangan
c. Akuntansi
 d. Humas
e. Personalia
9. Anggaran Rugi-Laba
Anggaran Rugi-Laba dapat disusun dari anggaran penjualan, anggaran harga pokok
penjualan dan anggaran biaya non produksi. Anggaran ini adalah salah satu skedul
kunci proses anggaran, anggaran ini merupakan dokumen yang menceritakan
mengenai bagaimana kegiatan pencapaian laba diantisipasikan pada periode anggaran
yang akan datan. Setelah anggaran rugi laba ini disusun, maka tersedia alat pengukur
prestasi kegiatan Perusahaan.
10. Anggaran Kas
Anggaran Kas ini menunjukkan saldo awal, penerimaan, pengeluaran, saldo akhir dan
pembelanjaan (financing) kas. Anggaran Kas sendiri disusun menjadi 3 bagian, yaitu :
Anggaran Penerimaan Kas itu berisi kas yang ditaksir akan diterima selama periode
anggaran. Umumnya sumber utama penerimaan kas berasal dari penjualan
sebagaimana sudah dibahas pada anggaran penjualan. Anggaran Penerimaan Kas
ditambah dengan saldo awal kas adalah Anggaran Kas yang tersedia untuk membayar
Pengeluaran Kas.
Anggaran Pengeluaran Kas berisi semua pengeluaran kas yang direncanakan untuk
periode anggaran. Pengeluaran tersebut meliputi pengeluaran untuk membayar hutang
yang timbul dari pembelian bahan baku, pembayaran biaya tenaga kerja langsung,
pembayaran Overhead Pabrik, Biaya Nonproduksi serta pengeluaran lainnya (Pajak,
Pembelian Aktiva, Pembayaran Deviden dll)
Anggaran Kelebihan atau Kekuarang Kas berisi perbedaan antara total anggaran kas
yang tersedia untuk pengeluaran kas dengan anggaran pengeluaran kas. Jika terjadi
kekurangan kas maka diperlukan dana pinjaman dari pihak lain (contoh: Bank). Tapi
jika terjadi kelebihan kas maka dana pinjaman dari periode sebelumnya dapat
dikembalikan dan dana yang menganggur dapat ditanamkan pada investasi jangka
pendek.
Lalu Anggaran Pembelanjaan adalah Anggaran yang berisi perhitungan terinci
mengenai pinjaman dan pembayaran kembali yang diproyeksikan selama periode
anggaran. Anggaran ini berisi juga meliputi pula rincian pembayaran bunga atas
pinjaman yang diperlukan. Anggaran Pembelanjaan dalam Anggaran Kas ini
memungkinkan bank atau pemberi kredit untuk membantu merencanakan dan
 menjamin dana serta bunga atas pinjaman tersebut apakah dapat diterima tepat waktu
dan berapa jumlahnya.
Anggaran Kas dirinci lebih lanjut kedalam jangka waktu yang lebih pendek. Semakin
pendek jangka waktu anggaran kas maka akan semakin baik.
11. Anggaran Neraca
Anggaran Neraca disusun atas dasar Neraca Awal Periode (dari akhir periode
sebelumnya) disesuaikan dengan data yang termuat pada berbaga anggaran periode
bersangkutan.
N. Teknik Kuantitatif Penganggaran
Untuk mempermudah penyusunan anggaran dapat digunakan beberapa teknik
kuantitatif. Meskipun digunakan teknik-teknik kuantitatif namun tidak berarti bahwa masalah
penting dalam penyusunan anggaran yaitu perilaku manusia dapat terselesaikan dengan
sendirinya. Teknik-Teknik Kuantitatif tersebut mencakup :
1. Simulasi
Simulasi adalah metode untuk membentuk model situasi tiil dan selanjutnya
menggunakan model tersebut untuk menarik konklusi-konklusi mengenai situasi
nyata.
2. Estimasi Probabilitas
Estimasi Probabilitas adalah teknik statistika untuk memperhitungkan ketidakpastian
faktor-faktor penentu laba sesuai dengan distribusi frekuensi transaksinya. Terdapat 2
teknik perencanaan laba probabilistik, yaitu :
a. Pohon Keputusan
b. Kurva Normal
3. Anggaran Kontingensi
Anggaran Kontingensi adalah teknik untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan
manajemen jika terjadi penurunan signifikan volume penjualan dari yang
diantisipasikan pada saat penyusunan anggaran.
Contoh Penyusunan Anggaran
Anggaran Penjualan
Pada PT.A diketahui ketentuan dimana mereka menjual satu jenis produk yaitu Produk Y.
Hasil Penjualan pada Perusahaan tersebut diterima pada Triwulan Penjualan sebanyak 40%
dan sisanya sebanyak 60% diterima pada Triwulan berikutnya.

Anggaran Penjualan dan Penerimaan Kas dari Penjualan

PT A Anggaran Penjualan Tahun 2XX1
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4
Unit Dijual 2000 3000 4000 3000 12.000 Unit
Harga Jual per Unit 150 150 150 150 Rp150
Total Penjualan 300.000 450.000 600.000 450.000 Rp1.800.000
Skedul Penerimaan Kas dari Penjualan
Tahun Lalu (Piutang Awal) 96.000 96.000
Triwulan I (Rp 300.000) 120.000 180.000 300.000
Triwulan II (Rp 450.000) 180.000 270.000 450.000
Triwulan III (Rp 600.000) 240.000 360.000 600.000
Triwulan IV (Rp 450.000) 180.000 180.000
Jumlah 216.000 360.000 510.000 540.000 1.626.000

Anggaran Persediaan & Anggaran Produksi

PT.A menentukan Persediaan akhir produk selesai sebesar 10% dari Penjualan Triwulan
berikutnya dan Persediaan bahan baku sebesar 20% dari pemakaian bahan baku untuk
Produksi Triwulan berikutnya.

PT.A
Anggaran Penjualan, Tahun 2XX1 (Dalam Unit)
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4
Taksiran Penjualan 2000 3000 4000 3000 12.000
Persediaan Akhir (*) 300 400 # 300 220 220
Keperluan Total 2300 3400 4300 3220 12.220
Persediaan Awal (**) 200 300 400 300 200
Anggaran Produksi 2100 3100 3900 2920 12.020
Keterangan
Persediaan akhir Produksi Selesai sebesar 10% dari unit yang
(*)
dijual Triwulan berikutnya
Taksiran Penjualan Triwulan 1 Tahun 2XX2 Sebesar 2.200
#
Unit
(**) Sama dengan Persediaan Akhir Triwulan Sebelumnya
Anggaran Produksi
Anggaran Biaya Bahan Baku (BBB)
Pada Anggaran BBB ini terkait juga Anggaran Pembelian dan Pengeluaran Kas untuk PT.A.
Dimana Perusahaan hanya menggunakan satu jenis bahan baku untuk mengolah satu jenis
Produk Y, setiap unit Produk Y memerlukan 2 Kg Bahan Baku dengan Harga dianggarkan
sebesar Rp 10 per Kg.
Pola Pembayaran Pembelian Bahan Baku adalah : 50% dibayar pada Triwulan Pembelian dan
sisanya sebanyak 50% dibayar pada Triwulan berikutnya.

PT.A
Anggaran Biaya Bahan Baku, Tahun 2XX1
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4

Unit Diproduksi (Dari Anggaran Produksi) 2100 3100 3900 2920 12.020

Kebutuhan Bahan per unit (Kg) 2 2 2 2 2

Kebutuhan Produksi (Kg) 4200 6200 7800 5840 24.040
Anggaran Pembelian
Kebutuhan Produksi (Kg) 4200 6200 7800 5840 24.040
Persediaan Akhir Bahan Baku (Kg) (*) 1240 1560 1168 # 920 290
Kebutuhan Total (Kg) 5440 7760 8968 6760 24960

Persediaan Awal Bahan Baku (Kg) (**) 840 1240 1560 1168 840

Anggaran Pembelian (Kg) 4600 6250 7408 5592 24120

Harga per Kg (Rp) 10 10 10 10 10
Anggaran Pembelian 46.000 62.500 74.080 55.920 241.200
Anggaran Pengeluaran Kas untuk Pembelian
Tahun Lalu (Utang Awal) 24.000 24.000
Triwulan 1 ## (Rp 46.000) 23.000 23.000 46.000
Triwulan 2 (Rp 65.200) 32.600 32.600 65.200
Triwulan 3 (Rp 74.080) 37.040 37.040 74.080
Triwulan 4 (Rp 55.920) 27.960 27.960
Total Pengeluaran Kas 47.000 55.600 69.640 65.000 237.240
Keterangan
Persediaan akhir sebesar 20% dari Kebutuhan bahan
baku untuk produksi triwulan berikutnya. Misalnya
(*)
Triwulan 1 sebesar 20% kebutuhan bahan baku
triwulan 2 = 20% x 6.200 Kg = 1.240 Kg
Ditentukan dari taksiran Kebutuhan Bahan Baku
untuk produksi triwulan 1 periode anggaran
#
berikutnya (Tahun 2XX2) sebesar = 20% x 4.600
Kg = 920 Kg
Persediaan awal berasal dari persediaan akhir
(**)
periode sebelumnya
 50% Pembelian dibayar pada triwulan pembelian,
## sisanya sebesar 50% dibayar pada triwulan
berikutnya

Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung (BTKL)

PT.A
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung (Tahun 2XX1)
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4
Unit Produksi 2.100 3.100 3.900 2.920 12.020
JKL per unit 5 5 5 5 5
Jumlah JKL 10.500 15.500 19.500 14.600 60.100
Tarif Upah per JKL 8 8 8 8 8
Anggaran BTKL 84.000 124.000 156.000 116.800 480.800

Anggaran Biaya Overhead Pabrik (BOP)

Tarif Overhead Pabrik Variabel sebesar Rp 4 per Jam Kerja Langsung (JKL), besarnya Biaya
Tetap Rp 60.000 terdiri atas Kas Rp 45.000 dan Biaya Bukan Kas Rp 15.000.

PT.A
Anggaran Biaya Overhead Pabrik (Tahun 2XX1)
Anggaran JKL 10.500 15.500 19.500 14.600 60.100
Tarif BOP Variabel 4 4 4 4 4
Total BOP Variabel 42.000 62.000 78.000 58.400 240.400
Tarif BOP Tetap 60.000 60.000 60.000 60.000 240.000
Total Anggaran BOP 102.000 122.000 138.000 118.400 480.400
BOP Tetap Bukan Kas 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000
Total BOP Kas 87.000 107.000 123.000 103.400 420.400

Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan (HPPr dan HPP)

PT.A
Anggaran Harga Pokok Per Unit
(Pendekatan Laba Kontribusi)
Tahun 2XX1
Elemen Kuantitas Harga Pokok Total
Biaya Bahan Baku 2Kg 10 per Kg Rp20
Biaya Tenaga Kerja Langsung 5 Jam 8 per Jam Rp40
Biaya Overhead Pabrik 5 Jam 4 per Jam Rp20
Jumlah Harga Pokok Variabel per Unit Produk Rp80
 PT.A
Anggaran Harga Pokok Produksi Variabel dan Harga Pokok Penjualan Variabel
Tahun 2XX1
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4
Biaya Produksi
Bahan Baku 42.000 62.000 78.000 58.400 240.400
BTKL 84.000 124.000 156.000 116.800 480.800
BOP Variabel 42.000 62.000 78.000 58.400 240.400
Total Harga Pokok Produksi (TM) 168.000 248.000 312.000 233.600 961.600
Persediaan Awal (*) 16.000 24.000 32.000 24.000 16.000
Harga Pokok Produk Siap Dijual 184.000 272.000 344.000 257.600 977.600
Persediaan Akhir (**) 24.000 32.000 24.000 17.600 17.600
Harga Pokok Penjualan 160.000 240.000 320.000 240.000 960.000

Anggaran Biaya Nonproduksi

PT.A
Anggaran Biaya Nonproduksi
Tahun 2XX1
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4
Anggaran Penjualan 2000 3000 4000 3000 12.000
Biaya Pemasaran
Variabel (@Rp6) 12000 18000 24000 18000 72000
Tetap 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
Jumlah Biaya Pemasaran 32000 38000 44000 38000 152000
Biaya Non Kas 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000
Biaya Pemasaran Kas 29.500 35.500 41.500 35.500 142.000
Biaya Administrasi
Variabel (@Rp4) 8000 12000 16000 12000 48000
Tetap 30.000 30.000 30.000 30.000 120.000
Jumlah Biaya Administrasi 38.000 42.000 46.000 42.000 168.000
Biaya Non Kas 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
Biaya Administrasi Kas 33.000 37.000 41.000 37.000 148.000
Biaya Bunga 2.700 14.400 17.100
Anggaran Rugi-Laba

PT.A
Anggaran Rugi Laba
Tahun 2XX1
Triwulan
Keterangan Satu Tahun
1 2 3 4
Penjualan 300.000 450.000 600.000 450.000 Rp1.800.000
Biaya Variabel & HPP 160.000 240.000 320.000 240.000 960.000
Pemasaran 12.000 18.000 24.000 18.000 72.000
Administrasi 8.000 12.000 16.000 12.000 48.000
Total Biaya Variabel 180.000 270.000 360.000 270.000 1.080.000
Laba Kontribusi 120.000 180.000 240.000 180.000 720.000
Biaya Tetap Usaha BOP 60.000 60.000 60.000 60.000 240.000
Pemasaran 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
Administrasi 30.000 30.000 30.000 30.000 120.000
Total Biaya Tetap Usaha 110.000 110.000 110.000 110.000 440.000
Laba Usaha 10.000 70.000 130.000 70.000 280.000
Biaya Bunga 0 0 2.700 14.400 17.100
Laba Bersih sebelum PPh 10.000 70.000 127.300 55.600 262.900
PPh 2.500 17.500 31.825 13.900 65.725
Laba Bersih setelah PPh 7.500 52.500 95.475 41.700 197.175
Anggaran Kas dan Anggaran Neraca

PT.A
Anggaran Neraca Per 31 Desember 2XX1
AKTIVA
Aktiva Lancar
Kas 50.735
Piutang Dagang 270.000
Persediaan Bahan Baku 9.200
Persediaan Produk Selesai 17.500
Jumlah Aktiva Lancar 347.435
Aktiva Tetap
Tanah 100.000
Bangunan dan Peralatan 380.000
Akumulasi Depresiasi -250.000
Jumlah Aktiva Tetap 230.000

Jumlah Aktiva 577.435

UTANG DAN MODAL

Utang Lancar
Utang Dagang 27.960
Modal
Modal Saham (Nominal) 160.000
Laba ditahan 389.575
Jumlah Modal 549.575

Jumlah Utang dan Modal 577.535