RESUME MANAJEMEN OPERASIONAL

“MANAJEMEN WAKTU DAN BIAYA PADA PROYEK”

Dosen Pengampu:
Feti Fatimah, SE., MM

Disusun Oleh:
Irfani Khusnah 2210411012
Marcella Firdhaus 2210411013
Nofal Romadhon 2210411015
Satria Riski Alfiansyah 2210410116
Djordi Aji Saputra 2210411017
Raihan Mahrus 2210411018

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JEMBER
2023/2024
 SUMBER BUKU
1. Judul Buku : Manajemen Pengendalian Proyek
Pengarang : Ir. Sugiyanto, M. MT
Penerbit : Scopindo Media Pustaka, Jl. Kebonsari Tengah No. 03,
Kota : Surabaya

2. Judul Buku : Manajemen Operasional

Pengarang : LA HATANI, SE,.M.M (2008)
Penerbit : Universitas Haluleo
Kota : Kendari

3. Judul Buku : Manajemen Operasional

Pengarang : Dr. H. Mohammad Zainul, S.E., M.M (2019
Penerbit : Deepublish
Kota : Sleman

2
 PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen biaya proyek

Manajemen biaya proyek (project cost management) adalah pengendalian proyek untuk
memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Soemardi
(2007) memberikan uraian yang berkaitan dengan hal-hal utama yang perlu diperhatikan dalam
manajemen biaya proyek adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan Sumber Daya

Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk
fisik (manusia, peralatan, material) dan kuantitasnya yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas proyek. Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya.
2. Estimasi Biaya
Estimasi biaya adalah proses untuk memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu
dibedakan antara estimasi biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya
melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek.
Adapun nilai kontrak merupakan keputusan dari segi bisnis dimana perkiraan biaya yang
didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil.
3. Penganggaran Biaya
Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari
keseluruhan biaya yang muncul pada proses estimasi. Dari proses ini didapatkan standar biaya
(cost baseline) yang digunakan untuk menilai kinerja proyek.
4. Pengendalian Biaya
Pengendalian biaya dilakukan selama proyek berlangsung untuk mendeteksi apakah biaya
aktual pelaksanaan proyek menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab
penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan
dapat dilakukan.
Biaya proyek dapat mencakup berbagai elemen, termasuk biaya tenaga kerja, bahan
baku, peralatan, biaya overhead, dan biaya administrasi. Sementara itu, waktu yang dihabiskan
untuk menyelesaikan suatu proyek dapat mempengaruhi biaya secara langsung melalui
pengeluaran tambahan untuk memperpanjang periode proyek atau membayar biaya tambahan
yang terkait dengan percepatan waktu.

3
 Biaya dan waktu adalah dua faktor kritis dalam keberhasilan proyek dan bisnis. Dalam
konteks manajemen proyek, biaya mengacu pada jumlah uang yang dikeluarkan untuk
menyelesaikan suatu proyek, sedangkan waktu mencerminkan periode yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas atau proyek tertentu. Keduanya saling terkait dan dapat memengaruhi
kinerja proyek secara signifikan.
Dalam penerapan manajemen biaya proyek tentunya membutuhkan semacam alat (tool) yang
dapat mengukur tentang bagaimana kinerja biaya (cost performance) dalam proyek sesuai dengan
standar biaya yang diharapkan. Husen (2011) menjelaskan secara rinci bahwa seluruh urutan
kegiatan proyek perlu memiliki standar kinerja biaya proyek yang dibuat dengan akurat dengan
cara membuat format perencanaan seperti diuraikan di bawah ini:

1. Kurva S, selain dapat mengetahui progres waktu proyek, kurva S berguna juga untuk
mengendalikan kinerja biaya. Hal ini ditunjukkan dari bobot pengeluaran komulatif masing-
masing kegiatan yang dapat dikontrol dengan membandingkannya dengan baseline periode
tertentu sesuai dengan kemajuan aktual proyek.
2. Diagram Cash Flow, diagram yang menunjukkan rencana aliran pengeluaran dan pemasukan
biaya selama proyek berlangsung. Diagram ini diharapakan dapat mengendalikan keseluruhan
biaya proyek secara detail sehingga tidak mengganggu keseimbangan kas proyek.
3. Kurva Earned Value yang menyatakan nilai uang yang telah dikeluarkan pada baseline tertentu
sesuai dengan kemajuan aktual proyek. Bila ada indikasi biaya yang dikeluarkan melebihi
rencana, maka biaya itu dikoreksi dengan melakukan penjadwalan ulang dan meramalkan
seberapa besar biaya yang harus dikeluarkan sampai akhir proyek karena penyimpangan
tersebut.
4. Balance Sheet, yang menyatakan besarnya aktiva dan pasiva keuangan perusahaan selama
periode satu tahun dengan keseluruhan proyek yang telah dikerjakan beserta aset-aset yang
dimiliki perusahaan.

B. Jenis Biaya Proyek

Dalam standar akuntasi baya, biaya proyek terperinci dalam jenis transaksi dengan pemberian
nomor kode item transaksi yang sudah terstruktur dalam suatu jurnal pembukuan. Pada
kenyataannya dalam pengeluaran biaya proyek terdiri dari banyak item pengeluaran sehingga
pengeluaran biaya proyek dikelompokkan dalam kode item yang sejenis sehingga bisa dapat
disajikan dengan cukup cermat dan memiliki kehandalan. Santoso (2009) menyatakan bahwa

4
penganggaran dalam suatu proyek konstruksi harus memuat elemen-elemen perkiraan biaya, yang
terdiri dari 3 (tiga) jenis biaya sebagai berikut:

1. Biaya Tenaga Kerja Langsung

Biaya tenaga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan
proyek. Biaya ini dihitung dengan cara mengalikan tingkat upah per tenaga kerja dengan
keahlian/level tertentu dengan jumlah jam kerja tenaga kerja yang bersangkutan.
2. Biaya Bukan Tenaga Kerja Langsung
Biaya bukan tenaga kerja langsung adalah biaya total dari biaya biaya bukan dari tenaga kerja
yang langsung berkaitan dengan pekerjaan. Termasuk dalam kelompok biaya ini adalah
subkontraktor, konsultan pengawas, atau konsultan perencana.
3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum
Biaya overhead (biaya tetap) dan biaya administrasi & umum adalah terdiri dari biaya sewa,
biaya gaji karyawan tetap, biaya manajemen serta biaya-biaya untuk melakukan bisnis yang
terkait dengan kelancaran proyek, seperti biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana
bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain.

Latif (2011) menjelaskan bahwa biaya pada proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi 2
(dua) jenis biaya, yaitu:

1. Biaya Langsung (Direct Cost) adalah semua biaya yang langsung berhubungan dengan
pelaksanaan pekerjaan konstruksi lapangan. Biaya-biaya yang dikelompokkan dalam biaya
langsung adalah bahan-bahan/material, biaya pekerja/upah dan biaya peralatan (equipment).
2. Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) adalah semua biaya proyek yang tidak secara
langsung berhubungan dengan konstruksi di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak
dapat dilepaskan dari proyek konstruksi. Termasuk dalam biaya tidak langsung adalah biaya
tetap (overhead), biaya tak terduga (contigencies), keuntungan/profit, pajak dan lainnya.

Adapun Widyatmoko (2008), memberikan pandangan yang berbeda mengenai biaya tidak
langsung (indrect cost) adalah meliputipenjelasan di halaman berkut ini.

1. Biaya Overhead
Biaya overhead adalah biaya-biaya operasional yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
selama proyek berlangsung. Biaya ini dikeluarkan untuk fasilitas sementara, operasional

5
 petugas dan biaya untuk menjalankan program K3 (keselamatan dan kesehatan kerja) sesuai
dengan peraturan perundang-undangan perlindungan tenaga kerja.
2. Biaya Tidak Terduga
Biaya tidak terduga adalah biaya untuk kejadian-kejadian yang memungkinkan akan terjadi
ataupun tidak terjadi. Biaya tak terduga ini besarnya tentatif (sesuai kebijaksanaan
perusahaan), tetapi pada umumnya adalah sekitar 2,5 % dari total anggaran proyek.
3. Keuntungan
Keuntungan kontraktor yang direkomendasikan dalam kontrak kerja pada umumnya adalah
10%. Selain itu juga tergantung pada besarnya resiko pekerjaan tersebut, semakin besar
resikonya, maka akan semakin besar pula keuntungan yang ditetapkan. Bagi kontraktor,
keuntungan sangat dipengaruhi oleh seberapa besar efesiensi yang dapat dilakukan
kontraktor yang bersangkutan dengan tidak mengurangi kualitas, spesifikasi dan waktu
pelaksanaan proyek.

C. Pengendalian Biaya Proyek

Pastiarsa (2015) menyatakan bahwa memantau dan mengendalikan biaya proyek adalah proses
pemantauan status proyek berdasarkan dari laporan berkala kinerja proyek untuk mengetahui
pengeluaran terkini proyek, membandingkannya dengan rencana pengeluaran atau anggaran
proyek serta mengelola dan mengendalikan perubahan biaya proyek dari rencana anggaran yang
telah ditetapkan. Energi terbesar pada upaya pengendalian biaya proyek adalah menganalisa
hubungan antara konsumsi pembiayaan proyek terhadap pekerjaan fisik yang diselesaikan dengan
pengeluaran tersebut. Kunci pengendalian biaya yang efektif yakni mengelola basis kinerja biaya
yang telah disetujui serta mengelola dan mengendalikan perubahan terhadap basis tersebut.

Berdasarkan atas PMBOK-Guide dalam Pastiarsa (2015) dijelaskan bahwa pengendalian biaya
proyek meliputi kegiatan antara lain:

1. Memantau pengeluaran biaya untuk mengetahui adanya penyimpangan terhadap rencana

anggaran yang telah disetujui.
2. Memantau progres pekerjaan dibandingkan dengan pengeluaran biaya.
3. Mengendalikan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dari rencana anggaran yang telah
disetujui.
4. Memastikan pengeluaran biaya tidak melebihi anggaran yangdisetujui, per periode maupun
total proyek.

6
 5. Mencegah perubahan biaya yang belum disetujui untukdimasukkan dalam laporan biaya atau
pemakaian sumber daya.
6. Memastikan semua usulan perubahan biaya diproses pada waktunya.
7. Mengelola perubahan biaya yang sudah terjadi.
8. Menginformasikan kepada pemangku kepentingan proyek perihal perubahan biaya yang telah
disetujui.
9. Menjaga agar kelebihan (overrun) biaya tidak melebihi batas yang masih dapat diterima.

D. Manajemen Waktu Proyek

Manajemen waktu proyek (project time management) adalah proses merencanakan, menyusun
dan mengendalikan jadwal kegiatan proyek, dimana dalam perencanaan dan penjadwalannya
telah disediakan pedoman yang spesifik untuk menyelesaikan aktivitas proyek dengan lebih cepat
dan efisien (Clough dan Sears, 1991) dalam (Yahya, 2013). Berkaitan dengan suatu perencanaan
dalam penjadwalan harus diperhatikan adanya alokasi waktu dari aktivitas-aktivitas yang logis
dan realistis dalam tiap durasi yang dibutuhkan untuk tiap-tiap aktivitas tersebut. Perwujudan
penyelesaian aktivitas-aktivitas dalam proyek bukan seperti dalam hal sulapan yang dalam waktu
singkat bisa terwujud. Proses penuntasan aktivitas pekerjan dalam suatu proyek membutuhkan
upaya (effort) yang memadai sehingga bisa memenuhi target durasi penyelesaiannya. Dibutuhkan
suatu manajemen pengelolaan.
waktu yang baik yang bisa menangani penyelesaian atas seluruh aktivitas-aktivitas dalam
proyek. Berkaitan dengan hal ini, Soemardi (2007) menjelaskan bahwa ada 5 (lima) proses utama
dalam manajemen waktu proyek adalah meliputi sebagai berikut:
1. Pendefinisian Aktivitas
Pendefinisian aktifitas merupakan proses identifikasi semua aktivitas spesifik yang harus
dilakukan dalam rangka mencapai seluruhtujuan dan sasaran proyek (project deliveriables).
Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup
proyek dari level tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut dengan work breakdown
structure (WBS). Pada pendifisian aktifitas harus diperhatikan jangan sampai ada aktivitas-
aktivitas yang saling tumpang tindih (overlapping activity) sehingga berakibat pada kesulitan
dalam pengawasan (monitoring) pelaksanaannya.
Pendefinisian aktivitas harus teridentifikasi dengan sangat jelas untuk tiap-tiap aktivitas dalam
proyek karena hal ini juga akan terkait dengan adanya pembagian tugas (job discription),
wewenang dan tanggung jawab serta pendelegasian dari tiap-tiap anggota yang tergabung
dalam organisasi dalam suatu proyek. Pendifinisian aktivitas yang jelas juga akan memberikan
7
 peluang kemudahan bagaimana suatu aktivitas dapat dikerjakan sesuai dengan sasaran yang
diharapkan.
2. Urutan Aktivitas
Pada urutan aktifitas adalah proses pengurutan aktivitas melibatkan identifikasi dan
dokumentasi dari hubungan logis yang interaktif. Masing-masing aktivitas harus diurutkan
secara akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga diperoleh
jadwal yang realistis. Dalam proses ini dapat digunakan alat bantu aplikasi dalam komputer
(micrososoft project software) untuk mempermudah pelaksanaan atau dapat juga dilakukan
secara manual.
Teknik secara manual masih efektif untuk ukuran proyek yang berskala kecil atau di awal tahap
proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak diperlukan pendetailan yang rinci. Berkaitan
dengan urutan aktivitas, maka harus ditentukan hubungan logika dalam penjadwalan jaringan
kerja (network planning) dari tiap-tiap aktivitas proyek.

Adanya hubungan atas aktivitas dalam proyek dapat dijelaskan sebagai berikut ini:
a) Logika garis lurus
Pada hubungan logika garis lurus, tiap aktivitas akan berurutan dalam pelaksanaannya,
seperti dapat dicontohkan ketika aktivitas mengeluarkan mobil dalam rumah didahului oleh
membuka pintu garasi, menghidupkan mesin kendaraan,
proses mengeluarkan mobil dari garasi dan terakhir menutup kembali pintu garasi.
b) Logika merger
Pada hubungan logika merger, suatu aktivitas harus didahului oleh adanya beberapa
aktivitas yang harus diselesaikan dalam waktu bersama untuk kemudian bisa dijalankan
aktivitas tersebut. Contohnya adalah aktivitas peledakan gunung kapur untuk bahan baku
semen, didahului oleh adanya persiapan lahan, tindakan pengamanan di lokasi peledakan,
penyediaan komponen bahan peledak, melakukan proses perakitan dan dilanjutkan dengan
aktivitas peledakan.
c) Logika burst
Logika burst merupakan kebalikan dari logika merger, yaitu suatu aktivitas tertentu
kemudian dapat dilanjutkan (terpencar) dengan beberapa aktivitas lainnya. Contohnya
adalah ketika seseorang yang merencanakan suatu pernikahan, pada pelaksanaan hari
pernikahan banyak aktivitas yang secara hampir bersamaan waktunya harus dijalankan,

8
 seperti rias pengantin, persiapan akad nikah, penyediaan konsumsi buat undangan,
penerimaan tamu, prosesi weding party ceremonial, foto bersama dan lainnya.
d) Logika paralel
Pada hubungan logika paramel dapat terjadi antara duaaktivitas yang secara terpisah dapat
dijalankan secara urutan dalam waktu secara bersama-sama. Contohnya adalah pada
aktivitas pembuatan pondasi, terdiri dari penggalian tanah, pelatakan batu, dan pekerjaan
pasangan dapat dijalankan dengan aktivitas pembesian, terdiri pemotongan besi, perakitan
dan lainnya.
e) Logika dummy
Dummy adalah aktivitas yang tidak memerlukan sumber daya dan tidak mempunyai waktu
pelaksanaan dan hanya diperlukan untuk menunjukkan kaitan dengan aktivitas pendahulu.
Aktivitas dummy (dinyatakan dengan garis putus-putus) diperlukan untuk menggambarkan
adanya hubungan diantara dua kegiatan.
f) Logika silang
Pada hubungan logika silang, suatu aktivitas dapat dikerjakan setelah menyesaikan
beberapa aktivitas yang mendahului selesai dikerjakan dan setelah itu baru bisa dilanjutkan
untuk dapat dikerjakan beberapa aktivitas setelahnya. Contohnya adalah ketika seseorang
mengajukan kredit di bank, ketika pada aktivitas pengajuan kredit pasti ada beberapa
persyaratan yang harus dipenuhi, seperti dokumen pengajuan kredit, bukti transaksi mutasi
rekening di bank, survei ke lokasi tempat usaha, aset yang dijaminkan, penilaian jaminan
(appraisal) dan setelah mendapat penilaian persetujuan dari bank dilanjutkan dengan
penanda tanganan pencairan dana (dana cair). Aktivitas selanjutnya setelah memperoleh
dana, kemudian dilanjutkan dengan pengalokasian penggunaan dana dalam beberapa
aktivitas untuk kegiatan usaha.
3. Estimasi Durasi Aktifitas
Estimasi durasi aktivitas adalah proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan lingkup
proyek dan sumber daya yang diperlukan yang kemudian dilanjutkan dengan perhitungan
estimasi durasi atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang digunakan sebagai
input dalam pengembangan jadwal. Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari
banyaknya informasi yang tersedia.
4. Pengembangan Jadwal
Pengembangan jadwal berarti menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan dimulai
dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek merupakan proses iterasi dari proses input
yang melibatkan estimasi durasi dan biaya hingga penentuan jadwal
9
 proyek.
5. Pengendalian Jadwal
Pengendalian jadwal merupakan proses untuk memastikan apakah kinerja yang dilakukan
sudah sesuai dengan alokasi waktu yang sudah direncanakan atau tidak.

Hal yang perlu diperhatikan dalam pengendalian jadwal adalah:

a. Pengaruh dari faktor-faktor yang menyebabkan perubahan jadwal dan memastikan perubahan
yang terjadi disetujui.
b. Menentukan perubahan dari jadwal
c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda dari perencanaan awal proyek.

E. Kinerja Waktu Proyek (Project schedule performance)

Dalam pelaksanaan suatu proyek, dikenal adanya istilah yang disebut dengan durasi pelaksanaan
aktivitas proyek. Durasi adalahwaktu yang dibutuhkan, biasanya dalam satuan hari untuk dapat
menyelesaikan suatu aktivitas. Untuk dapat dilakukan pengawasan terhadap pencapaian atas durasi
pelaksanaan suatu aktivitas dalam proyek diperlukan adanya suatu penilaian yang dinamakan
dengan kinerja waktu proyek (project schedule performance analysis). Barry et al. (1998)
menjelaskan bahwa standar kinerja waktu ditentukan dengan merujuk seluruh tahapan kegiatan
proyek beserta durasi dan penggunaan sumber daya. Dari semua informasi dan data yang diperoleh,
dilakukan proses penjadwalan sehingga akan ada output berupa format-format laporan lengkap
mengenai indikator progres waktu. Kinerja waktu dalam proyek konstruksi biasanya berupa
laporan yang disusun dalam periode mingguan. Laporan minggun tersusun dari hasil pengamatan
yang dilakukan dalam periode harian yang dikomulatifkan dalam 7 hari pengamatan menjadi
laporan mingguan. Laporan minggun merupakan sebuah pertanggung jawaban dalam bentuk
tertulis mengenai kegiatan yang sudah dijalankan selama satu minggu untuk kemudian dituangkan
dalam bentuk tertulis. Laporan mingguan ini dibuat oleh kontraktor atau konsultan pengawas untuk
diberikan kepada owner atau pemilik proyek. Dengan adanya laporan ini, maka proses pelaksanaan
pekerjaan dapat diarsipkan. Sebelum membuat laporan mingguan proyek, maka terlebih dahulu
dibuat laporan harian proyek yang merupakan laporan per hari mengenai pekerjaan yang sedang
dilaksanakan. Dari 7 (tujuh) hari laporan harian proyek tersebut, maka dapat dibuat rekap selama
satu minggu dalam bentuk laporan mingguan yang harus dikerjakan oleh pihak kontraktor berisi
berbagai data pekerjaan sebagai berikut:

1. Nomor laporan mingguan.

10
 2. Nama kontraktor dan nama konsultan.
3. Judul laporan
4. Periode tanggal dan waktu laporan.
5. Jumlah tenaga kerja dan keahlian masing-masing tenaga kerja
6. Pekerjaan yang dilaksanakan dibuat sejelas mungkin mengenai lokasi pekerjaan, nama
pekerjaan dan besarnya volume progresyang sudah diselesaikan selama satu minggu penuh.
7. Bahan atau material yang digunakan.
8. Alat kerja yang dipakai untuk melaksanakan pekerjaan.
9. Laporan curah hujan atau cuaca selama proses pelaksanaan proyek berlangsung satu minggu,
laporan cuaca ini dapat digunakan kontraktor sebagai alasan keterlambatan kerja untuk
menghindari denda keterlambatan pekerjaan di kemudian hari.
10. Form persetujuan konsultan pengawas atau manajemen konstruksi.
11. Form pengajuan kontraktor atau yang membuat laporan mingguan proyek.
12. Lampiran-lampiran foto pelaksanaan proyek maupun hasil akhir kegiatan.

Husen (2011) menerangkan bahwa standar kinerja waktu ditentu dengan merujuk seluruh tahapan
kegiatan proyek beserta durasi dan penggunaan sumber daya. Dari semua informasi dan data yang lah
diperoleh, dilakukan proses penjadwalan sehingga akan ada output berupa format-format laporan
lengkap mengenai indikator progres waktu, sebagai berikut ini:

1. Barchart, diagram batang yang secara sederhana dapat menunjukkan informasi rencana jadwal
proyek beserta durasinya, bila dibandingkan dengan progres aktual sehingga diketahui apakah
proyek terlambat atau tidak.
2. Lampiran-lampiran foto pelaksanaan proyek maupun hasil akhir kegiatan. Network Planning,
sebagai jaringan kerja berbagai kegiatan dapat menunjukkan kegiatan-kegiatan kritis yang
membutuhkan pengawasan ketat agar pelaksanaannya tidak terjadi keterlambatan. Format
network planning juga digunakan untuk mengetahui kegiatankegiatan yang longgar waktu
penyelesaiannya berdasarakan total float-nya, sehingga kesemua itu dapat digunakan untuk
memperbaiki jadwal dan agar alokasi sumber dayanya menjadi lebih efektif dan efisien.
3. Kurva S, yang berguna dalam pengendalian kinerja waktu. Hal ini ditunjukkan dari bobot
penyelesaian komulatif masing-masing kegiatan dibandingkan keadaan penyelesaian aktual
dengan rencana, sehingga apakah proyek terlambat atau tidak dapat dikontrol dengan
memberikan baselin (miles) pada periode tertentu.
4. Kurva Earned Value yang dapat menyatakan progres waktu berdasarkan Baseline (tonggak
kemajuan) yang telah ditentukan untuk Periode tertentu sesuai dengan kemajuan aktual
11
 proyek. Bila ada indikasi waktu terlambat dari yang direncanakan, maka hal itu dapat
dikoreksi dengan menjadwal ulang proyek dan meramalkan seberapa lama durasi yang
diperlukan untuk penyelesaian proyek karena penyimpangan tersebut, serta dengan menambah
jumlah tenaga kerja waktu bergantian.

Masalah masalah yang timbul yang dapat menghambat kinerja waktu adalah sebagai berikut:

1. Alokasi penempatan sumber daya tidak efektif dan efisien karena penyebarannya fluktuatif
dan ketersediaan sumber dayanya tidak mencukupi. Untuk mengatasinya, dilakukan
pemerataan jumlah sumber daya agar lebih efektif dan efisien, sehingga pelaksanaan proyek
tidak mengalami penghambatan yang dapat mengganggu kelancaran proyek itu sendiri.
2. Terjadi keterlambatan proyek yang disebabkan oleh jumlah tenaga kerja terbatas, peralatan
tidak mencukupi, kondisi cuaca buruk dan metode kerja yang salah. Untuk mengatasinya,
dilakukan durationcost trade off (pertukaran biaya dan durasi atau penyesuaian durasi),yaitu
dengan menambah tenaga kerja dan peralatan, dengan konsekuensi biaya meningkat namun
sebagai gantinya akan mempercepat durasi proyek sehingga laju proyek tidak mengalami
keterlambatan.
3. Kondisi alam yang diluar perkiraan dapat mempengaruhi dan menunda jadwal rencana,
sehingga antisipasi keadaan tersebut perlu dilakukan

Dasar yang dipakai pada sistem manajemen waktu adalah perencanaan operasional dan penjadwalan
yang selaras dengan durasi proyek yang telah ditetapkan. Adapun aspek-aspek manajemen waktu
adalah menentukan penjadwalan proyek, mengukur dan membuat laporan dari kemajuan proyek,
membandingkan penjadwalan dengan kemajuan proyek sebenarnya di lapangan, menentukan akibat
yang ditimbulkan oleh perbandingan jadwal dengan kemajuan di lapangan pada akhir penyelesaian
proyek, merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat tersebut dan memperbaharui kembali
penjadwalan proyek (Clough dan Sears, 1991) dalam (Yahya, 2013).

berdasarkan adanya hasil pemantauan kinerja jadwal yang menunjukkan adanya suatu keterlambatan
(non performace schedule) dalam proyek, maka dapat dilakukan langkah-langkah penyesuan durasi
proyek terdiri sebagai berikut ini:

1. Jika terjadinya suatu keterlambatan dalam pelaksanaan sebuah 52 proyek masih dalam kisaran
di bawah 20 % dan durasi proyek berjalan belum mencapai alokasi waktu 50% dari seluruh
durasi proyek, maka upaya yang dibutuhkan dapat dilakukan dengan menggunakan percepatan
durasi (duration crashing), dengan menggunakan salah satu cara sebagai berikut ini:
12
 a. Pelaksanaan penambahan jam kerja dengan cara lembur kerja.
b. Pelaksanaan penambahan tenaga kerja sehingga laju aktivitas proyek menjadi lebih cepat.
c. Pelaksanaan fast track, yaitu dengan tidak melakukan penambahan jam kerja maupun
penambahan jumlah tenaga kerja, tetapi dengan mengalokasikan tenaga kerja
berketerampilan tinggi (multi skill) sehingga produktivitas rata-rata dalam proyek
mengalami kenaikan yang significant. Strategi ini biasanya dilakukan pada suatu proyek
yang memiliki durasi panjang (di atas 6 bulan), sehingga dengan dilakukan fast track hasil
yang diharapkan adalah durasi menjadi lebih singkat dan dari pengeluaran biaya proyek
juga dapat menurun
d. Pelaksanaan dengan menggunakan alat bantu yang lebih produktif
e. Pelaksanaan dengan menggunakan material yang dapat lebih cepat pemasangannya
f. Pelaksanaan dengan menggunakan material yang dapat lebih cepat pemasangannya
2. Jika terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek sudah mencapai kondisi di atas 20% dan
durasi pelaksanaan sudah berjalan di atas 50% dari total durasi, maka cara yang mungkin dapat
dilakukan adalah dengan re-engineering dengan penggunaan peralatan-peralatan berat.
Penerapan strategi ini tidak bisa selalu bisa efektif untuk dilaksanakan dalam semua jenis
proyek dan tergantung pada karakteristik proyek yang dikerjakan. Pada pekerjaan proyek yang
aktivitas utamanya semacam penggalian tanah, pemasangan pipa dalam tanah, atau penyiapan
lahan proyek; mungkin bisa cocok untuk diterapkan. Pada pekerjaan proyek yang berupa
instalasi beraplikasi teknologi dan lokasi proyek berada pada lokasi yang padat hunian
peduduk, metode re-engineering sangat tidak cocok untuk diterapkan.
3. Bila terjadinya suatu keterlambatan proyek sudah mencapai kondisi 50% lebih dan durasi yang
tersisa kurang dari 20% dari total durasi, maka harus dilakukan re-schedulling (penjadwalan
ulang) dengan persetujuan pengawas dan pemilik proyek. Cara ini bisa menimbulkan resiko
dengan adanya denda keterlambatan pelaksanaan proyek yang biasanya berlaku tarif per mil
(1/1000) dari total proyek per hari, atau tergantung dari yang sudah tertuang dalam kontrak
kontruksi antara pemilik proyek dengan penyedia jasa proyek pada saat penandatanganan
kontrak tersebut.

13
F. TUTORIAL PENGENDALIAN WAKTU DAN BIAYA PROYEK

1. Pengendalian Waktu dan Biaya dengan Metode Earned Value

Pengendalian waktu dan biaya proyek pada tutorial ini dilakukan dengan
menggunakan metode earned value. Beberapa hal terkait dengan metode earned value
untuk pengendalian waktu dan biaya proyek akan dijelaskan terlebih dahulu sebelum
menjelaskan langkah-langkahperhitungan. Beberapa hal tersebut ialah:

a. Indikator yang digunakan

b. Data yang diperlukan
c. Rumus yang digunakan

2. Indikator yang Digunakan

Dalam metode earned value terdapat tiga indikator penting yaitu planned value,
earned value dan actual cost.

a. Planned Value (PV)

Planned Value merupakan total anggaran biaya yang ditetapkan untuk rencana
pekerjaan yang telah dijadwalkan pada waktu tertentu. Planned Value disebut juga
sebagai Budget Cost of Work Schedule.

PV = Komulatif Bobot Rencana (%) x BAC (Rumus 2.1)

Budget at Completion (BAC) ialah total dari biaya anggaran.

b. Nilai Hasil (Earned Value = EV)

Earned Value menunjukkan nilai pekerjaan yang diselesaikan selama periode yang
ditentukan. Earned Value disebut juga dengan Budget Cost of Work Performed (BCWP).

EV = Komulatif Bobot Aktual (%) x BAC (Rumus 2.2)

14
 c. Biaya Aktual (Actual Cost = AC)
Actual Cost adalah wujud dari total biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan
pekerjaan selama periode waktu tertentu. Disebut juga dengan Actual Cost of Work
Performed (ACWP).

AC = Biaya Langsung + Biaya Tidak Langsung (Rumus 2.3)

3. Data yang Diperlukan

Pengendalian waktu dan biaya proyek terdapat beberapa data yang diperlukan
agarpengendalian bisa dilakukan. Beberapa data tersebut yaitu:
a. Rencana Anggaran Biaya: digunakan digunakan untuk mengetahui total biaya
yangdianggarkan (BAC).
b. Kurva S: digunakan untuk mengetahui komulatif bobot rencana pekerjaan.
c. Laporan Mingguan Proyek: untuk mengetahui komulatif bobot rencana
d. Realisasi Biaya Langsung dan Tidak Langsung: digunakan untuk menghitung
ActualCost

4. Rumus yang Digunakan

Dalam melakukan pengendalian waktu dan biaya proyek dengan metode earned value
terdapat beberapa rumus yang akan digunakan. Beberapa rumus tersebut dikelompokan
menjadi dua bagian yaitu:

a. Analisa Kinerja Waktu dan Biaya

b. Estimasi Waktu dan Biaya Penyelesaian Proyek

5. Analisa Kinerja Waktu dan Biaya

Analisa kinerja waktu dan biaya dilakukan dengan 2 (dua) cara, yaitu analisa varians
dan analisa indeks kinerja. Analisa varians dipakai untuk mengetahui sejauh mana varians
proyek yang dikerjakan terhadap rencana proyek. Analisa varians ini dikerjakan dengan
mengumpulkan informasi mengenai status terkini kemajuan proyek ketika pelaporan
dengan cara menghitung jumlah pekerjaan yang sudah diselesaikan lalu dibandingkan
dengan perencanannya. Pada analisa varians dapat diketahui adanya perbedaan antara biaya

15
pelaksanaan pada anggaran dan waktu pelaksanaan terhadap jadwal (Rahman, 2010).
Terdapat dua varians dalam earned value method yaitu Schedule Variance (SV) dan Cost
Variance (CV). Analisa indeks kinerja digunakan untuk membantu membandingkan
progress pekerjaan yang direncanakan dengan progress pekerjaan aktual. Dalam earned
value method terdapat dua indeks yaitu Schedule Performance Index (SPI) dan Cost
Performance Index (CPI) (Soeharto, 2001).
a. Schedule Variance (SV)
SV menunjukkan tentang bagaimana pelaksanaan pekerjaan proyek berdasarkan
jadwal yang telah direncanakan (Soeharto, 2001).
SV = EV – PV (Rumus 2.4)
Jika hasil yang didapatkan dari perhitungan tersebut negatif maka pekerjaan yang
diselesaikan terlambat dari jadwal, dan jika hasil yang didapatkan positif maka
pekerjaan yang telah diselesaikan lebih cepat dari jadwal. Nilai SV sama dengan nol
(SV = 0) ketika proyek sudah selesai karena semua planned value sudah didapatkan.
b. Cost Variance (CV)
CV ialah berapa biaya yang telah melebihi dari anggaran biaya dan berapa biaya
yang kurang dari anggaran biaya (Soeharto, 2001).
CV = EV – AC (Rumus 2.5)
Jika hasil yang didapatkan dari perhitungan tersebut negatif maka biaya yang
dikeluarkan melebihi dari anggaran biaya, dan jika hasil yang didapatkan positif maka
biaya yang dikeluarkan kurang dari anggaran biaya.
c. Schedule Performance Index (SPI)
Pada faktor efisiensi kinerja ketika menyelesaikan pekerjaan dapat ditunjukkan
dengan melakukan perbandingan antara nilai pekerjaan yang dari segi fisik sudah
diselesaikan (EV) dengan rencana pengeluaran biaya yang telah dikeluarkan atas
dasar rencana pekerjaan (PV).
SPI = EV / PV (Rumus 2.6)
Dimana,
SPI = 1: proyek tepat waktu
SPI > 1: proyek lebih cepat

16
SPI < 1: proyek terlambat
Nilai SPI yang kurang dari 1 menyatakan bahwa kinerja pekerjaan tidak sejalan
dengan apa yang telah diharapkan, sebab tidak bisa mencapai target pekerjaan yang
telah direncanakan. Nilai SPI ini menyatakan seberapa besar pekerjaan yang bisa
diselesaikan kepada satuan pekerjaan yang sudah direncanakan
d. Cost Performance Index (CPI)
Pada faktor efisiensi biaya yang sudah dikeluarkan bisa ditunjukkan dengan
melakukan perbandingan antara nilai pekerjaan yang dari segi fisik sudah
diseleksaikan (EV) dengan biaya yang sudah dikeluarkan pada kurun waktu yang
sama (AC) (Priyo, 2012).
CPI = EV / AC (Rumus 2.7)
Dimana,
CPI = 1: biaya sesuai rencana
CPI > 1: biaya lebih kecil dari rencana
CPI < 1: biaya lebih besar dari rencana
Nilai CPI yang kurang dari 1 menyatakan bahwa kinerja biaya yang buruk, sebab
biaya yang telah dikeluarkan (AC) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang sudah
didapatkan (EV). Nilai CPI ini menyatakan bahwa nilai yang didapatkan terhadap
biaya yang sudah dikeluarkan.

6. Estimasi Waktu dan Biaya Penyelesaian Poyek

Dalam proses melakukan estimasi waktu dan biaya penyelesaian proyek atas dasar
keterangan yang didapatkan pada saat pelaporan dapat memberikan petunjuk berapa
perkiraan biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan yang tersisa (ETC)
dan juga memberikan perkiraan total biaya pada akhir proyek (EAC) (Husen, 2009). Dengan
adanya estimasi waktu dan biaya ini, memiliki kesempatan melakukan tindakan pencegahan
atau dapat memberikan peringatan dini akan hal-hal yang dapat terjadi kedepannya supaya
pelaksanaan proyek dapat berjalan sesuai dengan yang sudah direncanakan (Priyo &
Wibowo, 2008)
a. Estimate to Complete (ETC)
ETC adalah perkiraan biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua
pekerjaan yang tersisa atau besarnya keuntungan yang didapatkan kontraktor (Husen,
2009).

17
 ETC = (BAC - EV) / CPI (Rumus 2.8)
Dimana, BAC (Budget at Completion) adalah biaya total proyek yang dianggarkan.
b. Estimate at Completion (EAC)
EAC adalah perkiraan total biaya pada akhir proyek yang didapatkan dari biaya
aktual (AC) ditambah dengan estimate to complete (ETC) (Husen, 2009).
EAC = AC + ETC (Rumus 2.9)
c. Time Estimate (TE)
TE adalah waktu perkiraan untuk menyelesaikan proyek (Husen, 2009)
TE = ATE + ((OD – (ATE x SPI) / SPI)) (Rumus 2.10)
Dimana,
ATE (Actual Time Expended): waktu yang telah ditempuh

OD (Original Duration): waktu yang telah direncanakan

18
 7. Langkah-langkah Perhitungan
Terdapat beberapa langkah dalam melakukan pengendalian waktu dan biaya proyek.
Berikut ini merupakan langkah-langkah dalam melakukan pengendalian waktu dan biaya
proyek menggunakan metode earned value:

1. Mengumpulkan data Rencana Anggaran Biaya (RAB) proyek untuk mengetahui total dari
biaya anggaran proyek, yang disebut dengan Budget At Completion (BAC).
2. Mengumpulkan data Kurva “S” proyek untuk mengetahui bobot rencana pekerjaan setiap
minggu.
3. Mengumpulkan data laporan mingguan proyek, dalam laporan mingguan proyek ini dapat
diketahui seberapa besar progress pekerjaan yang telah dicapai dalam satu minggu
pekerjaan tersebut.
4. Mengumpulkan data realisasi biaya, baik biaya langsung maupun biaya tidak langsung
5. Menghitung 3 indikator penting dalam earned value method, yaitu:
a. Planned Value (PV)
PV = Komulatif Bobot Rencana (%) x BAC
b. Earned Value (EV)
EV = Komulatif Bobot Aktual (%) x BAC
c. Actual Cost (AC)
AC = Biaya Langsung + Biaya Tidak Langsung
6. Menganalisa varians dan indeks kinerja
a. Schedule Variance (SV)
SV = EV – PV
Jika hasil (-) = pekerjaan yang telah diselesaikan terlambat dari jadwal
(+) = pekerjaan yang telah diselesaikan lebih cepat dari jadwal
b. Cost Variance (CV)
CV = EV – AC
Jika hasil (-) = biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran biaya
(+) = biaya yang dikeluarkan kurang dari anggaran biaya
c. Schedule Performance Index (SPI)
SPI = EV / PV
Jika hasil SPI = 1: proyek tepat waktu
> 1: proyek lebih cepat
19
 < 1: proyek terlambat
d. Cost Performance Index (CPI)
CPI = EV / AC
Jika hasil CPI = 1: biaya sesuai rencana
> 1: biaya lebih kecil dari rencana
< 1: biaya lebih besar dari rencana
7. Mengestimasi Waktu dan Biaya Penyelesaian Proyek
a. Estimate to Complete (ETC)
ETC adalah perkiraan biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua pekerjaan
yang tersisa
ETC = (BAC - EV) / CPI
a. Estimate at Completion (EAC)
EAC adalah perkiraan total biaya pada akhir proyek
EAC = AC + ETC
b. Time Estimate (TE)
TE adalah waktu perkiraan untuk menyelesaikan proyek
TE = ATE + ((OD – (ATE x SPI) / SPI))
Dimana,
ATE (Actual Time Expended): waktu yang telah ditempuh
OD (Original Duration): waktu yang telah direncanakan

20
21
22