Diskusi Pengembangan Organisasi

Terlampir artikel dari Majalah SWA tentang perubahan PT KAI yang luar biasa. Silakan di
klik

Diskusikan dengan rekan rekan Anda bagaimana PT KAI melakukan intervensi:

a.struktural
b.teknikal
c. perilaku

Identifikasi dari bacaan kegiatan masing-masing intervensi dan berikan analisis Anda tentang
intervensi tersebut.

Transformasi PT KAI: Mengurai Benang Kusut

by Sigit A. Nugroho - November 29, 2012

 Click to share on Facebook (Opens in new window)

 Click to share on Twitter (Opens in new window)
 Click to share on LinkedIn (Opens in new window)
 Click to share on WhatsApp (Opens in new window)
 Click to share on Telegram (Opens in new window)


PT Kereta Api Indonesia sukses menjalankan transformasi bisnis, sehingga pendapatannya

meningkat dari Rp 3 triliun menjadi Rp 7 triliun. Bahkan tahun 2014 ditargetkan menjadi Rp
14 triliun. Apa saja langkah transformasi yang ditempuh PT KAI. Berikut wawancara Sigit A.
Nugroho dari SWA dengan Direktur Komersial PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito:

Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi?

Sejak fit & proper test, saya selalu ditanyakan apa yang akan dikerjakan untuk PT KAI?
Sehingga sebelum masuk sudah punya cita-cita. Cita-cita yang pertama tentu saja bagaimana
membuat perusahaan untung. Karena stigmanya, perusahaan rugi, pelayanan jelek, seperti
ngomong dengan tembok, dan stigma buruk lainnya.
 Ignatius Jonan

Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang dijalankan? Apa

perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya? Bagaimana membentuk tiem?
Bagaimana melibatkan karyawan?

Dari aneka masalah itu, harus ada prioritas. Masalah SDM dan juga masalah terhadap
pelayanan. Karena yang paling disorot masyarakat adalah pelayanan. Kami menciptakan
sistem yang bagus agar semua orang mengikuti. Dengan sistem, maka semua berjalan dengan
baik.

Apa yang pertama kali disentuh?

Transformasi PT KAI: Mengurai Benang Kusut

by Sigit A. Nugroho - November 29, 2012

 Click to share on Facebook (Opens in new window)

 Click to share on Twitter (Opens in new window)
 Click to share on LinkedIn (Opens in new window)
 Click to share on WhatsApp (Opens in new window)
 Click to share on Telegram (Opens in new window)


Ketika mulai masuk mulai menganalisis, di mana letak kesalahannya. Apakah

operasionalnya, prasarana, SDM, atau remunerasi yang menjadi masalah. Ternyata dari
analisis tersebut, semuanya menjadi masalah. Tidak ada yang tidak menjadi masalah di
semua aspek. Misalnya, tentang gaji dan tunjangannya. Waktu itu, gaji pokok seorang Kepala
Daerah Operasi (Ka Daop) tidak lebih dari Rp 4 juta per bulan.

Maka, remunerasi menjadi masalah yang utama. Satu bulan setelah kami masuk, remunerasi
menjadi masalah yang pertama kali diselesaikan. Kami lakukan penyesuaian. Jadi, gaji yang
Rp 4 juta dengan tunjangan Rp 3 juta dinaikkan. Tunjangan dinaikkan menjadi Rp 17 juta.
Gaji pokoknya tetap. Selain itu, juga diberi uang pulsa Rp 1 juta per bulan. Yang lebih
menarik lagi, mereka kami kasih corporate credit card. Biasanya, corporate credit card ini
diperbolehkan hanya untuk direksi saja. Tapi di sini kami berikan, supaya memberikan
tingkat kepercayaan diri seorang Ka Daop (sekarang vice president— dua level di bawah
direksi). Angkanya berapa, tentu saja berbeda-beda. Setiap karyawan juga dimodali dengan
ATM yang juga menjadi ID Card. Jadi, ID Card karyawan PT KAI itu merupakan ATM.

Kenaikan tunjangan ini berlaku untuk semua level karyawan. Misalnya manajer, jumlah
tunjangannya menjadi Rp 10 juta. Terus menurun hingga level yang lain-lain. Jumlahnya
tentu saja berbeda-beda.

Termasuk juga gaji masinis. Premi per kilometer yang besarnya Rp 80/km dinaikkan menjadi
Rp 150/km. Sekarang, sudah Rp 250/km.

Kenapa remunerasi yang lebih dulu disentuh?

Ibarat ikan, yang dibereskan adalah kepalanya dulu. Cara pandangnya, agar yang di level atas
tidak mikir lagi. Kalau dapur tidak ngebul kan konsentrasi kerjanya tidak maksimal.
Perangkat di dalam juga diperbaiki. Misalnya, sistem promosi untuk kenaikan jabatan. Tidak
ada lagi sistem urut kacang. Jadi, kalau ada seorang yang dianggap mampu, ya sudah
dipromosikan. Walaupun pangkatnya belum memungkinkan, tapi dengan catatan harus
dengan kesepakatan seluruh direksi. Sekarang ini pergantian jabatan tidak sakral. Tidak
bagus, ganti. Tidak bagus, ganti.

Seberapa sering bongkar-pasang orang?

Waaiissshh... udah ga kehitung. Satu Ka Daop bisa ganti-ganti 4 sampai 6 orang. Misalnya
Ka Daop Jakarta sudah ganti 4 kali. Jogja, sudah 6 kali. Itu dalam periode dari pertama kali
saya bergabung sampai sekarang (3,5 tahun).

Butuh waktu berapa lama untuk nilai performa?

Kalau ada kecelakaan, ya ganti. Pokoknya tidak boleh ada kecelakaan. Ada juga yang 2
minggu menjabat, ganti. Itu konsekuensi jabatan Ka Daop.

SDM KAI banyak yang berpendidikan rendah. Apa tantangannya?

Suka-tidak suka itu SDM kita. Nah, bagaimana caranya kita siapkan peralatan supaya mereka
maju. Ciptakan sistem yang bagus. Alhamdulillah sekarang ini sudah maju. Dulu, ngajari
orang buka email itu susah minta ampun. Waktu pertama kali kita mengajari buka email
lewat Blackberry, tidak dibuka. Gaptek itu Ka Daop-nya. Tapi sekarang, tanyakan saja
mereka bisa atau tidak. Termasuk sekarang ini kami terapkan sistem IT. Saya hire orang
namanya Pak Kuncoro untuk membangun sistem IT. Yang dulunya ticketing menggunakan
inhouse, sekarang SKIVA, SAP dan sebagainya. Dengan demikian, maka semua orang akan
berubah.

Jadi setelah remunerasi, lalu memberesi tiket?

Tiket kelihatannya mendapat porsi cukup besar dibanding lainnya. Ini karena tiket yang
paling disorot masyarakat. Misalnya, lebaran. Yang disorot adalah tiket kereta api. Orang
antre berhari-hari. Belum lagi calo. Kan saya tidak bisa mengatasi calo. Saya mengatasi
dengan menciptakan sistem. Makanya, sekarang tiket kereta bisa dipesan 90 hari sebelum
keberangkatan. Kalau masih kalah juga dengan calo, ya silakan. Wong di mana-mana bisa
beli, di rumah juga internet ada, telpon ada.

Setelah tiket, kita kembangkan call center 121. Nomor itu selain melayani penjualan tiket,
juga menerima komplain. Karena dulu, mau komplain tuh kemana. Komplainnya sama
tembok. Lalu ada lagi customer service di stasiun-stasiun besar. Dan juga di kereta. Jadi
customer service on station dan on train.

Dengan adanya sistem tiket tersebut, saya juga ingin menunjukkan ke karyawan bahwa Anda
juga harus berubah. Ambil contoh di stasiun Wonogiri. Stasiunnya ada, tetapi kereta tidak
ada. Maksud saya, stasiun tersebut bisa jualan tiket. Tetapi mereka tidak bisa karena tidak
ngerti teknologi. Sementara itu, di pusat kota Wonogiri ada Indomart, Alfamart yang bisa
jualan tiket. Kan lucu, di stasiun malah tidak bisa jualan tiket.

Dengan adanya aneka inovasi tersebut, maka orang akan cepat berubah karena harus
mengikuti. Contohnya sistem ticketing itu tadi. Sekarang, di antara moda transportrasi KAI
yang paling kompetitif. Coba cari tiket bis atau kapal. Kan susah. Kalau cari tiket kereta api,
kayak beli permen. Di minimarket ada. Alfamart, Indomaret bisa beli tiket kereta. Lewat call
center 121 juga bisa. Drive thru juga ada di gambir, internet. Apa saja bisa beli tiket kereta.

Sistem ini kan lambat laun akan mengubah pola kerja. Misalnya, untuk agen tiket, target
penjualan per bulan hanya 50 tiket. Nah, melalui minimarket sehari bisa jualan 3.000-4.000
tiket per hari.

Pendidikan dan pelatihan karyawan juga terus ditingkatkan. Misalnya, secara berkala diajak
ke luar negeri untuk melakukan studi banding. Belum lama ini, ada 137 karyawan baru
pulang dari Cina. Mereka dari level apa saja. Dari mulai penjaga trowongan, penjaga pintu
kereta, masinis, pokoknya banyak. Tujuannya supaya mereka melihat, bahwa negera yang
dulu tertinggal, sekarang maju pesat. Ini tujuannya untuk membentuk mindset karyawan.

Sejauh mana komitmen dari CEO dan BOD?

Ya memang transformasi memerlukan CEO yang kuat. Saya hanya di belakang saja. Yang
masak dan meramu. Yang memberi umpan. Yang smash kan CEO. Tetapi semua menjadi
solid karena Dirutnya kuat. Target apa pun yang diterapkan harus tercapai. Dan bisa berjalan
cepat. Kalau komitmen CEO kuat, maka semua yang dibawahnya akan mengikuti.

Butuh berapa lama untuk internalisasi kemauan CEO dan BOD?

Perlu waktu dua tahun.

Ada kaderisasi tidak? Apakah sudah ada calon pengganti direksi dari orang dalam?

Coba saja.... (Wimbo menghela napas) Jadi, kami menciptakan sistem yang berkelanjutan.
Sistem yang kita akan tinggalkan. Dari segi sarana-pr sarana, IT keuangan, dan lain
sebagainya sudah siap. Misalnya kita berikan sarana yang menunjang dengan memberikan
lokomotif, memperbaiki kinerja peralatan. Dulu lokomotif mogok bisa sampai 1.500 setahun.
Sekarang sudah berkurang setengahnya.
Bagaimana dengan orang yang tidak produktif lagi?

Kami sudah tawarkan pensiun dini secara terbuka. Tetapi jarang ada yang mau mengambil.
Paling mereka ya diberi tugas administratif atau apa gitu.

Untuk optimalkan mereka bagaimana?

Kelihatannya belum begitu maksimal. Masih PR yang panjang. Jadi, untuk SDM belum bisa
diceritakan banyaklah.

Lantas untuk perbaikan SDM seperti apa langkahnya?

Ya seperti kereta api saja. Kami perbanyak lokomotifnya. Karena gerbong yang sudah uzur
kan tidak mau ditarik juga. Jadi, semakin banyak menciptakan lokomotif, akan semakin
banyak gerbong yang bisa ditarik.

Sejak awal, kami tidak bilang akan merombak besar-besaran. Timnya ya itu-itu saja. Aturan
ya tetap itu. Bulan-bulan pertama kami tidak ada pemecatan. Ada pemecatan itu ya setelah
kami tahu bagaimana cara kerja mereka.

Memang ini sekilas terlihat kurang efisien. Tetapi orang itu kan given. Daripada ngurusin
mereka, nanti ada yang demo dan lain sebagainya, maka kami tingkatkan produktivitasnya
saja. Dengan orang yang sama, pendapatan digenjot.

Soal optimalisasi aset?

Stasiun di maksimalkan. Misalnya sewa lahan parkir di stasiun Gambir. Dulu Rp 1,5
miliar/tahun. Sekarang sudah Rp 3 miliar/tahun. Stasiun Semarang dari Rp 60 juta menjadi
Rp 300-an juta. Pokoknya semuanya naik. Selain parkir ada juga tempat untuk restoran dan
lain sebagainya. Kami sewakan ke pihak ketiga.

Di dalam kereta api juga. Misalnya, dulu ada tuslah untuk makan. Tetapi kualitas
makanannya jelek, dan potensi terjadi untuk KKN. Makanya kita hilangkan. Sekarang
restorasi dikelola oleh anak perusahaan sendiri, yakni PT RMU (Reska Multi Usaha) maupun
rekanannya (pihak ketiga). Jadi, kalau mereka jualan bagus ya laku, kalau tidak bagus ya
tidak laku. Ini tentu saja menjadi sumber pemasukan bagi perusahaan.

Pengawasan pihak ketiga seperti apa?

Kami ada penilai indepneden. Tidak ada dari orang dalam KAI. Misalnya dari Garuda dan HI
untuk memilih pengelola restorasi. Sekarang tidak mudah memilih pihak ketiga pengelola
restorasi. Kontrak pihak ketiga juga menjadi 3 tahun sekali kontrak. Dulunya 1 tahun
diperpanjang.

Ada cerita lucu dalam proses transformasi ini?

Ya banyak. Termasuk cerita pengelola stasiun Wonogiri. Itu dianggap lucu atau tidak ya
terserah. Kenyataannya begitu. Yang paling terlihat adalah pola pikir karyawan. Bagaimana
mengubah mereka dari sangat birokratis menjadi seperti perusahaan moderen. Itu yang agak
susah. Misalnya, dulu waktu mengajukan kredit pembiayaan untuk pengadaan lokomotif.
Mereka mau menyetujui kalau sudah ada barangnya dulu. Lha ini kan tidak bisa. Kalau cara
pandangnya seperti itu, tidak bakal ada hotel berdiri. Coba, pikir, apa orang tahu hotel akan
laku atau tidak? Sama juga dengan ini. Kami berikan analisis untung-rugi dari sisi bisnis.
Untuk menyetujui ini saja perlu waktu 1,5 tahun.

Ada lagi cerita. Untuk menghilangkan pihak ketiga, kita lakukan dengan cara membeli
langsung ke pabrik. Aturan untuk ini sudah ada. Tetapi kok tidak jalan? Ternyata ada
persyaratan yang tidak masuk akal. Misalnya saat akan membeli lokomotif dari General
Electric (GE). Mereka dimintain DRT, SIUP dan sebagainya. Ya, tidak ada. Memang ada
syarat untuk DRT itu. Tetapi kan sudah ada perintah untuk beli langsung dari pabrik. Nah, ini
kan contoh pemahaman yang masih birokratis. Jadi, ibarat disuruh lari tetapi kakinya diikat.

Bagaimana kinerja sebelum dan setelah transformasi?

Targetnya yang dinaikkan dengan sarana dan prasarana yang ada. Ketika kita masuk,
pendapatan kira-kira Rp 4 triliun. Sekarang sudah Rp 7 triliun (2011) dengan sarana dan pra
sarana yang sama.

Jumlah penumpang berapa?

Targetnya, tahun ini 14 juta penumpang eksekutif/bisnis, 30 juta penumpang ekonomi dan
100-an juta untuk commuter.

Berapa kenaikan pendapatan KAI sampai sekarang?

Cek di web KAI. Semua ada di sana. Kita sekarang terbuka saja. Siapa saja bisa lihat laporan
keuangan dan jumlah penumpang.

Target tahun ini?

Ya sekitar Rp 7 triliun. Target saya 2014 sampai Rp 10 triliun.

Jawaban

Pada tahun 2000 perusahaan sudah berbentuk PT Persero, tetapi perusahaan tidak pernah untung akibat
pengelolaan perusahaan yang kurang tertata dengan baik, mengingat PT memiliki tujuan
untuk mendapatkan profit tetapi pada waktu itu tetap merugi. Dari hasil waweancara
Nugroho dari SWA dengan Direktur Komersial PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito pada
artikel tersebut bahwa PT Kereta Api Indonesia sukses meningkat pendapatannya dari Rp 3
triliun menjadi Rp 7 triliun. Bahkan tahun 2014 ditargetkan menjadi Rp 14 triliun. Itu semua
didapat dengan melakukan intervensi terhadap strutur , teknikal dan perilaku. Dengan
melakukan perubahan struktur atau pergantian direksi diharapkan dapat meningkatkan kinerja
PT. KAI yakni dengan cara melakukan transformasi terhadap PT KAI. Transformasi tersebut
dengan cara menciptakan sistem yang bagus agar semua orang mengikuti. Dengan sistem,
maka semua berjalan dengan baik. Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari
bentuk struktur organisasi yang konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak
banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk
struktur organisasinya lebih gemuk. Selain itu dengan PT KAI juga melakukan remunirasi
untuk meningkatkan kinerja pegawai PT KAI, dengan memberikan gaji dan tunjangan yang
pantas. Selain dengan mengintervensi struktur PT KAI juga melakukan intervensi teknikal
yang itu dengan merubah sistem yang ada dengan sistem yang baru seiring berkembangnya
teknologi yang semakin cepat, maka semua pelayanan harus diuabah dari manual kepada
pelayan yang berbasis digital, misal pelayan tiket dengan eticketing dan lainnya, selain kedua
hal tersebut PT KAI juga melakukan intervensi terhadap perilaku pegawai PT KAI yaitu
dengan cara melakukan pendidikan dan pelatihan bagi karyawannya secara berkala sesuai
perubahan organisasi.

Mereka dari level apa saja. Dari mulai penjaga trowongan, penjaga pintu kereta, masinis,
pokoknya banyak. Tujuannya supaya mereka melihat, bahwa negera yang dulu tertinggal,
sekarang maju pesat. Ini tujuannya untuk membentuk mindset karyawan.

Referensi :

1. BMP ADPU 4441

2. https://swa.co.id/swa/business-strategy/transformasi-pt-kai-mengurai-
benang-kusut