Nim

: 13.41010.0011 Nama

: Rully Herliyanto Raco

STUDI KASUS MANAGERIAL SKILL : SDM, Komunikasi, Motivasi, Leadership

R.J. Lino: Ciptakan Pemimpin-Pemimpin Muda.

Dunia perkapalan memang punya kecenderungan baru; kian tahun kian besar saja ukuran kapal yang dibuat. Ini untuk mengejar efisiensi angkutan barang. Kian besar kapalnya kian banyak yang bisa diangkut. Dan kian murah biaya angkutannya. Akibatnya kian banyak saja kapal yang tidak bisa mampir ke Indonesia. Indonesia pun kian terkucil. Pelabuhan-pelabuhan Indonesia hanya bisa jadi feeder untuk pelabuhan-pelanbuhan besar di negara lain. Sekarang ini misalnya sudah ada kapal yang begitu besarnya sehingga bisa mengangkut 18.000 kontainer. Pelabuhan kita kian jauh dari itu. Pelabuhan sebesar Tanjung Perak Surabaya pun hanya mampu menerima kapal 3.000 kontainer. Medan, Makassar, dan Batam hanya bisa menerima kapal 1.000 kontainer. Betapa jauhnya kapasitas yang harus kita loncati. Di bawah komando Richard Joost Lino, PT Pelabuhan Indonesia II yang sekarang bernama Indonesia Port Corporation (IPC) mampu bertransformasi. Kini, IPC lebih siap untuk memberikan pelayanan kelas dunia. Sejak didapuk memimpin IPC pada Mei 2009, berbagai gebrakan dan terobosan dilakukan Lino. Langkah awal adalah pembenahan cumber daya manusia (SDM) agar bermental kuat melayani, bukan dilayani. Untuk itu, IPC melakukan investasi besarbesaran dalam hal human capital development. Lebih dan 500 pegawai dikirim ke berbagai lembaga pendidikan bergengsi di dalam dan luar negeri untuk mengikuti pelatihan, kuliah pascasarjana, dan program MBA Eksekutif. Di luar itu, IPC juga tengah menyiapkan Kampus Pusat Pelatihan Kepelabuhanan di Ciawi, Bogor, Jawa Barat. Selain SDM, Lino pun memimpin IPC untuk melakukan perbaikan pelabuhan dan fasilitas pendukungnya. Maka, manaj emen IPC membeli peralatan baru untuk mengganti peralatan lama yang usang. IPC juga menggulirkan proyek untuk memperbarui sejumlah pelabuhan, seperti Pelabuhan Kalibaru, Pelabuhan Tanjung Priok, Pelabuhan Tanjung Sauh, Pelabuhan Batam, dan Pelabuhan Sorong.

Hasil transformasi di IPC yang dipimpin Lino sudah kelihatan. Hingga 2008, Pelabuhan Tanjung Priok masih bergantung pada Pelabuhan Singapura, serta dua pelabuhan Malaysia, yakni Tanjung Pelepas dan Port Kiang. Ketika itu, pelayaran langsung ke Jakarta (Tanjung Priok) hanya 35%, selebihnya melaluli tiga pelabuhan di negeri jiran tersebut. Namun, pada 2010, pelayaran langsung ke Tanjung Priok telah mencapai 71% dan setahun kemudian (2011) menjadi 82%. Arus lalu lintas peti kemas juga membaik. Mulanya, volume trafik kontainer di Tanjung Priok hanya tumbuh dan 2,4 juta TEUs pada 2000 menjadi 3,8 juta TEUs pada 2009. Dalam tiga tahun kemudian, angka itu melesat, yakni menjadi 4,7 juta TEUs (2010), lalu naik menjadi 5,7 juta TEUs (2011), kemudian naik lagi menjadi 7,2 juta TEUs hingga kuartal111/2012. Buahnya juga terlihat pada kinerja finansial. Sepanjang tahun 2012, IPC berhasil meraup laba bersih Rp 1,79 triliun, dan total pendapatan tahun 2012 yang sebesar Rp 5,6 triliun. Dalam tiga bulan pertama tahun 2013, IPC sudah membukukan laba bersih Rp 900 miliar. Sebagaiperbandingan, pada kuartal I/2012 laba bersihnya Rp 513 miliar. "Angka tersebut naik 76% dibanding kuartal 1/2012," kata Lino bangga. Menurutnya, naiknya laba bersih ini merupakan hasil dan efisiensi perusahaan, terutama yang dilakukan di sekitar pelabuhan. "Sebelumnya banyak pihak yang tidak jelas ada di pelabuhan. Sekarang sudah dibersihkan," ungkap Lino. Singkatnya, sebagai seorang pemimpin bisnis, pria kelahiran Ambon 7 Mei 1953 ini telah menunjukkan mampu menjalankan empat peran utamanya, yaitu perintis, penyelaras, pemberdaya, dan panutan. Rosa Sekar Mangalandum dari SWA mewawancarai Lino bagaimana is mengimplementasikan keempat peran kepemimpinannya. Berikut petikan wawancaranya.

STUDI KASUS MANAGERIAL SKILL : SDM, Komunikasi, Motivasi, Leadership

Bagaimana RJ LINO menjalankan peran perintis di IPC?

Ketika saya kembali ke IPC pada 2009, saya lihat perusahaan tidak punya jiwa. Saya lihat mata karyawan lesu. Sekarang saya bawa jiwa itu kembali. Selama 6 bulan pertama di IPC, saya menghadapi tantangan sangat berat. Dulu, kalau general manager ingin naik ke direksi, dia harus kenal baik dengan atasan. Jadj, tak ada pool talenta. Ini kan seperti pilih kasih. Saya mau mengubah itu. Salah satunya, di Pelabuhan Panjang. Suatu kali, jabatan GM saya lelang. Sebab mereka tidak punya pool talenta dan saya tidak kenalsiapa-siapa lagi. Ya, saya memberikan kriteria. Aturan mainnya pun jadiberbeda. Saya undang customer untuk mewawancarai kandidat pada tahap akhir seleksi. Akhirnya, semua GM punya peluangjadipemimpin selama punya kompetensi. Saya hanya tanda tangan.

Lalu, bagaimana RJ LINO menjalankan peran penyelaras? Masuk IPC, saya tahu bahwa saya mesti melakukan pembongkaran, kemudian penyelarasan. Para staf selevel GM, setelah saya lihat usia dan Tatar belakang pendidikannya, saya sekolahkan ke luar negeri. Saya mengeluarkan mereka dan sistem supaya bisa mendorong karyawan di bawah level mereka. Saya tantang mereka, "Kalau kalian tidak lulus, jangan mengharapkan jabatan." Kemudian staf setingkat di bawah GM saya himpun untuk jadi pool talenta. Saya lakukan penilaian kompetensi terhadap mereka yang berusia di atas 30-an dan di awal 40-an. Di IPC, jenjang jabatan dibagi menjadi 16 kelas. Lulusan S-1 masuk kelas 11, padahal GM adalah kelas 1. Dan untuk naik satu jenjang butuh waktu empat tahun seperti di lembaga pemerintahan. Saya bongkar ini, sehingga tidak ada lagi senioritas. Yang ada kompetensi. Setiap 6-12 bulan, karyawan IPC lulusan S-1 harus dipindahkan horisontal secara acak supaya mereka tahu semua bidang, dan mampu berpikir holistik. Jangan berpikir silo. Sebab, kalau begitu terus, IPC tidak akan selaras dengan perkembangan pasar.

Bagaimana dengan peran pemberdayaan? Sebelumnya, perusahaan ini hanya berorientasi lokal. Padahal, customer atau pemilik kapal kan sebenarnya berorientasi internasional. Kapal singgah di berbagai pelabuhan, seperti Hamburg, Shanghai, Hong Kong, Rotterdam, dan sebagainya. Begitu masuk Tanjung Priok, timbul keluhan tentang pelayanan. Maka, saya mesti memberdayakan dan mempersiapkan orang supaya sesuai dengan standar internasional. Kemudian saya ciptakan orangorang muda yang punya kepemimpinan dan jiwa kewirausahaan. Waktu memulai transformasi di IPC, saya tak sekalipun menjelaskan apa yang mau dikerjakan selama memimpin perusahaan. Mengapa? Sebab, kalau karyawan tahu, mereka tidak akan percaya. Justru frustrasi karena merasa tidak mampu. Misalnya, mereka akan tanya, "Bagaimana akan menggandakan keuntungan dalam waktu tiga tahun saja?"

Lalu, bagaimana RJ LINO menjalankan peran sebagai LEADER? Sebagai leader saya ingin memberikan panutan dalam semua hal. Peran saya, ya doing something good. Dulu awak perusahaan ini masih berkecil hati karena tidak produktif. Jadi, waktu saya mula-mula kembali ke IPC, saya perlu mengembalikan jiwa karyawan. Waktu itu, saya kumpulkan orang-orang, dan saya bilang, "IPC ini isinya sampah semua!" Serikat pekerja sampai membuat poster, "CEO baru menilai kita sampah." Dan mereka pasang poster itu di mana-mana. Saya sih justru tenang saja. Lama-kelamaan mereka bertanya, "Apa Bapak tidak baca poster-poster kami?" Saya bilang bahwa saya santai saja. Sebab, saya ingin mereka merasa sangat tertantang, membuktikan pada diri sendiri bahwa IPC sama sekali bukan sampah. Sebenarnya, saya bikin shock therapy. Sekarang kami bisa bangga karena melayani negara.

STUDI KASUS MANAGERIAL SKILL : SDM, Komunikasi, Motivasi, Leadership

Apa lagi yang RJ LINO lakukan?

Energizing people. SDM harus diberi penghargaan. Tapi, no free lunch. Saya juga menuntut mereka bekerja untuk negara. Misalnya, pada 2010, saya pernah pasang iklan dan foto-foto yang sangat besar di Tanjung Priok. Dalam iklan itu, ada foto kepala administrasi pelabuhan, ada syahbandar, ada polisi, dan ada GM saya. Tulisannya, "Kita bekerja untuk Indonesia dan menjadi lebih baik." Orang-orang di kampung sekitar jadi bangga melihatnya.

Setelah itu, apa? Mereka yang tampil dalam iklan itu saya telepon satu per satu. Saya bilang, "Selamat ya, Mas. Anda jadi terkenal sekarang. Tapi, janji untuk jadi lebih baik bagi Indonesia. Itu janji Anda, lho." Banyak orang bertanya-tanya, "Siapa yang akan menggantikan saya di polisi pemimpin IPC nanti?" Karena itulah, saya mendorong mereka membuat benchmark baru sehingga si pengganti bisa berprestasi lebih daripada pemimpin sebelumnya.

Misalnya, bisa tidak dia membuat perusahaan ini dua kali lipat lebih kaya dalam tiga tahun? Apa saja tantangan selama menjalankan peran kepemimpinan itu? Tantangan internal. Ini lebih sulit ketimbang tantangan eksternal. Bagaimana Anda menjawab tantangan ini? Pertama-tama, karyawan disadarkan dulu bahwa perubahan dan transformasiitu penting. Baru lakukan transformasinya.Selanjutnya, model bisnis IPC saya ubah. Akhir tahun ini, IPC akan jadi service centre. Kemudian akan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi, serta memanfaatkan mesin untuk membangun sistem transaksi.

Lalu apa tantangan eksternal yang Anda sebut tadi? Berbicara tantangan eksternal, IPC harus "membereskan" pers dulu. IPC punya kebiasaan lama mengkliping pemberitaan surat kabar mengenai perusahaannya sendiri. Kliping itu diedarkan ke seluruh karyawan. Sementara itu, banyak wartawan yang nongkrong di pelabuhan Priok. Sebagian besar "koran kuning". Mereka minta bayaran kalau IPC tidak mau diberitakan jelek.

Bagaimana Anda menghadapi hal ini? Ketika tahu hal ini, saya bilang, "Mulai hari ini, hilangkan kliping." Kemudian saya larang perusahaan membayar para wartawan. Sebab, saya yakin, media papan atas tak bisa disogok. Betul saja, hanya dalam satu bulan, wartawan-wartawan yang minta sogokan itu bubar semua. Menjadi pemimpin perusahaan harus berani pakai dictatorship. Demokrasi untuk politik saja. Saya kan tidak bisa menyenangkan semua orang. Dan pelabuhan bukan lembaga sosial. Ini saya tegaskan berkali-kali.Selama memimpin IPC,

Apa yang menurut Anda merupakan hasil nyata dari menjalankan peran-peran tadi? Pencapaian yang pantas ditonjolkan bahwa saya menikmati pekerjaan ini. Kalau saya diminta berbicara dalam forum publik, pasti untuk topik krusial. Misalnya, bagaimana memilih komisaris utama dalam suatu perusahaan, bagaimana menghindari intervensi pihak asing, dan sebagainya. Saya sendiri membereskan sistem IPC, dan membuat perusahaan bertambah kaya dua kali lipat. Siapa yang membantu? Pers. Mereka memberikan dukungan terkuat.

STUDI KASUS MANAGERIAL SKILL : SDM, Komunikasi, Motivasi, Leadership

SOAL 1. : Jelaskan definisi: a. b. c. d. 2. Pengarahan Kepemimpinan Komunikasi Motivasi

Jelaskan gaya kepemimpinan RJ Lino dan apa pengaruh gaya kepemimpinan RJ lino dalam fungsi mengarahkan karyawan yang sudah putus asa?

3. 4. 5.

Jelaskan strategi komunikasi yang berhasil RJ Lino lakukan sehingga bawahannya bersedia bekerja dengan totalitas! Jelaskan motivasi apa saja yang diterima karyawan sehingga mereka semangat bekerja! Simpulkan factor-faktor apa saja yang penting dalam mengarahkan bawahan!

JAWAB : 1. Definisi Pengarahan :

Suatu usaha yang menyebabkan orang lain mampu bekerja dengan efektif

Definisi Kepemimpinan

Ada banyak pendapat yang dikemukakan oleh para ahli mengenai definisi kepemimpinan, salah satunya yaitu : Menurut George R. Terry (yang dikutip dari Sutarto, 1998:17) Hubungan yang ada dalam diri seseorang atau pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Definisi Komunikasi

Penjabaran tentang arti komunikasi berdasarkan pencetusnya. Dan bisa ditemukan dalam berbagai literatur komunikasi, salah satunya adalah : Menurut Onong Uchjana Effendy Proses penyampaian pesan oleh seseorang kepada orang lain untuk memberitahu, mengubah sikap, pendapat, atau perilaku, baik secara langsung (lisan) maupun tidak langsung (melalui media).

Definisi Motivasi

Ada banyak pendapat yang dikemukakan oleh para ahli mengenai definisi motivasi, salah satunya yaitu : Menurut Soemanto (1987) Secara umum mendefinisikan motivasi sebagai suatu perubahan tenaga yang ditandai oleh dorongan efektif dan reaksi-reaksi pencapaian tujuan. Karena kelakuan manusia itu selalu bertujuan, kita dapat menyimpulkan bahwa perubahan tenaga yang memberi kekuatan bagi tingkahlaku mencapai tujuan,telah terjadi di dalam diri seseorang.

2.

Gaya kepemimpinan RJ Lino yang fokus pada pengembangan karyawan mengingatkan pada gaya kepemimpinan para legenda CEO seperti A. G. Lafley (P&G), Sam Walton (Wal-Mart) dan Frederick W. Smith (FedEx) yang membawa perusahaannya meraih kinerja gemilang. Gaya kepemimpinan mereka diadopsi oleh RJ Lino untuk konteks perusahaan Indonesia yang berfokus pada tiga hal: (1) penghargaan kepada karyawan. (2) memotivasi karyawan, (3) melatih karyawan. Dan beliau termasuk kategori gaya kepemimpinan yang kharismatik. Gaya kepemimpinan RJ Lino dalam fungsi mengarahkan karyawan yang sudah putus asa sangatlah berpengaruh positif dengan kembali termotivasinya para karyawan.

STUDI KASUS MANAGERIAL SKILL : SDM, Komunikasi, Motivasi, Leadership

3.

Strategi komunikasi yang dilakukan RJ Lino sehingga para karyawannya mampu bekerja totalitas yaitu dengan menggunakan komunikasi dinamis yang dimana komunikasi ini cukup efektif digunakan untuk mengatasi persoalan yang bersifat kritis dan mampu menstimulasi karyawan untuk bekerja secara efektif. Dengan merubah mindset karyawan dan mendorong produktivitasnya, kemudian kekuatan strategi komunikasi terkuat yang dimiliki RJ Lino yaitu teman-teman media yang membantunya. Apabila ada karyawan yang tidak berubah dan performancenya buruk akan di buang.

4.

Motivasi yang diberikan oleh RJ Lino yaitu : 1. Fokus pertama penghargaan kepada karyawan selalu berbentuk dua: materi dan nonmateri. Penghargaan berbentuk materi mudah untuk dilihat dan gampang untuk dikuantifikasi. Pun materi bisa menjadi tolok ukur yang langsung bisa dirasakan oleh seluruh pekerja.

Apa yang dilakukan oleh RJ Lino dalam menjalankan penghargaan kepada karyawan secara adil dan transparan? Jawabannya tunggal: manajemen kinerja (performance management). Melalui manajemen kinerja ini seluruh karyawan PT Pelindo 2 berhak untuk mendapat upah sesuai dengan kontribusinya. Juga dengan manajemen kinerja sistem promosi karyawan berlangsung adil dan terbuka. Urut kacang berganti menjadi kontribu si (kinerja).

2. Manajemen kinerja juga mendukung gaya kepemimpinan kedua, memotivasi karyawan. Senioritas yang sering tidak produktif, lebih banyak membuat karyawan yang berkinerja prima menjadi demotivasi. Senioritas juga membonsai para talenta muda yang ingin bertumbuh cepat sesuai dengan minat dan kebutuhan perusahaan. Alhasil cara memotivasi karyawan paling sahih tak lain dengan mempraktikkan manajemen kinerja tanpa syarat.

3. Gaya kepemimpinan ketiga -melatih karyawan- sudah ditunjukkan dengan gamblang oleh RJ Lino dengan mengirim ratusan karyawannya mengambil gelar master pada sekolah terbaik diseluruh dunia. Kelak program ini menjadikan PT Pelindo 2 sebagai lembaga bisnis yang paling banyak menyekolahkan karyawannya untuk level strata dua.

5.

Kesimpulan faktor-faktor penting dalam mengarahkan bawahan : 1. 2. 3. 4. 5. Menjadi pendengar yang baik Mengenali pekerjaan yang dilakukan Mengenali bawahan Memberikan kesempatan Mendelegasikan tanggung jawab