Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Kepemimpinan Beracun dalam Organisasi

Pendidikan

James E. Green
Universitas Georgia Selatan

Meskipun penelitian tentang sifat dan keterampilan pemimpin yang efektif sudah banyak
dilakukan, namun baru belakangan ini fenomena kepemimpinan beracun mulai
diselidiki. Laporan penelitian ini berfokus pada kepemimpinan beracun dalam
organisasi pendidikan - prevalensinya, serta karakteristik dan indikator awal. Dengan
menggunakan metode campuran, penelitian ini menemukan empat pola yang
menggambarkan pemimpin beracun: egoisme, kegagalan etika, ketidakmampuan, dan
neurotisisme. Selain itu, hasil penelitian juga mengidentifikasi serangkaian perilaku
yang menunjukkan tanda-tanda peringatan dini dari kepemimpinan beracun. Selain itu,
rekomendasi yang diberikan meliputi pelatihan bagi personil yang berpartisipasi dalam
proses pencarian dan seleksi pemimpin di sekolah, perguruan tinggi, dan universitas
agar mereka lebih siap dalam menilai potensi kepemimpinan, serta potensi
kepemimpinan yang beracun.

Pendahuluan

Kepemimpinan itu penting. Sejarah dihiasi dengan contoh-contoh pemimpin

transformatif - pemimpin yang mengangkat aspirasi pengikutnya, mengilhami visi
mereka, dan memanfaatkan kemauan kolektif mereka untuk mencapai tujuan bersama
yang sebelumnya tidak mungkin tercapai.
Gardner dan Laskin (2011) memberikan profil kepemimpinan yang patut dicontoh oleh
orang-orang yang bekerja di bidang usaha yang sangat berbeda dan dengan menggunakan
cara-cara yang sangat berbeda pula untuk mempengaruhi. Namun, sejarah juga penuh
dengan contoh-contoh pemimpin yang telah menyebabkan kerugian yang tak terkatakan
pada negara, perusahaan, gereja, atau sekolah mereka. Krisis keuangan global pada tahun
2008 menjadi bahan untuk studi kasus yang mencekam tentang kepemimpinan yang
gagal di arena politik dan bisnis (George, 2008); dan, skandal pelecehan anak yang
mengerikan di gereja-gereja (Bruni, 2013) serta kecurangan sistemik pada tes standar
oleh distrik-distrik sekolah (Wineri, 2013) memberikan lebih banyak lagi, meskipun
dalam berbagai jenis organisasi yang berbeda. Memang, kepemimpinan itu penting.
Penelitian ini mengeksplorasi fenomena kepemimpinan beracun - kepemimpinan
yang menyebabkan, baik secara tiba-tiba maupun bertahap, kerusakan sistemik pada
kesehatan organisasi, sehingga mengganggu organisasi untuk memenuhi misinya. Secara
khusus, penelitian ini berfokus pada kepemimpinan beracun dalam organisasi
pendidikan. Peneliti menggunakan metode campuran untuk menentukan prevalensi
kepemimpinan toksik di sekolah, perguruan tinggi, dan universitas, serta untuk
menggambarkan karakteristik pemimpin toksik. Terakhir, peneliti berusaha untuk
18
mengidentifikasi indikator awal pemimpin beracun.

Apa yang Kami Ketahui tentang Kepemimpinan Beracun

Dokumentasi terbaru dan terperinci tentang perilaku kasar oleh para pemimpin di
hampir semua jenis organisasi besar, mulai dari bisnis, negara politik, hingga gereja,
telah membuat masyarakat

19
para ilmuwan untuk mulai mempelajari kepemimpinan dari sudut pandang yang berbeda
- sisi gelap (Goldman, 2009; Kellerman, 2004; Kets de Vries, 1984; Hogan & Hogan,
2001; Lipman-Blumen, 2005; Williams, 2005). Tentu saja, para dramawan dan novelis
selalu menyadari dampak dari pemimpin yang buruk. Dari Creon karya Sophocles
hingga Richard III karya William Shakespeare hingga Kapten Ahab karya Herman
Melville, kita telah diberi wawasan tentang para pemimpin yang memimpin (atau
mendorong) orang lain ke arah kehancuran. Sementara setengah abad terakhir ini telah
terjadi ledakan penelitian tentang sifat, keterampilan, dan gaya pemimpin yang efektif
(Northouse, 2010), hanya dalam dua dekade terakhir ini para peneliti mencoba
menggambarkan dan memahami perilaku pemimpin yang beracun. Dalam tinjauan
literatur yang ada, kepemimpinan toksik didefinisikan dan berbagai jenis pemimpin
toksik dibahas. Selain itu, penelitian tentang mengapa organisasi terus berurusan dengan
kepemimpinan toksik juga ditinjau.

Definisi Kepemimpinan Beracun

Istilah "pemimpin beracun" pertama kali muncul pada tahun 1996 (Wicker, 1996),
namun hingga saat ini belum ada definisi standar tentang kepemimpinan beracun.
Memang, berbagai istilah yang merujuk pada fenomena yang sama dapat ditemukan
dalam literatur. Kellerman (2004) menggunakan istilah "kepemimpinan yang buruk",
sementara yang lain (Padilla, Hogan, & Kaiser, 2007) menggunakan istilah
"kepemimpinan yang merusak". Namun, "kepemimpinan beracun" semakin menjadi
label yang lebih disukai untuk kepemimpinan yang merugikan organisasi (baik bisnis,
negara politik, atau gereja). Lipman-Blumen (2009) mendefinisikan kepemimpinan
beracun sebagai "sebuah proses di mana para pemimpin, karena perilaku mereka yang
merusak dan/atau karakteristik pribadi yang disfungsional, menimbulkan efek racun yang
serius dan bertahan lama pada individu, keluarga, organisasi, komunitas, dan bahkan
seluruh masyarakat yang mereka pimpin" (hal. 29). Williams (2005) memperluas definisi
ini dengan mencatat bahwa kepemimpinan beracun muncul dalam beberapa tingkatan,
dari yang tidak tahu apa-apa yang menyebabkan kerusakan kecil hingga yang terang-
terangan jahat yang menyebabkan kerusakan serius. Dia menyatakan,

Di satu sisi, pemimpin yang disfungsional mungkin saja tidak terampil, tidak
produktif, dan sama sekali tidak menyadari bahwa mereka tidak memiliki bakat
yang diperlukan untuk memimpin. Di sisi lain, pemimpin yang beracun akan
menemukan kesuksesan dan kejayaan mereka dalam menghancurkan orang lain.
Baik secara psikologis maupun fisik, mereka akan tumbuh subur di atas
kerusakan yang mereka timbulkan pada orang lain. (p. 1)

Definisi Williams menunjukkan bahwa kepemimpinan beracun dapat disengaja dan tidak
disengaja. Keduanya, tentu saja, dapat diamati melalui perilaku pemimpin.
Pemimpin membutuhkan pengikut; pengikut membutuhkan pemimpin. Dengan
demikian, setiap definisi kepemimpinan toksik harus mempertimbangkan karakteristik
pengikut serta karakteristik pemimpin. Kusy dan Holloway (2009) telah menjelaskan
bahwa pemimpin yang beracun hanya dapat berkembang dalam lingkungan yang
beracun. Tentu saja, penjelasan mereka menimbulkan perdebatan tentang mana yang
lebih dulu muncul, pemimpin yang beracun atau lingkungan yang beracun. Padilla,
Hogan, dan Kaiser (2007) membahas masalah ini ketika mereka mengajukan konsep
segitiga beracun: pemimpin yang merusak, pengikut yang rentan, dan lingkungan yang
20
kondusif. Definisi mereka tentang pemimpin yang merusak menekankan "hasil negatif
bagi organisasi dan individu yang terkait dan dipengaruhi oleh [pemimpin yang
merusak]" (hal. 176). Dengan kata lain, kerusakan yang ditimbulkan bersifat sistemik.
Dengan menyatukan berbagai definisi tersebut, kami menemukan dua elemen yang
mendefinisikan kepemimpinan beracun. Pertama-tama, perilaku pemimpin yang beracun
merugikan (secara langsung

21
langsung maupun tidak langsung) individu-individu di dalam organisasi. Dan kedua,
perilaku mereka mengakibatkan kerusakan sistemik terhadap efektivitas organisasi.

Prevalensi Kepemimpinan Beracun

Kepemimpinan yang beracun bukanlah hal yang langka. Kusy dan Holloway (2009)
melaporkan bahwa 64% responden dalam penelitian mereka menyatakan bahwa mereka
saat ini menderita di bawah pemimpin yang beracun. Selain itu, 94% mengindikasikan
bahwa mereka pernah bekerja dengan orang yang beracun pada suatu saat dalam karir
mereka. Beberapa organisasi ternyata lebih buruk dari yang lain. Solfield dan Salmond
(2003) melaporkan bahwa 91% perawat melaporkan pernah mengalami pelecehan verbal
yang membuat mereka merasa terhina. Dalam sebuah penelitian yang dilakukan di Army
War College yang terdiri dari para perwira senior dengan pengalaman lebih dari 20
tahun di Angkatan Darat, semua partisipan (yaitu 100%) pernah mengalami
kepemimpinan yang beracun (Bullis & Reed, sebagaimana dikutip dalam Williams,
2005).
Memang, kepemimpinan yang beracun bukanlah hal yang langka.
Tentu saja, kepemimpinan beracun ditemukan dalam berbagai tingkatan.
Deskripsi Kusy dan Holloway tentang kepemimpinan beracun (2009) membuat
perbedaan antara pemimpin yang mungkin mengalami hari yang buruk dan mereka yang
perilaku buruknya sudah menjadi kebiasaan. Mereka meminta partisipan mereka untuk
mengingat seseorang dari pengalaman profesional mereka yang mereka anggap beracun,
kemudian menilai orang tersebut dalam skala 1 hingga 10, dengan 10 adalah yang paling
beracun yang dapat mereka bayangkan. Tiga perempat dari orang-orang yang dianggap
beracun tersebut memberikan nilai 8 hingga 10. Selain itu, terdapat distribusi yang
merata antara laki-laki dan perempuan di antara orang-orang yang diidentifikasi sebagai
beracun. Dalam penelitian Kusy dan Holloway, perilaku beracun ditemukan sebagai
fenomena yang memiliki peluang yang sama.

Mengapa Kita Memiliki Pemimpin Beracun?

Seperti Prometheus, yang memelihara burung nasar yang memakan hatinya, kita
tampaknya mengalami kesulitan untuk memutus siklus yang kita tahu membahayakan
kita. Kepemimpinan yang beracun juga demikian. Seringkali, tanpa disadari, orang
mencari pemimpin yang memiliki kualitas yang mengakibatkan kerusakan sistemik pada
organisasi mereka. Saksikanlah saat-saat - dulu dan sekarang - ketika para pemilih
mengembalikan kandidat ke jabatan politik yang sebelumnya dinyatakan bersalah karena
korupsi. Lipman-Blumen (2005), dalam karya pentingnya tentang mengapa para
pemimpin yang beracun dapat memperoleh dan mempertahankan kekuasaan,
mengusulkan lima kelompok alasan. Pertama, dia mengutip alasan psikologis, dimulai
dengan "kebutuhan kita akan figur otoritas untuk menggantikan posisi orang tua kita"
(hal. 29). Selain itu, ia juga memasukkan "kebutuhan akan kepastian, yang mendorong
kita untuk menyerahkan kebebasan..." (p.29). Setelah menemukan diri kita berada dalam
cengkeraman seorang pemimpin yang beracun, persetujuan kita berasal dari "ketakutan
kita akan ketidakberdayaan pribadi..." (p.29). Lipman-Blumen berteori bahwa kondisi
alamiah manusia berupa kecemasan eksistensial dapat menjadi sumber kesediaan kita
untuk tunduk pada figur otoritas. Seperti yang dia jelaskan,

Kemungkinan hidup yang tak terbatas, yang dibenturkan pada keterbatasan yang
terbatas dari kematian yang tak terelakkan, menimbulkan dua emosi yang
22
 mendalam: kegembiraan dan kesedihan. Kontradiksi mendasar dalam kondisi
manusia ini membingkai perilaku, kerinduan, kerentanan, impian, dan kekuatan
kita. (p. 50)

Lipman-Blumen menyatakan bahwa, meski kita takut akan ketidakpastian dalam hidup,
kita juga sangat sadar akan berbagai kemungkinan yang ada. Di tengah-tengah
kecemasan kita, kita menyimpan harapan; dan harapan memungkinkan para pemimpin
yang beracun untuk "menawarkan ilusi: garis hidup kita di dunia yang tidak pasti" (hal.
50).

23
 Salah satu mitos tentang pemimpin beracun, menurut Kusy dan Holloway (2009),
adalah bahwa kebanyakan orang tidak akan mentolerir perilaku beracun dari pemimpin
mereka. Namun, penelitian mereka menunjukkan bahwa sebagian besar waktu justru
sebaliknya. Mereka mengutip dua alasan. Salah satunya adalah bahwa pemimpin yang
beracun mungkin adalah seorang yang berkinerja tinggi; dan, seperti yang ditunjukkan
oleh Lipman-Blumen (2005), kita hidup dalam masyarakat yang berorientasi pada
pencapaian. Kita lebih menghargai hasil yang dicapai daripada cara mencapainya.
Alasan lainnya, yang dikutip oleh Kusy dan Holloway serta Lipman-Blumen, adalah rasa
takut akan pembalasan. Pemimpin yang beracun terkenal karena ingin membalas
dendam.
Namun, tidak semua pemimpin yang beracun adalah pengganggu. Mereka memiliki
banyak bentuk, dan sering kali tidak mudah dikenali. Beberapa peneliti telah mulai
mendeskripsikan jenis-jenis pemimpin beracun.

Jenis-jenis Bahan Beracun

Pemimpin yang beracun tidak semuanya sama. Kusy dan Holloway (2009)
mengelompokkan perilaku kepemimpinan beracun menjadi tiga jenis: (a)
Mempermalukan; (b) Permusuhan pasif; dan (c) Sabotase tim.
Mereka menjelaskan bagaimana masing-masing tipe ini bekerja sama satu sama lain
untuk menjaga agar kepemimpinan beracun tetap ada. Meskipun demikian, ketiga tipe
tersebut tidak memiliki kekhususan yang diperlukan untuk memberikan pemahaman
yang jelas tentang bagaimana kepemimpinan beracun dalam praktiknya. Peneliti lain
telah memberikan daftar yang lebih rinci tentang ciri-ciri perilaku pemimpin beracun.
Sebagai contoh, dalam sebuah penelitian tentang kepemimpinan beracun di
Angkatan Darat AS, Williams (2005) mengidentifikasi 18 jenis pemimpin beracun yang
terpisah, bersama dengan 18 karakteristik pribadi yang terpisah. Tabel 1 menggambarkan
hasil penelitian Williams.

24
Tabel 1

Karakteristik Pribadi Pemimpin Beracun dan Jenis Pemimpin Beracun yang

Diidentifikasi oleh Williams

Karakteristik PribadiTipe Pemimpin Beracun

KetidakmampuanPemimpin yang tidak hadir

Pemimpin yang tidak kompeten tidak berfungsi
Pemimpin yang tidak dapat menyesuaikan diriPemimpin yang
tidak dapat menyesuaikan diri
Perasaan tidak mampuPemimpin yang pasif-agresif
Pemimpin yang tidak puasPemimpin yang sibuk
Pemimpin yang tidak bertanggung jawab dan paranoid
Pemimpin yang tidak bermoral dan kaku
PengecutPemimpin yang mengendalikan
Ambisi yang tak pernah terpuaskanPemimpin yang kompulsif
EgoismePemimpin yang tidak bisa mengendalikan diri
ArogansiPemimpin penegak hukum
Nilai-nilai yang mementingkan diri
sendiriPemimpin yang narsis
Ketamakan dan keserakahanPemimpin yang serakah
Kurangnya integritasPejuang jalanan
PenipuanPemimpin yang korup
Pemimpin Insular yang jahat
Pemimpin MaliciousBully
PenyimpanganPemimpin jahat

Setelah memeriksa dua daftar Williams, satu daftar karakteristik pribadi dan satu daftar
tipe pemimpin yang beracun, orang mungkin akan mengamati bahwa keduanya tidak
terlihat sebagai item yang terpisah. Di dalam masing-masing daftar, beberapa item
tampak serupa.
Schmidt (2008) melakukan penelitian dengan menggunakan basis pengalaman
profesional yang lebih luas untuk para partisipannya dan ia menghasilkan daftar tipe-tipe
pemimpin beracun. Dengan menggunakan instrumennya sendiri, Skala Kepemimpinan
Beracun Schmidt© , ia mengidentifikasi lima tipe pemimpin beracun:
(a) promosi diri; (b) pengawasan yang kejam; (c) ketidakpastian; (d) narsisme, dan (e)
pemimpin yang otoriter. Selain itu, ia juga mendaftarkan perilaku-perilaku spesifik yang
bersarang di dalam setiap tipe. Namun, daftar Schmidt tidak menyertakan efek beracun
dari kegagalan etika seorang pemimpin atau bahkan kegagalan pemimpin untuk
bertindak.
Pendekatan psikodinamika yang ketat dilakukan oleh Kets de Vries dan Miller
(1984). Dengan menggunakan studi kasus, mereka menggambarkan para pemimpin yang
melakukan kerusakan sistemik pada organisasi mereka dalam hal berbagai jenis neurosis.
Mereka menjelaskan bagaimana organisasi dapat memiliki karakteristik yang sama dari
jenis neurosis tertentu seperti yang terlihat pada pemimpin mereka. Sebagai contoh,
mereka menggambarkan pemimpin paranoid, pemimpin depresi, dan pemimpin
skizofrenia. Karya Kets de Vries dan Miller sangat berpengaruh dalam menarik perhatian
25
akan perlunya penelitian lebih lanjut mengenai kepemimpinan beracun.
Sebagai sebuah konstruk psikologis, kepemimpinan beracun menimbulkan
masalah. Seperti yang ditunjukkan oleh Fiedler (1993), apa yang mungkin terlihat
sebagai kepemimpinan beracun bagi satu anggota organisasi dapat terlihat sebagai
kepemimpinan yang efektif bagi anggota organisasi lainnya. Atau, apa yang mungkin
dianggap sebagai racun dalam satu

26
budaya organisasi dapat dianggap diinginkan di tempat lain. Sebagai contoh, norma-
norma untuk kepemimpinan yang efektif dalam bisnis nirlaba berbeda dengan gereja,
yang berbeda dengan dewan kota. Selain itu, ketika sebuah organisasi menyadari adanya
kepemimpinan yang beracun, seringkali sudah terlambat. Kerusakan pada budaya
organisasi sudah terjadi dan efektivitas organisasi sudah menurun. Bantuan untuk
mengidentifikasi indikator awal kepemimpinan beracun sangat dibutuhkan.

Indikator Awal Kepemimpinan Beracun

Meskipun Lipman-Blumen (2005) memberikan penjelasan yang meyakinkan tentang
mengapa individu bersedia mengikuti pemimpin yang beracun, sebagian besar (semua
hal yang sama) lebih memilih untuk tidak melakukannya. Kita ingin mengatasi
kecenderungan apa pun yang kita miliki yang membuat kita rentan terhadap
kepemimpinan beracun. Langkah pertama, tentu saja, adalah memahami sepenuhnya
kerusakan yang dapat ditimbulkan oleh pemimpin beracun terhadap organisasi. Dan
langkah kedua adalah mengenali perilaku beracun ketika kita mengalaminya. Seperti
yang dicatat oleh Kusy dan Holloway (2009), hal itu tidak semudah yang dibayangkan.
Terlalu sering, kita mengenali kepemimpinan beracun setelah kepemimpinan tersebut
sudah menyebabkan dampak buruk bagi organisasi. Jika kita ingin menghindari
kepemimpinan yang beracun sejak awal, kita harus mampu mengenali indikator-indikator
awal. Para pelaut mengatakan, "Langit merah di pagi hari, para pelaut harus waspada."
Apa yang kita butuhkan di bidang penelitian tentang kepemimpinan beracun adalah
"langit merah" yang setara dengan "langit merah" menurut ilmuwan sosial. Sayangnya,
penelitian tentang indikator awal untuk kepemimpinan yang beracun masih sedikit.
Kesulitan dalam mengamati kepemimpinan yang beracun sebelum terlambat,
menurut Kusy dan Holloway (2009), berasal dari kehalusan perilaku beracun tersebut.
Lipman-Blumen (2005) juga menunjukkan bahwa para pemimpin yang beracun sangat
terampil dalam menipu. Meskipun demikian, Lipman-Blumen telah berusaha
mengidentifikasi tanda-tanda peringatan dini dan menyusun daftar perilaku. Namun, hal-
hal yang ia daftarkan kurang memiliki dasar dalam bukti empiris.
Mungkin yang paling dekat untuk menunjukkan bagaimana kita dapat mendeteksi
kepemimpinan beracun sebelum dilepaskan ke dalam sebuah organisasi adalah para
peneliti yang telah merancang instrumen untuk menilai hubungan antara atribut
kepemimpinan dan sifat-sifat kepribadian. Hogan dan Hogan (2001) telah mengusulkan
sebuah metode untuk memprediksi tergelincirnya karier manajemen. Meskipun
demikian, mereka mengakui bahwa banyak organisasi yang enggan menggunakan
penilaian psikologis (Hogan, Curphy, & Hogan, 1994). Memang, mereka mencatat
bahwa sebagian besar eksekutif senior akan menolak untuk melakukannya.

Ringkasan Penelitian tentang Kepemimpinan Beracun

Konsep kepemimpinan beracun sulit untuk didefinisikan. Selain itu, perilaku yang terkait
dengan kepemimpinan beracun sulit untuk diidentifikasi secara dini. Para peneliti telah
mendeskripsikan perilaku kepemimpinan beracun dalam berbagai konteks organisasi,
meskipun mereka belum menemukan indikator yang dapat diandalkan untuk mengetahui
tahap awal kepemimpinan beracun atau cara untuk memprediksinya. Selain itu,
penelitian hingga saat ini berfokus pada lingkungan bisnis atau militer. Kepemimpinan
toksik dalam organisasi pendidikan - sekolah, perguruan tinggi, dan universitas - masih
belum diteliti.

27
 Metode

Investigasi ini menggunakan desain metode campuran yang bersamaan dan terintegrasi.
Fase kuantitatif terdiri dari survei yang menggunakan Toxic Leadership dari Schmidt
(2008).

28
Skala© , yang merupakan kuesioner berisi 30 pertanyaan yang dirancang untuk
mengamati prevalensi perilaku kepemimpinan toksik tertentu. Instruksi untuk kuesioner
meminta peserta yang diundang untuk melaporkan apakah mereka memiliki pengalaman
dengan pemimpin yang beracun, dengan definisi kepemimpinan beracun yang diberikan
dalam instruksi. Untuk tujuan investigasi ini, peneliti membuat definisi kepemimpinan
toksik sebagai berikut:

Seorang "pemimpin beracun" adalah siapa pun yang sebagai manajer, supervisor,
atau eksekutif merusak efektivitas organisasi (atau unit) yang menjadi tanggung
jawabnya, baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk memahami
"kepemimpinan beracun", ada baiknya kita mengingat kembali definisi "toksin" -
sebuah agen yang, ketika dimasukkan ke dalam sebuah sistem, akan
menimbulkan kerusakan sistemik.

Selain itu, serangkaian pertanyaan terbuka juga disertakan untuk meminta peserta
merefleksikan kapan perilaku kepemimpinan toksik pertama kali terjadi dan
mendeskripsikannya. Pertanyaan terbuka dirancang agar peserta menggunakan kata-
kata mereka sendiri untuk menggambarkan pengalaman mereka dengan pemimpin yang
beracun, dengan memperhatikan deskripsi pribadi mereka tentang perilaku
kepemimpinan beracun, insiden yang mencirikan kepemimpinan beracun, dan indikasi
pertama perilaku kepemimpinan beracun. Instrumen ini didistribusikan melalui email
ke sampel acak bertingkat dari 300 pendidik yang tersebar di 50 negara bagian, dengan
150 untuk pendidik di sekolah P-12 dan 150 untuk pendidik di pendidikan tinggi.

Hasil

Kuantitatif
Sebanyak 51 peserta menanggapi survei dengan tingkat pengembalian sebesar 17%.
Hasilnya menegaskan bahwa kepemimpinan beracun memang merupakan fenomena yang
lazim, dengan 90% (n=45) melaporkan pengalaman sebelumnya atau saat ini dengan
pemimpin yang beracun. Responden survei terdiri dari 59% perempuan (n=30) dan 43%
laki-laki (n=21), dan 80% dari total responden melaporkan telah memiliki 11 tahun atau
lebih pengalaman bekerja di organisasi pendidikan. Responden dibagi secara merata
antara sekolah P - 12 dan pendidikan tinggi, dengan 53% (n = 27) dari pendidikan tinggi
dan 48% (n = 24) dari sekolah P - 12.
Tanggapan terhadap item-item individual dalam Skala Kepemimpinan Beracun©
(2008) mengungkapkan bahwa perilaku kepemimpinan beracun terkenal karena
keragamannya dan sering terjadi. Dari 30 perilaku spesifik yang tercantum dalam
instrumen, 19 di antaranya dilaporkan oleh lebih dari separuh partisipan sebagai perilaku
yang "sering terjadi". Tabel 2 mencantumkan perilaku beracun yang sering terjadi ini,
yang kemudian dipilah oleh peneliti ke dalam tiga kategori setelah melakukan analisis
kualitatif terhadap item-item tersebut.

29
Tabel 2

Perilaku Kepemimpinan Beracun dari Skala Kepemimpinan Beracun

Perilaku egois Mengontrol / mikro Kepribadian

karakteristikperilaku pengelolaan

Secara drastis mengubah Tidak memperhatikan Memungkinkan suasana

sikapnya ketika atasannya komitmen bawahan di hatinya saat ini untuk
hadir luar pekerjaan menentukan iklim tempat
kerja

Menyangkal tanggung jawab Mengontrol Memungkinkan

atas kesalahan yang dibuat di bagaimana bawahan suasana hatinya
unitnya menyelesaikan tugas- memengaruhi nada dan
tugas mereka volume suaranya

Menerima pujian atas Tidak mengizinkan Menyebabkan bawahan

keberhasilan yang bukan bawahan untuk mencoba "membaca"
miliknya mendekati tujuan suasana hatinya
dengan cara-cara baru

Bertindak hanya untuk Akan mengabaikan ide Mempengaruhi emosi

kepentingan terbaik bagi yang bertentangan bawahan ketika berapi-api
promosi jabatan berikutnya dengan ide mereka
sendiri1

Hanya akan menawarkan Tidak fleksibel dalam Bervariasi dalam tingkat

bantuan kepada orang yang hal kebijakan pendekatannya2
dapat membantunya untuk maju organisasi, bahkan
dalam situasi khusus2

Memiliki rasa Menentukan semua

memiliki hak pribadi keputusan dalam unit
apakah itu penting atau
tidak

Mengasumsikan bahwa dia Bervariasi dalam tingkat

ditakdirkan untuk masuk ke pendekatannya2
dalam jajaran tertinggi
organisasi saya

Berpikir bahwa dirinya lebih

mampu daripada orang lain

Percaya bahwa dirinya adalah

orang yang luar biasa

30
Tumbuh subur dengan pujian
dan penghargaan pribadi

31
Akan mengabaikan ide yang
bertentangan dengan ide mereka
sendiri2

Catatan kaki pada Tabel 2:

1 Menunjukkan item yang muncul di kolom pertama dan kedua
2 Menunjukkan item yang muncul di kolom kedua dan ketiga

Egoisme/mementingkan diri sendiri. Hasil survei mengungkapkan adanya

perilaku egois yang kuat dari para pemimpin yang beracun, dengan kecenderungan untuk
mementingkan diri sendiri. Rata-rata untuk perilaku yang terjadi "sering" adalah 70%,
dengan "Akan mengabaikan ide yang bertentangan dengan ide mereka sendiri" tercatat
sebagai yang paling tinggi (87% responden melaporkan sering terjadi). Yang juga tercatat
tinggi dalam skala, dengan responden melaporkan terjadi "sering" lebih dari 70% dari
waktu, adalah "Memiliki rasa hak pribadi" (72%), "Berpikir bahwa dia lebih mampu
daripada yang lain" (75%), dan "Percaya bahwa dia orang yang luar biasa" (76%).
Mengontrol/mengelola secara mikro. Pemimpin yang beracun juga dipandang
sebagai pengontrol oleh pengikut mereka. Rata-rata untuk perilaku mengendalikan yang
terjadi "sering" adalah 61%, dengan "Akan mengabaikan ide yang bertentangan dengan
ide mereka" (87%) sebagai perilaku toksik yang paling utama. Dengan kata lain,
pemimpin yang beracun bersikeras untuk memiliki kata terakhir dan memiliki caranya
sendiri. Perilaku lain yang mengindikasikan manajemen mikro, di mana responden
melaporkan bahwa perilaku tersebut "sering" terjadi 60% dari waktu atau lebih, termasuk
"Tidak mengizinkan bawahan untuk melakukan pendekatan terhadap tujuan dengan cara-
cara baru" (60%) dan "Menentukan semua keputusan dalam unit terlepas dari penting
atau tidaknya keputusan tersebut" (60%). Salah satu perilaku yang termasuk dalam
kategori mengendalikan perilaku dan emosi adalah "Bervariasi dalam tingkat
kemampuannya untuk didekati" (65%). Perilaku ini menunjukkan seseorang yang
berusaha mengendalikan emosi orang lain, dan juga emosi dirinya sendiri yang tidak
dapat diprediksi.
Karakteristik kepribadian. Berperilaku dengan suasana hati yang tidak dapat
diprediksi tampaknya merupakan pola perilaku yang konsisten di antara para pemimpin
yang beracun, seperti yang dilaporkan oleh para responden. Rata-rata untuk item ini yang
muncul "sering" adalah 55%, dengan "Bervariasi dalam tingkat pendekatannya" (65%)
sebagai indikator utama. Yang juga penting adalah "Memungkinkan suasana hatinya saat
ini untuk menentukan iklim tempat kerja" (55%), yang mengindikasikan bahwa
pemimpin yang beracun akan mendapat nilai rendah dalam Tes Kecerdasan Emosional
Mayer-Salovey-Caruso© (2004).

Kualitatif
Selain kuesioner yang menggunakan Skala Kepemimpinan Beracun© (2008), para peserta
diminta untuk menyelesaikan serangkaian pertanyaan terbuka. Pertanyaan-pertanyaan ini
meminta para peserta untuk menggunakan kata-kata mereka sendiri untuk
menggambarkan pemimpin beracun yang pernah mereka alami, serta menggambarkan
kejadian-kejadian yang menunjukkan perilaku kepemimpinan beracun. Sebanyak 36
peserta secara sukarela memberikan informasi tambahan melalui pertanyaan-pertanyaan
terbuka tersebut, dan di sini hasilnya cukup informatif.
Analisis data. Tiga tahap analisis data dilakukan. Tahap pertama terdiri dari
32
menemukan pola-pola yang digunakan partisipan untuk menggambarkan pemimpin yang
beracun dan tahap kedua terdiri dari menggabungkan pola-pola tersebut ke dalam tema-
tema yang lebih kecil. Pada tahap akhir, data mentah dilihat kembali dengan tujuan untuk
mengidentifikasi indikator awal kepemimpinan beracun seperti yang dilaporkan oleh
para peserta. Tabel 3 menggambarkan pola dan tema dari

33
dua tahap pertama dari analisis data. Ketiga tema tersebut disusun berdasarkan urutan
penonjolan mereka, dengan egoisme dan kegagalan etika yang paling menonjol.

Tabel 3

Deskripsi Pemimpin Beracun: Pola dan Tema yang Ditemukan dalam Data Wawancara

Tema (2nd tahap analisis)Pola Awal (1st tahap analisis)

EgoismeAnggapan ; Penindasan; Perasaan berhak

Kegagalan etis Penyalahgunaan wewenang - keputusan

personalia; Penyalahgunaan wewenang -
penyalahgunaan sumber daya;
Berbohong;Menghindari tanggung jawab
dengan menyalahkan orang lain;
Manipulatif

KetidakmampuanKeterampilan hubungan antar manusia - pendengar

yang buruk; Keterampilan hubungan antar
manusia - tidak peka (atau kepekaan yang
salah); Keterampilan hubungan antar
manusia - suasana hati yang tidak dapat
diprediksi; Keterampilan konseptual -
kurangnya fokus pada misi; Keterampilan
teknis - perencana yang buruk (manajemen
krisis)

NeurotisismeNarsistik ; Paranoid; Bipolar; Manik;

Manipulatif

Egoisme. Dalam segmen kualitatif dari investigasi ini, para peserta menguatkan
pandangan mereka bahwa pemimpin yang beracun, pertama dan terutama, adalah seorang
yang egois. Ketika diminta untuk mendeskripsikan pemimpin beracun dalam satu kata,
mereka menggunakan istilah-istilah seperti "mementingkan diri sendiri", "primadona",
"sombong", dan "sombong" dengan frekuensi yang tinggi. Para peserta juga mencatat
bahwa egoisme dari pemimpin beracun dapat menunjukkan wajah si pelaku intimidasi.
Seperti yang dikatakan salah satu peserta, "Dia selalu benar dan siapa pun yang berani
mempertanyakannya harus membayar mahal." Para pemimpin yang beracun juga tampak
menikmati hak-hak mereka. Beberapa dilaporkan merombak ruang kantor mereka
sebagai prioritas utama, dan yang lainnya menarik perhatian karena perjalanan mereka
yang berlebihan.

Kegagalan etis. Keasyikan dengan diri sendiri tampaknya mengarah pada

penyimpangan etika. Masalah kegagalan etika muncul secara konsisten dalam komentar
34
peserta. Kegagalan etika yang paling sering terjadi adalah berbohong. Memang,
berbohong adalah salah satu indikasi pertama bahwa orang-orang berurusan dengan
kepemimpinan yang beracun. Entah kebohongan itu terang-terangan atau lebih halus,
seperti yang diungkapkan oleh salah satu peserta, yang menunjukkan "pengabaian fakta
yang tidak sesuai dengan tujuannya," para pemimpin yang beracun melihat integritas
mereka memudar di mata bawahan mereka dengan bermain-main dengan kebenaran.
Area kegagalan etika lainnya adalah penyalahgunaan kekuasaan, terutama di bidang
keputusan personalia. Insiden yang dilaporkan oleh

35
termasuk menghindari proses pencarian dan seleksi pengajar untuk mempekerjakan
favorit pribadi, serta menggunakan proses evaluasi atau promosi/jabatan untuk
menghukum mereka yang tidak disukai. Penyalahgunaan kekuasaan juga berbentuk
penyalahgunaan dana atau properti, biasanya dalam bentuk perjalanan yang berlebihan
atau kegemaran untuk makan-makan saat jamuan makan. Terakhir, dan juga terkait
dengan tema egoisme, para pemimpin yang beracun tampaknya cenderung menghindari
tanggung jawab mereka sendiri dengan menyalahkan orang lain setiap kali terjadi
kesalahan. Dalam kata-kata salah satu peserta, "Tidak pernah ada orang lain yang
disalahkan."
Ketidakmampuan. "Tidak kompeten" sering disebut ketika peserta diminta
untuk menggambarkan orang yang mereka anggap sebagai pemimpin yang beracun.
Namun, tidak ada peserta yang menyebutkan kompetensi dalam arti pengetahuan
profesional.
Sebaliknya, mereka mengacu pada keterampilan manajerial. Katz (1955) mengusulkan
bahwa keterampilan kepemimpinan terdiri dari tiga jenis - teknis, manusiawi, dan
konseptual. Dan, ia menjelaskan, semakin tinggi seseorang menaiki tangga manajerial,
semakin penting pula keterampilan konseptual, seperti pemikiran sistem (Senge, 1990))
dan perencanaan strategis. Namun, setiap saat, menurut Katz, keterampilan hubungan
manusia merupakan inti dari fungsi kepemimpinan.
Dalam investigasi ini, para pemimpin beracun yang digambarkan oleh para
partisipan dianggap sangat tidak kompeten dalam hal keterampilan hubungan antar
manusia. Kata-kata seperti "diktator" dan "tidak pengertian" sering digunakan. Selain
itu, keterampilan mendengarkan yang buruk terbukti menjadi pola yang konsisten. Para
pemimpin beracun ini, sebagai sebuah pola, bersikeras untuk mendominasi percakapan
atau rapat dan komunikasi bersifat satu arah (top-down). Mereka juga dianggap tidak
peka, atau setidaknya tidak menyadari perasaan orang lain, dan tidak menyadari
bagaimana perubahan suasana hati mereka mempengaruhi orang lain. Salah satu
pemimpin yang beracun digambarkan sebagai "sangat moody". Mengacu pada
penggunaan istilah "Kecerdasan Emosional" oleh Goleman (1995), investigasi ini
menunjukkan adanya fenomena analog dari "Gangguan Defisit Kecerdasan Emosional
(EIDD)." Para pemimpin beracun ini menunjukkan ketidakmampuan, atau setidaknya
keengganan, untuk mengatur emosi mereka sendiri dan dipandang oleh bawahan mereka
sebagai orang yang tidak kompeten dalam membaca emosi orang lain. Satu aspek
tambahan dari ketidakmampuan manajerial adalah kurangnya fokus. "Kacau" digunakan
beberapa kali untuk menggambarkan pemimpin yang beracun. Seorang pemimpin
digambarkan oleh seorang peserta sebagai "Di mana-mana... kami tidak pernah tahu apa
prioritasnya karena selalu ada yang baru setiap kali dia kembali dari konferensi."
Sebaliknya, kepemimpinan yang beracun dapat mengambil bentuk sebaliknya; alih-alih
terlalu banyak prioritas, bisa jadi tidak ada. Seorang peserta berkata, "Kami terombang-
ambing ... kami tidak punya arah."
Neurotisisme. Tema lain yang muncul dari data adalah neurotisisme. Meskipun
analisis data ini tidak mengklaim memiliki dasar dalam psikologi klinis, istilah-istilah
yang digunakan oleh Kets de Vries dan Miller (1984) dalam buku mereka, The Neurotic
Organization, muncul di benak saya. Komentar seperti "tidak aman" dan "tertutup" serta
"perubahan suasana hati yang liar" membentuk sebuah pola. Selain itu, insiden-insiden
kritis yang dilaporkan oleh para peserta mengungkapkan bahwa para pemimpin yang
beracun memiliki fokus tunggal pada kebanggaan diri sendiri. Seperti yang dikatakan
oleh salah satu peserta, "Dia selalu menjadi pusat perhatian... percakapan apa pun yang
36
Anda lakukan dengannya selalu berakhir dengan membicarakan dirinya." Yang lain
melaporkan, "Dengan dia, itu adalah 'semua tentang saya' . . tidak ada ide orang lain yang
penting." Seorang peserta menggambarkan seorang supervisor sebagai "sosiopat," yang
lain sebagai "bipolar," dan yang lainnya menggunakan istilah "paranoid." Meskipun
komentar-komentar ini tidak ditafsirkan oleh peneliti dalam konteks penggunaan klinis,
namun komentar-komentar ini menunjukkan intensitas perilaku pemimpin yang beracun
seperti yang dirasakan oleh bawahan mereka. Juga, "Kurangnya

37
transparansi" adalah sebuah pola, yang menunjukkan bahwa pemimpin yang beracun
mengalami kesulitan untuk membentuk hubungan saling percaya dengan orang lain.
Indikator awal. Tujuan utama dari investigasi ini adalah untuk mengamati
apakah ada indikator awal dari kepemimpinan beracun. Daftar indikator awal yang dapat
diandalkan dapat membantu organisasi untuk menghindari kepemimpinan beracun sejak
awal. Atau, jika tidak, hal ini dapat membantu organisasi untuk mengidentifikasi
kepemimpinan beracun cukup dini untuk mencegah kemunduran organisasi. Beberapa
temuan muncul dari tanggapan para peserta. Pertama, dari 36 jawaban atas pertanyaan,
"Berapa lama waktu yang Anda perlukan untuk menyadari bahwa orang ini adalah
pemimpin yang beracun," semua kecuali lima orang melaporkan bahwa perilaku beracun
terlihat jelas dalam waktu satu tahun atau kurang. Selain itu, setengahnya melaporkan
bahwa perilaku beracun tersebut mulai terlihat dalam waktu beberapa bulan. Namun,
hanya dalam dua kasus, partisipan mengindikasikan bahwa perilaku beracun itu terlihat
jelas selama proses wawancara. Temuan ini menunjukkan bahwa pemimpin yang
beracun mahir d a l a m mengukur audiens mereka selama wawancara. Salah satu
partisipan mengomentari kualitas menggoda dari pemimpin beracun selama wawancara:
"Dia memikat kami... kepribadiannya yang berkilau... mengatakan semua hal yang
benar... staf mendengar apa yang ingin mereka dengar dan dewan sekolah mendengar apa
yang ingin mereka dengar... kami tidak melihat sandiwara itu sampai terlambat."
Komentar peserta lain mencatat betapa terampilnya pemimpin yang beracun itu selama
wawancara: "Dia terlalu sempurna dalam wawancara . . . [. tapi dia mengungkapkan jati
dirinya yang sebenarnya dalam waktu satu bulan." Dengan demikian, data dari investigasi
ini hanya memberikan sedikit informasi tentang bagaimana mengenali pemimpin beracun
selama proses wawancara. Namun, penelitian ini mengungkapkan bahwa sekolah dan
perguruan tinggi dapat terkejut dengan hasilnya.
Meskipun demikian, para peserta memberikan informasi yang berguna tentang
bagaimana mereka pertama kali menyadari adanya kepemimpinan toksik ketika
pemimpin tersebut mulai bekerja. Tabel 4 menggambarkan pengamatan mereka, yang
diurutkan dalam empat kategori yang sama dengan yang sebelumnya digunakan untuk
menggambarkan kepemimpinan beracun (yaitu, egoisme, kegagalan etika,
ketidakmampuan, dan neurotisisme).
Seperti yang telah disebutkan di paragraf sebelumnya, perilaku ini menjadi endemik
dalam satu tahun pertama dan berkali-kali dalam beberapa bulan saja.

38
Tabel 4

Indikator Awal Kepemimpinan Beracun

EgoismeKegagalan etika Ketidakmampuan Neurotisisme

Perilaku yang tidak Perencanaan strategis Terburu-buru Perubahan suasana hati

sopan, misalnya yang salah, yaitu menghakimi untuk
membuat orang terburu-buru untuk semua keputusan
menunggu terlalu memiliki rencana "baru"
lama untuk sementara prosesnya
menjadwalkan janji terlalu singkat
temu

Mengumpulkan orang- Pemberdayaan palsu - Menghindari

orang yang sedikit komite dan/atau gugus keputusan yang
kompeten untuk tugas yang dibentuk sulit
lingkaran dalam untuk memberi stempel
pada prioritas yang
telah ditentukan
sebelumnya

Menyimpan skor Korupsi dalam Penggunaan sound

untuk mereka yang proses pencarian bite dan/atau kata/frasa
tidak memberikan dan seleksi yang terlalu sering
dukungan penuh administrator
dan/atau pengajar

Mendominasi diskusi di Meminggirkan orang-

semua rapat; tidak orang yang kompeten -
mendengarkan nasihat mendiskreditkan
mereka yang dianggap
Keasyikan dengan sebagai lawan
proyek yang paling
tepat digambarkan
sebagai "pembalut
jendela"

Terlalu sering
menggunakan kata ganti
orang pertama ("saya");
jarang menggunakan
kata ganti orang ketiga
"kami"

Perilaku yang kasar;

sering menggunakan
sarkasme, kritik yang
keras

Keasyikan dengan
persyaratan jabatan

39
Meskipun para peserta dapat mengidentifikasi beberapa perilaku yang mereka amati
sebagai pertanda dari kepemimpinan beracun yang terjadi, namun perlu diingat bahwa
perlu ada peringatan. Prosedur pengumpulan data menggunakan pertanyaan terbuka;
dan, tentu saja, pengamatan bersifat subjektif. Namun, analisis kualitatif dari tanggapan
tersebut mengungkapkan bahwa pemimpin beracun akan menunjukkan beberapa
perilaku beracun.

40
 Diskusi

Beberapa kesimpulan dapat ditarik dari data penelitian ini. Pertama, kepemimpinan
beracun terjadi dengan frekuensi yang tinggi di organisasi pendidikan, seperti halnya di
jenis organisasi lainnya (Bullis & Reed, sebagaimana dikutip dalam Williams, 2005;
Kusy & Holloway, 2009; Solfield & Salmond, 2003). Selain itu, konsekuensinya sangat
berbahaya - karyawan kunci terpinggirkan dan terdemoralisasi - dan kemajuan menuju
misi kelembagaan menjadi terhambat.
Lebih lanjut, bukti-bukti menunjukkan bahwa perilaku para pemimpin beracun
itu konkret. Dalam tanggapan terbuka, peserta menggambarkan kepemimpinan beracun
dalam hal apa yang dilakukan oleh para pemimpin beracun, terutama bagaimana mereka
berinteraksi dengan orang lain. Berdasarkan deskripsi yang diberikan sebagai tanggapan
atas pertanyaan terbuka dan diperkuat dengan tanggapan terhadap Skala Kepemimpinan
Beracun, empat kategori kepemimpinan beracun muncul: (a) Egoisme, (b) Kegagalan
Etis, (c) Ketidakmampuan, dan (d) Neurotisisme. Meskipun demikian, refleksi terhadap
perilaku yang termasuk dalam kategori-kategori ini menunjukkan bahwa mereka tidak
bersifat taksonomi. Kategori-kategori tersebut saling tumpang tindih. Sebagai contoh,
kegagalan etis sebagian (jika tidak semua) berasal dari egoisme.
Demikian pula, ketidakmampuan dalam keterampilan hubungan antarmanusia dapat
mencerminkan tingkat keegoisan yang tinggi sehingga tidak ada upaya untuk
menerapkannya. Demikian juga, manipulasi terhadap orang lain dapat menjadi indikator
kondisi neurotik dan, bisa dibilang, hal ini juga secara etis
tidak menyenangkan. Dengan kata lain, keempat kategori kepemimpinan beracun ini
mungkin lebih baik dipandang sebagai bidang-bidang dalam serangkaian perilaku
kepemimpinan beracun, dan keterkaitannya membentuk jaringan yang kompleks. Desain
penelitian yang jauh lebih canggih daripada yang menjadi tujuan dari investigasi ini akan
diperlukan untuk mengeksplorasi bagaimana perilaku kepemimpinan beracun ini
berhubungan satu sama lain.
Akhirnya, bukti menunjukkan bahwa kepemimpinan beracun memang menggoda.
Para peserta melaporkan bagaimana beberapa orang sangat terampil dalam menyamarkan
perilaku beracun mereka ketika mereka diwawancarai untuk posisi mereka. Hal ini
muncul dari salah satu tujuan investigasi - untuk mengidentifikasi indikator awal. Satu-
satunya kesimpulan yang didukung oleh bukti-bukti yang ada adalah bahwa indikator
awal akan mulai terlihat jelas setelah pemimpin beracun tersebut mulai bekerja (lihat
Tabel 4); namun sebelum itu, indikator tersebut tidak mudah diamati. Selain itu,
perilaku-perilaku yang mungkin mengindikasikan potensi kepemimpinan beracun akan
dilihat melalui filter subjektif.
Tentu saja, setiap investigasi memiliki keterbatasan, tidak terkecuali investigasi ini.
Mengingat tingkat respons yang rendah (17%, N = 51), penelitian ini dapat dilihat
sebagai penelitian eksplorasi. Selain itu, sifat emosional dari topik ini mungkin membuat
beberapa orang yang diundang enggan untuk berpartisipasi. Dan, beberapa dari mereka
yang memilih untuk berpartisipasi mungkin menggunakan survei ini sebagai kesempatan
untuk melampiaskan permusuhan yang terpendam, daripada merefleksikan pengalaman
mereka. Meski begitu, data menggambarkan kenyataan yang nyata bahwa kepemimpinan
beracun itu lazim dan sesuai dengan pola perilaku yang dapat diamati.

Ringkasan, Kesimpulan, dan Rekomendasi

41
Memang, kepemimpinan beracun hadir dalam organisasi pendidikan - 90% dari peserta
dalam investigasi ini melaporkan pengalaman sebelumnya atau saat ini dengan pemimpin
yang beracun. Insiden kepemimpinan beracun di sekolah, perguruan tinggi, dan
universitas ini dibandingkan dengan

42
frekuensi kepemimpinan beracun yang dilaporkan dalam organisasi bisnis, kesehatan,
dan militer. Profil pemimpin yang beracun akan bervariasi, namun karakteristiknya
terbagi dalam beberapa kategori, yaitu: (a) egoisme, (b) kegagalan etika, (c)
ketidakmampuan, dan (d) neurotisisme. Selain itu, indikator awal kepemimpinan beracun
sering muncul dalam tahun pertama, tetapi sulit untuk diamati dalam proses seleksi.
Poin-poin ini secara bersama-sama berargumen atas nama perhatian yang lebih
besar yang diberikan kepada personil pelatihan yang terlibat dalam pencarian dan
pemilihan pemimpin. Para dosen dan administrator lain yang membantu dalam
penyaringan kandidat membutuhkan lebih banyak pengetahuan tentang penelitian di
balik kepemimpinan yang efektif dan metode yang dikembangkan oleh para psikolog
organisasi untuk mengidentifikasi orang-orang yang memiliki potensi kepemimpinan.
Demikian juga, mereka perlu lebih mengetahui tentang meningkatnya perhatian yang
diberikan pada penelitian tentang kepemimpinan yang beracun.
Bahkan, ada kasus penggunaan konsultan yang berkualitas (yaitu spesialis personalia
dengan keahlian dalam kepemimpinan organisasi) selama proses pencarian dan
seleksi.
Akhirnya, karena investigasi ini dimaksudkan untuk bersifat eksploratif, peneliti
lebih dari bersedia untuk mengakui keterbatasannya, seperti yang telah disebutkan
sebelumnya. Namun, temuan-temuan yang ada mendukung perlunya penelitian lebih
lanjut di bidang ini. Secara khusus, peneliti merekomendasikan penelitian kualitatif yang
mendalam terhadap sampel pemimpin beracun dengan ukuran yang cukup untuk
mencapai kejenuhan data, dengan tiga atau lebih peserta yang memberikan informasi
tentang pemimpin beracun yang sama untuk triangulasi, dengan penekanan pada
petunjuk yang tertanam dalam proses pencarian dan seleksi.
Kepemimpinan adalah sebuah paradoks. Atribut-atribut yang menggambarkan
pemimpin yang efektif dapat terkorosi menjadi kualitas yang kita kaitkan dengan
kepemimpinan beracun. Misalnya, "Arogansi," salah satu ciri khas kepemimpinan
beracun memiliki banyak kesamaan dengan "kepercayaan diri," yang merupakan sifat
yang dimiliki oleh para pemimpin yang efektif. Namun kita tahu bahwa keduanya tidak
sama. Arogansi seorang pemimpin yang beracun menyinggung perasaan bawahannya,
namun kepercayaan diri seorang pemimpin yang efektif menginspirasi kepercayaan. Jika
anggota organisasi ingin menjadi lebih baik dalam menemukan pemimpin yang berbakat
untuk organisasi mereka, mereka juga harus mengakui paradoks ini dan menjadi lebih
cerdik dalam mencari tahu pemimpin beracun yang ada di antara para kandidat. Paling
tidak, personil yang berpartisipasi dalam proses pencarian dan seleksi pemimpin akan
membutuhkan pelatihan dalam penelitian psikologi organisasi tentang metode untuk
menilai potensi kepemimpinan, serta mendeteksi pemimpin beracun yang sedang
menunggu.

43
 Referensi

Bruni, F. (2013, Januari 26). Kutukan Katolik. Ulasan Minggu New York Times.
Diambil dari htttp://www.nytimes.com
Fiedler, FE (1993). Situasi kepemimpinan dan kotak hitam dalam teori kontinjensi.
Dalam M.M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Kepemimpinan, teori, dan penelitian:
Perspektif dan arah (pp. 1-28). New York: Academic Press.
Gardner, HE, & Laskin, E. (2011). Pikiran-pikiran yang memimpin: Anatomi
kepemimpinan. New York: Basic Books.
George, B. (2008, November 18). Kepemimpinan yang gagal menyebabkan krisis
keuangan. U.S. News and World Report. Diambil kembali dari
http://www.usnews.com
Goleman, D. (1995). Kecerdasan emosional. New York: Bantam.
Goldman, A. (2009). Pemimpin yang merusak dan organisasi yang tidak berfungsi.
Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Hogan, R., Curphy, G.J., & Hogan, J. (1994). Apa yang kita ketahui tentang
kepemimpinan: Efektivitas dan kepribadian. American Psychologist, 49, 493-504.
Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Menilai pemimpin: Sebuah sisi gelap. Jurnal
Internasional Seleksi dan Penilaian, 9(1/2), 40-51.
Katz, R.L. (1955). Keterampilan seorang administrator yang efektif. Harvard Business
Review, 31(1), 33-42.
Kellerman, B. (2004). Kepemimpinan yang buruk: Apa itu, bagaimana hal itu terjadi,
mengapa hal itu penting.
Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Kets de Vries, MFR, & Miller, D. (1984). Organisasi neurotik: Mendiagnosis dan
mengubah gaya manajemen yang kontraproduktif. San Francisco: Jossey Bass.
Kusy, M., & Holloway, E. (2009). Tempat kerja yang beracun: Mengelola kepribadian
beracun dan sistem kekuasaan mereka. San Francisco: Jossey Bass.
Lipman-Blumen, J. (2005). Daya pikat para pemimpin beracun: Mengapa kita mengikuti
bos yang merusak dan politisi yang korup - dan bagaimana kita bisa bertahan
dari mereka. New York: Oxford University Press.
Northouse, P. (2010). Kepemimpinan: Teori dan praktik (5th ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. (2007). Segitiga beracun: Pemimpin yang merusak,
pengikut yang rentan, dan lingkungan yang kondusif. The Leadership Quarterly,
18, 176-194.
Reed, G.E. (2004, Juli-Agustus). Kepemimpinan yang beracun. Military Review,
67-71. Schmidt, A.A. (2008). Pengembangan dan validasi skala kepemimpinan
beracun.
(Tesis master yang tidak dipublikasikan.) University of Maryland, College Park,
MD.
Senge, P.M. (1990). Disiplin kelima: Seni dan praktik organisasi pembelajaran. New
York: Doubleday.
Sofield, L., & Salmond, SW (2003). Kekerasan di tempat kerja: fokus pada pelecehan
verbal dan niat untuk meninggalkan organisasi. Keperawatan Ortopedi, 22(4),
274-283.
Wicker, M. (1996). Pemimpin yang beracun: Ketika organisasi menjadi buruk.
Westport, CT: Praeger Williams, D.F. (2005). Kepemimpinan beracun di Angkatan
44
Darat AS. (Makalah penelitian yang tidak dipublikasikan).
Sekolah Tinggi Perang Angkatan Darat AS, Carlisle Barracks, PA.
Wineri, M. (2013, Maret 29). Mantan kepala sekolah di Atlanta didakwa dalam skandal
pengujian.
New York Times. Diambil dari http://www.nytimes.com

45