Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 61

Daftar Pustaka Marien, Edward J. "Empat Faktor Pendukung Rantai Pasokan."

Davis, Thomas S., dan Robert A. Novack. "Mengapa Metrik
Penting." Supply Chain Management Review (Juli/Agustus
2012): 10-17. Doheny, Mike, Karl-Hendrik Magnus, Paulo
Marchesan, Brian Ruwadi, Chris Turner, dan Nursen Ulker.
"Mendorong Produktivitas yang Lebih Baik".
dalam Rantai Pasokan Pakaian." 17 Desember 2010. Tersedia
di https://operations-extranet.mckinsey.com/html/
knowledge/article/20101213_apparel_supply_chain.asp
Dyckman, Thomas R., Robert P. Magee, dan Glenn M. Pfeiffer.
Akuntansi Keuangan. Westmont, IL: Cambridge Business
Publishers, 2011.
Hofman, Debra. "Hirarki Metrik Rantai Pasokan." Tinjauan
Manajemen Rantai Pasokan (September 2004): 28-37.
Supply Chain Management Review (Maret-April 2000): 60-
68.
Mayer, Abby. "Metrik Rantai Pasokan yang Penting: Melihat
Lebih Dekat pada Siklus Kas-ke-Kas (2000-2012)." Laporan
Supply Chain Insights LLC (11 November 2013).
Presutti, William D., Jr, dan John R. Mawhinney. "Hubungan
Rantai Pasokan-Keuangan." Supply Chain Management
Review (September 2007): 32-38.
Slone, Reuben E., J. Paul Dittman, dan John T. Mentzer. Agenda
Rantai Pasokan Baru: Lima Langkah yang Mendorong Nilai
Nyata. Boston: Harvard Business Press, 2010.

pakaian kecil di Tokyo. Pada tahun 1960, dia memegang

STUDI KASUS kendali penuh, dan toko tunggal tersebut telah
Seven-Eleven Japan Co. berkembang menjadi perusahaan senilai $3 juta. Setelah
melakukan perjalanan ke
Didirikan oleh Ito Yokado pada tahun 1973, Seven-
Eleven Jepang membuka toko pertamanya di Koto-ku,
Tokyo, pada bulan Mei 1974. Perusahaan ini pertama
kali terdaftar di Bursa Efek Tokyo pada bulan Oktober
1979. Pada tanggal 1 September 2005, Seven & i
Holdings Co. Ltd. didirikan sebagai perusahaan induk
untuk Seven-Eleven Jepang, Ito-Yokado, dan Denny's
Jepang. Akibatnya, hasil keuangan rinci untuk Seven-
Eleven Jepang tidak tersedia sejak saat itu dan hanya
dilaporkan sebagai bagian dari Seven & i Holdings.
Seven-Eleven Jepang mengalami pertumbuhan yang
sangat pesat antara tahun 1985 dan 2013. Selama
periode tersebut, jumlah gerai di Jepang meningkat dari
2.299 menjadi lebih dari 16.000 gerai. Secara global,
perusahaan ini memiliki lebih dari 53.000 gerai pada
Juni 2014 dan merupakan jaringan terbesar di dunia
dalam hal gerai ritel. Pendapatan global Seven&i dari
operasi toko serba ada mencapai 1.899 miliar yen pada
tahun 2013 dengan pendapatan operasional sebesar
221,7 miliar yen. Perusahaan ini hadir di 42 dari 47
prefektur di Jepang dan berencana untuk membuka
1.500 gerai di Jepang pada tahun 2014. Kunjungan
pelanggan ke gerai-gerai Seven-Eleven rata-rata lebih
dari 1.000 orang per gerai per hari pada tahun 2013.

Sejarah dan Profil Perusahaan

Ito-Yokado dan Seven-Eleven Jepang didirikan oleh
Masatoshi Ito. Dia memulai kerajaan ritelnya setelah
Perang Dunia II, ketika dia bergabung dengan ibu dan
kakak laki-lakinya dan mulai bekerja di sebuah toko
62 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

Amerika Serikat pada tahun 1961, Ito menjadi yakin

bahwa toko super adalah gelombang masa depan. Pada
saat itu, Jepang masih didominasi oleh toko-toko ibu
dan anak. Rantai supermarket Ito di wilayah Tokyo
langsung populer dan segera menjadi inti dari operasi
ritel Ito-Yokado.
Pada tahun 1972, Ito pertama kali mendekati
Southland Corporation tentang kemungkinan membuka
toko serba ada Seven-Eleven di Jepang. Setelah
menolak permintaan awalnya, Southland setuju pada
tahun 1973 untuk menandatangani perjanjian lisensi.
Sebagai imbalan atas 0,6 persen dari total penjualan,
Southland memberikan hak eksklusif kepada Ito di
seluruh Jepang. Pada bulan Mei 1974, toko serba ada
Seven-Eleven pertama dibuka di Tokyo.
Konsep baru ini langsung populer di Jepang, dan
Seven-Eleven Jepang mengalami pertumbuhan yang
luar biasa. Pada tahun 1979, sudah ada 591 gerai
Seven-Eleven di Jepang; pada tahun 1984, ada 2.001
gerai. Pertumbuhan yang cepat terus berlanjut (Tabel
3-3), menghasilkan 16.086 gerai pada tahun 2014.
Pada tanggal 24 Oktober 1990, Southland
Corporation masuk ke dalam perlindungan
kebangkrutan. Southland meminta bantuan Ito-
Yokado, dan pada tanggal 5 Maret 1991, IYG Holding
dibentuk oleh Seven-Eleven Jepang (48 persen) dan
Ito-Yokado (52 persen). IYG mengakuisisi 70 persen
saham biasa Southland dengan total harga $430 juta.
Pada tahun 2005, Seven&i Holdings didirikan
melalui pengalihan saham yang menggabungkan
Seven-Eleven Jepang, Ito-Yokado, dan Denny's
Jepang. Pada tahun 2013, operasi convenience store
dari Seven-Eleven Jepang dan anak perusahaan lainnya
di Amerika Utara dan Tiongkok memberikan kontribusi
 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 63

perlambatan di Jepang menjelang akhir abad ke-20 dan

Toko dan Penjualan
TABEL 3-3 awal abad ke-21. Dari tahun 1991 hingga 2013,
Tahunan untuk Seven-
Eleven Jepang penjualan tahunan di minimarket meningkat lebih dari
Jumlah Penjualan tiga kali lipat, dari hanya sekitar 3 triliun yen menjadi
Tahu Toko Tahunan
hampir 10 triliun yen. Sebagai perbandingan selama
n (miliar yen)
1974 15 0.7 periode ini, penjualan supermarket tetap stabil, sekitar
1979 801 109.8 13 triliun yen.
1984 2,299 386.7 Sektor minimarket di Jepang secara bertahap
mengalami konsolidasi, dengan pemain-pemain yang
1989 3,954 780.3
lebih besar bertumbuh dan operator yang lebih kecil
1994 5,905 1,392.3 tutup. Pada tahun 2004, sepuluh jaringan toko serba ada
1999 8,153 1,963.9 terbesar menyumbang sekitar 90 persen dari toko serba
2004 10,826 2,440.8 ada di Jepang. Pada tahun 2013, konsolidasi telah
menghasilkan lima jaringan teratas yang menguasai
2005 11,310 2,498.7
lebih dari 90 persen penjualan toko serba ada di Jepang.
2006 11,735 2,533.5 Seven-Eleven Jepang telah meningkatkan pangsa
2007 12,034 2,574.3 pasar toko serba ada sejak dibuka. Pada tahun 2012,
2008 12,298 2,762.5 Seven-Eleven merupakan operator toko serba ada
terkemuka di Jepang, dengan pangsa pasar sebesar 38,8
2009 12,753 2,784.9
persen di segmen toko serba ada. Pangsa pasar ini
2010 13,232 2,947.6 meningkat dibandingkan dengan pangsa pasar 34,3 pada
2011 14,005 3,280.5 tahun 2008. Seven-Eleven sangat efektif dalam hal
2012 15,072 3,508.4 penjualan di toko yang sama. Pada tahun 2004, rata-rata
2013 16,086 3,781.2
penjualan harian di empat jaringan toko serba ada
utama di luar Seven-Eleven Jepang mencapai 484.000
yen. Sebaliknya, toko-toko Seven-Eleven memiliki
penjualan harian sebesar 647.000 yen-lebih dari 30
persen lebih tinggi dari gabungan kompetisi. Pada tahun
2013, rata-rata penjualan harian per
Sumber: John C. Stevenson, "Downtown Fixture," Business, 6 November,
2006, hal. 1, 8-9.
di gerai-gerai Seven-Eleven Jepang meningkat menjadi
668.000 yen. Pada tahun 2013, pendapatan operasional
Seven-Eleven sebesar 224,9 miliar yen
37,4 persen dari total pendapatan dari operasi dan 76,1
menempatkannya sebagai pemimpin tidak hanya di
persen dari pendapatan operasional untuk Seven & i
sektor toko serba ada, tetapi juga di industri ritel Jepang
Holdings Company (lihat Tabel 3-4 untuk
secara keseluruhan. Seven-Eleven berniat untuk
perinciannya). Kinerja relatif toko serba ada dalam
melanjutkan pertumbuhannya dengan membuka 1.500
operasi Jepang bahkan lebih dominan. Perbedaan antara
gerai baru pada tahun yang berakhir pada bulan
Tabel 3-3 dan 3-4 terjadi karena Tabel 3-3 melaporkan
Februari 2014. Pertumbuhan ini telah direncanakan
penjualan di toko-toko milik perusahaan dan toko-toko
dengan cermat, dengan memanfaatkan kekuatan inti
waralaba, sedangkan Tabel 3-4 melaporkan pendapatan
yang telah dikembangkan Seven-Eleven Jepang di
hanya untuk Seven&i.
bidang sistem informasi dan sistem distribusi.
Industri Toko Serba Ada dan
Seven-Eleven di Jepang Sistem Waralaba Seven-Eleven Jepang
Sektor toko serba ada merupakan salah satu dari sedikit Seven-Eleven Jepang mengembangkan jaringan
area bisnis yang terus tumbuh selama masa krisis yang waralaba yang luas dan menjalankan peran kunci dalam
berkepanjangan. operasi harian jaringan ini. Jaringan Seven-Eleven
Jepang

TABEL 3-4 Angka-angka Keuangan Seven & i (2011-2013)

Untuk Tahun Fiskal yang Berakhir pada 28/29 Februari 2011 2012 2013
Total pendapatan (miliar yen) 5,119.7 4,786.3 4,991.6
64 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

Total pendapatan operasional (miliar yen) 243.3 292.1 295.7

Pendapatan toko serba ada (miliar yen) 1,662.7 1,899.5
Pendapatan operasional toko serba ada (miliar yen) 215.9 221.7
Sumber: Data diperoleh dari Laporan Tahunan Seven Eleven Jepang 2013.
 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 65

termasuk gerai milik perusahaan dan waralaba milik Tanggung jawab pemilik waralaba:
pihak ketiga. Untuk memastikan efisiensi, Seven-
Eleven Jepang mendasarkan kebijakan perluasan • Mengoperasikan dan mengelola toko
jaringannya pada strategi konsentrasi pasar. Masuk ke • Mempekerjakan dan membayar staf
pasar baru dibangun di sekitar kluster yang terdiri dari
50 hingga 60 toko yang didukung oleh pusat distribusi.
Pengelompokan seperti itu memberikan Seven-Eleven
Jepang sebuah pasar dengan kepadatan tinggi dan
memungkinkannya untuk mengoperasikan sistem
distribusi yang efisien. Seven-Eleven Jepang merasa
bahwa strategi konsentrasi pasarnya meningkatkan
efisiensi distribusi, kesadaran akan merek, efisiensi
layanan dukungan waralaba, dan efektivitas iklan.
Strategi ini juga berfungsi sebagai penghalang yang
efektif terhadap persaingan.
Mengikuti strategi dominannya, Seven-Eleven
Jepang membuka sebagian besar gerai barunya di
daerah-daerah yang sudah memiliki klaster gerai.
Sebagai contoh, wilayah Aichi, di mana Seven-Eleven
mulai membuka gerai pada tahun 2002, mengalami
peningkatan yang besar pada tahun 2004, dengan
pembukaan 108 gerai baru. Jumlah ini mewakili lebih
dari 15 persen dari gerai Seven-Eleven baru yang
dibuka di Jepang pada tahun itu.
Pada tahun 2014, Seven-Eleven telah memiliki
toko di 42 dari 47 prefektur di Jepang. Dengan
meningkatnya permintaan akan "toko yang dekat dan
nyaman" ketika ada lebih sedikit peritel kecil dan
menengah di suatu daerah, Seven- Eleven merasa
bahwa selain membawa toko ke daerah-daerah baru,
mereka juga dapat terus membuka toko di daerah
perkotaan yang padat penduduknya seperti Tokyo,
Nagoya, dan Osaka.
Dengan waralaba Seven-Eleven yang sangat
dicari, kurang dari satu dari 100 pelamar yang
mendapatkan waralaba (sebuah bukti keuntungan toko).
Pemilik waralaba diharuskan membayar sejumlah besar
uang di muka. Setengah dari jumlah ini digunakan
untuk mempersiapkan toko dan melatih pemiliknya.
Sisanya digunakan untuk membeli stok awal toko. Pada
tahun 1994, 45 persen dari total keuntungan kotor di
sebuah toko diberikan kepada Seven-Eleven Jepang,
dan sisanya diberikan kepada pemilik toko. Tanggung
jawab kedua pihak adalah sebagai berikut.
Tanggung jawab Seven-Eleven Jepang:
• Mengembangkan pasokan dan barang dagangan
• Menyediakan sistem pemesanan
• Membayar untuk pengoperasian sistem
• Menyediakan layanan akuntansi
• Menyediakan iklan
• Memasang dan merombak fasilitas
• Membayar 80 persen dari biaya utilitas
66 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

• Memesan persediaan Makanan segar/sehari- 12.3

hari
• Mempertahankan penampilan toko
• Menyediakan layanan pelanggan Nonmakanan 35.1

Sumber: Data diperoleh dari Laporan Tahunan Seven Eleven Jepang 2012.
Menyimpan Informasi dan Konten
Seven-Eleven memiliki lebih dari 16.000 gerai di
Jepang pada bulan Januari 2014 (lihat Tabel 3-3). Pada
tahun 2004, Seven-Eleven Jepang mengubah ukuran
standar gerai baru dari 125 meter persegi menjadi 150
meter persegi, yang masih jauh lebih kecil daripada
ukuran sebagian besar gerai 7-Eleven di Amerika
Serikat. Pada tahun 2013, penjualan harian di sebuah
toko rata-rata mencapai 668.000 yen (sekitar
6.528 pada bulan Maret 2014 dengan nilai tukar sekitar
102 yen per dolar AS), yang hampir dua kali lipat dari
harga rata-rata di toko AS.
Seven-Eleven Jepang menawarkan pilihan
kepada toko-tokonya dari sekumpulan 5.000 SKU.
Setiap toko rata-rata menyediakan sekitar 3.000 SKU,
tergantung pada permintaan pelanggan lokal. Seven-
Eleven Jepang menekankan pada produk regional untuk
memenuhi preferensi lokal. Setiap toko menyediakan
produk makanan, minuman, majalah, dan produk
konsumen seperti sabun dan deterjen. Penjualan relatif
di seluruh kategori produk pada tahun 2012 untuk
Seven-Eleven Jepang disajikan pada Tabel 3-5.
Produk makanan diklasifikasikan ke dalam
empat kategori besar: (1) produk bersuhu dingin,
termasuk roti pasir, produk makanan, dan susu; (2)
produk bersuhu hangat, termasuk kotak makan siang,
nasi kepal, dan roti tawar; (3) produk beku, termasuk
es krim, makanan beku, dan es batu; (4) produk bersuhu
ruang, termasuk makanan kaleng, mie instan, dan
bumbu masak. Makanan olahan dan makanan cepat saji
merupakan produk terlaris di toko-toko tersebut. Pada
tahun 2012, makanan olahan dan makanan cepat saji
menyumbang sekitar 53 persen dari total penjualan di
setiap toko. Lebih dari 1 miliar nasi kepal terjual pada
tahun 2004; ini berarti setiap warga Jepang makan
sekitar delapan nasi kepal Seven-Eleven dalam
setahun. Produk terlaris dalam kategori makanan cepat
saji adalah kotak makan siang, nasi kepal, produk
berbahan dasar roti, dan pasta. Pada tahun 2013,
Seven-Eleven Jepang memiliki 171 fasilitas produksi
harian dan 158 pusat distribusi di seluruh Jepang.

TABEL 3-5 Penjualan berdasarkan Kategori Produk

pada tahun 2012
Persentase dari Total
Penjualan
Makanan olahan 26.6
Makanan cepat saji 26.0
 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 67

Produk lain yang dijual di gerai Seven-Eleven minimarket juga mulai menawarkan beberapa
termasuk minuman ringan, minuman bernutrisi,
minuman beralkohol seperti bir dan anggur, perangkat
lunak permainan, CD musik, dan majalah.
Seven-Eleven berfokus pada peningkatan jumlah
barang orisinal yang hanya tersedia di toko mereka.
Pada tahun 2004, produk orisinal menyumbang sekitar
52 persen dari total penjualan toko. Pada tahun 2007,
Seven&i meluncurkan produk merek pribadi Seven
Premium untuk dijual di gerai-gerainya. Pada Februari
2010, Seven Premium menawarkan 1.035 SKU; jumlah
ini diperkirakan akan terus bertambah di masa
mendatang. Produk private brand dijual di seluruh gerai
dan dipandang oleh perusahaan sebagai bagian penting
dari perluasan sinergi di berbagai format ritelnya.

Layanan Toko
Selain produk, Seven-Eleven Jepang secara bertahap
menambahkan berbagai layanan yang dapat diperoleh
pelanggan di gerai-gerainya. Layanan pertama y a n g
ditambahkan pada bulan Oktober 1987 adalah
pembayaran tagihan Tokyo Electric Power di dalam
toko. Perusahaan kemudian memperluas rangkaian
utilitas yang dapat dibayar oleh pelanggan di toko-toko
dengan memasukkan gas, asuransi, dan telepon. Dengan
jam operasional dan lokasi yang lebih nyaman daripada
bank atau lembaga keuangan lainnya, layanan
pembayaran tagihan ini menarik jutaan pelanggan
tambahan setiap tahunnya. Pada bulan April 1994,
Seven-Eleven Jepang mulai menerima pembayaran
cicilan atas nama perusahaan kredit. Mereka mulai
menjual voucher tiket lift ski pada bulan November
1994. Pada tahun 1995, S e v e n E l e v e n
mulai menerima pembayaran untuk pembelian melalui
pos. Hal ini diperluas untuk mencakup pembayaran
untuk belanja Internet pada bulan November 1999. Pada
bulan Agustus 2000, sebuah perusahaan layanan
pengiriman makanan, Seven-Meal Service Co. Ltd.,
didirikan untuk melayani penduduk Jepang yang
menua. Seven Bank didirikan sebagai perusahaan
operasional inti untuk Seven & i di bidang jasa
keuangan. Pada tahun 2013, hampir setiap gerai Seven-
Eleven Jepang telah memiliki ATM, dan Seven Bank
memiliki hampir 18.000 ATM. Perusahaan ini memiliki
rata-rata 111 transaksi per ATM per hari.
Layanan lain yang ditawarkan di minimarket
termasuk fotokopi, penjualan tiket (termasuk
pertandingan bisbol, bus ekspres, dan konser musik),
menggunakan mesin fotokopi multifungsi, dan menjadi
lokasi penjemputan bagi perusahaan pengiriman paket
yang biasanya tidak meninggalkan paket di luar jika
pelanggan tidak berada di rumah. Pada tahun 2010,
68 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

layanan pemerintah, seperti memberikan 100 yen yang dibelanjakan oleh pelanggan. Pada tahun
sertifikat tempat tinggal. Dorongan utama 2013, 21,45 juta akun nanaco telah diterbitkan.
untuk menawarkan layanan ini adalah untuk Mengingat populasi Jepang yang semakin menua
mengambil keuntungan dari lokasi yang dan peningkatan jumlah wanita yang bekerja di luar
nyaman dari gerai Seven-Eleven di Jepang. rumah (Seven- Eleven memperkirakan bahwa pada
Selain memberikan pendapatan tambahan, tahun 2009, lebih dari 70 persen wanita berusia 40-an
layanan-layanan ini juga membuat pelanggan tahun bekerja di luar rumah), Seven- Eleven ingin
lebih sering mengunjungi toko-toko tersebut. mengeksploitasi "minimarket yang dekat dengan rumah"
Beberapa dari layanan ini memanfaatkan agar dapat melayani pelanggannya dengan lebih baik.
Sistem Informasi Total yang ada (akan Perusahaan berusaha melakukan hal ini dengan
dijelaskan nanti) di toko. meningkatkan jumlah produk dengan tingkat konsumsi
Pada bulan Februari 2000, Seven-Eleven harian yang tinggi dari 500 menjadi 900 produk dan
Jepang mendirikan 7dream.com, sebuah dengan meningkatkan layanan Seven-Meal untuk
perusahaan e-commerce. Tujuannya adalah pengantaran ke rumah.
untuk memanfaatkan sistem distribusi yang ada
dan fakta bahwa toko-toko tersebut mudah
diakses oleh sebagian besar orang Jepang.
Toko-toko berfungsi sebagai tempat
pengantaran dan pengambilan barang bagi
pelanggan Jepang. Sebuah survei yang
dilakukan oleh eSBook (perusahaan patungan
antara Softbank, Seven-Eleven Jepang,
Yahoo!Japan, dan Tohan, sebuah penerbit)
menemukan bahwa 92 persen pelanggannya
lebih memilih untuk mengambil barang
belanjaan online mereka di minimarket lokal,
daripada mengirimkannya ke rumah mereka.
Hal ini dapat dimengerti, mengingat frekuensi
pelanggan Jepang mengunjungi toko swalayan
lokal mereka; 7dream berharap dapat
membangun preferensi ini bersama dengan
sinergi dari sistem distribusi yang ada.
Pada bulan Maret 2007, Seven-Eleven
Jepang memperkenalkan "Otoriyose-bin", atau
belanja melalui internet. Layanan ini
memungkinkan pelanggan untuk membeli
produk yang biasanya tidak tersedia di toko
ritel. Pelanggan dapat memesan melalui
Internet dengan pengambilan dan pembayaran
di toko Seven-Eleven. Tidak ada biaya
pengiriman yang dibebankan untuk layanan ini.
Perusahaan membangun Seven Net Shopping,
situs Internetnya, yang bertujuan untuk
menggabungkan toko-toko grup dan layanan
Internet. Pada bulan April 2007, uang
elektronik "nanaco" ditawarkan di toko-toko
Seven-Eleven. Layanan ini memungkinkan
pelanggan untuk membayar di muka dan
menggunakan kartu atau ponsel untuk
melakukan pembayaran. Layanan ini
ditawarkan sebagai kenyamanan bagi
pelanggan yang melakukan pembelian kecil dan
juga merupakan sistem hadiah yang
menawarkan poin senilai satu yen untuk setiap
 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 69

toko menggunakan informasi ini ketika melakukan

Sistem Informasi Toko Terpadu Seven-
pemesanan, yang dimasukkan langsung ke
Eleven Jepang
terminal. Setelah semua pesanan dilakukan,
Sejak awal, Seven-Eleven Jepang berusaha terminal
menyederhanakan operasinya dengan menggunakan
teknologi informasi yang canggih. Seven-Eleven Jepang
mengaitkan sebagian besar keberhasilannya dengan
Sistem Informasi Total yang dipasang di setiap gerai
dan terhubung dengan kantor pusat, pemasok, dan pusat
distribusi Seven-Eleven. Jaringan online pertama yang
menghubungkan kantor pusat, gerai, dan vendor
didirikan pada tahun 1979, meskipun pada saat itu
perusahaan belum mengumpulkan informasi point-of-
sales (POS). Pada tahun 1982, Seven-Eleven menjadi
perusahaan pertama di Jepang yang memperkenalkan
sistem POS yang terdiri dari mesin kasir dan peralatan
kontrol terminal. Pada tahun 1985, perusahaan ini,
bersama dengan NEC, mengembangkan komputer
perorangan dengan menggunakan grafik berwarna yang
dipasang di setiap toko dan dihubungkan ke mesin kasir
POS. Komputer-komputer ini juga berada dalam
jaringan yang menghubungkan toko ke kantor pusat,
serta vendor. Hingga Juli 1991, kantor pusat, toko,
pusat distribusi, dan pemasok hanya dihubungkan
dengan jaringan analog tradisional. Pada saat itu,
jaringan digital layanan terpadu (ISDN) dipasang.
Menghubungkan lebih dari 5.000 toko, jaringan ini
menjadi salah satu sistem ISDN terbesar di dunia pada
saat itu. Data penjualan yang dikumpulkan di setiap
toko pada pukul 23:00 malam diproses dan siap untuk
dianalisis keesokan paginya.
Sistem perangkat keras di toko Seven-Eleven
tahun 2012
termasuk yang berikut ini:
• Terminal pesanan grafis: Ini adalah perangkat
genggam dengan tampilan grafis layar lebar, yang
digunakan oleh pemilik atau manajer toko untuk
melakukan pemesanan. Manajer/pemilik toko
berjalan menyusuri lorong-lorong dan melakukan
pemesanan per item. Ketika melakukan
pemesanan, manajer toko memiliki akses (dari
komputer toko) ke analisis rinci data POS yang
terkait dengan item tertentu. Hal ini termasuk
analisis penjualan kategori produk dan SKU dari
waktu ke waktu, analisis pemborosan, tren
penjualan 10 minggu berdasarkan SKU, tren
penjualan 10 hari berdasarkan SKU, tren
penjualan untuk produk baru, analisis penjualan
berdasarkan hari dan waktu, daftar barang yang
bergerak lambat, analisis penjualan dan jumlah
pelanggan dari waktu ke waktu, kontribusi produk
ke bagian dalam tampilan toko, dan pertumbuhan
penjualan berdasarkan kategori produk. Manajer
70 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

dikembalikan ke slotnya, di mana pesanan

diteruskan oleh komputer toko ke vendor yang
sesuai dan pusat distribusi Seven-Eleven.
• Terminal pemindai: Pemindai ini membaca
kode batang dan mencatat inventaris. Terminal
ini digunakan untuk menerima produk yang
datang dari pusat distribusi. Ini secara otomatis
diperiksa dengan pesanan yang telah dilakukan
sebelumnya, dan keduanya dicocokkan. Sebelum
terminal pemindai diperkenalkan, pengemudi
truk menunggu di toko sampai pengiriman
diperiksa. Setelah terminal pemindai
diperkenalkan, pengemudi cukup meletakkan
kiriman di toko, dan petugas toko menerimanya
pada waktu yang tepat saat ada sedikit
pelanggan. Terminal pemindai juga digunakan
saat memeriksa barang di toko.
• Komputer toko: Komputer ini terhubung ke
jaringan Seven- Eleven, mesin kasir, terminal
pesanan grafis, dan terminal pemindai. Komputer
ini mengkomunikasikan berbagai sumber input,
melacak inventaris dan penjualan toko,
melakukan pemesanan, menyediakan analisis
rinci data POS, serta memelihara dan mengatur
peralatan toko.
• Mesin kasir POS: Segera setelah pelanggan
membeli barang dan membayar di mesin kasir
POS, penjualan dan data lainnya (seperti usia dan
jenis kelamin pelanggan) disimpan dan dikirim
ke kantor pusat melalui komputer toko.

Data yang telah dianalisis dan diperbarui

kemudian dikirim kembali ke gerai Seven-Eleven
Jepang melalui jaringan setiap pagi. Semua informasi
ini tersedia di terminal pemesanan grafis dengan tujuan
untuk meningkatkan penempatan pesanan.
Sistem informasi ini memungkinkan toko-toko
Seven-Eleven untuk menyesuaikan pasokan dengan
permintaan dengan lebih baik. Staf toko dapat
menyesuaikan campuran barang dagangan di rak-rak
sesuai dengan pola konsumsi sepanjang hari. Misalnya,
barang-barang sarapan yang populer ditaruh di rak
paling awal di siang hari, dan barang-barang makan
malam yang populer ditaruh di rak paling akhir di
malam hari. Identifikasi barang-barang yang lambat
dan tidak bergerak memungkinkan toko untuk
mengubah ruang rak untuk memperkenalkan barang-
barang baru. Sekitar 70 persen barang yang dijual di
toko Seven-Eleven berubah dalam kurun w a k t u
s a t u tahun. Sekitar 100 produk baru diperkenalkan
setiap minggunya. Ketika sebuah produk baru
diperkenalkan, keputusan apakah akan terus
menyediakan produk tersebut dibuat dalam tiga
minggu pertama. Setiap barang di rak
 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 71

berkontribusi terhadap penjualan dan margin serta tidak cepat dan dapat diandalkan. Tak satu pun dari DC ini yang
menyia-nyiakan ruang rak yang bernilai. membawa inventaris; mereka hanya memindahkan inventaris
dari truk pemasok ke truk distribusi Seven-Eleven. Transportasi
disediakan oleh Transfleet Ltd.
Sistem Distribusi Seven-Eleven
Sistem distribusi Seven-Eleven secara ketat
menghubungkan seluruh rantai pasokan untuk semua
kategori produk. Semua toko diberi batas waktu untuk
pemesanan sarapan, makan siang, dan makan malam.
Ketika sebuah toko melakukan pemesanan, pesanan
tersebut langsung dikirimkan ke pemasok dan juga
pusat distribusi. Pemasok menerima pesanan dari semua
gerai Seven-Eleven dan memulai produksi untuk
memenuhi pesanan. Pemasok kemudian mengirim
pesanan dengan truk ke DC. Setiap pesanan toko
dipisahkan sehingga DC dapat dengan mudah
menugaskan pesanan tersebut ke truk toko yang sesuai
dengan menggunakan informasi pesanan yang telah
dimilikinya.
Kunci dari pengantaran ke toko adalah apa yang
disebut Seven- Eleven sebagai sistem pengantaran
gabungan. Di DC, pengiriman produk sejenis dari
pemasok yang berbeda (misalnya, susu dan roti l a p i s )
diarahkan ke dalam satu truk yang dikontrol suhunya.
Ada empat kategori truk dengan pengatur suhu:
makanan beku, makanan dingin, makanan olahan
bersuhu ruangan, dan makanan hangat. Makanan hangat
dan dingin dikirim tiga kali sehari, sedangkan produk
bersuhu ruangan dikirim sekali sehari. Produk beku
diantarkan tiga hingga tujuh kali seminggu, tergantung
pada cuaca. Setiap truk melakukan pengiriman ke
beberapa toko ritel. Jumlah toko per truk tergantung
pada volume penjualan. Semua pengiriman dilakukan di
luar jam sibuk dan diterima menggunakan terminal
pemindai. Sistem ini bekerja b e r d a s a r k a n
kepercayaan dan tidak mengharuskan petugas
pengantaran untuk hadir saat petugas toko melakukan
pemindaian pada saat pengantaran. Hal ini mengurangi
waktu pengantaran yang dihabiskan di setiap toko.
Sistem distribusi ini memungkinkan Seven-Eleven
untuk mengurangi jumlah kendaraan yang dibutuhkan
untuk layanan pengantaran harian ke setiap toko,
meskipun frekuensi pengantaran setiap barang cukup
tinggi. Pada tahun 1974, tujuh puluh kendaraan
mengunjungi setiap gerai setiap hari. Pada tahun 2006,
hanya sembilan kendaraan yang diperlukan. Hal ini
secara dramatis mengurangi biaya pengiriman dan
memungkinkan pengiriman berbagai makanan segar
dengan cepat.
Pada Mei 2013, Seven-Eleven Jepang memiliki
total 171 fasilitas produksi harian di seluruh Jepang
yang memproduksi barang-barang yang didistribusikan
melalui 158 DC yang memastikan pengiriman yang
72 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

perusahaan yang didirikan oleh Mitsui and Co. Total 52,175

untuk penggunaan eksklusif Seven-Eleven Sumber: Data diperoleh dari situs web Seven Eleven Jepang
Jepang. http://www.sej.co.jp/company/en/g_stores.html.

7-Eleven di Amerika Serikat

Seven-Eleven telah berkembang pesat di
seluruh dunia (Tabel 3-6). Pertumbuhan
terbesar terjadi di Asia, meskipun Amerika
Serikat tetap menjadi pasar terbesar kedua
untuk Seven-Eleven. Setelah Seven-Eleven
Jepang mengakuisisi Southland Corporation,
perusahaan ini mulai meningkatkan operasi di
Amerika Serikat. Pada tahun-tahun awal,
beberapa toko 7-Eleven di Amerika Serikat
ditutup. Jumlah toko mulai bertambah mulai
tahun 1998. Secara historis, struktur distribusi
di Amerika Serikat sangat berbeda dengan di
Jepang. Toko-toko di Amerika Serikat diisi
ulang menggunakan pengiriman langsung ke
toko (direct store delivery, DSD) oleh beberapa
produsen, dengan sisa produk yang dikirim
oleh pedagang grosir. DSD menyumbang
sekitar setengah dari total volume, dan sisanya
berasal dari pedagang grosir.

Distribusi Gerai Global untuk

TABEL 3-6
Seven-Eleven pada bulan
Desember 2013
Negara Toko
Jepang 16,020
Amerika 8,155
Serikat
Taiwan 4,919
Thailand 7,429
Korea 7,085
Selatan
Cina 2,001
Malaysia 1,557
Meksiko 1,690
Kanada 486
Australia 595
Singapura 537
Filipina 1,009
Norwegia 157
Swedia 190
Denmark 196
Indonesia 149

Dengan tujuan memperkenalkan produk "segar"
di Amerika Serikat, 7-Eleven memperkenalkan konsep
pusat distribusi gabungan (CDC) sekitar tahun 2000.
Pada tahun 2003, 7-Eleven memiliki 23 CDC yang
berlokasi di seluruh Amerika Utara, yang mendukung
sekitar 80 persen jaringan toko. CDC mengirimkan
barang-barang segar seperti roti, produk roti, roti, hasil
bumi, dan produk lainnya sekali sehari. Berbagai
pemasok makanan segar mengirimkan produk ke CDC
sepanjang hari, di mana produk tersebut disortir untuk
dikirim ke toko-toko pada malam hari. Permintaan dari
manajer toko dikirim ke CDC terdekat, dan pada pukul
22.00, produk dalam perjalanan ke toko-toko.
Dibandingkan dengan Jepang, sebagian besar makanan
yang dijual, terutama makanan panas seperti sayap dan
pizza, telah dikupas terlebih dahulu di toko. Penjualan
makanan segar di Amerika Utara melebihi 450 juta
dolar AS pada tahun 2003. Selama periode ini, DSD
oleh produsen dan pengiriman grosir ke toko-toko juga
terus berlanjut.
Ini adalah periode ketika 7-Eleven bekerja sangat
keras untuk memperkenalkan produk makanan segar
baru, dengan tujuan untuk bersaing secara langsung
dengan Starbucks daripada dengan food mart
tradisional di pom bensin. 7-Eleven di Amerika Serikat
memiliki lebih dari 63 persen penjualannya dari produk
non-bensin dibandingkan dengan industri lainnya, yang
jumlahnya mendekati 35 persen. Tujuannya adalah
untuk terus meningkatkan penjualan dalam kategori
makanan segar dan makanan cepat saji dengan fokus
khusus pada makanan panas.
Pada tahun 2009, pendapatan di Amerika Serikat
dan Kanada mencapai $16,0 miliar, dengan sekitar 63
persen berasal dari barang dagangan dan sisanya dari
penjualan bensin. Tingkat perputaran persediaan di
Amerika Utara pada tahun 2004 adalah sekitar 19,
dibandingkan dengan lebih dari 50 di Jepang. Hal ini,
bagaimanapun juga, merupakan peningkatan yang
signifikan di Amerika Utara.
Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 73
Kinerja Amerika, di mana perputaran persediaan pada
tahun 1992 adalah sekitar 12.
Pertanyaan Studi
1. Rantai toko swalayan berusaha untuk responsif dan
menyediakan apa yang dibutuhkan pelanggan, saat
mereka membutuhkannya, di mana mereka
membutuhkannya. Apa saja cara yang dapat dilakukan
oleh rantai pasokan toko swalayan untuk menjadi
responsif? Apa saja risiko dalam setiap kasus?
2. Strategi rantai pasokan Seven-Eleven di Jepang dapat
digambarkan sebagai upaya untuk mencocokkan
penawaran dan permintaan secara mikro dengan
menggunakan pengisian ulang yang cepat. Apa saja risiko
yang terkait dengan pilihan ini?
3. Apa yang telah dilakukan Seven-Eleven dalam pemilihan
lokasi fasilitas, manajemen inventaris, transportasi, dan
infrastruktur informasi untuk mengembangkan kapabilitas
yang mendukung strategi rantai pasokannya di Jepang?
4. Seven-Eleven tidak mengizinkan pengiriman langsung ke
toko di Jepang, tetapi semua produk mengalir melalui
pusat distribusinya. Apa keuntungan yang diperoleh
Seven-Eleven dari kebijakan ini? Kapan pengantaran
langsung ke toko lebih tepat?
5. Apa pendapat Anda tentang konsep 7dream untuk Seven-
Eleven Jepang? Dari perspektif rantai pasokan, apakah
konsep ini a k a n lebih sukses di Jepang atau Amerika
Serikat? Mengapa?
6. Seven-Eleven mencoba menduplikasi struktur rantai
pasokan yang telah berhasil di Jepang dan Amerika
Serikat dengan memperkenalkan CDC. Apa saja pro dan
kontra dari pendekatan ini? Perlu diingat bahwa toko-toko
juga diisi ulang oleh grosir dan DSD oleh produsen.
7. Amerika Serikat memiliki distributor layanan makanan
yang juga mengisi toko serba ada. Apa saja pro dan
kontra memiliki distributor yang mengisi toko swalayan
dibandingkan dengan perusahaan seperti Seven-Eleven
yang mengelola fungsi distribusinya sendiri?
74 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

STUDI KASUS
Laporan Keuangan Walmart Stores Inc. dan Macy's Inc.
Tabel 3-7 berisi hasil keuangan untuk Walmart dan berdasarkan strategi dan struktur rantai pasokan mereka? Com-
Macy's untuk tahun 2012. Evaluasi kinerja keuangan pare metrik untuk setiap perusahaan dengan metrik yang
sama setiap perusahaan berdasarkan berbagai metrik yang dibahas dalam untuk Amazon dan Nordstrom dari Tabel
3-1. Bagian 3.1, seperti ROE, ROA, margin laba, aset, y a n g m a n a y a n g m e m i l i k i kinerja
lebih baik dari masing-masing perusahaan? Apa yang berubah menjadi pasokan, APT, C2C, ART, INVT, dan
PPET. Dapatkah Anda rantai driver dan metrik mungkin menjelaskan perbedaan ini menjelaskan perbedaan yang
Anda lihat dalam kinerja mereka dalam kinerja?
 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 75

TABEL 3-7 Data Keuangan Terpilih untuk Walmart Stores Inc. dan Macy's Inc.
Tahun yang berakhir pada tanggal 31 Januari 2013 Walmart Macy's
($ jutaan)
Pendapatan operasional bersih 469,162 27,686
Beban pokok penjualan 352,488 16,538
Laba kotor 116,674 11,148
Beban penjualan, umum dan administrasi 88,873 8,482
Pendapatan operasional 27,801 2,661
Beban bunga 2,251 425
Penghasilan (kerugian) lain-lain-bersih 187 (134)
Laba sebelum pajak penghasilan 25,737 2,102
Pajak penghasilan 7,981 767
Laba bersih 17,756 1,198
Aset
Kas dan setara kas 7,781 1,836
Tagihan bersih 6,768 371
Persediaan 43,803 5,308
Jumlah aset lancar 59,940 7,876
Properti, pabrik dan peralatan 116,681 8,196
Niat baik 20,497 3,743
Aset lainnya 5,987 615
Total aset 203,105 20,991
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Hutang usaha 59,099 4,951
Utang jangka pendek 12,719 124
Jumlah liabilitas jangka pendek 71,818 5,075
Utang jangka panjang 41,417 6,806
Jumlah liabilitas 126,243 14,940
Ekuitas pemegang saham 76,343 6,051