Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Dinamika persaingan

Tujuan pembelajaran
5
Mempelajari bab ini akan memberi Anda pengetahuan manajemen strategis yang diperlukan
untuk:

LO1 mendefinisikan pesaing, persaingan kompetitif, perilaku kompetitif dan dinamika

kompetitif

LO2 menggambarkan kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya sebagai landasan

BAB
analisis pesaing
LO3 menjelaskan kesadaran, motivasi dan kemampuan sebagai pendorong perilaku kompetitif

LO4 menggambarkan bagaimana tindakan strategis dan tindakan taktis mendorong persaingan

kompetitif antar organisasi

LO5 mendiskusikan faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan pesaing akan mengambil tindakan

kompetitif

LO6 menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan pesaing akan merespons tindakan yang

diambil terhadapnya

LO7 menjelaskan dinamika persaingan di masing-masing pasar siklus lambat, siklus

cepat, dan siklus standar.

131
132 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI
STUDI KASUS PEMBUKAAN
Tesco PLC: studi kasus dalam perilaku kompetitif
Jaringan supermarket besar merupakan fenomena global. Di Australia,
Coles dan Woolworths menguasai sekitar 80 persen pasar dan
merupakan salah satu dari 20 pengecer terbesar di dunia, setelah
mengalahkan persaingan selama lebih dari satu abad. Namun, secara
global mereka masih kalah dibandingkan Tesco. Tesco PLC adalah
pengecer terbesar ketiga di dunia (hanya Walmart dan Carrefour
Perancis yang lebih besar), menunjukkan kemampuannya untuk bersaing
dengan sukses melawan perusahaan-perusahaan baik di Inggris (pasar
dalam negerinya) dan di seluruh dunia. Namun, persaingan yang
dihadapi organisasi ini baru-baru ini, baik secara domestik maupun
global, nampaknya menunjukkan bahwa, seperti disebutkan dalam Bab
1, tidak ada kesuksesan perusahaan pada suatu saat yang dapat
menjamin kesuksesannya di masa depan.
Jadi, apa saja gambaran situasi yang dihadapi Tesco? Dari sudut
pandang keuangan, organisasi tersebut melaporkan penurunan laba
pada tahun 2012 untuk pertama kalinya dalam sekitar dua dekade, dan
laba menurun secara signifikan hingga tahun 2017 sebelum pemulihan
sebagian pada tahun 2018 dan 2019. Pada tahun 2013, Tesco menutup
toko Fresh & Easy di Amerika Serikat dan juga melakukan penurunan nilai
sebesar £804 juta untuk mencerminkan nilai propertinya di Inggris saat
itu. Secara keseluruhan, Tesco mencatatkan nilai operasi globalnya
sebesar US$3,5 miliar pada tahun 2013. (Penurunan global ini
memperhitungkan operasi organisasi yang bermasalah di negara-negara
seperti Turki, Tiongkok dan India serta penutupan operasinya di AS. )
Masalah lainnya adalah penurunan pendapatan di pasar dalam negeri
Tesco, sebagian karena persaingan dari pesaing diskon seperti Aldi dan
Lidl, di mana perusahaan masih menghasilkan sekitar dua pertiga dari
penjualan dan keuntungannya. Salah satu alasan penurunan pendapatan
adalah terkait dengan layanan pelanggan, seperti yang ditunjukkan oleh
fakta bahwa hasil survei konsumen Inggris beberapa tahun yang lalu
'menemukan bahwa meskipun terdapat investasi sebesar £1 miliar di
Inggris pada TA2012/13, pelanggan persepsi terhadap kualitas, harga,
promosi, dan nilai uang Tesco secara keseluruhan telah memburuk dari
kuartal ke kuartal dan tahun ke tahun'. Mengingat hasil-hasil ini,
organisasi tersebut mengambil sejumlah tindakan, termasuk menambah
anggota staf yang lebih banyak dan lebih terlatih di toko-tokonya,
memperbarui toko-toko tersebut, dan memperbaiki lini produk serta
harga yang dikenakan untuk toko-toko tersebut.
Pembenahan lini produk dan perubahan harga yang dikenakan
untuk suatu barang adalah hal yang perlu dilakukantindakan taktis.
Sebaliknya, memasuki (dan keluar) pasar AS dengan Fresh &
Konsep mudah adalah atindakan strategis(tindakan dan tanggapan
strategis dan taktis dijelaskan kemudian dalam bab ini). Di permukaan,
memasuki pasar Amerika yang besar tampaknya merupakan tindakan
yang masuk akal untuk dilakukan oleh pengecer global yang sukses.
Namun, seperti yang sering terjadi, pelaksanaan tindakan strategis
tersebut tampaknya justru menemui kendala. Toko-toko Fresh & Easy
dirancang agar menjadi toko-toko di lingkungan sekitar yang praktis
seperti yang ditemukan di banyak kota di Eropa. Hal ini tidak menarik
bagi konsumen Amerika, seperti yang dikemukakan oleh seorang analis:
'Menurut saya, apa yang mereka coba lakukan adalah membuat model
Eropa. Orang-orang Eropa cenderung lebih sering melakukan perjalanan
ke toko kelontong, mungkin setiap hari atau dua hari sekali, sedangkan
orang Amerika lebih jarang melakukan perjalanan dalam jumlah besar'.
Selain itu, produk-produk yang dijual di toko-toko yang terletak di
berbagai wilayah Amerika Serikat tidak disesuaikan hingga tingkat
tertentu, yang berarti bahwa potensi kebutuhan unik konsumen lokal
yang mungkin memilih untuk berbelanja setiap hari tidak teridentifikasi
dan terpuaskan. Tesco menjual Fresh & Easy pada tahun 2013 dan keluar
dari pasar Amerika.
Tesco telah mengambil tindakan strategis tambahan sebagai
bagian dari rangkaian perilaku kompetitifnya saat ini. Misalnya,
mereka mengambil posisi di perusahaan lain dengan tujuan agar
dapat mengubah toko mereka menjadi tujuan ritel yang menarik
bagi pelanggan. 'Investasi pada jaringan kopi Harris & Hoole, bekerja
sama dengan merek toko roti Euphorium di London, dan
mengakuisisi jaringan restoran Giraffe' adalah contoh perilaku
kompetitif yang ditampilkan Tesco sebagai landasan untuk
meningkatkan kinerjanya dan mencoba mengungguli para
pesaingnya dalam proses tersebut. melakukan hal itu. Namun,
karena hasil yang buruk dan tekanan keuangan perusahaan,
investasi ini didivestasi pada tahun 2016. Tesco berharap investasi
dalam teknologi pembayaran seluler dan inisiatif lainnya akan
membantu meningkatkan posisi pasarnya.
Sumber: 2016, Tesco mulai melakukan aksi jual menjelang hasil penjualan di Asia,
berita BBC, https://www.bbc.com/news/business-36022305, 12 April; M.Knox, 2015,Monster
Supermarket, Melbourne: Kembali; J. Davey & K. Holton, 2013, Tesco keluar dari AS dan
melakukan penurunan nilai global sebesar $3,5 miliar,Reuters, http://www. reuters.com, 17
April; J. Dunkley, 2014, Warren Buffett mengatakan investasi Tesco
adalah 'kesalahan besar',Mandiri, https://www.independent.co.uk/news/business/
news/warren-buffett-says-tesco-investment-was-a-huge-mistake-9770684.html, 2
Oktober; K. Gordon, 2013, Tesco bersandar pada merek luar, Jurnal Wall Street,
http://www.wsj.com, 18 April; R. Head, 2013, Bisakah Tesco mengungguli toko
Wal-Mart?,Keuangan Harian, http://www.dailyfinance.com, 21 Maret; N. Pratley,
2013, era Tesco meluncurkan lorong-lorongnya telah berakhir, untuk saat ini,
Penjaga, http://www.guardian.co.uk, 17 April.
 BAB 5 133
DINAMIKA PERSAINGAN

Organisasi yang beroperasi di pasar yang sama, menawarkan produk serupa dan menargetkan pelanggan serupa
pesaing.1Qantas, Virgin Australia, Regional Express dan Jetstar (bagian dari Qantas Group) merupakan pesaing, begitu pesaing
pula PepsiCo dan Coca-Cola Company, dan sampai batas tertentu, bahkan Salvation Army dan St Vincent de Paul. organisasi
Seperti dijelaskan dalam studi kasus pembukaan, Tesco di Inggris saat ini sedang terlibat dalam pertarungan kompetitif beroperasi di pasar yang
sama, menawarkan
dalam permainan supermarket dengan pesaing besar, dengan setidaknya satu, Aldi, memiliki model yang sedikit produk serupa dan
berbeda, yang tampaknya berhasil. Coles dan Woolworths juga menghadapi ancaman Aldi di pasar Australia.2 menargetkan serupa
pelanggan

Organisasi berinteraksi dengan pesaingnya sebagai bagian dari konteks luas di mana mereka beroperasi sambil
berusaha memperoleh keuntungan di atas rata-rata.3Sebagaimana dinyatakan dalam Bab 4, pesaing dan laba atas STRATEGI SEKARANG

investasi juga berlaku untuk organisasi non-komersial, termasuk departemen pemerintah, organisasi nirlaba, olahraga,
milik Tesco

layanan kesehatan, dan organisasi kemasyarakatan. Keputusan yang diambil organisasi mengenai interaksi mereka
kompetitif
dengan pesaing secara signifikan mempengaruhi kemampuan mereka untuk memperoleh keuntungan di atas rata-
perilaku
rata.4Karena 80–90 persen organisasi baru gagal, mempelajari cara memilih pasar untuk bersaing dan cara terbaik
bersaing di dalamnya sangatlah penting.5
Persaingan yang kompetitifadalah serangkaian tindakan kompetitif dan respons kompetitif yang terjadi di antara organisasi- persaingan yang kompetitif

organisasi ketika mereka bermanuver untuk mendapatkan posisi pasar yang menguntungkan.6Khususnya dalam industri yang sangat serangkaian tindakan kompetitif

yang sedang berlangsung

kompetitif, organisasi terus-menerus berebut keuntungan ketika mereka meluncurkan tindakan strategis dan merespons atau bereaksi
dan kompetitif
terhadap tindakan pesaing.7Penting bagi organisasi-organisasi terkemuka untuk memahami persaingan kompetitif, karena 'fakta empiris tanggapan yang terjadi
yang penting dalam strategi adalah bahwa beberapa perusahaan mengungguli perusahaan lain',8artinya persaingan kompetitif antar pesaing
saat mereka bersaing
mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif.9
melawan satu sama lain
untuk menguntungkan
posisi pasar
Serangkaian pergerakan di tingkat organisasi membuahkan hasil, dengan persaingan sebagai konsekuensi dari organisasi
yang memulai tindakan kompetitif mereka sendiri dan kemudian merespons tindakan yang diambil oleh pesaing.10Perilaku
kompetitifadalah serangkaian tindakan dan tanggapan kompetitif yang diambil organisasi untuk membangun atau kompetitif
mempertahankan keunggulan kompetitifnya dan meningkatkan posisi pasarnya.11Melalui perilaku kompetitif, organisasi perilaku
mencoba memposisikan dirinya secara sukses dalam kaitannya dengan lima kekuatan persaingan (lihat Bab 2) dan serangkaian tindakan
kompetitif dan
mempertahankan keunggulan kompetitif saat ini sambil membangun keunggulan untuk masa depan (lihat Bab
tanggapan kompetitif
3). Semakin banyak pesaing yang terlibat dalam tindakan dan tanggapan kompetitif di lebih dari satu pasar.12 organisasi
Organisasi yang bersaing satu sama lain dalam beberapa produk atau pasar geografis terlibat dalampersaingan diperlukan untuk membangun atau

mempertahankan daya saingnya

multipasar.13Semua perilaku kompetitif – yaitu keseluruhan rangkaian tindakan dan respons yang diambil oleh semua
kelebihan dan ke
organisasi yang bersaing dalam suatu pasar – disebutdinamika persaingan. Hubungan antara konsep-konsep utama meningkatkan pasarnya
ini ditunjukkan pada Gambar 5.1. posisi

Bab ini berfokus pada persaingan kompetitif dan dinamika kompetitif. Strategi suatu organisasi bersifat dinamis multi-pasar
kompetisi
karena tindakan yang diambil oleh suatu organisasi memperoleh tanggapan dari pesaing yang, pada gilirannya,
terjadi ketika
biasanya menghasilkan tanggapan dari organisasi yang mengambil tindakan awal.14Strategi bukanlah soal mengikuti
organisasi bersaing
resep. Ini lebih seperti permainan catur. Anda tidak dapat memiliki strategi yang efektif tanpa mempertimbangkan melawan satu sama lain
tanggapan pesaing, dan tanggapan Anda terhadap tanggapan mereka. di beberapa produk
atau pasar geografis
Persaingan kompetitif mempengaruhi strategi organisasi, seperti yang ditunjukkan oleh fakta bahwa keberhasilan suatu
dinamika persaingan
strategi ditentukan tidak hanya oleh tindakan kompetitif awal organisasi tetapi juga oleh seberapa baik organisasi
mengacu pada semua
mengantisipasi respons pesaing terhadap tindakan tersebut.Danberdasarkan seberapa baik organisasi mengantisipasi dan
kompetitif
merespons tindakan awal pesaingnya (disebut juga serangan).15Meskipun persaingan kompetitif mempengaruhi semua jenis perilaku; itu adalah,
strategi (misalnya tingkat perusahaan, akuisisi dan internasional), pengaruh dominannya adalah pada strategi atau strategi keseluruhan rangkaian tindakan
dan respons yang diambil
tingkat bisnis organisasi. Memang benar, tindakan dan respons organisasi terhadap pesaingnya merupakan landasan dasar
oleh semua organisasi
strategi tingkat bisnis.16Anda akan ingat dari Bab 4 bahwa strategi tingkat bisnis berkaitan dengan apa yang dilakukan bersaing dalam a
organisasi agar berhasil menggunakan keunggulan kompetitifnya di pasar produk tertentu. Dalam perekonomian global, pasar
persaingan kompetitif semakin meningkat,17artinya signifikansi pengaruhnya terhadap strategi tingkat bisnis organisasi
semakin meningkat. Namun, organisasi yang mengembangkan dan menggunakan strategi tingkat bisnis yang efektif cenderung
mengungguli pesaing di pasar produk individual, bahkan ketika mengalami persaingan kompetitif yang intens yang
mengakibatkan pemotongan harga.18
134 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

Gambar 5.1 Dari pesaing hingga dinamika persaingan

Mengapa?
• Untuk mendapatkan posisi pasar yang menguntungkan

Terlibat Kompetitif
Pesaing
persaingan

• Melalui perilaku kompetitif

Bagaimana?
• Tindakan kompetitif

Apa hasilnya?
• Respons yang kompetitif

Apa hasilnya?

• Dinamika persaingan
• Tindakan dan tanggapan kompetitif yang diambil oleh semua organisasi yang bersaing di
suatu pasar

Sumber: Berdasarkan M.-J. Chen, 1996, Analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan: Menuju integrasi teoretis,
Tinjauan Akademi Manajemen, 21: 100–34.

Sebuah model persaingan kompetitif

Persaingan kompetitif berkembang dari pola tindakan dan tanggapan ketika tindakan kompetitif suatu organisasi
mempunyai dampak yang nyata terhadap pesaing, sehingga menimbulkan tanggapan kompetitif dari mereka.19Pola ini
menunjukkan bahwa organisasi-organisasi saling bergantung satu sama lain, bahwa mereka dipengaruhi oleh tindakan
dan tanggapan satu sama lain, dan bahwa keberhasilan pasar merupakan fungsi dari strategi individu dan konsekuensi
dari penggunaannya.20Para eksekutif juga semakin menyadari bahwa persaingan kompetitif dapat berdampak besar
pada kinerja keuangan organisasi.21Penelitian menunjukkan bahwa meningkatnya persaingan dalam suatu industri
mengakibatkan penurunan profitabilitas rata-rata bagi organisasi pesaing.22Misalnya Research In Motion (RIM) yang
mendominasi pasar ponsel pintar dengan platform sistem operasi BlackBerry hingga muncul platform iPhone milik
Apple. Demikian pula, pengenalan platform Android oleh Google dan pertumbuhan Samsung telah mengurangi pangsa
pasar RIM dan dengan demikian semakin menurunkan ekspektasi kinerja perusahaan. Organisasi ini kini berada dalam
masalah besar karena, pada pertengahan tahun 2019, hanya menguasai sekitar 0,04 persen pasar ponsel pintar global.
23

Gambar 5.2 menyajikan model persaingan kompetitif di tingkat organisasi; persaingan jenis ini biasanya dinamis
STRATEGI SEKARANG
dan kompleks.24Tindakan dan respons kompetitif yang diambil organisasi merupakan landasan keberhasilan
pemotongan apel- membangun dan menggunakan kapabilitas serta kompetensi inti untuk mendapatkan posisi pasar yang
teknologi tepi menguntungkan.25Model pada Gambar 5.2 menyajikan urutan aktivitas yang umumnya terlibat dalam persaingan
strategi antara organisasi tertentu dan masing-masing pesaingnya. Perusahaan dapat menggunakan model tersebut untuk
memahami bagaimana agar mampu memprediksi perilaku pesaing (tindakan dan tanggapan) dan mengurangi
ketidakpastian yang terkait dengan tindakan pesaing.26Kemampuan memprediksi tindakan dan tanggapan pesaing
mempunyai dampak positif terhadap posisi pasar organisasi dan kinerja keuangan selanjutnya.27
Jumlah semua persaingan individu yang terjadi di pasar tertentu yang dimodelkan pada Gambar 5.2 mencerminkan
dinamika persaingan di pasar tersebut.
 BAB 5 135
DINAMIKA PERSAINGAN

Gambar 5.2 Sebuah model persaingan kompetitif

Masukan

Penggerak kompetitif Persaingan antar organisasi: Kemampuan untuk bertindak Hasil dari
perilaku Aksi dan respons dan respons persaingan antar organisasi

Kesadaran Kemungkinan serangan Ukuran relatif Jenis pasar yang kompetitif

Motivasi • Insentif penggerak pertama Kecepatan • Siklus lambat
• Ukuran organisasi • Siklus standar
Inovasi
• Kualitas • Siklus cepat
Kualitas
Kemungkinan respons Hasil yang kompetitif
Analisis pesaing • Jenis tindakan kompetitif • Keunggulan kompetitif yang

• Reputasi aktor berkelanjutan

Kesamaan pasar
• Ketergantungan pasar • Keunggulan kompetitif
Kesamaan sumber daya
• Ketersediaan sumberdaya sementara

Hasil evolusi
• Tindakan kewirausahaan
• Tindakan yang berorientasi pada pertumbuhan

• Tindakan kekuatan pasar

Masukan

Sumber: Diadaptasi dari M.-J. Chen, 1996, Analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan: Menuju integrasi teoretis,
Tinjauan Akademi Manajemen, 21: 100–34.

Sisa bab ini menjelaskan komponen model yang ditunjukkan pada Gambar 5.2. Kami pertama-tama menggambarkan
kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya sebagai landasan analisis pesaing. Selanjutnya, kita membahas dampak dari tiga
karakteristik organisasi – kesadaran, motivasi dan kemampuan – terhadap perilaku kompetitif organisasi. Kami kemudian
mengkaji persaingan kompetitif antar organisasi (atau persaingan antar organisasi) secara rinci, dengan menjelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi kemungkinan suatu organisasi akan mengambil tindakan kompetitif dan faktor-faktor yang
mempengaruhi kemungkinan suatu organisasi akan menanggapi tindakan pesaing. Pada bagian akhir bab ini, kami
mengalihkan perhatian kami pada dinamika persaingan untuk menggambarkan bagaimana karakteristik pasar mempengaruhi
persaingan kompetitif di pasar siklus lambat, siklus cepat, dan siklus standar.

Analisis pesaing
Seperti disebutkan sebelumnya, analisis pesaing adalah langkah pertama yang diambil organisasi untuk dapat
memprediksi tingkat dan sifat persaingannya dengan masing-masing pesaing. Jumlah pasar di mana organisasi
bersaing satu sama lain (disebut kesamaan pasar, didefinisikan di bagian berikut) dan kesamaan sumber daya
(disebut kesamaan sumber daya, juga didefinisikan di bagian berikut) menentukan sejauh mana organisasi
menjadi pesaing. Organisasi dengan kesamaan pasar yang tinggi dan sumber daya yang sangat mirip
merupakan 'pesaing yang jelas-jelas langsung dan saling diakui'.28Faktor pendorong perilaku kompetitif – serta
faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan pesaing akan memulai tindakan kompetitif dan akan
merespons tindakan pesaingnya – memengaruhi intensitas persaingan, bahkan bagi pesaing langsung.29
Pada Bab 2, kita membahas analisis pesaing sebagai teknik yang digunakan organisasi untuk memahami
lingkungan kompetitif mereka. Secara bersama-sama, lingkungan umum, industri, dan persaingan terdiri dari
 136 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

lingkungan eksternal organisasi. Kami juga menjelaskan bagaimana analisis pesaing digunakan untuk
membantu organisasimemahamipesaingnya. Pemahaman ini dihasilkan dari mempelajari tujuan masa depan
pesaing, strategi saat ini, asumsi dan kemampuan (lihat Gambar 2.5 di Bab 2). Dalam bab ini, pembahasan
analisis pesaing diperluas untuk menjelaskan apa yang dapat dipelajari oleh organisasi meramalkanperilaku
pesaing dalam bentuk tindakan dan tanggapan kompetitif mereka. Pembahasan analisis pesaing di Bab 2 dan
bab ini saling melengkapi karena organisasi harus terlebih dahulu melakukan hal tersebut memahamipesaing
(Bab 2) sebelum tindakan kompetitif dan respons kompetitif mereka dapat dilakukan diprediksi(Bab ini).

Kesadaran kompetitif tersebut tergambar pada para pesaing di pasar mobil global seperti Toyota, Ford,
General Motors, Honda, Tesla, Tata, Chrysler, Nissan, Volkswagen (VW), Daimler-Benz dan lain-lain. Analisis ini
sangat penting karena membantu para manajer menghindari 'titik buta persaingan', yaitu ketika para manajer
tidak menyadari adanya pesaing tertentu atau kemampuan mereka. Jika manajer mempunyai titik buta
persaingan, mereka mungkin terkejut dengan tindakan pesaing, sehingga memungkinkan pesaing
meningkatkan pangsa pasarnya dengan mengorbankan organisasi manajer.30Analisis pesaing sangat penting
ketika suatu organisasi memasuki pasar luar negeri. Manajer perlu memahami persaingan lokal dan pesaing
asing yang saat ini beroperasi di pasar.31Tanpa analisis seperti itu, kecil kemungkinan keberhasilannya akan
tercapai.

Kesamaan pasar
Setiap industri terdiri dari berbagai pasar. Industri jasa keuangan memiliki pasar untuk asuransi, jasa perantara,
bank dan lain sebagainya. Untuk berkonsentrasi pada kebutuhan kelompok pelanggan yang berbeda dan unik,
pasar dapat dibagi lagi. Pasar asuransi, misalnya, dapat dibagi menjadi segmen pasar (seperti komersial dan
konsumen), segmen produk (seperti asuransi kesehatan dan asuransi jiwa) dan pasar geografis (seperti Eropa
Barat dan Asia Tenggara). Secara umum, kemampuan yang dihasilkan oleh teknologi internet membantu
membentuk sifat pasar industri, serta persaingan antar organisasi yang beroperasi di dalamnya. Misalnya, Alex
Tosolini, mantan wakil presiden e-commerce untuk Procter & Gamble (P&G), menyatakan: 'Facebook adalah
saluran pemasaran dan distribusi, karena P&G telah berupaya mengembangkan kemampuan “f-commerce” di
halaman penggemarnya. , dipenuhi oleh Amazon, yang telah menjadi 10 besar akun ritel untuk Pampers,
produk popok sekali pakai.32
Pesaing cenderung sepakat mengenai karakteristik berbeda dari masing-masing pasar yang membentuk suatu industri.
Misalnya, dalam industri transportasi, pasar perjalanan udara komersial berbeda dengan pasar transportasi darat, yang dilayani
oleh organisasi seperti YRC Worldwide (salah satu penyedia layanan transportasi terbesar di dunia) dan pesaing utama YRC,
FedEx Freight.33Meskipun terdapat perbedaan, banyak pasar industri yang sebagian terkait dalam hal teknologi yang digunakan
atau kompetensi inti yang dibutuhkan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Misalnya, meskipun angkutan darat
kereta api dan truk bersaing di segmen yang berbeda dan dapat menjadi pengganti, jenis perusahaan transportasi yang
berbeda perlu menyediakan layanan yang andal dan tepat waktu. Oleh karena itu, maskapai penerbangan komersial seperti
Jetstar dan Virgin Australia harus mengembangkan kompetensi layanan untuk memuaskan penumpangnya, sementara YRC,
perusahaan kereta api, dan pesaing utama mereka harus mengembangkan kompetensi tersebut untuk melayani kebutuhan
mereka yang menggunakan layanan mereka untuk mengangkut barang.

Organisasi terkadang bersaing satu sama lain di beberapa pasar yang berada di industri yang berbeda. Dengan
demikian, para pesaing ini berinteraksi satu sama lain beberapa kali, suatu kondisi yang disebut kesamaan pasar.
kesamaan pasar Secara lebih formal,kesamaan pasarberkaitan dengan jumlah pasar di mana organisasi dan pesaing terlibat secara
bersangkutan dengan bersama-sama dan tingkat pentingnya pasar individual bagi masing-masing pasar.34Ketika organisasi memproduksi
sejumlah pasar produk serupa dan bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang sama, seperti dalam industri otomotif global,
dengan yang
organisasi dan a persaingan kompetitif kemungkinan besar akan tinggi.35Organisasi yang bersaing satu sama lain di beberapa atau
pesaing secara bersama-sama banyak pasar terlibat dalam persaingan multipasar.36Coca-Cola dan PepsiCo bersaing di sejumlah produk (misalnya
terlibat dan minuman ringan dan air kemasan) dan pasar geografis. Maskapai penerbangan, bahan kimia, obat-obatan, dan
tingkat kepentingan
dari individu makanan konsumen adalah contoh industri lain di mana organisasi sering kali bersaing satu sama lain secara
pasar untuk masing-masing bersamaan di berbagai pasar.
 BAB 5 137
DINAMIKA PERSAINGAN

Organisasi yang bersaing di beberapa pasar memiliki potensi untuk merespons tindakan pesaing tidak hanya di
pasar tempat tindakan tersebut diambil, namun juga di pasar lain tempat mereka bersaing dengan pesaing tersebut.
Potensi ini menciptakan mosaik persaingan yang rumit di mana 'langkah-langkah yang diambil suatu organisasi di satu
pasar dirancang untuk mencapai tujuan di pasar lain dengan cara yang tidak langsung terlihat oleh para pesaingnya'.37
Potensi ini mempersulit persaingan antar kompetitor. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa organisasi dengan
kontak multi-pasar yang lebih besar cenderung tidak memulai serangan, namun lebih cenderung merespons secara
agresif ketika diserang. Misalnya, penelitian di industri komputer menemukan bahwa organisasi 'merespon serangan
persaingan dengan memperkenalkan produk baru namun tidak menggunakan harga sebagai senjata pembalasan'.38
Jadi, secara umum, persaingan multi-pasar mengurangi persaingan kompetitif, namun beberapa organisasi masih akan
bersaing ketika potensi imbalannya (misalnya potensi perolehan pangsa pasar) tinggi.39

Fokus strategis|Teknologi Persaingan kompetitif dalam mode cepat: aliran tindakan dan
tanggapan yang konstan

Zara bersaing di segmen 'fast fashion' dalam industri pakaian ritel

dan 'menggunakan sumber daya dan kapabilitasnya sebagai
fondasi kompetensi intinya'. Kompetensi inti ini memungkinkan
Zara untuk 'memberikan apa yang diinginkan pelanggan dan
memberikannya kepada mereka lebih cepat dibandingkan orang
lain'. Desain cepat dan rantai pasokannya adalah dua kompetensi
inti yang tetap penting bagi kesuksesan Zara.
Dalam hal desain, para analis mengatakan bahwa Zara memberi
pelanggan barang-barang fesyen yang dibuat dengan baik berdasarkan
penampilan terbaru dari runway di seluruh dunia, namun juga dijual
dengan harga terjangkau – oleh karena itu ada alasan untuk
menganggap istilah 'cheap chic' berasal dari organisasi tersebut.
pakaian dan juga yang diproduksi oleh pesaing utamanya. Sehubungan Tampilan jendela dari toko Zara. Rantai pasokan Zara memberikan
keunggulan kompetitif dan mendasari kemampuannya untuk
dengan kompetensi rantai pasokan, hal ini didasarkan pada fakta bahwa
mengambil tindakan kompetitif.
perusahaan induk Spanyol Industria de Diseño Textil (Inditex) memiliki
Sumber: iStock.com/ManuelVelasco
sejumlah merek selain Zara, seperti Massimo Dutti, Bershka, Pull & Bear,
Stradivarius dan Oysho. Secara total, raksasa pakaian ini memiliki lebih satu sama lain. Dibandingkan dengan H&M, rantai pasokan Zara
dari 7400 toko yang berlokasi di lebih dari 90 negara. tampaknya menjadi sebuah keuntungan dan sarana untuk mengambil
tindakan kompetitif. Menurut seorang analis: 'Zara memiliki rantai
Dalam melayani kebutuhan produk di seluruh unitnya, ada yang pasokan yang sangat cepat dengan 50 persen pakaiannya dibuat di Eropa
mengatakan bahwa 'Inditex adalah keajaiban rantai pasokan: pakaian Barat. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menangkap tren catwalk
berpindah dari konsep ke desain ke toko Zara dalam hitungan hari. Dan dan kemewahan serta menampilkan produk di tokonya dalam hitungan
mereka keluar dari toko Zara dalam beberapa minggu. minggu – sesuatu yang pelanggan bersedia membayar mahal untuk itu'.
Dengan lebih dari 4500 toko yang berlokasi di lebih dari 70 negara, Meskipun rantai pasokan H&M sangat mengesankan, hal ini tidak
perusahaan multinasional Swedia Hennes & Mauritz (H&M) memungkinkan organisasi tersebut mencapai keseimbangan kompetitif
adalah pengecer pakaian global yang sangat besar lainnya. dengan Zara sehubungan dengan dimensi kompetitif ini. 'H&M dengan
Organisasi ini juga berkonsentrasi pada pasar fast fashion, dan rantai pasokannya yang lebih panjang tidak dapat mengimbangi
Zara serta H&M bersaing dalam beberapa dimensi yang sama, kecepatan dalam hal fesyen, sehingga mereka mencoba bersaing dalam
seperti rantai pasokan. Namun seperti yang dibahas di Bab 3, hal harga: penawaran H&M rata-rata 60 persen lebih murah dibandingkan
sumber daya organisasi bersifat unik atau unik dan oleh karena Zara. Namun jaringan yang berbasis di Stockholm masih lebih mahal
itu tidak menghasilkan kapabilitas dan kompetensi inti yang dibandingkan pesaingnya yang berbiaya rendah seperti Primark, yang
sama. Keunikan inilah yang menjadi landasan bagaimana dimiliki oleh Associated British Foods PLC dan jaringan di AS, Forever 21,
organisasi bersaing
 138 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

meninggalkan H&M berjuang untuk memposisikan dirinya'. Jadi, dalam hal
persaingan kompetitif, Zara menggunakan keunggulan rantai pasokannya
sementara H&M menggunakan harga sebagai tindakan kompetitif untuk
mencoba mengurangi nilai yang dihasilkan Zara dengan menekankan
rantai pasokannya.
Ada contoh tambahan persaingan kompetitif antara Zara dan H&M.
Baru-baru ini, H&M, bersama dengan pengecer lain termasuk Gap,
American Eagle Outfitters, dan Forever 21, mendirikan unit di Meksiko.
Pendapatan warga Meksiko yang terus meningkat dan jumlah
penduduk yang besar dan berusia muda di negara tersebut adalah
alasan masuknya data ini. Namun, Zara adalah penggerak pertama di
Meksiko, setelah mendirikan unit pertamanya di sana pada tahun 1992
dan memperluas lokasi awal tersebut menjadi sekitar 440 toko Inditex
(termasuk lebih dari 90 toko Zara). Dengan demikian, masuknya
beberapa pengecer pakaian tambahan saat ini merupakan respons
kompetitif terhadap tindakan kompetitif yang dilakukan Zara di masa
lalu. Di sisi lain, H&M berupaya melakukan ekspansi lebih cepat di India
dibandingkan dengan Zara. Dalam hal ini, H&M mengambil tindakan
kompetitif yang mungkin harus ditanggapi oleh Zara.
Internet menjadi sumber persaingan kompetitif antara Zara
dan H&M. Lebih khusus lagi, H&M mengumumkan bahwa mereka
akan membangun kehadiran belanja online yang signifikan di AS.
Namun, tindakan yang dimaksudkan ini tampaknya setidaknya
merupakan respons terhadap tindakan Zara
meningkatkan kesuksesan terkait internet. Saat mengomentari situsnya,
seorang pejabat Zara mencatat bahwa jumlah pengunjung situs tersebut
meningkat dua kali lipat dan situs tersebut menerima lebih dari dua juta
kunjungan per hari. Kedua jaringan tersebut mengumumkan pada tahun
2019 bahwa mereka akan menutup beberapa toko untuk menginvestasikan
lebih banyak sumber daya dalam belanja online.
Secara keseluruhan, rangkaian tindakan dan respons
kompetitif yang tiada henti yang terjadi antara Zara dan
H&M memberikan 'gambaran' persaingan kompetitif yang
menarik.
Sumber: H&M Group, 2020, https://hmgroup.com/investors/fiveyear-
summary.html, 21 Januari; G. Smith, 2019, H&M dan Zara menutup
toko untuk maju, https://fortune.com/2019/08/11/hm-zara-
penutupan toko, 11 Agustus; C. Hudgins, 2019, wajah pemilik Zara, Inditex
menghadapi tantangan namun masih mengungguli rivalnya H&M, https://
www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/50958006,
8 April;Laporan Tahunan Inditex 2018, data 2018, https://static.inditex.
com/annual_report_2018/en/2018-data.html; C. Bjork, 2013, laba Inditex
meningkat seiring dengan berlanjutnya ekspansi global,Jurnal Wall Street,
http://www.wsj.com, 13 Maret; J. Cartner-Morley, 2013, Bagaimana Zara
mengambil alih jalan raya,Penjaga, http://www.guardian.co.uk, 15 Februari;
L. Dishman, 2013, keunggulan kompetitif H&M: Ekspansi di India, Forbes
, http://www.forbes.com, 29 April; J. Hansegard, 2013, rencana H&M
Toko online AS di musim panas,Jurnal Wall Street, http://www.wsj.com,
21 Maret; M. Moffett, 2013, Pencarian jiwa dalam mode Spanyol setelah
detail pabrik Bangladesh,Jurnal Wall Street, http://www.wsj.com, 23
Mei; M. Sanchantra & L. Burkitt, 2013, Asia tertarik pada gaya murah,
Jurnal Wall Street, http://www.wsj.com, 23 April.

Kesamaan sumber daya

Kesamaan sumber dayaadalah sejauh mana sumber daya berwujud dan tidak berwujud organisasi sebanding dengan sumber
daya pesaing baik dari segi jenis maupun jumlahnya.40Organisasi dengan jenis dan jumlah sumber daya yang serupa cenderung
STRATEGI SEKARANG memiliki kekuatan dan kelemahan yang serupa serta menggunakan strategi yang serupa.41Persaingan antara FedEx dan United
Parcel Service (UPS) dalam menggunakan teknologi informasi untuk meningkatkan efisiensi operasi mereka dan mengurangi
Internet Zara
biaya menunjukkan ekspektasi ini. Dengan menerapkan strategi serupa yang didukung oleh profil sumber daya serupa,
kesuksesan
personel di organisasi-organisasi ini bekerja dengan cepat untuk menerima, menyortir, dan mengirimkan paket. Saingannya,
DHL (dimiliki oleh Deutsche Post) berusaha bersaing dengan dua raksasa global tersebut. DHL telah memperoleh kemajuan
kesamaan sumber daya
yang mengesankan dalam beberapa tahun terakhir; perusahaan ini bersaing ketat di Eropa dan Asia dengan sumber daya dan
sejauh mana
organisasi tersebut kemampuan yang serupa dengan FedEx dan UPS.42Untuk bertahan hidup, mereka telah menegosiasikan perjanjian kemitraan
nyata dan dengan UPS dan pihak lain untuk melakukan pengiriman ke AS. Pengaturan seperti ini sering disebut sebagai 'coopetition' (kerja
sumber daya tidak berwujud
sama antar pesaing). Perjanjian ini telah membantu DHL untuk fokus pada operasinya di Eropa, dimana DHL telah memelopori
sebanding dengan
pesaing dalam hal penggunaan skuter jalanan dan van pengiriman listrik untuk meningkatkan profil lingkungannya.43
baik jenis maupun
jumlahnya
Saat melakukan analisis pesaing, organisasi menganalisis setiap pesaingnya berdasarkan kesamaan pasar
dan kesamaan sumber daya. Hasil analisis tersebut dapat dipetakan untuk perbandingan visual. Pada Gambar
5.3, kami menunjukkan titik temu hipotetis yang berbeda antara organisasi dan pesaing individu dalam hal
kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya. Persimpangan ini menunjukkan sejauh mana organisasi tersebut
dan organisasi yang dibandingkan merupakan pesaing.
 BAB 5 139
DINAMIKA PERSAINGAN

Gambar 5.3 Kerangka analisis pesaing

Tinggi

Pasar II SAYA
kesamaan IV
AKU AKU AKU

Rendah

Rendah
Sumber Tinggi

kesamaan

Area yang diarsir mewakili tingkat kesamaan pasar antara dua perusahaan.

Portofolio sumber daya A Portofolio sumber dayaB

Sumber: M.-J. Chen, 1996, Analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan: Menuju a
integrasi teoretis,Tinjauan Akademi Manajemen, 21: 100–34.

Misalnya, organisasi dan pesaingnya yang ditampilkan di kuadran I memiliki jenis dan jumlah sumber daya yang serupa (yaitu
kedua organisasi tersebut memiliki portofolio sumber daya yang serupa). Organisasi dan pesaingnya di kuadran I akan
menggunakan portofolio sumber daya serupa untuk bersaing satu sama lain di banyak pasar yang penting bagi masing-masing
pasar. Kondisi ini mengarah pada kesimpulan bahwa organisasi-organisasi yang dimodelkan pada kuadran I adalah pesaing
langsung dan saling mengakui (misalnya dalam industri mobil global). Sebaliknya, organisasi dan pesaingnya yang ditunjukkan
pada kuadran III memiliki sedikit pasar yang sama dan memiliki sedikit kesamaan dalam sumber daya mereka, yang
menunjukkan bahwa mereka bukanlah pesaing langsung dan saling mengakui. Oleh karena itu, sebuah restoran Italia lokal kecil
milik keluarga tidak bersaing secara langsung dengan Pizza Hut, juga tidak memiliki sumber daya yang serupa dengan Pizza Hut
(yang juga memiliki KFC). Pemetaan organisasi mengenai hubungan kompetitifnya dengan para pesaing dapat berubah seiring
dengan masuk dan keluarnya organisasi dari pasar dan seiring dengan perubahan jenis dan jumlah sumber daya perusahaan.
Dengan demikian, perusahaan-perusahaan yang menjadi pesaing langsung organisasi tersebut berubah seiring berjalannya
waktu.

Pendorong tindakan dan respons

kompetitif
Seperti ditunjukkan pada Gambar 5.2, kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya mempengaruhi pendorong
(kesadaran, motivasi dan kemampuan) perilaku kompetitif. Pada gilirannya, faktor pendorong mempengaruhi perilaku
kompetitif organisasi, seperti yang ditunjukkan oleh tindakan dan respons yang diambil saat terlibat dalam persaingan
kompetitif.44
Kesadaran, yang merupakan prasyarat bagi setiap tindakan atau respons kompetitif yang diambil oleh suatu
organisasi, mengacu pada sejauh mana para pesaing mengakui tingkat saling ketergantungan mereka yang
diakibatkan oleh kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.45Kesadaran cenderung paling besar ketika organisasi
mempunyai sumber daya yang sangat mirip (dalam hal jenis dan jumlah) untuk digunakan sambil bersaing satu sama
lain di berbagai pasar. Komatsu Ltd, pembuat mesin konstruksi terkemuka di Jepang, dan Caterpillar Inc. memiliki
sumber daya yang serupa dan tentunya menyadari tindakan satu sama lain.46Hal serupa juga terjadi pada Walmart dan
Carrefour Perancis, dua grup supermarket terbesar di dunia. Dua organisasi terakhir
140 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

kesadaran bersama telah meningkat karena mereka menggunakan sumber daya yang sama untuk bersaing satu sama
lain untuk mendapatkan posisi dominan di berbagai pasar Eropa dan Amerika Selatan. Di Tiongkok, di mana kompetitor
lokal seperti Alibaba, JD.com, dan Suning mendominasi pasar, kesuksesan Walmart dan Carrefour berbeda. Carrefour
memilih pada tahun 2019 untuk menjual 80 persen saham di 210 toko ritelnya kepada Suning dan keluar dari pasar. ,
sedangkan Walmart masih memiliki 400 toko.47Kesadaran mempengaruhi sejauh mana organisasi memahami
konsekuensi dari tindakan dan tanggapan kompetitifnya. Kurangnya kesadaran dapat menyebabkan persaingan yang
berlebihan, sehingga berdampak negatif pada kinerja semua pesaing.48
Motivasi, yang berkaitan dengan insentif organisasi untuk mengambil tindakan atau merespons serangan pesaing, berkaitan dengan
keuntungan dan kerugian yang dirasakan. Dengan demikian, suatu organisasi mungkin menyadari adanya pesaing tetapi mungkin tidak termotivasi

untuk terlibat dalam persaingan dengan mereka jika organisasi tersebut merasa bahwa posisinya tidak akan membaik atau bahwa posisi pasarnya

tidak akan rusak jika organisasi tersebut tidak memberikan respons.49Dalam beberapa kasus, organisasi mungkin berlokasi dekat dengan pesaing

agar lebih mudah mengakses pemasok dan pelanggan.

Kesamaan pasar mempengaruhi persepsi organisasi dan motivasi yang dihasilkan. Misalnya, suatu
organisasi umumnya lebih cenderung menyerang pesaing yang memiliki kesamaan pasar yang rendah
dibandingkan dengan pesaingnya di berbagai pasar. Alasan utamanya adalah besarnya pertaruhan dalam upaya
mendapatkan posisi yang lebih menguntungkan dibandingkan pesaing yang berbagi banyak pasar dengan
organisasi tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya, persaingan multi-pasar dapat menemukan pesaing
merespons tindakan organisasi di pasar yang berbeda dari pasar tempat tindakan awal diambil. Tindakan dan
tanggapan seperti ini dapat menyebabkan kedua organisasi kehilangan fokus pada pasar inti dan saling
berperang dengan sumber daya yang telah dialokasikan untuk tujuan lain. Karena tingginya taruhan persaingan
dalam kondisi kesamaan pasar, kemungkinan besar organisasi yang diserang akan merespons tindakan
pesaingnya dalam upaya melindungi posisinya di satu atau lebih pasar.50
Dalam beberapa kasus, organisasi mungkin menyadari pasar yang dimilikinya bersama pesaing dan termotivasi untuk
merespons serangan pesaing tersebut, namun tidak memiliki kemampuan untuk melakukannya.Kemampuanberkaitan dengan
sumber daya masing-masing organisasi dan fleksibilitas yang mereka berikan. Tanpa sumber daya yang tersedia (seperti modal
finansial dan manusia), organisasi tidak memiliki kemampuan untuk menyerang pesaing atau merespons tindakannya. Misalnya,
organisasi yang lebih kecil dan baru cenderung lebih inovatif namun umumnya memiliki sumber daya yang lebih sedikit untuk
menyerang pesaing yang lebih besar dan sudah mapan. Demikian pula, organisasi asing seringkali dirugikan dibandingkan
organisasi lokal karena modal sosial (hubungan) organisasi lokal dengan konsumen, pemasok, dan pejabat pemerintah.51
Namun, sumber daya serupa menunjukkan kemampuan menyerang dan merespons yang serupa. Ketika sebuah organisasi
menghadapi pesaing dengan sumber daya yang sama, studi yang cermat terhadap kemungkinan serangan sebelum memulai
serangan adalah hal yang penting karena pesaing yang memiliki sumber daya serupa kemungkinan besar akan merespons
tindakan tersebut.52

Sumberperbedaanjuga mempengaruhi tindakan dan respons kompetitif antar organisasi, dalam artian 'semakin besar
ketidakseimbangan sumber daya antara perusahaan yang bertindak dan pesaing atau calon responden, semakin besar pula
keterlambatan respons'53oleh organisasi yang mempunyai kekurangan sumber daya. Misalnya, Walmart awalnya menggunakan
strategi kepemimpinan biaya terfokus untuk bersaing hanya di komunitas kecil (yang memiliki populasi 25.000 orang atau
kurang). Dengan menggunakan sistem logistik yang canggih dan praktik pembelian yang sangat efisien, antara lain, untuk
memperoleh keunggulan kompetitif, Walmart menciptakan jenis nilai baru (terutama dalam bentuk beragam pilihan produk
dengan harga kompetitif terendah) bagi pelanggan di pasar ritel kecil. Pesaing lokal tidak mempunyai kemampuan untuk
mengerahkan sumber daya yang dibutuhkan dengan kecepatan yang diperlukan untuk merespons dengan cepat dan efektif.
Namun, bahkan ketika menghadapi pesaing dengan sumber daya yang lebih besar (kemampuan lebih besar) atau posisi pasar
yang lebih menarik, organisasi pada akhirnya harus merespons, tidak peduli betapa beratnya tugas tersebut. Memilih untuk
tidak memberikan tanggapan pada akhirnya dapat mengakibatkan kegagalan, seperti yang terjadi pada setidaknya beberapa
pengecer lokal yang tidak menanggapi tindakan kompetitif Walmart. Tentu saja tindakan yang dilakukan Walmart hanyalah
permulaan. Walmart telah menjadi pengecer fisik terbesar di dunia (gelar milik Amazon, atau mungkin Alibaba, dalam ritel
online) dan ditakuti oleh pesaing besar dan kecil.
 BAB 5 141
DINAMIKA PERSAINGAN

tindakan kompetitif
Persaingan yang kompetitif yang strategis atau
tindakan taktis itu
Rangkaian aksi-respons kompetitif yang sedang berlangsung antara organisasi dan pesaing mempengaruhi kinerja yang diambil organisasi
kedua organisasi;54oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk menganalisis dan memahami persaingan kompetitif untuk membangun atau

yang ada di pasar yang mereka layani secara cermat untuk memilih dan menerapkan strategi yang berhasil.55 mempertahankan daya saingnya

kelebihan atau
Memahami kesadaran, motivasi dan kemampuan pesaing membantu organisasi untuk memprediksi meningkatkan pasarnya
kemungkinan serangan oleh pesaing tersebut dan kemungkinan bahwa pesaing akan merespons tindakan yang posisi
diambil terhadapnya. respon kompetitif
Seperti yang kami jelaskan sebelumnya, prediksi yang diperoleh dari mempelajari pesaing dalam hal kesadaran, yang strategis atau

motivasi, dan kemampuan didasarkan pada kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya. Prediksi ini cukup umum. tindakan taktis itu
organisasi mengambil untuk
Nilai dari rangkaian prediksi akhir yang dikembangkan organisasi mengenai setiap tindakan dan respons kompetitif melawan dampaknya
pesaingnya ditingkatkan dengan mempelajari faktor-faktor 'Kemungkinan serangan' (seperti insentif penggerak milik pesaing
pertama dan ukuran organisasi) dan 'Kemungkinan respons' faktor (seperti reputasi aktor) yang ditunjukkan pada tindakan kompetitif

Gambar 5.2. Mengevaluasi dan memahami faktor-faktor ini memungkinkan organisasi untuk menyempurnakan prediksi tindakan strategis atau

yang dibuat mengenai tindakan dan tanggapan pesaingnya. respons strategis

berbasis pasar
gerakan yang melibatkan
Tindakan strategis dan taktis signifikan
komitmen dari
Organisasi menggunakan tindakan strategis dan taktis ketika membentuk tindakan kompetitif dan respons kompetitif dalam organisasi
rangka terlibat dalam persaingan kompetitif.56Atindakan kompetitifadalah tindakan strategis atau taktis yang diambil sumber daya dan adalah
sulit untuk diterapkan
organisasi untuk membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya atau meningkatkan posisi pasarnya. Arespon
dan mundur
kompetitifadalah tindakan strategis atau taktis yang diambil organisasi untuk melawan dampak tindakan kompetitif pesaing. A
tindakan taktis atau
tindakan strategis atau respons strategisadalah langkah berbasis pasar yang melibatkan komitmen sumber daya organisasi
respons taktis
yang signifikan dan sulit untuk diterapkan dan dibatalkan. A tindakan taktis atau respon taktismerupakan langkah berbasis
berbasis pasar
pasar yang diambil untuk menyempurnakan strategi; ini melibatkan lebih sedikit sumber daya dan relatif mudah untuk langkah yang diambil untuk

diterapkan dan dibalik. menyempurnakan strategi;

ini melibatkan lebih sedikit
Apple membuka layanan yang disebut 'Game Center' setelah menemukan bahwa pengguna menggunakan platform iPhone, sumber daya dan adalah

iPad dan iPod untuk video game. Dengan pembaruan perangkat lunak iOS (sistem operasi), produsen game mulai memproduksi relatif mudah untuk
menerapkan dan
aplikasi game untuk menggunakan sistem Apple seiring dengan kemajuan grafisnya. Ini merupakan langkah strategis Apple.
balik
Kategori 'App store' yang kini lebih luas mencakup lebih dari 1,8 juta item, sehingga memudahkan pengguna Apple untuk
menemukan aplikasi praktis dan permainan menyenangkan. Produsen perangkat keras dan perangkat lunak platform game
seperti Nintendo dan Sony kemudian menciptakan respons strategis terhadap ancaman Apple. Misalnya, Sony yang
memproduksi konsol PlayStation bermitra dengan
Sony Ericsson membuat ponsel Xperia Play, yang menggunakan 'game
bersertifikat PlayStation' dan berjalan pada sistem operasi Android Google. Pada
kuartal keempat tahun 2019, pengguna Android dapat memilih antara 2,57 juta
aplikasi, menjadikan Google Play sebagai toko aplikasi dengan jumlah aplikasi
terbesar yang tersedia.57
Supermarket Coles menetapkan harga secara agresif sebagai cara untuk
meningkatkan pendapatan dan memperoleh pangsa pasar dengan
mengorbankan pesaing. Namun, penetapan harga merupakan strategi taktis
dan mudah ditandingi oleh Woolworths dan IGA di pasar Australia. Meskipun
penetapan harga yang agresif adalah inti dari Coles dan cara bersaingnya,
dapatkah tindakan taktis dari penetapan harga yang agresif terus
menghasilkan kesuksesan kompetitif yang selama ini dinikmati organisasi?
Apakah Coles mencapai keseimbangan antara tindakan kompetitif strategis Sony, pembuat konsol PlayStation, bermitra dengan Sony
dan taktis serta respons kompetitif yang menjadi landasan keberhasilan Ericsson untuk membuat ponsel Xperia Play.
semua organisasi dalam persaingan pasar? Mampukah menjawab ancaman
Sumber: Getty Images/Bloomberg
Aldi dengan harga yang masih lebih murah?
 142 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

Ketika melibatkan pesaing dalam persaingan, organisasi harus mengenali

perbedaan antara tindakan dan respons strategis dan taktis serta harus
mengembangkan keseimbangan yang efektif antara kedua jenis tindakan dan
respons kompetitif tersebut. Beberapa tahun yang lalu, Airbus, pesaing utama
Boeing di bidang pesawat komersial, menyadari bahwa Boeing berkomitmen kuat
untuk mengambil tindakan yang diyakini diperlukan agar berhasil meluncurkan
787 Dreamliner, karena keputusan untuk merancang, membangun, dan
meluncurkan 787 merupakan tindakan strategis yang besar. . Para analis percaya
bahwa pengembangan pesawat 787 oleh Boeing merupakan respons strategis
terhadap pesawat A380 baru Airbus.58

Situasi persaingan yang tinggi sebagian dapat disembunyikan oleh
merek: periksa organisasi di balik merek air dan Anda akan
menemukan banyak merek yang dimiliki oleh Coca-Cola atau PepsiCo.
Tampaknya persaingannya tidak sebanyak itu.
Sumber: Shutterstock.com/Pressmaster
Kemungkinan serangan
Selain kesamaan pasar, kesamaan sumber daya dan pendorong kesadaran, motivasi dan
kemampuan, faktor-faktor lain mempengaruhi kemungkinan pesaing akan
menggunakan tindakan strategis dan tindakan taktis untuk menyerang pesaingnya. Tiga
dari faktor-faktor tersebut – insentif penggerak pertama, ukuran dan kualitas organisasi
– akan dibahas selanjutnya.

Insentif penggerak pertama

penggerak pertama
sebuah organisasi
yang mengambil
tindakan kompetitif awal
untuk membangun atau
mempertahankan daya saingnya
kelebihan atau untuk
meningkatkan pasarnya
posisi
Apenggerak pertamaadalah organisasi yang mengambil tindakan kompetitif awal untuk membangun atau mempertahankan
keunggulan kompetitifnya atau untuk meningkatkan posisi pasarnya. Konsep penggerak pertama dipengaruhi oleh karya
ekonom terkenal Joseph Schumpeter, yang berpendapat bahwa organisasi mencapai keunggulan kompetitif dengan mengambil
tindakan inovatif.59(inovasi didefinisikan dan dijelaskan secara rinci dalam Bab 13). Secara umum, penggerak pertama
'mengalokasikan dana untuk inovasi dan pengembangan produk, periklanan agresif, serta penelitian dan pengembangan
tingkat lanjut'.60
Manfaat menjadi penggerak pertama yang sukses bisa sangat besar.61Khususnya di pasar dengan siklus cepat (dibahas
nanti dalam bab ini), di mana perubahan terjadi dengan cepat dan hampir tidak mungkin mempertahankan keunggulan
kompetitif untuk jangka waktu berapa pun, penggerak pertama dapat memperoleh penilaian dan pendapatan berkali-kali lipat
dibandingkan penggerak kedua.62Bukti ini menunjukkan bahwa meskipun manfaat bagi penggerak pertama (first mover benefit)
tidak pernah mutlak, manfaat tersebut sering kali sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam industri yang mengalami
perkembangan teknologi pesat dan siklus hidup produk yang relatif singkat.63Selain mendapatkan keuntungan di atas rata-rata
sampai pesaingnya merespons tindakan kompetitifnya yang berhasil, penggerak pertama dapat memperoleh loyalitas
pelanggan yang mungkin berkomitmen terhadap barang atau jasa dari organisasi yang pertama kali menyediakannya, dan
memperoleh pangsa pasar yang mungkin sulit dilakukan oleh pesaing dalam persaingan kompetitif di masa depan.64Bukti
umum bahwa first mover memiliki tingkat kelangsungan hidup yang lebih besar dibandingkan pendatang baru di pasar
mungkin merupakan puncak dari manfaat first mover.65

Organisasi yang mencoba memprediksi tindakan kompetitif pesaingnya mungkin menyimpulkan bahwa mereka akan mengambil tindakan

strategis yang agresif untuk mendapatkan keuntungan sebagai penggerak pertama. Namun, meskipun pesaing suatu organisasi mungkin termotivasi

untuk menjadi penggerak pertama, mereka mungkin tidak mempunyai kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Penggerak pertama cenderung

agresif dan bersedia bereksperimen dengan inovasi dan mengambil tingkat risiko yang lebih tinggi namun masuk akal.66Untuk menjadi penggerak

pertama, organisasi harus memiliki sumber daya yang tersedia untuk berinvestasi secara signifikan dalam penelitian dan pengembangan, serta

memproduksi dan memasarkan serangkaian produk dan layanan inovatif dengan cepat dan sukses.67
Jika organisasi tidak mempunyai sumber daya yang diperlukan atau tidak dapat membangun legitimasi yang diperlukan, menjadi penggerak pertama

dapat menimbulkan risiko kelangsungan hidup.68

Kelonggaran organisasi memungkinkan organisasi mempunyai kemampuan (diukur dari sumber daya yang tersedia) untuk
menjadi penggerak pertama.Kenduradalah penyangga atau bantalan yang disediakan oleh sumber daya aktual atau yang dapat
diperoleh yang saat ini tidak digunakan dan melebihi sumber daya minimum yang diperlukan untuk menghasilkan tingkat
keluaran organisasi tertentu. Misalnya, pada Januari 2020, Apple mematok harga saham sebesar US$300 (sekitar
 BAB 5 143
DINAMIKA PERSAINGAN

A$440) dan memiliki penimbunan uang tunai sebesar A$245 miliar.69Sebagai sumber daya yang likuid, slack dapat dengan cepat dialokasikan untuk

mendukung tindakan kompetitif, seperti investasi penelitian dan pengembangan dan kampanye pemasaran agresif yang menghasilkan keuntungan

sebagai penggerak pertama. Hubungan antara slack dan kemampuan untuk menjadi penggerak pertama memungkinkan organisasi untuk

memprediksi bahwa pesaing penggerak pertama kemungkinan besar mempunyai slack dan mungkin akan mengambil tindakan kompetitif yang

agresif untuk terus memperkenalkan produk dan layanan inovatif. Lebih jauh lagi, organisasi dapat memperkirakan bahwa, sebagai penggerak

pertama, pesaing akan berusaha dengan cepat mendapatkan pangsa pasar dan loyalitas pelanggan untuk memperoleh keuntungan di atas rata-rata

hingga pesaingnya mampu merespons langkah pertamanya secara efektif.

Organisasi yang mengevaluasi pesaingnya harus menyadari bahwa menjadi penggerak pertama mengandung risiko.
Misalnya, sulit memperkirakan secara akurat keuntungan yang akan diperoleh dari memperkenalkan inovasi produk ke pasar.70
Selain itu, biaya yang dikeluarkan oleh first mover untuk mengembangkan inovasi produk bisa sangat besar, sehingga
mengurangi kekosongan yang tersedia untuk mendukung inovasi lebih lanjut. Oleh karena itu, organisasi harus mempelajari
dengan cermat hasil yang dicapai pesaing sebagai penggerak pertama. Keberhasilan yang berkelanjutan dari pesaing
menunjukkan adanya inovasi produk tambahan, sementara kurangnya penerimaan produk selama inovasi pesaing mungkin
menunjukkan berkurangnya kemauan di masa depan untuk menerima risiko menjadi penggerak pertama.71

Apenggerak keduaadalah organisasi yang merespons tindakan kompetitif penggerak pertama, biasanya melalui peniruan. penggerak kedua

Lebih berhati-hati dibandingkan penggerak pertama, penggerak kedua mempelajari reaksi pelanggan terhadap inovasi produk. sebuah organisasi itu
Dalam melakukan hal tersebut, second mover juga berusaha mencari kesalahan-kesalahan yang dilakukan first mover agar merespons persaingan
penggerak pertama
dapat terhindar dari kesalahan dan masalah yang ditimbulkannya. Seringkali, keberhasilan meniru inovasi penggerak pertama tindakan, biasanya
memungkinkan penggerak kedua menghindari kesalahan dan investasi besar yang dibutuhkan oleh pionir (penggerak melalui peniruan
pertama).72

Penggerak kedua juga mempunyai waktu untuk mengembangkan proses dan teknologi yang lebih efisien dibandingkan yang
digunakan oleh penggerak pertama atau yang menciptakan nilai tambah bagi konsumen.73Penggerak kedua yang paling sukses jarang
bertindak terlalu cepat (sehingga mereka dapat sepenuhnya menganalisis tindakan penggerak pertama) atau terlalu lambat (sehingga
mereka tidak memberikan waktu kepada penggerak pertama untuk memperbaiki kesalahannya dan 'mengunci' loyalitas pelanggan).74
Secara keseluruhan, hasil dari tindakan kompetitif yang dilakukan oleh penggerak pertama dapat memberikan cetak biru yang efektif bagi
penggerak kedua dan bahkan yang terlambat (dibahas di bawah) karena mereka menentukan sifat dan waktu dari respons kompetitif
mereka.75Menentukan apakah pesaing merupakan penggerak kedua yang efektif (berdasarkan tindakannya di masa lalu) memungkinkan
organisasi penggerak pertama memperkirakan bahwa pesaing akan merespons dengan cepat terhadap keberhasilan masuk pasar
berbasis inovasi. Penggerak pertama dapat mengharapkan pesaing penggerak kedua yang sukses untuk mempelajari entri pasarnya dan
merespons dengan entri baru ke dalam pasar dalam jangka waktu singkat. Sebagai penggerak kedua, pesaing akan berusaha merespons
dengan produk yang memberikan nilai pelanggan lebih besar dibandingkan produk penggerak pertama. Penggerak kedua (second
mover) yang paling sukses mampu dengan cepat dan bermakna menafsirkan umpan balik pasar untuk merespons inovasi sukses
penggerak pertama (first mover) dengan cepat namun berhasil.

Misalnya, Hyundai secara tradisional menjadi penggerak kedua dalam industri otomotif. Namun, mereka memutuskan
bahwa 'bermain mengikuti pemimpin dalam penelitian dan pengembangan tidak lagi cukup'.76Perusahaan ini memimpin dalam
sejumlah fitur baru pada kendaraannya, seperti 'serangan teknologi drive train baru' dan penggerak hibrida baru yang
menjadikan transmisi – dan juga mobil – efisien pada kecepatan lebih tinggi dibandingkan hibrida tradisional seperti Toyota
Priusnya. Pada tahun 2019, Hyundai mengumumkan perubahan besar pada struktur penelitian dan pengembangannya, dengan
struktur tangkas yang bertujuan untuk mengantisipasi perubahan pasar, dan 'organisasi berbasis sistem berbasis arsitektur'
untuk menyederhanakan proses pengembangan kendaraan.77

Apenggerak terlambatadalah organisasi yang merespons tindakan kompetitif dalam jangka waktu yang lama setelah tindakan penggerak terlambat

penggerak pertama dan respons penggerak kedua. Biasanya, respons yang terlambat lebih baik daripada tidak ada respons sama sekali, sebuah organisasi
meskipun keberhasilan yang dicapai dari respons kompetitif yang terlambat cenderung jauh lebih kecil dibandingkan keberhasilan yang yang merespons
tindakan kompetitif,
dicapai oleh penggerak pertama dan kedua. Namun, terkadang, perusahaan yang bergerak lambat bisa sukses jika mereka tapi hanya setelahnya
mengembangkan cara unik untuk memasuki pasar dan bersaing. Bagi organisasi di negara-negara berkembang, hal ini sering kali berarti memiliki waktu yang cukup lama

strategi khusus dengan biaya produksi dan manufaktur yang lebih rendah.78 berlalu setelah tindakan
penggerak pertama dan
Organisasi yang bersaing dengan perusahaan yang bergerak terlambat dapat memperkirakan bahwa pesaing tersebut kemungkinan besar akan penggerak kedua
memasuki pasar tertentu hanya setelah perusahaan yang bergerak pertama dan kedua mencapai kesuksesan di pasar tersebut. tanggapan
 144 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

Selain itu, secara relatif, organisasi dapat memperkirakan bahwa tindakan kompetitif yang dilakukan oleh perusahaan yang bergerak lambat akan

memungkinkannya memperoleh keuntungan rata-rata hanya setelah waktu yang cukup lama diperlukan untuk memahami cara menciptakan nilai pelanggan yang

setidaknya sama besarnya dengan yang ditawarkan oleh perusahaan yang pertama dan pertama. produk penggerak kedua.

Ukuran organisasi
Ukuran suatu organisasi mempengaruhi kemungkinan organisasi tersebut mengambil tindakan kompetitif, serta jenis dan waktu tindakan
tersebut.79Secara umum, organisasi kecil lebih mungkin meluncurkan tindakan kompetitif dibandingkan perusahaan besar dan cenderung
melakukannya lebih cepat. Oleh karena itu, organisasi yang lebih kecil dianggap sebagai pesaing yang gesit dan fleksibel yang
mengandalkan kecepatan dan kejutan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka atau mengembangkan keunggulan
kompetitif baru saat terlibat dalam persaingan kompetitif, terutama dengan perusahaan besar, untuk mendapatkan posisi pasar yang
menguntungkan.80Fleksibilitas dan ketangkasan organisasi kecil memungkinkan mereka mengembangkan variasi dalam tindakan
kompetitif mereka; organisasi besar cenderung membatasi jenis tindakan kompetitif yang digunakan.81

Namun, organisasi besar cenderung memulai tindakan yang lebih kompetitif dan tindakan yang lebih strategis selama
periode tertentu.82Jadi, ketika mempelajari pesaingnya dalam hal ukuran organisasi, organisasi harus menggunakan
pengukuran seperti total pendapatan penjualan atau jumlah karyawan. Tindakan kompetitif yang kemungkinan besar akan
dihadapi organisasi dari pesaing yang lebih besar akan berbeda dengan tindakan kompetitif yang akan dihadapi organisasi dari
pesaing yang lebih kecil. Faktor ukuran organisasi menambah lapisan kompleksitas lainnya. Ketika terlibat dalam persaingan
kompetitif, organisasi sering kali lebih memilih sejumlah besar tindakan kompetitif yang unik. Idealnya, organisasi memiliki
jumlah sumber daya slack yang dimiliki oleh organisasi besar untuk meluncurkan organisasi yang lebih besarnomortindakan
kompetitif dan fleksibilitas organisasi kecil untuk meluncurkan yang lebih besarvariasitindakan kompetitif. Herb Kelleher, salah
satu pendiri dan mantan CEO Southwest Airlines (maskapai penerbangan berbiaya rendah terbesar di dunia), membahas
masalah ini: 'Berpikir dan bertindak besar maka kita akan menjadi lebih kecil. Berpikir dan bertindak kecil dan kita akan menjadi
lebih besar'.83

STRATEGI SEKARANG
Maskapai penerbangan Southwest
Dalam konteks persaingan kompetitif, pernyataan Kelleher dapat diartikan bahwa mengandalkan sejumlah atau jenis tindakan
kompetitif yang terbatas (yang merupakan kecenderungan organisasi besar) dapat menyebabkan berkurangnya keberhasilan kompetitif
sepanjang waktu, sebagian karena pesaing belajar bagaimana merespons secara efektif. kepada hal yang dapat diprediksi. Sebaliknya,
tetap fleksibel dan gesit (yang merupakan kecenderungan organisasi kecil) untuk mengembangkan dan menggunakan berbagai macam
tindakan kompetitif akan berkontribusi terhadap keberhasilan melawan pesaing.

Supermarket Coles adalah pengecer yang sebelumnya dimiliki oleh perusahaan Wesfarmers, tetapi mereka memisahkan diri
dari Wesfarmers pada tahun 2018. Ada sekitar 2.200 gerai ritel di grup Coles, dengan supermarket dan toko minuman keras di
seluruh Australia. Karena ukuran, skala, dan sumber dayanya, Coles memiliki fleksibilitas yang diperlukan untuk mengambil
berbagai jenis tindakan kompetitif yang hanya dapat dilakukan oleh sedikit – jika ada – pesaingnya, dan dengan biaya yang lebih
rendah. Menunjukkan fleksibilitas dalam hal tindakan kompetitif telah terbukti penting bagi keberhasilan masuknya perusahaan
ke dalam industri ritel bahan bakar dan asuransi.84

Kualitas
Kualitas mempunyai banyak definisi, termasuk 'sesuai dengan tujuan', dan definisi yang sudah mapan yang
menghubungkannya dengan produksi barang atau jasa tanpa cacat.85dan sebagai siklus perbaikan berkelanjutan.86Dari
perspektif strategis, kami menganggap kualitas sebagai hasil bagaimana suatu organisasi bersaing melalui aktivitas
kualitas utama dan pendukungnya (lihat Bab 3). Dengan demikian,kualitasada ketika barang atau jasa organisasi memenuhi
ada ketika atau melampaui harapan pelanggan. Beberapa bukti menunjukkan bahwa kualitas mungkin merupakan komponen
barang organisasi paling penting dalam memuaskan pelanggan organisasi.87
atau layanan memenuhi
atau melampaui pelanggan Di mata pelanggan, kualitas adalah tentang melakukan hal yang benar dibandingkan dengan ukuran kinerja
harapan yang penting bagi mereka.88Pelanggan mungkin tertarik untuk mengukur kualitas barang dan jasa suatu
organisasi terhadap berbagai dimensi. Contoh dimensi kualitas yang umumnya diminati pelanggan ditunjukkan
pada Tabel 5.1.
Kualitas hanya mungkin terjadi ketika manajer tingkat atas mendukungnya dan ketika pentingnya kualitas tersebut
dilembagakan di seluruh organisasi dan rantai nilainya.89Ketika kualitas dilembagakan dan dihargai oleh
 BAB 5 145
DINAMIKA PERSAINGAN

Tabel 5.1 Dimensi kualitas barang dan jasa

Dimensi kualitas produk

1 Pertunjukan–karakteristik operasi
2 Fitur–karakteristik khusus yang penting
3 Fleksibilitas–memenuhi spesifikasi operasi selama periode waktu tertentu
4 Daya tahan–jumlah penggunaan sebelum kinerja menurun
5 Kesesuaian–sesuai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya

6 Kemampuan melayani–kemudahan dan kecepatan perbaikan

7 Estetika–bagaimana suatu produk terlihat dan terasa

8 Kualitas yang dirasakan–penilaian subjektif terhadap karakteristik (citra produk)

Dimensi kualitas layanan
1 Ketepatan waktu–dilaksanakan dalam jangka waktu yang dijanjikan

2 Kesopanan–dilakukan dengan riang

3 Konsistensi–memberikan semua pelanggan pengalaman serupa setiap saat

4 Kenyamanan–aksesibilitas kepada pelanggan

5 Kelengkapan–dilayani sepenuhnya, sesuai kebutuhan

6 Ketepatan–dilakukan dengan benar setiap saat

Sumber: Diadaptasi dari J. Evans, 2008,Mengelola Kualitas dan Kinerja, edisi ke-7,
Mason, OH: Penerbitan Thomson.

Secara keseluruhan, karyawan dan manajer sama-sama menjadi waspada untuk terus mencari cara meningkatkan kualitas.90
Kualitas adalah tema universal dalam perekonomian global dan merupakan kondisi yang diperlukan namun tidak cukup untuk
mencapai kesuksesan kompetitif.91Tanpa kualitas, produk suatu organisasi tidak memiliki kredibilitas, artinya pelanggan tidak
menganggapnya sebagai pilihan yang layak. Memang benar, pelanggan tidak akan mempertimbangkan untuk membeli suatu
produk sampai mereka yakin bahwa produk tersebut dapat memenuhi setidaknya harapan dasar mereka dalam hal dimensi
kualitas yang penting bagi mereka.92Pesawat Boeing 787 ditunda karena masalah kualitas. Banyak permasalahan yang timbul
dari banyaknya pemasok dan sub-rakitan rantai pasoknya, namun kejadian di media seperti itu membuat pelanggan maskapai
besar gelisah, dan ada beberapa penundaan pesanan terkait.93

Kualitas mempengaruhi persaingan kompetitif. Organisasi yang mengevaluasi pesaing yang produknya mempunyai
kualitas buruk dapat memprediksi penurunan pendapatan penjualan pesaing sampai masalah kualitas teratasi. Selain
itu, organisasi dapat memperkirakan bahwa pesaing kemungkinan besar tidak akan agresif dalam tindakan
kompetitifnya sampai masalah kualitas diperbaiki untuk mendapatkan kredibilitas di mata pelanggan.94Namun, setelah
masalah tersebut diperbaiki, pesaing tersebut kemungkinan akan mengambil tindakan kompetitif yang lebih agresif.

Kemungkinan respons
Keberhasilan tindakan kompetitif suatu organisasi dipengaruhi oleh kemungkinan bahwa pesaing akan merespons
tindakan tersebut serta jenis (strategis atau taktis) dan efektivitas respons tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya,
respons kompetitif adalah tindakan strategis atau taktis yang diambil organisasi untuk melawan dampak tindakan
kompetitif pesaing. Secara umum, suatu organisasi kemungkinan besar akan merespons tindakan pesaing ketika:

1 tindakan tersebut mengarah pada pemanfaatan kemampuan pesaing dengan lebih baik untuk memperoleh atau menghasilkan keunggulan

kompetitif yang lebih kuat atau peningkatan posisi pasarnya

146 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

2 tindakan tersebut merusak kemampuan organisasi dalam menggunakan kapabilitasnya untuk menciptakan atau

3 mempertahankan keunggulan. Posisi pasar organisasi menjadi kurang dapat dipertahankan.95

Selain kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya serta kesadaran, motivasi dan kemampuan, organisasi
mengevaluasi tiga faktor lainnya – jenis tindakan kompetitif, reputasi, dan ketergantungan pasar.
– untuk memprediksi bagaimana pesaing akan merespons tindakan kompetitif (lihat Gambar 5.2).

Jenis aksi kompetitif

Respon kompetitif terhadap tindakan strategis berbeda dengan respons terhadap tindakan taktis. Perbedaan-perbedaan ini
memungkinkan organisasi untuk memprediksi kemungkinan respons pesaing terhadap tindakan kompetitif yang dilakukan
terhadapnya. Tindakan strategis umumnya menerima tanggapan strategis dan tindakan taktis menerima tanggapan taktis.
Secara umum, tindakan strategis menghasilkan lebih sedikit respons kompetitif karena respons strategis, seperti pergerakan
berbasis pasar, melibatkan komitmen sumber daya yang signifikan dan sulit untuk diterapkan atau dibatalkan.96

Alasan lain mengapa tindakan strategis menghasilkan respons yang lebih sedikit dibandingkan tindakan taktis adalah karena waktu
yang diperlukan untuk menerapkan tindakan strategis dan menilai efektivitasnya dapat menunda respons pesaing terhadap tindakan
tersebut.97Sebaliknya, pesaing kemungkinan besar akan merespons dengan cepat terhadap suatu tindakan taktis, misalnya ketika
perusahaan penerbangan segera menyamai tindakan taktis pesaing dalam menurunkan harga di pasar tertentu. Baik tindakan strategis
maupun tindakan taktis yang menargetkan sejumlah besar pelanggan pesaing kemungkinan besar akan memperoleh respons yang kuat.
Faktanya, jika dampak dari tindakan strategis pesaing terhadap organisasi fokusnya signifikan (misalnya hilangnya pangsa pasar atau
98

hilangnya sumber daya utama seperti karyawan yang penting), maka respons yang diberikan kemungkinan besar akan cepat dan kuat.99

Reputasi aktor
Dalam konteks persaingan kompetitif, anaktoradalah organisasi mengambil
tindakan atau tanggapan sementarareputasiadalah 'atribut positif atau negatif yang
dianggap berasal dari satu pesaing ke pesaing lainnya berdasarkan perilaku
persaingan di masa lalu'.100Reputasi yang positif dapat menjadi sumber keuntungan
di atas rata-rata, terutama bagi produsen barang konsumsi.101Dengan demikian,
reputasi perusahaan yang positif mempunyai nilai strategis102dan mempengaruhi
persaingan kompetitif. Untuk memprediksi kemungkinan respons pesaing terhadap
tindakan saat ini atau yang direncanakan, organisasi mengevaluasi respons yang
diambil pesaing sebelumnya ketika diserang – perilaku di masa lalu diasumsikan
sebagai prediktor perilaku di masa depan.

Pesaing lebih mungkin merespons tindakan strategis atau taktis ketika

tindakan tersebut diambil oleh pemimpin pasar.103Secara khusus, bukti
menunjukkan bahwa tindakan-tindakan yang umumnya berhasil, khususnya
tindakan-tindakan strategis, akan dengan cepat ditiru. Misalnya, meskipun
Respons Dell terhadap tindakan pesaing seperti IBM dan HP
dipengaruhi oleh reputasi mereka. merupakan penggerak kedua, IBM menyediakan sumber daya yang signifikan
untuk memasuki pasar layanan informasi. Ketika IBM langsung berhasil dalam
Sumber: Dreamstime.com/Ken Wolter upaya ini, pesaing seperti Hewlett-Packard (HP), Dell dan lainnya merespons
dengan tindakan strategis untuk memasuki pasar.104milik IBM
reputasi, serta keberhasilan tindakan strategisnya, sangat mempengaruhi masuknya para pesaing ini.
Berbeda dengan organisasi dengan reputasi kuat seperti IBM, pesaing cenderung tidak memberikan tanggapan terhadap
perusahaan dengan reputasi perilaku kompetitif yang berisiko, kompleks, dan tidak dapat diprediksi. Organisasi dengan
reputasi sebagai predator harga (aktor yang sering menurunkan harga untuk memperoleh atau mempertahankan pangsa
pasar) hanya menghasilkan sedikit tanggapan terhadap tindakan taktis penetapan harga karena predator harga, yang biasanya
STRATEGI SEKARANG menaikkan harga setelah tujuan pangsa pasar mereka tercapai, kurang memiliki kredibilitas dengan pesaing mereka.105Kadang-

IBM, HP dan Dell kadang, sebuah organisasi dengan reputasi kecil bisa menyelinap ke organisasi yang lebih besar,
 BAB 5 147
DINAMIKA PERSAINGAN

pesaing yang lebih banyak akal dan mengambil pangsa pasar dari mereka. Dalam beberapa tahun terakhir, misalnya, organisasi-
organisasi dari pasar negara berkembang telah mengambil pangsa pasar dari pesaing utama yang berbasis di pasar negara maju.106

Ketergantungan pada pasar

Ketergantungan pasarmenunjukkan sejauh mana pendapatan atau keuntungan organisasi diperoleh dari pasar tertentu.107
Secara umum, pesaing dengan ketergantungan pasar yang tinggi cenderung memberikan respons yang kuat terhadap
serangan yang mengancam posisi pasar mereka.108Menariknya, organisasi yang terancam dalam situasi seperti ini mungkin
tidak selalu merespons dengan cepat, meskipun respons yang efektif terhadap serangan terhadap posisi organisasi di pasar
yang kritis sangatlah penting.

Akamai Technologies adalah pemain dominan di pasar bernilai miliaran dolar untuk layanan jaringan pengiriman
konten (CDN). Jika seseorang mengklik situs web untuk mengunduh perangkat lunak atau musik, atau untuk memeriksa
berita utama atau klip video, Akamai sering kali memberikan file yang lebih besar ini kepada konsumen melalui
servernya, bukan melalui sistem komputer perusahaan tempat pengunduhan dilakukan. Akamai memiliki dan
mengoperasikan CDN terbesar di dunia, yang mencakup lebih dari 216.000 server di lebih dari 120 negara dan lebih dari
1500 jaringan di seluruh dunia.109Oleh karena itu, Akamai memiliki server yang lengkap untuk memfasilitasi kinerja
pengunduhan yang lebih baik dan lebih andal, karena menangani miliaran interaksi web harian untuk organisasi seperti
NBC, pasar NASDAQ, dan Departemen Pertahanan AS. Namun, karena Akamai bergantung pada pasar ini (tidak terlalu
terdiversifikasi), penyedia CDN saingannya seperti Limelight Networks dan Level 3 Communications telah memaksa
Akamai untuk menurunkan harga dasar layanan CDNnya. Perusahaan telah merespons dengan cepat langkah-langkah
masuk yang taktis dan strategis dan berharap dapat membuat perbedaan melalui 'volume'. Namun, Akamai
menghadapi lebih banyak persaingan karena perusahaan besar seperti Amazon (dengan CloudFront) dan Microsoft
(dengan Azure CDN) menambahkan kemampuan distribusi konten ke jaringan mereka.110

Dinamika persaingan
Sedangkan persaingan kompetitif menyangkut tindakan dan tanggapan yang sedang berlangsung antara suatu organisasi dan pesaing
langsungnya untuk mendapatkan posisi pasar yang menguntungkan,dinamika persainganmenyangkut tindakan dan tanggapan yang
sedang berlangsung di antarasemuaorganisasi bersaing dalam pasar untuk mendapatkan posisi yang menguntungkan. Membangun dan
mempertahankan keunggulan kompetitif merupakan inti dari persaingan kompetitif, dimana keunggulan merupakan kunci untuk
menciptakan nilai bagi pemegang saham.111

Untuk menjelaskan dinamika persaingan, kami mengeksplorasi dampak dari tingkat kecepatan persaingan
yang bervariasi di pasar yang berbeda (disebut pasar siklus lambat, siklus cepat, dan siklus standar) terhadap
perilaku (tindakan dan tanggapan) semua pesaing dalam pasar tertentu. Perilaku kompetitif serta alasan untuk
mengambilnya serupa di setiap jenis pasar, namun berbeda di setiap jenis pasar. Dengan demikian, dinamika
persaingan berbeda dalam pasar siklus lambat, siklus cepat, dan siklus standar. Keberlanjutan keunggulan
kompetitif organisasi berbeda-beda di ketiga jenis pasar. Penelitian juga menunjukkan bagaimana organisasi
melalui tahapan siklus hidup seiring dengan berkembangnya pasar tempat organisasi bersaing seiring
berjalannya waktu.112Namun, memahami apa yang terjadi dalam setiap jenis pasar lebih relevan dalam
mengetahui bagaimana merespons persaingan.
Seperti disebutkan dalam Bab 1, organisasi ingin mempertahankan keunggulan kompetitifnya selama mungkin, meskipun tidak ada
pasar siklus lambat
keunggulan yang dapat dipertahankan secara permanen. Tingkat keberlanjutan dipengaruhi oleh seberapa cepat keunggulan kompetitif
pasar di mana
dapat ditiru dan seberapa besar biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut.
milik organisasi
kompetitif
Pasar siklus lambat kelebihannya adalah
terlindung dari
Pasar siklus lambatadalah kondisi di mana keunggulan kompetitif organisasi terlindung dari peniruan, biasanya dalam jangka
imitasi untuk apa
biasanya panjang
waktu yang lama, dan peniruan memerlukan biaya yang besar.113Dengan demikian, keunggulan kompetitif dapat berkelanjutan periode waktu dan di
dalam jangka waktu yang lebih lama di pasar yang siklusnya lambat. mana imitasi berada
mahal
 148 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI
pasar siklus cepat
pasar di mana
milik organisasi
kemampuan adalah
tidak terlindung dari
imitasi dan
di mana imitasi
terjadi dengan cepat dan
mungkin agak
dengan harga murah
Membangun kemampuan yang unik dan eksklusif menghasilkan keunggulan kompetitif dan kesuksesan di pasar siklus
lambat. Keunggulan seperti ini sulit dipahami oleh pesaing. Sebagaimana dibahas dalam Bab 3, sumber daya atau kemampuan
yang sulit dipahami dan mahal untuk ditiru biasanya disebabkan oleh kondisi sejarah yang unik, ambiguitas sebab akibat, dan/
atau kompleksitas sosial. Hak cipta, geografi, paten, dan kepemilikan sumber daya informasi adalah contoh sumber daya.114
Setelah keunggulan kepemilikan dikembangkan, perilaku kompetitif organisasi dalam pasar dengan siklus lambat diorientasikan
untuk melindungi, mempertahankan, dan memperluas keunggulan tersebut. Dengan demikian, dinamika persaingan di pasar
dengan siklus lambat biasanya berkonsentrasi pada tindakan dan respons kompetitif yang memungkinkan organisasi untuk
melindungi, mempertahankan, dan memperluas keunggulan kompetitif mereka. Tindakan strategis utama di pasar-pasar ini,
seperti akuisisi, biasanya memiliki risiko yang lebih kecil dibandingkan dengan pasar yang siklusnya lebih cepat.115
Walt Disney Co. terus mengembangkan karakter miliknya, seperti Mickey Mouse, Minnie Mouse, dan Goofy.
Karakter-karakter ini memiliki perkembangan sejarah yang unik sebagai hasil kreativitas dan visi Walt dan Roy
Disney untuk menghibur masyarakat. Produk berdasarkan karakter yang terlihat dalam film animasi Disney
dijual melalui toko taman hiburan Disney serta gerai ritel mandiri yang disebut Toko Disney. Karena hak cipta
melindunginya, sifat kepemilikan Disney dalam hal merek dagang karakter animasi melindungi organisasi dari
peniruan oleh pesaing.
Konsisten dengan atribut persaingan lainnya di pasar dengan siklus lambat, Disney melindungi hak eksklusifnya atas
karakter dan penggunaannya. Seperti semua organisasi yang bersaing dalam pasar siklus lambat, tindakan kompetitif Disney
(seperti membangun taman hiburan di Perancis, Jepang dan Tiongkok) dan tanggapannya (seperti tuntutan hukum untuk
melindungi haknya untuk sepenuhnya mengontrol penggunaan karakter animasinya) mempertahankan dan memperluas
pengaruhnya. keunggulan kompetitif kepemilikan sekaligus melindunginya.
Undang-undang paten dan persyaratan peraturan seperti persyaratan persetujuan untuk meluncurkan produk baru melindungi
posisi perusahaan farmasi. Pesaing di pasar ini mencoba untuk memperluas paten atas obat-obatan mereka untuk mempertahankan
posisi menguntungkan yang diberikan oleh paten tersebut. Namun, setelah paten habis masa berlakunya, organisasi tidak lagi terlindung
dari persaingan, sehingga memungkinkan terjadinya peniruan umum dan biasanya menyebabkan hilangnya penjualan.
Dinamika persaingan yang dihasilkan oleh organisasi-organisasi yang bersaing dalam pasar dengan siklus lambat ditunjukkan pada
Gambar 5.4. Dalam pasar dengan siklus lambat, organisasi meluncurkan produk (misalnya obat baru) yang telah dikembangkan melalui
keunggulan kepemilikan (misalnya penelitian dan pengembangan) dan kemudian mengeksploitasinya selama mungkin sementara produk
tersebut terlindung dari persaingan. Akhirnya, kompetitor membalas aksi tersebut dengan serangan balik. Di pasar obat-obatan, serangan
balik ini biasanya terjadi ketika paten sudah habis masa berlakunya atau dilanggar melalui cara-cara hukum, sehingga menciptakan
kebutuhan untuk meluncurkan produk lagi oleh organisasi yang mencari posisi pasar yang dilindungi. Semakin sulit bagi organisasi
seperti Merck, Pfizer atau GlaxoSmithKline (GSK) untuk mendapatkan persetujuan obat; persetujuan obat yang dilindungi paten
cenderung menurun, sementara belanja penelitian yang berisiko meningkat.116
Pasar siklus cepat
Pasar siklus cepatadalah pasar di mana kemampuan organisasi yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif tidak terlindung dari
peniruan dan peniruan sering kali terjadi dengan cepat dan murah.117Oleh karena itu, keunggulan kompetitif tidak dapat dipertahankan di
pasar dengan siklus cepat. Organisasi-organisasi yang bersaing di pasar siklus cepat menyadari pentingnya kecepatan; perusahaan-
perusahaan ini menghargai bahwa 'waktu adalah sumber daya bisnis yang sama berharganya dengan uang atau jumlah karyawan – dan
bahwa kerugian akibat keragu-raguan dan penundaan sama besarnya dengan melebihi anggaran atau tidak mencapai perkiraan
keuangan'.118Lingkungan berkecepatan tinggi seperti ini memberikan tekanan besar pada manajer puncak untuk segera mengambil
keputusan strategis yang juga efektif.119Persaingan yang besar dan fokus strategis berbasis teknologi menjadikan pengambilan keputusan
strategis menjadi rumit, sehingga meningkatkan kebutuhan akan pendekatan komprehensif yang terintegrasi dengan kecepatan
pengambilan keputusan, yang merupakan dua karakteristik proses pengambilan keputusan strategis yang sering kali bertentangan.120
Rekayasa terbalik dan laju difusi teknologi di pasar dengan siklus cepat memfasilitasi peniruan yang cepat. Pesaing menggunakan
rekayasa balik untuk dengan cepat mendapatkan pengetahuan yang diperlukan untuk meniru atau meningkatkan produk organisasi.
Teknologi tersebar dengan cepat di pasar dengan siklus cepat, sehingga tersedia bagi pesaing dalam waktu singkat. Teknologi yang
sering digunakan oleh pesaing siklus cepat juga bukan merupakan teknologi milik perusahaan
 BAB 5 149
DINAMIKA PERSAINGAN

Gambar 5.4 Erosi bertahap terhadap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

Serangan balik

Kembali dari
berkelanjutan
kompetitif
keuntungan

Eksploitasi
Meluncurkan

0 5 10
Waktu (tahun)

Sumber: Diadaptasi dari IC MacMillan, 1988, Mengontrol dinamika persaingan oleh

mengambil inisiatif strategis,Akademi Eksekutif Manajemen, 11(2): 111–18.

apakah teknologi tersebut dilindungi oleh hak paten seperti halnya teknologi yang digunakan oleh organisasi-organisasi yang bersaing
dalam pasar yang siklusnya lambat. Misalnya, hanya beberapa ratus komponen, yang tersedia di pasar terbuka, yang diperlukan untuk
membuat sebuah PC. Paten hanya melindungi beberapa bagian saja, seperti chip mikroprosesor. Menariknya, penelitian juga
menunjukkan bahwa menunjukkan apa yang diketahui oleh organisasi lama dan kemampuan penelitiannya dapat menjadi penghalang
bagi organisasi lain untuk memasuki pasar.121

Realitas pasar dengan siklus cepat telah mengarah pada pengembangan produk generasi. Produk-produk tersebut biasanya
dimulai dengan kemajuan teknis yang besar dalam kinerja suatu kategori produk dan diikuti dengan kemajuan teknologi
tambahan yang teratur, meskipun bertahap, seiring dengan diperkenalkannya produk generasi baru, seperti pada chip logika
semikonduktor Intel atau rangkaian printer HP.122Pasar dengan siklus cepat lebih bergejolak dibandingkan pasar dengan siklus
lambat dan siklus standar. Memang benar, laju persaingan di pasar siklus cepat sangat pesat, karena perusahaan
mengandalkan inovasi sebagai mesin pertumbuhan mereka. Karena harga sering kali turun dengan cepat di pasar-pasar ini,
perusahaan perlu mendapatkan keuntungan dengan cepat dari inovasi produk mereka. Komputasi awan adalah contoh di mana
perubahan terjadi dengan cepat seiring dengan upaya organisasi untuk mendapatkan ruang di pasar yang berkembang pesat.
123

Karakteristik pasar dengan siklus cepat membuat hampir mustahil bagi perusahaan di pasar jenis ini untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menyadari kenyataan ini, organisasi menghindari 'kesetiaan' terhadap produk mereka, lebih
memilih untuk melakukan kanibal terhadap produk mereka sendiri sebelum pesaing belajar bagaimana melakukan hal tersebut melalui
peniruan yang berhasil. Penekanan ini menciptakan dinamika persaingan yang sangat berbeda dengan dinamika pasar yang siklusnya
lambat. Daripada berkonsentrasi pada perlindungan, pemeliharaan, dan perluasan keunggulan kompetitif, seperti pada pasar dengan
siklus lambat, perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam pasar dengan siklus cepat justru berfokus pada pembelajaran bagaimana
mengembangkan keunggulan kompetitif baru dengan cepat dan terus-menerus yang lebih unggul dari keunggulan kompetitif yang
digantikannya. Mereka biasanya mencari cara yang cepat dan efektif untuk mengembangkan produk baru. Misalnya, di beberapa industri
merupakan hal yang umum bagi organisasi untuk menggunakan aliansi strategis untuk mendapatkan akses terhadap teknologi baru dan
dengan demikian mengembangkan dan memperkenalkan lebih banyak produk baru ke pasar.124Dalam beberapa tahun terakhir, banyak
dari aliansi ini berada di luar negeri (dengan mitra di luar negeri) untuk mengakses keterampilan yang sesuai sambil mempertahankan
biaya yang lebih rendah untuk bersaing. Namun, mencapai keseimbangan yang tepat adalah penting agar kemampuan utama tidak
hilang dalam proses offshoring dan outsourcing.125

Perilaku kompetitif organisasi yang bersaing di pasar siklus cepat ditunjukkan pada Gambar 5.5. Seperti
yang ditunjukkan oleh gambar, dinamika persaingan dalam jenis pasar ini memerlukan tindakan dan tanggapan
yang berorientasi pada pengenalan produk yang cepat dan berkelanjutan serta pengembangan aliran
keunggulan kompetitif yang selalu berubah. Organisasi meluncurkan produk untuk mencapai daya saing
150 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

Gambar 5.5 Mengembangkan keunggulan sementara untuk menciptakan keunggulan berkelanjutan

Organisasi telah maju ke

keuntungan no. 2
Kembali dari Meluncurkan
Eksploitasi
seri dari
dapat ditiru Serangan balik
tindakan

dll.

5 10 15
Waktu (tahun)

Sumber : Berdasarkan IC MacMillan, 1988, Mengontrol dinamika persaingan dengan mengambil

inisiatif strategis,Akademi Eksekutif Manajemen, 11(2): 111–18.

keuntungan dan kemudian mengeksploitasi keuntungan tersebut selama mungkin. Namun, organisasi juga mencoba
mengembangkan keunggulan kompetitif sementara lainnya sebelum pesaing dapat merespons keunggulan pertama. Oleh
karena itu, dinamika persaingan di pasar siklus cepat sering kali menghasilkan peningkatan produk yang cepat serta inovasi
produk yang cepat.126

Seperti yang ditunjukkan oleh diskusi kami, inovasi memainkan peran penting dalam dinamika persaingan di pasar
dengan siklus cepat. Oleh karena itu, bagi organisasi individu, inovasi adalah sumber utama keunggulan kompetitif.
Melalui inovasi, organisasi dapat melakukan kanibalisasi produknya sendiri sebelum pesaing berhasil menirunya dan
tetap mempertahankan keunggulan melalui produk generasi berikutnya.

Fokus strategis|Keberlanjutan Munculnya persaingan kompetitif antar produsen

baterai: siapa yang akan membangun posisi pasar
paling menarik?
Meskipun saat ini berukuran kecil, potensi pertumbuhan pasar
penyimpanan baterai sangat besar. 'Perusahaan-perusahaan utilitas
yang mencari alternatif yang lebih murah dibandingkan pembangkit
listrik yang beroperasi pada jam sibuk untuk memenuhi kebutuhan
listrik' adalah pelanggan utama bagi produsen produk penyimpanan
baterai skala besar. Perusahaan utilitas menghadapi tantangan untuk
memiliki kapasitas yang cukup untuk memenuhi permintaan puncak
konsumsi energi. Umumnya, pagi dan sore hari adalah waktu ketika
pelanggan menggunakan produk yang disediakan utilitas dalam
jumlah terbesar. Namun pada waktu-waktu di luar jam sibuk, utilitas
mempunyai kapasitas menganggur. Melihat persaingan saat ini, IHS
Markit memperkirakan bahwa pasar global untuk baterai di sektor
ketenagalistrikan akan meningkat setiap tahun sebesar 14 persen
hingga setidaknya tahun 2025. Oleh karena itu, penyimpanan energi
dalam skala besar merupakan pasar yang menarik.
Meningkatnya tingkat pembangkitan listrik dari sumber energi
terbarukan seperti angin dan listrik serta kebutuhan untuk menyimpan
energi tersebut mempengaruhi pertumbuhan unit penyimpanan baterai
skala besar. Tantangan penggunaan angin dan matahari sebagai
sumber energi adalah bahwa keduanya merupakan sumber energi yang
bersifat intermiten. Dalam hal ini, perusahaan listrik tidak mengetahui
secara pasti kapan angin akan bertiup (berapa lama dan berapa
kecepatannya) dan kapan tepatnya matahari akan bersinar (berapa
lama dan berapa tingkat intensitasnya). Baterai penyimpanan skala
besar mengatasi masalah ini dengan memungkinkan penangkapan
tenaga angin dan matahari saat dibuat dan kemudian menyimpannya
hingga diperlukan untuk memenuhi permintaan konsumen. Menurut
seorang pakar industri: 'Dengan sistem jaringan listrik yang besar,
baterai dapat dipasang langsung ke sumber pembangkit listrik seperti
turbin angin dan panel surya untuk menyimpan dan melepaskan
kelebihan listrik.

Fasilitas penyimpanan baterai Tesla dapat menyimpan satu megawatt energi
alternatif, sehingga memungkinkan distrik tersebut menggunakan lebih banyak
listrik 'ramah lingkungan' selama jam sibuk.
Sumber: Alamy Stock Foto/ZUMA Press
yang tidak dapat diserap oleh jaringan listrik pada saat itu,
atau bahkan digunakan dalam hibridisasi pembangkit listrik
konvensional (mesin gas atau turbin) untuk meningkatkan
fleksibilitas dan kecepatan respons terhadap intermiten
jaringan listrik.' Penurunan biaya baterai litium-ion
meningkatkan daya tarik sistem penyimpanan baterai
berskala besar. (Versi kecil baterai lithium-ion memberi daya
pada ponsel dan sejumlah produk lainnya.)
Tesla, Siemens AG dan General Electric (GE) adalah pesaing
utama di pasar sistem penyimpanan baterai berskala besar. Daya
tarik komersial dari pasar ini menimbulkan persaingan di antara
para pesaing karena mereka berebut untuk membangun posisi
pasar yang paling menarik. Pada pertengahan tahun 2017,
misalnya, Tesla mengumumkan bahwa melalui kemitraan dengan
Neoen, penyedia energi terbarukan asal Prancis, Tesla akan
membangun, mengirimkan, dan memasang baterai litium
terbesar di dunia ke lokasi di utara Jamestown, Australia Selatan,
dalam 100 hari. Tesla memenuhi janji ini dan menghadirkan
produk penyimpanan baterai yang beroperasi terus-menerus dan
memberikan layanan stabilitas untuk sumber energi terbarukan
dan tersedia untuk daya cadangan darurat jika terjadi kekurangan
energi. Hasil operasional awal dari penggunaan produk ini positif.
Menyadari pentingnya ukuran penyimpanan baterai di pasar
yang menarik dan untuk bersaing dengan Tesla, Siemens dan AES
menggabungkan upaya mereka untuk membentuk perusahaan
rintisan penyimpanan energi yang disebut Fluence Energy.
Kemitraan ini mulai beroperasi pada 1 Januari
BAB 5 151
DINAMIKA PERSAINGAN
2018; organisasi tersebut segera menjadi 'pemasok proyek
penyimpanan energi pusat listrik Alamitos AES di Long
Beach, California yang melayani Edison California Selatan
dan wilayah Los Angeles Barat'. Proyek penyimpanan
baterai Fluence menjadi yang terbesar di dunia, melebihi
proyek Tesla di Australia Selatan.
Mencoba mengejar saingannya Tesla dan Siemens, GE mengumumkan
pada awal tahun 2018 bahwa mereka akan membangun platform
penyimpanan energi raksasa yang disebut GE Reservoir. Platform ini
'diharapkan dapat menyimpan listrik yang dihasilkan oleh turbin angin dan
panel surya untuk digunakan nanti'.
Apa perbedaan produk GE, Tesla, dan Siemens? Posisi apa yang
memungkinkan produk masing-masing organisasi untuk dibangun
di pasar penyimpanan baterai skala besar? Sehubungan dengan
GE, beberapa analis mengamati bahwa 'salah satu tantangan
terbesar GE adalah membedakan produk baterainya dari produk
pesaing seperti Fluence'. Respons awal terhadap tantangan ini
menunjukkan bahwa platform Reservoir GE bertahan sekitar 15
persen lebih lama dibandingkan produk pesaing; instalasi platform
yang lebih cepat adalah pembeda kedua. Dengan demikian, umur
panjang produk dan kemudahan pemasangan mungkin menjadi
landasan bagi upaya GE untuk 'mengintai' posisi pasar yang layak.
Bagi Tesla, menjadi penggerak pertama (konsep ini akan dibahas
nanti dalam bab ini) dan bersedia berkolaborasi dengan lembaga
pemerintah untuk memasang produk dapat menjadi sumber
diferensiasi (Tesla dan Neoen bermitra dengan Pemerintah
Australia Selatan untuk membangun tempat penyimpanan baterai
mereka. sistem). Siemens menggunakan 'pendekatan holistik'
untuk melayani pelanggan penyimpanan baterai. Dalam hal ini,
organisasi tersebut mencatat bahwa mereka menawarkan 'solusi
kepada pelanggan di industri baterai yang terdiri dari perangkat
lunak, otomatisasi, dan penggerak yang mencakup seluruh rantai
nilai'. Oleh karena itu, solusi teknologi terintegrasi dapat menjadi
pembeda pasar bagi Siemens dan Fluence, perusahaan rintisan
yang dibentuk oleh Siemens dan AES.
Ke depan, ketiga pesaing besar ini akan menghadapi
persaingan dari pendatang baru ke pasar yang sangat menarik.
Secara keseluruhan, 'persaingan di pasar penyimpanan energi
hanya akan meningkatkan industri, memaksa perusahaan seperti
Tesla dan Fluence (dan GE) yang baru didirikan untuk terus
berinovasi'. Dengan demikian, pelanggan energi di seluruh dunia
akan mendapatkan keuntungan dari persaingan kompetitif yang
terjadi di antara organisasi-organisasi yang berupaya membangun
posisi pasar yang paling menarik.
 152 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI

Sumber: 2018, Siemens mendukung produksi skala besar yang terdigitalisasi dan efisien
baterai, Situs Siemens, http://www.siemens.co, 22 Februari; E. Ailworth, 2018, GE
Power, yang membutuhkan tumpangan, mengejar Tesla dan Siemens dengan
baterai,Jurnal Wall Street, http://www.wsj.com, 7 Maret; J.Cropley,
Pada tahun 2018, GE meluncurkan produk penyimpanan energi berbasis baterai,Lembaran Harian,
http://www.dailygazette.com, 7 Maret; T. Kellner, 2018, Membuat gelombang:
GE mengumumkan rencana untuk membangun turbin angin lepas pantai seukuran
gedung pencakar langit, yang paling kuat di dunia, Renewables, http://www.ge.com, 1
Maret; F. Lambert, 2018, AES dan Siemens meluncurkan penyimpanan energi baru
startup yang akan bersaing dengan Tesla Energy, akan memasok proyek baterai baru
terbesar di dunia, Electrek, http://www.electrek.com, 11 Januari; C.Mimms,
2018, Peningkatan baterai yang kita tunggu-tunggu baru beberapa tahun lagi,
Jurnal Wall Street, http://www.wsj.com, 18 Maret; S. Patterson & R. Gold, 2018, Ada
perlombaan global untuk mengendalikan baterai – dan Tiongkok adalah
pemenangnya,Jurnal Wall Street, http://www.wsj.com, 11 Februari; B.Spaen,
2018, 'Fluence Energy' baru membangun sistem penyimpanan terbesar di
dunia di California, GreenMatters, http://www.greenmatters.com, 12 Januari;
B. Fung, 2017, baterai Tesla yang sangat besar di Australia, yang baru berumur beberapa
minggu, sudah merespons pemadaman listrik dalam waktu 'mencatat',Washington Post, http://
www.washingtonpost.com, 26 Desember; I. Slav, 2017, Tesla menghadapi
persaingan ketat dalam perang penyimpanan energi, OilPrice.com, http://www.
oilprice.com, 17 Juli.

Pasar siklus standar

siklus standar Pasar siklus standaradalah pasar di mana keunggulan kompetitif organisasi sebagian terlindung dari peniruan,
pasar dan peniruan memerlukan biaya yang cukup besar. Keunggulan kompetitif sebagian dapat dipertahankan
pasar di mana dalam pasar siklus standar, namun hanya jika organisasi mampu terus meningkatkan kualitas kemampuannya
milik organisasi
kompetitif agar tetap berada di depan pesaing. Tindakan dan respons kompetitif di pasar siklus standar dirancang untuk
kelebihannya adalah mencari pangsa pasar yang besar, untuk mendapatkan loyalitas pelanggan melalui nama merek dan untuk
cukup terlindung secara hati-hati mengendalikan operasi organisasi agar secara konsisten memberikan pengalaman positif yang
dari imitasi dan
di mana imitasi berada sama bagi pelanggan.127
cukup mahal Perusahaan siklus standar melayani banyak pelanggan di pasar yang kompetitif. Karena kapabilitas dan kompetensi inti
yang menjadi dasar keunggulan kompetitif mereka kurang terspesialisasi, peniruan lebih cepat dan lebih murah bagi organisasi
dengan siklus standar dibandingkan dengan organisasi yang bersaing di pasar dengan siklus lambat. Namun, peniruan lebih
lambat dan lebih mahal di pasar-pasar ini dibandingkan dengan pasar siklus cepat. Dengan demikian, dinamika persaingan di
pasar siklus standar berada di tengah-tengah antara karakteristik dinamika pasar siklus lambat dan pasar siklus cepat. Peniruan
terjadi lebih cepat dan lebih mahal bagi pesaing siklus standar ketika suatu organisasi mampu mengembangkan skala ekonomi
dengan menggabungkan desain dan proses manufaktur yang terkoordinasi dan terintegrasi dengan volume penjualan yang
besar untuk produknya.

Karena volume yang besar, besarnya pasar massal, dan kebutuhan untuk mengembangkan skala ekonomi,
persaingan untuk mendapatkan pangsa pasar sangat ketat di pasar siklus standar. Di beberapa pasar yang
terkait dengan barang elektronik konsumen, terjadi siklus yang cepat, seperti penjualan ponsel pintar dan
tablet. Namun, di segmen konsumen lain seperti pasar televisi, siklusnya lebih tenang dan mendekati pasar
siklus standar. Meskipun demikian, persaingan semakin ketat seiring dengan munculnya teknologi baru.
Misalnya, harga turun di pasar televisi layar datar karena persaingan di pasar ini relatif lebih stabil. Peningkatan
yang stabil dalam resolusi layar dan teknologi telah menghasilkan model 4K dan 8K, dengan harga yang relatif
stabil. Perubahan terbesar selama 10 tahun terakhir adalah tampilan OLED (organic light emitting diode) dan
QLED (quantum-dot light emitting diode), khususnya dengan sifat 'smart TV' yang terhubung ke web. Smart TV,
sebuah konvergensi TV, dekoder, dan komputer yang terhubung, memiliki fitur Web 2.0 yang terintegrasi dan
interaktif untuk menjelajahi internet, melihat foto, dan mengalirkan musik atau video. Sony, LG Electronics dan
Samsung adalah pesaing yang sangat kompetitif di pasar ini.128
Inovasi juga dapat mendorong tindakan dan respons kompetitif di pasar siklus standar, terutama ketika
persaingan sangat ketat. Beberapa inovasi di pasar siklus standar bersifat inkremental dan bukan radikal
(inovasi inkremental dan radikal dibahas di Bab 13). Misalnya, produsen makanan konsumen berinovasi dalam
lini produk sehatnya. Secara keseluruhan, banyak organisasi mengandalkan inovasi sebagai sarana bersaing di
pasar siklus standar dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata.
Secara keseluruhan, inovasi mempunyai pengaruh besar terhadap dinamika persaingan karena mempengaruhi
tindakan dan tanggapan semua perusahaan yang bersaing dalam pasar siklus lambat, siklus cepat, atau siklus standar.
Kami telah menekankan pentingnya inovasi terhadap daya saing strategis organisasi pada bab-bab sebelumnya dan
menekankan hal serupa lagi pada Bab 13. Diskusi-diskusi ini menyoroti pentingnya inovasi di sebagian besar jenis
pasar.

ALAT BELAJAR
RINGKASAN
LO1 Pesaing adalah organisasi yang bersaing di pasar yang sama,
menawarkan produk serupa dan menargetkan pelanggan
serupa. Persaingan kompetitif adalah serangkaian tindakan
kompetitif dan respons kompetitif yang terjadi antar pesaing
saat mereka bersaing satu sama lain untuk mendapatkan
posisi pasar yang menguntungkan. Hasil dari persaingan
kompetitif mempengaruhi kemampuan organisasi untuk
mempertahankan keunggulan kompetitifnya serta tingkat
(rata-rata, di bawah rata-rata atau di atas rata-rata) laba atas
investasinya.
Serangkaian tindakan dan tanggapan kompetitif yang
diambil suatu organisasi saat terlibat dalam persaingan
kompetitif disebut perilaku kompetitif. Dinamika
kompetitif adalah serangkaian tindakan dan tanggapan
yang diambil oleh semua organisasi yang menjadi
pesaing dalam pasar tertentu. Ingatlah bahwa strategi
itu seperti permainan catur.
LO2 Analisis pesaing merupakan langkah awal yang diambil
organisasi untuk dapat memprediksi tindakan dan
tanggapan pesaingnya. Pada Bab 2, kita membahas apa saja
yang dilakukan organisasimemahamipesaing. Diskusi ini
diperluas dalam bab ini untuk menggambarkan apa yang
dilakukan organisasimeramalkantindakan berbasis pasar
pesaing. Jadi, pemahaman mendahului prediksi. Kesamaan
pasar (jumlah pasar di mana pesaing terlibat secara
bersama dan pentingnya masing-masing pasar) dan
kesamaan sumber daya (seberapa sebanding sumber daya
pesaing dalam hal jenis dan jumlah) dipelajari untuk
melengkapi analisis pesaing. Secara umum, semakin besar
kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, semakin
banyak organisasi mengakui bahwa mereka adalah pesaing
langsung.
LO3 Kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya
membentuk kesadaran organisasi (sejauh mana
organisasi dan pesaingnya memahami saling
ketergantungan), motivasi (insentif organisasi untuk
menyerang atau merespons) dan kemampuan (kualitas
sumber daya yang tersedia bagi organisasi untuk
menyerang dan merespons). ). Memiliki pengetahuan
tentang karakteristik pesaing akan meningkatkan
kualitas prediksi organisasi tentang tindakan dan
respons pesaing tersebut.
BAB 5 153
DINAMIKA PERSAINGAN
LO4 Organisasi mempelajari persaingan kompetitif untuk
memprediksi tindakan dan respons kompetitif yang
kemungkinan besar akan diambil oleh masing-masing
pesaingnya. Tindakan kompetitif bersifat strategis atau taktis.
Organisasi mengambil tindakan kompetitif untuk
mempertahankan atau membangun keunggulan
kompetitifnya atau untuk meningkatkan posisi pasarnya.
Respons kompetitif diambil untuk melawan dampak
tindakan kompetitif pesaing. Tindakan strategis atau
respons strategis memerlukan komitmen sumber daya
organisasi yang signifikan, sulit untuk diterapkan dengan
sukses, dan sulit untuk dibatalkan. Sebaliknya, tindakan
taktis atau respons taktis memerlukan lebih sedikit sumber
daya organisasi dan lebih mudah untuk diterapkan dan
dibalik. Misalnya, bagi sebuah perusahaan penerbangan,
memasuki pasar baru yang besar merupakan contoh
tindakan strategis atau respons strategis, sedangkan
mengubah harga di pasar tertentu merupakan contoh
tindakan taktis atau respons taktis.
LO5 Selain kesamaan pasar, kesamaan sumber daya, kesadaran, motivasi
dan kemampuan, ada tiga faktor yang lebih spesifik yang
mempengaruhi kemungkinan pesaing akan mengambil tindakan
kompetitif. Yang pertama berkaitan dengan insentif penggerak
pertama. Penggerak pertama – mereka yang mengambil tindakan
kompetitif awal – sering kali mendapatkan pelanggan setia dan
mendapatkan keuntungan di atas rata-rata sampai pesaing berhasil
merespons tindakan mereka. Tidak semua organisasi dapat menjadi
penggerak pertama karena mereka mungkin kurang memiliki
kesadaran, motivasi atau kemampuan yang diperlukan untuk terlibat
dalam perilaku kompetitif seperti ini. Selain itu, beberapa organisasi
lebih memilih menjadi second mover (organisasi yang merespons
tindakan first mover). Salah satu alasannya adalah karena second
mover, khususnya yang bertindak cepat, dapat berhasil bersaing
dengan first mover. Dengan mengevaluasi produk penggerak pertama,
reaksi pelanggan terhadap produk tersebut, dan tanggapan pesaing
lain terhadap penggerak pertama, penggerak kedua dapat
menghindari kesalahan pendatang awal dan menemukan cara untuk
meningkatkan nilai yang diciptakan bagi pelanggan melalui barang
atau jasa penggerak pertama. . Penggerak yang terlambat (mereka
yang merespons dalam jangka waktu lama setelah tindakan awal
dilakukan) umumnya memiliki kinerja yang lebih rendah dan kurang
kompetitif.
154 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI
Ukuran organisasi, yang merupakan faktor kedua, cenderung
mengurangi variasi tindakan kompetitif yang dilakukan oleh organisasi
besar, sementara ukuran organisasi meningkatkan variasi tindakan
yang dilakukan oleh pesaing yang lebih kecil. Idealnya, organisasi lebih
memilih untuk memulai sejumlah besar tindakan yang beragam ketika
terlibat dalam persaingan kompetitif.
Faktor ketiga, kualitas, merupakan faktor penentu keberhasilan dalam
bersaing dalam perekonomian global. Hal ini merupakan prasyarat yang
diperlukan untuk mencapai keseimbangan kompetitif, dan merupakan
kondisi yang diperlukan namun tidak cukup untuk memperoleh keuntungan.
LO6 Untuk memprediksi respons pesaing terhadap tindakannya,
organisasi harus memeriksa jenis tindakan (strategis atau
taktis) yang diambil, reputasi pesaing terhadap sifat perilaku
kompetitifnya, dan ketergantungan pesaing terhadap pasar
di mana tindakan tersebut diambil. Secara umum, jumlah
respons taktis yang dilakukan melebihi jumlah respons
strategis. Pesaing lebih sering merespons tindakan yang
diambil oleh organisasi yang memiliki reputasi perilaku
kompetitif yang dapat diprediksi dan dipahami, terutama jika
organisasi tersebut adalah pemimpin pasar. Secara umum,
organisasi dapat memprediksi bahwa ketika pesaingnya
sangat bergantung pada pendapatan dan profitabilitasnya
pada pasar tempat organisasi mengambil tindakan
kompetitif, maka pesaing tersebut kemungkinan besar akan
memberikan respons yang kuat.
ISTILAH UTAMA
tindakan kompetitif pesaing
keunggulan kompetitif pasar siklus cepat
perilaku kompetitif penggerak pertama
dinamika persaingan penggerak terlambat
respon kompetitif kesamaan pasar
persaingan yang kompetitif persaingan multi-pasar
PERTANYAAN TINJAUAN
1.Siapa pesaingnya? Bagaimana persaingan kompetitif,
perilaku kompetitif, dan dinamika kompetitif
didefinisikan dalam bab ini?
2.Apa kesamaan pasar? Apa yang dimaksud dengan
kesamaan sumber daya? Apa yang dimaksud
dengan konsep-konsep ini sebagai landasan analisis
pesaing?
Namun, organisasi yang lebih terdiversifikasi di seluruh pasar
cenderung tidak merespons tindakan tertentu yang hanya
berdampak pada salah satu pasar tempat mereka bersaing.
LO7 Dalam pasar dengan siklus lambat, dimana keunggulan kompetitif dapat
dipertahankan setidaknya untuk jangka waktu tertentu, dinamika
kompetitif sering kali mencakup organisasi yang mengambil tindakan dan
respons yang dimaksudkan untuk melindungi, mempertahankan, dan
memperluas keunggulan kepemilikan mereka.
Di pasar siklus cepat, persaingan sangat penting karena
organisasi berkonsentrasi pada pengembangan serangkaian
keunggulan kompetitif sementara. Penekanan ini diperlukan
karena keunggulan organisasi dalam pasar siklus cepat tidak
bersifat eksklusif dan, dengan demikian, dapat ditiru dengan
cepat dan relatif murah. Pasar siklus standar memiliki tingkat
persaingan antara pasar siklus lambat dan pasar siklus cepat;
Organisasi cukup terlindung dari persaingan di pasar ini
karena mereka menggunakan kemampuan yang
menghasilkan keunggulan kompetitif yang cukup
berkelanjutan. Pesaing di pasar siklus standar melayani pasar
massal dan mencoba mengembangkan skala ekonomi untuk
meningkatkan profitabilitas mereka. Inovasi sangat penting
untuk keberhasilan kompetitif di ketiga jenis pasar tersebut.
Perusahaan harus menyadari bahwa rangkaian tindakan dan
respons kompetitif yang diambil oleh semua organisasi
berbeda-beda tergantung jenis pasarnya.
kualitas tindakan strategis atau strategis
kesamaan sumber daya tanggapan
penggerak kedua daya saing strategis
pasar siklus lambat strategi
pasar siklus standar tindakan taktis atau taktis
tanggapan
3.Bagaimana kesadaran, motivasi dan kemampuan
mempengaruhi perilaku kompetitif organisasi?
4.Faktor-faktor apa yang mempengaruhi kemungkinan suatu organisasi akan
mengambil tindakan kompetitif?
5.Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kemungkinan suatu organisasi
akan memulai respons kompetitif terhadap tindakan yang diambil oleh
pesaing?

6.Dinamika persaingan apa yang dapat diharapkan di antara
organisasi-organisasi yang bersaing dalam pasar yang siklusnya
lambat? Di pasar fastcycle? Di pasar siklus standar?
LATIHAN EKSPERIENSIAL
Latihan 1: Tragedi milik bersama
Tragedi milik bersama adalah dilema yang mencakup unsur-unsur
psikologi sosial dan perilaku kompetitif, serta disiplin ilmu lainnya.
Konsep ini pertama kali muncul pada tahun 1968 dalam sebuah artikel
oleh Garrett Hardin di jurnalSains. Dilema muncul dari situasi di mana
individu bertindak dengan cara yang belum tentu sesuai dengan
kepentingan jangka panjang setiap orang. Secara umum, tragedi milik
bersama terjadi ketika semua individu memiliki akses yang sama
terhadap sumber daya bersama dan setiap individu berusaha
memaksimalkan kepentingannya sendiri. Sebagai contoh saat ini,
pikirkan pemanasan global secara umum, atau polusi lokal pada
khususnya, sebagai contoh dilema: terdapat keuntungan tersendiri bagi
suatu negara, negara bagian, atau dunia usaha untuk melakukan polusi,
yang pada gilirannya membahayakan masyarakat secara keseluruhan.
Seperti yang dijelaskan oleh De Young,129Perumpamaan ahli ekologi Garrett
Hardin melibatkan padang rumput yang 'terbuka untuk semua'. Dia meminta kita
untuk membayangkan penggembalaan hewan di tempat yang sama. Individu
termotivasi untuk menambah kawanannya untuk meningkatkan kekayaan pribadi.
Namun, setiap hewan yang ditambahkan ke dalam total jumlah tersebut hanya akan
sedikit menurunkan kualitas milik bersama. Meskipun penurunan kualitas setiap
hewan tambahan relatif kecil dibandingkan dengan perolehan kekayaan bagi
pemiliknya, jika semua pemilik mengikuti pola ini, maka harta milik bersama pada
akhirnya akan musnah. Dan, sebagai aktor yang rasional, setiap pemilik termotivasi
untuk menambah kawanannya: 'Di sinilah tragedinya. Setiap orang terkunci dalam
sistem yang memaksanya untuk meningkatkan jumlah ternaknya tanpa batas – di
dunia yang terbatas. Kehancuran adalah tujuan yang diburu semua orang, masing-
masing mengejar kepentingannya sendiri dalam masyarakat yang percaya pada
kebebasan bersama.130
Dalam latihan ini, instruktur membutuhkan empat relawan
untuk berpartisipasi. Anda akan diminta maju ke depan kelas
dan mendemonstrasikan konsep melalui latihan singkat. Anda
harus akrab dengan tragedi milik bersama. Ada banyak sumber
bagus di perpustakaan dan Anda dianjurkan untuk membaca
artikel asli Hardin tahun 1968 di Sains(jilid. 162, halaman 1243–
48), berjudul 'Tragedi milik bersama' sebelum menghadiri kelas.
BAB 5 155
DINAMIKA PERSAINGAN
7.Bagaimana dinamika persaingan berlaku di organisasi dan
sektor non-komersial?
Latihan 2: Apakah menjadi penggerak pertama biasanya
menguntungkan?
Henry Ford sering kali dipuji karena mengatakan bahwa dia lebih suka menjadi
orang pertama daripada menjadi orang kedua. Hal aneh datang dari inovator
mobil yang diproduksi massal di Amerika. Jadi, apakah keunggulan penggerak
pertama benar-benar hanya mitos atau merupakan sesuatu yang harus
diperjuangkan oleh setiap organisasi?
Penggerak pertama biasanya dianggap sebagai orang yang pertama kali
memperkenalkan produk atau layanan inovatif ke dalam suatu segmen pasar
(dengan kata lain, orang pertama yang memasarkan segmen produk atau
layanan baru). Gagasan yang dianut oleh para penggerak pertama adalah
bahwa hal tersebut akan menciptakan keunggulan kompetitif yang hampir
tidak dapat ditembus yang sulit diatasi oleh pendatang baru. Namun, sejarah
penuh dengan situasi di mana penggerak kedua atau selanjutnya meraih
kesuksesan. Jika cara terbaik untuk sukses di masa depan adalah dengan
memahami masa lalu, maka pemahaman tentang mengapa beberapa
penggerak pertama berhasil dan yang lainnya gagal harus menjadi pelajaran.
Oleh karena itu, latihan ini mengharuskan Anda untuk menyelidiki penggerak
pertama dan mengidentifikasi secara spesifik mengapa, atau mengapa tidak,
ia mampu mempertahankan keunggulan penggerak pertamanya.
Bagian 1
Pilih industri yang menurut Anda menarik. Tugas ini dapat dilakukan
secara individu maupun tim. Teliti industri tersebut dan identifikasi
satu atau dua contoh penggerak pertama, dan teliti pengenalan
penawaran baru ke dalam segmen pasar baru. Misalnya, Anda
mungkin memilih barang elektronik konsumen dan mencari
organisasi yang memprakarsai produk baru di segmen pasar baru.
Pilihan industri Anda harus disetujui terlebih dahulu oleh instruktur
Anda karena duplikasi industri harus dihindari.
Bagian 2
Setiap individu atau tim harus mempresentasikan temuannya,
dengan diskusi minimal berpusat pada hal-hal berikut:
• Memberikan sejarah singkat dan gambaran industri yang
dipilih; misalnya, apakah pasar ini bersiklus cepat, standar,
atau lambat pada saat penggerak pertama memulai tindakan
strategisnya?
156 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI
• Identifikasi bagaimana inovasi produk baru secara tradisional
dicapai dalam industri ini: melalui organisasi baru yang
memasuki pasar atau melalui organisasi yang sudah ada yang
meluncurkan penawaran baru?
• Identifikasi satu atau dua penggerak pertama dan berikan tinjauan
tentang apa yang terjadi. Jika produk atau penawaran
CATATAN
1. EL Chen, R. Katila, R. McDonald & KM
Eisenhardt, 2010, Kehidupan di jalur cepat:
Asal usul interaksi kompetitif di
pasar baru vs. pasar mapan,Jurnal
Manajemen Strategis, 31(13): 1527–47; M.-J.
Chen, 1996, Analisis pesaing dan persaingan
antar perusahaan: Menuju integrasi teoretis,
Tinjauan Akademi Manajemen, 21: 100–34.
2. Berita Makanan Australia, 2020,
http://ausfoodnews.com.au.
3. R. Casadesus-Masanell & JE Ricart, 2011,
Bagaimana merancang model bisnis yang
unggul,ulasan Bisnis Harvard, 89(1/2): 100–
7; M. Schrage, 2007, Mitos komoditisasi,
Tinjauan Manajemen Sloan MIT, 48(2): 10–
14.
4. M. Chen, H. Lin & J. Michel, 2010, Menavigasi
dalam lingkungan yang hiperkompetitif: Peran
agresivitas tindakan dan integrasi TMT,Jurnal
Manajemen Strategis, 31(13): 1410–30; RD
Ireland & JW Webb, 2007, Kewirausahaan
strategis: Menciptakan keunggulan kompetitif
melalui aliran inovasi,Cakrawala Bisnis, 50: 49–
59.
5. ME Porter & KR Kramer, 2011, Menciptakan nilai
bersama,ulasan Bisnis Harvard, 89(1/2): 62–
77; BR Barringer & RD Irlandia, 2008,
Kewirausahaan: Berhasil Meluncurkan Usaha
Baru, Edisi ke-2, Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
6. PJ Derfus, PG Maggitti, CM Grimm &
KG Smith, 2008, Efek ratu merah: Tindakan
kompetitif dan kinerja perusahaan, Jurnal
Akademi Manajemen, 51: 61–80; CM Grimm,
H. Lee & KG Smith, 2006, Strategi sebagai
Tindakan: Dinamika Kompetitif dan
Keunggulan Kompetitif, New York: Pers
Universitas Oxford.
7. D. Di Gregorio, D. Thomas & F. de Castilla, 2008,
Persaingan antara pasar negara berkembang
dan perusahaan multinasional: Wal-
Mart dan pengecer Meksiko,Jurnal
Internasional Manajemen, 25(3): 532–45, 593;
JW Selsky, J. Goes & ON Baburoglu, 2007,
Membandingkan perspektif
pembuatan strategi: Aplikasi di lingkungan
'hiper',Studi Organisasi, 28(1): 71–94.
8. TC Powell, 2003, Varietas paritas kompetitif,
Jurnal Manajemen Strategis, 24: 61–86.
9. GJ Kilduff, HA Elfenbein & BM Staw, 2010,
Psikologi persaingan:
masih dianggap berhasil, jelaskan alasannya. Jika tidak,
mengapa tidak?
• Apa yang Anda pelajari sebagai hasil dari latihan ini? Apakah Anda menganggap
penggerak pertama sebagai strategi yang bijaksana, dan apakah jawaban Anda
bergantung pada industri, waktu, atau keberuntungan?
Analisis persaingan yang bergantung pada
relasional,Jurnal Akademi Manajemen, 53(5):
943–69; DG Sirmon, S. Gove & MA Hitt, 2008,
Manajemen sumber daya dalam persaingan
kompetitif diadik: Dampak dari penggabungan
dan penerapan sumber daya,Jurnal Akademi
Manajemen, 51: 919–35.
10. DB Montgomery, MC Moore & JE Urbany, 2005,
Penalaran tentang reaksi kompetitif: Bukti dari
para eksekutif, Ilmu Pemasaran, 24: 138–49;
SK Ethitaj & DH Zhu, 2008, Efek kinerja dari
entri yang meniru,Jurnal Manajemen Strategis,
29: 797–817.
11. Grimm, Lee & Smith,Strategi sebagai Tindakan;
G.Young, KG Smith, CM Grimm &
D. Simon, 2000, Kontak multimarket dan
ketidaksamaan sumber daya: Perspektif
dinamika kompetitif,Jurnal Manajemen, 26:
1217–36.
12. R. Chellappa, V. Sambamurthy & N. Saraf,
2010, Bersaing di pasar yang ramai: Kontak
multipasar dan sifat persaingan dalam
industri perangkat lunak sistem perusahaan,
Penelitian Sistem Informasi, 21(3) (Edisi
Khusus): 614–30; EI Rose & K. Ito, 2008,
Interaksi kompetitif: Pola investasi
internasional mobil Jepang
produsen,Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 39: 864–79.
13. T. Yu, M. Subramaniam & AA Cannella, 2009,
Pencegahan persaingan di pasar
internasional: Kontinjensi yang mengatur
hipotesis saling bersabar,Jurnal Akademi
Manajemen, 52:127–47; KG Smith, WJ Ferrier
& H. Ndofor, 2001, Penelitian dinamika
kompetitif: Kritik dan arah masa depan,
dalam MA Hitt, RE Freeman & JS Harrison
(eds), Buku Pegangan Manajemen Strategis,
Oxford, Inggris: Blackwell Publishers, 326.
14. G. Young, KG Smith & CM Grimm, 1996,
perspektif 'Austria' dan organisasi industri
mengenai aktivitas dan kinerja kompetitif
tingkat perusahaan,Ilmu Organisasi, 73: 243–
54.
15. J. Marcel, P. Barr & I. Duhaime, 2011,
Pengaruh kognisi eksekutif terhadap
dinamika kompetitif,Jurnal Manajemen
Strategis, 32(2): 115–38.
16. JJ Li, KZ Zhou & AT Shao, 2009, Posisi
kompetitif, ikatan manajerial
dan profitabilitas perusahaan asing di Tiongkok:
Perspektif interaktif,Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 40: 339–52; M.-J. Chen & DC
Hambrick, 1995, Kecepatan, sembunyi-sembunyi,
dan serangan selektif: Bagaimana perusahaan
kecil berbeda dari perusahaan besar dalam
perilaku kompetitif,Jurnal Akademi Manajemen,
38: 453–82.
17. JM Mol & NM Wijnberg, 2011, Dari sumber
daya ke nilai dan kembali: Persaingan antar
dan di dalam organisasi,Jurnal Manajemen
Inggris, 22(1): 77–95.
18. Porter & Kramer, Menciptakan nilai bersama;
A. Sahay, 2007, Bagaimana meraup keuntungan
lebih tinggi dengan penetapan harga dinamis,
Tinjauan Manajemen Sloan MIT, 48(4): 53–60.
19. V. Rindova, W. Ferrier & R. Wiltbank, 2010, Nilai dari
gestalt: Bagaimana rangkaian tindakan
kompetitif menciptakan keuntungan
untuk perusahaan di pasar yang baru lahir,
Jurnal Manajemen Strategis, 31(13): 1474–97;
T. Yu & AA Cannella, Jr, 2007, Rivalitas antar
perusahaan multinasional: Pendekatan
sejarah peristiwa,Jurnal Akademi Manajemen
, 50: 665–86; WJ Ferrier, 2001, Menavigasi
lanskap kompetitif: Pendorong dan
konsekuensi agresivitas kompetitif,Jurnal
Akademi Manajemen, 44: 858–77.
20. Smith, Ferrier & Ndofor, Penelitian
dinamika kompetitif, 319.
21. H. Ndofor, DG Sirmon & X. He, 2011,
Sumber daya perusahaan, tindakan
kompetitif dan kinerja: Investigasi a
model yang dimediasi dengan bukti dari
industri diagnostik in-vitro,Jurnal
Manajemen Strategis, 32(6): 640–57;
EG Olson & D. Sharma, 2008, Mengalahkan
tren komoditisasi: Kerangka kerja dari
industri elektronik,Jurnal Strategi Bisnis,
29(4): 22–8.
22. DG Sirmon, MA Hitt, J. Arregle &
J. Campbell, 2010, Interaksi dinamis antara
kekuatan dan kelemahan kemampuan:
Menyelidiki dasar keunggulan kompetitif
sementara,Jurnal Manajemen Strategis,
31(13): 1386–409; J. Li, 2008, Interaksi
asimetris antara bank asing dan domestik:
Pengaruh terhadap masuknya pasar,Jurnal
Manajemen Strategis, 29: 873–93.
23. B. Reed, 2015, BlackBerry tidak mungkin
kehilangan lebih banyak pangsa pasar,
http://bgr.com/2015/05/27/blackberry-

vs-android-vs-ios-pangsa pasar, 27 Mei; S.
O'Dea, 2019, pangsa pasar OS BlackBerry di
Inggris (UK) 2011–2019, https://
www.statista.com/statistics/271243/
blackberry-os-market-share-in-the-
unitedkingdom -uk, 22 Juli.
24. S. Cheng & H. Chang, 2009, Implikasi kinerja
kompleksitas kognitif: Sebuah studi empiris
tentang strategi kognitif
kelompok dalam industri semikonduktor,
Jurnal Riset Bisnis, 62(12): 1311–20; G. Leask &
D. Parker, 2007, Kelompok strategis,
kelompok kompetitif dan kinerja dalam
industri farmasi Inggris: Meningkatkan
pemahaman kita tentang proses kompetitif,
Jurnal Manajemen Strategis, 28: 723–45.
25. Rindova, Ferrier & Wiltbank, Nilai dari
gestalt; YY Kor & JT Mahoney, 2005,
Bagaimana dinamika, manajemen, dan
tata kelola penyebaran sumber daya
mempengaruhi kinerja tingkat perusahaan,
Jurnal Manajemen Strategis, 26: 489–96.
26. KG Fouskas & DA Drossos, 2010, Peran persepsi
industri dalam respon kompetitif,Manajemen
Industri & Sistem Data, 110(4): 477–94; RL
Priem, LG Love & MA Shaffer, 2002, persepsi
eksekutif terhadap skor ketidakpastian:
Taksonomi numerik dan dimensi yang
mendasarinya,Jurnal Manajemen, 28:
725–46.
27. J. Chod & E. Lyandres, 2011, IPO strategis dan
persaingan pasar produk,Jurnal Ekonomi
Keuangan, 100(1): 45–67;
JC Bou & A. Satorra, 2007, Bertahannya
abnormal return di tingkat industri dan
perusahaan: Bukti dari Spanyol,Jurnal
Manajemen Strategis, 28: 707–22.
28. Chen, Analisis pesaing, 108.
29. Chen, Analisis pesaing, 109.
30. B. Gilad, 2011, Kekuatan titik buta. Apa yang tidak
diketahui perusahaan, mengejutkan mereka. Apa
yang tidak ingin mereka ketahui, bunuh mereka,
Arah Strategis, 27(4): 3–4; D. Ng, R. Westgren & S.
Sonka, 2009, Titik buta kompetitif di bidang
kelembagaan,Jurnal Manajemen Strategis, 30:
349–69.
31. BI Park & PN Ghauri, 2011, Faktor-faktor kunci
yang mempengaruhi perolehan teknologi
kemampuan dari perusahaan pengakuisisi asing
oleh perusahaan lokal berukuran kecil dan
menengah,Jurnal Bisnis Dunia, 46(1): 116–25; SJ
Chang & D. Xu, 2008, Limpahan dan persaingan
antar perusahaan asing dan lokal di Cina, Jurnal
Manajemen Strategis, 29: 495–518.
32. J. Neff, 2011, kepala e-commerce P&G melihat
kaburnya penjualan, pemasaran,Era Periklanan,
11 April, 8.
33. YRC Worldwide Inc., 2020, http://www.
hoovers.com/company-information/ cs/
company-profile.YRC_Worldwide_
Inc.422197446299fe84.html, 10 Januari.
34. Chen, Analisis pesaing, 106.
35. C. Lee, NN Venkatraman, H. Tanriverdi &
B. Iyer, 2010, hiperkompetisi berbasis
komplementaritas dalam industri perangkat lunak:
Teori dan uji empiris, 1990–2002, Jurnal
Manajemen Strategis, 31(13): 1431–56; A.
Kachra & RE White, 2008, Transfer
pengetahuan: Peran faktor sosial, ekonomi/
kompetitif, dan batasan tegas,Jurnal
Manajemen Strategis, 29: 425–45.
36. J. Anand, LF Mesquita & RS Vassolo, 2009,
Dinamika persaingan multimarket pada
kegiatan eksplorasi dan eksploitasi,Jurnal
Akademi Manajemen, 52(4): 802–21; MJ Chen,
K.-H. Su & W. Tsai, 2007, Ketegangan
kompetitif: Perspektif kesadaran-motivasi-
kemampuan,Jurnal Akademi Manajemen, 50:
101–18; J. Gimeno & CY Woo, 1999, Kontak
multimarket, cakupan ekonomi, dan kinerja
perusahaan,Jurnal Akademi Manajemen, 42:
239–59.
37. IC MacMillan, AB van Putten & RS McGrath,
2003, Keahlian permainan global, ulasan
Bisnis Harvard, 81(5): 62–71.
38. W. Kang, B. Bayus & S. Balasubramanian,
2010, Efek strategis dari kontak
multimarket: Saling bersabar dan
respon kompetitif dalam industri komputer
pribadi,Jurnal Riset Pemasaran, 47(3): 415–27;
Young, Smith, Grimm & Simon, Kontak
multimarket, 1230.
39. V. Bilotkach, 2011, Kontak multimarket dan
intensitas persaingan: Bukti dari merger
maskapai penerbangan,Tinjauan Organisasi
Industri, 38(1): 95–115; HR Greve, 2008,
Kontak multimarket dan pertumbuhan
penjualan: Bukti dari asuransi,Jurnal
Manajemen Strategis, 29: 229–49; J. Gimeno,
1999, Ancaman timbal balik dalam persaingan
multimarket: Mengintai 'lingkup pengaruh' di
industri penerbangan AS,Jurnal Manajemen
Strategis, 20: 101–28.
40. Fouskas & Drossos, Peran persepsi industri
dalam respon kompetitif; S. Jayachandran, J.
Gimeno & PR Varadarajan, 1999, Teori
persaingan multimarket: Sintesis dan
implikasi terhadap strategi pemasaran,Jurnal
Pemasaran, 63: 49–66; Chen, Analisis pesaing,
107.
41. Ndofor, Sirmon & He, Sumber daya perusahaan,
tindakan dan kinerja kompetitif;
J. Gimeno & CY Woo, 1996,
Hiperkompetisi dalam lingkungan
multipasar: Peran kesamaan strategis
dan kontak multipasar pada de-eskalasi
kompetitif,Ilmu Organisasi, 7: 322–41.
42.Kawat Bisnis, 2011, Penelitian dan pasar: Survei
paket ekspres internasional 2011, http://
www.businesswire.com, 19 April.
43.GB Dagnino & E.Rocco, 2009,Strategi
Koopetition: Teori,Eksperimen dan Kasus,
New York: Routledge; S. MacMillan, 2008,
Masalah: DHL beralih ke UPS saingannya,
Minggu Bisnis, http//:www.businessweek.
com, 11 Juni. N. Zimmermann, 2016,
Deutsche Post DHL membuat van pengiriman
listrik sendiri, DW, https://www.dw.com/
BAB 5 157
DINAMIKA PERSAINGAN
en/deutsche-post-dhl-membuat-van-pengiriman-
listrik-sendiri/a-19332124, 15 Juni.
44. T. Hutzschenreuter & F. Gröne, 2009,
Perubahan cakupan produk dan geografis
perusahaan multinasional sebagai respons
terhadap persaingan internasional,Jurnal
Studi Bisnis Internasional, 40(7): 1149–70;
Chen, Su & Tsai, Ketegangan kompetitif;
Chen, Analisis pesaing, 110.
45. Di tempat yang sama; W. Ocasio, 1997, Menuju
pandangan perusahaan berbasis perhatian,
Jurnal Manajemen Strategis, 18 (Edisi Khusus):
187–206; Smith, Ferrier & Ndofor, Penelitian
dinamika kompetitif, 320.
46. RA Carter, 2010, Melacak perkembangan baru dalam
desain dozer, Jurnal Teknik & Pertambangan, 211(2):
30–2; Waktu New York Daring, 2007, Komatsu
meningkatkan prospek, mengalahkan saingannya
Caterpillar,
http://www.nytimes.com, 30 Juli.
47. W. Shoulberg, 2019, Carrefour adalah korban
terbaru dari sindrom ritel Cina, Forbes,
https://www.forbes.com/sites/
warrenshoulberg/2019/06/24/carrefouris-
the-latest-victim-of-the-china-
retailsyndrome/#487a06e82037, 24 Juni;
D.Keohane, 2019,Waktu keuangan, https://
www.ft.com/content/87530eaa-95a5-11e9-
8cfb-30c211dcd229, 24 Juni.
48. RS Livengood & RK Reger, 2010, Itu wilayah
kami! Domain identitas dan dinamika
persaingan,Tinjauan Akademi Manajemen,
35(1): 48–66; JF Porac & H. Thomas, 1994,
Kategorisasi kognitif dan persaingan subjektif
antar pengecer di kota kecil, Jurnal Psikologi
Terapan, 79: 54–66.
49. Livengood & Reger, Itu wilayah kami!;
SH Park & D. Zhou, 2005, Heterogenitas
perusahaan dan dinamika persaingan dalam
pembentukan aliansi,Tinjauan Akademi
Manajemen, 30: 531–54.
50. Chen, Analisis pesaing, 113.
51. C. Williams & S. Lee, 2011, Konteks
kewirausahaan dan koordinasi pengetahuan
dalam perusahaan multinasional, Jurnal
Bisnis Dunia, 46(2): 253–64; M. Leiblein & T.
Madsen, 2009, Memisahkan heterogenitas
kompetitif: Struktur insentif dan pengaruh
kemampuan terhadap inovasi teknologi,
Jurnal Manajemen Strategis, 30: 711–35.
52. R. Makadok, 2010, Pengaruh interaksi
pengendalian persaingan dan kompetitif
keuntungan atas keuntungan: Mengapa
keseluruhan lebih kecil dari jumlah bagian-
bagiannya,Ilmu Manajemen, 56(2): 356–72; R.
Belderbos & L. Sleuwaegen, 2005, Pendorong
kompetitif dan strategi konfigurasi pabrik
internasional: Uji tingkat produk,Jurnal
Manajemen Strategis, 26: 577–93.
53.CM Grimm & KG Smith, 1997,Strategi sebagai
Tindakan: Rivalitas dan Koordinasi Industri,
Cincinnati, OH: South-Western Publishing
Co., 125.
54. Kang, Bayus & Balasubramanian, Efek
strategis dari kontak multimarket;
B. Webber, 2007, Pasar yang bergejolak,Bisnis
158 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI
Tinjauan Strategi, 18(2): 60–7; KG Smith, WJ
Ferrier & CM Grimm, 2001, Raja bukit:
Melengserkan pemimpin industri, Akademi
Eksekutif Manajemen, 15(2): 59–70.
55. B. Markens, 2011, Waspadai persaingan
Anda untuk meningkatkan pangsa
pasar, Kemasan Karton, 96(1): 11;
SE Jackson, 2008, Kembangkan bisnis
Anda tanpa meninggalkan kekuatan
kompetitif Anda,Jurnal Strategi Bisnis,
29(4): 60–2.
56. BL Connelly, L. Tihanyi, ST Certo &
MA Hitt, 2010, Mengikuti irama penabuh
genderang yang berbeda: Pengaruh pemilik
institusi terhadap tindakan kompetitif,Jurnal
Akademi Manajemen, 53(4): 723–42; WJ
Ferrier & H. Lee, 2003, Agresivitas strategis,
variasi, dan kejutan: Bagaimana pola
persaingan kompetitif yang berurutan
mempengaruhi return pasar saham,Jurnal
Masalah Manajerial, 14: 162–80.
57. Statista, 2020, Jumlah aplikasi yang tersedia di
toko aplikasi terkemuka pada kuartal ke-4
2019, http://www.statista.com/statistics/
276623/number-of-apps-available-in-leading-
appstores; G. Nimeh, 2011, Apa yang ada di
ponsel,Pemasaran, 23 Februari, 17.
58. P. Sanders, 2010, Boeing melanjutkan
pengujian penerbangan 787,Jurnal Wall
Street, http://www.wsj.com, 23 Desember.
59.J.Schumpeter, 1934,Teori Pembangunan
Ekonomi, Cambridge, MA: Pers Universitas
Harvard.
60. JLC Cheng & IF Kesner, 1997, Kelonggaran
organisasi dan respons terhadap
perubahan lingkungan: Dampak pola
alokasi sumber daya,Jurnal Manajemen,
23: 1–18.
61. FF Suarez & G. Lanzolla, 2007, Peran dinamika
lingkungan dalam membangun teori
keunggulan penggerak pertama,Tinjauan
Akademi Manajemen, 32: 377–92.
62. GM McNamara, J. Haleblian & BJ Dykes, 2008,
Implikasi kinerja dari partisipasi dalam
gelombang akuisisi: Keuntungan penggerak
awal, efek ikut-ikutan,
dan pengaruh moderat dari karakteristik
industri dan taktik pengakuisisi, Jurnal
Akademi Manajemen, 51, 113–30; F. Wang,
2000, Terlalu menarik untuk diabaikan,
Jaringan Amerika, Desember, 10–12.
63. RK Sinha & CH Noble, 2008, Penerapan
teknologi manufaktur radikal dan
kelangsungan hidup perusahaan,Jurnal
Manajemen Strategis, 29: 943–62; DP Forbes,
2005, Penentu manajerial kecepatan
keputusan dalam usaha baru,Jurnal
Manajemen Strategis, 26: 355–66.
64. HR Greve, 2009, Lebih besar dan lebih
aman: Difusi keunggulan kompetitif,
Jurnal Manajemen Strategis, 30: 1–23; WT
Robinson & S. Min, 2002, Apakah yang
pertama memasarkan yang pertama gagal?
Bukti empiris bagi usaha barang industri,
Jurnal Riset Pemasaran, 39: 120–8.
65. JC Short & GT Payne, 2008, Penggerak pertama
dan kinerja: Waktu adalah segalanya, Tinjauan
Akademi Manajemen, 33 (1), 267–70.
66. A. Srivastava & H. Lee, 2005, Memprediksi
urutan dan waktu perpindahan produk
baru: Peran manajemen puncak dalam
kewirausahaan perusahaan,Jurnal Usaha
Menjelajah, 20: 459–81.
67. Ndofor, Sirmon & He, Sumber daya perusahaan,
tindakan dan kinerja kompetitif;
MS Giarratana & A. Fosfuri, 2007, Strategi
produk dan kelangsungan hidup di
lingkungan Schumpeterian: Bukti dari industri
perangkat lunak keamanan AS,Studi
Organisasi, 28(6): 909–29.
68. SD Dobrev & A. Gotsopoulos, 2010, Kekosongan
legitimasi, pencetakan struktural, dan
kelemahan penggerak pertama,Jurnal
Akademi Manajemen, 53(5): 1153–74.
69. L. Feiner, 2020, Apple kini memiliki uang tunai
$245 miliar, naik 3% dari kuartal sebelumnya,
https://www.cnbc. com/2019/01/29/apple-
now-has-tk-cashon-hand.html, CNBC, 21
Januari; J. Ficenec, 2015, koreksi saham Apple
menghapus lebih banyak nilai dibandingkan
perekonomian Kroasia, http://
www.telegraph.co.uk/finance/markets/
11785475/Apples-share-price Correction-
wipes-out-more-value- daripada-Kroasi-
ekonomi.html,Telegraf Harian, 6 Agustus; K.
Mellahi & A. Wilkinson, 2010, Sebuah studi
tentang hubungan antara tingkat
pengurangan kelonggaran setelah
perampingan dan keluaran inovasi,Jurnal
Studi Manajemen, 47(3): 483–508; Z. Simsek,
JF Veiga & MH Lubatkin, 2007, Dampak
persepsi lingkungan manajerial terhadap
kewirausahaan perusahaan: Menuju
pemahaman peran penting diskresi slack,
Jurnal Studi Manajemen, 44: 1398–424;Orang
Australia, 28 Februari, 26.
70. A. Tuppura, P. Hurmelinna-Laukkanen,
K. Puumalainen & A. Jantunen, 2010,
Pengaruh kondisi kelayakan terhadap
orientasi waktu masuk perusahaan, Jurnal
Riset Manajemen Teknologi Tinggi, 21(2): 97–
107; MB Lieberman & DB Montgomery, 1988,
Keuntungan penggerak pertama,Jurnal
Manajemen Strategis, 9: 41–58.
71. G. Pacheco-de-Almeida, 2010, Erosi, kompresi
waktu, dan perpindahan diri dari
pemimpin di lingkungan yang sangat kompetitif,
Jurnal Manajemen Strategis, 31(13): 1498–526; D.
Lange, S. Boivie & AD Henderson, 2009, Paradoks
pengasuhan anak: Bagaimana diversifikasi
multibisnis mendukung teknologi disruptif
sementara anak perusahaan mereka berjuang,
Jurnal Akademi Manajemen, 52: 179–98.
72. S. Jonsson & P. Regnér, 2009, Hambatan normatif
terhadap peniruan: Kompleksitas sosial dari
kompetensi inti dalam industri reksa dana,Jurnal
Manajemen Strategis, 30: 517–36;Sang Ekonom,
2001, Lebih tua, lebih bijaksana, webbier, 30 Juni,
10.
73. M. Poletti, B. Engelland & H. Ling, 2011, Sebuah
studi empiris tentang penurunan waktu
tunggu: Potensi konsekuensi terhadap kinerja
pendatang baru di pasar,Jurnal Teori dan
Praktek Pemasaran, 19(1): 27–38; W. Boulding
& M. Christen, 2001, Kerugian Firstmover,
ulasan Bisnis Harvard, 79(9): 20–1.
74. JL Boyd & RKF Bresser, 2008, Implikasi kinerja
dari respons kompetitif yang tertunda: Bukti
dari industri ritel AS,Jurnal Manajemen
Strategis, 29: 1077–96.
75. S. Bin, 2011, Keunggulan penggerak pertama:
Fleksibel atau tidak?,Jurnal Riset Manajemen &
Pemasaran, 7: 1–13; J. Gimeno, RE Hoskisson,
BB Beal & WP Wan, 2005, Menjelaskan
pengelompokan gerakan ekspansi
internasional: Sebuah ujian kritis dalam
industri telekomunikasi AS,Jurnal Akademi
Manajemen, 48: 297–319; KG Smith, CM
Grimm & MJ Gannon, 1992,Dinamika Strategi
Kompetitif, Newberry Park, CA: Publikasi Sage.
76. H. Greimel, 2010, Hari baru di Hyundai,
Berita Otomotif, 13 Desember, 4.
77. Hyundai, 2019, Hyundai Motor Group
mengubah struktur pusat R&D, https://
www.hyundai.news/eu/brand/
hyundaimotor-group-transforms-rd-
centerstructure, 10 Juli.
78. A. Fleury & M. Fleury, 2009, Memahami strategi orang-
orang yang terlambat bergerak dalam
manufaktur internasional,Jurnal Internasional
Ekonomi Produksi, 122(1): 340–50; J. Li & RK
Koxhikode, 2008, Manajemen pengetahuan dan
strategi inovasi: Tantangan bagi negara-negara
yang terlambat datang di negara-negara
berkembang,Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 25:
429–50.
79. F. Karakaya & P. Yannopoulos, 2011, Dampak
karakteristik pendatang pasar terhadap
reaksi petahana terhadap masuknya pasar,
Jurnal Pemasaran Strategis, 19(2): 171–85;
SD Dobrev & GR Carroll, 2003, Ukuran (dan
persaingan) antar organisasi: Pemodelan
seleksi berbasis skala di antara produsen
mobil di empat negara besar, 1885–1981,
Jurnal Manajemen Strategis, 24: 541–58.
80. LF Mesquita & SG Lazzarini, 2008, Hubungan
horizontal dan vertikal di negara
berkembang: Implikasi terhadap akses UKM
ke pasar global,Jurnal Akademi Manajemen,
51: 359–80; FK Pil & M. Hoiweg, 2003,
Menjelajahi skala: Keuntungan berpikir kecil,
Suku Tahunan McKinsey, 44(2): 33–9.
81. C. Zhou & A. Van Witteloostuijn, 2010, Kendala
kelembagaan dan proses ekologi: Evolusi
perusahaan penanaman modal asing di
industri konstruksi Tiongkok, 1993–2006,Jurnal
Studi Bisnis Internasional, 41(3): 539–56; MA
Hitt, L. Bierman & JD Collins, 2007, Evolusi
strategis firma hukum AS,

Cakrawala Bisnis, 50: 17–28; D. Miller & MJ
Chen, 1996, Kesederhanaan repertoar
kompetitif: Analisis empiris,Jurnal
Manajemen Strategis, 17: 419–40.
82. Perspektif organisasi muda, Smith &
Grimm, 'Austria' dan industri.
83. BA Melcher, 1993, Bagaimana Goliat bisa
bertindak seperti Daud,Minggu Bisnis(Edisi
Khusus), 193.
84. Wesfarmers, 2020, http://www.wesfarmers.
com.au, 13 Januari.
85. PB Crosby, 1980,Kualitas Itu Gratis, New York:
Pinguin.
86. KAMI Deming, 1986,Keluar dari Krisis,
Cambridge, MA: MIT Tekan.
87. GC Avery & H. Bergsteiner, 2011, Praktik
kepemimpinan berkelanjutan untuk
meningkatkan ketahanan dan kinerja bisnis,
Strategi & Kepemimpinan, 39(3): 5–15; DA
Mollenkopf, E. Rabinovich, TM Laseter & KK
Boyer, 2007, Mengelola pengembalian
produk internet: Fokus pada operasi
layanan yang efektif,Ilmu Keputusan, 38:
215–50.
88. X. Luo, 2010, Daya saing produk dan
mengalahkan target pendapatan analis,
Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, 38(3): 253–
64; K. Watanabe, 2007, Pelajaran dari
perjalanan panjang Toyota,ulasan Bisnis
Harvard, 85(7/8): 74–83.
89. F. Pakdil, 2010, Pengaruh TQM terhadap
kinerja perusahaan,Tinjauan Bisnis, 15(1):
242–8; A. Azadegan, KJ Dooley, PL Carter &
JR Carter, 2008, Inovasi pemasok dan peran
pembelajaran antar organisasi dalam
meningkatkan kemampuan manufaktur,
Jurnal Manajemen Rantai Pasokan, 44(4):
14–35.
90. M. Terziovski & P. Hermel, 2011, Peran
praktik manajemen mutu dalam kinerja
rantai pasokan terintegrasi:
Sebuah analisis lintas kasus ganda,Jurnal
Manajemen Mutu, 18(2): 10–25; KE Weick &
KM Sutcliffe, 2001,Mengelola Hal yang Tak
Terduga, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 81–2.
91. DP McIntyre, 2011, Dalam industri jaringan,
apakah kualitas produk penting?,Jurnal
Manajemen Inovasi Produk, 28(1): 99–108; G.
Macintosh, 2007, Orientasi pelanggan,
kualitas hubungan, dan manfaat relasional
bagi perusahaan,Jurnal Pemasaran Jasa,
21(3): 150–9.
92. S. Thirumalai & KK Sinha, 2011, Penarikan
produk di industri alat kesehatan:
Eksplorasi empiris terhadap sumber dan
konsekuensi keuangan,Ilmu Manajemen,
57(2): 376–92.
93. G. Norris, 2010, Kesengsaraan ekor,Pekan
Penerbangan & Teknologi Luar Angkasa, 5 Juli, 33; J.
Wallace, 2009, Boeing berisiko kehilangan lebih
banyak pesanan 787,Seattle-Pasca-Intelijen,
http//:www.seattlepi.nwsource.com, 13 Maret.
94. M. Su & VR Rao, 2011, Keputusan waktu
pengumuman dan peluncuran produk baru
dengan kompetisi,Jurnal Internasional
Ekonomi Produksi, 129(1): 51–64.
95. Ndofor, Sirmon & He, Sumber daya perusahaan,
tindakan dan kinerja kompetitif;
TR Penjahat, DJ Ketchen, JG Combs &
SY Todd, 2008, Sumber daya dan kinerja
strategis: Sebuah meta-analisis,Jurnal
Manajemen Strategis, 29: 1141–54; Smith,
Ferrier & Ndofor, Penelitian dinamika
kompetitif, 323.
96. C. Lutz, R. Kemp & S. Gerhard Dijkstra, 2010,
Persepsi mengenai hambatan masuk yang
strategis dan struktural,Ekonomi Usaha Kecil
, 35(1): 19–33; M.-J. Chen & IC MacMillan,
1992, Nonresponse dan respons tertunda
terhadap gerakan kompetitif, Jurnal
Akademi Manajemen, 35: 539–70; Smith,
Ferrier & Ndofor, Penelitian dinamika
kompetitif, 335.
97. Connelly, Tihanyi, Certo & Hitt, Berbaris mengikuti
irama drumer yang berbeda; M.-J. Chen,
KG Smith & CM Grimm, 1992, Karakteristik
tindakan sebagai prediktor respons
kompetitif,Ilmu Manajemen, 38: 439–55.
98. Chen, Katila, McDonald & Eisenhardt, 2010,
Hidup di jalur cepat; M.-J. Chen & D. Miller,
1994, Serangan kompetitif, pembalasan dan
kinerja: Valensi harapan
kerangka,Jurnal Manajemen Strategis, 15:
85–102.
99. M. Ritson, 2009, Haruskah Anda meluncurkan
merek pesawat tempur?,ulasan Bisnis Harvard
, 87(10): 86–94; T. Gardner, 2005, Persaingan
antar perusahaan untuk sumber daya
manusia: Bukti dari industri perangkat lunak,
Jurnal Akademi Manajemen, 48: 237–58; N.
Huyghebaert & LM van de Gucht, 2004,
Perilaku strategis petahana di pasar keuangan
dan keluarnya wirausaha start-up,Jurnal
Manajemen Strategis, 25: 669–88.
100. Smith, Ferrier & Ndofor, Penelitian
dinamika kompetitif, 333.
101. T. Obloj & L. Capron, 2011, Peran kesenjangan
sumber daya dan perampasan nilai: Pengaruh
kesenjangan reputasi pada harga premium
dalam lelang online,Jurnal Manajemen Strategis,
32(4): 447–56; VP Rindova, AP Petkova & S. Kotha,
2007, Menonjol: Bagaimana perusahaan di pasar
negara berkembang membangun reputasi,
Organisasi Strategis, 5: 31–70; J. Shamsie, 2003,
Konteks dominasi: Kerangka kerja yang
digerakkan oleh industri untuk mengeksploitasi
reputasi,Jurnal Manajemen Strategis, 24: 199–
215.
102. DD Bergh & P. Gibbons, 2011, Reaksi pasar
saham terhadap perekrutan konsultan
manajemen: Pendekatan teori sinyal,Jurnal
Studi Manajemen, 48(3): 544–67; PW Roberts
& GR Dowling, 2003, Reputasi perusahaan
dan kinerja keuangan unggul yang
berkelanjutan, Jurnal Manajemen Strategis,
24: 1077–93.
103. WJ Ferrier, KG Smith & CM Grimm, 1999,
Peran tindakan kompetitif dalam erosi
pangsa pasar dan industri
BAB 5 159
DINAMIKA PERSAINGAN
pencopotan takhta: Sebuah studi tentang para
pemimpin dan penantang industri,Jurnal Akademi
Manajemen, 42: 372–88.
104. R. Karlgaard, 2011, Transisi: Michael
menciptakan kembali Dell,Forbes, http://
www.forbes. com, 9 Mei.
105.Smith, Grimm & Gannon,Dinamika
Strategi Kompetitif.
106. P. Li, 2010, Menuju pandangan internasionalisasi
berbasis pembelajaran: Percepatan lintasan
pembelajaran lintas batas
untuk yang terlambat,Jurnal Manajemen
Internasional, 16(1): 43–59; L. Li, L. Zhang & B. Arys,
2008, Kisah penyu-kelinci ditinjau kembali: Modal
sosial dan akumulasi sumber daya untuk
perusahaan-perusahaan dari negara-negara
berkembang,Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 25: 251–
75.
107. A. Karnani & B. Wernerfelt, 1985, Kompetisi
beberapa poin,Jurnal Manajemen Strategis,
6: 87–97.
108. L. Kwanghui, H. Chesbrough & R. Yi, 2010,
Inovasi terbuka dan pola kompetisi R&D,
Jurnal Internasional Manajemen Teknologi,
52(3/4): 295–321; Smith, Ferrier & Ndofor,
Penelitian dinamika kompetitif, 330.
109. Akamai, 2020, Jaringan distribusi konten,
https://www.akamai.com/uk/en/ resources/
content-distribution-network. jsp, 30
Agustus.
110. G2, 2020, Akamai Alternatives & Competitors,
https://www.g2.com/products/akamai/
competitors/alternatives, 30 Agustus.
111. Lee, Venkatraman, Tanriverdi & Iyer,
hiperkompetisi berbasis komplementaritas
dalam industri perangkat lunak; SL Newbert,
2007, Penelitian empiris tentang pandangan
perusahaan berbasis sumber daya: Penilaian
dan saran untuk penelitian masa depan,
Jurnal Manajemen Strategis, 28: 121–46; G.
McNamara, PM Vaaler & C. Devers, 2003,
Sama seperti sebelumnya: Pencarian bukti
peningkatan hiperkompetisi, Jurnal
Manajemen Strategis, 24: 261–78.
112. C. Giachetti & G. Marchi, 2010, Evolusi strategi
produk perusahaan selama siklus hidup
industri berbasis teknologi: Studi kasus
industri telepon seluler global, 1980–2009,
Sejarah Bisnis, 52(7): 1123–50.
113. JR Williams, 1992, Seberapa berkelanjutan
keunggulan kompetitif Anda?Tinjauan
Manajemen California, 34(3): 29–51.
114. B. Pinkham, J. Picken & G. Dess, 2010,
Menciptakan nilai dalam organisasi modern:
Peran memanfaatkan teknologi,
Dinamika Organisasi, 39(3): 226–39; JA
Lamberg, H. Tikkanen & T. Nokelainen, 2009,
Dinamika kompetitif, konsistensi strategis
dan kelangsungan hidup organisasi, Jurnal
Manajemen Strategis, 30: 45–60.
115. RA D'Aveni, G. Dagnino & KG Smith, 2010, Usia
keuntungan sementara, Jurnal Manajemen
Strategis, 31(13): 1371–85; N. Pangarkar & JR
Lie, 2004, Dampak siklus pasar terhadap
kinerja
160 BAGIAN 2:TINDAKAN STRATEGIS: FORMULASI STRATEGI
pengakuisisi Singapura,Jurnal
Manajemen Strategis, 25: 1209–16.
116. T. Randall, 2011, taruhan berisiko Merck pada
penelitian,Minggu Bisnis Bloomberg, 25 April, 25–
6.
117. G. Pacheco-de-Almeida, 2010, Erosi, kompresi
waktu, dan perpindahan diri dari
pemimpin di lingkungan yang sangat kompetitif,
Jurnal Manajemen Strategis, 31(13): 1498–526.
118.Perusahaan Cepat, 2003, Seberapa cepat
perusahaan Anda?, 18 Juni.
119. F. Hermelo & R. Vassolo, 2010, Pengembangan
kelembagaan dan hiperkompetisi di negara-
negara berkembang,Jurnal Manajemen
Strategis, 31(13): 1457–73; DP Forbes, 2007,
Mempertimbangkan kembali implikasi
strategis dari kelengkapan keputusan,
Tinjauan Akademi Manajemen, 32: 361–76; T.
Talaulicar, J. Grundei & AV Werder, 2005,
Pengambilan keputusan strategis di startup:
Pengaruh organisasi dan proses tim
manajemen puncak terhadap kecepatan dan
kelengkapan,Jurnal Usaha Menjelajah, 20:
519–41.
120. C. Hall & D. Lundberg, 2010, Pengetahuan dan
strategi kompetitif di lingkungan kecepatan
tinggi,Jurnal IUP Manajemen Pengetahuan, 8(1/2):
7–17; AH Ang, 2008, Intensitas kompetitif dan
kolaborasi: Dampak terhadap pertumbuhan
perusahaan di seluruh lingkungan teknologi,
Jurnal Manajemen Strategis, 29: 1057–75; M.
Song, C. Droge, S. Hanvanich & R. Calantone,
2005, Pemasaran dan sumber daya teknologi
saling melengkapi: Analisis efek interaksinya
dalam dua konteks lingkungan,Jurnal
Manajemen Strategis, 26: 259–76.
121. G. Clarkson & P. Toh, 2010, Tanda-tanda
'Jauhkan': Peran pencegahan dalam
persaingan sumber daya,Jurnal Manajemen
Strategis, 31(11): 1202–25.
122. SF Turner, W. Mitchell & RA Bettis, 2010,
Menanggapi saingan dan pelengkap:
Bagaimana konsentrasi pasar membentuk
strategi inovasi produk generasi, Ilmu
Organisasi, 21(4): 854–72.
123. M. Useem, 2010, Empat pelajaran dalam
kepemimpinan adaptif,ulasan Bisnis Harvard,
88(11): 86–90.
124. M. Kumar, 2011, Apakah usaha patungan
merupakan permainan jumlah positif? Efek relatif
dari perilaku kooperatif dan nonkooperatif, Jurnal
Manajemen Strategis, 32(1): 32–54; D. Li, L. Eden,
MA Hitt & RD Irlandia, 2008, Teman, kenalan atau
orang asing? Pemilihan mitra dalam aliansi
penelitian dan pengembangan,Jurnal Akademi
Manajemen, 51: 315–34; D. Gerwin, 2004,
Mengkoordinasikan pengembangan produk baru
dalam aliansi strategis,Tinjauan Akademi
Manajemen, 29: 241–57.
125. F. Zirpoli & MC Becker, 2011, Apa yang terjadi jika
Anda melakukan outsourcing terlalu banyak?,
Tinjauan Manajemen Sloan MIT, 52(2): 59–64; K.
Coucke & L. Sleuwaegen, 2008, Offshoring
sebagai strategi bertahan hidup: Bukti dari
perusahaan manufaktur di Belgia, Jurnal Studi
Bisnis Internasional, 39: 1261–77.
126. Turner, Mitchell & Bettis, Menanggapi
saingan dan pelengkap; P. Carbonell &
AI Rodriguez, 2006, Dampak karakteristik
pasar dan kecepatan inovasi terhadap
persepsi keunggulan posisi dan kinerja
produk baru,Jurnal Internasional Penelitian
Pemasaran, 23(1): 1–12; R. Sanchez, 1995,
Fleksibilitas strategis dalam persaingan
produksi,Jurnal Manajemen Strategis, 16
(Edisi Khusus): 9–26.
127. V. Kumar, F. Jones, R. Venkatesan &
R. Leone, 2011, Apakah orientasi pasar
merupakan sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan atau sekadar biaya
bersaing?,Jurnal Pemasaran, 75(1): 16–30;
R. Adner & D. Levinthal, 2008, Melakukan
versus melihat: Tindakan eksploitasi dan
persepsi eksplorasi,Jurnal Kewirausahaan
Strategis, 2: 43–52.
128. D. Katzmaier, 2020, Samsung QLED vs. LG OLED:
Bagaimana perbandingan dua teknologi TV
terbaik pada tahun 2020, CNet, https://
www.cnet. com/news/samsung-qled-vs-lg-oled-
bagaimana-dua-teknologi-tv-terbaik-bandingkan
pada tahun 2020, 4 Februari.
129. R. De Young, 1999, Tragedi milik
bersama, dalam DE Alexander &
RW Fairbridge (eds),Ensiklopedia Ilmu
Lingkungan, Hingham, MA: Penerbit
Akademik Kluwer.
130. G. Hardin, 1968, Tragedi milik
bersama,Sains, 162: 1243–8.