Tesco plc international strategy

Perusahaan memasuki pasar luar negeri terutama melalui usaha patungan dengan
perusahaan lokal, akuisisi dan investasi greenfield (mosley & barrow 2013). Perusahaan
ini bertujuan menjadi pemimpin pasar di luar negeri yang masuk dalam kurun waktu
lima tahun. Ini telah mencatat keberhasilan besar di asia dan sebagian besar pasar eropa.
Namun, situasi di amerika telah berbeda karena perusahaan telah berjuang untuk
menguasai pasar (harrison 2013). Keberhasilan tesco plc di pasar internasional telah
dibantu oleh kepekaannya terhadap budaya lokal negara tuan rumah dan lingkungan
pasar. Hal ini terutama dilakukan melalui kemitraan, merger dan akuisisi yang
memudahkan perusahaan untuk menawarkan pasar lokal dengan apa yang mereka
inginkan dengan memenuhi kebutuhan unik mereka. Ini sangat membantu dalam
budaya konteks tinggi seperti di pasar asia.

Ekspansi dan diversifikasi global tesco plc didasarkan pada keinginan jangka panjang
bagi perusahaan untuk mengembangkan pertumbuhan dan pembangunan yang
berkelanjutan. Morschett (2011) mengklaim bahwa salah satu alasan utama mengapa
perusahaan memutuskan untuk mengejar pasar internasional adalah pasar lokal inggris
telah mencapai kejenuhan dan kematangan sehingga sangat sulit untuk tumbuh tanpa
memanfaatkan peluang luar negeri. Oleh karena itu, inilah satu-satunya solusi yang
tepat bagi perusahaan jika tetap relevan dengan ekonomi dalam jangka panjang. Faktor
utama yang mempengaruhi pilihan masuk tesco plc adalah ancaman yang berbeda yang
mungkin ditemui di pasar internasional. Beberapa ancaman umum adalah struktur
industri dan faktor budaya. Meskipun demikian, influencer utama pilihan masuk untuk
perusahaan didasarkan pada faktor budaya (harrison 2013).

Tesco plc secara konsisten memilih untuk menggunakan usaha patungan internasional
sebagai strategi masuk di pasar asia. Ini sebagian karena negara-negara ini memiliki
budaya konteks tinggi yang mewajibkan organisasi untuk membangun hubungan
interpersonal (alexander & doherty 2009). Dalam budaya ini, jaringan hubungan antar
rekan bisnis, kolega dan bahkan klien cenderung dekat dan personal. Sebagai
konsekuensinya, penting bagi perusahaan untuk membangun kepercayaan dan
hubungan selama interaksi bisnis. Pentingnya hubungan ini muncul dari kenyataan
bahwa mereka memiliki tingkat penghindaran ketidakpastian yang tinggi; oleh karena
itu, hubungan dan kepercayaan mengurangi tingkat ketidakpastian, risiko dan
ambiguitas (mcloughlin & aaker 2010). Misalnya di korea selatan, perusahaan patungan
internasional dengan samsung membantu perusahaan menjalin kontak dengan pemasok
dan produsen lokal. Hal ini sangat penting dalam penetrasi pasar di korea selatan karena
pelanggan sering sering berbelanja karena mereka lebih menyukai produk segar dan
berkualitas seperti sayuran dan daging yang berbeda dengan konsumen di inggris yang
suka menumpuk stok. Berdasarkan teori internalisasi, tesco plc mendapatkan
keuntungan dengan melakukan internalisasi pasar di korea selatan. Hal ini dilakukan
dengan membangun jaringan lokal untuk memastikan penjualan perusahaan tetap
setinggi mungkin. Oleh karena itu dipekerjakan semua karyawan samsung untuk
memastikan bahwa operasi normal tidak ikut campur. Para manajer lokal juga diberi
wewenang untuk membuat keputusan atas nama perusahaan karena pengalaman mereka
dengan pasar lokal. Selain itu, ini adalah bagian dari rencana perusahaan untuk
menghadapi tantangan yang terkait dengan lingkungan persaingan dengan
memposisikan diri dengan menggunakan lokalisasi dan desentralisasi sementara para
pemain lain di industri ini meneruskan strategi globalisasi (hitt et al 2008). Menurut
teori tawar menawar, lokalisasi dan desentralisasi memberi citra lokal kepada
perusahaan sehingga membuatnya sangat responsif terhadap selera dan gaya hidup
konsumen lokal. Hal ini memberi tesco plc keunggulan kompetitif di pasar korea selatan
dibandingkan dengan perusahaan asing lainnya seperti wal-mart dan carrefour.

Strategi masuk tesco plc juga telah dibentuk oleh faktor budaya seperti jarak psikis.
Jarak psikis mengacu pada sejauh mana perusahaan tidak pasti mengenai sifat pasar luar
negeri (thain & bradley 2012). Akuisisi dan usaha patungan internasional dengan bisnis
lokal dalam konteks budaya tinggi penting dalam mengurangi risiko, biaya adaptasi,
jarak psikis dan hambatan budaya. Akuisisi saluran distribusi lokal memberi perusahaan
keuntungan besar dibandingkan perusahaan multinasional lainnya seperti wal-mart yang
berjuang karena pasar korea dicirikan oleh pandangan nasionalis yang kuat. Perusahaan
menerapkan strategi yang sama di thailand dan china dan ini memungkinkannya untuk
menembus pasar dengan mudah dibandingkan dengan perusahaan multinasional
lainnya. Oleh karena itu usaha patungan dan akuisisi internasional memungkinkan tesco
plc. Untuk berhasil di pasar dimana carrefour dan wal-mart telah gagal akhirnya dipaksa
keluar dari pasar pada tahun 2006 (mosley & barrow, 2013). Di thailand misalnya,
setelah mengakuisisi lotus, tesco plc telah berhasil tumbuh dan saat ini menjadi
pemimpin pasar karena telah memompa investasi besar ke pengelolaan organik.
Perusahaan juga melakukan diversifikasi operasinya di thailand untuk memasukkan
toko ekspres yang lebih kecil sehingga bisa menjangkau lebih banyak pelanggan.

Tesco gagal mengapresiasi basis pelanggan as karena meremehkan itu. Inilah alasan
mengapa perusahaan menangani operasinya di as sebagai perpanjangan dari pasar
inggris. Perusahaan ini tertarik ke pasar as oleh ekonomi yang sedang booming dan nilai
properti yang terus meningkat (ryans 2013). Inilah faktor-faktor yang mendorongnya
untuk berinvestasi greenfield di as. Ini adalah pilihan yang tepat; namun perusahaan
tersebut gagal memperhitungkan dinamika keuangan yang lebih dalam yang bisa
menyelamatkannya dari krisis keuangan tahun 2009. Selain itu, pilihan tesco plc untuk
memasuki pasar as melalui investasi greenfield sebagian dipengaruhi oleh jangka
pendek manajerial dan egoisme. Sebagai konsekuensinya, beberapa kesalahan dapat
ditunjukkan dari strategi entry dan post entry-nya.

Kesalahan pertama yang dilakukan perusahaan pada titik masuk adalah bahwa hal itu
meningkatkan hambatan utamanya dengan secara agresif meningkatkan lebih banyak
toko meskipun fakta bahwa hal itu membuat kerugian besar. Kedua, perusahaan
mungkin didorong oleh minat subyektif manajerial untuk kekuasaan yang berasal dari
kesuksesan internasional sebelumnya. Hal ini menyebabkan terlalu percaya diri
sehingga mengaburkan visi para manajer untuk melihat bahwa mereka mengarahkan
perusahaan ke arah yang salah (morschett 2011). Namun, kesalahan terbesar yang
dilakukan tesco plc adalah gagal merencanakan dan menyusun strategi untuk masuk ke
pos dan ini menyebabkan kekurangan dalam usahanya bersaing di pasar rumah peritel
terbesar di dunia. Akibatnya perusahaan membuat kerugian besar di as dan akhirnya
terpaksa keluar tanpa pernah mencatat keuntungan apa pun. Di taiwan, situasinya sama
dengan situasi di as; tesco memasuki pasar pada tahun 2000 tanpa bermitra dengan
perusahaan lokal. Perusahaan ini mampu membangun enam hypermarket melalui
pertumbuhan organik. Namun, seperti di as, pasar ritel taiwan sangat didominasi oleh
carrefour yang memiliki keuntungan memiliki semua posisi strategis. Sama seperti di
as, perusahaan tidak dapat mencapai skala pasar yang diperlukan untuk membangun
pusat distribusi pusat. Oleh karena itu pada tahun 2005, pihaknya terpaksa keluar dari
pasar melalui kesepakatan divestasi dengan carrefour.
1. Latar belakang masalah

Tesco Plc merupakan perusahaan ritel terbesar kebanggan Inggris

yang mampu bertahan selama 8 dekade sampai saat ini. Tesco Plc melambungkan
namanya dengan melakukan ekspansi besar besaran. Selain itu, Tesco juga berhasil
sukses di pasar internasional karna mampu menyeimbangkan pasar dengan budaya
lokal dan karakter bangsa negara tuan rumah.

Hal ini menyebabkan beberapa masalah yang harus dihadapi Tesco

Plc, pertama meningkatnya jumlah toko dan mengakibatkan kerugian. Kedua,
selain itu karna Tesco sudah sukses dalam ritel Internasional membuat para manajer
percaya diri dan menyepelekan Visi sehungga mengarahkan perusahaan ke arah
yang salah. Ketiga Tesco juga gagal masuk post karna kurangnya perhitungan yang
mendalam terhadap penilaian dinamika keuangan AS, juga egoisme manajerial
sehingga Tesco terpaksa keluar tanpa membawa apapun bahkan membawa kerugian
besar.

2. Cara mengatasinya
1. Mengatasi banyaknya jumlah toko yang meningkat
 Menurut saya, Tesco harus mampu menjadi nomor satu tanpa harus
memperbanyak toko contohnya, menerapkan Sistem Teknologi sesuai
karakter dan budaya masyarakat. Contohnya membuka peluang di Korea
Selatan atau Jepang dengan melakukan market QR code barang yang bisa
menggunakan smartphone, hal ini seimbang dengan gaya dan karakter
Orang – orang korea dan Jepang yang cenderung sibuk dengan aktivitas
sehari – harinya, selain itu bisa berinovasi, memasang poster belanja Tesco
diseluruh stasiun kereta di Korea, terus mengembangkan ide-ide produk
yang cocok untuk dipasang di poster dsb yang sekiranya orang – orang
bisa tertarik dengan hal yang hanya dilihatnya tanpa harus masuk kedalam
supermarket.
2. Mengatasi manajerial yang sudah egois dan terlalu percaya diri
 Presepsi yang saya dapat