Terjemahan Bab 9 MENDIS PDF

10/29/2019 Penjualan eceran
Halaman 1
Penjualan eceran
Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda akan:
■ Kenali jenis-jenis struktur ritel yang ada di seluruh dunia
■ Memahami bagaimana strategi positioning ritel mengalir dari sisi biaya dan sisi permintaan
faktor-faktor
■ Memahami bahwa strategi penentuan posisi pengecer mengimplikasikan serangkaian output layanan yang diberikan
ke pasar, dan membantu membedakan pengecer dari pesaingnya, bahkan jika
produk yang dijual identik
■ Waspadai tren dan perkembangan penting pada sisi konsumen dan saluran itu
mempengaruhi manajemen ritel
■ Memahami masalah kekuasaan dan koordinasi yang dihadapi pengecer dan pemasok mereka dan
bagaimana pemasok merespons penggunaan kekuatan pengecer untuk memengaruhi perilaku saluran
■ Waspadai meningkatnya globalisasi ritel dan bagaimana pengaruhnya tidak hanya pada pengecer
yang sendiri menjual di luar batas negara mereka tetapi juga pemasok dan lokal mereka
pesaing
M berbagai institusi
odern ritel adalahyang terus
sangat tumbuh dan
kompetitif danterus-menerus diterpa cairan
inovasi yang berorientasi. Ituyang tinggi
dihuni
lingkungan Hidup. Tujuan bab ini adalah untuk menggambarkan bagaimana posisi pengecer
oleh
diri dalam lingkungan ini dan mendiskusikan beberapa persaingan yang lebih signifikan
perkembangan yang telah membuat ritel sangat fluktuatif. Pemahaman tentang bab ini
materi akan membantu para manajer saluran lebih memperhitungkan tekanan "bottom-up"
ketika membentuk strategi dan merancang sistem distribusi. 1
Bab ini dimulai dengan terlebih dahulu mendefinisikan perbedaan antara penjualan ritel dan
penjualan grosir. Kemudian, ini menjelaskan karakteristik operasional yang menentukan posisi ritel.
dan sifat persaingan ritel. Akhirnya, ia mempertimbangkan beberapa strategi
masalah yang saat ini dihadapi pengecer.
ECERAN DEFINISI
Ritel terdiri dari kegiatan yang terlibat dalam penjualan barang dan jasa untuk ulti-
pasangan konsumen untuk konsumsi pribadi.
Dengan demikian, penjualan eceran adalah penjualan di mana pembeli adalah konsumen utama, sebagai lawan
untuk pembeli bisnis atau institusi. Berbeda dengan penjualan grosir (yaitu, pembelian
Dari Saluran Pemasaran 7 / e, Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary.
Hak Cipta © 2006 oleh Pearson Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
341
Halaman 2
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/42
Penjualan eceran
untuk dijual kembali atau untuk keperluan bisnis, industri, atau institusi), motif pembelian untuk ritel
penjualan selalu kepuasan pribadi atau keluarga yang berasal dari konsumsi akhir
barang yang dibeli. 2
Meskipun perbedaan antara penjualan eceran dan grosir mungkin tampak basi, itu
benar-benar sangat penting karena motif beli sangat penting dalam segmentasi pasar.
Perusahaan yang menjual komputer pribadi kepada siswa sekolah menengah untuk mengerjakan pekerjaan rumah mereka
kerja (atau bermain game komputer) bergerak dalam penjualan eceran. Perusahaan yang menjual per-
komputer sonal kepada orang tua mereka untuk digunakan dalam bisnis keluarga yang kehabisan kantor di rumah
bergerak dalam penjualan grosir. CompUSA atau Office Depot di Amerika Serikat buat
penjualan eceran dan grosir. Penting bagi mereka untuk memahami perbedaan
dalam melayani segmen pasar yang berbeda ini meskipun mereka dilayani di luar
perusahaan ritel yang sama.
Tabel 1 profil 100 pengecer terkemuka dunia dalam penjualan 2003. Tabel tersebut menunjukkan
berbagai jenis ritel (supermarket, hypermarket, department store, mobil
penjual seluler, dll.) dan negara asal, menunjukkan bahwa kesuksesan ritel masuk
banyak bentuk, ukuran, dan asal budaya.
Pengecer Amerika Serikat menyumbang 47,7 persen — hampir setengah — dari penjualan
250 pengecer top dunia, jadi masih merupakan pasar pengecer terbesar di dunia. Amerika
Negara juga menjadi tuan rumah bagi sejumlah besar pengecer besar, dengan 43 dari 100 kepala pusat
bermarkas di sana. Negara-negara Eropa dan Jepang mengikuti, dengan 12 dari 100 pengecer teratas
di Inggris, dan 9 masing-masing di Jepang, Prancis, dan Jerman. Meningkatkan globalisasi, bagaimana-
pernah, jelas dalam data. Dalam tabel analog dalam edisi keenam buku ini, bagian atas
Rata-rata 10 pengecer dunia beroperasi di 9,3 negara. Dalam data yang disajikan di sini,
angka itu telah naik ke 12,8 negara rata-rata untuk 10 pengecer teratas. Hanya dua
dari 10 teratas adalah pengecer satu negara (Kroger dan Target), keduanya di Amerika
Serikat. Pengecer top ini juga menyumbang sekitar 9,5 persen dari penjualan ritel dunia; ini
jauh dari pasar yang sepenuhnya terkonsentrasi tetapi masih persentase yang sangat besar,
mengingat sifat inheren lokal dan terfragmentasi dari sebagian besar ritel dunia.
Data lebih lanjut menunjukkan bahwa ritel makanan memainkan peran dalam yang terbesar dari yang besar
pengecer, dengan 9 dari 10 makanan terlaris karena beberapa atau semua produk mereka. Seseorang tidak bisa
abaikan dominasi Wal-Mart yang besar dan terus berkembang di panggung ritel dunia.
Penjualan Wal-Mart lebih dari tiga kali lipat penjualan pengecer terbesar berikutnya
(Carrefour), dan akun penjualannya sekitar 3,25 persen dari semua penjualan ritel global. 3
Kemudian, kami fokus pada penjualan grosir. Semakin banyak bisnis yang dijual ke bisnis lain
tidak terlihat seperti toko ritel. Namun, di sini, fokusnya adalah pada bisnis.
perusahaan yang terlibat dalam penjualan ritel. Diskusi meliputi toko dan
ritel nonstore (mis. pemesanan surat, online, atau penjualan langsung).
MEMILIH STRATEGI POSISI ECERAN

Bagaimana pengecer memilih untuk memposisikan diri di pasar memiliki pengaruh signifikan terhadap
daya saing dan kinerjanya. Pengecer membuat pilihan tentang sisi biaya dan
karakteristik sisi permintaan dari bisnis mereka. Di sisi biaya, pengecer umumnya
fokus pada tujuan margin dan perputaran persediaan. Di sisi permintaan, pengecer
memilih output layanan apa yang disediakan untuk pembeli. Di sini, kami membahas masing-masing
pada gilirannya dan meringkas dengan menunjukkan bagaimana pilihan pada masing-masing dimensi ini
Sions membantu membentuk strategi keseluruhan pengecer.
342
Halaman 3
melanjutkan
(
.Saya.,
i)
.Am., S.Am., Asia, Eur.)

S.Am., Asia, Eur.) S.Am., Asia, Eur.)
Jumlah
Negara
(di mana
benua10 (N.M,
30 (Af.,4S.Am.,
(N.M)
28 (Af., Asia,
1 (N.M)
Eur.)12 (Asia,
1 (N.M)
Eur.)
21 (N.Am.,9C(N12 (N.M., 13 Eur.,
(Eur.)Pac.)
7 (Eur.)
telinga ual
dengan Tingkat 3,1% 8,9% 1,5% 204%
5-Y Ann 13,2% 20,8% 16,5% 14,4% 12,5% 10,7% 11,8%
14,4%
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
e e e
79.796 64.816
60.503 53.791 51.535 46.781
44.584 41.693
40.060 38.931 37.472
juta) 256.329
Penjualan
Ritel 2003 (US $
,diskon, ,diskon,
, spesialisasi,
obat-obatan, kenyamanan
,gudang , diskon,, departemen,
spesialisasi, hypermarket,
ormats , hypermarket, spesialisasi,
superstore
hypermarket,layanan
khusus,
superstore
supermarket
supercenter,
supermarket,
supermarket,
diskon,
superstore
supermarket
gudang
arehouse
hypermarket, spesialisasi,
hypermarket,DIY,
khusus,
supermarket,
layanan
supermarket,
makanan
superstore
superstore
Ritel F
Diskon,Uang
hypermarket,
tunai
DIYKontan
dansupermarket,
bawa,
dankenyamanan
Kenyamanan
bawa, departemen,
Kenyamanan
Departemen,
Uang
DIY,tunai
makanan
diskon,
W
danDiskon,
membawa
supercenter
Uang
supermarket
tunai Uang
dan membawa,
tunai dan bawa,
diskon,kenyamanan
DIY, obat-obatan,
100 pengecer teratas orld (2003)
W (AMERIKA SERIKAT)
y Peringkat, ii
e (Jerman) (12)
Toko al-Mart,
(AS) (1) Inc. (Belanda) (5) (Jerman) (17) (Prancis) (4)
le 1 W Carrefour
Home
(Prancis)
Metro
Depot
(Jerman)
(8)
(AS)
Kroger
(16)
(2)Tesco
(AS) (3)
(UK)
Target
Ahold
(18) Aldi(AS)
Costco Einkauf
Hadiah
(24) Intermarche
b
Sebuah 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal dan
pada tahun 1998) 10. 11. 12.
343
Halaman 4
i)
Asia, Eur.) Asia, Eur.) Asia, Eur.)

Jumlah
Negara
(di mana
benua3 (N.M)
3 (N.M)
1 (N.M)
17 (Eur.)
1 (N.M)
12 (Af.,1S.Am.,
(N.M)
4 (N.Am.,
15 (N.M,
Asia) 11 (N.M, 2 (NAm., 5 (Asia,
Eur.) Eur.)
6 (Eur.)
telinga ual
7,7% 1,4% 4,4% 6,9% 1,0% 5,7%
5-Y Anndengan Tingkat
–2,5% 17,2%
22,4% 16,3% 20,3% –2.0% –3.1%
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
e e e e
juta) 36.372
35.553
35,436
33,435 32.505
32.497 30.838
30.819 29.091 28.697 28.630 28.330 27.396
Penjualan
Ritel 2003 (US $
, ,diskon,
, obat-obatan, supermarket, departemen, layanan

, obat-obatan,
makanan, hypermarket,
departemen,supermarket,
, hypermarket, supermarket
ormats
khusus, supermarket,
khusus,hypermarket,
supermarket,
superstore
superstore
diskon,
khusus,
khusus,
DIY,superstore
superstore
supermarket,
supermarket,
layanan
DIY,makanan
khusus,
superstore
supermarket, hypermarket, superstore
Ritel F
Departemen,
Supermarket
Kenyamanan
Diskon,
pesanan
Obat
hypermarket,
surat,
Departemen,
spesialisasi
DIYsuperstore
DIY, Uang
hypermarket,
tunai Kenyamanan
dan membawa,
Kenyamanan
diskon,
UangDIY,
tunaiobat-obatan,
Kenyamanan
dan bawa, kenyamanan
(lanjutan)
y Peringkat,
ay, Inc. (USA) (19)
e's (USA) (40)
algreens
(Jerman) w (31)
(36)(USA) (Jepang)(Jerman)
(23) (13)
le 1 Sears
Selamat
(AS)
Albertson's
Grup
(6) Schwarz
W(USA)
Auchan
(9) Lo
(Prancis)
Kenyamanan
(21)
Tengelmann
Ito-Yokado
AEON (Jepang)
J.Sainsbury
(nl)
Edeka
(UK)
(Jerman)
(20)
E.Leclerc
(11) (Prancis) (22)
b
Sebuah
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal
13. 14.
dan
pada
15. tahun
16. 1998)
17. 18. 19. 20. 21 22. 23. 24. 25.
344
Halaman 5
melanjutkan
(
i)
S.Am., Asia, Eur.) Asia, Eur.) S.Am., Asia, Eur.)

Jumlah
Negara
(di mana
benua1 (N.M)
19 (N.M, 2 (N.M)
1 (N.M)
10 (N.M,2 (Pac.)3 (N.Am.,
23 (N.M.,
S.Am.)
1 (N.M)
Eur.)
1 (N.M)
1 (N.M)
2 (Pac.)6 (N.Am.,
46 (Af.,Asia,
1N.Am.,
(N.M)
Eur.)
telinga ual
7,8% 5,9%
6,9%
5,6%
5,6%
5-Y Anndengan Tingkat
11,7%
10,6% 19,5%
–7.1% 10,6% –9,7%
–2,3% 11,9%
10,2% –0,7%
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
26.588
26.018 24.547
23.253
21.306 19.941 17.786
16.976 16.867
16.848
16.600
16.045 15.854 15.264
juta)
Penjualan
Ritel 2003 (US $
,obat,
,pesanan melalui pos,
,hypermarket,
, departemen, spesialisasi,
,supermarket
, departemen, spesialisasi,
ormats
dan membawa, kenyamanan, departemen, , departemen, kirimkan 15.739
Abudiskon,
khusus,
layanan
supermarket,
makanan
spesialisasi
gudang
supermarketspesialisasi supermarketmemesan, khusus
Ritel Obat
F C Keistimewaan
Diskon,
Uangsuperstore
tunai danDepartemen,
bawa,
Departemen,
kenyamanan
Mobil
pesanan
Kenyamanan
layanan
Obat
surat
Kenyamanan
makanan
Keistimewaan
Mobil Departemen, spesialisasi
(lanjutan) rths Kenyamanan

y Peringkat, Hai
le 1 (Belgia)
oolw(Australia)
(34)
.Penney(Jerman)
(48)
(USA) (15)
(47) (Australia) Redoute
(43) Toko(Prancis)
(AS) (52)
(29)
b CVSKasino
(USA)(Prancis)
(32)
BeliKmart
Terbaik
(33)
Grup(AS)
(AS)
Delhaize
W(10)
(51)JC KarstadtQuelle
AutoNation
Publix
Rite(AS)
Coles
Aid
(USA)
(46)
(USA)
Myer
Gap
(nl)Pinault-Printemps-
(AS)
(44) (57)
Departemen Federasi
Sebuah
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal
26. 27.
dan
pada tahun
28.1998)
29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.
345
Halaman 6
i) .Am., S.
Asia, Eur.) N.Am.,

Am.,CAsia,
Eur.,Eur.,
Pac.)Pac.)
Asia, Eur., Pac.)
Jumlah
Negara
(di mana
benua1 (Eur.)3 (N.Am., Asia)
11 (Asia,
2 (Eur.)
Eur.)
27 (N.M,
1 (N.M)1 (N.M)4 (N.Am.,
Lebih dari
Eur.)100
32 (N.Am.,
(Af.,2 (Eur.)
31
Asia,
(Af., N.Am.,
telinga ual
3,5%
dengan Tingkat 3,5% 0,2% 8,5% 0,4% 0,6% 6,7%
0,7%
5-Y Ann 17,1% 10,9% 12,5%
–10,3%
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
e e
15.129 14.562 14.522

13.686 13.498 13.441 13.343 13,328
12.795 12.118 11.784
11.566
juta)
Penjualan
Ritel 2003 (US $
,gudang
,hypermarket, , departemen, hypermarket,
ormats
supermarket,
supermarket,
superstore
superstore
khusus, supermarket
supermarket, superstore
Kenyamanan
Ritel F Departemen,DIY
diskon,
Kenyamanan
spesialisasi,
Departemen,
Uang spesialisasi,
tunai
Departemen,
danDiskon
bawa,
supermarket
Layanan
spesialisasi
kenyamanan,
Makanan
Keistimewaan
hypermarket,
Diskon,
Keistimewaan
DIY, hypermarket, supermarket
(lanjutan) eden) (75)

y Peringkat,
ay (UK) (45)
(Spanyol)
(UK)
(70)(38) Toko (AS) (41) ys “R” Us (USA) (49)
le 1 SelamatDaiei (Jepang)
Kingfisher
El
(25)
Corte(UK)
Marks
Ingles
(30)
&Loblaws
Spencer
Mungkin
(Kanada)
TJXdepartemen
McDonald's
(63)
Cos. (USA)
IKEA
(AS)
(68)(Sw
(nl)
CoopUntuk
Italia (Italia) (64)
b
Sebuah
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal
41. dan
pada
42. tahun 1998)
43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52.
346
Halaman 7
melanjutkan
i)
.Am., Asia, Eur.)

(N Asia, Eur., Pac.) (
8
Jumlah
Negara
(di mana
benua1 1 (N.M)
3 (Eur.)13 (Eur.)
2 (N.M)
3 (Eur.)2 (N.M)
1 (N.M)
1 (N.M)
8 (S.Am.,
2 (Asia)
Eur.)1 (N.M)
Global
1 (N.M)
(e-commerce)
26 (Af., N.Am.,
telinga ual
/Sebuah
7,9% ne n 2,6%
5,1% 1,0% 0,9% 6,2%
5-Y dengan Tingkat –0.1% 15,1%
11,4% –5,5%
15,7%
22,8%
Ann –10,3%
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
e e e e e
9,745 9,454
9,700 9,447
11,419 11.100
10.704 10.702
10.700
10.683 10.633
10.551
10.282
10.189 10.141
juta)
Penjualan
Ritel 2003 (US $
,diskon,
, departemen, hypermarket,
, diskon, DIY, supermarket,
, departemen, DIY,
, departemen,
narkoba, obat-obatan, DIY, makanan
ormats , hypermarket, pesanan email,
khusus, supermarket,
superstore
superstore hypermarket,
khusus,khusus,
supermarket,
supermarket
layanan
khusus,
superstore
supermarket
Ritel Tunai
F dan
Superstore
bawa,
Kenyamanan
pesan
Keistimewaan
Supermarket
pos,Kenyamanan
khususSupermarket
Diskon,
Departemen
Uang
supermarket,
tunai
Kenyamanan
dansuperstore
Keistimewaan
bawa,
E-commerce
kenyamanan
Kenyamanan Departemen, DIY, spesialisasi
(lanjutan)
y Peringkat, ersand alu (USA) (89)
eden) (nl)
(Jerman) (26)
(Swiss) (50) (Sw (Prancis)
ohl's (USA) (nl) (nl) (Swiss) (61)PLC (GUS) (UK) (73)
le 1 Otto V Meijer
Migros
(AS)Dixons
Genossenschaft
(60)
HEButt
Coop
(UK)(USA)
Norden
(98)
Winn-Dixie
SuperV
(77)K Louis
(AS) Delhaize
(37)
Uny (Jepang)
Circuit
Dell
(62)
Koperasi
City
(AS)(USA)
(nl)Swiss
Toko
(53) Universal Yang Hebat,
b
Sebuah
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal
53. dan
pada
54. tahun
55. 1998)
56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
347
Halaman 8
.
i)
Am., Asia, Eur.)
Jumlah
Negara
(di mana
benua10 (NAm.,
1 (N.M)1Eur.)
(Asia)23 (N.Am.,
6 (N.Am.,
1C(Asia)Asia,
4 (Eur.)
Eur.)
1 (N.M)1 (Eur.)
4 (Asia)1 (Eur.)
8 (N.Am.,
2 (Asia)Asia,
1 (N.M)
1 Eur.)
(Eur.)
ne
telinga ual
5,8%
–0.9% –1,4% –1.2%
31,1% –2,7% 12,1% 14,3%
–3.1% –5.2%
–0,5%
12,7% –0,5%
25,2%
5-Y dengan Tingkat
Ann
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
e e e
9,440 8.330 8.264 8.234 8.171

8,934 8.546 8.397 8.360 7,876 7,742 7.633 7,599
7,649 7,592
juta)
Penjualan
Ritel 2003 (US $
,
, pesanan surat, spesialisasi, diskon, narkoba, , diskon,, departemen,

, pesanan surat, spesialisasi supermarket layanan makanan
ormats ent, spesialisasi
perstore
su supermarket,
superstore
superstore hypermarket, supermarket
Ritel E-commerce
F Keistimewaan
Departemen
E-commerce
Departm
Keistimewaan
Hypermarket,
Kenyamanan
supermarket,
Supermarket,
Departemen,
Kenyamanan
superstore
Obat
DIY,
Kenyamanan
khusus,
Departemen
Supermarket
supermarket,
rea) (nl)
Hai
(lanjutan)
y Peringkat, 's (AS) (59)
le 1 (AS) (55)
Grup (Jepang)
(AS) (58)
(nl) (Jepang)Nationale
(nl) (Kanada)
SA (Prancis)
(72) (54)
b Staples
Merek
(USA)
Terbatas
Penjualan
(74)Gudang
RitelTakashimaya
Milenium
kantor
YamadaSysteme
Denki
(Jepang)
Empire
U Centrale
(56)Wm.Morrison
/ Sobey's
Seiyu (Jepang)
Somerfield
Boots
(UK) Lotte
(nl)
(Inggris)
(nl)(UK)
(SK
Dillard
(65)
Mercadona
(71) (Spanyol) (nl)
Sebuah
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal
68. 69.
dan
pada tahun
70. 1998)
71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82.
348
Halaman 9
(melanjutkan
i)
.Am., Asia, Eur.)

(N
Am., Eur.) Asia, Pac.)
0
Jumlah
Negara benuaGlobal Global
(di mana 1 (Eur.)
3 (N.Am.,
5 (N.Am.,
S.
1 1 (N.M)
Eur.,5Pac.)
(Eur.) Global
3 (Eur.) 14 (Af.,15 (Asia, Eur.)
1 (N.M)
telinga ual
1,3%
dengan Tingkat 5,0% 5,5%
5-Y Ann –1.1% 20,8% 23,9%
–3,5%
16,4% 10,7% 10,1% 10,4% 31,9% 13,6%
Penjualan
Senyawaeceran
Gro
e e e e
7,585 7,441
7.437
7.400 7.000
6,943
6.872 6.812 6,805
6,728 6,698 6,631 6.585
juta)
Penjualan
Ritel 2003 (US $
, spesialisasi,
, departemen, diskon,
, hypermarket, spesialisasi,
ormats , hypermarket, supermarket,
, departemen, DIY,
kenyamanan
diskon, makanan
layanan
spesialisasiLayanan
supermarket
Makanan
supermarket
supermarket
arehouse
Ritel F
Keistimewaan,
Layanan
Departemen,
Mobil
layanan
Makanan
Keistimewaan
pertukaran
hypermarket,
Departemen
Diskon Mobil
supermarket
Kosmetik
Mobil penjualan
Uang langsung
tunai dan bawa,
W kenyamanan
atson
rce
ong SAR) (nl)

(lanjutan)
y Peringkat,
y & Air Untuk A Global (USA) (nl)
(AS) (79) (AS)C(nl) (AS)esko
(nl)(Finlandia) (100) (nl) Afrika) Whampoa
von (USA) (nl)(Hong K
/(AS)
AS W(nl)
le 1 LenganYum!John
Merek
United
Lewis
(AS)
Auto
C(UK)
Mitsukoshi
(nl)
Group
(88)
Dolar Umum
K(Jepang) (67)
SEBUAH
S.Group (Finlandia)
MetcashObat
(Selatan
(84)Hutchison,
Klub Grosir
spesialisasi,
GJ
b
Sebuah
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal
83. dan
pada
84. tahun
85. 86.1998)
87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.
349
Halaman 10
i)
Jumlah
Negara
(di mana
benua5 (NAm.,
8 (Eur.)
Eur.)
1 (Eur.)1 (N.M)
6 (Eur.)
telinga ual
5,2%
dengan 6,6% 3,7%
Tingkat ne
5-Y Ann –2,3%
Senyawa
Penjualan eceran
Gro
penjualan arget tahun 1998 diambil sendiri, itu akan peringkat 25 di

e e
6,492
6,453 6,261 4,700
6.233
juta) (diakses 1 Juli 2005).
Penjualan
Ritel 2003 (US $
.stores.org
ormats
, Januari 2005, diunduh dari www
Toko
Ritel Departemen,
F Departemen,
spesialisasi
Keistimewaan
Keistimewaan
hypermarket
(lanjutan)
y Peringkat,
(Jerman)
(Prancis)
(96) (83)(UK) (nl)
le 1 Nordstrom
Schlecker
Galeries
(AS)
Drug,
(90)
CompUSA
Lafayette
DIY,
KESA
hypermarket
Electricals
(AS) (82)
b
Sebuah 96. 97. 98. 99. : "Powers Global Retailing 2005,"
T Pengecer
(negara
peringkat
b asal dan
pada tahun 1998)100.
arget adalah bagian dari Dayton-Hudson Corporation pada tahun 1998. Dayton-Hudson sendiri menduduki peringkat ke-14 dalam penju
e ”= diperkirakan.
Sumber Selandia
i Benua penjualan
Baru).
disingkat "Nl"
ii “
T
=pada
sebagai tidak
“Ne”
tahun
terdaftar
= Af.
berikut: tidak
1998
= dalam
ada
di antara
(diciptakan
Afrika;100 pengecer
N. Am. =melalui
global.
teratas
Amerikamerger
padaatau
Utara; tahun
divestasi
C. Am.1998. sejak 1998).
= Amerika Tengah; S. Am. = Amerika Selatan; Asia = Asia; Eur.
350
Halaman 11
Penjualan eceran
Posisi Keuangan dan Sisi Biaya: Margin dan Persediaan

Tujuan Pergantian
Sistem ritel “layanan tinggi” telah dikategorikan sebagai margin tinggi, turnover rendah
operasi yang menawarkan berbagai layanan pribadi (pergantian mengacu pada jumlah
kali per tahun persediaan berubah di rak ritel). Ini dapat dikontraskan dengan “rendah
price ”sistem ritel, yang ditandai dengan margin rendah, inventaris tinggi
omset, dan tingkat layanan minimal. Kedua set lembaga terus ada, tetapi dalam
beberapa tahun terakhir, sorotan telah difokuskan pada aliran efisiensi volume yang revolusioner.
keluar dari sistem ritel harga rendah. Pengecer paling maju, seperti Wal-Mart atau
Home Depot, mampu menggabungkan margin rendah dan turnover tinggi dengan kinerja yang sangat baik.
layanan sonal. Pengecer ini mampu menghasilkan tingkat pengembalian modal yang tinggi
dipekerjakan dalam bisnis mereka melalui perbaikan berkelanjutan dalam manajemen aset
dimungkinkan oleh sistem informasi yang canggih. Layanan menarik konsumen, tetapi itu
hanya dapat disediakan jika dapat dibayar.
Secara historis, model margin rendah / turnover tinggi telah berorientasi
menghasilkan efisiensi operasional yang tinggi dengan penghematan yang dihasilkan diteruskan ke
pelanggan. Namun, banyak dari penghematan yang diteruskan ke pelanggan harus dilihat
sebagai melibatkan transfer biaya (biaya peluang serta biaya usaha aktual) sebagai gantinya
daripada penghapusan biaya yang jelas. Konsumen yang berbelanja di Costco, Sam's Club,
atau Carrefour, misalnya, memang mendapatkan harga yang lebih rendah, tetapi "membayar" untuk itu melalui
pembelian volume, perjalanan ke lokasi toko yang tidak nyaman, dan toleransi pelanggan yang buruk
layanan pelanggan. Dengan demikian, pengurangan tingkat output layanan, seperti yang terkait
dengan peluang pemilihan produk, kenyamanan di lokasi, suasana
lingkungan ritel, layanan pribadi, akomodasi keuangan dan pengiriman, dan
sejenisnya, menyertai paket ritel khas yang ditawarkan oleh margin rendah / tinggi
operasi omset. Filosofi operasional memperdagangkan margin dan omset
dengan demikian didasarkan pada pengakuan biaya (diwakili oleh arus pemasaran) itu
segmen tertentu dari konsumen bersedia untuk menyerap dalam kelas pembelian tertentu-
perilaku. Hanya jika konsumen bersedia memperdagangkan tingkat layanan yang lebih rendah untuk
harga yang lebih rendah yang dapat menyertai operasi ritel margin rendah jika pengecer
mengejar strategi ini.
Menurunkan biaya pengoperasian perusahaan ritel tidak selalu berarti lebih rendah
tingkat semua output layanan konsumen. Dua pengecer pakaian mode-maju, Zara dan
H&M, dapat menawarkan bermacam-macam target kepada konsumen target mereka (yaitu, sangat baik
bermacam-macam dan variasi) dan pengiriman cepat gaya baru terpanas sambil menahan biaya
turun dan, karena itu, mampu menawarkan harga yang kompetitif ke pasar. Sidebars 1
dan 2 menyoroti cara berbeda di mana kedua pengecer ini membangun saluran mereka
sistem untuk memenuhi tujuan yang tampaknya saling bertentangan ini: Zara, melalui sangat vertikal
jalur terintegrasi, dan H&M, melalui jalur yang jauh lebih banyak outsourcing. Setiap
Metode ini memiliki kelebihan, dan ada kemungkinan keduanya akan berhasil di masa depan jika
perusahaan melanjutkan disiplin mereka dalam menekan biaya.
Sangat penting dalam menentukan jalan mana yang harus diikuti — margin rendah / tinggi
turnover atau margin tinggi / turnover rendah — adalah persepsi manajemen terhadap
peluang terbaik organisasi untuk mencapai target keuangannya. Jalur yang tepat-
cara dapat disorot menggunakan model laba strategis (SPM). Deskripsi singkat
dari SPM diperkenalkan di sini sehingga pembaca dapat memperoleh beberapa apresiasi darinya
351
Halaman 12
Penjualan eceran
Bilah samping 1
Zara: Pengecer Eropa menggunakan margin rendah,

model penjualan eceran tinggi
Zara didirikan di Spanyol pada tahun 1975 dan di tingkat kembali ke desainer, dari desain-
tiga dekade keberadaannya telah membangun dan ke produksi, dari produksi ke
menyempurnakan model ritel tertentu pergudangan, dan dari gudang
tampaknya menyeimbangkan kebutuhan dengan sangat baik kembali ke toko ritel.
mengendalikan biaya dengan kebutuhan untuk memenuhi tuntutan • Menempel pada penataan ulang yang kaku, produksi,
target pembelanja untuk mode-maju, trendi dan jadwal pengiriman yang membuat persediaan kembali-
Toko sangat mudah diprediksi oleh semua orang.
barang dagangan.
satu dalam sistem, termasuk konsumen.
Target konsumen Zara di Eropa adalah fashion-
• Ini lebih suka memperkenalkan gaya baru
pembeli pakaian wanita muda yang sadar
restocking style yang sudah dikirim
yang menghargai kebaruan dan eksklusivitas tetapi juga
sekali, dan telah berinvestasi dalam sangat
harga cukup sensitif. Layanan yang paling penting
operasi manufaktur yang fleksibel untuk
permintaan wakil output dari konsumen ini adalah,
memungkinkan ini terjadi.
karena itu, bermacam-macam dan variasi (yang seharusnya
luas dan baru) dan pengiriman cepat Kebijakan-kebijakan ini sebenarnya bertentangan dengan
(Yaitu, sangat fashion-forward dan tersedia banyak dari apa yang dipraktikkan di seluruh ritel
untuk membeli). Menyediakan pasar yang cepat berubah, hari ini — dari yang sangat terintegrasi secara vertikal
bermacam-macam responsif dari harga yang wajar, set operasi Zara mengejar, menjadi kaku
pakaian mode-maju telah lama menjadi salah satu dari mengendalikannya di seluruh logistik dan
tantangan paling sulit bagi pengecer. Zara punya sistem pemesanan, hingga produksi dalam jumlah kecil
bertemu tantangan ini melalui kombinasi praktik, hingga pembenahan produk secara konstan
strategi berikut: garis di toko. Bagaimana Zara bisa menghasilkan uang
dengan sistem ritel kocar-kacir seperti itu?
• Membuat 40 persen dari kainnya sendiri dan Jawabannya terletak pada kenyataan bahwa, melalui jawabannya
memiliki perusahaan pewarnaan sendiri, yang
metode operasi yang tampaknya mahal, itu
mits itu untuk membeli kain undyed dari luar
benar-benar memaksimalkan omset dan menghemat biaya di
menyamping dan menunda pewarnaan kain sampai
bagian lain dari bisnisnya. Karena Zara punya
ia tahu warna apa yang benar-benar populer
diinvestasikan dalam jumlah yang signifikan dari komunikasi
musim tertentu.
di semua tingkatan bisnisnya (yang juga
• Memiliki lebih dari produksi sendiri
mungkin karena investasinya secara vertikal
50 persen pakaiannya, sehingga tetap
mengendalikan produksi dari awal hingga selesai. integrasi melalui sistem), dimungkinkan
untuk dipelajari para desainer di kantor pusat
• Mengkonsentrasikan semua produksinya
gaya "panas" baru di midseason, sebelum ada
dan pergudangan di satu area, di
Galicia di Spanyol utara. Pesaing Zara dapat melihat tren
dan menanggapi mereka. Karena Zara adalah vertikal
• Ini dengan sengaja menghasilkan sedikit
produk pada suatu waktu, bukan dalam jumlah besar terintegrasi secara terintegrasi dan telah berinvestasi secara fleksibel
volume. operasi manufaktur, dengan pakaian
• Ia memiliki logistik dan truknya sendiri desainer terintegrasi dengan baik ke kantor pusat
operasi, meskipun ini bisa berarti desain / operasi manufaktur, dimungkinkan
mengirimkan truk setengah kosong melalui untuk dengan cepat menggunakan informasi tingkat pasar untuk
Eropa. membuat desain baru dan memberi makan mereka untuk
• Telah berinvestasi dalam komunikasi yang signifikan facturing tanpa penundaan. Ini juga layak dilakukan
kemampuan dari manajer toko menanggapi informasi ini karena Zara punya
352
Halaman 13
Penjualan eceran
Bilah samping 1 (lanjt.)
Zara: Pengecer Eropa menggunakan margin rendah,
model penjualan eceran tinggi
memilih untuk tidak membuat volume batch besar contoh, Gap dan VF Corporation mengambil 9
gaya yang berinovasi; dengan demikian, ia memiliki ruang di bulan untuk membawa koleksi desain baru
toko untuk mengakomodasi gaya baru. Selanjutnya, itu ke pasar, sedangkan J. Jill, pakaian lain
tidak menderita kelebihan stok besar dan, pembuat, membutuhkan waktu hingga 12 bulan).
karenanya, tidak perlu menandai penjualan • Pengiriman Zara mencapai 98,9 persen
dise seperti halnya para pesaingnya, sekali lagi tingkat, dan menikmati penyusutan yang sangat rendah
karena tidak pernah menghasilkan volume besar tingkat 0,5 persen (penyusutan adalah kerugian
inventaris karena pencurian atau kerusakan).
gaya untuk memulai dan hanya menghasilkan gaya untuk
yang memiliki indikasi permintaan tingkat pasar. • Desainer Zara membawa lebih dari 10.000 baru
desain ke pasar setiap tahun (versus
Karena Zara benar-benar mengolah kelonggaran (yaitu,
2.000 hingga 4.000 item yang diperkenalkan oleh Gap atau
kapasitas yang tidak digunakan) di pabrik dan gudang,
H&M setiap tahun).
itu dapat mengakomodasi pekerjaan terburu-buru yang akan menyebabkan
• Zara mempertahankan margin laba bersih sebesar
kemacetan dalam sistem ritel standar. Dan
sekitar 10 persen setiap tahun, sebaik
karena konsumen Zara tahu bahwa Zara konsisten
pengecer terbaik dalam bisnis, meskipun
stantly keluar dengan gaya baru (dan juga
harganya cukup rendah.
tahu persis kapan toko diisi ulang!),
• Zara tidak banyak beriklan, hanya belanja
mereka berbelanja di toko lebih sering (khususnya
0,3 persen dari penjualan iklan, dibandingkan dengan
tepat setelah kiriman baru masuk) agar
lebih khas 3 hingga 4 persen dari penjualan untuk itu
untuk mengikuti gaya baru. Sebagai contoh, a pesaing. Tidak perlu dibelanjakan
pembelanja di London mengunjungi pakaian standar iklan, karena para pembeli berada di
toko (tempat dia berbelanja secara rutin) sekitar empat toko-toko begitu banyak kali setahun di sana
waktu per tahun; tetapi pembelanja yang sama mengunjungi a tidak perlu iklan untuk mengingatkan mereka
Toko Zara 17 kali per tahun. Pembeli Zara datang.
merasakan urgensi tertentu untuk membeli pakaian saat • Rata-rata, Zara mengumpulkan 85 persen dari
dia melihatnya di toko karena dia mungkin tidak daftar harga pada item pakaiannya, versus sebuah
dapat menemukannya lagi jika dia menunggu untuk mendapatkannya. Inirata-rata industri hanya 60 hingga 70 persen
meningkatkan tingkat penjualan dan pergantian barang dagangan. (termasuk penurunan harga). Ini mengarah ke
Apa hasil ritel Zara margin bersih lebih tinggi; pada tahun 2001, jaring Zara
margin adalah 10,5 persen; H&M adalah 9,5
strategi?
persen; Benetton's 7 persen; dan
• Zara hampir tidak memiliki persediaan dalam sistemnya: Gap nol persen.
• Sebuah barang hanya ada sedikit di gudang
Singkatnya, formula kesuksesan Zara terletak
jam rata-rata (bukan hari atau minggu).
pada kontrol yang sangat tersentralisasi sepanjang jalan
• Pengiriman toko terjadi (sesuai jadwal)
dua kali per minggu untuk setiap toko di sistem melalui dari sumber inputnya (pewarna,
tem, di seluruh dunia. rics), untuk mendesain, untuk logistik dan pengiriman, dan
• Sebagian besar barang diserahkan kurang dari satu akhirnya ke ritel. Mengingat tingginya biaya kepemilikan
minggu (secara signifikan kurang dari Dalam semua sumber daya ini, Zara harus memaksimalkan
tingkat pergantian inventaris petitor). perkecil nilai yang dibuat dari mereka — yang itu
• Zara dapat membuat desain baru, pabrikan melakukannya dengan sangat baik dengan unggul dalam memenuhi inti
ture itu, dan memilikinya di rak tokonya atau permintaan output layanan dari target pasarnya,
rak hanya dalam dua minggu . Ini sebanding dengan yaitu, menyediakan novel dan beragam
9 hingga 12 bulan untuk pengecer lain (untuk dan bermacam-macam, dengan cepat.
353
Halaman 14
Penjualan eceran
Bilah samping 2
H&M: Satu lagi margin rendah, turnover tinggi

Pengecer Eropa dengan saluran yang berbeda
strategi
Berbeda dengan contoh Zara di Sidebar untuk membuat desain baru dan memasukkannya ke toko sebagai
11.1, pertimbangkan strategi H&M, sebuah internasional hanya tiga minggu (sedikit lebih lama dari Zara, tapi
pengecer nasional didirikan pada tahun 1947 di Swedia. Suka masih sangat mengesankan, mengingat norma-norma industri).
Zara, ia menjual pakaian "murah chic", dan intinya Mengisi ulang toko setiap hari, meskipun itu pun tidak
konsumen mirip dengan Zara (meskipun di selalu cukup sering (ketika membuka benderanya-
Eropa, toko-tokonya juga menawarkan pria, remaja, dan toko kapal di New York City pada musim semi 2002,
pakaian anak anak). Harga rata-rata suatu itu harus mengisi kembali setiap jam ). Karena ini
item dalam H&M pada tahun 2002 hanya $ 18,00, dan toko- barang dagangan berubah sangat cepat (seperti milik Zara), itu
pers melihat ada untuk mode musim saat ini di dapat membebankan harga yang sangat rendah untuk itu masih mempertahankan
harga murah. profitabilitas yang baik; pada tahun 2002, laba sebelum pajak H&M
Formula H&M untuk menawarkan bermacam-macam ini adalah $ 833 juta dari penjualan $ 5,8 miliar (atau 14,4
kepada konsumen dengan harga rendah agresif adalah persen), sementara laba sebelum pajak Gap adalah $ 554 juta
agak berbeda dari Zara, namun. singa atas penjualan $ 13,8 miliar (atau 4,0 persen).
H&M tidak memiliki kapasitas produksi H&M telah memilih toko yang lebih agresif
bergantung pada hubungan dengan jaringan strategi pertumbuhan daripada Zara, yang menyebabkannya
900 pemasok yang berlokasi di negara-negara dengan upah rendahbeberapa
suka masalah dalam beberapa tahun terakhir. Itu masuk ke
Bangladesh, Cina, dan Turki. Itu sering Amerika Serikat terganggu oleh lokasi yang buruk
mengalihkan produksi dari satu pemasok ke yang lain, pilihan dan penandatanganan sewa untuk toko yang sebelumnya
tergantung permintaan di berbagai pasar terlalu besar. Ini telah bekerja pada masalah ini, dan
kain, gaya, dan mode. Semua kombinasi H&M mencapai titik impas di Amerika Serikat pada
chandise dirancang di rumah oleh kader 95 orang 2004. Apakah model gaya H&M — bertani
desainer di Stockholm (Zara memiliki sekitar 300 produksi keluar untuk pihak ketiga dan dengan rendah hati
desainer, semua di kantor pusatnya di Spanyol). Itu memotong biaya di mana saja dalam sistem — atau
gaya manajemen sangat hemat; tidak hanya Model Zara — sengaja mengolah kapasitas kendur-
apakah perusahaan mengendalikan biaya produksi, dan berinvestasi dalam sangat fleksibel tetapi vertikal
tetapi manajernya tidak terbang kelas bisnis, cobalah tidak fasilitas terintegrasi — adalah strategi yang dominan
untuk mengambil taksi saat bepergian, dan (untuk yang paling sama sekali tidak jelas. Sangat mungkin bahwa keduanya
bagian) tidak memiliki ponsel yang disediakan perusahaan. akan berkembang di masa depan, karena keduanya memiliki sumur
H&M berfokus pada meminimalkan inventaris setiap sistem terintegrasi di tempat yang memenuhi kebutuhan
di mana dalam sistemnya, seperti halnya Zara. Ia memiliki kemampuan
pasar, meskipun dengan cara yang berbeda.
pengaruh pada dimensi margin dan turnover dari strategi ritel. 4 SPM bisa
dinyatakan sebagai berikut:
laba bersih × penjualan bersih
= pr bersih
ofit
, dan
penjualan bersih
total aset total aset
laba bersih × untuk
aset tal = laba bersih
. Jadi :
total aset kekayaan bersihkekayaan bersih
n dan keuntungan
× penjualan bersih
× total aktiva = laba bersih .
penjualan bersih
total aset kekayaan bersihkekayaan bersih
354
Halaman 15
Penjualan eceran
Manajemen dapat mengejar manajemen margin (laba bersih / penjualan bersih), perputaran aset
(penjualan bersih / total aset), dan / atau manajemen keuangan melalui leverage keuangan (total
aset / kekayaan bersih) untuk mengamankan target pengembalian atas kekayaan bersih (laba bersih / kekayaan bersih).
(Penjualan bersih adalah penjualan kotor dikurangi pengembalian dan tunjangan pelanggan.) Jika ada penurunan kuat
menangkal tekanan pada margin karena kekuatan kompetitif dan kondisi ekonomi, kemudian
jalan yang mungkin ditempuh manajemen adalah pergantian aset. Set kondisi ini miliki
mengarahkan manajemen untuk menekankan kriteria seperti penjualan per kaki persegi (yang mencerminkan ruang
dan produktivitas lokasi), penjualan per karyawan (yang mencerminkan produktivitas tenaga kerja), dan
penjualan per transaksi (yang mencerminkan produktivitas program merchandising).
Lebih spesifik untuk konteks ritel adalah tiga ukuran kinerja yang saling terkait
mance yang membantu pengecer meningkatkan keuntungan (lihat juga Lampiran A) 5 :
➤ Pengembalian margin kotor atas investasi inventaris (GMROI) . GMROI sama dengan bruto
persentase margin dikalikan rasio penjualan terhadap persediaan (dengan biaya). Ini menggabungkan margin
manajemen dan manajemen persediaan dan dapat dihitung untuk perusahaan,
pasar, toko, departemen, kelas produk, dan unit penyimpanan persediaan (SKU).
GMROI memungkinkan pengecer untuk mengevaluasi inventaris atas pengembalian investasi yang dihasilkannya.
mengurangi dan tidak hanya pada persentase margin kotor. Respons konsumen yang efisien
Inisiatif (ECR) dalam industri bahan makanan telah ditujukan untuk mengurangi rata-rata
tingkat inventaris sambil mempertahankan penjualan melalui penggunaan pengiriman tepat waktu,
hubungan pertukaran data elektronik (EDI) antara produsen dan pengecer,
dan suka tindakan. Tindakan tersebut mengurangi penyebut GMROI tanpa mengurangi
pembilang, sehingga meningkatkan pengembalian ritel. GMROI sering mempertimbangkan item
dengan persentase margin kotor yang sangat bervariasi sama-sama menguntungkan, seperti pada
contohnya.
Penjualan ke Persediaan
Margin Kotor Perbandingan GMROI
SEBUAH 50% 3 150%

B 30% 5 150%
C 25% 6 150%
➤ Gross margin per penuh waktu setara karyawan (GMROL) . Pengecer harus mengoptimalkan, bukan
memaksimalkan, GMROL. Ketika penjualan meningkat per kaki persegi, tidak semua biaya tetap (misalnya, sewa, utilitas
hubungan, dan iklan) meningkat secara proporsional. Bahkan, mereka menurun sebagai persentase penjualan
karena penjualan meningkat. Memiliki lebih banyak tenaga penjualan sebenarnya dapat menurunkan penjualan rata-rata per penuh-
waktu setara karyawan (FTE) tetapi tetap saja meningkatkan profitabilitas karena mereka
leverage aset tetap lainnya di toko. Yang mengatakan, dalam ritel tertentu
kategori, perbandingan antara perusahaan mungkin bermakna: misalnya,
Penjualan Mart per karyawan sekitar $ 178.000 pada tahun 2005, dibandingkan dengan $ 136.000 untuk
Kmart. 6 Mengetahui sistem kendali biaya Wal-Mart yang unggul, semakin tinggi semakin tinggi
penjualan per karyawan menunjukkan penggunaan personel yang sangat efisien dan dengan demikian pengendalian yang baik
biaya tenaga kerja.
➤ Gross margin per kaki persegi (GMROS) . Ukuran seperti itu memungkinkan penilaian tentang bagaimana
pengecer yang baik menggunakan aset unik mereka — ruang rak atau lantai yang bisa mereka alokasikan
untuk produk pemasok.
Masalah dengan GMROI, bagaimanapun, adalah margin kotor hanya memperhitungkan biaya
barang yang dijual dan gagal memperhitungkan perbedaan biaya variabel yang terkait dengan penjualan
355
Halaman 16
Penjualan eceran
berbagai jenis barang dagangan. Langkah-langkah lain, seperti kontribusi dolar per persegi
kaki ruang penjualan atau keuntungan produk langsung (DPP), lebih komprehensif tetapi lebih
sulit didapat. Dalam kasus apa pun, penggunaan tindakan oleh pengecer seperti tempat GMROI atau DPP
tekanan pada pemasok. Mereka harus memperhatikan margin kotor yang diizinkan merek mereka
Untuk mendapatkan, volume penjualan (dalam unit) yang dihasilkan merek mereka, jumlah rak atau
ruang lantai dikonsumsi oleh merek mereka, dan biaya yang dikeluarkan untuk menyimpan, menangani, dan
menjual merek mereka. Ada peningkatan penekanan pada sistem yang dirancang oleh pemasok untuk
mempercepat pengisian persediaan (mis. inisiatif inventaris yang dikelola vendor),
karena laju pengisian yang lebih cepat berarti lebih sedikit kebutuhan akan ruang rak dan lebih sedikit inventaris
pengisian dan, oleh karena itu, pengurangan penyebut rumus ini.
Investasi biaya tetap besar yang membuahkan hasil dengan mengurangi biaya marginal nantinya
sulit untuk dibawa ke saluran, terutama ketika biaya tetap itu harus ditanggung
oleh banyak mitra saluran. Misalnya, pengecer inovatif yang memimpin
gory dapat menghadapi tantangan dalam melembagakan sistem manajemen inventaris yang canggih
ketika pemasok mereka enggan mengeluarkan biaya di muka yang diperlukan untuk menempatkan sistem
ada di tempat. Michaels Craft Store, pengecer seni dan kerajinan terkemuka di dunia,
dimulai dengan mendidik pemasoknya tentang manfaat menggabungkan kode batang,
nomor penyimpanan stok umum, pelabelan terkomputerisasi, dan faktur elektronik,
tetapi banyak pemasok enggan menanggung biaya tetap awal untuk memasukkan ini
teknologi ke dalam bisnis mereka yang relatif kecil, sebagian besar tidak terkomputerisasi. 7 semacam ini
masalah muncul karena dua alasan. Pertama, mitra saluran mungkin tidak mengerti
kemudian penghematan biaya marjinal yang memperbaiki investasi biaya dalam peningkatan teknologi ritel
gies bisa membawa. Kedua, mitra saluran mungkin tidak mempercayai kapten saluran, percaya
Sebaliknya, biaya di muka yang tinggi akan menghasilkan manfaat di masa depan, tetapi hanya
untuk kapten, bukan untuk anggota saluran lainnya. Masalah pemahaman membutuhkan
kapten saluran untuk menggunakan kekuatan keahliannya untuk mendidik mitra saluran tentang
manfaat pengurangan biaya; masalah kepercayaan membutuhkan investasi dalam pengurangan konflik
untuk membuat mitra saluran bersedia mengeluarkan biaya sebelum melihat manfaat utama.
Salah satu elemen penting dari biaya ritel, sewa yang dibayarkan kepada tuan tanah untuk batu bata-
dan toko mortir, idealnya harus dibebankan berdasarkan pengembalian pengecer tertentu
menghasilkan untuk pengembang mal (yang merupakan pemilik toko pengecer). Di pusat perbelanjaan di
khususnya, toko terbesar, atau anchor store seperti yang dikenal, menghasilkan dispropor-
memberikan manfaat bagi pengembang karena mereka menarik pembeli yang kemudian juga
toko-toko lain di mal — yaitu, mereka menghasilkan eksternalitas positif. Satu penelitian
studi mendokumentasikan perbedaan harga sewa yang dibebankan ke berbagai pengecer di pusat perbelanjaan
dan, konsisten dengan gagasan ini, menemukan bahwa toko anchor membayar lebih rendah secara signifikan
tarif sewa (72 persen lebih rendah per kaki persegi) daripada toko non-petani. Seseorang dapat
Sebutkan bahwa daya tawar pihak pengecer besar yang diinginkan adalah satu-satunya alasan
untuk ini, tetapi penelitian juga menemukan bahwa toko anchor membayar sewa lebih rendah per kaki persegi
di mal superregional lebih besar daripada di mal regional kecil, menunjukkan bahwa mal
pengembang mengenali eksternalitas positif yang lebih besar dan berbeda yang diberikan pada
mal yang lebih besar. Subsidi ini tetap ada meskipun penjualan umumnya lebih rendah per kaki persegi
yang dihasilkan oleh toko anchor versus khusus dan toko kecil lainnya. Dengan demikian,
harga toko ritel tidak hanya bergantung pada faktor biaya internal tetapi juga pada
tor ditentukan oleh lingkungan ritel tempat toko itu ditemukan. 8
Lebih umum, perhitungan profitabilitas produk demi produk disebutkan
di atas dilakukan tidak hanya oleh pengecer kelontong tetapi juga oleh departemen dan toko-toko khusus.
Tabel 2 merinci kategori produk, lokasi lantai mereka, dan persentase
356
Halaman 17
% %
Departemen 3 4 0,5%
3% 0,5%
8% 4% 4,5%
1% 0,5%
8% 1% 6% 1% 8% 2% 3% 4% 2% 3% 2% 0,5%
2% 0,5%
18%10%ini
y Keuntungan Toko
Total
setelah T
P Dihasilkan b
, Bagian Majalah 6, 6 April, hlm. 62–64.
imes
ork T
Y baru
telinga
flagship store venue (1996) telinga
Elry
telinga
Elry
desainer kontemporer
mantel
ukuran
pertanda
gaunmungil
pertanda
pertanda
Kosmetik
Aksesoris
Departemen Yahudi
Yahudi
(ikat
Kaus
kostum
Kemeja
baik-baik
pinggang,
kaki
Penhaligon's
Sportsw
pria,
saja
tas
Sportsw
dasi,
tangan,
Koleksi
desainer
(toko
aksesoris
Bulu
pria
Butik
kacamata
Inggris)
desainer
Karier
pengantin
Sepatu
kelas
hitam)
w
W desainer
Sepatu
atasPakaian
Pakaian
Wpria
Wdesainer
W Pakaian
pria
Pakaian
Restoran
dalam
Salon
anak-anak
Salon
&Z toko
(ukuran
kecantikan
permen
besar)
Persentase keuntungan pada Saks Fifth A
le 2
b
Sebuah : Diadaptasi dari Steinhauer, Jennifer (1997), “The Money Department,”
T LantaiLantai utama (39% dari total
Lantai
laba)dua
Lantai
(12%
tigadari
Lantai
(6% total
dari
empat
Lantai
laba)
total(9%
laba)
lima
Lantai
dari
(7%
enam
Lantai
total
dari(10%
laba)
total
ketujuh
Lantai
laba)
dari(9%
total
delapan
dari
laba)
Lantai
total
(5,5%
laba)
kesembilan
dari total(2,5%
laba) dari total laba)
Sumber
357
Halaman 18
Penjualan eceran
total keuntungan toko yang diperoleh masing-masing di toko utama Saks Fifth Avenue di Fifth Avenue
di New York City pada tahun 1996. Total pendapatan untuk toko adalah $ 420 juta, dan beroperasi
keuntungan untuk toko ini saja sekitar $ 36 juta, sepertiga dari total perusahaan
laba operasional. Tabel tersebut menunjukkan strategi ritel standar dari departemen multi-lantai.
toko ment atau toko khusus: untuk menempatkan item margin keuntungan tertinggi pada akses mudah-
lantai utama, sambil mencari barang dagangan khusus atau barang dagangan lainnya
Pembeli bersedia mencari di lantai yang lebih tinggi. Setiap lantai bawah setidaknya memiliki
salah satu departemen penting untuk menarik pembeli. Gambar departemen kelas atas
toko adalah toko yang menghasilkan keuntungan besar dari penjualan pakaian desainer. Tapi
data profitabilitas menyarankan sebaliknya. Saks mengkompensasi desainer volume rendah
label bisnis dengan pakaian label pribadi yang menarik (dan menguntungkan) dan berupaya
menargetkan pelanggan yang lebih muda daripada target tradisionalnya.
Posisi Sisi Permintaan

Jelas, keuntungan ritel yang lebih tinggi melalui margin yang lebih tinggi, pergantian barang dagangan yang lebih tinggi,
dan biaya ritel yang lebih rendah diinginkan. Harus jelas bahwa hasil keuangan yang sama
datang dimungkinkan dengan banyak kombinasi dari variabel-variabel ini. Dengan demikian, pendirian kuda
pengecer memilih pada sisi penawaran merupakan bagian dari strategi positioning di
lanskap ritel. Sisi permintaan juga penting. Pilihan layanan pengecer
output untuk memberikan membuat setiap pembelian produk yang diberikan lebih atau kurang menarik bagi
target pasar yang dipilih.
Memecah Massal
Salah satu fungsi klasik perantara ritel adalah pemecah massal.
Produsen membuat produk mereka dalam ukuran lot batch besar, tetapi konsumen mungkin menginginkannya
hanya mengkonsumsi satu unit produk. Pengecer layanan yang lebih tinggi dapat membeli dalam jumlah besar
jumlah dari pemasok mereka, tetapi menawarkan konsumen kesempatan untuk membeli
dalam jumlah kecil.
Beberapa pengecer, seperti toko gudang (misalnya, Sam's Club atau Costco), menawarkan
menjumlahkan harga yang lebih rendah tetapi mengharuskan mereka untuk membeli dalam ukuran lot yang lebih besar (yaitu, mereka memecah massal
kurang) daripada di pengecer grosir tradisional. Konsumen yang tidak memiliki biaya tinggi
transportasi atau penyimpanan dan yang memiliki pendapatan sekali pakai yang memadai dapat memilih untuk
beli selembar tisu atau 10 pon sayuran beku dengan harga satuan yang lebih rendah.
Jelas, hanya konsumen yang mampu membeli dalam jumlah seperti itu, mengangkut mereka
membeli rumah, dan menyimpan produk yang tidak digunakan sampai diperlukan, pilih untuk membeli dari ini
pengecer. Pengecer grosir yang lebih tradisional mungkin mendorong, tetapi tidak memaksakan, ukuran besar-lot
pembelian melalui harga khusus, seperti beli satu dapatkan satu gratis (BOGO) penawaran atau harga
ing produk dalam banyak unit (misalnya, tiga untuk $ 1,00).
Dalam countertrend yang menarik, yang disebut toko dolar menikmati kesuksesan
Amerika Serikat. Ini adalah toko di mana semuanya dijual seharga $ 1,00 (atau, di
kas toko 99 sen, sebesar $ 0,99). 9 Pengecer mencapai ini dengan menawarkan jumlah kecil
ikatan produk daripada yang besar. Konsumen mungkin dapat membeli yang kecil
sebotol deterjen pencuci piring, misalnya, hanya seharga satu dolar, atau satu paket kecil
kue. Harga satuan untuk barang-barang ini (harga per liter atau per pon) lebih tinggi dari satu
akan membayar di hypermarket di mana pembelian volume adalah urutan hari ini, tetapi
Sumer mendapat manfaat dari pematahan massal di toko dolar, yang bernilai baik saat
disposable income jarang atau ketika konsumen tidak ingin persediaan.
358
Halaman 19
Penjualan eceran
Kenyamanan Spasial
Secara umum, produk dapat diklasifikasikan sebagai kenyamanan, belanja, atau spesialisasi
barang. Tersirat dalam pemahaman ini adalah sejauh mana aktivitas pencarian-belanja itu
konsumen bersedia melakukan. Misalnya, barang kebutuhan sehari-hari harus
Upaya untuk mendapatkan, sedangkan upaya yang cukup mungkin diperlukan untuk mengamankan tinggi
dianggap, barang khusus yang relatif langka. Secara umum, lokasi ritel seharusnya
dipilih agar nyaman dengan target pasar, sehingga konsumen tidak perlu bepergian
jauh untuk sampai ke toko. Ini adalah salah satu masalah yang mengganggu masuknya H&M ke dalam
Amerika Serikat (lihat Bilah Samping 2); ia memilih lokasi pinggiran kota di New Jersey dan di
Syracuse, New York, di mana konsumen tidak selaras dengan mode urbannya seperti dalam mode
Lokasi Eropa. Karena keputusan lokasi mahal dan agak sulit
sebaliknya, keputusan lokasi ritel dapat dan memang menerima banyak perhatian.
Perilaku pencarian-belanja konsumen juga bervariasi antar segmen konsumen
seperti antara kategori produk. Ini juga bervariasi dari waktu ke waktu sebagai demografis dan gaya hidup
perubahan terjadi di seluruh segmen pasar. Ketika perempuan memasuki angkatan kerja dalam peningkatan
angka dan biaya peluang meningkat waktu, biaya pencarian yang efektif dan
peningkatan belanja. Bagi konsumen ini, menghemat waktu menjadi sama pentingnya dengan
uang disimpan. Pertimbangkan satu pembeli, terkesan dengan penawaran makanan dan sampel
tersedia di toko Target Super di wilayahnya (format untuk toko Target yang menyertakan
makanan serta barang-barang bukan makanan); meskipun dia suka makanan dan layanan di sana,
Jarak SuperTarget dari rumahnya membuatnya berkata, “Itu tidak akan menggantikan mingguan saya
perjalanan toko kelontong. ” 10 Menyadari pentingnya kenyamanan spasial (dan juga
layanan cepat) di pasar sasarannya, Walgreens, toko obat dan kenyamanan utama
rantai, telah dengan sengaja memilih lokasi agar nyaman dengan toko yang biasa digunakan konsumen.
jalur ping, memilih situs di dekat toko kelontong utama; itu juga mengalami penurunan rata-rata
waktu transaksi di toko menjadi 14 menit, meningkatkan kemungkinan pembelanjaan
dapatkan tempat parkir yang dekat dengan toko. 11
Waktu Tunggu dan Pengiriman

Konsumen berbeda dalam kesediaan mereka untuk mentolerir produk yang tidak tersedia saat mereka berbelanja.
Variasi ini terjadi tidak hanya antara konsumen yang berbeda tetapi untuk konsumen yang sama
di berbagai kesempatan pembelian. Permintaan yang kuat untuk transfer output layanan ini
berkaitan dengan permintaan bahwa produk tersedia setiap saat dan cepat untuk menemukan, membeli,
dan dibawa pulang. Pengecer dapat menanggapi permintaan waktu tunggu yang rendah dengan menahan
stok keamanan ekstra di toko mereka, tapi ini mahal. Seperti dengan layanan konsumen lainnya
dan permintaan output, pengecer harus mengukur seberapa merusak bisnisnya out-of-
kejadian stok akan. Misalnya, sebagian besar pengecer grosir menjadikannya prioritas tinggi
untuk menghindari kehabisan stok pada produk-produk dasar seperti susu atau roti, yang sering
dikejar dan barang-barang penting di keranjang belanja banyak keluarga. Keluarga yang membeli a
perabot seperti sofa, bagaimanapun, biasanya bersedia menunggu lama (misalnya, 8 sampai
12 minggu) untuk mendapatkan pengiriman produk dan hampir tidak pernah mengharapkan produk tersebut
stok di toko. Profil klasik (dan mungkin agak diparodikan) dari kon
Sumer dengan permintaan tinggi untuk pengiriman cepat adalah pembelanja pria "Larry," diprofilkan di
Bilah sisi 3.
Seberapa penting memiliki produk dalam persediaan juga tergantung pada norma kompetitif,
yang dapat berubah seiring waktu. Sears, pernah dijuluki "pengecer Amerika," selalu
memiliki pasar yang kuat berikut dalam peralatan, alat, dan barang keras lainnya. Konsumen
359
Halaman 20
Penjualan eceran
Bilah sisi 3
Larry, pembelanja cepat 12

Seorang jurnalis menceritakan perilaku belanja gaya, warna, dan kecocokan adalah yang terbaik. Larry berkomentar
editornya di Washington Post , seorang pria bernama bahwa gaya belanja Steve adalah "cerewet" dan itu
Larry. Larry memandang berbelanja sebagai operasi tabrak lari "Ada banyak hal lain yang harus dilakukan dalam hidup." Steve
asi, di mana kecepatan adalah yang paling penting. menjawab bahwa kebiasaan belanja Larry menghasilkan a
Pengalaman belanja pakaian yang ideal untuk Larry pernyataan mode yang “tidak menggembirakan.”
melibatkan mengunjungi department store yang dapat diakses Wartawan menyimpulkan itu sementara di sana
segera dari tempat parkir, tanpa mungkin beberapa Steves di dunia, kebanyakan pria
perlu menavigasi toko lain atau bahkan yang lain tampaknya lebih mirip Larry. Sementara Steve mungkin
departemen (seperti wewangian) dari satu berbelanja ketika dia melihat bahwa gaya baru tersedia,
toko dia kunjungi. Dia berbelanja sekali atau, mungkin, dua kali a Larry hanya berbelanja ketika kaos di lemari
tahun dan mencari semua pakaiannya — jas, jack- aus dan perlu diganti. Melayani pengecer
ets, kemeja, celana, kaus kaki, dasi, dan sepatu — sekaligus. segmen Larry telah belajar menyediakan
Selain menjahit, ia tidak tertarik pengalaman ritel cepat dalam beberapa cara: oleh locat-
bertindak dengan staf penjualan, mengatakan, "Itu hanya memperpanjang
di departemen pria di lantai dasar
alami ketika seseorang membantu Anda. " dari department store, dengan membuat pakaian
Sebaliknya, kolega lain, Steve, gen- mudah ditemukan, dengan memiliki penjahit di tempat, dan oleh
uinely menikmati berbelanja dan membutuhkan lebih banyak waktu
memiliki staf lantai yang cukup untuk mempercepat toko-
di sana, berkonsultasi dengan salesman tentang apa proses ping untuk pelanggan mereka.
secara rutin berbelanja di Sears dan menunggu pengiriman mesin cuci baru mereka,
pengering pakaian, dan mesin pencuci piring ke rumah mereka. Namun, di pasar saat ini, wajah Sears
persaingan dari orang-orang seperti Lowe's dan Home Depot, dua produk rumah yang kuat
pengecer yang membawa inventaris di toko yang dapat dibawa pulang oleh konsumen pada hari mereka
berbelanja, serta memberikan persaingan harga yang kuat dan, dalam beberapa kasus, pelanggan yang lebih baik
layanan pelanggan. Lowe menawarkan pengiriman produk di hari berikutnya yang tidak ada di toko
saat pembelian, kecepatan yang cocok dengan Sears hanya sekitar dua pertiga dari tokonya. 13
Ketika kompetisi meningkatkan penyediaan output layanan utama seperti pengiriman cepat
ery, norma kinerja lama mungkin tidak lagi cukup untuk mempertahankan konsumen
loyal — membutuhkan pembaruan terus-menerus dari strategi ritel.
Dorongan ini ke waktu pengiriman yang lebih cepat juga telah mencapai bisnis furnitur.
Pembuat furnitur AS tingkat menengah menghadapi persaingan ketat dari perusahaan mebel impor
nies yang menghasilkan lini produk yang lebih sempit (mis., kurang bermacam-macam dan variasi) tetapi stok
mereka untuk dijual langsung di pengecer yang bersaing harga seperti Wal-Mart. Satu pabrikan-
turer, England, Inc., telah memodifikasi operasi pabrikannya untuk membangun sekitar 11.000
sofa dan kursi berlapis kain per minggu, masing-masing dibuat sesuai pesanan, untuk pengiriman ke konsumen
sumer dalam waktu tiga minggu pesanan. Kecepatan ini jauh melebihi delapan biasa
dua belas minggu seorang konsumen dapat menunggu furnitur kustom dan berkontribusi
Kinerja penjualan Inggris yang kuat (misalnya, penjualannya tumbuh 8,3 persen dari tahun 2001
hingga 2002, sementara sisa penjualan industri furnitur AS turun 9,3
persen selama periode yang sama). 14 Kecepatan pengiriman, dikombinasikan dengan luas
pilihan kain dan gaya, mengalahkan kompetisi domestik dan impor.
360
Halaman 21
Penjualan eceran
Terlepas dari norma-norma harapan konsumen ini, pengecer memang menciptakan posisi dalam
pasar dengan menyimpang dari praktik standar pada dimensi waktu tunggu-pengiriman
sion. Kebijakan stock-out Zara yang bertujuan (lihat Sidebar 1) digunakan keduanya untuk meminimalkan
biaya penyimpanan inventaris dan untuk menciptakan kegembiraan dan urgensi konsumen untuk membeli
ketika produk terlihat di toko. Pengecer diskon tidak secara rutin menyediakan stok
merek produk tertentu, dan karenanya, pembeli yang mengunjungi hypermarket mungkin atau
mungkin tidak menemukan merek deterjen cucian favorit. Konsumen bisa menunggu lama
(dan yang lebih penting, jumlah waktu yang tidak dapat diprediksi ) sebelum menemukan produk
di toko lagi. Konsumen yang sangat loyal akan menemukan ini tidak dapat ditolerir karena itu
mungkin melibatkan pembelian merek yang tidak disukai sampai merek favorit sekali lagi
muncul di rak toko, dan itu juga akan melibatkan mengunjungi kembali toko (mungkin beberapa
kali) sampai merek sekali lagi ada di rak.
Berbagai produk
Di dunia ritel, output layanan dari berbagai produk diwakili oleh dua
ukuran. Di satu sisi, variasi menggambarkan kelas barang yang secara umum berbeda
membuat penawaran produk, yaitu, luasnya lini produk. Beraneka ragam, pada
sisi lain, mengacu pada kedalaman merek atau model produk yang ditawarkan dalam masing-masing
kategori produk generik. Potongan harga seperti Target dan Wal-Mart terbatas
barang bergerak cepat, harga rendah di berbagai barang rumah tangga, siap
pakaian, kosmetik, barang olahraga, peralatan listrik, aksesori mobil, dan sejenisnya.
Sebaliknya, toko khusus hanya menangani, atau terutama, elektronik elektronik di rumah
barang-barang, seperti Tweeter, akan memiliki garis radio, pita yang sangat besar dan lengkap
perekam, dan peralatan berkualitas tinggi, menawarkan beragam model terdalam,
gaya, ukuran, harga, dan sebagainya.
Satu pengecer yang posisinya tergantung secara inheren pada kedalaman bermacam-macam adalah
Book Baron, toko buku bekas di Anaheim, California. Buku Baron terdaftar sebagai satu
dari toko buku bekas terbaik di Amerika Serikat pada tahun 2002; ia memiliki inventaris beberapa
500.000 volume, yang menjadikannya toko buku bekas dan langka terbesar di Selatan
California. 15 Bob Weinstein, pemilik Book Baron, berspesialisasi dalam penjualan buku langka
khususnya dan memiliki keahlian mendalam dalam nilai buku bekas dan langka, yang memungkinkan
dia memilih bermacam-macam hak untuk menawarkan dengan harga yang tepat. Tabel 3 menunjukkan pilihan
dari 55 buku karya Sue Grafton, seorang penulis misteri populer, tersedia di Book Baron's
Situs web pada satu hari tertentu. Penggemar Sue Grafton akan dapat memilih
antara salinan $ 30,00 atau salinan M Is for Malice $ 15,00 miliknya , tergantung pada apakah
penting untuk memiliki salinan yang ditandatangani oleh penulis. Seorang kolektor akan dapat melakukannya
temukan edisi pertama dari salah satu buku Grafton sebelumnya, E Is for Evidence , dalam kondisi bagus
tion untuk $ 125,00. Salinan lain akan tersedia di toko fisik itu sendiri. Buku
Baron adalah salah satu pemasok buku bekas dan tidak cetak ke Amazon.com,
menyatakan bahwa kedalamannya bermacam-macam adalah aset kompetitif yang menarik bagi yang besar
penjual buku online.
Terkadang variasi pengecer dan pilihan bermacam-macam sengaja dipersempit
untuk menarik ceruk tertentu, tetapi akhirnya konsep ritel jenuh
pasar, menghambat upaya pertumbuhan lebih lanjut. Begitulah teka-teki yang dihadapi
Gymboree, rantai lebih dari 500 toko yang menjual pakaian anak-anak kelas atas di mal
toko. Untuk melanjutkan pertumbuhan, perusahaan telah memperluas ke konsep toko yang berbeda
daripada mencoba memperluas bermacam-macam atau variasi di dalam toko Gymboree itu sendiri.
361
Halaman 22
Penjualan eceran
Tabel 3 Contoh bermacam-macam tersedia di Book Baron

(www.bookbaron.com)
Pengarang: Sue Grafton, seorang penulis misteri populer; judul buku masing-masing dimulai dengan huruf
alfabet, dimulai dengan A Is for Alibi , diterbitkan pada tahun 1982. R Is for Ricochet diterbitkan pada tahun 2004.
Beberapa buku Sue Grafton tersedia di www.bookbaron.com pada 5 Juli 2005:
Judul Pub tanggal Harga Kondisi
E Adalah untuk Bukti 1988 $ 125,00 Edisi 1; dekat halus di debu halus dekat
jaket (DJ). Cokelat muda sampai ujung
dari DJ.
H untuk Pembunuhan 1991 $ 50,00 Edisi 1; baik-baik saja di DJ. Tertanda oleh
penulis, tinjau salinan.
F adalah untuk buron 1989 $ 35,00 Edisi 1; baik-baik saja di dekat DJ baik-baik saja; sedikit
menguning di sepanjang tepi tutup.
Saya adalah untuk Innocent 1992 $ 35,00 Edisi 1; baik-baik saja di DJ. Ditulis oleh
penulis. Rak pakaian ringan, bertulang belakang ramping.
M untuk Malice 1996 $ 30,00 Edisi 1; baik di DJ. Tertanda.
N Adalah untuk Noose 1998 $ 30,00 Edisi 1; baik di DJ. Tertanda.
P Adalah untuk Bahaya 2001 $ 30,00 Edisi 1; baik di DJ. Ditandatangani oleh penulis.
Saya adalah untuk Innocent 1992 $ 25,00 Edisi 1; baik di DJ.
M untuk Malice 1996 $ 15,00 Edisi 1; baik-baik saja di DJ. Cahaya
rak pakaian.
Toko baru bernama Janie dan Jack dan menjual hadiah bayi kelas atas. Strategi perusahaan-
egy membutuhkan serangkaian konsep ritel yang berbeda dari jenis ini selama bertahun-tahun. Ritel lainnya-
Yang mengikuti strategi ini termasuk Chico's (toko pakaian untuk wanita baby-boomer),
yang telah membuka Pazo, yang ditujukan untuk para wanita yuppie berusia tiga puluhan; dan Bebe, sebuah mode
toko untuk wanita di usia remaja dan dua puluhan, yang telah membuka Bebe Sport, menjual
pakaian olahraga untuk target pasar yang sama. 16 Pendekatan untuk memperluas bermacam-macam dan
Namun, varietas memiliki jebakan; pengecer harus berhati-hati untuk menghindari kanibalisasi
konsep ritel inti, di satu sisi, sambil tetap dekat dengan konsep ritel di Indonesia
yang memiliki keahlian, di sisi lain.
Dimensi variasi dan bermacam-macam operasi ritel jelas menjadi masalah
yang menuntut perhatian manajemen puncak, karena keputusan dalam bidang ini mewarnai
seluruh karakter perusahaan. Setelah strategi dasar ditetapkan untuk organisasi
Namun, tugas memilih produk atau merek tertentu biasanya menjadi tanggung jawabnya
fungsionaris disebut pembeli. Pembeli memainkan peran sentral dalam ritel; tidak seperti negara mereka
terpart dalam masalah manufaktur, status mereka dalam organisasi rumah mereka adalah
sangat tinggi. Beberapa pengecer menghasilkan lebih banyak keuntungan melalui negosiasi untuk transaksi perdagangan dan
tunjangan daripada yang mereka lakukan melalui upaya merchandising. Karena membeli adalah suatu
Dalam aspek ritel, penting untuk memahami proses evaluatif dan
prosedur yang terjadi dalam pemilihan barang dagangan dan pemasok. Lampiran untuk ini
Bab diarahkan untuk itu. Lampiran A adalah daftar istilah harga dan ketentuan pembelian
umumnya digunakan oleh pengecer, dan Lampiran B menjelaskan secara singkat beberapa merchant mereka.
perencanaan dan prosedur pengendalian penyakit.
362
Halaman 23
Penjualan eceran
Kemungkinan Layanan Pelanggan

Hampir semua inovasi ritel besar baru-baru ini mengandalkan manipulasi
variabel layanan pelanggan ke derajat yang lebih besar atau lebih kecil. Prinsipnya mudah
menghargai ketika kami mempertimbangkan layanan seperti bantuan penjualan di dalam toko. Saat pengecer jatuh
asisten penjualan yang ramah di belakang meja yang membantu pelanggan menemukan dan
pare merchandise dan tersedia untuk saran ahli, seluruh lokasi-bandingkan-pilih
proses dialihkan ke konsumen. Untuk pemasok, perubahan dari bantuan di dalam toko
untuk swalayan di pihak pengecer adalah alasan utama untuk beralih dari dorongan
strategi untuk strategi tarik.
Ritel adalah salah satu dari sedikit industri yang tersisa yang sangat padat karya,
meskipun itu menjadi kurang begitu. Penjualan, umum, dan administrasi (SG&A)
biaya untuk pengecer termasuk biaya memiliki tenaga penjualan di lantai
toko untuk membantu pembeli. SG&A sebagai persentase dari penjualan bersih secara umum lebih tinggi untuk
toko khusus (seperti Ann Taylor atau Gap) dan department store (seperti Nordstrom atau
JC Penney) daripada persediaan kantor atau toko obat (seperti Best Buy atau Walgreens),
sementara pengecer persentase SG&A terendah adalah barang dagangan umum dan
pengecer pasar (seperti Costco atau Wal-Mart). Tabel 4 merangkum penjualan bersih, SG&A
pengeluaran, dan persentase penjualan SG & A-to-net untuk beberapa toko di masing-masing toko
kategori. Data tersebut tentu konsisten dengan gagasan bahwa menyediakan layanan yang lebih baik.
sebaliknya di toko adalah upaya yang sangat mahal bagi pengecer. Melihat layanan yang lebih rendah
pengecer seperti Wal-Mart atau Costco, tampaknya penghematan itu bisa diteruskan ke
konsumen dengan menghilangkan beberapa jenis bantuan di dalam toko dan / atau meningkatkan
produktivitas tenaga kerja berukuran sedang biasanya besar. SG&A yang lebih tinggi
Persentase (misalnya, di Ann Taylor atau Chico's) mungkin sepenuhnya konsisten dengan yang sangat
tingkat layanan di dalam toko yang tinggi ditawarkan jika pengecer dapat membebankan biaya yang sepadan
harga tinggi; itu lebih membingungkan ketika persentase SG&A pengecer sangat tinggi
misalnya dalam kategori layanan pelanggan rendah, seperti berlaku untuk JC Penney, misalnya. Saya t
Juga menarik untuk dicatat bahwa laporan tahunan Nordstrom secara khusus menyatakan tentang
penurunan biaya SG&A dari 31,2% pada tahun 2000 menjadi 28,3% pada tahun 2004, menunjukkan kekhawatiran
bahkan di antara pengecer layanan tinggi atas pengendalian biaya dalam toko sambil tetap mempertahankan
tingkat layanan yang sesuai.
Memang benar bahwa layanan pelanggan adalah manfaat mahal untuk disediakan. Tapi pengecer
terus berinvestasi dalam layanan pelanggan karena dapat membawa manfaat besar, terutama
kasar ketika ditargetkan dengan baik. Lowe's adalah contoh yang baik dalam perbaikan rumah
pasar ritel. Ini telah fokus pada penyediaan layanan pelanggan dan pendidikan untuk
konsumen wanita, yang mungkin membutuhkan lebih banyak informasi dan bantuan daripada negara pria mereka
terparts dan yang menemukan Home Depot tangguh dan tidak membantu. Seorang pembelanja wanita
yang mencoba membeli kulkas di Home Depot tidak berhasil dan akhirnya membeli di
Lowe berkomentar, “Saya harus menyanyikan pujian [Lowe] mereka, karena mereka sangat baik.
Di Home Depot, Anda tidak dapat menemukan orang untuk membantu — dan jika Anda melakukannya, mereka hanya menunjukkan. "
Toko-toko Lowe menawarkan lorong-lorong yang lebih luas, tempat dua kereta belanja dapat saling melewati dengan mudah
serta memfokuskan lini produknya pada barang-barang mode kelas atas, seperti Laura Ashley
cat. Sebagai hasil dari upaya ini, proporsi perempuan dalam total pelanggan Lowe
basis telah meningkat dari 13 persen pada akhir 1980-an menjadi setengah pada tahun 2002, dan persennya memperoleh
Pertumbuhan melampaui Home Depot pada tahun 2000, 2001, dan 2002. 17
Contoh lain dari investasi yang ditargetkan dalam layanan pelanggan berasal dari
operasi ritel perusahaan perbankan Washington Mutual. WaMu, demikian sebutannya, 18 tar
mendapatkan pasar perkotaan yang padat dengan tingkat ketidakpuasan perbankan yang tinggi, menawarkan dengan cepat
363
Halaman 24
Penjualan eceran
Tabel 4 Biaya penjualan, umum, dan administrasi (SG&A) sebagai persentase dari
penjualan bersih untuk pengecer tertentu
Penjualan bersih Biaya SG&A SG&A sebagai%

($ juta) ($ juta) Penjualan Bersih
Barang umum,
hypermarket,
pembunuh kategori:
Wal-Mart 285.222 51.105 17,9%

Home Depot 73.094 16.504 22,6%
Costco 47.146 4,598 9,7%
Target 45.682 9,797 21,4%
Lowe 36.464 7,562 20,7%
Persediaan kantor, elektronik, obat-obatan:
Walgreens 37.508 8.072 21,5%

Pembelian terbaik 27,433 5,053 18,4%
Gudang kantor 13.565 3,703 27,3%
Kota Sirkuit 10.018 2,308 23,0%
Toko serba ada:
JC Penney 18,424 5,827 31,6%

Mungkin 14.441 3,021 20,9%
Kohl 11.701 2,540 21,7%
Dillard 7,529 2.099 27,9%
Nordstrom 7.131 2.020 28,3%
Toko khusus:
Celah 16.267 4,296 26,4%

Terbatas 9,408 1,872 19,9%
Ann Taylor 1,854 843 45,5%
Chico's 1,067 398 37,3%
Sumber: Laporan tahunan untuk 2004/2005 untuk setiap perusahaan. Tergantung pada akhir tahun fiskal perusahaan, 2004
atau angka 2005 digunakan. Tahun fiskal aktual tumpang tindih dalam semua kasus.
penjaminan hipotek dan layanan penutupan cepat pada hipotek, pemeriksaan gratis dan
penggunaan ATM gratis, teller bank yang berada di tempat terbuka di bank daripada di belakang
kaca, sudut bermain anak-anak di bank, dan promosi ketika WaMu memasuki yang baru
pasar (seperti hadiah tunai dari mesin "Wa-Moola" bank). Strategi ini
menarik pelanggan yang lebih muda, berpenghasilan rendah, yang WaMu berharap untuk mempertahankannya
pendapatan meningkat seiring waktu; perusahaan itu merekrut perusahaan konsultan Earvin "Magic" Johnson
untuk memberi saran tentang cara-cara yang lebih baik untuk menjual hipotek ke kota berpenghasilan rendah dan menengah
rumah tangga. Akibatnya, simpanan WaMu tumbuh rata-rata 38 persen setiap tahun
selama periode 10 tahun dari 1993 hingga 2003 (versus 14 persen untuk kelompok sebayanya dari
bank), dan itu menjadi penyedia layanan hipotek terbesar dan yang kedua
terbesar dalam asal usul hipotek di negara ini pada tahun 2003. 19
364
Halaman 25
Penjualan eceran
Contoh lain yang agak rendah hati dari layanan pelanggan yang menguntungkan adalah
penyediaan kereta belanja di toko ritel. Kereta tentu saja umum di toko kelontong
toko, serta di pedagang besar atau hipermarket seperti Carrefour, Costco, atau
Wal-Mart, tetapi pengecer barang lunak (pakaian) telah menolak mereka sebagai tidak konsisten dengan
gambar toko. Sulit membayangkan pembelanja di department store suka
Nordstrom atau Macy menggunakan keranjang belanja. Meskipun demikian, pembeli di pasar massal
gerai ritel telah terbukti membeli 7,2 item saat menggunakan kereta, tetapi hanya 6,1 item
tanpa kereta. Satu lega pembelanja department store Montgomery Ward dengan satu
anak di kursi gerobak, satu anak di sisinya, dan beberapa item pakaian anak-anak
berkomentar bahwa dia kemungkinan akan berbelanja di toko lebih sering sejak itu dimulai
menawarkan gerobak. Sangat mudah untuk melihat mengapa investasi yang relatif kecil (setiap keranjang harganya
sekitar $ 100) menghasilkan manfaat layanan konsumen sebesar itu untuk segmen tertentu dari
pembeli. 20 Investasi ini, seperti yang lain yang dapat dibuat dalam layanan pelanggan,
menyiratkan pengeluaran untuk fungsi saluran yang mengambil biaya dari konsumen
bahu. Seperti halnya dimensi lain berdasarkan strategi ritel, a
operasi yang sukses tergantung pada kemampuan mengidentifikasi fungsi-fungsi itu
konsumen (atau tidak) mau menanggung dan biaya dalam waktu, uang, usaha, dan
kenyamanan di mana membawa mereka menjadi menarik.
Implikasi untuk Taksonomi Jenis Ritel

Mengingat dimensi sisi biaya dan sisi permintaan yang baru saja dibahas, pengecer memiliki banyak hal
berbagai kemungkinan untuk memposisikan operasi ritel mereka di pasar. Itu
strategi positioning yang dipilih harus selalu didorong oleh tuntutan target
segmen pasar untuk output layanan. Dengan demikian, strategi ritel berbiaya tinggi dan layanan tinggi
(yang mungkin bekerja dengan baik di lingkungan yang makmur) adalah kesalahan di suatu daerah
dihuni oleh konsumen yang kurang kaya yang tidak mampu mengkonsumsi tingkat layanan yang tinggi
juga dengan harga tinggi. Lebih jauh, keputusan tersebut tidak hanya menawarkan layanan dengan kualitas tinggi.
menempatkan level. Dalam intensitas permintaan output layanan tertentu, ada hampir
selalu ada variasi dalam pentingnya diberikan kepada satu atau beberapa layanan tertentu keluaran.
Jadi, dalam pembelian furnitur, ada ruang untuk pengecer yang menawarkan variasi yang lebih luas
dan bermacam-macam tetapi dengan biaya waktu tunggu dan pengiriman yang lebih lama, di samping ritel-
mereka yang menawarkan lini produk yang agak terbatas tetapi dapat memberikan kepada konsumen dalam bentuk
waktu yang lebih singkat. Akhirnya, harga jelas adalah penentu sistem. Output layanan lebih tinggi
tingkat hanya dapat ditawarkan pada tingkat harga yang lebih tinggi ketika semua dikatakan dan dilakukan karena
biaya untuk menghasilkan output layanan ini. Dengan demikian, pengecer selalu dibatasi oleh
keinginan total konsumen sasaran untuk membayar dalam memutuskan layanan mana yang akan ditawarkan dan
yang jatuh.
Tabel 5 menunjukkan bagaimana kelas pengecer yang berbeda dapat ditandai oleh biaya
strategi positioning sisi dan sisi permintaan. Perbedaan di antara perbedaan-perbedaan ini
jenis pengecer yang memungkinkan bertahannya beberapa jenis outlet ritel yang menjual yang sama
barang fisik. Misalnya, pertimbangkan dua toko elektronik, Tweeter dan Best
Membeli. Tweeter adalah toko khusus elektronik, sedangkan Best Buy adalah pembunuh kategori. Sementara
keduanya pecah massal, menawarkan waktu tunggu yang rendah kepada konsumen (yaitu, beberapa stok habis), dan
membawa berbagai sempit (elektronik) bersama dengan bermacam-macam yang dalam (banyak merek dan
jenis produk), sedikit konsumen akan membingungkan kedua toko. Tweeter berbeda dari
Best Buy dalam fokusnya pada margin tinggi daripada turnover tinggi sebagai kunci bagi para profesional ritel
itabilitas, bersama dengan kenyamanan spasial yang sedikit lebih rendah rata-rata (karena
365
Halaman 26
w w w
menjalankan menjalankan
Assortment
(Kedalaman)
Sedang Dalam
/ dangkal
M. Shallo Dalam Shallo M. Shallo
w w w
ariety
Luas
V (Luasnya) Narro Narro Luas Narro Luas Luas Luas
ery Waktu
aiting danaku menunggu
aku menunggu
waktu
tunggu
aku
waktu
waktu
menunggu
aku menunggu
waktu
waktu
waktu
(mungkin
waktukehabisan
waktu tunggu
stok) (mungkin kehabisan stok)
W Deliv Lo Lo Sedang Lo
/ tinggiLo Tunggu moderat
TungguSedang
moderat/ tinggi
enience
v
w w w
Spasial sangat tinggi Hai
Menipu
ModeratModeratSangat tinggi
V ModeratLo Lo L.
Hai
Iya Iya Iya Iya Iya Iya Iya N
Memecah Massal
ocus er)
v ver ver ver ver
y dari jenis pengecer

urno
F utama
(Margin
T atau
Batas Batas Batas Kedua Turno Turno Turno
.)
Taksonomi
ya
al-Mart)
le 5 .g., May.g.,
CoGap).g., Lands
.g.,'End)
7-Eleven)
.g., Pembelian
.g., W Terbaik)
.g., Carrefour)
.g., Klub Sam)
b (e (e (e (e (e (e (e klub(earehouse
Sebuah
T Pengecer
tokoTserba
Toko
adakhusus
Pemesanan
TokoSurat
serba-ada
Pembunuh
/ Katalog
Merchandiser
kategoriHypermarket
massalW Turno
366
Halaman 27
Penjualan eceran
Jumlah toko Tweeter lebih kecil daripada Best Buy). Perbandingan serupa di antara
baris tabel menunjukkan bahwa itu adalah melalui pilihannya pada dimensi ini bahwa toko
menciptakan posisinya di pasar dan dapat bertahan bahkan dalam menghadapi persaingan
menawarkan serangkaian produk yang tampaknya serupa kepada konsumen.
PERMASALAHAN STRATEGIS DALAM RITELING

Dari desain saluran pemasaran dan perspektif manajemen, pemasok berusaha
untuk menjual produk mereka ke konsumen akhir untuk konsumsi pribadi harus berpikir
strategis tentang kebijakan ritel mereka. Kami fokus pada tiga masalah penting di
pasar ritel hari ini:
➤ Manajemen pengalaman berbelanja multichannel, termasuk toko hybrid
perilaku ping dan kombinasi strategi pembelian "batu bata dan klik"
➤ Bagaimana mengenali dan merespons posisi kekuatan utama yang kuat dan berkelanjutan
pengecer
➤ Globalisasi ritel yang berkelanjutan
Mengelola Pengalaman Belanja Multichannel

Konsumen semakin merasa nyaman dengan pembelian eceran melalui berbagai saluran.
nels dan tipe outlet, dan perilaku pembelian mereka bervariasi berdasarkan segmen dan berdasarkan
acara pembelian. Misalnya, beberapa konsumen hanya suka membeli buku di batu bata-
dan-mortir karena mereka suka browsing dan benar-benar melihat buku itu sebelumnya
mereka membelinya. Konsumen lain jarang jika pernah mengunjungi toko buku, membeli semua buku mereka
on line. Namun konsumen lain mempraktikkan belanja hybrid, artinya mereka menggunakan keduanya
outlet online dan bata-dan-mortir untuk menyelesaikan proses belanja. Bahkan
di antara pembeli hibrida, beberapa melakukan riset prabayar secara online, menemukan informasi
mation tentang buku-buku di sumber-sumber seperti Amazon.com sebelum pergi ke batu bata-dan-mortir
toko buku untuk benar-benar membeli buku. Yang lain mencari di toko-toko buku ritel tapi kemudian
lihat online untuk membeli buku-buku mereka — sering kali karena mereka yakin akan menjadi lebih baik
harga dengan melakukan itu.
Ini beragam perilaku belanja, dikombinasikan dengan penggunaan yang lain
saluran untuk pembelian lain, berarti bahwa pabrikan yang ingin mengumpulkan a
Strategi ritel harus memikirkan dengan cermat seluruh proses yang dilakukan oleh konsumen
yang pada akhirnya memuncak dalam pembelian produk — dan untuk memastikan semuanya hadir
entitas saluran yang menyentuh proses itu. Di bagian ini, kami menyediakan beberapa informasi
mation tentang penggunaan Internet saat ini sebagai outlet ritel dan fasilitator ritel; pada penjualan langsung,
mode alternatif untuk menjangkau konsumen; dan tentang perilaku belanja hybrid.
Internet sebagai Outlet Ritel

Meskipun di mana secara fisik menemukan toko tetap merupakan keputusan penting bagi siapa pun
pengecer batu-dan-mortir, pertimbangan lokasi dominan di banyak negara.
pilihan sumers adalah kenyamanan, biasanya didefinisikan dalam hal kemudahan dan kecepatan akses
(dengan demikian, berkorelasi dalam banyak situasi dengan permintaan untuk pengiriman cepat produk di
pengalaman berbelanja). Peningkatan luar biasa dalam penggunaan berbagai rumah
teknologi belanja (katalog atau ritel online) adalah kesaksian bagi
kenyamanan ruang dalam dimensi yang diperluas ini karena berbelanja dari
367
Halaman 28
Penjualan eceran
rumah pada dasarnya membuat lokasi outlet fisik tidak menjadi masalah. E-commerce ritel AS
penjualan mencapai $ 19,8 miliar pada kuartal pertama 2005, naik 6,4 persen
penjualan kuartal keempat untuk 2004 dan meningkat 23,8 persen dibanding kuartal pertama 2004
penjualan. Penjualan e-commerce menyumbang 2,2 persen dari total penjualan ritel AS, menunjukkan
peningkatan penting dalam ekonomi sejak akhir 1999, ketika data pertama kali
dikumpulkan. Gambar 1 menunjukkan peningkatan penjualan e-commerce, dan pentingnya
penjualan e-commerce sebagai persentase dari total penjualan ritel AS, selama 1999-2005
Titik. Tidak hanya penjualan e-commerce terus meningkat, tetapi mereka telah meningkat
pada tingkat yang lebih besar dari tingkat total pertumbuhan penjualan ritel AS, sehingga proporsinya
dari semua penjualan ritel yang disempurnakan melalui saluran e-commerce telah meningkat
demikian juga. Gambar 2 menunjukkan persentase pertumbuhan penjualan e-commerce (dan total ritel)
di setiap kuartal, dibandingkan dengan penjualan di kuartal yang sama tahun sebelumnya. Jalan ini
menggambarkan data menjaga efek musiman tetap konstan. Data menunjukkan itu, sementara total
Penjualan ritel AS memiliki tingkat pertumbuhan yang agak stabil (dan, dalam beberapa periode, rendah), e-com
merce penjualan telah tumbuh pada tingkat yang jauh lebih tinggi (walaupun tidak menentu) dari waktu ke waktu
Titik. Kedua angka menunjukkan bahwa kenyamanan pembelian elektronik tinggi dan
meningkatkan nilai dari waktu ke waktu.
Gambar 1 penjualan e-commerce AS, dalam $ juta dan sebagai persentase dari total ritel AS
penjualan
25.000 2.5
20.000 2.0
15.000 1.5
$ Juta Persen
10.000 1.0
5.000 0,5
0 0
4Q99 1Q00 2Q00 3Q00 4Q00 1Q01 2Q01 3Q01 4Q01 1Q02 2Q02 3Q02 4Q02 1Q03 2Q03 3Q03 4Q03 1Q04 2Q04 3Q04 4Q04 1Q05 1Q05
Quarter / Tahun
Penjualan eceran E-commerce ($ juta) E-commerce sebagai% dari total penjualan ritel AS
Sumber: Biro Sensus AS, dirilis 20 Mei 2005, tersedia di www.census.gov/mrts/www.ecomm.html.
368
Halaman 29
Penjualan eceran
80
70
60
50
40
Persen
30
20
10
0
4Q99 1Q00 2Q00 3Q00 4Q00 1Q01 2Q01 3Q01 4Q01 1Q02 2Q02 3Q02 4Q02 1Q03 2Q03 3Q03 4Q03 1Q04 2Q04 3Q04 4Q04 1Q05 1Q05
Quarter / Tahun
$ Ubah dari 1 Tahun Lalu: % Perubahan dari 1 Tahun Lalu:

Penjualan E-commerce Total Penjualan Eceran AS
Gambar 2 Persentase perubahan dari satu tahun yang lalu, dalam total penjualan ritel AS dan AS
penjualan e-commerce
Sumber: Biro Sensus AS, dirilis 20 Mei 2005, tersedia di www.census.gov/mrts/www.ecomm.html.
Saluran elektronik lebih penting untuk lini produk tertentu daripada untuk
lainnya. Gambar 3 menunjukkan persentase rincian penjualan e-commerce di berbagai
lini barang fisik dalam sensus perusahaan yang menjual secara elektronik untuk sebagian atau semua
bisnis mereka. Bagan menunjukkan bahwa akun perangkat keras dan lunak komputer untuk satu
kelima dari penjualan e-commerce; akun pakaian dan buku / majalah untuk yang lain
kelima. Kategori produk e-commerce penting lainnya termasuk elektronik / peralatan,
perabot, dan peralatan / perlengkapan kantor. Di antara perusahaan dalam Sensus AS ini
sampel (semuanya menjual setidaknya beberapa produk melalui e-commerce), 30 persen dari
penjualan dilakukan secara elektronik, menunjukkan bahwa e-commerce adalah bagian penting dari
komitmen multichannel yang dibuat oleh banyak perusahaan, dan kedua adalah e-commerce
bukan komitmen total.
Menggunakan database yang sama, Gambar 4 menunjukkan persentase penjualan e-commerce
dalam setiap kategori produk. Misalnya, di antara perusahaan yang menjual setidaknya beberapa
produk mereka melalui saluran elektronik, 49,9 persen dari peralatan kantor dan
persediaan dijual secara online tetapi hanya 7,2 persen dari produk obat / kesehatan dan kecantikan
ucts. Tidak ada kategori yang mencapai lebih dari setengah penjualannya secara signifikan dari e-commerce,
369
Halaman 30
Penjualan eceran
Barang dagangan lainnya Buku / majalah

6%
13%
Pakaian
Mainan / hobi / permainan
15%
4%
Barang olahraga
3%
Peralatan / perlengkapan kantor
9%
Perangkat keras komputer
Video musik 18%
5%
Mebel
Perangkat lunak komputer
9%
3%
Makanan / bir / anggur
Obat-obatan, alat kesehatan / kecantikan
2%
5%
Elektronik / peralatan
8%
Catatan: Tidak termasuk tanda terima non-barang dagangan. Total penjualan e-commerce: $ 37,75 miliar;
total penjualan: $ 125,355 miliar
Gambar 3 Distribusi persentase penjualan e-commerce berdasarkan jalur barang dagangan,

2003 (untuk rumah belanja dan mail-order elektronik AS)
menunjukkan
ritel batu bata bahwa pembelian elektronik populer tetapi tidak mungkin sepenuhnya menggantikan
dan mortir.
Indikasi dari statistik agregat ini ditanggung oleh masing-masing perusahaan.
pengalaman perusahaan. Misalnya, Active Endeavours, pengecer wilayah Chicago yang menjual
urban dan outdoor gear, memulai penjualan Web pada tahun 2000, tetapi penjualan Webnya telah meningkat
sangat lambat (hanya 2 persen dari total pendapatan pada tahun 2002). Namun demikian, ia melihat
ence sebagai bagian dari strategi keseluruhannya, memberikan informasi kepada konsumen yang kemudian membuat
pembelian di toko batu bata dan mortirnya. Sebuah studi oleh Jupiter Research memperkuat ini,
menemukan bahwa 45 persen konsumen yang disurvei telah menggunakan situs Web pengecer untuk mendapatkannya
informasi produk sebelum membeli di toko perusahaan. 21
Penjualan Langsung: Eceran Melalui Koneksi Jaringan

Penjualan langsung didefinisikan sebagai “penjualan produk atau layanan konsumen dalam tatap muka
jauh dari lokasi ritel tetap. ” 22 Organisasi penjualan langsung, atau DSO, adalah
perusahaan yang menggunakan teknik penjualan langsung untuk menjangkau konsumen akhir. Mereka
diartikan dari operasi penjualan katalog oleh ketergantungan mereka pada penjualan pribadi, yaitu
kunci untuk struktur saluran DSO dan posisinya sebagai opsi ritel.
Beberapa DSO paling terkenal di seluruh dunia termasuk Amway (produk pembersih rumah tangga
produk, produk perawatan pribadi, peralatan, dll.), Mary Kay (kosmetik), Herbalife (nutrisi-
suplemen dan vitamin nasional, Avon (kosmetik), dan Tupperware (rumah tangga
wadah penyimpanan). Ada 187 perusahaan yang terdaftar sebagai anggota US Direct
Organisasi Penjualan per Juli 2005.
370
Halaman 31
60.00
50.00
40.00
30.00
Persen . Belanja elektronik dan
20.00
10.00
0,00
Mebel Pakaian
Video musik
Barang olahraga Makanan / bir / anggur
Buku / majalah
E-commerce sebagai persen dari penjualan, 2003 (untuk U
Barang
oysdagangan lainnya
/ hobi / permainan Perangkat lunak komputer
T Perangkat keras komputer
Elektronik / peralatan
Obat-obatan, alat kesehatan / kecantikan

Peralatan / perlengkapan kantor
Gambar
mail-order
4 houses)
371
Halaman 32
Penjualan eceran
Penjualan ritel global melalui organisasi penjualan langsung hampir mencapai $ 93 miliar
2005, mempekerjakan lebih dari 53 juta tenaga penjualan di seluruh dunia. 25 negara teratas oleh DSO
penjualan ritel tercantum dalam Tabel 6, bersama dengan jumlah tenaga penjualan di setiap negara
dan rata-rata penjualan per tenaga penjual DSO.
Seperti yang ditunjukkan data, penjualan signifikan dilakukan di banyak negara; Namun, di sebagian besar
negara, distributor DSO biasa tidak mencari nafkah melalui penjualan langsung
ing. Distributor DSO khas di Amerika Serikat adalah perempuan, menikah, antara
usia 35 dan 54, dan kemungkinan memiliki ijazah sekolah menengah tetapi tidak lulus sekolah
gelar. Delapan puluh lima persen bekerja kurang dari 30 jam per minggu di pekerjaan penjualan langsung mereka.
Sebuah studi tahun 1992 juga menemukan bahwa 56 persen distributor DSO bekerja di satu atau lebih lainnya
pekerjaan. 23 Jelas, beberapa distributor DSO menghasilkan uang yang sangat besar, tetapi banyak
yang lebih umum adalah tingkat penghasilan yang melengkapi sumber pendapatan utama keluarga.
Struktur saluran DSO dapat memiliki banyak atau beberapa level. Perusahaan DSO
sendiri dapat memproduksi barang yang dijualnya atau dapat membuat kontrak keluar dari pabrik
barang. DSO membuat kontrak dengan perantara, yang disebut distributor, konsul
tants, atau tenaga penjualan (kami akan memanggil mereka distributor untuk kenyamanan). Hampir di semua
kasus, distributor ini adalah kontraktor independen dan bukan karyawan
perusahaan yang produknya mereka jual. Lebih jauh, dalam banyak kasus, mereka benar-benar bertindak sebagai
para penyumbang dalam arti membeli inventaris dan menjualnya kembali di markup ke hilir
pembeli. Dengan demikian mereka menanggung biaya kepemilikan dan kepemilikan fisik, serta mempertaruhkan,
pemesanan, dan biaya aliran pembayaran. Mungkin aliran terpenting mereka yang dilakukan adalah
arus promosi, karena mereka biasanya satu-satunya alat promosi yang digunakan DSO (standar
iklan sangat jarang di antara DSO).
Dalam multilevel DSO (MLDSO), distributor diberi kompensasi dalam tiga berbeda
cara. Pertama, mereka membuat markup distributor-ke-eceran pada barang yang mereka beli secara grosir
dari DSO itu sendiri. Kedua, komisi dibayarkan kepada distributor oleh DSO pada
setiap penjualan dilakukan. Ketiga (dan khusus untuk multilevel DSO), distributor membuat
misi atas penjualan yang dilakukan oleh distributor lain yang mereka rekrut. Paket kompensasi
sangat berbeda dalam MLDSO, tetapi untuk ilustrasi, perhatikan contoh berikut. 24
Catherine telah direkrut langsung oleh Janet. Janet dikenal sebagai milik Catherine
upline, dan Catherine, Susan, Kent, dan semua rekrutan mereka secara kolektif dikenal sebagai
Downline Janet. Janet sendiri menjual produk senilai $ 200 pada bulan yang bersangkutan,
sementara Catherine, Susan, dan Kent masing-masing menjual $ 100, dan masing-masing merekrut Catherine
jual $ 50 produk. Dengan demikian, volume pribadi Janet adalah $ 200, tetapi volume grupnya adalah
$ 650 (jumlah volume dan volume setiap distributor di downline-nya).
Mengingat jadwal komisi pada Gambar 5, komisi volume grup Janet
tingkat adalah 7 persen. Dia menghasilkan $ 45,50 pada volume grupnya. Tapi dari $ 45,50 ini
mengurangi komisi net yang didapat oleh downline-nya. Susan, Kent, dan
Catherine masing-masing dalam kategori 5 persen karena volume kelompok untuk masing-masing
harganya antara $ 100 dan $ 275. Jadi, pada $ 450 yang mereka jual bersama, mereka
dapatkan $ 22,50 (5 persen dari $ 450). Oleh karena itu, pendapatan komisi neto Janet adalah
$ 23,00 ($ 45,50 dikurangi $ 22,50). Janet, tentu saja, juga menghasilkan uang dari grosir ke
markup ritel dia hasilkan pada penjualan pribadinya sendiri, dan disarankan markup secara umum
berkisar antara 40 hingga 50 persen. Pendapatan komisi dari distributor lain di Indonesia
Downline Janet dapat dihitung dengan cara yang sama (misalnya, Catherine tidak menyimpan semua
dari komisi kotor yang dihasilkan volume kelompoknya; dia memberikan sebagian padanya
distributor downline).
372
Halaman 33
pita
melanjutkan
(
(1998)$ 41.400
Pendapatan $ 37.180
$ 3.090
$ 33.940
$ 26.120
$ 6.770
$ 30.120
$ 13.980
$ 30.090
$ 25,300
$ 4,650
$ 26.900
* $ 28.390
$ 3.410
$ 2.540
$ 4.020
$ 3,720
$ 6.090
$ 2.000
$ 3,750
$ 620
$ 1,140
$ 21.210
$ 48.230
$ 4,910
er Ca
P
e Penjualan
g per
$ 2.218
$ 13.500
$ 2.547
$ 5,827
$ 10,956
$ 1.562
$ 13.957
$ 851
$ 10.117
$ 409
$ 315
$ 1.550
$ 1,113
$ 434
$ 215
$ 1,357
$ 969
$ 1.100
$ 897
$ 943
$ 410
$ 110
$ 3,765
$ 51,561
$ 1.516
zaman
v Pramuniaga
SEBUAH
6.885
520.000
272.000206.346170.000 690.000
898.120 502.000
683.214
585.200
650.000
571.799 132.000223.000
2.000.000
1.538.945 1.850.000
3.208.000
3.818.000
4.000.000 2.305.318
4,100,000 1.300.000
4.765.353
Jumlah 13.300.000
Tenaga penjualan
.S. $)
$ 1 $miliar
1 miliar
(di U $ 29,5
$ 27,0
miliar
$ 3,92
miliar
$ 3,03
miliar
$ 2,98
miliar
$ 2,89
miliar
$ 2,88
miliar
$ 2,73
miliar
$ 1,72
miliar
$ 1,56
miliar
$ 1,26
miliar
$ 1,07
miliar
miliar$ 880
$ 681
juta
$ 662
juta
$ 644
juta
$ 583
juta
$ 539
juta
$ 533
juta
$ 522
juta
$ 497
juta
$ 355
juta
$ 338
juta juta
Penjualan eceran
telinga
Y 20032003
20042004
20042003
20042003
2004
20032003
20042004
20042004
20002004
20042004
20042004
20022002
20032004
Penjualan langsung oleh negara
rea
le 6 Hai enezuela
b Amerika
Jepang
Brazil
Serikat
Britania
Italia
Meksiko
Raya
Jerman
K Perancis
Taiwan
Malaysia
Australia
Kanada
Rusia
Thailand
V Argentina
Polandia
Kolumbia
Turki
India
Indonesia
Spanyol
Swiss
Chili
Sebuah 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
T Negara 10. 11. 12. 13. 13. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21 22. 23. 24. 25.
373
Halaman 34
Penjualan eceran
Tabel 6 10 negara penjualan langsung teratas menurut

rasio (Penjual rata-rata / penjual) ke (Per
penghasilan kapita) (lanjutan)
Rasio (Penjualan Rata-rata per

Tenaga penjual) ke (Per
Negara Penghasilan Kapita)
1. Swiss 1.07
2. Brasil .82
3. India 0,66
4. Jerman .46
5. Kolombia .45
6. Italia .42
7. Jepang .36
8. Prancis .34
9. Venezuela .34
10. Chili .31
Sumber: Diadaptasi dari Federasi Penjualan Langsung Dunia

Situs web Asosiasi, www.wfdsa.org , Desember 1999. Rata-rata
penjualan per tenaga penjual dihitung. Penghasilan per kapita berasal dari
Database Indikator Pembangunan Dunia Bank Dunia, tersedia-
bisa di www.worldbank.org .
Catatan: Tabel atas mencantumkan 20 negara teratas berdasarkan tingkat penjualan langsung. Itu
tabel yang lebih rendah mencantumkan 10 negara teratas yang diberi peringkat berdasarkan rasio penjualan per langsung
menjual tenaga penjual ke pendapatan per kapita (nilai 0,66, misalnya,
berarti rata-rata wiraniaga langsung menghasilkan 66 persen dari rata-rata
penghasilan per kapita di negara itu).
* Penghasilan Taiwan per kapita dilaporkan sebagai produk domestik bruto (PDB)
per kapita, paritas daya beli (PPP), untuk tahun 1998, di Dunia
Factbook 1999, diterbitkan oleh US Central Intelligence Agency, down-
dimuat dari www.odci.gov/cia/publications/factbook/index.html (diakses
6 Juli 2005).
Jelas, tergantung pada struktur sistem kompensasi (relatif

hadiah dari penjualan pribadi versus orang-orang dari komisi override pada penjualan
distributor downline), berbagai insentif diciptakan untuk penjualan langsung produk
versus pembangunan jaringan penjualan langsung. Ada keseimbangan di sini. Di
di satu sisi, semakin banyak waktu yang dihabiskan oleh distributor saat ini dalam merekrut distributor baru
tors, semakin besar jaringan DSO. Di sisi lain, merekrut distributor baru
tanpa menghabiskan waktu yang cukup untuk menjual produk tidak menghasilkan pendapatan dan
keuntungan untuk DSO. 25 Memang, perbedaan yang jelas ditarik antara langsung yang sah
menjual organisasi dan skema piramida tidak sah. 26 Skema piramida adalah penipuan-
mekanisme dimana para calon karyawan baru diharuskan membayar biaya yang tidak dapat dikembalikan
menjadi distributor. Selain itu, distributor diberi hadiah hanya karena mendapatkan yang baru
merekrut untuk masuk dan membayar biaya ini. Dengan demikian, baik perusahaan maupun distributor dapat
uang tanpa menjual produk atau layanan. Karena perusahaan hanya dapat berhasil
sejauh mereka memberikan nilai dan manfaat dengan imbalan pembayaran pelanggan,
sistem imbalan ini secara ekonomi tidak stabil. Banyak korban skema-piramida tidak
menghargai risiko ketidakstabilan ini, meskipun bahkan mereka yang menghargai itu akan
mengantisipasi dengan harapan bahwa sistem tidak akan runtuh sebelum mereka mendapat manfaat darinya.
374
Halaman 35
Penjualan eceran
Jadwal Komisi
Volume Tingkat Komisi
$ 0 - $ 99 3%
$ 100 - $ 275 5%
> $ 275 7%
Janet
(pribadi
volume = $ 200)
Susan Catherine Kent

(pribadi (pribadi (pribadi
volume = $ 100) volume = $ 100) volume = $ 100)
Anne Lysa Paulette

(pribadi (pribadi (pribadi
volume = $ 50) volume = $ 50) volume = $ 50)
Gambar 5 Contoh organisasi penjualan langsung multilevel: Struktur

dan kompensasi
Sumber : Coughlan, Anne T. dan Kent Grayson (1998), “Organisasi Pemasaran Jaringan: Kompensasi
Rencana, Pertumbuhan Jaringan Ritel, dan Profitabilitas, ” International Journal of Research in Marketing , 15, hal. 403.
Untuk menjaga dari skema piramida ilegal, DSO yang sah telah membuat kode
etika yang harus diikuti setiap anggota. DSO yang sah ditandai oleh yang rendah
biaya bergabung dengan organisasi (misalnya, biaya yang wajar untuk starter kit mungkin
dibebankan); oleh kemampuan untuk mengembalikan barang dagangan yang tidak terjual untuk 90 persen atau lebih baik
pengembalian dana; dan dengan pemberian imbalan berdasarkan penjualan produk dan bukan berdasarkan
merekrut anggota downline jaringan. Skema kompensasi sampel
dijelaskan di atas cocok dengan kriteria ini, karena komisi Janet semua didasarkan pada beberapa
penjualan produk aktual seseorang, bukan hanya karena Janet merekrut Catherine, Susan,
dan Kent menjadi downline-nya.
Perbedaan antara DSO yang sah dan skema piramida ilegal, bagaimana-
pernah, biasanya tidak jelas bagi pengamat biasa. Ini berarti bahwa DSO yang sah dapat
terkadang disalahkan atas ekses sepupu ilegal mereka. DSO juga secara historis
dikecam dari waktu ke waktu karena alasan lain. Misalnya, distributor DSO
sering didorong untuk menggunakan jaringan sosial yang ada sebagai basis pelanggan potensial,
dan beberapa orang memandang ini sebagai penyalahgunaan teman dan kerabat untuk keuntungan komersial.
Selain itu, karena relatif mudah untuk mendaftar sebagai distributor, banyak yang melakukannya
tanpa pertimbangan serius untuk apa yang diperlukan untuk menjalankan bisnis penjualan paruh waktu. Itu bisa saja
375
Halaman 36
Penjualan eceran
frustasi bagi anggota baru untuk mengetahui bahwa mereka tidak memiliki keterampilan atau motivasi untuk
menjadi orang yang sukses. Beberapa rekrutmen tanpa ketajaman bisnis yang tepat dapat membuat kesalahan yang mahal
sebelum mereka berhenti, seperti menghabiskan terlalu banyak pendapatan mereka untuk materi pelatihan.
Meskipun tidak ada perusahaan dalam bentuk apa pun yang dapat melindungi rekanannya sepenuhnya dari membuat kejahatan
keputusan, DSO memiliki tanggung jawab yang sah untuk memastikan bahwa mereka merekrut baru
dipilih dan dikelola untuk meminimalkan masalah ini. Sementara beberapa tidak bermoral
pengusaha telah terlibat dalam kegiatan penjualan langsung yang curang, industri ini sebagai: a
keseluruhan membuat upaya yang kuat untuk mengatur sendiri dan untuk menghindari pengenaan pemerintah
Batasan DSO.
Tabel 6 menggambarkan bahwa, meskipun pendapatan rata-rata dari penjualan langsung mungkin tidak
dalam arti absolut, mereka lebih baik dibandingkan dengan pendapatan per kapita tahunan
di ekonomi pasar berkembang. Penjualan langsung tumbuh di pasar negara berkembang lebih cepat
daripada di negara maju. Salah satu alasan yang memungkinkan untuk ini adalah penjualan pribadi
aspek mode ritel ini, yang bisa sangat efektif di pasar di mana
infrastruktur untuk ritel standar masih kurang. Alasan lain adalah peluang ekonomi.
tersedia untuk penjual langsung: Untuk investasi awal yang sangat kecil, individu dapat
menjadi pengusaha dengan bisnis mereka sendiri dan kemampuan menghasilkan. Jadi, meskipun
pendapatan penjualan langsung di seluruh dunia hanya sekitar sepertiga dari penjualan tahunan Wal-
Mart, pentingnya penjualan langsung (terutama di pasar negara berkembang) lebih besar
daripada angka penjualan menyiratkan. 27
Organisasi penjualan langsung menjual hampir setiap jenis barang dan jasa yang mengandung
sumers dapat membeli. 28 Paling populer, bagaimanapun, adalah produk habis pakai yang dapat diulang
lini produk yang dibeli atau luas. Keduanya mengarah pada kemungkinan pembelian berulang
pelanggan distributor, yang sangat masuk akal, diberi penekanan pada
jaringan pribadi dan kemampuan penjualan pribadi tenaga penjual DSO. Penjualan langsung adalah
metode distribusi yang sangat lama. Itu tetap merupakan saluran yang layak karena konsumen
minat interaksi pribadi dalam proses penjualan dan karena biaya rendah
membentuk dan menjalankan saluran ini.
Belanja Hibrid: Beberapa Saluran Selesai

Pengalaman Belanja Konsumen
Gambar 3 dan 4, yang sebelumnya dipertimbangkan dalam diskusi kami tentang penjualan online, membawa
pesan implisit penting: Tidak ada satu pun bentuk ritel yang cukup untuk mencapai
pasar atau untuk memenuhi serangkaian permintaan output layanan target konsumen tertentu.
Di antara perusahaan yang disurvei Sensus AS yang memiliki setidaknya beberapa penjualan online, 30
persen dari penjualan elektronik pada tahun 2003. Ini menunjukkan bahwa, meskipun penjualan online
penting dalam upaya ritel perusahaan-perusahaan ini, itu bukan komitmen total untuk semua. Jelas,
beberapa perusahaan dalam sampel adalah penjual online murni (seperti Amazon.com), tetapi banyak
yang lain dengan sengaja memasangkan bata-dan-mortir dengan strategi penjualan online (dalam buku, untuk
misalnya, Barnes & Noble atau Borders). Demikian pula, pesan dari Gambar 4 adalah no
kategori sepenuhnya berfokus (atau bahkan sebagian besar) pada penjualan online; sebaliknya, ada a
campuran solusi ritel di setiap kategori produk yang dipertimbangkan. Terus-
tenda kelangsungan hidup dari beberapa jenis outlet menunjukkan bahwa di sisi permintaan konsumen
nilai memiliki lebih dari satu cara untuk mendapatkan produk yang diinginkan. Nilai ini ditempatkan pada a
banyaknya outlet, yang menarik, mungkin hanyalah indikasi segmentasi (yaitu,
beberapa konsumen lebih suka berbelanja online sementara yang lain lebih suka berbelanja
toko bata-dan-mortir — jadi untuk dapat memenuhi kedua segmen,
376
Halaman 37
Penjualan eceran
produsen atau pengecer harus menggunakan kedua outlet ritel), atau mungkin sebaliknya
indikasi bahwa setiap konsumen tunggal secara rutin dapat dan memang menggunakan beberapa outlet ritel
untuk menyelesaikan satu pembelian.
Penjelasan yang terakhir ini jelas bekerja di pasar ritel saat ini. Konsumen
secara rutin berkomentar tentang penggunaan Amazon.com sebagai semacam Buku online di Print , sebuah referensi
sumber untuk menemukan informasi tentang buku atau musik apa yang tersedia di area tertentu;
konsumen mungkin atau mungkin tidak benar-benar menyelesaikan pembelian di Amazon.com
tetapi sebaliknya dapat pergi ke toko buku atau toko musik favorit mereka dan menemukan yang diinginkan
barang. Sebaliknya, konsumen dapat menelusuri di toko ritel (seperti toko pakaian),
temukan gaya dan ukuran mana yang cocok dan menarik bagi mereka, dan akhirnya membeli barang-barang itu
on line. Kadang-kadang tujuan akhirnya membeli online adalah harga toko ketika
konsumen percaya bahwa harga terendah tersedia secara online, tetapi kadang-kadang hanya untuk
kenyamanan; dalam hal ini, toko ritel berfungsi sebagai lokasi “sentuh dan rasakan”, bukan
tentu sebagai lokasi pembelian.
Implikasi dari wawasan seperti ini banyak. Pertama-tama, mungkin sangat
ide buruk untuk menutup jenis outlet ritel tertentu ketika diamati bahwa penjualan melalui
tipe itu jatuh; peran jenis outlet itu mungkin bukan untuk menyempurnakan penjualan tetapi
melainkan untuk memberikan keluaran layanan yang berharga dari penyediaan informasi atau layanan pelanggan
wakil . Ini membuat tugas menentukan nilai tambah ekonomi sebenarnya dari ritel ini
outlet lebih keras, tetapi masih jelas bahwa nilai ekonomi sedang ditambahkan melalui
beberapa rute ritel ke pasar. Tugas pengelola saluran menjadi lebih banyak
sulit ketika peran penyedia informasi dan perwakilan layanan pelanggan
dimainkan oleh anggota saluran independen, yang mungkin tidak dikompensasi untuk
output layanan mahal yang disediakannya untuk pasar. Singkatnya, ketika naik gratis adalah a
produk sampingan dari penggunaan saluran ritel hibrid, manajer saluran harus memutuskan bagaimana caranya
mempertahankan kemauan masing - masing anggota saluran untuk memainkan peran yang ditentukan dalam
desain saluran keseluruhan.
Mungkin tampak hanya detail semantik untuk bertanya apakah belanja hibrid dengan
sumers berarti mereka menggunakan hanya satu saluran atau, pada kenyataannya, lebih dari satu — tetapi tidak
pertanyaan sepele. Misalkan produsen menggunakan kedua batu bata independen dan
pengecer mortir dan juga outlet ritel Internet (yang mungkin atau mungkin tidak dimiliki
oleh pengecer bata-dan-mortir sebagai bagian dari strategi ritel hibridanya sendiri) untuk mencapainya
konsumen. Lebih lanjut anggap bahwa beberapa konsumen hanya membeli melalui batu bata-dan-
rute mortir, sementara yang lain mungkin mencari di toko batu bata dan mortir tetapi pada akhirnya
beli online. Orang lain mungkin ingin membeli secara online tetapi mengambil pembelian mereka di toko
(mungkin untuk menghindari biaya pengiriman; layanan ini ditawarkan oleh beberapa penjual, termasuk
Sears, Best Buy, dan Ace Hardware). 29 Masih konsumen lain adalah pembeli online yang loyal
dan jarang mengunjungi toko fisik. Jelas, dalam hal ini, baik outlet batu bata dan mortir
dan outlet online adalah outlet ritel karena keduanya dapat (dan melakukan) benar-benar menjual
kepada konsumen. Namun, toko batu bata dan mortir berfungsi lebih dari sekadar ritel
toko; pada dasarnya, untuk segmen belanja hibrida, ia berfungsi bukan sebagai pembelian eceran
menunjuk tetapi sebagai "infomediary" - perantara yang berperan untuk memberikan informasi.
Dalam situasi seperti ini, yang semakin umum di banyak kategori produk ritel
gories, sebenarnya ada tiga rute ke pasar atau saluran dalam operasi: (1) batu bata-
dan-mortar channel (tanpa menggunakan saluran online); (2) saluran online (dengan
tidak menggunakan saluran bata-dan-mortir); dan (3) saluran hybrid, di mana
konsumen mengkonsumsi beberapa output layanan online dan lainnya di toko fisik. ini
377
Halaman 38
Penjualan eceran
hanya dengan mengenali struktur saluran tiga bagian yang dapat dicoba oleh pengelola saluran
untuk secara akurat mengukur efektifitas tambahan dari bata-dan-mortir
outlet atau outlet online. Cara melihat struktur saluran ini juga bisa
berguna ketika kapten saluran sedang bernegosiasi dengan mitra saluran yang tidak puas
merasa bahwa pasar mereka dicuri atau bahwa mereka tidak mendapatkan kompensasi yang adil
untuk layanan yang mereka berikan. Logika ini lahir dari pengalaman perusahaan
seperti Active Endeavours, yang dijelaskan sebelumnya.
Pabrikan atau pengecer dapat menggunakan beberapa rute ritel ke pasar untuk menciptakan
makan kesadaran merek yang lebih luas dan jangkauan pasar tetapi berusaha untuk mengendalikan konflik saluran dengan
memberikan kredit penjualan kepada dealer. Strategi seperti itu digunakan oleh Harley-Davidson, motor
produsen cle. Pelanggan yang online untuk membeli pakaian atau aksesori Harley harus
pilih dealer Harley yang berpartisipasi yang kemudian memenuhi pesanan dan karenanya mendapatkan kredit untuk
penjualan. Dealer yang berpartisipasi harus setuju untuk mempertahankan standar bisnis online tertentu,
seperti memeriksa pesanan setidaknya dua kali per hari dan mengirimkan produk dengan segera. Dealer
dikonsultasikan dalam menyiapkan sistem dan menyarankan menambahkan item khusus dealer ke
Situs web untuk mempromosikan tidak hanya nama merek Harley tetapi juga hubungan dengan dealer
baik. Sebagai hasil dari kolaborasi, kunjungan bulanan ke situs Web Harley-Davidson
mencapai 1 juta pada tahun 2003, dengan kepuasan pelanggan secara keseluruhan sangat tinggi. 30
Bahkan pengecer bata-dan-mortir membuka katalog dan outlet online mereka sendiri di
untuk meningkatkan jangkauan mereka; Neiman Marcus, pengecer kelas atas yang berbasis di Dallas,
Texas, telah menerbitkan katalog Natal sejak 1926; sekarang mengirimkan sembilan puluh berbeda
katalog setiap tahun, dengan lebih dari 100 juta kopi didistribusikan secara keseluruhan. Lain
pengecer department store telah melakukan hal yang sama, termasuk Marshall Fields, Nordstrom,
dan Bloomingdale's, dalam upaya untuk menjangkau lebih banyak konsumen dan memperkuat hubungan
dengan konsumen mereka saat ini. 31 Dalam hal ini, menambahkan rute ke pasar tidak dibuat
konflik karena pengecer memiliki toko batu bata dan mortir dan online atau
upaya katalog.
Bahkan penjual langsung menghadapi tantangan saluran hibrida. Penjualan langsung
model, yang secara inheren bertumpu pada pentingnya penjualan dan hubungan antar pribadi
ikatan, tampaknya kebal terhadap tekanan untuk menjual online, tetapi seperti yang dimiliki wanita
berbondong-bondong kembali bekerja selama beberapa dekade terakhir, model ibu rumah tangga yang mendukung
mengangkut begitu banyak operasi penjualan langsung perusahaan telah ditantang. Demo ini-
pergeseran grafis, seiring dengan munculnya Internet sebagai outlet penjualan, menggoda banyak orang
organisasi penjualan langsung untuk menambahkan penjualan online ke saluran campuran mereka. Avon, cos
perusahaan metics, menyerah pada godaan, hanya untuk menemukan bahwa "wanita Avon" (perusahaan
kekuatan distributor penjualan langsung yang independen) sangat jengkel pada kompetisi baru
dari online. Avon memilih untuk hanya menjual online secara langsung ke pengguna akhir, melewati
Wanita Avon sepenuhnya dan tidak memberi mereka kredit penjualan ketika penjualan online dilakukan.
Setelah periode beberapa kekacauan dan hilangnya banyak distributor, Avon pindah ke
model yang dimodifikasi di mana setiap wanita Avon sendiri dapat memiliki situs Web dan
dengan demikian mendapatkan kredit penjualan untuk penjualan online. Masalahnya pada akhirnya bukanlah apakah akan online
tetapi bagaimana melakukannya sedemikian rupa untuk mendapatkan manfaat dari akses ke rute lain ke
pasar tanpa menimbulkan biaya peningkatan konflik saluran dan kanibalisasi. 32
Mengelola beberapa rute ritel ke pasar merupakan tantangan bagi produsen dan
mitra ritel mereka di banyak industri. Perilaku belanja hybrid menembus semua
binasi dari beberapa saluran dan dapat menghasilkan pengendaraan gratis pada satu anggota saluran
sementara yang lain mendapat kredit untuk penjualan. Respons sukses terhadap masalah ini adalah
378
Halaman 39
Penjualan eceran
tidak menutup saluran yang menyinggung karena itu akan menyebabkan penyediaan dihargai
output layanan turun. Sebaliknya, solusinya mencakup menawarkan hadiah yang tepat untuk
kinerja alur saluran yang dihargai, sehingga semua anggota dari semua rute ritel ke pasar
mempertahankan insentif mereka untuk tampil sesuai dengan desain saluran.
Mengenali dan Menanggapi Kekuatan Kuat yang Berlanjut
Posisi Pengecer Besar
Produsen barang dalam kemasan (pembuat alat bantu kesehatan dan kecantikan bermerek dan
makanan dan minuman dalam kemasan) bisa dibilang orang pemasaran paling cerdas di Indonesia
dunia. Pada suatu waktu, perusahaan seperti Procter & Gamble, Colgate, Kraft, dan Clorox
pengecer yang didominasi; sekarang pengecer cenderung mendominasi mereka. Bagaimana mungkin a
hal terjadi?
Alasan pembalikan ini banyak dan beragam. Pertama, penjualan sebagian besar barang
biasanya dijual melalui grosir, obat-obatan, dan rantai perdagangan massal belum
meningkat dengan kecepatan tinggi dalam agregat. Ini berarti bahwa jika pengecer ini ingin tumbuh,
mereka harus mengambil penjualan dari pesaing mereka alih-alih menunggu keseluruhan
permintaan untuk berkembang. Karena itu, persaingan telah berkembang menjadi permainan pangsa pasar.
Ini telah menciptakan tekanan besar pada pengecer untuk melakukan, dan memberikan sebagian besar itu
rantai cenderung membawa produk yang sama, jenis persaingan yang telah dikonsumsi
mereka cenderung berorientasi pada harga. Dengan kata lain, harga yang lebih baik (ditambah dengan
lokasi yang sangat baik, toko yang menarik, dan layanan yang masuk akal) telah menjadi yang utama
rute untuk bertahan hidup dan sukses di arena ini. Tidak heran, kalau begitu, rantai itu
pengecer semakin mulai menekan pemasok untuk konsesi harga.
Toko makanan, khususnya jaringan supermarket, masih tetap menjadi outlet utama bagi
barang yang dikemas. Namun, selama masa lalu, klub gudang, obat bius dengan diskon besar
toko, dan pedagang besar telah tumbuh lebih cepat daripada toko makanan.
Meskipun tidak ada yang disebut format alternatif ke supermarket ini bisa cocok
supermarket dalam hal variasi dan bermacam-macam barang grosir, mereka telah
mampu berkembang dengan mengorbankan supermarket. Masing-masing dari mereka menawarkan
gabungan manfaat yang menarik bagi pasar khusus konsumen, termasuk
tidak hanya harga nilai tetapi juga serangkaian layanan bernilai tertentu. 33
Mengingat fakta bahwa rasio keuntungan supermarket (laba bersih terhadap penjualan) hanya sekitar
1 persen, hilangnya penjualan ke format alternatif, terutama dari pembeli besar (seperti
kepala keluarga dari keluarga besar), bisa jadi bencana. Investasi yang dilakukan oleh
pengecer seperti Wal-Mart dan Target di outlet pengecer supercenter standar tekanan
pengecer lebih jauh. Meskipun kekuatan pengecer tradisional ini telah
berkurang oleh pendatang baru, tekanan yang mereka rasakan segera ditransmisikan
ted kembali saluran ke pemasok. Tentu saja, solusi jangka panjang untuk supermar
kets tidak datang melalui memeras pemasok tetapi dari memenuhi kebutuhan konsumen.
Kedua, pengecer terus peduli dengan peningkatan produktivitas mereka.
Mengingat lingkungan yang kompetitif, hampir tidak mungkin bagi pengecer kelontong untuk melakukannya
menaikkan harga, tetapi bukan tidak mungkin menemukan cara untuk menurunkan biaya. Pengecer selalu mencoba-
untuk mencapai skala ekonomis seraya memberikan konsumen secara bersamaan
kenyamanan berbelanja satu atap. Akibatnya, mereka telah membangun lebih besar dan lebih besar
toko, sehingga meningkatkan biaya tetap mereka. Ini telah menciptakan titik impas yang lebih tinggi,
memaksa supermarket dan pedagang besar (seperti toko diskon) untuk menempatkan bahkan
penekanan yang lebih besar pada kebutuhan untuk menghasilkan volume penjualan yang sangat besar.
379
Halaman 40
Penjualan eceran
Persaingan yang dihasilkan untuk lalu lintas toko telah menyebabkan konsolidasi. Sebagai contoh,
dalam sebuah studi tahun 1993, tiga rantai grosir terkemuka di 26 dari 50 pasar utama terdiri dari
mengendalikan setidaknya 50 persen dari semua volume komoditas (ACV). 34 Loblaw's, Kanada terbesar
grosir, membeli Provigo, rantai grosir dominan di Quebec, pada bulan Desember 1998,
meningkatkan pangsa pasar nasional dari 19 persen menjadi 26,2 persen. Di Atlantik
provinsi Kanada, Loblaw's menguasai 32,9 persen pangsa pasar. Tapi milik Loblaw
tidak sendirian: Satu laporan merinci sebelas akuisisi bahan makanan utama di Amerika Serikat
dan Kanada pada periode 1996-98 saja. Daftar ini tidak termasuk akuisisi selain-
di mana di dunia, yang juga telah mengalami kemajuan (lihat diskusi internasional
ritel nasional di bawah). Untuk menempatkan perubahan ini dalam perspektif, pertimbangkan itu milik Kroger
pembelian Fred Meyer memberinya penjualan tahunan sebesar $ 43 miliar, yang merupakan lima kali penjualan
dari Nestlé USA. Statistik tersebut menunjukkan bahwa sifat hubungan pemasok / pengecer di Indonesia
arena grosir telah berubah secara signifikan. 35
Ketiga, ada semakin banyak tekanan pada pembeli ritel sebagai akibat dari
meningkatnya tekanan pada perusahaan tempat mereka dipekerjakan. Pada satu waktu, beli-
ers terutama berfokus pada pembelian dan pemeliharaan persediaan seimbang. Sekarang mereka
adalah pusat laba yang juga bertanggung jawab untuk manajemen modal, tingkat layanan,
omset, margin dan harga eceran, kontrol kualitas, daya saing dan variasi, operator
dengan biaya, ruang dan posisi rak, dan ketentuan dan persyaratan vendor. 36 Untuk membantu
perusahaan mereka menghasilkan uang, mereka mencari pemasok untuk memberi mereka potongan harga dan
dukungan barang dagangan, dan mereka menjadi sangat marah ketika harga itu istirahat dan mendukung
port tidak akan datang. 37
Keempat, pengecer memiliki banyak produk baru untuk dipilih ketika memutuskan
apa yang harus disimpan di rak mereka. Sekitar 100.000 produk grosir ada di pasar AS,
dengan ribuan diperkenalkan setiap tahun; sementara itu, supermarket khas hanya membawa
40.000 produk. Oleh karena itu, pengecer cenderung memilih produk yang akan dipesan
rak-rak mereka dengan tujuan membuat diri mereka (bukan produsen) menjadi lebih baik. Itu
posisi tawar produsen melemah lebih jauh ketika orang mengakui hal itu
produk baru tidak berhasil, dengan perkiraan tingkat kegagalan berkisar dari 25 persen hingga
80 persen. 38 Agar adil, harus dicatat bahwa tidak semua kategori produk konsumen
seperti bahan makanan. Pasar pakaian, misalnya, dicirikan oleh preferensi yang kuat
untuk produk baru setiap musim, yang mengarah ke pergantian total virtual SKU dari musim ke
musim. Namun, masalah mendasar jumlah produk mengejar setelah diperbaiki
jumlah ruang rak tetap ada dalam konteks ritel bata-dan-mortir.
Meskipun acara lain telah berkontribusi pada pengaruh pembeli eceran, pemasok
Sebagian mereka sendiri yang harus disalahkan. Kami telah menyebutkan ribuan yang baru
produk yang diperkenalkan setiap tahun. Selain itu, produsen telah banyak terlibat
harga produk baru dan tunjangan promosi sebagai cara "menyuap" jalan mereka
rak pengecer. Kegiatan-kegiatan ini memainkan ke tangan pembeli yang sudah kuat.
Gambar 6 dan Tabel 7 menggambarkan jenis dan tujuan berbagai transaksi perdagangan.
Pada tahun 2002, sekitar $ 234 miliar dihabiskan di Amerika Serikat untuk promo konsumen.
dengan tambahan $ 92 miliar dihabiskan untuk promosi perdagangan (promosi ke ritel-
(bukan konsumen akhir). Sebagai perbandingan, iklan konsumen hanya
sekitar $ 212 miliar, sehingga dari total pengeluaran untuk iklan dan promosi,
gerakan (konsumen plus perdagangan) menyumbang lebih dari 60 persen. Pada tahun 2003, hanya 24
persen dari uang pemasaran dimasukkan ke dalam iklan konsumen, dengan 46 persen pergi ke
promosi konsumen dan sekitar 19 persen untuk promosi perdagangan. 39 Angka-angka ini
380
Halaman 41
Penjualan eceran
1. Tidak aktif faktur. Tujuan promosi off-faktur adalah untuk mendiskon produk ke
dealer untuk jangka waktu tertentu. Ini terdiri dari potongan harga sementara, dan kapan waktunya
periode berlalu, harga kembali ke level normal. Persyaratan khusus
diskon biasanya membutuhkan kinerja, dan diskon berlangsung untuk periode tertentu (misalnya,
bulan). Terkadang perdagangan dapat membeli beberapa kali dan terkadang hanya sekali.
2. Tagihan kembali. Tagihan kembali mirip dengan faktur tidak aktif kecuali bahwa pengecer menghitung
diskon per unit untuk semua unit yang dibeli selama periode promosi dan kemudian menagih
pabrikan untuk unit yang dijual dan tunjangan promosi lainnya yang terhutang
setelah masa promosi selesai. Keuntungan dari pabrikan
Posisi adalah kontrol yang diberikannya dan menjamin bahwa pengecer melakukan sebagai kontrak
menunjukkan sebelum pembayaran dikeluarkan. Umumnya, pengecer tidak suka tagihan balik karena
waktu dan upaya yang diperlukan.
3. Barang gratis. Biasanya barang gratis berupa kasing tambahan dengan harga yang sama. Untuk
contoh, beli 3 dapatkan 1 gratis adalah penawaran barang gratis.
4. Tunjangan iklan kooperatif. Membayar untuk sebagian dari iklan dealer disebut
iklan kooperatif, yang sering disingkat sebagai iklan co-op. Itu
pabrikan menawarkan kepada dealer jumlah dolar tetap per unit yang terjual atau penawaran untuk membayar
persentase biaya iklan. Persentase bervariasi tergantung pada jenis
menjalankan iklan. Jika dealer menonjol dalam iklan, maka pabrikan
sering membayar lebih sedikit, tetapi jika pabrikannya menonjol, maka dia membayar lebih.
5. Tampilkan tunjangan. Tunjangan tampilan mirip dengan iklan kooperatif
tunjangan. Pabrikan ingin pengecer menampilkan barang yang diberikan saat harganya
promosi sedang dijalankan. Untuk mendorong pengecer untuk melakukan ini dan membantu membiayai biaya, a
tunjangan tampilan ditawarkan. Tunjangan tampilan biasanya jumlah tetap per kasus,
seperti 50 sen per kas.
6. Drive penjualan. Untuk produsen yang menjual melalui broker atau grosir, perlu
untuk menawarkan insentif. Dorongan penjualan dimaksudkan untuk menawarkan pialang dan grosir
insentif untuk mendorong kesepakatan perdagangan ke pengecer. Untuk setiap unit yang terjual selama
periode promosi, broker dan grosir menerima persentase atau pembayaran tetap
per case dijual ke pengecer. Ini berfungsi sebagai komisi tambahan untuk independen
organisasi penjualan atau margin tambahan untuk grosir.
7. Ketentuan atau pembiayaan inventaris. Pabrikan mungkin tidak memerlukan pembayaran selama 90 hari,
dengan demikian meningkatkan profitabilitas kepada pengecer yang tidak perlu meminjam untuk membiayai
persediaan.
8. Hitung-hitung ulang. Daripada membayar pengecer pada jumlah unit yang dipesan,
pabrikan melakukannya pada jumlah unit yang terjual. Ini dicapai dengan menentukan
jumlah unit yang ada di awal periode promosi (hitung) lalu
menentukan jumlah unit yang ada di akhir periode (penghitungan ulang). Lalu, oleh
Melacak pesanan, produsen tahu jumlah yang dijual selama promosi
Titik. (Ini berbeda dengan tagihan balik karena pabrikan memverifikasi penjualan aktual di
hitung-hitung ulang.)
9. Menempatkan tunjangan. Produsen telah membayar dana pengecer yang dikenal sebagai slotting
tunjangan untuk menerima ruang untuk produk baru. Ketika produk baru diperkenalkan
pabrikan membayar pengecer X dolar untuk "slot" untuk produk baru. Slotting
tunjangan menawarkan pembayaran tetap kepada pengecer untuk menerima dan menguji produk baru.
10. Uang jalanan. Pabrikan telah mulai membayar lump sum kepada pengecer untuk menjalankan promosi.
Jumlah lump, bukan per kasus yang dijual, didasarkan pada jumlah dukungan (fitur iklan,
pengurangan harga, dan ruang tampilan) yang ditawarkan oleh pengecer. Nama tersebut berasal dari
kebutuhan produsen untuk menawarkan kepada pengecer independen dana tetap untuk mempromosikan produk
karena kesepakatan perdagangan pergi ke grosir.
Gambar 6 Transaksi dagang untuk barang-barang yang tidak bisa disentuh konsumen
Sumber : Robert C. Blattberg dan Scott A. Neslin (1990), Promosi Penjualan: Konsep, Metode, dan Strategi (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall), hlm. 318-319.
381
Halaman 42
Penjualan eceran
Tabel 7 Tujuan transaksi dagang untuk barang yang tidak dapat disembuhkan
TUJUAN *
TAKTIK 1 2 3 4 5 6
Faktur tidak aktif x x x x x

Bill-back x x x x x
Barang-barang gratis x x
Iklan kooperatif x x x
Tunjangan tampilan x x
Dorongan penjualan x x
Uang saku x x
Uang jalanan x x
Sumber : Blattberg, Robert C. dan Scott A. Neslin (1990), Promosi Penjualan: Konsep, Metode, dan
Strategies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall), hlm. 321.
* Tujuan:
1. Kegiatan merchandising pengecer
2. Memuat pengecer
3. Mendapatkan atau mempertahankan distribusi
4. Memperoleh penurunan harga
5. Alat kompetitif
6. Goodwill pengecer
mencerminkan perubahan abadi dalam pengeluaran pemasaran dari iklan dan menuju
promosi dalam ritel. Pembeli yang menerima penawaran ini tumbuh untuk mengharapkan dan bersikeras
mereka sebagai harga melakukan bisnis. Selanjutnya, produsen dan pengecer memiliki
persepsi yang tajam tentang nilai dan kecukupan pengeluaran di bidang promosi;
sebuah studi oleh ACNielsen 40 melaporkan kurang dari seperempat produsen yang memahami
nilai belanja promosi perdagangan mereka sebagai sangat baik atau baik (di mana pilihannya)
sangat baik, baik, adil, dan miskin). Sementara itu, pengecer diminta persepsi mereka
apakah bagian dari dolar promosi dagang pabrikan yang diterima "lebih banyak
dari cukup, "" cukup, "atau" kurang dari cukup. "Sebagian besar (83 persen) melaporkan bahwa mereka
bagian tidak cukup, dengan kurang dari 20 persen mengatakan bagian itu cukup.
Perbedaan lebih lanjut dalam penilaian efek promosi perdagangan terlihat jelas dalam pabrikan.
tanggapan turer dan pengecer terhadap pertanyaan tentang pengaruh promosi perdagangan
loyalitas merek: 21 persen pengecer mengatakan belanja promosi perdagangan "pasti membantu"
loyalitas merek, tetapi hanya 12 persen dari produsen mengatakan hal yang sama.
Dengan jenis sikap dan tanggapan seperti ini, tampak jelas bahwa pabrikan memang demikian
menghabiskan lebih banyak dan lebih banyak untuk promosi meskipun menganggap nilainya rendah.
Pengecer kekuatan negosiasi memaksa mereka untuk terus meningkatkan pengeluaran untuk promo-
Namun demikian. Lebih khusus lagi, beberapa jenis penawaran yang ditawarkan oleh produsen
untuk pengecer meliputi:
➤ Maju membeli pada transaksi
➤ Pemberian slot
➤ Biaya kegagalan
382
Halaman 43
Penjualan eceran
➤ Pembayaran untuk partisipasi dalam sisipan koran

➤ Kelonggaran kasus terdalam mungkin
➤ Pembayaran setinggi mungkin untuk tampilan dan bahkan penempatan rak
➤ Pengenalan item baru tanpa biaya
➤ Pengembalian dijamin di ritel lengkap
➤ Pengurangan faktur untuk penggantian penebusan kupon terlambat
➤ Produsen disediakan tenaga kerja untuk set rak. 41
Untuk mengilustrasikan berbagai penawaran, kami menjabarkan tiga jenis kesepakatan pertama lebih banyak
detail di bagian berikut.
Teruskan Membeli di Penawaran

Produsen barang dalam kemasan konsumen dapat mengalami perubahan permintaan yang besar
produk mereka dari pengecer ketika mereka menggunakan promosi perdagangan dengan gencar. Sementara
potongan harga grosir dari satu jenis atau lainnya menyebabkan pengecer untuk terlibat dalam maju
membeli — membeli lebih banyak produk secara signifikan daripada yang dibutuhkan pengecer, dan menimbunnya
sampai stok habis lagi. Di masa lalu, perusahaan seperti Campbell Soup Co.
dijual sebanyak 40 persen dari produksi sup mie ayam tahunan ke seluruh
saler dan pengecer hanya dalam 6 minggu karena praktik perdagangan. Sementara ini
strategi jelas meningkatkan kuantitas yang dijual ke perdagangan ritel (terutama selama
), ia memainkan malapetaka dengan biaya pabrik dan rencana pemasaran.
Ketika produsen menandai sebuah produk sebesar 10 persen, misalnya, ia memilikinya
menjadi praktik umum bagi perdagangan untuk persediaan dengan persediaan 10 hingga 12 minggu. Bahwa
berarti lebih sedikit produk yang dibeli dengan harga jual setelah promosi berakhir, dan
profitabilitas facturer tidak dijamin meningkat.
Meningkatnya penggunaan teknologi EDI di saluran grosir telah menurun
masalah pembelian ke depan agak. Program pengisian berkelanjutan
(CRP) telah sangat membantu dalam mengubah praktik pembelian. Di bawah CRP, a
produsen dan pengecer memelihara hubungan elektronik yang menginformasikan
pabrikan ketika stok pengecer hampir habis, memicu pemesanan ulang. Jika
produsen dan pengecer memiliki tingkat kerja sama ini, pembelian ke depan jauh
kecil kemungkinannya menjadi masalah. Namun, praktik penetapan harga produsen adalah
pendorong yang jelas untuk perilaku pembelian ke depan. Praktik penetapan harga ini mendorong secara berkala
pembelian berat oleh pengecer, dan selama mereka masih populer, pembelian ke depan adalah
kemungkinan hasil. 42
Masalah terkait mengalihkan . Ketika pabrikan menawarkan
gerak, misalnya di Pantai Barat Amerika Serikat, beberapa pengecer dan seluruh
saler akan membeli volume besar dan kemudian mendistribusikan beberapa kasing ke toko-toko di Midwest
di mana diskon tidak tersedia. Praktek ini mengganggu upaya produsen untuk
menyesuaikan upaya pemasaran ke daerah atau lingkungan. Ini adalah mitra domestik untuk
grey marketing, distribusi barang-barang bermerek resmi dan tidak resmi
saluran luar negeri.
Slotting Allowances
Pemberian uang saku berasal pada tahun 1970-an sebagai cara untuk mengkompensasi perdagangan bahan makanan
untuk semua biaya pengerjaan produk baru ke dalam sistem mereka: menciptakan ruang, atau slot,
di gudang; merevisi sistem persediaan terkomputerisasi; mengatur ulang rak ke
383
Halaman 44
Penjualan eceran
buat tempat di toko; dan membantu membiayai biaya stocking dan restocking
barang itu. Karena kelangkaan ruang rak, tunjangan slotting telah tumbuh
secara signifikan. Pemasok membayar $ 300 hingga $ 1.500 per item baru pada tahun 1982 di slotting
tunjangan. Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh ACNielsen pada tahun 1997, sepertiga responden di
kategori makanan menghabiskan antara $ 500.000 dan $ 1 juta untuk uang saku, dan
14 persen menghabiskan lebih dari $ 3 juta. Hanya 6 persen responden yang melaporkan
tidak membayar uang saku. 43 Tunjangan slotting menurut laporan merugikan produsen
hingga $ 9 miliar pada tahun 1999, 44 tetapi jumlah total yang dihabiskan untuk memotong uang saku tidak
dikenal pasti.
Pada Oktober 1999, Kongres Amerika Serikat mengadakan dengar pendapat tentang pemberian uang saku
dan memulai penyelidikan terhadap mereka. Beberapa produsen bahkan memberikan kesaksian anony-
Mous karena takut pembalasan pengecer. Sementara produsen kecil berpendapat bahwa slotting
tunjangan sangat tinggi untuk mencegah akses mereka ke ruang rak, pengecer
counter bahwa produsen harus berbagi risiko kegagalan produk baru. Naik
sampai saat itu, Komisi Perdagangan Federal telah meninjau praktik tersebut dan gagal melakukannya
menemukan pelanggaran undang-undang antimonopoli, tetapi keluhan yang terus-menerus dari produsen
menggambarkan kelanjutan penggunaan kekuatan ritel. 45 Laporan FTC pada bulan Februari 2001, jumlah
Marizing sebuah lokakarya pada bulan Mei – Juni 2000 tentang pemberian uang saku dan bahan makanan lainnya
praktik industri, menemukan sedikit konsensus antara produsen dan pengecer pada
jumlah atau efek tunjangan slotting, meskipun satu pembicara memperkirakan itu akan
biaya $ 16,8 juta untuk memperkenalkan lini produk empat kecil di semua supermarket di Indonesia
Amerika Serikat (menunjukkan bahwa pabrik kecil akan mengalami kesulitan
pasar grosir nasional dengan produk baru mereka). Laporan itu meminta
penelitian lebih lanjut tentang masalah ini dan gagal membuat rekomendasi tentang
legalitas slotting. 46 Sejak saat itu, ada beberapa studi tentang slotting
tunjangan, tetapi tidak ada konsensus yang jelas tentang efek bersih dari biaya ini pada kinerja ritel
mance atau harga telah muncul.
Biaya Kegagalan
Mulai bulan April 1989, JM Jones Co., sebuah unit grosir dari Super Valu Stores, Inc.,
mulai membebankan biaya ketika harus menarik produk yang gagal dari gudang. Jika sebuah
produk baru gagal mencapai target penjualan minimum dalam waktu tiga bulan, Jones tanpa
menariknya dan dikenakan biaya $ 2.000 untuk upaya itu. 47 Biaya kegagalan, seperti uang saku,
adalah fokus dari konferensi Komisi Perdagangan Federal AS 2000 tentang bahan makanan
praktik ritel. Beberapa berdebat mendukung biaya kegagalan karena mereka mewakili kredit
Komitmen yang cukup besar dari produsen bahwa produknya cukup baik
laku di toko ritel. Lebih jauh, tidak seperti biaya slotting, biaya kegagalan tidak harus
dibayar di muka dan, karenanya, dapat ditawarkan bahkan oleh produsen kecil yang mencari
penempatan produk di toko grosir. Tetapi yang lain mempertanyakan seberapa efektif biaya kegagalan
adalah karena suatu produk mungkin gagal bukan karena inferioritas atau kurangnya daya tarik tetapi karena
kurangnya dukungan pengecer (menciptakan apa yang disebut masalah moral hazard). Mengumpulkan
biaya kegagalan setelah suatu produk memiliki penjualan yang buruk juga mungkin jauh lebih sulit daripada
mengumpulkan uang saku di depan, membuat biaya kegagalan bermasalah sebagai suatu produk-
alat pensinyalan. 48 Terlepas dari kemanjurannya, penggunaan berkelanjutan dari biaya kegagalan adalah
indikasi lain dari tingkat kontrol pengecer di saluran untuk konsumen
barang yang dikemas.
384
Halaman 45
Penjualan eceran
Peran yang Diperluas dan Dampak Branding Pribadi

Ada beberapa perdebatan apakah branding pribadi oleh pengecer meningkat atau
menurun. Label pribadi (juga dikenal sebagai merek toko) telah, dan terus berlanjut
menjadi, sangat populer di Inggris Raya. Akun penjualan mereka sekitar 36 persen
dari semua penjualan grosir di Inggris. Sainsbury, rantai toko bahan makanan Inggris terkemuka, meluncurkan
1.400 hingga 1.500 item label pribadi baru per tahun; akun private label sekitar setengahnya
produk di tokonya dan 54 persen dari penjualannya. 49 Marks & Spencer, seorang Inggris
legenda ritel, selalu mengandalkan label merek St Michael sendiri untuk membawanya
lini produk.
Bertahun-tahun yang lalu, beberapa pengecer Amerika — terutama Sears, JC Penney, Montgomery
Ward, dan A&P — juga berkomitmen pada label pribadi sebagai cara menghasilkan loy-
hampir ke toko mereka (bukan ke merek pabrikan yang mereka bawa) dan dari hasil
ing keuntungan ekstra karena barang dagangan label pribadi umumnya memberi pengecer lebih tinggi
margin kotor dari barang dagangan bermerek yang sebanding. Label pribadi selalu demikian
digunakan untuk memberi konsumen nilai ekstra, tetapi di pengecer ini, mereka juga biasanya
datang dalam pembungkus dan varietas umum. Dengan kata lain, mereka menghemat uang tetapi
alternatif tanpa kegembiraan relatif terhadap merek nasional, yang banyak diiklankan.
Namun, sekarang, sejumlah pengecer meningkatkan program label pribadi mereka
untuk menawarkan pengganti yang lebih dekat dengan produk bermerek. Merek pribadi (atau
label pribadi) adalah label yang dimiliki atau dikendalikan melalui hak-hak kontrak oleh pengecer
perusahaan, grup pengecer terafiliasi, atau organisasi pembelian. Ada lima dasar
kategori merek pribadi: (1) program identifikasi nama toko (produk ditanggung)
nama atau logo toko pengecer, misalnya, Kesenjangan, Ace, NAPA, Benetton); (2) pengecer
program identitas nama merek sendiri (citra merek terlepas dari nama toko
yang tersedia hanya di toko-toko perusahaan itu, misalnya Kenmore dan Craftsman [Sears],
True-Value dan Tru-Test [Cotter & Co.]); (3) program desainer-eksklusif (merchan-
dise dirancang dan dijual dengan nama desainer dalam pengaturan eksklusif dengan
pengecer, misalnya Martha Stewart [Kmart]); (4) program nama berlisensi eksklusif lainnya
(garis yang didukung selebriti atau garis tanda tangan atau label karakter lain dikembangkan di bawah
pengaturan eksklusif dengan pengecer, mis. Michael Graves [Target]); dan (5)
program generik (barang yang pada dasarnya tidak bermerek, misalnya, Yellow pack no name
[Loblaw], Pemotong Biaya [Kroger]). 50
Semakin, merek swasta dari perusahaan ritel besar diposisikan sebagai
merek terkemuka dalam berbagai macam mereka. Loblaw's, rantai toko bahan makanan Kanada,
neered merek merek President's Choice, sebuah penawaran kelas atas dalam segala hal mulai dari
biskuit cokelat untuk minyak zaitun. Merek ini sangat sukses sehingga Loblaw menjual
itu melalui beberapa rantai di Amerika Serikat juga, di mana ia juga diposisikan sebagai
alternatif yang sangat kredibel untuk merek nasional.
Pada pandangan pertama, supermarket dan toko diskon memiliki insentif yang jelas untuk
mendorong penawaran mereka sendiri: Barang label pribadi biasanya membebani konsumen 10 hingga 20 per
sen lebih rendah dari merek lain, tetapi margin kotornya dua kali lebih tinggi dari
mereka untuk merek nonstore. 51 supermarket Amerika Serikat mendapatkan 15 persen dari penjualan mereka
dari label pribadi dan hasilkan laba sebelum pajak rata-rata 2 persen dari penjualan. Dalam con
Trast, rantai toko bahan makanan Eropa, yang lebih fokus pada merek toko,
laba sebelum pajak 7 persen. Jelas, label pribadi bukan satu-satunya alasan untuk lebih tinggi
keuntungan dalam rantai grosir Eropa; industri ini juga jauh lebih terkonsentrasi di
Eropa daripada di Amerika Serikat, menyebabkan persaingan harga kurang (lima besar
385
Halaman 46
Penjualan eceran
rantai supermarket di Amerika Serikat pada tahun 1996 menyumbang 21 persen dari bahan makanan
penjualan, sedangkan lima besar di Inggris menyumbang 62 persen dari nasional
penjualan grosir). Namun demikian, kesuksesan rantai Eropa dengan label pribadi membuat mereka
pesaing di Amerika Serikat menganggapnya lebih serius. 52
Meskipun banyak perhatian media telah diberikan untuk penggunaan pribadi
merek oleh supermarket, sebenarnya mereka hanya menyumbang rata-rata 14 persen
dari total penjualan supermarket dolar di Amerika Serikat pada 1980-an dan 1990-an. Dalam com-
Sebagai perbandingan, sekitar 20 persen pembelian pakaian Amerika Serikat adalah label pribadi
pakaian. Namun, untuk kelas produk tertentu, ada penyimpangan besar dari
berarti. Penelitian menunjukkan bahwa label pribadi cenderung berhasil dengan baik di kategori bahan makanan di mana
mereka menawarkan kualitas yang sebanding dengan merek nasional. Anehnya, kualitas tinggi jauh
lebih penting daripada harga lebih rendah. Mereka juga berkinerja lebih baik dalam kategori volume dolar besar.
egories menawarkan margin tinggi (mis. barang kertas, pemutih). Mereka melakukan jauh lebih buruk pada kucing
contoh di mana ada banyak produsen nasional berinvestasi dalam
iklan nasional. 53
Penggunaan branding pribadi telah menghasilkan kekuatan yang lebih besar bagi pengecer di Indonesia
saluran distribusi. Ini telah mengubah karakter hubungan pabrikan-pengecer
karena ada lebih banyak (1) inisiatif pengecer atau tanggung jawab untuk direktur mode
tion, pengaturan tren, inovasi, dll.; (2) tanggung jawab pengecer untuk pemasaran ke
konsumen, sebagai lawan dari orientasi sebagai agen distribusi untuk pemasok; dan (3)
kepedulian strategis dari banyak pemasok dengan pemasaran ke pengecer penting
sebagai lawan dari perhatian langsung dengan pasar konsumen. 54
Selain itu, program label pribadi bisa terlalu jauh. Program private-label sering
harus bergantung pada program merek nasional yang kuat agar dapat dibandingkan dengan nilai
menjadi hidup bagi konsumen. 55 Ketika merek-merek toko melonjak hingga 35 persen dari bauran penjualan A&P
pada 1960-an, pembeli merasakan kurangnya pilihan membelot ke pesaing. Di akhir
1980-an, Sears mulai menambahkan lebih banyak barang bermerek sehingga bisa mulai menarik
basis pelanggan yang lebih luas. Persaingan dari ritel khusus yang kompeten dan penuh gaya
ers telah melemahkan posisi beberapa pengecer barang pribadi yang sebelumnya kuat seperti
Marks & Spencer pada akhir 1990-an, yang manajemennya mengakui bahwa mereka “kehilangan kontak dengan
pelanggan kami. " 56
Pada keseimbangan,
konsumennya yang mencaripengecer dapat
nilai untuk uangdengan jelas menggunakan
yang mereka belanjakan diproduk label pribadi
toko. Ketika untuk
dilakukan secarabaik,
dengan efektif menargetkan
label pribadi ini adalah pesaing yang tangguh untuk merek nasional (atau internasional).
Namun, jika tidak dijalankan dengan benar, atau jika lingkungan berubah menjadikan privat
program label usang dalam desain produknya, pengecer mungkin menderita. Demikian ancamannya
bagi produsen barang bermerek tidak terletak pada label pribadi pada umumnya, tetapi lebih pada label
label pribadi kelas atas yang dikelola dengan baik oleh pengecer mereka.
Berlanjutnya Globalisasi Perdagangan

Ritel telah tertinggal dari industri lain dalam perlombaan untuk mengglobal. Pada tahun 1996, untuk
Misalnya, lima pengecer teratas di dunia hanya memiliki 12 persen dari penjualan mereka di luar
pasar rumah mereka. Persentase ini jauh lebih tinggi untuk industri lain pada saat itu
(mis. hiburan, 34 persen; dirgantara, 35 persen; perbankan, 48 persen; dan
pemurnian minyak bumi, 66 persen). 57 Sementara Tabel 1 di awal bab ini
menjelaskan bahwa internasionalisasi ritel jauh lebih luas hari ini daripada tahun 1996,
386
Halaman 47
Penjualan eceran
masih ada beberapa sumber kesulitan dalam memperluas operasi ritel

batas-batas nasional:
➤ Kebutuhan akan lokasi real estat yang berkualitas untuk tempat toko
➤ Kebutuhan untuk mengembangkan operasi logistik fisik yang sebanding dengan yang ada di rumah
negara untuk sumber dan mendistribusikan produk
➤ Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan pemasok di pasar baru atau untuk menginternasionalkan
pemasok pasar rumah seseorang
➤ Perbedaan zonasi, penetapan harga, perpajakan, jam operasi, tenaga kerja dan perekrutan,
dan peraturan lainnya di setiap pasar
➤ Kebutuhan untuk menawarkan produk-produk lokal yang menarik, dikemas dan diposisikan dalam suatu budaya
sekutu dengan cara sensitif
Sebagai akibat dari kesulitan ini, bahkan pengecer terkenal seperti Marks & Spencer,
Tiffany's, dan Price / Costco gagal menghasilkan pengembalian modal yang diinvestasikan di internasional
operasi ritel nasional melebihi biaya modal rata-rata perusahaan mereka. 58 Kesulitan-
Ikatan sangat merepotkan di ekonomi pasar berkembang, di mana selain itu
masalah di atas, infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung upaya ritel mungkin kurang.
Terlepas dari kesulitan ini, pengecer semakin memilih untuk mengglobal (atau di
paling tidak menginternasionalkan) operasi mereka. Mereka didorong oleh banyak faktor, termasuk
memperlambat pertumbuhan di pasar domestik mereka dan daya tarik luar negeri yang luar biasa
pasar yang menawarkan persaingan yang kurang ketat dan melemahnya hambatan terhadap pasar asing
masuk. Pasar berkembang menawarkan lingkungan yang cepat membaik. Pada tahun 1994, saat ini
konversi rency ditawarkan di Indonesia, Polandia, Argentina, Meksiko, Hongaria,
Rusia, India, Cina, dan Brasil; kepemilikan mayoritas gratis oleh bisnis asing dilakukan
dipasangkan di Indonesia, Polandia, Argentina, Meksiko, Rusia, India, dan Brasil; dan gratis
repatriasi modal dan pendapatan diizinkan dari Polandia, Argentina, Meksiko,
Hongaria, India, Cina, dan Brasil. 59 Liberalisasi semacam itu telah membuat ekspansi
negara-negara berkembang serta negara-negara maju jauh lebih menarik.
Hasilnya adalah kesibukan aktivitas ekspansi oleh pengecer besar dunia,
beberapa di antaranya investasi greenfield dan sebagian lagi didorong oleh akuisisi. Dari 20 besar
pengecer dunia yang tercantum dalam Tabel 1, hanya lima yang beroperasi hanya dalam satu negara (dan untuk semua lima,
negara itu adalah Amerika Serikat). Carrefour mengoperasikan toko di 20 negara
Eropa, Asia, Amerika Selatan, dan Afrika. Wal-Mart mengoperasikan toko di Amerika Selatan,
Asia, dan Eropa selain Amerika Utara.
Apa yang membuat kesuksesan masuk ke pasar ritel asing? Ada memiliki
banyak kegagalan (toserba Prancis Galeries Lafayette terpaksa melakukannya)
menarik diri dari pasar AS setelah upaya yang gagal dalam mengoperasikan toko di
Manhattan; Carrefour menarik diri dari Amerika Serikat setelah berusaha masuk; dan
Wal-Mart menjual kepada mitra Hong Kong setelah mencoba mendirikan klub gudang
sana). Kuncinya adalah keseimbangan yang masuk akal antara mengekspor
yang membuat pengecer kuat di pasar dalam negeri dan peka terhadap lokal
preferensi untuk produk dan layanan ritel. Entri awal Wal-Mart ke Argentina pada
1995 menunjukkan kurangnya dimensi ini; pada awalnya ia mencoba mengimpor gaya Amerika
ritel tanpa adaptasi. Campuran barang dagangan termasuk peralatan yang ditransfer
Tenaga listrik 110 volt (Argentina beroperasi pada 220 volt) dan potongan daging Amerika,
dan toko-toko itu sendiri memiliki lorong-lorong yang terlalu sempit dan karpet yang dengan cepat terlihat
387
Halaman 48
Penjualan eceran
pudar dan kotor. Sementara itu, pesaing Prancis Carrefour telah beroperasi
hipermarket di Argentina selama beberapa waktu, sangat berhasil. Tidak mengherankan, Wal-Mart
membuat kerugian besar dalam dua tahun pertamanya di Argentina, yang baru saja mulai berbalik
pada tahun 1998 ketika merevisi strategi lokalnya agar lebih sesuai dengan norma-norma lokal. 60
Pengecer yang berhasil melakukan ekspansi di luar perbatasan lokal mereka dapat memperoleh manfaat
dari apa yang dikenal sebagai siklus berbudi luhur. Ketika mereka tumbuh dalam skala, mereka mendapat manfaat lebih banyak
dari skala ekonomi dalam pembelian dan pengadaan serta dalam periklanan dan informasi
manajemen teknologi mation. Produk yang sukses dari satu pasar dapat dengan mudah
diekspor ke yang lain. Skala besar juga memungkinkan investasi yang efisien dalam aset umum
seperti keahlian riset pemasaran dan pembiayaan. Dengan ekspansi yang sukses, untung
dapat disalurkan ke peningkatan ekuitas merek di pasar dunia. Jadi,
yang besar bisa menjadi lebih besar, dan ini adalah bagian dari apa yang memotivasi karakter ekspansi dunia
akterisasi ritel hari ini. 61
Dihadapkan dengan pesaing transnasional yang lebih kuat dan lebih kuat, apa yang bisa lokal
pengecer petahana lakukan? Beberapa telah menemukan kemampuan untuk menjual ke segmen ceruk di mereka
pasar rumah, menawarkan layanan, produk, dan lokasi yang unggul, disesuaikan dengan selera lokal.
Rantai grosir Brasil Pao de Azucar mengikuti strategi ini setelah masuknya
Carrefour dan kemudian Wal-Mart ke negara itu. Alih-alih mencoba untuk mengalahkan perilaku ritel ini
ngengat di permainan mereka sendiri, Pao de Azucar malah memfokuskan kembali bisnisnya untuk menekankan
lokasi yang nyaman dinikmati toko-toko dan untuk memberikan kredit kepada pelanggannya, yang populer
layanan lokal yang tidak disediakan oleh pendatang. Karena pendatang tidak dapat mencocokkan
lokasi pengecer petahana, Pao de Azucar memiliki dasar untuk kompetisi yang layak
bahkan dalam menghadapi biaya yang lebih tinggi. 62 Pasar untuk layanan ritel tinggi, berlokasi strategis
outlet cenderung tetap di pasar ini, seperti di rumah Wal-Mart atau Carrefour
pasar. Tetapi hanya para pesaing lokal yang unggul dalam memberikan layanan ekstra itu
permintaan segmen ini akan bertahan dari serangan pengecer multinasional seperti ini.
Wawasan penting untuk diambil dari deskripsi globalisasi ini
ritel adalah bahwa persaingan internasional sekarang diberikan daripada pengecualian, seperti
itu sampai baru-baru ini. Ini bukan hanya barang penasaran, bahkan untuk pengecer lokal yang
sendiri tidak melintasi batas negara untuk berbisnis. Mengingat masuknya perusahaan multinasional
pengecer nasional ke banyak pasar, dan bukan hanya yang maju besar, bahkan lokal
pengecer disarankan untuk mempertimbangkan bagaimana kemungkinan persaingan ritel internasional
mempengaruhi mereka dan bagaimana melindungi bisnis mereka (atau memanennya secara menguntungkan) di
menghadapi persaingan potensial dan aktual dari pendatang dari luar.
RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Ritel adalah perusahaan yang sangat kompleks dan bervariasi di seluruh dunia. Sebagai
anggota saluran utama dalam kontak langsung dengan pengguna akhir konsumen, pengecer
tindakan sangat penting untuk keberhasilan saluran pemasaran. Posisi pengecer
didefinisikan oleh karakteristik sisi permintaan dan sisi biaya dari operasinya.
Karakteristik ini memetakan ke dalam output layanan yang diberikan kepada konsumen yang
berbelanja dengan pengecer. Karena pasar terdiri dari segmen konsumen yang berbeda
Namun, yang masing-masingnya menuntut berbagai tingkat output layanan, seorang pengecer bisa
berhasil membedakan dirinya dari persaingan pada permintaan dan biaya
sisi, bahkan jika itu menjual produk yang sebanding atau identik dengan para pesaingnya.
Memang, tanpa penawaran berbeda di sisi output layanan atau biaya yang berbeda
388
Halaman 49
Penjualan eceran
keuntungan, pengecer produk kompetitif berisiko gagal di pasar.

Berbagai jenis pengecer dapat dikategorikan berdasarkan tingkat output layanan mereka
menyediakan dan berdasarkan posisi biayanya.
Salah satu perkembangan terpenting di sisi konsumen adalah
semakin pentingnya kenyamanan dalam berbelanja eceran. Konsumen di
banyak negara menderita kemiskinan waktu, dan saat ini dikombinasikan dengan pertumbuhan
Dalam daya beli, konsumen menuntut beragam layanan saluran
yang menurunkan biaya waktu belanja mereka. Sebaliknya, jika mereka memilih untuk membeli di
outlet ritel layanan rendah, mereka menuntut harga yang lebih rendah untuk mengimbangi penuh
biaya belanja di sana. Hal ini meningkatkan tekanan pada pengecer untuk
mengendalikan biaya dan meningkatkan nilai yang mereka tambahkan ke produk yang dijual di toko mereka.
Masalah daya dan koordinasi masih memengaruhi manajemen saluran ritel.
Pengecer menggunakan daya ungkit mereka untuk melakukan pembelian di depan pada transaksi, dan untuk menuntut
konsesi dari pemasok mereka seperti pemberian tunjangan dan biaya kegagalan.
Pengecer di industri bahan makanan dan pakaian jadi juga telah mengembangkan pribadi yang kuat
program branding yang menimbulkan ancaman kompetitif bagi merek nasional
barang yang dipasok oleh produsen. Produsen merespons dengan membangun dan
mempertahankan merek yang kuat dan dengan menanggung biaya lebih banyak aliran saluran. Mereka juga
berusaha mengubah dasar penetapan harga untuk pengecer mereka dan menggunakan beberapa saluran
strategi untuk membatasi ketergantungan mereka pada satu pengecer.
Globalisasi ritel adalah fenomena yang muncul yang akan mempengaruhi
konsumen dan pengecer yang bersaing sangat signifikan. Hypermarket telah
sangat aktif dalam ekspansi global, walaupun beberapa pengecer khusus juga memilikinya
pindah ke luar negeri. Globalisasi dan konsolidasi telah difasilitasi oleh
perwujudan blok regional, seperti Uni Eropa. Level yang meningkat
konsentrasi pada tingkat transnasional menunjukkan bahwa pemasok akan menjual lebih sedikit
perusahaan ritel di masa depan dan bahwa pengecer global ini pada gilirannya akan mencari
semakin banyak persyaratan yang menguntungkan dari pemasok mereka, yang akan diharapkan
melayani mereka secara global. Sumber produk internasional paling banyak
produk populer, dikombinasikan dengan kontrol biaya yang lebih besar, kemungkinan besar berarti lebih besar
pilihan dengan harga lebih murah untuk banyak konsumen. Bahkan pengecer lokal itu sendiri
tidak bermaksud menjual di pasar luar negeri tidak dapat lepas dari efek kompetitif
pengecer global memasuki pasar rumah mereka.
Take-Aways
• Ritel didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang terlibat dalam penjualan barang dan jasa
kepada konsumen akhir untuk konsumsi pribadi.
• Strategi penentuan posisi ritel melibatkan keputusan dari sisi biaya dan sisi permintaan:
• Di sisi biaya, pengecer harus memutuskan secara umum apakah akan ditekankan
margin tinggi atau pergantian barang dagangan tinggi ; sementara keduanya baik secara finansial, itu baik
sangat sulit untuk mencapainya bersama.
• Di sisi permintaan, pengecer harus memilih output layanan mana yang menjadi fokus
tentang penyediaan untuk segmen konsumen sasaran.
• Bersama-sama, keputusan sisi biaya dan sisi permintaan yang dibuat oleh pengecer
nya posisi ritel .
389
Halaman 50
Penjualan eceran
• Ritel secara strategis melibatkan:

• Mengelola pengalaman berbelanja multichannel yang semakin dituntut
oleh konsumen
• Internet sekarang merupakan gerai ritel yang mapan, sekaligus pendukung
berbelanja melalui outlet lain.
• Penjualan langsung menyediakan metode alternatif untuk pergi ke pasar saat
ikatan interpersonal yang erat sangat penting untuk membangun dan mempertahankan konsumen
hubungan.
• Belanja hybrid, di mana konsumen menggunakan lebih dari satu outlet ritel untuk berkomunikasi
Plete pengalaman berbelanja, membutuhkan keterampilan khusus untuk menghindari konflik saluran.
• Pengakuan di tingkat pabrikan atas posisi daya kuat yang berkelanjutan
dari pengecer terbesar di pasar seseorang. Pengecer ini menggunakan banyak alat untuk
ada minat mereka, termasuk:
• Maju membeli pada transaksi
• Pemberian uang saku
• Biaya kegagalan
• Branding pribadi
• Memahami dan memanfaatkan peningkatan internasional dan bahkan global
jangkauan ritel hari ini. Bahkan jika Anda sebagai pengecer tidak hadir secara berganda
pasar nasional, kemungkinan salah satu pesaing Anda, dan karenanya, semuanya
situasi penting untuk memahami pengaruh globalisasi dalam ritel.
PERTANYAAN DISKUSI
1. Pikirkan produk yang baru saja Anda beli secara eceran. Evaluasilah (a) layanan apa
output yang Anda harapkan dari pengalaman ritel, (b) bagaimana Anda memilih
pengecer untuk dikunjungi berdasarkan permintaan output layanan Anda, dan (c) seberapa baik pengecer
memenuhi permintaan output layanan tersebut. Apakah Anda akan membeli produk yang sama dengan harga berbeda
jenis pengecer pada kesempatan pembelian yang berbeda (misalnya, saat berbelanja untuk digunakan di rumah
versus di tempat kerja; saat berbelanja di rumah versus berlibur)?
2. Mengapa margin ritel rata-rata yang rendah dan tingkat turnover yang tinggi di outlet ritel layak
kombinasi untuk kesuksesan finansial ritel? Apa yang akan terjadi jika margin dan turnover
keduanya rendah? Keduanya tinggi? Bisakah Anda memikirkan contoh pengecer yang sesuai dengan (a) margin rendah
dan strategi turnover tinggi; (b) strategi margin tinggi dan turnover rendah; atau (c) tinggi
margin dan strategi turnover tinggi?
3. Jenis kekuasaan apa yang diwakili oleh pengecer yang menuntut tunjangan slotting atau
biaya kegagalan dari pemasok mereka? Mengapa pemasok mematuhi? Apakah konflik dihasilkan oleh
penggunaan kekuatan ini dan, jika demikian, dari jenis apa?
4. Anda adalah produsen pakaian, menjual ke department store besar di Amerika
Serikat. Setiap pengecer membuat tuntutan berbeda dari Anda. Satu mengharuskan Anda mengirimkan gar-
KASIH untuk setiap toko daripada ke satu gudang pusat dan bahwa setiap pakaian
sudah ditandai dan siap untuk digantung di rak toko pengecer. Yang lain membutuhkan
Anda harus mengadopsi sistem pertukaran data elektronik (EDI) untuk menerapkan berkelanjutan
pengisian ulang, yang berarti bahwa Anda harus mengirimkan penggantian yang sering untuk gar-
KASIH yang menjual sepanjang musim. Struktur biaya Anda meningkat secara signifikan
hasil dari. Apa yang dapat Anda lakukan untuk melindungi margin keuntungan Anda?
390
Halaman 51
Penjualan eceran
5. Mengapa pengecer terkadang memilih untuk mengakuisisi pengecer luar negeri atau membangun sendiri di luar negeri
outlet ritel dan kadang-kadang memilih untuk bermitra dengan pemegang lisensi atau pengecer lokal (tanpa
sepenuhnya mengakuisisi mereka)? Benetton, misalnya, memilih untuk melisensikan pengecernya dan bukan
mengontrol aktivitas mereka, tetapi itu mengontrol penciptaan barang dagangan dan bagaimana itu pro
moted. Wal-Mart memilih untuk memperoleh dan / atau membangun outlet daripada waralaba atau lisensi
mereka. Dalam jawaban Anda, pertimbangkan kompetensi strategis pengecer, pasar lokal
kondisi, dan biaya.
Catatan akhir
1. Untuk diskusi yang lebih komprehensif tentang Jurnal Hukum dan Ekonomi 41, no. 1
struktur ritel, kompetisi, dan manajemen (April), hlm. 115–142.
Lebih dari ruang memungkinkan di sini, pembaca 9. Economist (2001), “Nilai nominal: Fisika
didesak untuk berkonsultasi dengan Levy, Michael dan Belanja, ” Ekonom , 18 Agustus, hal. 52,
Barton A. Weitz (2003), Ritel menggambarkan kasus 99 ¢ Hanya Toko.
Manajemen , edisi ke-5. (Boston, MA: 10. Berner, Robert (2002), “Memiliki Makanan Sasaran
Irwin / McGraw-Hill), dan Berman, Barry Foray Missed the Mark? ” Business Week ,
dan Joel R. Evans (2000), Ritel 25 November, hlm. 76.
Manajemen: Pendekatan Strategis , edisi ke-8. 11. Spurgeon, Devon (2000), “Walgreen Takes
(Englewood Cliffs, NJ: Pearson Education). Bidik Discount Chains, Supermarket, ”
2. Davidson, William R., Daniel J. Sweeney, Wall Street Journal , 29 Juni, hlm. B4.
dan Ronald W. Stampfl (1984), Ritel 12. Pressler, Margaret Webb (2002), “Pria
Manajemen , edisi ke-5. (New York: John Pembeli Mengadopsi Kecepatan Lebih Dari Gaya, ” Chicago
Wiley & Sons), hlm. 14. Tribune , 26 September, Bagian 5, hlm. 8.
3. Secara khusus, penjualan ritel global pada tahun 2003 adalah 13. Berner, Robert (2003), “Dark Days in
sekitar $ 8 triliun. Penjualan Wal-Mart tahun 2003 Barang Putih untuk Sears, " BusinessWeek ,
adalah $ 259 miliar. Rasio Wal-Mart 10 Maret, hlm. 78–79.
oleh karena itu penjualan ke penjualan global adalah 3,24 per 14. Morse, Dan (2002), “Tennessee Produser
sen, atau kira-kira tiga dan seperempat per- Mencoba Taktik Baru di Sofa: Kecepatan, ” Wall
sen dari semua penjualan ritel dunia. Street Journal , 19 November, hlm. A1.
4. Untuk diskusi rinci tentang keuangan 15. Norman, Jan (2003), “Penjual Buku Bekas
strategi yang diadopsi oleh pengecer, termasuk Eksploitasi Bacaan Bagus di Pasar Niche, ”
model laba strategis, lihat Retribusi dan Chicago Tribune , 23 Juni, Bagian 4, hlm. 6.
Weitz, sebelumnya dikutip. 16. Lee, Louise (2003), “Berpikir Kecil di
5. Lusch, Robert F., Patrick Dunne, dan Mall, ” BusinessWeek , 26 Mei, hlm. 94–95.
Randall Gebhardt (1993), Pemasaran Ritel , 17. Pascual, Aixa M. (2002), “Lowe's Is
2nd ed. (Cincinnati, OH: Barat Daya Merapikan Rumahnya, ” BusinessWeek ,
Penerbitan Co). 3 Juni, hlm. 56–58.
6. Informasi tentang Wal-Mart berasal dari 18. Dan karyawannya menyebut diri mereka sendiri
Situs web Wal-Mart dan laporan tahunannya. "WaMulians"!
Informasi tentang Kmart berasal dari 19. Allers, Kimberly (2003), “Perbankan Baru
Situs web Kmart dan laporan keuangannya Model, ” Fortune , 31 Maret, hlm. 102–104,
Sears Holding Corporation, yang sekarang dan komunikasi pribadi dengan a
memiliki Kmart (diakses 1 Juli 2005). Manajer timbal balik Washington.
7. Lihat Coughlan, Anne T. (2004), Michaels 20. Cahill, Joseph B. (1999), “Rahasia
Toko Kerajinan: Manajemen Saluran Terpadu Senjata Diskon Besar: Rendah
dan Kasus Hubungan Penjual-Pengecer , Kellogg Daftar Belanja, ” Wall Street Journal ,
Case Clearing House Number 5-104-010. 24 November, hlm. A1, A10.
8. Pashigian, B. Peter dan Eric D. Gould 21. Song, Lisa (2002), “Pengecer Menemukan Jalan
(1998), "Internalisasi Eksternalitas: The Web, ” Chicago Tribune , 25 November,
Harga Ruang di Pusat Perbelanjaan, ” Bagian 4, hlm. 3, 5.
391

Terjemahan Bab 9 MENDIS PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan Bab 9 MENDIS PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

10/29/2019 Penjualan eceran

MEMILIH STRATEGI POSISI ECERAN

.Am., S.Am., Asia, Eur.)

ormats , hypermarket, spesialisasi,

100 pengecer teratas orld (2003)

Asia, Eur.) Asia, Eur.) Asia, Eur.)

, obat-obatan, supermarket, departemen, layanan

S.Am., Asia, Eur.) Asia, Eur.) S.Am., Asia, Eur.)

(lanjutan) rths Kenyamanan

Asia, Eur.) N.Am.,

15.129 14.562 14.522

,hypermarket, , departemen, hypermarket,

(lanjutan) eden) (75)

.Am., Asia, Eur.)

ormats , hypermarket, pesanan email,

Am., Asia, Eur.)

9,440 8.330 8.264 8.234 8.171

, pesanan surat, spesialisasi, diskon, narkoba, , diskon,, departemen,

ormats ent, spesialisasi

.Am., Asia, Eur.)

ormats , hypermarket, supermarket,

ong SAR) (nl)

penjualan arget tahun 1998 diambil sendiri, itu akan peringkat 25 di

Posisi Keuangan dan Sisi Biaya: Margin dan Persediaan

Zara: Pengecer Eropa menggunakan margin rendah,

Bilah samping 1 (lanjt.)

Zara: Pengecer Eropa menggunakan margin rendah,

H&M: Satu lagi margin rendah, turnover tinggi

SEBUAH 50% 3 150%

, Bagian Majalah 6, 6 April, hlm. 62–64.

Persentase keuntungan pada Saks Fifth A

Posisi Sisi Permintaan

Waktu Tunggu dan Pengiriman

Larry, pembelanja cepat 12

Tabel 3 Contoh bermacam-macam tersedia di Book Baron

Beberapa buku Sue Grafton tersedia di www.bookbaron.com pada 5 Juli 2005:

Judul Pub tanggal Harga Kondisi

Kemungkinan Layanan Pelanggan

Penjualan bersih Biaya SG&A SG&A sebagai%

Wal-Mart 285.222 51.105 17,9%

Persediaan kantor, elektronik, obat-obatan:

Walgreens 37.508 8.072 21,5%

Toko serba ada:

JC Penney 18,424 5,827 31,6%

Celah 16.267 4,296 26,4%

Implikasi untuk Taksonomi Jenis Ritel

y dari jenis pengecer

PERMASALAHAN STRATEGIS DALAM RITELING

Mengelola Pengalaman Belanja Multichannel

Internet sebagai Outlet Ritel

Sumber: Biro Sensus AS, dirilis 20 Mei 2005, tersedia di www.census.gov/mrts/www.ecomm.html.

$ Ubah dari 1 Tahun Lalu: % Perubahan dari 1 Tahun Lalu:

Barang dagangan lainnya Buku / majalah

Gambar 3 Distribusi persentase penjualan e-commerce berdasarkan jalur barang dagangan,

Penjualan Langsung: Eceran Melalui Koneksi Jaringan

Persen . Belanja elektronik dan

Obat-obatan, alat kesehatan / kecantikan

Penjualan langsung oleh negara

Tabel 6 10 negara penjualan langsung teratas menurut

Rasio (Penjualan Rata-rata per

Sumber: Diadaptasi dari Federasi Penjualan Langsung Dunia

Jelas, tergantung pada struktur sistem kompensasi (relatif

Volume Tingkat Komisi