http://journal.lldikti9.

id/Ekonomika
Vol 4, No, 2, Oktober 2020, pp. 50-59
p-ISSN:2088-9003 dan e-ISSN: 2685-6891

Pengaruh Gaji Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan

Pada PT. Kredit Plus Di Kota Makassar

Received; 17-11, Revised; 11-11, Accepted; 28-11

Abstrak

Gaji merupakan suatu imbalan berupa uang yang diterima oleh karyawan dari hasil jasa
mereka dalam memberikan tenaga dan pikiran mereka untuk mencapai tujuan dari
perusahaan. Setiap orang yang bekerja pasti mendapatkan berbeda-beda dalam menerima
gaji tersebut. Gaji biasanya diberikan berdasarkan jabatan, pekerjaan yang dikerjakan, dan
juga berdasarkan pengalaman kerja karyawan. Gaji sangat berhubungan dengan kinerja
karyawan. Jika gaji yang diterima oleh karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan sesuai
dengan yang mereka kerjakan maka kinerja juga akan mengalami peningkatan. Sebaliknya
jika perusahaan tiidak memberikan gaji sesuai dengan apa yang telah mereka kerjakan maka
akan mempengaruhi terhadap kualitas dan kuantitas kerja karyawan. Permasalahan yang
dikaji dalam penelitian ini adalah apakah ada pengaruh gaji terhadap kinerja karyawan di PT.
Kredit Plus Cabang Makassar. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
pengaruh gaji terhadap kinerja karyawan di PT. Kredit Plus Cabang Makassar. Populasi
dalam penelitian ini sebanyak 14 orang yang bekerja di PT. Kredit Plus Cabang Makassar.
Sampel di ambil secara keseluruhan dari popullasi yang ada dengan teknik total sampling.
Dalam penelitian ini penulis menggunakan metode dalam pengumpulan data dengan
menggunakan teknik dokumentasi ,wawancara dan angket. Metode yang digunakan adalah
deskriftif kuantitatif. Hasil penelitian yang penulis dapat dari analisis korelasi (product
moment) diperoleh hasil sebesar 0,85 hubungannya berada pada kategori sangat
berpengaruh, hasil perhitungan koefisien determinasi yakni melihat seberapa besar variabel
gaji trhadap kinerja karyawan sebesar 72,25% sementara 27,75% (100%-72,25%)
dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Adapun Hasil t hitung
dalam penelitian ini sebesar 4,98 besar dari pada r tabel 2,179 yaitu 4,98 > 2,179 ( taraf
signifikan r tabel 0,05 ) dengan demikian Ho ditolak dan Ha diterima.

Keywords: Gaji, Kinerja, Manajemen Sumberdaya Manusia

I. Pendahuluan

Memasuki era perdagangan bebas MEA, menyebabkan iklim kompetisi yang tinggi
disegala bidang dan memaksa setiap perusahaan harus dapat bekerja dengan lebih efisien,
efektif, dan produktif. Tingkat kompetisi yang tinggi ini memacu tiap-tiap perusahaan untuk
meningkatkan produktivitasnya (Firman et al., 2020). Pada umumnya tujuan perusahaan
adalah memperoleh laba serta adanya kontinuitas kelancaran dalam menjalankan usahanya
(Murdifin et al., 2019). Dalam kaitan untuk mencapai tujuan tersebut, maka dibutuhkan
adanya tenaga kerja profesional serta semangat kerja yang tinggi, untuk mencapai target

50
produksi yang ditentukan (Haerani et al., 2020). Untuk itulah, setiap organisasi dituntut untuk
mampu mengenali dan memahami aspek-aspek yang terkait dengan konteks dunia kerja
yang berkaitan dengan kebijakan pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi. Salah
satu aspek yang perlu diperhatikan organisasi adalah gaji (Akob et al., 2020; Mappamiring et
al., 2020; Haerani et al., 2020). Gaji bertujuan agar karyawan mau bekerja giat dan dengan
semangat kerja yang tinggi sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan itu sendiri
maka diperlukan sesuatu untuk memotivasi para karyawan, yaitu memperhatikan gaji
karyawan. Apabila gaji karyawan ini diabaikan oleh perusahaan maka akan menimbulkan
berbagai masalah bagi perusahaan, membuat para karyawan malas bekerja, melakukan
pemogokan-pemogokan, atau mungkin melakukan usaha-usaha untuk pindah ke perusahaan
lain yang lebih menjamin kesejahteraan mereka (Katz & Kahn, 1978). Tetapi sebaliknya
apabila perusahaan mempunyai gaji dan kesejahteraan karyawan yang direncanakan dengan
baik dan diterima baik oleh karyawan tersebut dianggap merupakan salah satu faktor yang
dapat memotivasi mereka untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan. Tidak dapat
dipungkiri salah satu alasan yang mendasari orang bekerja adalah untuk mendapatkan gaji
yang akan digunakannya untuk memenuhi kebutuhan hidupnya (Mahmood et al., 2018;
Jenkins, 2009; Nguyen & Pham, 2020). Gaji tersebut diinginkan sebisa mungkin memenuhi
semua kebutuhan hidupnya. Oleh karena itu karyawan biasanya akan berusaha memenuhi
hal-hal yang disyaratkan organisasi agar mendapatkan gaji yang sesuai dengan
kebutuhannya. Hal ini memacu terjadinya peningkatan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian
di atas, penulis tertarik untuk mengetahui lebih lanjut mengenai pengaruh gaji terhadap
peningkatan kinerja karyawan.

II. Tinjauan Pustaka

2.1. Gaji

Manusia dipandang sebagai sumber daya terpenting bagi suatu perusahaan yang
memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan keahlian mereka kepada perusahaan. Manusia
juga seringkali disebut sebagai modal intelektual, karena kemampuan memberikan ide-ide
yang kreatif dan solusi yang baik dalam mengembangkan dan memajukan perusahaan dan
proses yang responsive dan cerdas terhadap tuntutan pasar. Menurut (e.g., Zacher et al.,
2019; Akrout & Nagy, 2018; Furusawa & Brewster, 2019) manusia merupakan unsur produksi
yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk
menggerakan perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu memperhatikan kesejahteraan. Suatu
bentuk kesejahteraan karyawan yang dimaksud di sini adalah pemberian gaji kepada
karyawan. Gaji menjadi alasan yang paling penting mengapa orang bekerja di antara alasan
lain, seperti berprestasi, berafiliasi dengan orang lain, mengembangkan diri, atau untuk
aktualisasi diri (www.tirto.id, 2018). Paling tidak hampir 90 persen pertentangan antara
pekerja dan majikan disebabkan oleh masalah gaji, bukan yang lain. Ini menjadi bukti bahwa
gaji merupakan aspek yang penting. Dari sudut pandang organisasi, memberikan gaji
merupakan salah satu faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja, memotivasi
karyawan, merangsang karyawan baru yang berkualitas untuk memasuki organisasi,
mempertahankan karyawan yang ada, dan meningkatkan kinerja karyawan serta
produktivitas perusahaan (Agrawal et al., 2012; Haerani et al., 2020; Antonakas et al., 2014).
Oleh karena itu penentuan gaji menjadi isu yang penting dalam manajemen sumber daya
manusia dan harus ditentukan secara hati - hati dan melalui langkah - langkah tertentu
seperti yang akan dijelaskan kemudian (Gunderson, 2001).
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai karyawan (Jaksic & Jasksic, 2013). Adapun gaji
menurut Peraturan Pemerintah No.8 tahun 1981 adalah penerimaan sebagai imbalan dari
pengusaha kepada guru atau suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
Haerani et al (2020) mendefenisikan gaji sebagai pembayaran serta balas jasa yang
diberikan kepada karyawan, tata usaha dan manajer sebagai konsekuensi dari sumbangan
yang diberikannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Gaji sebagai kekuatan untuk
memberi motivasi selalu mempunyai reputasi atau nama baik dan memang sudah selayaknya
demikian (Rina et al., 2017). Walaupun tidak benar sepenuhnya bahwa semua orang akan
berbuat apa saja untuk meningkatkan gaji atau pendapatannya. Meiyani & Putra (2019)
menyatakan bahwa gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan
tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Sedangkan menurut Ahmad et al (2020) Gaji

51
adalah imbalan yang diberikan kepada karyawan yang diberi tugas administratif dari pimpinan
yang jumlahnya biasanya tetap, secara bulana atau tahunan. tujuan penggajian menurut
(Sahir et al., 2020) antara lain :

a. Ikatan kerja sama. Dengan pemberian gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas -
tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha atau majikan wajib membayar gaji
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan
kerja dari jabatannya.
c. Pengadaan efektif. Jika program gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
e. Stabilitas karyawan. Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak
serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover relatif kecil.
f. Disiplin. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Karyawan akan menyadari serta mentaati peraturan - peraturan
yang berlaku.
g. Pengaruh serikat buruh. Dengan program penggajian yang baik pengaruh serikat
buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh pemerintah. Jika program gaji sesuai dengan undang - undang yang
berlaku (seperti batas gaji minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.

Penentuan tingkat gaji merupakan salah satu fungsi manajemen personalia yang
relatif sulit. Hal ini tidak hanya merupakan salah satu tugas yang relatif rumit tetapi juga yang
relatif penting, baik bagi perusahaan maupun karyawan. Penentuan tingkat gaji penting bagi
perusahaan karena gaji merupakan komponen biaya perusahaan yang terbesar. Sedangkan
bagi karyawan, gaji merupakan salah satu alat bagi kelangsungan hidup secara ekonomis.
Hal ini juga merupakan salah satu faktor yang paling berpengaruh dan menentukan status
karyawan dalam masyarakat. Menurut (Sahir et al., 2020) mengemukakan sejumlah faktor
atau kekuatan yang mempengaruhi tingkat gaji yang kadang berada di luar kendali
organisasi, faktor - faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam merencanakan dan
menentukan gaji. Adapun faktor - faktor tersebut adalah:

1. Tingkat gaji yang lazim. Tingkat gaji bisa sangat bergantung pada ketersediaan
(supply) tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan pemintaan tenaga kerja. Untuk
tenaga kerja yang langkah, tingkat gaji dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat
gaji yang lazim bila dilihat dari kacamata evaluasi jabatan (Leana, 1986).
2. Serikat buruh. Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam
suatu organisasi, yang dapat memaksa organisasi untuk memberikan gaji yang
lebih besar bila dibandingkan dengan evaluasi jabatan (Charness et al., 2012).
3. Pemerintah. Sebagaimana kita ketahui, pemeritah merupakan lembaga yang
berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga negara dan juga
terhadap kelangsungan hidup organisasi. Pemerintah mempunyai kekuasaan
yang besar dalam mengatur organisasi. Pemerintah dapat menentukan tarif upah
minimum, jam kerja standar, dan tunjangan yang mau tidak mau harus dipatuhi
pengusaha, dimana tarif upah minimum para pekerja bisa melebihi dari yang
telah ditentukan oleh evaluasi jabatan (Huang et al., 2020).
4. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang dipakai
organisasi, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya
menghadapi persaingan, akan mampu menaikkan gaji di atas rata-rata harga
pasar. Kebijakan untuk selalu memerhatikan tuntutan serikat buruh diperlukan
untuk mencegah terjadinya kerusuhan yang kadang-kadang menimbulkan
kerugian yang sangat besar.
5. Faktor internasional. Ketika organisasi berkembang di seluruh penjuru dunia,
tantangan yang muncul dalam penggajian adalah penyesuaian dengan situasi di

52
 negara yang bersangkutan. Dengan demikian, dapat terjadi perbedaan gaji pada
jabatan yang sama karena berada di negara yang berbeda. Atau organisasi akan
melakukan penyesuaian gaji untuk merangsang seseorang agar bersedia
ditempatkan di suatu negara yang mungkin kurang diminati.
6. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang lama. Ada kalanya pekerjaan
dengan derajat berbeda memiliki poin yang sama, atau sebaliknya. Misalnya nilai
poin untuk pekerjaan juru perawat yang biasanya didominasi wanita dan ahli
listrik yang biasanya didominasi laki- laki, memiliki tingkat poin yang berbeda
dimana ahli listrik biasanya mendapatkan gaji yang lebih besar. Dilain pihak,
misalnya ahli mesin yang didominasi laki-laki dan hanya ada sedikit wanita, kaum
pria digaji lebih besar dari kaum wanita. Hal ini sebenarnya melanggar
persamaan hak.
7. Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya
yang sangat berpengaruh terhadap harga pokok barang. Tingginya harga pokok
dapat menurunkan penjualan dan keuntungan organisasi. Tidak mampunya
organisasi mencapai tingkat keuntungan tertentu akan mengakibatkan turunnya

2.2. Kinerja Karyawan

Menurut Sikora & Ferris, (2014; Kusuma et al., 2020), definisi kinerja adalah defined
as the record of outcomes produced on a specific job function or activity during a specified
time period. Dapat diartikan bahwa kinerja merupakan suatu keluaran yang dihasilkan pada
fungsi pekerjaan yang telah ditetapkan atau selama periode tertentu. Sedangkan kinerja
menurut Yost et al (2020) yang menyatakan bahwa kinerja adalah tingkat di mana individu
dapat mengerjakan tugasnya atau mencapai tujuan dengan berhasil. Berdasarkan definisi di
atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja (performance) merupakan hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Sahir et al (2020) kinerja
seorang karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu :

1. Faktor individual, yang terdiri dari kemampuan dan keahlian yang seharusnya
dimiliki oleh setiap karyawan agar mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik.
2. Faktor psikologis, meliputi hal - hal yang berhubungan dengan sifat - sifat
seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai
kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang
mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan
rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya untuk memperbaiki
kemampuannya (malas).
3. Faktor organisasi, yang terdiri dari penghargaan. Penghargaan dapat berupa
kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan seperti gaji atau
upah.

Untuk mengukur kinerja karyawan dapat dilihat dari beberapa indikator (e.g., kualitas,
kuantitas, ketepatan waktu, efektivitas biaya dan hubungan antar perseorangan). Dengan
semakin meningkatnya kebutuhan akan tenaga kerja, maka perusahaan dapat memberikan
suatu pendorong agar seorang pekerja mau bekerja lebih giat lagi. Pada umumnya alat
pendorong yang diberikan perusahaan kepada karyawan adalah kompensasi dimana salah
satu komponennya adalah gaji. Pemberian gaji merupakan salah satu motivator yang penting
karena pemberian akan mempengaruhi karyawan dalam bekerja, sehingga mendorong
kesadaran karyawan untuk bekerja dengan lebih baik. Dorongan ini merupakan suatu
keharusan bagi setiap perusahaan dalam memelihara kinerja karyawan sehingga dapat
memberikan output yang maksimal bagi perusahaan. Apabila imbalan/gaji yang diterima
karyawan dirasakan sesuai dengan prestasi kerja mereka dan dapat memenuhi kebutuhan
hidupnya, mereka akan merasa puas atas pemenuhan kebutuhan tersebut dan mereka akan
berusaha membalasnya dengan memberikan kinerja yang terbaik sehingga produktivitasnya
meningkat. Berdasarkan uraian di atas, dapat diketahui bahwa besarnya output yang
dihasilkan tergantung pada besarnya kinerja yang diberikan karyawan kepada perusahaan,
sedangkan besarnya kinerja dipengaruhi oleh motivasi karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya dan dalam hal ini motivasi karyawan sangat dipengaruhi oleh gaji yang

53
diterimanya. Jika karyawan merasa diberikan gaji yang adil dan layak maka karyawan akan
merasa termotivasi untuk memberikan kinerja yang terbaik yang nantinya akan meningkatkan
produktivitas perusahaan. Berdasarkan uraian di atas maka jelaslah bahwa gaji memegang
peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan.

III. Design Penelitian dan Metodologi

Lokasi penelitian dilaksanakan pada kantor PT. Kredit Plus, Tbk di Kota Makassar.
Waktu penelitian kurang lebih 3 bulan terhitung mulai bulan November 2019 sampai dengan
bulan Februari 2020. Metode pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner. Jenis
penelitian yang digunakan dengan mengambil sample dan populasi dengan menggunakan
kuesioner sebagai alat pengumpul data yang cocok (Alam et al., 2019). populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh karyawan di Kantor PT. Kredit Plus, Tbk Kota Makassar
berjumlah 30 orang. Metode analisis data dengan menggunakan analisis regresi linear
dengan persamaan sebagai berikut:

Y = α + bX
Keterangan:
Y = Kinerja
α = Konstanta
b = Koefisien regresi
X = Gaji

. Gaji merupakan persepsi karyawan tentang imbalan atas hasil pelaksanaan tugas yang
dilakukan dalam bentuk uang yang diberikan setiap bulan. Variabel gaji diukur dengan
beberapa item (gaji pokok, tunjangan jabatan, tunjangan kesehatan, tunjangan lembur dan
uang makan). Sedangkan kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.

IV. Hasil Penelitian & Pembahasan

4.1. Analisa Statistik

Umur dalam keterkaitannya dengan perilaku individu di lokasi kerja biasanya adalah
sebagai gambaran akan pengalaman dan tanggung jawab individu. Tabulasi umur responden
dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 1. Umur Responden

Umur (tahun) Jumlah Responden Persentase
20 – 30 4 6.8
31 – 40 20 68.9
41 – 50 5 17.24
51 – 60 2 6.8
Total 31 100.00

Berdasarkan tabel 1 dapat diketahui bahwa untuk umur responden yang terbanyak
adalah 31 - 40 tahun yaitu sebanyak 20 orang atau 68.9%, diikuti dengan usia responden 41-
50 tahun sebanyak 5 orang atau 17.24%. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Kredit Plus
sebagian besar masih berusia muda dan pada umur yang sangat produktif. Hal ini
menunjukkan bahwa pada usia yang masih relatif muda, semangat kerja yang dimiliki masih
relatif tinggi. Jenis kelamin secara umum dapat memberikan perbedaan pada perilaku
seseorang. Dalam suatu bidang kerja jenis kelamin seringkali dapat menjadi pembeda
aktivitas yang dilakukan oleh individu Penyajian data responden berdasarkan jenis kelamin
adalah sebagai berikut ini :

54
 Tabel 2. Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentase
Laki-laki 14 48,2
Perempuan 17 51,7
Total 31 100,00

Berdasarkan tabel 2 dapat diketahui bahwa responden terbanyak adalah Perempuan

yaitu sebanyak 17 orang (51.7%) dibanding Laki-Laki yang hanya 14 orang (48.2%). Hal ini
menunjukkan bahwa jenis kelamin perempuan sebagai proporsi yang lebih besar dibanding
karyawan laki-laki. Hal ini disebabkan karena untuk pekerjaan yang memerlukan tenaga fisik,
laki-laki secara umum dipandang lebih baik dibanding prempuan. Pendidikan seringkali
dipandang sebagai satu kondisi yang mencerminkan kemampuan seseorang. Penyajian data
responden berdasarkan pendidikan adalah sebagaimana terlihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Pendidikan responden

Pendidikan Jumlah Responden Persentase
SLTA 3 10,3
D3 6 20,6
S1 22 68,9
Jumlah 29 100,00

Berdasarkan Tabel 3 menunjukkan data bahwa jumlah responden yang terbanyak

adalah dari kelompok responden yang berpendidikan S1 yaitu sebanyak 22 orang atau 68,9%
dari jumlah responden. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Kredit Plus sebagian besar memiliki
pendidikan menengah keatas.

4.2. Deskripsi Data Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan terhadap 31 responden melalui

penyebaran kuesioner. Untuk mendapatkan kecenderungan jawaban responden terhadap
jawaban masing-masing variabel akan didasarkan pada rentang skor jawaban sebagaimana
pada lampiran. Uji validitas digunakan untuk menguji sejauh mana ketepatan alat pengukur
dapat mengungkapkan konsep gejala/kejadian yang diukur. Item kuesioner dinyatakan valid
apabila nilai r hitung > r tabel (n-2). bahwa korelasi antara masing-masing indikator terhadap
total skor konstruk dari setiap variabel menunjukkan hasil yang signifikan, dan menunjukkan
bahwa r hitung > r tabel. Sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan
dinyatakan valid.

1. Pengujian Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk menguji sejauh mana keandalan suatu alat pengukur
untuk dapat digunakan lagi untuk penelitian yang sama. Pengujian reliabilitas dalam
penelitian ini adalah dengan menggunakan rumus Alpha. Hasil pengujian reliabilitas untuk
masing-masing variabel yang diringkas

Tabel 4. Hasil Pengujian Reliabilitas

Variabel Alpha Keterangan
Gaya Kepemimpinan 0,706 Reliabel
Kinerja Karyawan 0,834 Reliabel

Hasil uji reliabilitas tersebut menunjukkan bahwa semua variabel mempunyai

koefisien Alpha yang cukup besar yaitu diatas 0,60 sehingga dapat dikatakan semua konsep
pengukur masing-masing variabel dari kuesioner adalah reliabel sehingga untuk selanjutnya
item-item pada masing-masing konsep variabel tersebut layak digunakan sebagai alat ukur.

55
 2. Uji Asumsi Klasik &Uji Multikolinieritas

Pengujian multikolinieritas bertujuan untuk mengetahui hubungan yang sempurna

antar variabel bebas dalam model regresi. Gejala multikolinieritas dapat dilihat dari nilai
tolerance dan nilai Varian Inflation Factor (VIF). Bila nilai VIF lebih kecil dari 10 dan nilai
toleransinya di atas 0,1 atau 10 % maka dapat disimpulkan bahwa model regresi tersebut
tidak terjadi multikolinieritas (Field, 2009).

Tabel 5. Hasil Uji Multikolinieritas

Nilai
No Variabel Bebas Nilai VIF ( % )
Tolerance
1. Gaya Kepemimpinan ( X1 ) 0.555 1.801

Dari tabel tersebut menunjukkan bahwa nilai VIF semua variabel bebas dalam
penelitian ini lebih kecil dari 10 sedangkan nilai toleransi semua variabel bebas lebih dari 10
% yang berarti tidak terjadi korelasi antar variabel bebas yang nilainya lebih dari 90 %,
dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat gejala multikolinieritas antar
variabel bebas dalam model regresi.

3. Analisis Persamaan Regresi Linear Berganda

Model persamaan regresi yang baik adalah yang memenuhi persyaratan asumsi
klasik, antara lain semua data berdistribusi normal, model harus bebas dari gejala
multikolinieritas dan terbebas dari heterokedastisitas. Dari analisis sebelumnya telah terbukti
bahwa model persamaan yang diajukan dalam penelitian ini telah memenuhi persyaratan
asumsi klasik sehingga model persamaan dalam penelitian ini sudah dianggap baik. Analisis
regresi digunakan untuk menguji hipotesis tentang pengaruh secara parsial variabel bebas
terhadap variabel terikat. Berdasarkan estimasi regresi berganda dengan program SPSS 17
persamaan regresi yang terbentuk adalah:

Y = 0,316 X1
Keterangan:
Y = Kinerja Karyawan
X1 = Gaya Kepemimpinan

Dari persamaan tersebut dapat dijelaskan bahwa:

a. Variabel gaya kepemimpinan mempunyai arah koefisien yang bertanda positif
terhadap kinerja karyawan.
b. Koefisien gaya kepemimpinan memberikan nilai sebesar 0,316 yang berarti bahwa
jika gaya kepemimpinan semakin baik dengan asumsi variabel lain tetap maka
kinerja Karyawan akan mengalami peningkatan.

4. Uji F ( Pengujian hipotesis secara simultan)

Untuk menguji pengaruh variabel bebas secara bersama-sama diuji dengan

menggunakan uji F. Hasil perhitungan regresi secara simultan diperoleh Pengujian pengaruh
variabel bebas secara bersama-sama terhadap variabel terikatnya dilakukan dengan
menggunakan uji F. Hasil perhitungan statistik menunjukkan nilai F hitung = 50,113. Dengan
menggunakan batas signifikansi 0,05, maka diperoleh nilai signifikansi tersebut lebih kecil
dari 0,05. Hal ini berarti bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa secara simultan variabel
gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja Karyawan.

5. Uji t ( Uji Hipotesis Secara Parsial )

Hipotesis 1, 2 dan 3 dalam penelitian ini diuji kebenarannya dengan menggunakan uji
parsial. Pengujian dilakukan dengan melihat taraf signifikansi (p-value), jika taraf signifikansi
yang dihasilkan dari perhitungan di bawah 0,05 maka hipotesis diterima, sebaliknya jika taraf
signifikansi hasil hitung lebih besar dari 0,05 maka hipotesis ditolak.

56
 Tabel 6. Hasil Uji t Secara Parsial
Variabel Bebas t hitung Sig. t
Gaya Kepemimpinan (X1) 3.784 0.000

Uji Hipotesis 1 (H1): Ho : βi = 0 tidak ada pengaruh positif antara gaya kepemimpinan
dengan kinerja karyawan. Ha : βi > 0 terdapat pengaruh positif antara gaya kepemimpinan
dengan kinerja karyawan. Dari tabel 6 terlihat bahwa hasil pengujian hipotesis gaya
kepemimpinan menunjukkan nilai t hitung sebesar 3,784 dengan taraf signifikansi 0,000.
Taraf signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,05, yang berarti bahwa hipotesis dalam penelitian
ini menolak Ho dan menerima Ha. Dengan demikian dapat berarti bahwa hipotesis H1 “Gaya
Kepemimpinan mempunyai pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan diterima.

6. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi merupakan besaran yang menunjukkan besarnya variasi

variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variable independennya. Dengan kata lain,
koefisien determinasi ini digunakan untuk mengukur seberapa jauh variabel-variabel bebas
dalam menerangkan variabel terikatnya. Nilai koefisien determinasi ditentukan dengan nilai
adjusted R square. Hasil perhitungan regresi dapat diketahui bahwa koefisien
determinasi (adjusted R2) yang diperoleh sebesar 0,57. Hal ini berarti 57% variasi variabel
kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin
kerja, sedangkan sisanya sebesar 43% diterangkan oleh variabel lain yang tidak diajukan
dalam penelitian ini

Pembahasan

Berdasarkan hasil pengujian secara statistik dapat terlihat dengan jelas bahwa
secara parsial (individu) semua variabel bebas berpengaruh terhadap variabel terikat.
Pengaruh yang diberikan ketiga variabel bebas tersebut bersifat positif artinya semakin tinggi
gaya kepemimpinan maka mengakibatkan semakin tinggi pula kinerja karyawan yang
dihasilkan. Hasil tersebut sesuai dengan hipotesis yang diajukan. Hasil penelitian ini juga
sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya. Penjelasan dari masing-masing pengaruh
variabel dijelaskan yakni pada hasil pengujian hipotesis (H1) telah membuktikan terdapat
pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Melalui hasil perhitungan
yang telah dilakukan diperoleh nilai t hitung sebesar 3,628 dengan taraf signifikansi hasil
sebesar 0,000 tersebut lebih kecil dari 0,05, dengan demikian Ha diterima dan Ho ditolak.
Pengujian ini secara statistik membuktikan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan. Artinya bahwa ada pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan
terhadap kinerja. Hasil ini mendukung penelitian sebelumnya oleh (Gea, 2014) yang menguji
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dengan hasil analisis yaitu gaya
kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

V. Simpulan Dan Saran

Dari data primer yang diperoleh dari penyebaran kuesioner maka dilakukan
pengujian reliabilitas untuk mengetahui bahwa jawaban responden terhadap pernyataan
konsisten dari waktu ke waktu. Dan dilakukan pengujian validitas untuk mengukur sah
tidaknya suatu kuesioner. Hasil dari uji reliabilitas dan validitas menunjukkan bahwa seluruh
pernyataan dalam setiap variabel reliabel dan valid. Dalam uji asumsi klasik yang meliputi uji
multikolonieritas, uji heteroskedastisitas dan uji normalitas menunjukkan bahwa dalam model
regresi tidak ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas dan tidak terjadi
heteroskedastisitas serta memiliki distribusi normal. Dari pembahasan yang telah diuraikan,
maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan terdapat pengaruh antara motivasi
dengan kinerja karyawan. Pengujian membuktikan bahwa motivasi memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja Karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah
dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,343 dan nilai t hitung sebesar 3,628
dengan taraf signifikansi hasil sebesar 0,000 tersebut lebih kecil dari 0,05, yang

57
 berarti bahwa hipotesis dalam penelitian ini menerima Ha dan menolak Ho. Hal ini
mendukung penelitian yang dilakukan oleh (Sahinidis & Bouris, 2008)
mengemukakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah
motivasi pekerja.
2. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan terdapat pengaruh antara gaya
kepemimpinan dengan kinerja Karyawan. Pengujian membuktikan bahwa gaya
Kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja Karyawan. Dilihat dari
perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,316 dan nilai t
hitung sebesar 3,784 dengan nilai signifikansi sebesar 0,000 tersebut lebih kecil
dari 0,05 dengan demikian Ha diterima dan Ho ditolak. Hal ini mendukung penelitian
yang dilakukan oleh penelitian menurut (Meiyani & Putra, 2019) bahwa gaya
kepemimpinan pada dasarnya menekankan untuk menghargai tujuan individu
sehingga nantinya para individu akan memiliki keyakinan bahwa kinerja aktual akan
melampaui harapan kinerja mereka.

Daftar Pustaka

Agrawal, N. M., Khatri, N., & Srinivasan, R. (2012). Managing growth: Human resource management
challenges facing the Indian software industry. Journal of World Business, 47(2), 159–166.
https://doi.org/10.1016/j.jwb.2011.04.002
Ahmad, F., Mustapa, Z., Ilyas, B., & Halim Perdana Kusuma, A. (2020). Relationship of TQM on
Managerial Perfomance: Evidence From Property Sector in Indonesia. 47–57.
https://doi.org/10.15722/jds.17.12.20201.47
Akob, M., Arianty, R., & Putra, A. H. P. K. (2020). The mediating role of distribution Kahns engagement:
An empirical evidence of salesforce in Indonesia. In Journal of Asian Finance, Economics and
Business (Vol. 7, Issue 2, pp. 249–260). https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no2.249
Akrout, H., & Nagy, G. (2018). Trust and commitment within a virtual brand community: The mediating
role of brand relationship quality. Information & Management, 55(8), 939–955.
https://doi.org/10.1016/J.IM.2018.04.009
Alam, R., Hamzah, N., Putra, A. H. P. K., Ginting, W. A., & Teng, S. H. (2019, July). What Is More
Important In Business? The Fallacy In Interpreting Innovation As a Strategy BT - 1st International
Conference on Life, Innovation, Change and Knowledge (ICLICK 2018).
https://doi.org/https://doi.org/10.2991/iclick-18.2019.59
Antonakas, N. P., Konstantopoulos, N., & Seimenis, I. (2014). Human Resource Management’s Role in
the Public Sector and the Level of Corruption: The Case of Greek Tax Administration. Procedia -
Social and Behavioral Sciences, 148, 455–462. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.07.065
Charness, G., Cobo-Reyes, R., Jiménez, N., Lacomba, J. A., & Lagos, F. (2012). The Hidden
Advantage of Delegation: Pareto Improvements in a Gift Exchange Game. American Economic
Review, 102(5), 2358–2379. https://doi.org/10.1257/aer.102.5.2358
Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. In Statistics (Vol. 58, Issue 3).
https://doi.org/10.1016/j.landurbplan.2008.06.008
Firman, A., Mustapa, Z., Ilyas, G. B., & Putra, A. H. P. K. (2020). Relationship of TQM on managerial
perfomance: Evidence from property sector in Indonesia. In Journal of Distribution Science (Vol.
18, Issue 1, pp. 47–57). https://doi.org/10.15722/jds.18.01.20201.47
Furusawa, M., & Brewster, C. (2019). The Determinants of the Boundary-spanning Functions of
Japanese Self-initiated Expatriates in Japanese Subsidiaries in China: Individual Skills and
Human Resource Management. Journal of International Management, 25(4).
https://doi.org/10.1016/j.intman.2019.05.001
Gea, A. A. (2014). Integritas Personal Dan Kepemimpinan Etis. Humaniora, 5(2), 950–959.
http://research-
dashboard.binus.ac.id/uploads/paper/document/publication/Proceeding/Humaniora/Vol 5 no 2
Oktober 2014/41_CB_Antonius.pdf
Gunderson, M. (2001). Economics of personnel and human resource management. Human Resource
Management Review, 11(4), 431–452. https://doi.org/10.1016/S1053-4822(01)00048-1
Haerani, S., Sumardi, Hakim, W., Hartini, & Putra, A. H. P. K. (2020). Structural Model of Developing
Human Resources Performance: Empirical Study of Indonesia States Owned Enterprises. The
Journal of Asian Finance, Economics and Business, 7(3), 211–221.
Huang, C.-C., Jin, H., Zhang, J., Zheng, Q., Chen, Y., Cheung, S., & Liu, C. (2020). The Effects of an
Innovative E-Commerce Poverty Alleviation Platform on Chinese Rural Laborer Skills
Development and Family Well-Being. Children and Youth Services Review, 105189.

58
 https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.childyouth.2020.105189
Jaksic, M., & Jasksic, M. (2013). Performance management and employee satisfaction. Montenegrin
Journal of Economics, 9(Meyer 2002), 85–92.
Jenkins, W. (2009). Sustainability theory. In Berkshire Encyclopedia of Sustainability.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). Organizations and the system concept. Classics of Organization Theory,
161–172.
Kusuma, A. H. P., Sudirman, A., Purnomo, A., Aisyah, S., Sahir, S. H., Rumondang, A., Salmiah, S.,
Halim, F., Wirapraja, A., & Napitupulu, D. (2020). Brand Management: Esensi, Posisi dan Strategi.
Yayasan Kita Menulis.
Leana, C. R. (1986). Predictors and Consequences of Delegation. The Academy of Management
Journal, 29(4), 754–774. https://doi.org/10.2307/255943
Mahmood, R., Hee, O. C., Yin, O. S., & Hamli, M. S. H. (2018). The Mediating Effects of Employee
Competency on the Relationship between Training Functions and Employee Performance.
International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 8(7), 664–676.
Mappamiring, M., Akob, M., & Putra, A. H. P. K. (2020). What Millennial Workers Want? Turnover or
Intention to Stay in Company. The Journal of Asian Finance, Economics and Business, 7(5), 237–
248.
Meiyani, E., & Putra, A. H. P. K. (2019). The relationship between islamic leadership on employee
engagement distribution in FMCG industry: Anthropology business review. Journal of Distribution
Science, 17(5), 19–28.
Murdifin, I., Pelu, M. F. A. R., Putra, A. H. P. K., Arumbarkah, A. M., Muslim, & Rahmah, A. (2019).
Environmental disclosure as corporate social responsibility: Evidence from the biggest nickel
mining in Indonesia. International Journal of Energy Economics and Policy, 9(1).
https://doi.org/10.32479/ijeep.7048
Nguyen, L. G. T., & Pham, H. T. (2020). Factors Affecting Employee Engagement at Not-For-Profit
Organizations: A Case in Vietnam. The Journal of Asian Finance, Economics and Business, 7(8),
495–507.
Rina, A. H. P. K., Kusuma, A. H. P., Perdana, A. H., & Rina, A. H. P. K. (2017). Pengaruh kompetensi,
budaya organisasi dan motivasi terhadap kinerja dosen perguruan tinggi swasta di kota
makassar. Economics Bosowa, 3(008), 88–100. https://doi.org/10.31219/osf.io/67n8g
Sahinidis, A. G., & Bouris, J. (2008). Employee perceived training effectiveness relationship to employee
attitudes. Journal of European Industrial Training. https://doi.org/10.1108/03090590810846575
Sahir, S. H., Hasibuan, A., Aisyah, S., Sudirman, A., Kusuma, A. H. P., Salmiah, S., Afriany, J., &
Simarmata, J. (2020). Gagasan Manajemen. Yayasan Kita Menulis.
Sikora, D. M., & Ferris, G. R. (2014). Strategic human resource practice implementation: The critical role
of line management. Human Resource Management Review, 24(3), 271–281.
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.03.008
www.tirto.id. (2018). Rerata Penghasilan Perempuan Masih Jauh di Bawah Gaji Laki-Laki - Tirto.ID.
https://tirto.id/rerata-penghasilan-perempuan-masih-jauh-di-bawah-gaji-laki-laki-cJFB
Yost, E., Ridderstaat, J., & Kizildag, M. (2020). Early warning indicators? The effect of consumer and
investor sentiments on the restaurant industry. International Journal of Hospitality Management,
89(May), 102575. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102575
Zacher, H., Rudolph, C. W., Todorovic, T., & Ammann, D. (2019). Academic career development: A
review and research agenda. Journal of Vocational Behavior, 110(August), 357–373.
https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.08.006

59