Machine Translated by Google
Jurnal Etika Bisnis (2010) 93:189–213 DOI
10.1007/s10551-009-0221-y
Gaya Kepemimpinan dan Praktik CSR:
Tamsin Angus-Leppan
Pemeriksaan Sensemaking, Louise Metcalf
Penggerak Kelembagaan dan Kepemimpinan CSR Sue Ben
ABSTRAK. Artikel ini mengkaji kerangka tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR) secara eksplisit dan implisit serta implikasinya
terhadap gaya kepemimpinan di sebuah lembaga perbankan besar.
Bukti keberadaan konsep-konsep utama kerangka kerja ini dalam
kaitannya dengan gaya kepemimpinan dieksplorasi melalui laporan
pribadi para pemimpin yang ditugaskan untuk memperkenalkan
program CSR.
Analisis data kualitatif menunjukkan bahwa CSR eksplisit dikaitkan
dengan gaya kepemimpinan otokratis, sedangkan CSR implisit
lebih erat kaitannya dengan gaya kepemimpinan yang muncul dan
otentik. Meskipun hasil kami memperkuat aspek-aspek utama dari
kerangka CSR yang eksplisit dan implisit, hasil-hasil tersebut
menunjukkan sistem CSR dan kepemimpinan yang saling
bertentangan dalam organisasi kasus kami dan menyoroti kesulitan
dalam mengkategorikan konsep kompleks seperti CSR berdasarkan
kerangka kerja tertentu. Secara keseluruhan, data kami
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan, yang diperlukan untuk
keberhasilan penerapan program CSR, baik yang eksplisit maupun implisit, masih bertentangan.
Mengingat temuan kami bahwa sistem CSR ini dapat diterapkan
dalam satu organisasi, kami menyarankan bahwa gaya debat dalam
kepemimpinan transformasional mungkin merupakan kunci yang
diperlukan.
KATA KUNCI: tanggung jawab sosial perusahaan, penggerak
kelembagaan, kepemimpinan
Perkenalan
Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) adalah bidang
yang semakin diminati oleh para akademisi dan praktisi,
baik dari segi teori maupun praktik. Tren terkini dalam
literatur CSR, misalnya, adalah mengkaji faktor pendorong
institusional untuk CSR (misalnya Campbell, 2006;
Waddock, 2008) dan CSR semakin dipandang sebagai
produk dari kekuatan institusional yang muncul. Mengatasi
panggilan untuk analisis yang lebih empiris mengenai peran
Pegas 2009
pemimpin perusahaan dalam merumuskan dan
melaksanakan inisiatif organisasi tersebut (Siegal, 2009),
dalam artikel ini, kami mengkaji bagaimana sensemaking
dari penggerak institusional mempengaruhi interpretasi
organisasi terhadap CSR dan khususnya, perilaku
kepemimpinan intra-organisasi dalam praktik CSR.
Analisis kami didasarkan pada konteks perdebatan saat
ini mengenai sejauh mana keterlibatan dalam praktik-
praktik tersebut merupakan sebuah pilihan strategis
(Matten dan Moon, 2008; Siegal, 2009).
Penggerak institusional untuk CSR diperkirakan
berasal dari sistem bisnis nasional (yaitu sistem politik,
keuangan, pendidikan, tenaga kerja dan budaya, Matten
dan Moon, 2008, dan dampaknya terhadap bidang
organisasi, organisasi dan individu). Matten dan Moon
(2008) berpendapat bahwa perbedaan tradisional dalam
sistem bisnis nasional mendorong dua bentuk CSR yang
berlawanan, yang mereka sebut sebagai CSR 'implisit'
dan 'eksplisit'. Mereka berpendapat bahwa pendorong
'neo-institusional' di bidang organisasi semakin menggeser
perusahaan-perusahaan, secara global, ke CSR yang
eksplisit. Pada tingkat organisasi, norma-norma budaya,
dalam bentuk subkultur, dipostulatkan untuk mendorong
sikap yang berbeda terhadap CSR (Linnenluecke et al.,
2007). Pada tingkat individu, Basu dan Palazzo (2008)
menyebut proses kognitif, konatif, dan linguistik manajer
sebagai faktor penentu CSR internal institusi.
Dalam artikel ini, kami menyoroti interaksi antara
keempat tingkat pendorong kelembagaan yang terwakili
dalam model kami (Gambar 1) dan menyelidiki perilaku
kepemimpinan intra-organisasi yang muncul dari interaksi
mereka. Fokus kami pada perilaku kepemimpinan berasal
dari penelitian sebelumnya (Angus Leppan dan Benn,
2007) yang meneliti kemampuan utama yang mendasari
keberhasilan praktik CSR, di
Machine Translated by Google
190 Tamsin Angus-Leppan dkk.
Gambar 1. Empat tingkat pendorong kelembagaan.
yang kami temukan didukung oleh literatur yang menyatakan
bahwa kepemimpinan yang inspiratif sangat penting bagi
keberhasilan praktik CSR (misalnya Waddock dan Bodwell, 2007).
Artikel ini disusun sebagai berikut. Pertama, kami meninjau
secara singkat dan menghubungkan literatur dalam tiga
domain: praktik CSR, sensemaking, dan kepemimpinan.
Selanjutnya, kami menjelaskan metodologi kami, sebuah studi
kasus tertanam (Yin, 2003) tentang praktik CSR di sebuah
bank besar di Australia yang telah mencapai kesuksesan
berulang kali sebagai praktisi CSR menurut Indeks
Keberlanjutan Dow Jones dan berbagai indeks eksternal CSR
dan perusahaan lainnya. keberlanjutan. Terakhir, kami
menyajikan dan mendiskusikan temuan kami dan implikasinya.
praktik CSR
Tanggung jawab sosial perusahaan adalah istilah umum yang
ambigu dan kompleks dengan makna yang diperdebatkan
(Matten dan Moon, 2005). Oleh karena itu, istilah ini sering
digunakan secara bergantian dengan istilah-istilah seperti
tanggung jawab perusahaan dan keberlanjutan perusahaan
(Waddock dan Bodwell, 2007). Ketidakjelasan CSR
menjadikannya problematis dalam praktiknya. CSR telah
mendapatkan popularitas sebagai sebuah konsep yang luas
(Crook, 2005) yang umumnya menandakan tanggung jawab perusahaan untuk
secara sengaja dan sering
pemangku kepentingan yang mewakili keprihatinan tripartit
mengenai 'manusia, planet, keuntungan' (misalnya Cramer et
al., 2006) namun penerapannya sebagai praktik masih
merupakan 'kotak hitam' dalam literatur (Linnenluecke et al.,
2007). Banyak literatur tentang CSR hingga saat ini berfokus
pada pembenaran dari segi ekonomi atas berbagai aktivitas
yang terkait dengan CSR (Basu dan Palazzo, 2008; Margolis
dan Walsh, 2003). Meskipun penting, penekanan pada
karakterisasi dan pembenaran tindakan CSR masih belum
banyak mengeksplorasi hal-hal yang mendahului CSR, seperti
nilai-nilai di tingkat masyarakat atau perilaku kepemimpinan
yang memicu atau membentuk respons perusahaan dalam
domain ini (Basu dan Palazzo, 2008; Waldman et al . , 2006a,
b).
Penelitian terbaru dan analisis ilmiah telah berupaya untuk
mengatasi kesenjangan dalam teori CSR. Misalnya, Campbell
(2006) mengusulkan bahwa CSR lebih mungkin dilakukan
dalam kondisi kelembagaan seperti peraturan negara yang
kuat, pengaturan mandiri industri secara kolektif, organisasi
pemantau independen, lingkungan kelembagaan yang pro-
tanggung jawab, keanggotaan dalam asosiasi bisnis dan
dialog pemangku kepentingan yang dilembagakan. Waddock
(2008) di sisi lain, menggunakan kategori institusi yang luas
seperti negara/pemerintah, pasar/ekonomi, dan masyarakat
sipil untuk menyusun inventarisasi infrastruktur kelembagaan
baru yang mendorong CSR. Penelitian Doh dan Guay (2006)
juga menyoroti peran lingkungan kelembagaan dalam
mempengaruhi pengambilan kebijakan dan aktivitas
masyarakat, dan karenanya, bagaimana CSR diinterpretasikan
pada tingkat organisasi.
CSR baru-baru ini dikategorikan menjadi dua pendekatan
yang bersaing tergantung pada pengaruh kelembagaan: CSR
'implisit' dan 'eksplisit' (Matten dan Moon, 2005, 2008). CSR
implisit tertanam dalam hubungan bisnis-masyarakat-
pemerintah dalam sistem politik. Hal ini mungkin disebabkan
oleh norma-norma yang kuat, yang diakui oleh semua pihak
dan di mana semua pihak berpartisipasi. Norma-norma ini
dapat menjadi masukan bagi peraturan yang legitimasinya
dapat dibuktikan berdasarkan konteks demokrasinya atau
pendekatan yang berlaku dalam pembuatan kebijakan, seperti
praktik pencarian konsensus partisipatif.
Matten dan Moon (2008, p. 409) berpendapat bahwa CSR
implisit diwakili oleh 'nilai, norma dan aturan, yang menghasilkan
persyaratan (wajib dan adat) bagi perusahaan untuk mengatasi
masalah pemangku kepentingan'.
CSR eksplisit, di sisi lain, bersifat sukarela dan dilaksanakan
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
keputusan strategis yang diambil oleh perusahaan. Meskipun praktik
CSR mungkin sama antara perusahaan yang melakukan CSR implisit
dan eksplisit, Matten dan Moon (2008) menekankan perbedaan
dalam bahasa dan niat: perusahaan yang mempraktikkan CSR
implisit memandang CSR sebagai elemen implisit dari kerangka
kelembagaan perusahaan dan tidak menjelaskannya. praktik yang
didorong oleh nilai atau norma sebagai CSR, sedangkan mereka
yang mempraktikkan CSR secara eksplisit mengomunikasikan
kebijakan dan praktik mereka kepada pemangku kepentingan dengan
menggunakan bahasa CSR sebagai strategi untuk menumbuhkan
makna bersama dari nilai bisnisnya.
Matten dan Moon (2008) menghubungkan pergeseran yang
cepat di seluruh dunia, dari CSR implisit ke eksplisit dengan
munculnya 'institusionalisme baru' di mana peningkatan penekanan
pada tindakan simbolik dan makna dalam lingkungan kelembagaan
merupakan kekuatan yang mengarahkan
kelembagaan dan, oleh karena itu, perubahan masyarakat pada
tingkat norma dan nilai (March dan Olsen, 1984).
Mereka menggunakan pendekatan neo-institusionalis untuk
memperhitungkan CSR eksplisit, mengelompokkan kekuatan
institusional untuk bentuk CSR ini berdasarkan tiga kekuatan
isomorfik DiMaggio dan Powell ( 1983) – koersif, mimetik, dan
normatif. Matten dan Moon (2005) berhipotesis bahwa pergeseran
dari CSR implisit ke eksplisit mungkin disebabkan oleh
• kegagalan pemerintah/tata kelola, misalnya perusahaan mengambil
peran 'sub-politik' (Beck, 1997) sebagai respons terhadap
kegagalan pemerintah dalam menangani krisis ekologi; •
perusahaan yang ingin mendapatkan izin sosial untuk
beroperasi;
• perusahaan-perusahaan tetap selangkah lebih maju dari
peraturan perundang-undangan; • meningkatnya ketergantungan
korporasi terhadap pasar modal dan pertumbuhan Investasi
Bertanggung Jawab Sosial (SRI).
Kerangka kerja CSR implisit dan eksplisit dikembangkan dari
perbandingan tingkat makro sistem bisnis Eropa dan Amerika serta
pendekatan perusahaan terhadap CSR. Matten dan Moon (2008)
berpendapat bahwa lingkungan kelembagaan yang terkoordinasi di
perusahaan-perusahaan Eropa mendorong kolektivisme, kewajiban
sosial, dan CSR implisit, sedangkan lingkungan kelembagaan AS
yang liberal mendorong individualisme, keagenan diskresi, dan CSR
eksplisit. Perbedaan-perbedaan ini mengakibatkan aktivitas yang
sama – misalnya, layanan kesehatan karyawan – dipandang
sebagai CSR yang eksplisit
191
di perusahaan-perusahaan AS dan CSR implisit di perusahaan-
perusahaan Eropa (Matten dan Moon, 2005).
Artikel ini mengeksplorasi penerapan kerangka tersebut di tingkat
korporasi, dan dalam konteks Australia. Literatur yang menghubungkan
budaya dan CSR mengarahkan kita untuk mengharapkan konteks
CSR di Australia mempengaruhi praktik CSR. Misalnya, Waldman
dkk. (2006a, b) menemukan bahwa dimensi budaya memprediksi
nilai-nilai CSR para eksekutif.
Basu dan Palazzo (2008) berpendapat bahwa kerangka mental para
eksekutif adalah faktor internal institusi yang menentukan pendekatan
organisasi terhadap CSR. Dalam artikel ini, kami mencari bukti
keberadaan CSR implisit dan eksplisit, serta gaya kepemimpinan
yang terkait dengan upaya organisasi untuk memahami konsep
CSR yang kompleks dan ambigu. Dalam studi organisasi, ambiguitas
dan kompleksitas ditangani secara komprehensif oleh teori
sensemaking.
Pendekatan yang masuk akal
Sensemaking menggambarkan proses retrospektif yang kita gunakan
untuk mengurangi ambiguitas dan mengatasi ketidakpastian: 'dalam
kasus ambiguitas, orang-orang terlibat dalam sensemaking karena
mereka bingung dengan terlalu banyak penafsiran, sedangkan dalam
kasus ketidakpastian, mereka melakukannya karena mereka merasa
bingung. tidak mengetahui interpretasi apa pun (Weick, 1995, hal.
91). Sensemaking menggambarkan bagaimana kita menciptakan
serangkaian pemahaman yang konsisten untuk diri kita sendiri dalam
menghadapi ketidakpastian, ketika kita dihadapkan pada peristiwa
dan keadaan yang bertentangan atau membingungkan yang bukan
merupakan hasil dari diri kita sendiri. Menurut Weick (2001), kita
bertujuan untuk memahami pengalaman ambiguitas kita dengan
cara menjaga perasaan positif diri kita dengan memberi makna pada
tindakan kita dalam proses improvisasi yang berkelanjutan.
Dihadapkan pada ambiguitas, ketidakpastian dan kompleksitas, kami
memilih pengambilan keputusan yang fokus pada penafsiran yang
diperkuat oleh tindakan daripada proses pengambilan keputusan
linier yang fokus pada evaluasi dan pilihan rasional (Weick dkk.,
2005) . Penginderaan mendahului pengambilan keputusan: ini adalah
'titik jalan menuju sistem tindakan yang terkoordinasi dan dibangun
berdasarkan konsensus' (Taylor dan Van Every, 2000, hal. 275).
Penginderaan juga dapat mengikuti pengambilan keputusan
(Maitlis, 2005). 'Pemicu' pembuatan indra adalah kekacauan, atau
kontradiksi yang dirasakan, padahal hal tersebut normal
Machine Translated by Google
192 Tamsin Angus-Leppan dkk.
alur tindakan terganggu oleh informasi, keputusan, atau keadaan
yang tidak jelas: 'ketidaksesuaian, kejutan, hal yang tidak terduga,
disonan, tersirat sebagai peristiwa yang menggerakkan
pemikiran' (Weick, 2001, hal. 10 ) .
Ketika dihadapkan pada kekacauan, masyarakat mencari penjelasan
untuk melanjutkan apa yang mereka lakukan sebelum terjadinya
gangguan, seperti berbagai tekanan institusional, norma dan nilai
organisasi, serta berbagai cara pandang yang diterima secara
tradisional (Weick dkk., 2005) . ). Jika tindakan tidak dapat dilanjutkan,
dan dihadapkan pada kondisi disonansi, proses penafsiran akan
dilakukan dan data atau keadaan baru dapat diberi makna (Daft dan
Weick, 1984). Berikutnya adalah respons atau tindakan baru
berdasarkan interpretasi – yang pada dasarnya adalah pembelajaran
(Daft dan Weick, 1984, hal. 286). Umpan balik dari pembelajaran
pada gilirannya memberikan data baru untuk interpretasi atau
interpretasi ulang.
Weick (2001) berargumen bahwa sering kali terdapat peluang
untuk melakukan sensemaking dalam organisasi karena organisasi
biasanya menghasilkan ambiguitas – sebagian besar karena
pekerjaan organisasi diasumsikan melibatkan pilihan dan evaluasi
yang didasarkan pada rasional. Namun kenyataannya, banyak sistem
yang tidak terkoordinasi dengan hubungan yang jelas, misalnya
hubungan antara sistem keuangan dan CSR.
Fakta bahwa CSR hanya digabungkan secara longgar, misalnya
dengan sistem keuangan (Lee, 2008) menimbulkan kondisi yang
ambigu. Kami melihat sensemaking sebagai teori makna dan tindakan
yang penting dan relevan dalam konteks artikel ini karena adanya
ambiguitas seputar CSR dan praktik CSR. Hal ini telah disorot
dalam penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh penulis yang
menunjukkan keragaman interpretasi dan estimasi nilai CSR serta
elemen manusia dan ekologi di antara kelompok pemangku
kepentingan yang berbeda dalam satu organisasi (Angus-Leppan et
al., in press) .
Sesuai dengan Basu dan Palazzo (2008), kami juga melihat
sensemaking sebagai potensi penentu CSR internal institusi dan,
oleh karena itu, layak untuk diselidiki dalam konteks CSR. Seperti
yang dikemukakan Basu dan Palazzo (2008, hal. 124), sensemaking
memberikan wawasan tentang model mental yang mendasari
persepsi CSR dan 'mendiagnosis kerangka mental seperti itu' mungkin
membantu kita memahami penyebab ambiguitas ini. Basu dan
Palazzo (2008, p. 124) berpendapat bahwa keputusan perusahaan
mengenai CSR muncul
dari pengambilan keputusan manajer tentang CSR: 'keputusan
mengenai aktivitas CSR dibuat oleh manajer dan berasal dari model
mental mereka mengenai perasaan mereka tentang siapa diri mereka
di dunia'. Basu dan Palazzo (2008) menyamakan sensemaking
manajer dengan sensemaking organisasi, namun merekomendasikan
bahwa penelitian di masa depan mengambil pendekatan yang lebih
bernuansa dan menyelidiki hubungan antara sense pembuatan CSR
dan gaya kepemimpinan yang diadopsi dalam praktik CSR.
Hubungan ini dijelaskan di bagian selanjutnya.
Apa itu kepemimpinan?
Dalam artikel ini, kami memanfaatkan saran Basu dan Palazzo
(2008) dan mengambil pendekatan yang lebih mendalam terhadap
sensemaking manajer/organisasi dengan mengeksplorasinya melalui
kacamata para pemimpin. Pemimpin tidak harus selalu menjadi
manajer, meskipun studi tentang kepemimpinan didominasi oleh
hubungan diadik antara pemimpin (atau manajer) yang ditunjuk
secara formal dan bawahannya. Bidang kepemimpinan yang banyak
dipelajari dipenuhi dengan sejumlah definisi yang diperdebatkan
(Jackson, 2005), yang mendorong Yukl (2001) mengklaim bahwa
satu-satunya definisi kepemimpinan yang konsisten adalah proses
pengaruh.
Ketika didefinisikan sebagai proses mempengaruhi, kepemimpinan
lebih luas dari manajemen. Pengaruh dapat datang dari pemangku
kepentingan di dalam dan di luar perusahaan (misalnya Frooman,
1999). Oleh karena itu, kepemimpinan berpindah dari konsep
kepemimpinan sebagai suatu hubungan ke konsep kepemimpinan
sebagai proses sosial yang mengandung hubungan yang kompleks
(Barker, 2001). Misalnya, Gemmil dan Oakley (1992) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai 'sebuah proses sosial… kolaborasi yang
dinamis, di mana individu dan anggota organisasi memberi
wewenang kepada diri mereka sendiri dan orang lain untuk
berinteraksi dengan cara bereksperimen dengan bentuk-bentuk baru
makna intelektual dan sosial' (hal. 124). Dalam membahas
kepemimpinan secara lebih rinci, penting untuk membahasnya dalam
konteks CSR. Karena gaya kepemimpinan seringkali spesifik pada
konteksnya, kita selanjutnya akan mengeksplorasi pemahaman
terkini tentang kepemimpinan yang diterapkan pada CSR, dengan
memperhatikan poin Waldman (dalam pertukaran surat antara
Waldman dan Siegel, 2008) bahwa sangat sedikit yang menyebutkan
peran kepemimpinan dalam bidang akademik. literatur CSR.
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
Kepemimpinan untuk CSR
Sebagaimana disepakati oleh para sarjana terkemuka, Waldman
dan Siegel (2008) dalam pertukaran surat mereka, studi empiris
tentang CSR sebagian besar telah mengabaikan peran
pemimpin perusahaan dalam melaksanakan inisiatif CSR.
Meskipun manajer puncak jelas berada pada posisi terbaik
untuk mempengaruhi jenis strategi dan proyek ini, para peneliti
sebelumnya telah gagal menguji pengaruh nilai-nilai, etika dan
gaya pemimpin dalam kaitannya dengan CSR (Waldman dan
Siegel, 2008) . Pertukaran surat tersebut mengungkapkan
preferensi Waldman terhadap CSR strategis, yang didefinisikan
sebagai '… dimensi CSR yang kemungkinan besar akan
dimasukkan dalam strategi bisnis dan korporasi perusahaan
…' (hal. 118), yang kami yakini diterjemahkan ke dalam versi
Matten dan Moon. (2008) CSR eksplisit.
Dalam pertukaran surat mereka pada tahun 2008, Waldman
menolak kegunaan CSR yang murni 'didorong oleh nilai', atau
CSR yang didorong oleh nilai-nilai pribadi manajer, karena ia
berpendapat bahwa manajer tidak bertanggung jawab kepada
masyarakat, tetapi kepada pemegang saham perusahaan dan,
lebih jauh lagi, ia berpendapat manajer tidak mempunyai cara
untuk mengetahui kebutuhan sebenarnya dari pemangku
kepentingan. Argumen Waldman menyiratkan bahwa gaya
kepemimpinan yang paling tepat untuk organisasi yang
menerapkan strategi CSR adalah gaya kepemimpinan yang
didorong secara strategis dan tidak memerlukan pemeliharaan
integritas terhadap nilai-nilai pribadi. Siegel, di sisi lain,
berpendapat bahwa integritas pemimpin terhadap moralitas
pribadi dapat memberikan hasil positif bagi bisnis dan
Walumbwa
sebenarnya dapat menjadi pendorong strategi CSR dalam organisasi (Waldman
Waldman (dalam pertukaran surat antara Waldman dan
Siegel, 2008) tidak menghubungkan kepemimpinan CSR yang
didorong secara strategis dengan gaya kepemimpinan yang
diteliti secara empiris. Namun rujukan Siegel terhadap nilai-
nilai pribadi seorang pemimpin CSR setidaknya menunjukkan
gaya kepemimpinan etis dan moral.
Oleh karena itu, masuk akal untuk menyarankan bahwa
pemahaman kita tentang CSR dapat bermanfaat berdasarkan
literatur tentang model kepemimpinan etis dan moral.
Kami mencatat bahwa Siegel (dalam pertukaran surat antara
Waldman dan Siegel, 2008) menunjukkan bahwa kepemimpinan
moral sebenarnya dapat menjadi pendorong CSR yang juga
dapat memberikan manfaat strategis bagi organisasi.
De Hoogh dan Den Hartog (2008) menemukan bahwa pemimpin
yang menunjukkan rasa benar dan salah, kewajiban, kepedulian
terhadap orang lain, kepedulian terhadap konsekuensi dan
juga memiliki kecenderungan untuk menilai kinerjanya.
193
perilakunya sendiri, dipandang sebagai pemimpin yang beretika.
Secara khusus, rasa tanggung jawab ditemukan memiliki
hubungan paling kuat dengan persepsi kepemimpinan etis.
Jenis kepemimpinan ini paling menonjol di organisasi nirlaba.
Selain itu, pemimpin yang menghargai keberagaman pemangku
kepentingan dalam organisasinya akan lebih berhasil dalam
posisi kepemimpinannya, sesuai dengan keberhasilan finansial
dan sosial yang diraih organisasinya.
Dalam Sully de Luque dkk. (2006), peneliti meneliti nilai-nilai
500 CEO di 17 negara, menanyakan faktor atau nilai apa yang
paling penting dalam pengambilan keputusan mereka. Hasilnya
menunjukkan bahwa pemimpin dengan nilai-nilai ekonomi yang
kuat dipandang sebagai pemimpin yang otoriter dan tidak
visioner; namun, pemimpin dengan nilai-nilai pemangku
kepentingan yang kuat dipandang sebagai pemimpin yang
visioner dan tidak otoriter. Terakhir, penelitian ini juga
menemukan bahwa pemimpin visioner dengan nilai-nilai
pemangku kepentingan yang kuat merupakan perusahaan yang
paling sukses secara finansial. Kepemimpinan etis telah
dikaitkan secara positif dengan elemen efektivitas organisasi
lainnya (Brown et al., 2005; De Hoogh dan Den Hartog, 2008;
Khuntia dan Suar, 2004). De Hoogh dan Den Hartog (2008)
menemukan bahwa 'moralitas & keadilan' dan klarifikasi peran
berkorelasi positif dengan optimisme tentang masa depan dan
persepsi efektivitas manajemen tingkat atas. Namun, seperti
yang disepakati oleh Waldman dan Siegel (2008) dalam
pertukaran surat mereka, diperlukan lebih banyak penelitian
lintas tingkat untuk memperjelas hubungan antara perilaku dan
gaya kepemimpinan dan CSR.
dkk. (2008)
dan Siegel, 2008juga
). menemukan bahwa
kepemimpinan otentik, dimana perilaku pemimpin menjaga
integritasnya dengan nilai-nilai pribadi pemimpin, memiliki
korelasi yang kuat dengan hasil pekerjaan tertentu. Para peneliti
ini menggunakan kuesioner mereka sendiri untuk mengukur
keaslian dan mendefinisikan gaya kepemimpinan ini sebagai:
… pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan
meningkatkan kapasitas psikologis positif dan iklim etika
positif, untuk menumbuhkan kesadaran diri yang lebih
besar, perspektif moral yang terinternalisasi, pemrosesan
informasi yang seimbang, dan transparansi relasional di
pihak pemimpin yang bekerja dengan pengikutnya,
membina pengembangan diri yang positif (hal. 94).
Mereka mensurvei 478 siswa dengan usia rata-rata 32 tahun
dan menemukan bahwa kepemimpinan otentik berkorelasi
positif dengan prestasi kerja. Para peneliti ini juga menemukan
hal positif yang lebih kecil, namun tetap signifikan
Machine Translated by Google
194 Tamsin Angus-Leppan dkk.
korelasi dengan kepuasan kerja dan iklim organisasi. Temuan nilai
integritas pemimpin ini juga ditemukan dalam Thomas et al. (2004)
dimana integritas kepemimpinan dikaitkan dengan beberapa hasil
bisnis yang positif termasuk pengurangan biaya bisnis.
Terakhir, meskipun pemimpin transformasional tidak selalu
digambarkan sebagai pemimpin yang etis atau bertanggung jawab
secara sosial, teori tentang bentuk kepemimpinan ini mensyaratkan
bahwa pemimpin tersebut dapat dipercaya (Boerner et al., 2007)
yang menunjukkan adanya potensi hubungan dengan integritas
melalui perilaku yang selaras . Kepemimpinan transformasional telah
lama dikaitkan dengan kinerja organisasi melalui studi individu dan
analisis meta (DeGroot et al., 2000). Secara khusus, kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan yang kuat dengan inovasi (Shin
dan Zhou, 2003) yang Boerner et al. (2007) berpendapat bahwa hal
ini sebagian besar disebabkan oleh faktor mediasi perdebatan yang
didorong oleh gaya kepemimpinan ini, sehingga menciptakan
lingkungan di mana perdebatan digunakan untuk memahami ide-
ide baru dan memahami gagasan-gagasan baru.
daerah baru.
Seperti yang telah dibahas, kepemimpinan autentik,
kepemimpinan etis, dan kepemimpinan transformasional masing-
masing terkait secara tidak langsung atau langsung dengan
keberlanjutan perusahaan dan CSR. Ketiga gaya kepemimpinan ini
menunjukkan tingkat tumpang tindih konseptual meskipun literatur
juga menjelaskan beberapa perbedaan nyata di antara ketiganya.
Pemimpin yang beretika menampilkan perilaku yang menunjukkan
bahwa mereka berusaha melakukan hal yang benar (Trevino et al.,
2000), mereka konsisten dalam mengejar standar etika mereka dan
mereka tidak berkompromi ketika orang lain menekan mereka (Brown
et al., 2005). Kepemimpinan etis dan kepemimpinan autentik sama-
sama menekankan kejujuran, keterbukaan, dan integritas serta
keinginan untuk melakukan apa yang benar. Namun, para pemimpin
etis ditemukan menggunakan hukuman untuk meminta
pertanggungjawaban orang atas perilaku etis (Brown dan Trevino,
2006), sesuatu yang tidak disebutkan dalam bentuk otentik atau
transformatif.
kepemimpinan nasional. Pemimpin transformasional bersifat
karismatik: mereka menginspirasi, menstimulasi secara intelektual,
mempertimbangkan individu dan mempengaruhi melalui visi yang diidealkan.diharapkan (Foster dan Kaplan, 2001), sehingga meningkatkan
Namun, tidak ada indikasi bahwa pemimpin transformasional
menyadari motivasi dan nilai-nilai mereka sendiri, sesuatu yang
berlaku bagi pemimpin otentik (Wal umbwa et al., 2008). Walumbwa
dkk. (2008) juga berpendapat bahwa pemimpin transformasional
bertujuan untuk mengembangkan pengikut menjadi pemimpin,
sedangkan pemimpin otentik bertujuan untuk mengembangkan
pengikut menuju keaslian pribadi, tidak harus menjadi peran
kepemimpinan.
Gaya lain yang sangat kontras adalah kepemimpinan otokratis,
yang mungkin merupakan gaya kepemimpinan pertama yang
dikaitkan dengan CSR. Thomas Hobbes, dalam bukunya Leviathan
(1651, 1985), berpendapat bahwa bentuk pengaruh ini adalah satu-
satunya cara untuk mengendalikan keegoisan dalam dunia komersial.
Gaya ini ditandai dengan pemaksaan dan kurangnya proses
demokratis dalam pengambilan keputusan (Van Vugt et al., 2004).
Meskipun kepemimpinan otokratis sebagian besar telah diabaikan
dalam literatur penelitian selama dekade terakhir, para peneliti yang
mempelajari topik ini pada paruh kedua abad ke-20 menemukan
dukungan terhadap argumen Hobbes, yang menunjukkan bahwa
pemimpin yang suka mengontrol dapat secara efektif menyelesaikan
dan mencegah dilema sosial (Arrow, 1951 ; Hardin, 1968; Messick
dan Brewer, 1983; Ziller, 1965). Menariknya, anggota kelompok
ditemukan sangat bersedia menyerahkan kebebasan pengambilan
keputusan mereka kepada pemimpin mereka untuk memecahkan
dilema sosial (Foddy dan Crettendon, 1994; Messick dan Brewer,
1983; Rutte dan Wilke, 1984; Samuelson dan Messick, 1986, 1995;
Wilke, 1991). Namun, gaya ini juga ditemukan sebagai pilihan yang
paling tidak populer di kalangan kelompok yang mencari pemimpin
untuk meningkatkan kinerja sosial mereka (Van Vugt dan De Cremer,
1999). Dalam penelitian selanjutnya, Van Vugt dkk. (2004) juga
menemukan bahwa pemimpin otokratis cenderung tidak memiliki
jumlah staf yang stabil dalam situasi kelompok sukarela karena
orang-orang merasa kurang loyalitas terhadap kelompoknya,
sehingga berdampak pada keterlibatan staf di tempat kerja dan
pengembangan budaya CSR internal yang positif.
Kepemimpinan untuk CSR eksplisit dan implisit
Crossan dkk. (2008) fokus pada deskripsi kerangka kepemimpinan
strategis yang efektif dalam lingkungan yang dinamis. Lingkungan
yang sangat kompetitif dan semakin kompleks ini telah menimbulkan
kebutuhan untuk menangani sejumlah besar informasi di mana pun
kelangsungan operasi bisnis yang ada mungkin tidak dapat
tuntutan terhadap keterampilan para pemimpin. Para peneliti punya
mengusulkan bahwa tanggung jawab utama kepemimpinan yang
baru adalah memahami lingkungan eksternal karena pemimpin harus
membantu organisasi tetap sadar dan beradaptasi terhadap
perubahan cepat dalam industrinya dan tuntutan pemangku
kepentingan baru (Crossan dan Hulland, 2002; Vera dan Crossan,
2004 ) . Mengingat tingkat kerumitan ini, tampaknya tidak mungkin
bahwa seorang pemimpin saja akan mampu memenuhi kebutuhan tersebut
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
informasi untuk mengembangkan keputusan yang tepat bagi
organisasi. Beberapa ahli menyarankan 'kepemimpinan
bersama' sebagai model pilihan, dengan alasan bahwa
pemimpin yang mendorong perilaku kepemimpinan di seluruh
organisasi akan lebih efektif dalam lingkungan seperti ini (Ireland
dan Hill, 2005; Pearce dan Conger, 2003).
Jika, seperti disarankan, kita menganggap CSR sebagai
sesuatu yang ambigu dan kompleks, maka penelitian ini
menunjukkan bahwa pendekatan kepemimpinan dan
pemahaman bersama mungkin merupakan pendekatan yang
paling tepat untuk organisasi yang berjuang dengan tuntutan
untuk meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan di lingkungan industrinya.
mendiktekan arah dan justru mengambil peran untuk
Jika hal ini terjadi maka organisasi-organisasi yang kesulitan
dalam melaksanakan CSR mungkin akan memaksakan
munculnya pemimpin-pemimpin yang tidak resmi/muncul.
Pemimpin yang baru muncul tidak ditunjuk secara formal
sehingga mereka memberikan pengaruh melalui dukungan
sukarela dari anggota kelompok lainnya (De Souza dan Klein,
1995). Mereka menjadi pemimpin dengan menunjukkan perilaku
yang dianggap seperti pemimpin oleh orang lain (Lord dan
Maher, 1991). Secara khusus, para peneliti menemukan
pemimpin baru menunjukkan kecerdasan, maskulinitas,
dominasi (Lord et al., 1986) dan pemantauan diri (Kickul dan
Neuman, 2000). Stewart (2002) juga menemukan bahwa para
pemimpin baru cenderung lebih ekstrover dan terbuka.
Menariknya, meskipun kepemimpinan yang muncul disebut-
sebut sebagai pengganti kepemimpinan hierarki tradisional
(Rubin et al., 2002), belum ada data empiris yang
menghubungkan kepemimpinan yang muncul dengan perilaku
etis atau CSR.
Dalam studi ini, kami menyadari kompleksitas yang
melingkupi penerapan program CSR di organisasi. Menyadari
CSR sebagai sebuah konsep yang terus berubah yang
menempatkan para pemimpin pada posisi bertindak sebagai
'pembuat akal' bagi organisasi mereka, kami mengusulkan
bahwa pemahaman ini akan mendorong munculnya pemimpin-
pemimpin yang autentik namun juga akan ada bentuk-bentuk
kepemimpinan yang lebih historis dan hierarkis. Tampaknya
juga bahwa kepemimpinan hierarkis akan lebih selaras dengan
bentuk CSR yang berbasis proses, atau CSR yang eksplisit,
sedangkan pemimpin yang autentik dan yang baru muncul
mungkin menunjukkan keselarasan dengan bentuk CSR yang
lebih berbasis nilai dan implisit.
Namun, kompleksitas CSR dalam organisasi ini berarti
bahwa gaya kepemimpinan lain yang potensial adalah
kepemimpinan kompleksitas. Seperti Uhl-Bien dkk. (2007)
menjelaskan, pemimpin yang kompleks lebih memungkinkan
masa depan daripada mengarahkannya
195
bahasa untuk menciptakan makna bersama dari konflik yang
muncul, menciptakan kondisi bagi orang untuk berinovasi
sebagai individu dan belajar sebagai kelompok sosial.
Manfaat bisnis dari kepemimpinan kompleksitas belum
dibuktikan secara empiris. Namun, studi kasus 'Gereja
Misi' (Plowman et al., 2007) menunjukkan beberapa aspek dari
bentuk kepemimpinan ini. Studi unik tentang gereja yang
sedang mengalami perubahan radikal, yang melibatkan
perubahan peserta dari kelas menengah menjadi tunawisma,
mengakibatkan perlunya para pemimpin untuk melakukan
perubahan organisasi secara cepat. Pembajak dkk. (2007)
menemukan bahwa para pemimpin menahan diri untuk tidak
mengganggu pola-pola yang ada, memunculkan konflik,
menerima ketidakpastian dan menggunakan aturan-aturan
sederhana serta memungkinkan akal sehat untuk mendorong
arah yang baru. Hasilnya adalah gereja yang dihidupkan
kembali dengan pengakuan lokal atas pelayanannya terhadap
para tunawisma. Dalam pandangan kami, penelitian empiris
lebih lanjut diperlukan untuk mendukung bukti dari studi kasus
tunggal mengenai gaya kepemimpinan ini. Namun, dengan
mengambil contoh Gereja Misi, masuk akal untuk memperkirakan
bahwa penerapan CSR dalam organisasi dapat mendorong
munculnya pendekatan kepemimpinan seperti ini karena
potensi ambiguitas dan kompleksitas yang terkait dengan
konflik tuntutan pemangku kepentingan.
Dalam artikel ini, kami bertujuan untuk mengkaji gaya
kepemimpinan yang paling menonjol dalam sebuah organisasi
yang menghadapi lingkungan dinamis dalam bidang
kemampuan berkelanjutan. Hal ini memperluas pemikiran saat
ini dengan melihat bagaimana bentuk-bentuk CSR yang implisit
dan eksplisit diterapkan dalam konteks organisasi dan
bagaimana kepemimpinan berinteraksi dengan CSR yang
eksplisit dan implisit. Oleh karena itu, kami menjawab
kekhawatiran Waldman dan Siegel (2008) mengenai kurangnya
penelitian seputar CSR dan kepemimpinan serta berkontribusi
terhadap pemahaman kerangka kelembagaan yang mungkin
bertindak sebagai pendahulu CSR. Selain itu, beragamnya
gaya kepemimpinan yang terkait dengan CSR, mengarahkan
kita untuk memperkirakan bahwa kita akan menemukan bukti
bahwa gaya kepemimpinan tertentu dikaitkan dengan bentuk
CSR tertentu, baik implisit maupun eksplisit, sehingga
menghasilkan perspektif keseluruhan dari dua sistem yang berlawanan.
Singkatnya, model kami, seperti yang disajikan pada
Gambar 2, mengusulkan bahwa kekuatan kelembagaan seperti
sistem bisnis nasional dan norma-norma sosial berdampak
pada organisasi, menciptakan lingkungan internal yang
menstimulasi praktik organisasi dan pengambilan keputusan.
Machine Translated by Google
196 Tamsin Angus-Leppan dkk.
Gambar 2. Model interaksi variabel.
sekitar ini. Hal ini juga berdampak pada para pemimpin karena
hal ini melibatkan pengambilan keputusan tentang gaya
kepemimpinan yang sesuai untuk organisasi yang sedang berubah.
Metodologi
Penelitian ini berfokus pada kepemimpinan CSR sebuah bank
besar di Australia, yang mendapat peringkat tinggi dalam hal
kemampuan keberlanjutan perusahaan dan CSR yang dinilai
berdasarkan kinerja tinggi yang berulang kali pada Indeks
Keberlanjutan Dow Jones, Indeks Proyek Pengungkapan Karbon,
Global 100 Perusahaan Paling Berkelanjutan, GovernanceMetrics
International Global Governance Ratings, Employer of Choice for
Women in Australia (EOWA), Daftar Perusahaan Paling Etis di
Dunia dan Indeks Tanggung Jawab Perusahaan (http://
www.corporate-responsibility.com.au/, diakses 9 Februari 2009).1
Bank ini juga termasuk dalam Indeks FTSE4Good. Inisiatif
keberlanjutan dan CSR bank ini memiliki cakupan yang luas,
dilaporkan secara luas, dan didukung di tingkat Dewan.
Mereka termasuk kepemimpinan di panel nasional yang melobi
untuk mereformasi kebijakan perubahan iklim, dan berperan
sebagai anggota pendiri inisiatif CSR internasional seperti
Prinsip Equator,2 memprakarsai kemitraan komunitas yang
sangat dihormati yang dirancang untuk berkontribusi pada
barang publik, skema kesukarelaan karyawan yang memenangkan
penghargaan, perintis manajemen rantai pasokan berkelanjutan,
menjunjung tinggi prinsip-prinsip pinjaman yang bertanggung
jawab dan tiga produk atau perluasan produk yang 'bertanggung
jawab' (sebuah inisiatif yang dikoordinasikan langsung oleh
Dewan dan dimaksudkan untuk 'memanfaatkan profil keberlanjutan
perusahaan kami' dan Tambahkan nilai). Rinciannya dapat
diperoleh dari penulis, tetapi dirahasiakan di sini untuk memenuhi
persyaratan anonimitas.
metode
Penelitian ini bersifat eksplorasi terbuka, menanyakan 'bagaimana'
dan 'mengapa' kepemimpinan CSR terjadi, dan oleh karena itu,
sesuai dengan metode kualitatif.
Penelitian kualitatif bersifat interpretatif dan induktif, terbuka
terhadap kejadian-kejadian tak terduga, berfokus pada proses
dan makna yang terjadi secara alami dan dibangun secara sosial
(Denzin dan Lincoln, 2000; Gephart, 2004) dan, oleh karena itu,
sangat berguna dalam tahap-tahap eksplorasi pengembangan
teori (Tesch, 1990).
Data yang digunakan dalam analisis ini mencakup 11
wawancara mendalam dengan sejumlah pemimpin CSR yang
ditunjuk secara resmi dan 'muncul' di bank tersebut dan seorang
penasihat LSM yang merupakan pemangku kepentingan utama bank tersebut.
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
kelompok penasihat, Dewan Permusyawaratan Masyarakat. Selain
itu, data tersebut mencakup sembilan pertemuan dan forum yang
diamati dan direkam. Pertemuan tersebut mencakup forum kelompok
diskusi produk ramah lingkungan, komite pelanggan, dan forum
pemimpin.
Peneliti hadir pada pertemuan-pertemuan tersebut, sebagai
pengamat, dan mencatat pertemuan tersebut. Salah satu orang
yang diwawancarai adalah mantan pegawai bank pada saat
wawancara, namun memegang posisi pemimpin CSR yang signifikan
selama masa kerjanya di sana. Orang ini dimasukkan dalam sampel
pemimpin CSR kami atas saran dari pemimpin CSR saat ini karena
dirasa mereka akan memiliki perspektif yang lebih baik pada awal-
awal penerapan CSR.
Pemilihan narasumber dilakukan melalui tiga cara. Pertama,
kami meminta anggota tim Tanggung Jawab Sosial dan
Keberlanjutan Perusahaan untuk mengidentifikasi pemimpin CSR di
bank tersebut. Dia mengembangkan sebuah daftar, beberapa
diantaranya telah ditunjuk secara resmi dan beberapa pemimpin
yang baru muncul sebagai karyawan di bank tersebut telah memilih
sendiri untuk mengintegrasikan CSR ke dalam peran kerja mereka.
Dia kemudian mendekati orang-orang yang diwawancarai atas nama
kami, dengan lembar informasi yang menjelaskan proyek tersebut.
Kedua, kami meminta setiap orang yang diwawancarai untuk
merekomendasikan seorang pemimpin CSR; seorang mantan
karyawan direkrut melalui proses ini.
Ketiga, kami menghadiri lokakarya 'rumah hijau' di call center bank
dan meminta sukarelawan untuk berpartisipasi dalam proyek
tersebut. Kami awalnya mengadakan kelompok fokus dengan
relawan call center, dan melalui proses tersebut, kami mengidentifikasi
calon pemimpin lainnya.
Wawancara dan observasi dilakukan selama periode Januari –
November 2008. Panduan wawancara dikembangkan secara
berulang (contoh pertanyaan wawancara terdapat dalam lampiran),
seiring dengan kemajuan penelitian lapangan dan kami memperoleh
lebih banyak wawasan tentang isu-isu seputar kepemimpinan CSR.
Ini adalah prosedur yang diterima dalam penelitian kualitatif.
Misalnya, ahli metodologi kualitatif terkemuka Gephart (2004, hal.
455) berkomentar bahwa 'penelitian kualitatif sering kali dirancang
pada saat yang sama ketika penelitian tersebut dilakukan'.
Sebagian besar wawancara berlangsung selama 60 menit dan
direkam, sehingga memungkinkan pewawancara berkonsentrasi
pada pertanyaan dan mendengarkan, untuk memberikan catatan
yang akurat dan tidak memihak, dan, mungkin yang paling penting,
menggunakan kutipan langsung (Saunders et al., 2003) . Diskusi
rekaman audio ditranskrip kata demi kata oleh a
197
juru tulis profesional dengan nama responden diberi kode sebagai
'orang yang diwawancarai' untuk menjaga anonimitas.
Analisis
Transkrip pertemuan dimasukkan dalam analisis sebagai sarana
triangulasi data, untuk memvalidasi temuan wawancara. Ke-11
transkrip wawancara dianalisis menggunakan analisis isi. Analisis isi
adalah teknik penelitian untuk memecah teks ke dalam kategori-
kategori berdasarkan aturan pengkodean yang eksplisit (Krippendorf,
2004). Analisis isi memungkinkan peneliti menganalisis sejumlah
besar data dengan cara yang sistematis, untuk menemukan dan
mendeskripsikan isu-isu yang sangat penting bagi subjek wawancara.
Pendekatan analisis isi umumnya terbagi dalam dua kategori
utama: analisis tematik atau konseptual, dan analisis semantik atau
relasional. Analisis konseptual, bentuk analisis isi yang paling umum,
melibatkan pendeteksian konsep eksplisit dan implisit dalam teks.
Analisis relasional mengukur hubungan antar konsep. Kesulitan
utama dalam analisis konten adalah pada kompresi teks ke dalam
kategori konten, yang dikenal sebagai pengkodean. Validitas dan
reliabilitas pengkodean manusia sulit diverifikasi. Dua jenis keandalan
berkaitan dengan analisis konten: stabilitas dan reproduktifitas.
Stabilitas bergantung pada peneliti yang secara konsisten
mengkodekan teks dengan cara yang sama, sepanjang waktu.
Reproduksibilitas bergantung pada pembuat kode manusia yang
berbeda secara konsisten mengklasifikasikan teks. Gephart (2004)
merekomendasikan penggunaan analisis tekstual berbantuan
komputer karena memungkinkan analisis yang lebih sistematis,
komprehensif dan mendalam.
Langkah pertama dalam analisis kami adalah mengoperasionalkan
konsep-konsep yang akan kami cari dalam analisis isi data
wawancara dan observasi lapangan. Untuk melakukan hal ini, kami
meninjau penelitian yang ada untuk menghasilkan indikator gaya
kepemimpinan dan bentuk CSR, yang kami minati (lihat Tabel I).
Kami mencatat bahwa analisis konseptual kami menyamakan CSR
dan keberlanjutan karena keduanya diperlakukan secara bergantian
oleh organisasi kasus kami. Misalnya, tim yang bertanggung jawab
dalam pelaksanaan CSR adalah tim Corporate Social Responsibility
dan Sustainability. Para peneliti kemudian mengoperasionalkannya
Machine Translated by Google

198 Tamsin Angus-Leppan dkk.

TABEL I

Operasionalisasi konsep-konsep kunci

Konsep Indikator

CSR eksplisit Referensi untuk mempublikasikan dan memformalkan CSR dan nilai-nilai organisasi. Referensi ke
proses seputar CSR seperti pelaporan baik secara eksternal maupun internal mengenai nilai-nilai
organisasi.
CSR implisit Referensi ke nilai-nilai pribadi yang diungkapkan, diskusi informal tentang CSR dan isu-isu etika, serta
nilai-nilai CSR atau organisasi yang tidak dipublikasikan atau dipromosikan.
Kepemimpinan yang muncul Referensi ke pemimpin tidak resmi yang melangkah maju untuk memacu inisiatif CSR padahal
kepemimpinan atau kepemimpinan dalam CSR tidak ada dalam uraian tugas atau perilaku
Kepemimpinan otentik perannya yang dikaitkan dengan nilai-nilai pribadi pemimpin. Referensi pada ekspektasi organisasi
terhadap pemimpin yang bertentangan dengan nilai-nilai pribadi pemimpin dan konflik tersebut
mengakibatkan penolakan atau pertanyaan yang penuh semangat
Kepemimpinan otokratis terhadap ekspektasi tersebut. Referensi pada perilaku penghargaan dan hukuman atau ketergantungan
pada proses dan posisi untuk mempengaruhi orang lain
Masuk akal Referensi pemicu, atau insiden yang memacu tindakan seputar CSR, interpretasi peristiwa melalui
insiden diskusi dan argumentasi, dan tindakan yang terjadi akibat interpretasi atau pemicu tersebut

indikator melalui kata kunci yang ditandai dalam perangkat lunak
analisis konten.
Perangkat lunak analisis konten Leximancer
analisis yang menghasilkan 'konsep'. Kami memutuskan untuk tidak
menyajikan konsep-konsep yang berkaitan dengan tiga elemen
penginderaan – pemicu, penafsiran, dan tindakan (Weick, 2001) –
karena peta menjadi sangat ramai ketika konsep-konsep ini hadir.

Perangkat lunak analisis konten yang digunakan untuk analisis ini,

Leximancer, menambah keandalan dengan menggunakan
pembelajaran mesin daripada interpretasi peneliti untuk menghasilkan
dan menerapkan pengkodean pada teks wawancara. Hal ini
menambah kehandalan konsep-konsep yang dibangun dan makna-
makna yang melekat pada pembahasan informan. Dengan demikian,
hal ini memberikan kontras yang penting dan transparan terhadap
interpretasi peneliti sehingga mendorong triangulasi analitik
(Leximancer, 2005).
Pengaturan Leximancer digunakan untuk analisis ini
Temuan
Peta Leximancer
Gambar 3 'memetakan' dialog dari 11 transkrip dalam hal frekuensi
dan hubungan antara 'konsep' (label teks abu-abu-hitam),
'tema' (lingkaran) dan orang yang diwawancarai (tag seperti
TG_CREDIT MANAGER_TG). Konsep adalah kelompok kata yang
berjalan bersama melalui teks. Semakin gelap konsep pada peta,
dan semakin besar titik di belakang label konsep, semakin sering
konsep tersebut muncul di seluruh teks.

Untuk analisis Leximancer, awalnya kami mengizinkan perangkat
lunak untuk secara otomatis menghasilkan daftar kata kunci dari
dialog. Kami kemudian memilih kata kunci dari daftar yang paling
mewakili tiga dimensi kepemimpinan – otokratis, autentik, dan muncul
serta dua dimensi CSR – eksplisit dan implisit – dan menggunakan
kata kunci ini untuk menyemai lebih lanjut
Lingkaran 'tema' mengelompokkan konsep-konsep dengan
kesamaan kontekstual. Ukuran tema bisa disesuaikan; untuk peta ini,
kami membiarkan ukurannya pada pengaturan default sebesar 33%.
Nama tema diambil dari nama konsep terbesar dalam lingkaran tema.
Tema-tema yang diangkat adalah 'kerja tim', 'kasus bisnis',
'kepemimpinan', 'nilai-nilai', 'kekuasaan', 'strategi', 'politik',
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
Gambar 3. Peta Leximancer dari 11 transkrip wawancara yang menunjukkan kepemimpinan dan konsep CSR eksplisit/implisit.
'siaran pers' dan 'kepercayaan'. Tema-tema yang tumpang
tindih menunjukkan keterkaitan: pada Gambar 3, tema
'kepemimpinan' tumpang tindih dengan 'kekuasaan', 'kerja
sama tim' dan 'nilai-nilai', yang menunjukkan bahwa
kepemimpinan 'kuat' berkaitan dengan pemanfaatan kerja
sama tim dan nilai-nilai. Tema 'strategi' juga dikaitkan dengan
'kekuasaan' di satu sisi dan 'politik' di sisi lain, yang
menunjukkan pentingnya politik bagi kepemimpinan dalam
CSR. Tema 'kerja tim' juga tumpang tindih dengan
'kepercayaan' dan 'kasus bisnis' dan 'kasus bisnis' tumpang
tindih dengan konsep 'siaran pers', yang menunjukkan bahwa
insentif untuk kerja tim berasal dari 'kepercayaan' di satu sisi
dan, di sisi lain, dari memiliki 'kasus bisnis' untuk CSR, dan
'kasus bisnis' ini dapat dihasilkan melalui siaran pers, sebuah
cara untuk membuat CSR eksplisit dan 'tim' bertanggung
jawab atas pemenuhan tujuan CSR.
'Tag' (misalnya TG_Community_ADVISOR_TG) mengacu
pada orang yang diwawancarai. Kedekatan setiap tag dengan
tag lainnya menunjukkan kesamaan konten. Secara
keseluruhan, tag tersebut tersebar di seluruh peta,
menunjukkan beragam komentar; Apalagi mengingat peta ini
merupakan representasi dua dimensi dari peta multidimensi.
Namun, terdapat kesamaan konten antara Eksekutif SDM
dan CSR
199
Eksekutif, dan antara Kepala Bagian Peminjaman yang
Bertanggung Jawab dan Manajer Properti Grup. Penempatan
tag relatif terhadap konsep juga menunjukkan fokus konseptual
dari komentar masing-masing orang yang diwawancarai.
Tabel II menggambarkan fokus luas setiap orang yang
diwawancarai, dikelompokkan dalam empat segmen, bergerak
searah jarum jam dari segmen kiri bawah peta.
Secara keseluruhan, peta ini menunjukkan adanya dua
sistem CSR dan kepemimpinan yang juga bertentangan: CSR
implisit, nilai-nilai dan kepemimpinan otentik versus
(ditunjukkan oleh konsep 'konflik') CSR eksplisit, PR, dan
kepemimpinan otokratis. Analisis kami menemukan bukti
adanya CSR yang eksplisit, yang dibingkai sebagai strategi,
dan juga CSR yang implisit, yang dibingkai dalam nilai-nilai.
Kami juga menemukan bukti otentik
kepemimpinan yang berdampingan dengan kepemimpinan
otokratis. Kaitan antara keduanya adalah 'konflik', yang
menunjukkan kemungkinan ada dua sistem pemahaman
yang ada bersamaan dalam kaitannya dengan kepemimpinan
CSR – CSR eksplisit dan implisit dalam organisasi yang sama
– dan keduanya berada dalam konflik. Intinya, analisis ini
menemukan dua sistem CSR yang berlawanan. Penelitian ini
menemukan CSR implisit yang ditunjukkan melalui nilai-nilai
dan CSR eksplisit yang ditunjukkan melalui strategi organisasi. Selain itu, ini
Machine Translated by Google

200 Tamsin Angus-Leppan dkk.

TABEL II

Area fokus orang yang diwawancarai berkaitan dengan kepemimpinan dan CSR

Orang yang diwawancarai

Fokus konten yang luas dalam kaitannya dengan kepemimpinan dan CSR

Eksekutif SDM Nilai, papan skor, pelatihan, CSR implisit, kepemimpinan, pemimpin, pembelajaran, budaya
Eksekutif CSR
Manajer Kredit
Kepala Pinjaman yang Bertanggung Jawab Reputasi, pengetahuan, ide, strategi, kekuatan
Manajer Properti Grup
Penasihat Komunitas
Manajer Tim CSR Politik, kebijakan, hubungan, pengarahan, CSR eksplisit, siaran pers, kasus bisnis
Manajer Rantai Pasokan Berkelanjutan
Anggota Tim CSR
Anggota Tim Komunitas Kepercayaan, komunitas, kepedulian, dorongan, kerja tim, keterlibatan, dari atas ke bawah
Mantan GM Tim CSR

Kedua sistem tersebut dihubungkan melalui konsep konflik, yang
selanjutnya menunjukkan bahwa konflik menghubungkan kedua
sistem tersebut. Namun kami mencatat bahwa konflik dalam
pengertian ini mungkin bukan sekedar masalah; ini juga bisa
menjadi bukti peluang kreativitas.
Kutipan teladan
Peramban teks di Leximancer memungkinkan pengguna untuk
'menelusuri' konsep-konsep dan membaca blok kalimat (yaitu
kutipan) yang telah diberi kode sesuai dengan respons masing-
masing konsep. Tabel III mencantumkan contoh kutipan dari
masing-masing 11 orang yang diwawancarai, terhadap dua dimensi
CSR, tiga dimensi kepemimpinan, dan tiga elemen 'pemicu',
'interpretasi', dan 'tindakan' yang masuk akal. Tabel III menunjukkan
tidak hanya sensemaking tiap dimensi (membaca setiap kolom)
namun juga memberikan profil sensemaking masing-masing
pemimpin CSR pada delapan dimensi. Hasil ini akan dibahas
selanjutnya.
CSR dan memanfaatkan Laporan Tahunan 'untuk memajukan
perusahaan', dan membangun kembali reputasi bank, melalui
penerapan agenda CSR baru. Dalam komentarnya, yang ditunjukkan
pada Tabel III, ia mengacu pada akhir tahun 1990-an ketika industri
perbankan Australia mendapat kecaman karena biaya yang tinggi
dan penutupan cabang serta 'staf takut mengenakan seragam
mereka di angkutan umum karena takut dicemooh'. Sebagaimana
dicatat oleh Penasihat LSM, juga pada Tabel III, 'pemicu' awal CSR
telah dengan jelas dinyatakan oleh CEO sebagai 'membangun
kembali reputasi'. Namun, sisa pembicaraan dengan Eksekutif
CSR adalah tentang CSR yang tersirat, dalam hal nilai-nilai dan
penanaman CSR. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel III, katanya,
'kami benci istilah CSR… istilah ini menyiratkan bahwa proses
normal dalam bisnis tidak bertanggung jawab', dan lebih memilih
untuk menyebut CSR sebagai 'proksi manajemen yang baik',
pemicu definisi ini adalah keinginan untuk 'menyelaraskan perilaku'
staf bank, yang menyiratkan bahwa tujuannya adalah agar CSR
tertanam dalam 'percakapan yang terjadi di setiap cabang'.
Wawancara ini sangat terbuka karena dengan jelas
mengartikulasikan keberadaan dan konflik di antara keduanya

sistem CSR. Eksekutif CSR sedang berjuang melawan sistem yang

Sistem yang berdekatan: CSR implisit dan eksplisit tampaknya berlawanan.
Kami melihat perjuangan ini lagi dalam wawancara dengan HR
Seperti yang ditunjukkan pada peta Leximancer (Gambar 3) dan Executive. Dimana Eksekutif CSR

seperti yang disoroti oleh kutipan pada Tabel III, CSR implisit dan
eksplisit hidup berdampingan di bank, dan berada dalam konflik.
Dalam setiap wawancara, kami melihat keberadaan sistem-sistem
yang berlawanan ini beserta jejak kontradiksi dan kebingungan
yang ditimbulkannya. Misalnya, Eksekutif CSR berbicara dalam
bentuk lampau tentang eksplisit
berbicara dalam istilah aspirasional tentang CSR implisit, seperti
yang ditunjukkan pada Tabel III, Eksekutif HR mengklaim CSR
sudah implisit, dengan mengatakan, 'sepertinya kita tidak
membutuhkannya lagi di papan skor kita' dan 'sekarang ini
sebenarnya sudah cukup bersifat akar rumput'. Ia menyebut CSR
sebagai sesuatu yang tertanam dalam nilai-nilai perusahaan, khususnya 'integritas', d
 LEBAIT
II

nnaapdiatuleKt

nipmiR
mSeC
p rilum
RrSoC
F
nanipmimepeK

tisilp
RsSkC
e tisR
ilpSm
Ci nanipmilm
ucegnpnueam
K
y nanipmim
kietnpeetK
o

m
tuia
sbikrila
ev
ng
auyse
ia
ko
tga
rnlelre
n
kS
u
p
sti

gnungagn
am
nba
laa
gitg
p
w
jnrne
aaiB
K
P
y
J ig,a
onlo
aia.,n
yhsla
kua
irte
im
ekm
btn
d d
an
reae
arem
P
K
d
b
sr aynrraam
nea
kba
lyeed
am
Sist gnnagakn
utua
kBa
d
y
Machine Translated by Google

,naau
ijd
rtea
iag
kjjre
ueb
a p
tti
s gniraa
ejb
knem
aura
ph
ep
ea
mast

ay
nnam
kuukle
ablee
im
nsi aynanyanksauukkrearh
leems

sidom

natR
nSaM
C ukuhgantiareraobw
emsheeam
S
b

nha
,m
akhln
aa
niru
aR
gb
kloe
Su
erm
C
b
p
a
s aynnakaran
c,iatbig
kmind
aeee
tm
iD
s
k aynirtarengea
knbayeed
am
Sist

laredm
neiT
J
aynn
tam
an
ukua
balg
m
ejinb
M
eem
G
d
s
k tafaslif nla
ibkm
ilnia
mage
knrpae
aerm
io
b
k raneub
ti

alolegneP apmuj

Rm
SiC
T nanpa
gag
nnd
g
h
u,aa
sn
a
sgih
k a
lg
na
n
irte
lsd
n
h ud
a
eiaa
tyIil
d
p
b

natujn
aayhn
lra
h
e
iclu
a
ba
ntled
aK
u a
s
k natujnan
hlraeilbg
a
irea
dKa
b
d nhahapauala
bra
u
d
ehtsI
a

atoggnA gnahrnaaa
iiskrru
a
e
ilb
a
d
s ng
aansta
uoa
tg
un
nhn
g
pa
aeu
n
te
km
lip
dk
o
a

naajrreu
anktiu
k

naklam
harno
da
fuid
ti
s ssen

a
laksearirea
emb
d irm
adit

natujnaaisilka
euotknnsraa
eMR
P
B aynn
aakk
du
indh
tjaa
u
kaagjiu
w
a
n
ldn
ase
b rna
d
e
u
in
m
Aa
p
d
cI
s gnadtaagknsreiatT
es gnaran
a
oada
ieT
riA
p
d
sI 'nagnanuktraedPit'

taufibtaa
m
kdib
asene
d
im
nA
h
iti nipmiu
m
aatnn
ejae
m
id
st gntuakgundaids

knab
hiabuetl naket

lebatnuka

takaraysaM ftia
tuukbe)m
R
skS
eE
mC
a( naaleran
hkauilsg
a
irea
dKa
b
d ngatg
anuyn
kakau
araS
b
o
yt aborkcaau
nydtean
am
Sus

atoggm
nAit ayadub
nasauam
ty
uan
p
alu
e
tip
ti
s
k uk,a
taru
akb
cikrim
b
a
utrere
n
ue
mu
b
tti kapamyad
s

tahp-aaila
dkn
sira
ele
amb
k

,aynig
snaak
tyk
s-aa
n
blp
u
e
dia
p
d
b
ist nasu-gta
und
paa
erid
pk
o
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR

aynnakaracibkm
utenm
u nasp
ire
adg

Rm
SiC
T
ascu
asarba
-elasm
alnd
iug
ke
lnra
ee
m
Ah
st anaayhn
pra
e
ruid
h
kaina
u
e
k p
cI
s nakutu
t.nib
rneibe
d
anisn
ree
ra
ee
m
Pn
st

alolegneP ha
,kklna
n
ir.ad
a
uBh
b
a
ti naakypnaiara
p-h
aggkcann
udaa
tenn
rrm
O
A
o
u

knab
aid
mkeustm
rneut auttaayk
una
isprd
ee
aist

utanpeat

naykn
susu
tu
hrm
afd
haeu
etm
S
s

rejtaidnearM
K nakasnautig
nguakn
m
yneaa
om
Sb
k nakgnabmgunyg
itnnee
a
uMu
p
ti nahtaugd
hrnn
u
a
,g
iate
n
ln
aiyte
rle
dM
a ayks
h
p

iasgg
ijn
rkna
euab
ktm
ln
eub
a
s

ayngnaubkm
lu
a-htm
enim
la
u idaj gnuialtanyla
edps

kutrikukip
ndraeeb
st haankiu
eda
fh
rad
aa
tH
kt
is

aayynnin
kiaakbiresb
pilu
m
nim
n
aea
e
kmp
a
d
k naktaaapybm
nom
ecun
ake
lia
rm
id

gnatnuetti
ugtanp
naeiraosl

fitukeRsSkC
E

nakanuga
g
-ium
p
nln
aaa
e m
Kt gnugngin
kntba
gagap
n
itg
a
nw
rm
ue
dM
aab
a
e
yj an
atiyakayu
aS
ntyi nnauagynag
acn
bra
m
etpn
ee
ie
n
mktI

nnalainbrku
om
uh
ptaa
niT
L
u
d ipdg
a
ia
sn
ijrtre
ae
id
vt
y
s nania
npkamugim
g
mid
nra
ead
ptjlre
aep
n a
kt itamrohgnneam
d

aynr,a
gnhe
aab
g nle
us
a tci
y
naahansaupred
p
k aynnaktapah…
d
uanm
te
dau
am
insk

nnaaakrnaacla
ib
kju
ntee
m nm
u
p
201
 LEBAIT
II

natujnal
202

nipmiR
mSeC
p rilum
RrSoC
F
nanipmimepeK

tisilp
RsSkC
e tisR
ilpSm
Ci nanipmilm
ucegnpnueam
K
y nanipmim
kietnpeetK
o

fituke
MsD
kS
E …
nkaaa
yg
,ynRnn
fS
a
eatC
D
b
s
ayn,rkairnaenbee
in
msI .ayniayacra
e-tg
p
k
age
n
m
gnra
na
erarM
m
O
o
s akij
Machine Translated by Google

arnaacm
ihbairbeyeb
nl gntauprpa
urm
a
keuua
k cr
s aynaiyanynaackra
eu-k
pkre
a
m
nrn
a
lea
e
kmb
d
a utausu
esti

ag
dkn
aua
pidm
tiro
na
urep
d
tti
k ?annaakdnan
iuirg
tha
kn
ob
a
h
ki' nagnantn
aeg-itnaretlin
b
d
k

laisn
aeniR
emS
d rarC
e k

ha'?k-a
kijpauA
bsti uk,m
aa
hsd
a
…ib
yit
k

puta
kuk
c isnareta
lognne
la
um
hsti

na
isg
anneam
ag
b
myin
m
dn
tiaiR
a
ittg
rlrn
u
S
aa
ee
m
b
Cp
b
cti

itreppuorrG
P anleifroaurK
pti uh
itkagaig
u
klnlia
n
m
sad
u
eira
a io
a
d
ty
sitIl tatakia
gmp
nae
aKs

gnorodid
alolegneP k,a
pyiu
R
dn
akS
ea
d
um
iC
a
d
b
c aynnakukn
arn
a
lyieka
km
ia
d
p
s

fitaripsni ihuragnepaam
idnena
um
Ad aynnaakygnnnuabkaugkgn
ann
a
lea
kma
d

taykar ukm
naarle
aup
d
kti

an
k,e
a
taarrm
yie
h
kae
m
ip
L
st

takaraysaM ay
,sn
hiag
taurek
haktgaciarn
lee
rutaS
b
tsli aynitdreugsakn
kyaa
eadm
Sit gg
ananadariA
oys
d

tahisaneP sinej n
gang
unraast

nugn,hahabakm
gle
g
kne
tinaem
ab
sl
y tagnam-reasnreb igre…
p

nugn
,isaabia
tm
audlp
unem
e Ar ntaakuubklrm
u
e-te
lpa
nim
ih
ndi
u ganuam
tne
ie
nsti iuapmsainlesm
ib

susak
egkaukard
ue
do
tvnnreA
ul
p isg-nru
afnreb

nipmiR
mSeC
p

nanipmimepeK kuslaakM
a

sitarkotO kadnitreB
ucimeP nakrisfaneM
Tamsin Angus-Leppan dkk.

i-lahkya
g
n,akn
aayaitfy
rrn
a
pee
aa
tS
b
st'
gnungagn
am
nba
laa
gitg
p
w
jn
rne
aaiB
KJy
P ima,da
huta,tastaa
m
akd
ypyhra
en
aa
eim
LA
S
b
d
s' malacn
aarm
lyierao
e
tnS
g
si aynnganiknrau
eark,g
u
kbob
tea
n
lm
e
ard
a
p
lise
rlw
ern
keem
m
a
iA
cs
sJtj

nahh
kaawrna
eab
gt naku'?khg
aiad
n
le
lam
h
y
s
J

hggannlu
aaig
m
s
tnaaie
m
ib
nkti

aynnaayknarsuakjuria
up
ejkd
ea
ma
ist aynnakum
kuau
m
rlie
lke
am
ib
p
k

ha'lraasasae
dma
b aynnakrn
gika
nig
a
mnta
eem
d

natR
naSM
C ngu
ansm
kaiistaa
e
irN
d
k

soborkeunntenam
U
d aynnaknailataaju
kndpa
cena
e
dm
Ad
kit nakhn
aabh
m
aayaabn
,nidm
dnenaia
m
AJtl

laredm
neiTJ
idumegknaaedrm
oit id-ag
sg
jn
uinra
eaurm
o
h
yti naia
snjrekmeuip
dtki am
h-gaagnlta
na
rRe
d
arC
o
a
p
y

ayaS rau
guin
trn
la
eip
d
y
k

alolegneP gnacnugggnnia
reaarm
io
d
h
s akgnagyknaaedrm
oit

Rm
SiC
T
aynnaasyuntau
ridp
hakeP
a
k nanipm
ayim
nleap
,sa
ire
in
m
id
kI nug
a
kuh
a
n
yuha
p
a
d
laT
a
yitl
s ng
kika
nga
yhnn
biu
baim
g e
a
D
b
cl

atoggnA rutkurtsirra
ued
tti

aynnatau
sbeo
hm
sn
iobeurep
kl nakragpnm
makeraa
o
le
la
n
em
o a
d
s
k nkuu
iah
pkd
ia
naiti

nakaisyknlu
agc
ynnintu
esam
ndi aynsu
grn,a
gu
aih
urha
n kad
u
e a
kt
y
s

malaid hkau
?kslaaa
.pk
e
um
Aa
kti

natujnraeilkjaeaotknnsraa
eMR
P
B aynirnaasgansdag
uu
nrya
kirekad
n um
aiS
p
d
h
a
y na?naaaiyp
yn
,n
tkn
m
arauu
a
m
id
h
m
cb
n
m
gn
iaaa
m
enilad
tg
a
kp
bra
e
lnia
drm
e A
T
d
a
o
b
s
k ayn,ia
nlnah
a,ag
a
na
kn
aln
h
y
rau
b
u
krea
u
a
jku
ntryd
m lts
ca
irte
a
lkae
n
u
a
klitm
inS
u
b
e
n
h
p
d
ki
s insaksa
sila
jiism
beta
rere
ae
tiK
d
a
kt

huaj

naillevaihcaM
idgaanjrpaeid
ayt

malaid
hanat
 natujnal

nipmiR
mSeC
p

nanipmimepeK kuslaakM
a

sitarkotO kadnitreB
ucimeP nakrisfaneM

takaraysaM .n.astu
th
ia
kh
trahrb
u
a
,ia
ga
uim
n
m
lsa
rb
n
ye
aaa
de
uM
m
iK
a
h
tsi anyina
unngan
w
hna
nnlfa
iaksa
iaitm
kn
ta
h
g
dlu
p
aka
etria
kn
jg
mo
kilu
in
rg
is?
.ae
ip
bg
m
kjn
h
e
a ikm
sa
u
n
e
im
h.kgrig
nd
aksu
iln
ajg
a
rtia
le era
pd
te
kilje
utm
u
nliw
aK
B
S
ayskictIlij
p
b
e
h
d
o tagknaaiu
a
rdanp
gnyiu
aR
ka
sp
bsS
a
pe
im
M
iC
ds idaaan
jknsra
ie
tae
ikn
m
iub
akIl
Machine Translated by Google

atoggm
nAit
fitua
krie
n
l)aukR
seud
akrS
le
aEC
d p
ik(t

nakaa
g
itrnu
taaaro
n kcu
g
kiae
p
irg
kb
u
n
odranrte
a dntp
n
e
de
aM
m
iA
d
u
b
a
yit
k

a ynna wa yra k

Rm
SiC
T na,kinsiaaansa
rta
ehsulm
a
n
h
e
taakn
so
ia
ya
m
uiurm
n
ltg
a
iesira
e
la
d
o
e
itn
tm
asIi
u
d
p
b

'aynnaakyiansnee
,a
rg
lm
et'h
o u
nra
itya
-p
au
n
lio
au
km
n
ad
ta
n
kd
,m
yirg
s e
lo
,h
ln
ro
a
te
kua
e
m
oA
a
b
d
yrt'
k
s aynpg
nnath
n
aa
ng
ua
u
kkiag
a
tkatsgnta
,n
khn
p
ag
n
aga
.ra
uialitsra
.ln
g r-stb
a ka
e
fism
kb
esh
n
g
ra
e
kyw
iln
na
e
m
u
ke
tg
jkR
a im
a
usn
ta
kn
iae
tirh
d
p
n
a
kb
iltw
ro
ltn
e
klse
a
S ita
patile
u
d
o
n
e rfm
inC
askP
K
F
disrtji
h
e
a
p
n
u
b

alolegneP aynnakhuakkn
aualah
ep
kd
ta
m
ia
kit

fituidkae)n
jR
snake
SkEm
C
a(

nakanugsn
gaa
na
nykire
gae
am
nS
bi

rejtaidnearM
K naks,anannaraag
kau
ism
alu
d n
?
m
0e
ak-hka
ju
ir0a
g ytaae
jn
akn
.h0tlfd
gtm
n
ika
liygla
r.e
ltb
gla
nr7
ekan
ira
u
e
m
iH
nB
A
dskirtli
b
a
p
2
o nakrraaldpgem
ngaa
enydseae
klm
S
A
es
2

inruei,ktc-,rb
m
ag
'o
iae
m
an
uuta
m
drnsya
h
u
e
lo
iu
na
re
lra
m
iG
tA
F
oskit'
d

fitukeRsSkC
E

naknahhaa
t,ta
m
hrbne
u
a
gau
ih
.a
-a
rp
b
k
n
sla
g
io
e
a
k
w
a
skem
igkn
a
e w
tu
m
lsid
hrn
h
a
su
ia
te
lo
ao
ndjru
a
e
n m
iD
B
A
o
b
a
h
u
p
n
d
kt
y
s
J nneam
kaepjia
sugR
knkrino
rS
e
a
iarm
C
py
d
b

fituke
MsD
kSE hnaaO
lra
poEd
akiC
D
p
a
s
nneamathim
an
a
th
a
ja
-ka
srokup
e
g kdad
krth
n ute
a nu
aia
m
iK
asyt
u
b
d
p atauyapb
ihyae
n ninkg
jlryiaa
i'm
e e
a
nR
m
?nsdtrn
b
kieirS
e
a
n
aa
em
m
liC
K
A
bs'
d
a
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR

nntaam
knkailne
.g
p
atatih
a
n
m
g
a
k-ka
g
.ta
rkw
g
ae
an
gikn
e u
m
d
lyn
a arn
d aia
p
h te
rg
ulin
pa
adktrtm
e
n iA
uS
pkyj
o
d
b
a
u

natujnaslrkeebdenKI adnReS
gCA

araansya
eintyrh
auainkK
psi

itreppuorrG
P nanka
skibaa
rteh
ajg
agn
an
ky'n
a
yia
ena
kdS
M
m
id
a
u
it'
s nankakrta
uukg
tja
non
riu
e
ap
tg
e
arb
lrjm
e
n
rd
a
u
oam
e
ap
a
n
m
ioyn
byu
o
te
alaa
erm
S
psk
g
d

alolegneP

aynanatayaknpuim
takrkye
aunp
lysteu
na
em
usk
p

nankn
tn
aa
ira
ta
ha
tu
e
iu
d
aa
ia
kb
g
pg
e
rw
la
e
fm
an
na
sryrh
n
ia
b
sia
re
tkaa
ektrm
iS
pks
a
d
b
o

takaraysaM nlaaa
kny
aotn
pa
m
isa
h p
ug
kilita
sd
ia
rna
ca
e
ln
kae
in
a
um
iA
rd
b
stI
y
k anya
nkniaskerrapgsan
ikkh
ten-ialkrm
td
aia
g m
u
O
anu
p
n
-byte
anra
E eo
m
iC
dU
bsfi
d naknraagkh
nau
a
en
ta'an
g
?
ldakm
jag
ra
g
nu
ga
e
O
snasrd
n
ed
a
n
rkm
ia5
E
e
laksn
u
m
em
p
d
a
ud,m
iuC
aS
A
bsyjl'
a
p
d
2

tahisaneP … atik
203
Machine Translated by Google
204 Tamsin Angus-Leppan dkk.
bahwa masyarakat tidak berbicara tentang CSR, namun tidak
bertindak 'bertentangan dengan nilai-nilai kita'. Namun, ia juga
mengambil contoh-contoh yang menunjukkan bahwa CSR
implisit tidak tertanam secara seragam di bank, sehingga
mengungkapkan bahwa pemahamannya terhadap CSR
sebenarnya bersifat eksplisit dan implisit. Misalnya, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3, 'di papan skor CEO terdapat tujuan
untuk menduduki posisi nomor satu dalam Indeks Keberlanjutan
Dow Jones', yang merupakan tujuan CSR yang sangat eksplisit.
Selain itu, ketika berbicara tentang bagaimana CSR membantu
menarik 'bakat' baru, ia menunjukkan bahwa bentuk CSR ini
secara eksplisit dan instrumental dipromosikan kepada calon
staf. Demikian pula, ketika membahas fakta bahwa 'CSR tidak
membantu retensi', ia tampaknya mengabaikan hubungan antara
kesejahteraan karyawan dan CSR seperti yang dianut di bank,
dan malah menyatakan bahwa CSR implisit bank tidak mencakup
masalah karyawan. Temuan ini dengan jelas menunjukkan bahwa
CSR dimaknai sebagai hal yang relevan bagi pemangku
kepentingan eksternal, sengaja digunakan untuk menarik bakat,
suatu bentuk CSR yang eksplisit, daripada retensi bakat, sesuatu
yang lebih cocok untuk CSR implisit.
CSR eksplisit adalah dominan
Dari seluruh responden yang diwawancarai, walaupun terdapat
bukti pasti mengenai CSR implisit, CSR eksplisit nampaknya
lebih dominan. Seperti terlihat pada Tabel III, Anggota Tim CSR
berkomentar 'keberlanjutan adalah bagian dari aliran darah bisnis'
dan Anggota Tim Komunitas menyatakan 'kesukarelaan adalah
bagian dari budaya'. Namun, Penasihat LSM tersebut merasa
bahwa, secara keseluruhan, 'Saya rasa tidak ada budaya yang
diperlukan untuk membuat hal-hal ini benar-benar berhasil'.
Selain itu, juga ditunjukkan pada Tabel III, Eksekutif HR
dengan jelas menggambarkan bagaimana CSR secara eksplisit
digunakan untuk 'sensemaking'. Eksekutif SDM (mungkin tanpa
disadari) menunjukkan bahwa 'kredensial' CSR bank lebih kuat
daripada kredensial produk bank. Mantan Manajer Umum Tim
CSR menggambarkan CSR sebagai alat untuk membuat
'kebijakan melalui siaran pers' dan Manajer Rantai Pasokan
Berkelanjutan berkomentar 'mewujudkan sesuatu melalui
menjadikannya publik dan membuat Anda bertanggung jawab'.
Berikut adalah komentar-komentar yang berkaitan dengan
metode mengatasi penolakan internal terhadap CSR. Secara
masuk akal, Manajer Tim CSR menjelaskan tindakannya
'untuk menyelesaikan sesuatu' sebagai 'demonstrasi utama politik
internal perusahaan'. Dia membahas bagaimana dia memicu
pemahaman seputar CSR dengan menggunakan sifat 'kompetitif'
yang dimiliki para eksekutif di bank: 'semua eksekutif menjadi
sukarelawan karena mereka tidak ingin terlihat ketinggalan dalam
hal yang dilakukan orang lain'. Dia menafsirkan pemicu ini
sebagai upaya para eksekutif untuk mempertahankan apa yang
Weick (2001) sebut sebagai presentasi diri positif: 'ketika orang
harus duduk di depan rekan-rekan mereka dan menjelaskan
mengapa mereka tidak melakukan apa pun selama sebulan, hal
ini sangat efektif'. Ini adalah teknik cerdas yang sering digunakan
oleh spesialis atau profesional pengembangan organisasi untuk
menciptakan perubahan, dan di sini jelas digunakan bersamaan
dengan CSR yang eksplisit. Beberapa peneliti menyebut
penggunaan teknik untuk mempengaruhi sensemaking,
'sensegiving' (Gioia dan Chittipeddi, 1991) dan mengklaim
sensegiving adalah 'aktivitas kepemimpinan mendasar dalam
sensemaking organisasi' (Maitlis, 2005, hal. 22). Namun, persepsi
bahwa seseorang adalah 'sensegiving' bisa dibilang juga dipelajari
melalui proses sensemaking: Manajer Tim CSR juga menjelaskan
bagaimana dia dan tim CSR mengembangkan strategi pengaruh
ini melalui proses coba-coba, secara retrospektif menafsirkan
bahwa teknik pengaruh mereka telah mencapai hasil yang
diinginkan.
Pemahaman retrospektif ini kemudian mempromosikan teknik-
teknik yang berhasil menjadi 'sistem tindakan yang terkoordinasi
dan dibangun secara konsensus' (Taylor dan Van Every, 2000,
hal. 275) yang merupakan sistem pengambilan keputusan yang
stabil yang melibatkan pilihan yang dipertimbangkan, dan bukan
improvisasi pengambilan keputusan. masuk akal. Dengan kata
lain, kita melihat pemberian perasaan sebagai hasil pembelajaran
dari pembuatan perasaan, namun bukan sebagai komponen dari
pembuatan perasaan.
CSR eksplisit tidak otentik
Manajer Rantai Pasokan Berkelanjutan juga menganjurkan
penggunaan kebijakan eksplisit sebagai sarana untuk melibatkan
pemasok dalam 'kemajuan' menuju keberlanjutan, namun
menggunakan pendekatan yang lebih halus. Namun, menurutnya,
CSR memerlukan perubahan budaya dan memerlukan waktu
yang lama. Sementara itu, 'kebijakan kami memberikan hasil
yang lebih baik di atas kertas dibandingkan apa yang terjadi di
lapangan', yang menunjukkan bahwa pendekatannya terhadap
CSR jauh lebih lembut dan lebih mengutamakan konsultasi dan
keterlibatan dibandingkan CSR.
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
Manajer Tim. Namun, ia juga bersikap pragmatis: seperti yang
ditunjukkan pada Tabel III, pemahamannya tentang 'bagaimana
Anda membuat orang bertindak' adalah bahwa melakukan CSR yang
inovatif tidak selalu bermanfaat, dan berkomentar bahwa, 'terkadang
inisiatif yang benar-benar etis tidak membuahkan hasil. kamu pers yang hebat'. eksplisit muncul dalam kisah-kisah yang menggambarkan inisiatif CSR
Ia mengacu pada bank pesaing yang telah memelopori pembiayaan
mikro sebagai pendorong utama program CSR-nya, dan fakta bahwa
'inovasi luar biasa' ini belum mendapat banyak pujian dari bank tersebut.
Sarannya adalah bahwa CSR yang eksplisit lebih terkait erat dengan
perilaku kita yang tidak autentik dan, oleh karena itu, kepemimpinan
yang juga tidak autentik.
Masuk akal: CSR harus bersifat eksplisit
Yang mendasari pemahaman orang yang kami wawancarai bahwa CSR
harus eksplisit adalah pemahaman pragmatis bahwa CSR perlu
membuat atau membenarkan kasus bisnis atau menjadi 'berbiaya
rendah' agar dapat diterima di bank, seperti yang disarankan oleh Head
of Responsible Lending. Responden ini melaporkan bahwa dia bertahan
dalam organisasi karena dia tidak pernah meminta anggaran dan
program pelatihan bantuan keuangan yang dia jalankan, sendirian,
memberikan perbedaan pada kemampuan staf cabang untuk
memberikan nilai tambah bagi pelanggan sekaligus memenuhi kebutuhan
pelanggan. kewajiban hukum bank untuk menjadi pemberi pinjaman
yang bertanggung jawab. Namun, upayanya diukur berdasarkan output
seperti 'jumlah sesi pelatihan yang dilakukan' dan bukan nilai dolar
yang dikontribusikan oleh program tersebut, sehingga hal ini menunjukkan
bahwa program tersebut tidak dianggap sebagai nilai tambah finansial.
Kurangnya tujuan finansial untuk CSR dikeluhkan oleh Anggota Tim
Komunitas yang mengeluh, seperti terlihat pada Tabel III, 'kami tidak
memiliki tujuan atau uraian tugas yang jelas.
Bagaimana cara mengetahui apakah seseorang telah melakukan pekerjaannya dengan baik?
Itu wajib, tapi tidak bagi kami. Komentar seperti ini menunjukkan bahwa
terdapat pandangan yang tidak seimbang di seluruh bank mengenai
potensi inisiatif CSR untuk mempunyai 'kasus bisnis'. Manajer Tim CSR
menyarankan bahwa penanganan isu-isu sosial adalah tentang
'menyetarakan persaingan', yang merupakan cara lain untuk mengatakan
bahwa ini bukan nilai tambah finansial, namun kemajuan inovatif dapat
ditemukan dalam mengatasi isu-isu ekologi melalui jasa keuangan
seperti perdagangan karbon. Demikian pula, pemikiran Manajer Properti
Grup yang menerapkan skema penghematan energi di bank adalah
'mudah untuk meyakinkan orang ketika Anda dapat mengatakan bahwa
Anda juga akan menghemat uang'.
205
Implisit versus eksplisit: konflik, kebingungan, dan ketakutan
… terhadap greenwash
Bukti paling kuat mengenai konflik antara sistem CSR implisit dan
bank tersebut hanya bersifat dangkal. Kecurigaan mengenai motif bank
dalam melakukan CSR terdengar paling jelas dalam narasi wawancara
yang menggambarkan skeptisisme konsumen terhadap greenwash
bank. Narasumber juga mengomentari tidak adanya anggaran pemasaran
untuk rangkaian produk baru yang 'ramah lingkungan'. Manajer produk
sendiri, pada Tabel III, menggambarkan produk ramah lingkungan
sebagai produk yang terdepan:
Saya pikir ada kesenjangan besar antara apa yang dikatakan
seseorang akan mereka lakukan terhadap pasangannya di BBQ dan
apa yang sebenarnya siap mereka lakukan. Saya akan menghitung
diri saya di sana juga. Saya rasa kita belum mencapai titik kritis di
mana orang akan benar-benar keluar dan membelanjakan uangnya
untuk produk ramah lingkungan.
Kami mencatat bahwa langkah-langkah tentatif sedang diambil untuk
meningkatkan potensi CSR untuk memberikan nilai tambah dengan
mengkomunikasikannya secara eksplisit. Anggota Tim Komunitas
menjelaskan bahwa, 'Saya akan pergi dan berbicara dengan cabang
tentang apa yang kami lakukan, dan mereka berkata 'kenapa bank tidak
membicarakan hal ini?'… lalu (Eksekutif CSR) mengambil keputusan
selama kami punya substansi di baliknya, tidak apa-apa
membicarakannya'. Penasihat LSM tersebut merasakan bahwa bank
tersebut sedang memasuki tahap baru dalam memulai 'membangun
pengaruh terhadap produk-produk Anda', dan berkomentar bahwa
'secara strategis, itulah langkah berikutnya, setelah membangun reputasi
yang baik'.
Dalam komentar ini kita sekali lagi melihat bukti konflik dan kebingungan
seputar makna dan praktik CSR karena reputasi jelas merupakan CSR
yang eksplisit, namun memiliki 'substansi' yang tersirat.
Kami merasakan adanya kebingungan dan ketidakpastian umum
seputar penyusunan CSR baik secara implisit maupun eksplisit. Budaya
bank pada dasarnya didorong oleh instrumen, sebagaimana
dikemukakan oleh komentar Manajer Tim CSR pada Tabel III, bahwa
'bank adalah bank adalah bank'. Hal ini memperkuat gagasan CSR
eksplisit – media, penghargaan, dll. – sebagai bentuk CSR yang dapat
dimanfaatkan menjadi dolar. Namun, pandangan ini sejalan dengan
keinginan nyata untuk menciptakan CSR implisit seperti yang ditunjukkan
dalam komentar Penasihat LSM, juga di Tabel III, bahwa 'ada orang-
orang di sana yang benar-benar bersemangat dengan semua ini' dan
berharap
Machine Translated by Google
206 Tamsin Angus-Leppan dkk.
pengalaman memberi tahu para pemimpin CSR kami bahwa
inisiatif implisit, yang didorong oleh nilai, lebih bertahan lama.
Bahkan yang disebut-sebut sebagai penggerak CSR, yaitu Eksekutif
CSR, mengadvokasi nilai-nilai sebagai dasar CSR, hingga hari ia
meninggalkan bank. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel III, Pelaksana CSR
mengatakan,
Orang-orang sebenarnya ingin melakukan sebagian besar dari hal ini. Anda
harus memberi mereka izin untuk melakukannya; Anda harus menunjukkan
kepada mereka bahwa itulah yang ingin dilihat oleh perusahaan; bahwa tidak
masalah melakukan hal ini; bahwa tidak apa-apa untuk mengambil beberapa
keputusan yang mungkin memerlukan waktu pengembalian yang lebih lama
namun sebenarnya keputusan tersebut memiliki hasil keseluruhan yang lebih
baik, namun mungkin memerlukan biaya jangka pendek.
Yang menambah kebingungan ini adalah komunikasi dari staf
Eksekutif CSR bahwa kepemimpinannya tidak mendukung atau
mendukung CSR yang tersirat.
Komentar dari anggota staf orang ini menunjukkan bahwa di
dalam unit kerjanya, gaya kepemimpinannya lebih otokratis
daripada berdasarkan nilai, atau autentik. Pada intinya, dugaan
bahwa CSR di perbankan hanya bersifat greenwash diperkuat oleh
gaya kepemimpinan yang paling menonjol, yaitu auto
Gambar 4. Model interaksi variabel CSR eksplisit dan implisit.
kepemimpinan yang krusial. Tampaknya staf mungkin memerlukan
kepemimpinan yang lebih autentik jika gagasan greenwash ingin
dihindari.
Diskusi
Gaya kepemimpinan yang bertentangan untuk sistem CSR yang bertentangan
Artikel ini mengkaji kerangka kerja CSR institusional yang
dikemukakan oleh Matten dan Moon (2008) dan menemukan
bahwa, alih-alih hanya menunjukkan satu bentuk CSR, organisasi
yang diteliti justru menunjukkan CSR implisit dan eksplisit. Analisis
data kualitatif mengungkapkan adanya dua sistem yang berlawanan
yaitu CSR dan kepemimpinan. Sistem CSR eksplisit terkait dengan
kepemimpinan otokratis dan hubungan masyarakat, dan sistem
CSR implisit terkait dengan kepemimpinan dan nilai-nilai yang
otentik/muncul. Konsep 'konflik' ditemukan di antara kedua sistem,
mungkin menggambarkan hubungan mereka yang bertentangan
satu sama lain.
Gambar 4 merangkum temuan kami mengenai hubungan CSR
eksplisit dan implisit
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
baik sistem implisit maupun eksplisit yang hidup berdampingan
dalam organisasi. Hal ini mencerminkan pengamatan kami
bahwa CSR yang eksplisit tampaknya telah dioperasionalkan
melalui komunikasi strategis dari tindakan CSR dan hal ini terkait
dengan gaya kepemimpinan otokratis. Selain itu, Gambar 4
mengilustrasikan bahwa CSR implisit terkait dengan diskusi
tentang nilai-nilai pribadi dan gaya kepemimpinan yang otentik
dan/atau muncul.
Analisis kami menunjukkan adanya pendekatan yang
kompleks terhadap kepemimpinan di organisasi yang diteliti
serta adanya dua bentuk CSR yang hidup berdampingan. Peta
Leximancer (Gambar 3) menunjukkan pola yang berbeda dari
kepemimpinan dan nilai-nilai yang otentik/muncul bersamaan
dengan kepemimpinan otokratis dan hubungan masyarakat yang
lebih hierarkis. Gaya-gaya yang berlawanan ini dapat
diperkirakan menghasilkan ekspresi frustrasi dan indikasi konflik
dari orang yang diwawancarai. Juga Cer
Tentu saja, orang-orang yang diwawancarai tampaknya
mengenali konflik antara gaya-gaya ini karena mereka merujuk
pada penegakan tujuan CSR yang eksplisit oleh tim CSR
sebagai 'perang gerilya' dan bahkan 'Machiavellian', atau dengan
kata lain, kepemimpinan otokratis. Selain itu, orang-orang yang
diwawancarai mengungkapkan perasaan positif terhadap perilaku
tanggung jawab sosial di bank, yang menunjukkan bahwa secara
umum mereka secara pribadi telah menerima pesan CSR, dan
seperti telah disebutkan, mereka menerima bahwa 'bank tetaplah
bank, tetaplah bank'. Bahkan ada yang meramalkan bahwa
masa-masa sulit akan membuat orang-orang CSR menjadi
'orang pertama yang harus pergi'. Lebih jauh lagi, seperti terlihat
pada Tabel III, nilai-nilai yang ada di papan skor perusahaan
tentu saja dipandang sebagai sebuah isyarat karena hampir
tidak ada orang yang diwawancarai yang mengingatnya dan
bahkan ada yang menyebutnya dengan sinis. Salah satu orang
yang diwawancarai bahkan mengakui, seperti terlihat pada
Tabel III, 'pada akhirnya proses pengambilan keputusan bersifat
hierarkis'. Komentar-komentar ini menunjukkan ketegangan antara kedua belah pihak
gaya kepemimpinan otentik dan otokratis terjadi bersamaan di
dalam bank. Namun kami menekankan bahwa kami tidak
menyimpulkan bahwa CSR eksplisit dimotivasi hanya untuk
tujuan reputasi atau simbolis, namun hanya mengacu pada
strategi perusahaan yang disengaja untuk mempromosikan
aktivitas terkait CSR dalam model bisnisnya. Kita
Temuan menunjukkan bahwa beberapa karyawan (dan mungkin
pemangku kepentingan lainnya) mungkin menafsirkan
kepemimpinan yang mendorong strategi tersebut tidak sejalan
dengan nilai-nilai pribadi pemimpin, namun didorong oleh
kebutuhan perusahaan.
207
Untuk mengatasi kekhawatiran Waldman dan Siegel (2008) ,
kami juga mencatat bukti munculnya kepemimpinan ketika
beberapa staf menyebarkan pesan tanggung jawab sosial
melalui nilai-nilai dan tindakan pribadi, seperti mendistribusikan
materi tentang konsekuensi global perubahan iklim: 'Saya'
Saya mengedarkan 2 eksemplar film Al Gore di kantor, saya
memberi tahu orang-orang, ''itu mungkin memicu sesuatu dalam
diri Anda''' seperti yang ditunjukkan pada Tabel III. Menariknya,
tampaknya pemimpin baru ini, melalui pendistribusian materi
perubahan iklim, menunjukkan perilaku yang bisa dibilang
serupa dengan yang ditemukan dalam kepemimpinan
kompleksitas karena hal ini tampaknya telah menciptakan kondisi
bagi staf untuk bertanggung jawab secara sosial dengan cara
mereka sendiri. 'menyumbang uang itu penting, jadi saya
memberikan pembicaraan tentang Mencocokkan Hadiah karena
staf tidak mengetahuinya'. Namun, para pemimpin baru
tampaknya membatasi hal ini pada rentang keleluasaan yang
ada pada individu, dan sering kali membatasi dampak dan
pengaruhnya pada satu hal saja, seperti area kerja atau
keleluasaan finansial mereka sendiri.
Kami juga menemukan bukti kepemimpinan otentik ketika
beberapa pemimpin dan manajer menunjukkan nilai-nilai pribadi
seputar tanggung jawab sosial dan bisnis berkelanjutan, seperti
yang ditunjukkan pada Tabel III, 'ini adalah tentang membangun
kepercayaan dan menghormati niat … Anda harus melaksanakan
apa yang dikatakan'. Namun, gaya kepemimpinan otokratis yang
saling bertentangan disebutkan oleh semua orang yang
diwawancarai, yang menunjukkan bahwa kemungkinan besar
itulah gaya kepemimpinan yang berlaku. Menariknya, beberapa
pemimpin asli dan baru yang direkrut ke bank tersebut
berdasarkan daya tarik CSR dalam materi humasnya
mengungkapkan kebingungan mereka terhadap gaya otokratis
beberapa pemimpin. Beberapa orang yang diwawancarai juga
melihat konflik antara kedua gaya kepemimpinan tersebut
sebagai hal yang sangat besar dan cukup untuk mendorong
mereka keluar dari organisasi. Temuan terakhir ini tentunya
konsisten dengan penelitian Van Vugt dkk. (2008) dalam
kaitannya dengan kepemimpinan otokratis dan pengaruhnya
terhadap keterlibatan staf.
Intinya, tampaknya bank tersebut menunjukkan dua gaya
kepemimpinan berlawanan yang digunakan untuk mempromosikan
dua bentuk CSR yang berbeda. CSR yang eksplisit, karena
hubungannya dengan hubungan masyarakat, rekrutmen, dan
proses, terkait erat dengan kepemimpinan otokratis di mana
tujuan, laporan, target, dan indeks publik terkadang dipromosikan
melalui metode yang dianggap 'Machiavellian'. Dalam bentuk
CSR ini, pimpinan memaksakan dan mewajibkan staf untuk
bertemu
Machine Translated by Google
208 Tamsin Angus-Leppan dkk.
standar, centang kotak dan laporkan kemajuan rantai tersebut.
CSR implisit, di sisi lain, karena hubungannya dengan nilai-
nilai dan tindakan pribadi, terkait erat dengan kepemimpinan
yang autentik dan muncul di mana diskusi, pemikiran
independen, dan inspirasi pribadi didorong. Yang terakhir,
data tersebut tampaknya menunjukkan bahwa sistem CSR
eksplisit diterapkan untuk merekrut staf yang pada saat itu
benar-benar bertanggung jawab secara sosial, yang kemudian
memperkuat sistem CSR implisit. Namun, data kami
menunjukkan adanya kemungkinan bahwa sistem CSR yang
eksplisit beserta kepemimpinan birokrasi/otokratis yang terkait
dapat 'melemahkan' staf tersebut dan menyebabkan mereka
keluar, atau mempertimbangkan untuk keluar dari organisasi.
Kesimpulan dan implikasi
Penelitian yang menggunakan organisasi Australia ini
menunjukkan bahwa CSR yang diterapkan dalam organisasi
terlalu rumit untuk dikategorikan berdasarkan kerangka dualistik.
Matten dan Moon (2008) memodelkan kerangka kerja dimana
organisasi dikarakterisasikan sebagai organisasi yang dominan
implisit atau eksplisit dalam praktik CSR mereka. Mengonfirmasi
Matten dan Moon (2008), penelitian ini menemukan bukti
dominasi kedua bentuk tersebut dalam satu organisasi.
Hal ini mungkin mencerminkan sistem bisnis nasional Australia,
dengan pengaruh dari Amerika Serikat dan Eropa.
Namun, kita perlu membandingkan hasil penelitian ini dengan
penelitian terperinci pada tingkat organisasi di salah satu sistem
bisnis nasional yang dijelaskan oleh Matten dan Moon (2008)
untuk menghasilkan kesimpulan yang lebih luas.
Kami juga telah membahas kekhawatiran Waldman dan
Siegel (2008) mengenai kurangnya penelitian seputar perilaku
kepemimpinan dan CSR, dan menemukan bahwa organisasi
yang menerapkan CSR mungkin menggunakan gaya
kepemimpinan otokratis dan autentik serta memungkinkan
munculnya pemimpin baru. Akhirnya, konflik inheren antara
bentuk-bentuk CSR yang implisit dan eksplisit serta pendekatan
kepemimpinan yang saling berkaitan, yaitu kepemimpinan
autentik dan otokratis, dapat bersumber dari pengertian konsep
CSR yang kompleks itu sendiri. Tampaknya para pemimpin
memperdebatkan kedua sistem tersebut untuk menentukan
jalan ke depan dalam memahami dan menerapkan tuntutan
CSR dalam organisasi mereka.
Fakta bahwa sistem-sistem yang berlawanan ini dihubungkan
pada peta konseptual (Gambar 3) melalui konsep 'konflik'
mungkin merupakan hal yang paling menarik. Seperti
disebutkan, penelitian sebelumnya telah menunjukkan hubungan
antara perdebatan dan inovasi (Boerner et al., 2007). Perdebatan
sering kali didorong oleh para pemimpin transformasional
(Boerner et al., 2007) dan, selain stimulasi intelektual, faktor ini
dianggap sebagai stimulator utama inovasi dalam tim. Oleh
karena itu, temuan kami tentang 'konflik' dapat dilihat sebagai
awal dari inovasi tim atau bahkan organisasi. Kami menekankan
bahwa hal ini akan menjadi pendahuluan karena kami mencatat
bahwa temuan kami adalah kepemimpinan otentik dibandingkan
kepemimpinan transformasional, dan meskipun pemimpin
otentik mendorong keaslian pribadi para pengikutnya, mereka
lebih menerima perbedaan individu dan tidak dikenal menyatukan
kelompok yang beragam melalui pendekatan visioner.
kepemimpinan, sebagaimana halnya pemimpin transformasional.
Penelitian di masa depan harus berupaya untuk menginterogasi
lebih lanjut posisi kepemimpinan transformasional dalam
mengelola 'konflik' antara CSR eksplisit dan implisit, dan potensi
inovasi yang terkait.
Kami menyarankan bahwa pemimpin transformasional
mungkin diperlukan bersama pemimpin otentik ketika
menerapkan inisiatif CSR setidaknya dalam beberapa tahap
implementasi, karena alasan utama keberhasilan mereka dalam
mendorong inovasi melalui mempertanyakan ide-ide (Shin dan
Zhou, 2003) . Perilaku inilah yang mungkin menjadi kunci utama
dalam upaya untuk berhasil memahami konsep CSR yang
kompleks dalam organisasi. Meskipun penelitian saat ini
memberi kita sedikit indikasi apakah hal ini bergantung pada
fase, karena kami tidak mencatat waktu kejadian dalam
wawancara, hal ini menunjukkan pentingnya penelitian lebih
lanjut dalam bidang ini.
Temuan bahwa CSR yang eksplisit dan implisit hidup
berdampingan dalam satu organisasi sama sekali tidak
mengejutkan jika kita mengambil pandangan pragmatis. CSR
Eksplisit tentu saja merupakan metode pengembangan kasus bisnis untuk CSR.
Secara teoritis, organisasi yang bertanggung jawab secara
sosial lebih menarik bagi calon staf dan oleh karena itu, lebih
murah untuk merekrut karyawan di pasar yang kompetitif
(Phillips, 2008). Hal ini juga dihargai oleh pelanggan dan
pemegang saham sehingga lebih mudah untuk mengelola
pemangku kepentingan dan memperoleh pangsa pasar lebih
lanjut (Hammann et al., 2009; Blumenfield, 2008). CSR implisit
tidak mempunyai imbalan seperti ini karena tidak dipublikasikan;
namun, CSR yang tersirat memang mendorong staf
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
keterlibatan dan komitmen (Vitell dan Singha pakdi, 2007).
Karena keduanya menghasilkan hasil organisasi yang berbeda
untuk bisnis, tidak mengherankan jika perusahaan menginginkan
yang terbaik dari kedua hal tersebut.
Selain itu, ketika Anda merekrut seseorang berdasarkan satu
set nilai-nilai organisasi tetapi memimpin mereka berdasarkan
nilai-nilai yang berbeda, Anda tentu saja melanggar kontrak
psikologis kerja (Orvis et al., 2008) . Sebagaimana didefinisikan
oleh Rousseau (1998), kontrak psikologis kerja adalah persepsi
subyektif individu pekerja mengenai kewajiban yang mengikat
baik pekerja maupun pemberi kerja. Karena bersifat subyektif, hal
ini mencakup hal-hal di luar kontrak formal konvensional, seperti
kesepakatan yang adil, harapan akan transparansi, loyalitas,
dan dukungan dalam pengambilan keputusan yang etis. Kami
mencatat bahwa meskipun organisasi yang diteliti di sini berupaya
untuk mempublikasikan CSR berbasis nilai, analisis kami
mengungkapkan permasalahan dalam 'menghidupkan' bentuk
CSR ini di dalam organisasinya. Dalam hal ini, kontrak kerja
psikologis dapat dilanggar karena staf bergabung dengan bank
dengan alasan palsu. Ketika pelanggaran ini ditemukan, loyalitas
dan komitmen karyawan dapat diuji.
Tampaknya sistem CSR eksplisit akan selalu mendukung dan
bertentangan dengan sistem CSR implisit, seperti yang juga
dikemukakan oleh Matten dan Moon (2005). Tampaknya juga
bahwa dalam organisasi yang lebih hierarkis, CSR eksplisit akan
dikaitkan dengan kepemimpinan otokratis dan CSR implisit
dengan kepemimpinan otentik. Oleh karena itu, penelitian lebih
lanjut harus menguji apakah kombinasi sistem ini perlu dimediasi
melalui beberapa variabel lain seperti gaya kepemimpinan lain.
Sangat mungkin bahwa kepemimpinan transformasional, meskipun
tidak autentik, merupakan cara yang efektif untuk menangani
konflik antara kedua jenis CSR tersebut. Kepemimpinan
transformasional mungkin menjadi kunci untuk memajukan konflik
menjadi perdebatan dan inovasi, sehingga memberikan inovasi
yang dibutuhkan untuk menghasilkan 'solusi' dan dengan demikian
bisnis yang lebih berkelanjutan. Oleh karena itu, organisasi yang
ingin menerapkan CSR harus menyadari keragaman keterampilan
para pemimpinnya dan mungkin perlu mendorong beragam gaya
agar berhasil.
Terakhir, penting untuk menyadari keterbatasan penelitian ini.
Keterbatasan yang paling besar adalah kami hanya mempelajari
satu organisasi saja. Temuan-temuan ini mungkin tidak dapat
ditransfer ke organisasi lain secara keseluruhan atau mereka
bergantung padanya
209
jenis organisasi, bank dalam hal ini.
Oleh karena itu, penelitian tambahan diperlukan untuk
menentukan apakah temuan ini bersifat situasional dan tidak
dapat digeneralisasikan. Selain itu, meskipun kami mencoba
triangulasi analisis Yin (2003) dengan memeriksa sensemaking,
gaya kepemimpinan, dan bentuk CSR secara bersamaan,
penelitian ini juga memiliki bias metode yang terbatas karena
hanya wawancara dan observasi yang digunakan untuk
mengumpulkan data. Temuan ini dapat diuji dengan metode
penelitian tambahan seperti penggunaan kuesioner kuantitatif
dan data kualitatif. Selain itu, meskipun kami telah meminta
narasumber untuk membicarakan implementasi CSR sejak awal,
kami tidak meminta mereka untuk merujuk pada tahun-tahun
tertentu, sehingga membatasi analisis kami terhadap implementasi
CSR dan gaya kepemimpinan dari waktu ke waktu. Mungkin pihak
yang diwawancarai akan menawarkan perspektif yang berbeda
pada awal proses dibandingkan beberapa tahun kemudian,
seperti yang terjadi di sini. Namun, kami menyadari bahwa hal ini
memerlukan pengumpulan data dari staf yang memiliki masa
kerja lebih lama hingga beberapa tahun, yang juga akan
membatasi ukuran sampel dan memakan biaya.
Selain itu, karena penelitian ini bersifat kualitatif dengan
menggunakan partisipan terpilih, temuan kami mungkin tidak
mengindikasikan keseluruhan organisasi, meskipun kami berupaya
untuk mencari semua pemimpin dan pemberi pengaruh CSR
yang relevan, kami menyadari bahwa kami mungkin tidak berhasil
menemukan semua orang. dan, oleh karena itu, sampel tersebut
mungkin tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk menjamin
hasil yang diberikan di sini.
Saran untuk penelitian selanjutnya
Penelitian saat ini memang menunjukkan jalur yang menarik
untuk penelitian masa depan. Pertama, kita dapat melengkapi
hasil yang ditemukan di sini dengan pendekatan yang lebih
kuantitatif. Hal ini dapat dicapai melalui penggunaan kuesioner
dan analisis berbasis regresi terhadap faktor-faktor yang sejalan
dengan CSR eksplisit versus CSR implisit. Kedua, penelitian lebih
lanjut dapat menguji pengaruh gaya kepemimpinan ini terhadap
beberapa ukuran eksternal keberhasilan CSR. Mungkin saja
meskipun CSR eksplisit sejalan dengan kepemimpinan otokratis,
gaya ini mungkin tidak efektif untuk komunikasi dengan kelompok
pemangku kepentingan lainnya dan mungkin sebenarnya
mempengaruhi keberhasilan strategi CSR eksplisit.
Oleh karena itu, kami mendorong peneliti untuk menguji pengaruh
jenis CSR terhadap gaya pemimpin dan pemangku kepentingan
Machine Translated by Google
210 Tamsin Angus-Leppan dkk.
dampak melalui langkah-langkah tambahan seperti studi empiris terhadap
kelompok organisasi di mana faktor-faktor internal diperiksa bersama
dengan hasil eksternal. Yang terakhir, kami mendorong para peneliti
untuk menguji apakah dampak yang ditemukan di sini merupakan
fenomena siklus hidup organisasi yang mungkin hilang ketika organisasi
semakin memasukkan CSR ke dalam budaya mereka. Kami menekankan
bahwa usulan penggunaan gaya kepemimpinan transformasional di
antara gaya pemimpin lainnya mungkin bersifat sementara dan bergantung
pada waktu.
Catatan
1 Bagaimana Anda menilai kesuksesan dalam peran Anda bagi diri Anda sendiri,
Pendanaan untuk proyek ini berasal dari hibah Australian
Research Council Linkage, HREC No. 2005-170A.
2 Menggambarkan rekan kerja atau bawahan yang sulit
Para penandatangan Prinsip Equator setuju untuk memberikan
pinjaman hanya kepada proyek-proyek yang sponsornya dapat
menunjukkan kemampuan dan kemauan mereka untuk mematuhi
proses yang memastikan bahwa proyek dikembangkan dengan cara
yang bertanggung jawab secara sosial, sesuai dengan praktik
pengelolaan lingkungan yang baik.
Lampiran
Contoh pertanyaan wawancara
Jelaskan peran pekerjaan Anda
Bagaimana pekerjaan Anda terjadi?
Apa yang paling bermanfaat dari pekerjaan Anda?
Gaya kepemimpinan siapa yang Anda kagumi?
Apa filosofi kepemimpinan Anda?
Bagaimana orang-orang yang bekerja dengan Anda menggambarkan
Anda?
Bagaimana Anda ingin bawahan mendeskripsikan Anda?
Sebagai seorang manajer, nilai-nilai apa yang penting bagi Anda di
tempat kerja?
Bagaimana Anda mengomunikasikan visi Anda?
Berhubungan dengan
– masalah CSR yang Anda tangani
– Peran Anda dalam isu CSR – bank
Apa hal tersulit dalam pekerjaan Anda?
Bagaimana cara mengatasi penolakan?
Bagaimana Anda menyeimbangkan kepentingan yang bersaing?
Bagaimana Anda membantu orang lain memecahkan masalah di tempat kerja?
Keterampilan orang seperti apa yang diperlukan dalam peran Anda?
Jenis keterampilan tugas apa yang diperlukan dalam peran Anda?
Apa prioritas Anda sebagai seorang pemimpin?
Apa kekuatan Anda sebagai seorang pemimpin?
Apa yang ingin Anda tingkatkan tentang gaya kepemimpinan Anda?
Gaya kepemimpinan apa yang dianjurkan di bank?
Pernahkah Anda memperhatikan adanya perubahan pada gaya
kepemimpinan yang didorong oleh CEO baru?
Gaya kepemimpinan apa yang dianjurkan dalam peran CSR?
Apakah menurut Anda gaya kepemimpinan mengganggu atau membuat
frustrasi?
bagi orang lain?
Jika Anda harus memilih, apakah Anda akan menyebut diri Anda manajer
pasif atau aktif?
Menurut Anda, seberapa pentingkah target kinerja dalam peran Anda di
bank?
Referensi
Angus-Leppan, T. dan S. Benn: 2007, Membangun Kerangka
Penerapan Manajemen Tanggung Jawab Total. Prosiding
Konferensi Tahunan ke-21 Akademi Manajemen Australia &
Selandia Baru, Sydney, Australia.
Angus-Leppan. T., S. Benn dan L. Young: 2009, Pendekatan Masuk
Akal terhadap Pengorbanan dan Sinergi Antara Elemen Manusia
dan Ekologis dalam Keberlanjutan Perusahaan. Strategi Bisnis
dan Lingkungan (sedang dicetak).
Arrow, KJ: 1951, Pilihan Sosial dan Nilai Individu (Yale University
Press, New Haven, CT).
Barker, RA: 2001, 'Sifat Kepemimpinan', Hubungan Manusia 54(4),
469–494.
Basu, K. dan G. Palazzo: 2008, 'Tanggung Jawab Sosial Perusahaan:
Model Proses Pemahaman', The Academy of Management
Review 33(1), 122–136.
Beck, U.: 1997, 'Subpolitik, Ekologi dan Disintegrasi Kekuasaan
Institusional', Organisasi & Lingkungan 10(1), 52–65.
Blumenfield, M.: 2008, 'Peringkat Merek Menemukan CU Teratas
Memiliki Satu Kesamaan: Mereka Tetap Teguh Pada Nilai',
Jurnal Credit Union 12(36), 16–16.
Boerner, S., SA Eisenbess dan D. Greisser: 2007, 'Perilaku Pengikut
dan Kinerja Organisasi: Dampak Pemimpin Transformasional',
Jurnal Studi Kepemimpinan & Organisasi 13(3), 16–26.
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
Brown, ME dan LK Trevino: 2006, 'Kepemimpinan Etis: Tinjauan
dan Arah Masa Depan', Leadership Quarterly 17(6), 595–616.
Brown, ME, LK Trevino dan DA Harrison: 2005, 'Kepemimpinan
Etis: Perspektif Pembelajaran Sosial untuk Pengembangan
dan Pengujian Konstruk', Perilaku Organisasi dan Proses
Keputusan Manusia 97(117), 134.
Campbell, JL: 2006, 'Analisis Kelembagaan dan Paradoks
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan', American Behavioral
Scientist 49, 925–938.
Cramer, J., A. van der Heijden dan J. Jonker: 2006, 'Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan: Masuk Akal Melalui Berpikir dan
Bertindak', Etika Bisnis: Tinjauan Eropa 15(4), 380–389.
Crook, C.: 2005, 'The Good Company', Economist 37, Januari,
41–31.
Crossan, M. dan J. Hulland (eds.): 2002, Memanfaatkan
Pengetahuan Melalui Kepemimpinan Pembelajaran Organisasi
(Oxford, New York).
Crossan, M., D. Vera dan L. Nanjad: 2008, 'Kepemimpinan
Transenden: Kepemimpinan Strategis dalam Lingkungan
Dinamis', The Leadership Quarterly 19(5), 569–581.
Daft, RL dan KE Weick: 1984, 'Menuju Model Organisasi sebagai
Sistem Interpretasi', Academy of Management Review 9(2),
284–295.
De Hoogh, AHB dan DN Den Hartog: 2008, 'Kepemimpinan Etis
dan Despotik, Hubungan dengan Tanggung Jawab Sosial
Pemimpin, Efektivitas Tim Manajemen Puncak dan Optimisme
Bawahan: Studi Multi-Metode', The Leadership Quarterly
19(3), 297–311 .
De Souza, G. dan HJ Klein: 1995, 'Emergent Leader ship in the
Group Goal-Setting Process', Penelitian Kelompok Kecil
26(4), 475–796.
DeGroot, T., DS Kicker dan TC Cross: 2000, 'Analisis Meta untuk
Meninjau Hasil Organisasi Terkait Kepemimpinan Karismatik',
Jurnal Ilmu Administrasi Kanada 17(4), 356–371.
Denzin, NK dan YS Lincoln: 2000, Buku Panduan Penelitian
Kualitatif (Sage, Thousand Oaks).
DiMaggio, PJ dan WW Powell: 1983, 'The Iron Cage Revisited:
Isomorphism Institusional dan Rasionalitas Kolektif dalam
Bidang Organisasi', American Sociological Review 48(2), 147–
160.
Doh, J. dan T. Guay: 2006, 'Tanggung Jawab Sosial Perusahaan,
Kebijakan Publik, dan Aktivisme LSM di Eropa dan Amerika
Serikat: Pemangku Kelembagaan
Perspective', Jurnal Studi Manajemen, Edisi Khusus,
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Implikasi Strategis 43,
47–73.
Foddy, M. dan A. Crettendon (eds.): 1994, Kepemimpinan dan
Identitas Kelompok sebagai Penentu Konsumsi Sumber
Daya dalam Dilema Sosial (Springer, Berlin).
211
Foster, R. dan S. Kaplan: 2001, Penghancuran Kreatif (Double
Day, New York).
Frooman, J.: 1999, 'Strategi Pengaruh Pemangku Kepentingan',
Tinjauan Akademi Manajemen 24(2), 191–205.
Gemmil, G. dan J. Oakley: 1992, 'Kepemimpinan: Alien yang
memakan Mitos Sosial?', Hubungan Manusia 45(2), 113–130.
Gephart, RP: 2004, 'Dari Editor: Penelitian Kualitatif dan Jurnal
Akademi Manajemen', Jurnal Akademi Manajemen 47(4),
454–462.
Gioia, DA dan K. Chittipeddi: 1991, 'Sensemaking dan
Sensegiving dalam Inisiasi Perubahan Strategis', Jurnal
Manajemen Strategis 12(6), 433–448.
Hammann, EM, A. Habisch dan H. Pechlaner: 2009, 'Nilai yang
Menciptakan Nilai: Praktik Bisnis yang Bertanggung Jawab
Sosial di UKM – Bukti Empiris dari Perusahaan Jerman', Etika
Bisnis: Tinjauan Eropa 18(1), 37–51 .
Hardin, G.: 1968, 'Tragedi Rakyat', Sains 162, 1243–1248.
Hobbes, T.: 1651, 1985, Leviathan (Penguin Books, Aylesbury,
Inggris).
Irlandia, RD dan MA Hill: 2005, 'Mencapai dan Mempertahankan
Daya Saing Strategis di Abad 21: Peran Kepemimpinan
Strategis', Academy of Management Executive 19, 63–77.
Jackson, B.: 2005, 'The Enduring Romance of Leader ship
Studies', Jurnal Studi Manajemen 42(6), 1311–1324.
Khuntia, R., & D. Suar: 2004, 'Skala untuk Menilai Kepemimpinan
Etis Manajer Sektor Swasta dan Publik India (Abstrak
Penulis)', Jurnal Etika Bisnis 49(1), 13–26.
Kickul, J. dan G. Neuman: 2000, 'Perilaku Kepemimpinan yang
Muncul: Fungsi Kepribadian dan Kemampuan Kognitif dalam
Menentukan Kinerja Kerja Sama Tim dan KSAS', Jurnal
Bisnis dan Psikologi 15(1), 27–51.
Krippendorf, K.: 2004, Analisis Isi: Pengantar Metodologinya,
Edisi ke-2 (Sage, Thousand Oaks, CA).
Lee, M.-D.: 2008, 'Tinjauan Teori Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan: Jalur Evolusi dan Jalan ke Depan', Jurnal
Internasional Ulasan Manajemen 10(1), 53–73.
Leximancer: 2005, Panduan Leximancer Versi 2.2.
Brisbane, www.Leximancer.com.
Linnenluecke MK, SV Russell dan A. Griffiths: 2007, 'Subkultur
dan Praktik Keberlanjutan: Dampak Pemahaman Keberlanjutan
Perusahaan', Strategi Bisnis dan Lingkungan. Jurnal Online,
Diperoleh dari: http://dx.doi.org/10.1002/bse.609.
Lord, RG, CL De Vader dan GM Alliger: 1986, 'A Meta-Analisis
Hubungan Antara Sifat Kepribadian dan Persepsi
Kepemimpinan: Sebuah Penerapan
Machine Translated by Google
212 Tamsin Angus-Leppan dkk.
Prosedur Generalisasi Validitas, Jurnal Psikologi Terapan
71(3), 402–410.
Lord, RG dan KJ Maher: 1991, Kepemimpinan dan Pengolahan
Informasi: Menghubungkan Persepsi dan Kinerja (Unwin
Hyman, Boston).
Maitlis, S.: 2005, 'Proses Sosial Pembuatan Sense Organisasi',
Jurnal Akademi Manajemen 48(1), 21–49.
March, JG dan JP Olsen: 1984, 'Institusionalisme Baru: Faktor
Organisasi dalam Kehidupan Politik', The American Political
Science Review 78(3), 734–749.
Margolis, JD dan JP Walsh: 2003, 'Kesengsaraan Mencintai
Perusahaan: Memikirkan Kembali Inisiatif Sosial oleh Bisnis',
Ilmu Administrasi Triwulanan 38(3), 268–305.
Matten, D. dan J. Moon: 2005, 'United Kingdom: An Explicit
Model of Business-Society Relations', dalam A. Habisch, J.
Jonker, M. Wagner dan R. Schmidpeter (eds.), Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan di Seluruh Dunia Eropa (Springer,
Berlin), hlm.51–66.
Matten, D. dan J. Moon: 2008, CSR ''Implisit'' dan ''Eksplisit'':
Kerangka Konseptual untuk Pemahaman Komparatif
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan', Academy of
Management Review 33, 404–424.
Messick, DM dan MB Brewer (eds.): 1983, Memecahkan Dilema
Sosial: Sebuah Tinjauan (Sage, Beverley Hills, CA).
Orvis, KA, NM Dudley dan JM Cortina: 2008, 'Kehati-hatian dan
Reaksi terhadap Pelanggaran Kontrak Psikologis: Studi
Lapangan Longitudinal', Jurnal Psikologi Terapan 93, 1183–
1193.
Pearce, CL dan JA Conger: 2003, Kepemimpinan Bersama:
Membingkai Ulang Bagaimana dan Mengapa Kepemimpinan
(Sage Publications, Thousand Oaks, CA).
Phillips, C.: 2008, 'Memanfaatkan Generasi Bakat Berikutnya',
Tinjauan SDM Strategis 7, 26–31.
Ploughman, DA, S. Solansky, TE Beck, L. Baker, M. Kulkarni
dan DV Travis: 2007, 'Peran Kepemimpinan dalam Organisasi
Mandiri yang Muncul', The Leadership Quarterly 18(4), 341–
356.
Rousseau, D.: 1998, 'Masalah' dari Kontrak Psikologis yang
Dipertimbangkan', Jurnal Perilaku Organisasi 19, 665–666.
Rubin, RS, LK Bartels dan WH Bommer: 2002, 'Apakah
Pemimpin Lebih Cerdas atau Terlihat Seperti Itu? Menjelajahi
Kompetensi Intelektual yang Dirasakan dan Kemunculan
Kepemimpinan', Perilaku Sosial dan Kepribadian 30(2),
105–118.
Rutte, CG dan HAM Wilke: 1984, 'Dilema Sosial dan
Kepemimpinan', Jurnal Psikologi Sosial Eropa 14, 294–309.
Samuelson, CD dan DM Messick: 1986, 'Ketimpangan dalam
Akses dan Penggunaan Sumber Daya Bersama dalam
Dilema Sosial', Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial 51,
960–967.
Samuelson, CD dan DM Messick (eds.): 1995, Kapan Orang
Ingin Mengubah Aturan Alokasi Sumber Daya Bersama?
(Pembuka, New York).
Saunders, M., P. Lewis dan A. Thornhill: 2003, Metode
Penelitian untuk Mahasiswa Bisnis, Edisi ke-3 (Prentice Hall,
New York).
Shin, SJ dan J. Zhou: 2003, 'Kepemimpinan Transformasional,
Konservasi dan Kreativitas: Bukti dari Korea', Jurnal Akademi
Manajemen 46(6), 703–714.
Siegal, D.: 2009, 'Manajemen Ramah Lingkungan Penting Hanya Jika
Menghasilkan Lebih Banyak Ramah Lingkungan', Perspektif Ekonomi/
Strategis 23(3), 5–16.
Stewart, G.: 2002, 'Mengungkap Keyakinan Kepemimpinan
Implisit: Variasi Antara Eksekutif Teknologi Informasi (TI)
dan Eksekutif Bisnis di Badan Layanan Publik', Jurnal
Internasional Perilaku Organisasi 5, Januari, http://
www.openjgate.org /jelajahi/Daftar Artikel. aspx?
issue_id=153698&Journal_id=103817. Diakses 1 Juli 2009.
Sully de Luque, M., NT Washburn dan DA Wald man: 2006,
Keuntungan Tak Terbalas: Bukti untuk Perspektif Pemangku
Kepentingan. Makalah dipresentasikan pada Gallup
Leadership Institute Summit.
Taylor, JR dan EJ Van Every: 2000, Organisasi yang Muncul:
Komunikasi sebagai Situs dan Permukaannya (Erlbaum,
Mahwah, NJ).
Tesch, R.: 1990, Penelitian Kualitatif: Jenis Analisis dan Alat
Perangkat Lunak (The Faller Press, New York).
Thomas, T., JR Schermerhorn Jr. dan JW Dienhart: 2004,
'Kepemimpinan Strategis Perilaku Etis dalam Bisnis',
Akademi Eksekutif Manajemen 18(2), 56–66.
Trevino, LK, LP Hartman dan M. Brown: 2000, 'Orang Moral
dan Manajer Moral: Bagaimana Eksekutif Mengembangkan
Reputasi untuk Kepemimpinan Etis', Cali fornia Management
Review 42, 128–142.
Uhl-Bien, M., R. Marion dan B. McKelvey: 2007, 'Teori
Kepemimpinan Kompleksitas: Pergeseran Kepemimpinan
dari Era Industri ke Era Pengetahuan', The Leadership
Quarterly 18(4), 298–318.
Van Vugt, M., R. Hogan dan R. Kaiser: 2008, 'Kapal pemimpin,
Pengikut, dan Evolusi: Beberapa Pelajaran dari Masa Lalu',
Psikolog Amerika 63, 182–196.
Van Vugt, M. dan D. De Cremer: 1999, 'Kepemimpinan dalam
Dilema Sosial: Pengaruh Identifikasi Kelompok terhadap
Tindakan Kolektif untuk Memberikan Pelayanan Publik
Barang', Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial 76, 587–
599.
Van Vugt, M., SF Jepson, CM Hart dan D. De Cremer: 2004,
'Kepemimpinan Otokratis dalam Dilema Sosial: Ancaman
terhadap Stabilitas Kelompok', Jurnal Psikologi Sosial
Eksperimental 40(1), 1–13.
Machine Translated by Google
Gaya Kepemimpinan dan Praktek CSR
Vera, D. dan M. Crossan: 2004, 'Kepemimpinan Strategis dan
Pembelajaran Organisasi', The Academy of Management
Review 29, 222–240.
Vitell, S. dan A. Singhapakdi: 2007, 'Peran Institusionalisasi
Etika dalam Mempengaruhi Komitmen Organisasi,
Kepuasan Kerja, dan Esprit de Corps', Jurnal Etika Bisnis
81(2), 343–353.
Waddock S.: 2008, 'Membangun Infra Struktur Kelembagaan
Baru untuk Tanggung Jawab Perusahaan', Academy of
Management Perspectives 22, 87–108.
Waddock, S. dan C. Bodwell: 2007, Manajemen Tanggung
Jawab Total: Manual (Greenleaf Publishing, Shef field, UK).
Waldman, DA dan D. Siegel: 2008, 'Mendefinisikan Pemimpin
yang Bertanggung Jawab Sosial', The Leadership Quarterly
19(1), 117–131.
Waldman, DA, DS Siegel dan M. Javidan: 2006a, 'Komponen
Kepemimpinan Transformasional CEO dan Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan', Jurnal Studi Manajemen 43(8),
1703–1725.
Waldman, DA, M. Sully de Luque, N. Washburn dan RJ House:
2006b, 'Prediktor Budaya dan Kepemimpinan Nilai
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Manajemen Puncak:
Studi GLOBE di 15 Negara', Jurnal Studi Bisnis Internasional
37, 823 –837.
213
Walumbwa, FO, BJ Avolio, WJ Gardner, TS Wernsing dan SJ
Peterson: 2008, 'Kepemimpinan Otentik: Pengembangan
dan Validasi Ukuran Berbasis Teori', Jurnal Manajemen
34(1), 89–126.
Weick, KE: 1995, Sensemaking dalam Organisasi (Sage,
Thousand Oaks, CA).
Weick, KE: 2001, Memahami Organisasi (Blackwell, Oxford).
Weick, KE, KM Sutcliffe dan D. Obstfeld: 2005,
'Pengorganisasian dan Proses Pembuatan Sense', Ilmu
Organisasi 16(4), 409–421.
Wilke, HAM (ed.): 1991, Keserakahan, Efisiensi dan Keadilan
dalam Situasi Pengelolaan Sumber Daya, Vol. 2 (Wiley,
Chichester).
Yin, RK: 2003, Penerapan Penelitian Studi Kasus, Edisi ke-2
(Sage, Thousand Oaks).
Yukl, G.: 2001, Kepemimpinan dalam Organisasi (Prentice,
Aula).
Ziller, RC: 1965, 'Menuju Teori Kelompok Terbuka dan
Tertutup', Buletin Psikologis 64(3), 164–182.
Universitas Macquarie,
Sydney, NSW, Australia
Email: louisemetcalf@gse.mq.edu.au