Machine Translated by Google

J Etika Bus (2013) 114:155–169

DOI 10.1007/s10551-012-1333-3

Peran Gaya Kepemimpinan dalam Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Shuili Du • Vale´rie Swaen • Adam Lindgreen •

Sankar Sen

Diterima: 24 Februari 2012 / Diterima: 23 April 2012 / Diterbitkan online: 10 Mei 2012
Springer Science+Bisnis Media BV 2012

Abstrak Penelitian ini menyelidiki hubungan antara gaya kepemimpinan dan
praktik tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) institusional. Survei
lapangan berskala besar terhadap para manajer mengungkapkan bahwa
perusahaan dengan kepemimpinan transformasional yang lebih besar lebih
mungkin untuk terlibat dalam praktik CSR institusional, sedangkan
kepemimpinan transaksional tidak terkait dengan praktik tersebut. Selain
itu, pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan memperkuat
hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan praktik CSR
institusional. Akhirnya, kepemimpinan transaksional meningkat, sedangkan
kepemimpinan transformasional berkurang, hubungan positif antara kedua
hal tersebut
Sekolah Manajemen S. Du Simmons, 300 Fenway,
Boston, MA
02115, AS email: shuili.du@simmons.edu
V. Swaen
Louvain School of Management, Universite´ Catholique
de Louvain, Place des Doyens 1, 1348 Louvain-la-Neuve,
Belgia
email: valerie.swaen@uclouvain.be
V. Swaen
IESEG School of Management, 3 rue de la Digue,
59800 Lille, Prancis
A.Lindgreen (&)
Departemen Pemasaran, Cardiff Business School,
University of Cardiff, Aberconway Building, Colum Drive,
Cardiff CF10 3EU, UK
email: lindgreena@cardiff.ac.uk
S.
Sen Departemen Pemasaran & Bisnis Internasional,
Zicklin School of Business, Baruch College/City University of
New York, One Bernard Baruch Way, Kotak B12-240,
New York, NY 10010, AS
email: Sankar.sen@baruch .cuny.edu
praktik CSR institusional dan hasil organisasi.
Penelitian ini menyoroti perbedaan peran gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional terhadap praktik CSR institusional
perusahaan dan memiliki implikasi signifikan terhadap teori dan praktik.
Kata Kunci Tanggung jawab sosial perusahaan
Kepemimpinan transformasional Kepemimpinan transaksional
Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan Hasil organisasi
Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR), didefinisikan sebagai ''berbagai
strategi dan praktik operasi yang dikembangkan perusahaan dalam
upayanya menangani dan menciptakan hubungan dengan berbagai
pemangku kepentingan dan lingkungan alam'' (Waddock 2004, hal . 10),
telah berpindah dari ideologi ke realitas. Lebih dari 6.000 perusahaan di 135
negara berbeda telah mengadopsi kebijakan Global Compact PBB,
berkomitmen untuk menyelaraskan operasi bisnis mereka dengan
serangkaian standar perilaku yang bertanggung jawab secara sosial. Upaya
CSR yang meluas ini tidak hanya didorong oleh pemikiran ideologis bahwa
perusahaan dapat menjadi kekuatan positif bagi perubahan sosial tetapi
juga oleh potensi keuntungan bisnis yang dapat diperoleh perusahaan dari
keterlibatan CSR.
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa CSR memungkinkan
perusahaan untuk menarik norma-norma sosial budaya lingkungan institusionalnya
dan berkontribusi terhadap legitimasi sosialnya (Handelman dan Arnold
1999; Palazzo dan Scherer 2006; Scott 1987). Pada gilirannya, legitimasi
sosial menjamin aliran sumber daya yang berkelanjutan dan dukungan
berkelanjutan dari pemangku kepentingan internal dan eksternal perusahaan
(Palazzo dan Scherer 2006; Pfeffer dan Salancik 1978; Sen dan
Bhattacharya 2001), yang pada akhirnya menghasilkan peningkatan kinerja
keuangan perusahaan (Luo dan Bhattacharya 2006; Margolis dan Walsh
2003).

123
Machine Translated by Google
156
Namun, meskipun semakin banyak penelitian yang
mendokumentasikan kasus bisnis CSR, pengetahuan kita tentang
pendahuluan CSR dalam organisasi masih bersifat embrionik (Angus-
Leppan dkk. 2009 ). Para pakar terkemuka dari berbagai disiplin ilmu
bisnis (misalnya, strategi, perilaku organisasi, dan pemasaran) telah
menunjukkan kurangnya penelitian mengenai faktor-faktor kelembagaan
eksternal dan internal yang mungkin membentuk kegiatan CSR dan
dengan penuh semangat menyerukan penelitian lebih lanjut mengenai
pendahulunya dalam organisasi (pendahulunya). Campbell 2007;
Hoffman dan Bazerman 2007; Margolis dan Walsh 2003). Secara
khusus, mengingat pentingnya kepemimpinan dalam membentuk
strategi dan praktik organisasi, kurangnya penelitian tentang hubungan
antara kepemimpinan organisasi dan CSR patut diperhatikan (Groves
dan LaRocca 2011a; Waldman dan Siegel 2008 ) .
Antusiasme terkini mengenai topik kepemimpinan yang bertanggung
jawab (Maak dan Pless 2006; Pless dan Maak 2011) juga menyoroti
kekurangan tertentu dalam teori kepemimpinan saat ini, khususnya
yang berkaitan dengan hubungan antara kepemimpinan dan CSR.
Teori kepemimpinan yang bertanggung jawab memperluas gagasan
kepemimpinan dari hubungan tradisional pemimpin-bawahan menjadi
hubungan pemimpin-pemangku kepentingan dan berpendapat bahwa
''membangun dan memupuk… hubungan yang sehat secara etis
terhadap pemangku kepentingan yang berbeda merupakan tanggung
jawab penting para pemimpin dalam masyarakat pemangku kepentingan
yang saling berhubungan'' (Maak dan Pless 2006, hal. 101).
Mencerminkan kebutuhan mendesak untuk menjembatani teori
kepemimpinan dan literatur CSR, Waldman dkk. (2006) secara khusus
menyerukan penelitian yang ''mempertimbangkan komponen dan
praktik kepemimpinan yang lebih luas'' (hal. 1721), seperti gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional, sebagai pendorong
praktik CSR. Sehubungan dengan itu, meskipun gaya kepemimpinan
yang berbeda telah dikaitkan dengan ukuran efektivitas organisasi,
seperti kepuasan karyawan dan kinerja keuangan (Lowe et al. 1996 ),
belum ada penelitian sebelumnya yang menyelidiki bagaimana gaya
kepemimpinan mempengaruhi efektivitas CSR dalam menghasilkan kinerja organisasi
Studi ini mengatasi kesenjangan penelitian ini dengan menyelidiki
bagaimana gaya kepemimpinan yang diadopsi oleh manajer
perusahaan, khususnya kepemimpinan transformasional dan
transaksional, mempengaruhi praktik CSR perusahaan dan hasil CSR
organisasi. Penelitian ini memberikan kontribusi terhadap antarmuka
kepemimpinan organisasi dan CSR dalam beberapa cara yang
signifikan. Pertama, sepanjang pengetahuan kami, studi lapangan
berskala besar ini adalah yang pertama untuk menyelidiki gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional yang ditunjukkan
oleh para manajer sebagai pendahuluan potensial dari praktik CSR
perusahaan. Waldman dkk. (2006) menemukan bahwa salah satu
komponen kepemimpinan transformasional, stimulasi intelektual,
berhubungan positif dengan CSR. Namun, mereka tidak memeriksa
kepemimpinan transaksional atau komponen lain dari kepemimpinan
transformasional (misalnya, karisma) sebagai pendahulunya. Lebih
jauh lagi, mereka fokus pada kepemimpinan CEO, sedangkan penelitian
ini mempertimbangkan gaya kepemimpinan oleh manajemen secara umum. yang berhubungan dengan tujuan, tunjangan karyawan, komunitas.
123
S.Du dkk.
Kedua, melampaui model efek utama hubungan kepemimpinan-
CSR, kami menyelidiki bagaimana pemasaran yang berorientasi pada
pemangku kepentingan berinteraksi dengan gaya kepemimpinan untuk
bersama-sama mempengaruhi praktik CSR perusahaan. Kami
mengadopsi perspektif teoritis yang mencakup perilaku organisasi
(yaitu gaya kepemimpinan) dan pemasaran (yaitu pemasaran yang
berorientasi pada pemangku kepentingan), karena CSR pada dasarnya
merupakan fenomena lintas disiplin (Du et al. 2011; Raghubir et al .
2010 ) . Dengan menunjukkan bahwa pemasaran yang berorientasi
pada pemangku kepentingan memperkuat hubungan positif antara
kepemimpinan transformasional dan aktivitas CSR perusahaan,
penelitian ini memberikan gambaran yang lebih bernuansa dan
kompleks tentang pendahulu CSR organisasi. Secara khusus, penelitian
ini menunjukkan bahwa pemasaran yang berorientasi pada pemangku
kepentingan memberikan dukungan lintas fungsi yang diperlukan
(misalnya, pemahaman yang lebih luas dan mendalam tentang
kebutuhan pemangku kepentingan) untuk mengkatalisasi dampak
positif kepemimpinan transformasional terhadap praktik CSR
perusahaan. Secara umum, penelitian kami menyoroti pentingnya
investigasi lintas disiplin dalam penelitian CSR.
Ketiga, penelitian ini memperluas pengetahuan terkini tentang
faktor-faktor organisasi yang mempengaruhi kasus bisnis CSR.
Literatur sebelumnya telah menggambarkan gambaran kontingen dari
hasil CSR organisasi, termasuk reputasi perusahaan, posisi kompetitif,
dan kesesuaian antara CSR dan kompetensi inti (Du et al. 2011; Porter
dan Kramer 2011; Yoon et al. 2006). Kami memperluas literatur ini
dengan menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan
transaksional keduanya memoderasi hasil CSR organisasi, namun
dengan cara yang berlawanan. Kepemimpinan transaksional meningkat,
sedangkan kepemimpinan transformasional berkurang, hubungan
positif antara CSR dan hasil organisasi. Temuan ini menonjolkan
kekuatan unik kepemimpinan transaksional dalam memperoleh manfaat
bisnis dari CSR.
Kami menyusun
sisa
yang positif. artikel ini sebagai berikut. Kami pertama-tama
hasil.
meninjau literatur yang relevan tentang CSR, gaya kepemimpinan
(kepemimpinan transformasional dan transaksional), dan pemasaran
yang berorientasi pada pemangku kepentingan untuk memperoleh
kerangka konseptual dan serangkaian hipotesis. Kami kemudian
menjelaskan metodologi kami dan menyajikan hasil survei lapangan
berskala besar yang menguji hipotesis-hipotesis ini. Kami mengakhirinya
dengan diskusi mengenai implikasi teoritis dan manajerial, serta
keterbatasan penelitian kami dan jalan untuk penelitian lebih lanjut.
Kerangka Konseptual dan Hipotesis
CSR Kelembagaan
Kegiatan CSR diwujudkan dalam program organisasi yang melindungi
dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat, mulai dari pemasaran
Machine Translated by Google
Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR
penjangkauan, terhadap praktik bisnis yang ramah lingkungan atau berkelanjutan.
Menurut teori pemangku kepentingan (Freeman et al. 2007), perusahaan
berinteraksi dengan pemangku kepentingan primer, yang penting bagi operasional
bisnis (yaitu pelanggan, karyawan, dan investor), dan pemangku kepentingan
sekunder, yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan. operasinya hanya
secara tidak langsung (yaitu masyarakat dan lingkungan alam; Waddock 2008).
Sejalan dengan teori pemangku kepentingan, literatur CSR sebelumnya telah
membedakan antara CSR teknis—aktivitas yang menargetkan
mendapatkan pemangku kepentingan utama perusahaan—dan CSR institusional
—yang menargetkan pemangku kepentingan sekunder perusahaan (Godfrey
dkk. 2009). Mattingly dan Berman (2006) melakukan analisis faktor eksplorasi
terhadap kumpulan data peringkat sosial perusahaan investasi Kinder Lydenburg
Domini (KLD), sumber data CSR yang banyak digunakan dan mungkin salah satu
yang paling otoritatif, dan mengungkap pola yang membedakan antara CSR
teknis dan CSR teknis. CSR institusi. CSR teknis terutama mengacu pada
tindakan CSR perusahaan dalam domain produk (yaitu pelanggan), karyawan,
dan tata kelola, seperti tindakan untuk meningkatkan kualitas dan keselamatan
produk, memberikan manfaat bagi karyawan (misalnya, layanan kesehatan,
keseimbangan kehidupan kerja), dan meningkatkan kinerja organisasi. tata kelola
(misalnya, anggota dewan independen). Sebaliknya, CSR institusional mencakup
aktivitas CSR perusahaan di bidang komunitas dan lingkungan, seperti
memberikan kontribusi kepada komunitas lokal (misalnya, pendidikan, seni, dan
budaya) dan memasukkan kepedulian lingkungan ke dalam keputusan bisnis
(misalnya, teknologi ramah lingkungan, dan mendaur ulang).
Kami fokus pada kegiatan CSR institusional untuk beberapa hal
alasan. Pertama, hal-hal tersebut lazim dan penting. Komitmen perusahaan
terhadap masyarakat lokal terus meningkat, meskipun terjadi krisis ekonomi baru-
baru ini (CorporatePhilan-thropy 2011). Misalnya, Target Corporation, pengecer
diskon terbesar kedua di Amerika Serikat, mendonasikan 5 % pendapatannya ($3
juta per minggu) kepada komunitas di mana ia beroperasi, mendukung sekolah
umum, anak-anak kurang beruntung, dan berbagai program di bidang kesehatan.
seni, budaya, dan kesehatan. Secara lebih luas, banyak perusahaan Fortune
500 memberikan sumber daya yang besar untuk mendukung masyarakat lokal
(Cor-poratePhilanthropy 2011). Perusahaan juga dengan cepat melakukan
tindakan CSR terkait lingkungan hidup, seiring dengan upaya mereka untuk
mengurangi jejak lingkungan dan terlibat dalam praktik bisnis berkelanjutan
(Waddock 2008). Memang benar, Hart (1997, hal. 71) memperkirakan,
''pembangunan berkelanjutan akan menjadi salah satu peluang terbesar dalam
sejarah perdagangan.''
Kedua, dari sudut pandang teoritis, karena pemangku kepentingan utama
cenderung memiliki kekuasaan yang lebih besar (utilitarian, koersif, atau normatif)
dalam membuat klaim yang sah dan mendesak terhadap perusahaan, maka
kegiatan CSR teknis sering kali bersifat reaktif, ''biaya melakukan bisnis'' alam.
Sebaliknya, karena klaim yang sah dari pemangku kepentingan sekunder sering
kali tidak memiliki kekuatan atau urgensi (Mitchell dkk. 1997), maka kelembagaan
157
Kegiatan CSR lebih mungkin dihasilkan dari pengambilan keputusan yang bersifat
diskresi oleh para pemimpin organisasi. Oleh karena itu, keterkaitan antara gaya
kepemimpinan dan CSR institusional memerlukan penyelidikan teoretis.
Ketiga, CSR kelembagaan harus menghasilkan hasil organisasi yang lebih
berjangka panjang, seperti citra positif dan hubungan pemangku kepentingan
yang lebih kuat. Godfrey dkk. (2009) berargumentasi bahwa aktivitas CSR teknis
sering kali dianggap mementingkan kepentingan diri sendiri dan konsisten dengan
kepentingan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan, dan oleh karena itu
lebih cenderung menghasilkan modal pertukaran jangka pendek dibandingkan
modal moral atau niat baik jangka panjang. Sebaliknya, kegiatan CSR institusional
cenderung dipandang sebagai tindakan sukarela yang memberikan manfaat
sosial, yang menunjukkan kemurahan hati perusahaan, dan berorientasi pada hal
lain. Dengan demikian, CSR institusional lebih cenderung menghasilkan nilai-
nilai yang tidak berwujud, seperti citra perusahaan yang positif.
Gaya Kepemimpinan dan CSR Kelembagaan
Kebanyakan teori kepemimpinan, seperti teori pertukaran pemimpin-anggota dan
model kepemimpinan individual, berfokus pada fenomena diadik atau kelompok
kecil, dibandingkan pengaruh pemimpin terhadap proses organisasi (Waldman et
al.
2006; Yukl 1999). Penelitian ini mengadopsi paradigma kepemimpinan strategis
dan tidak berfokus pada hubungan diadik pemimpin-pengikut-pengikut, melainkan
pada bagaimana pemimpin, atau manajer, mempengaruhi proses strategis
perusahaan, seperti CSR institusional. Sejalan dengan konseptualisasi bahwa
kepemimpinan mewakili model mental bersama atau kolektif (Bass 1998; Basu
dan Palazzo 2008), kami melihat gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh
manajer di seluruh perusahaan, tidak hanya di tingkat atas.
Burns (1978) telah mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan, transformasional
dan transaksional, yang mungkin ditunjukkan oleh para manajer. Pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang pandai mengartikulasikan
visi masa depan yang dapat dibagikan kepada pengikut, merangsang pengikut
secara intelektual, dan memperhatikan perbedaan individu di antara karyawan.
Sebaliknya, pemimpin transaksional memotivasi karyawannya terutama melalui
pertukaran imbalan (Burns, 1978; Waldman et al.
1987). Meskipun Burns (1978) awalnya mewakili gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional sebagai ujung yang berlawanan dari sebuah
kontinum, penelitian selanjutnya (misalnya, Bass 1985, 1998)
mengkonseptualisasikannya sebagai dimensi yang berbeda. Dengan demikian,
seorang manajer mungkin menunjukkan karakteristik keduanya.
Pemimpin transaksional lebih efektif dalam mengoperasikan sistem yang ada;
mereka menetapkan tujuan, mengartikulasikan kesepakatan eksplisit mengenai
harapan dan penghargaan, dan memberikan umpan balik konstruktif agar semua
orang tetap menjalankan tugasnya (Bass dan Avolio 1993; Vera dan Crossan
2004). Pemimpin transformasional lebih efektif dalam mendorong perubahan,
atau melampaui status quo; mereka menginspirasi pengikut dengan visi mereka
dan menciptakan kegembiraan melalui penggunaan simbolisme dan
123
Machine Translated by Google
158
citra (Bass dan Avolio 1993). Dengan mempertanyakan hal-hal yang sudah
teruji dan benar, para pemimpin transformasional berupaya mengubah
masa depan (Bass dan Avolio 1993).
CSR institusional suatu perusahaan menjawab kebutuhannya
pemangku kepentingan sekunder dan mungkin mampu membangun
legitimasi sosial (Handelman dan Arnold 1999), modal moral (Godfrey et
al. 2009), dan keunggulan kompetitif jangka panjang (Porter dan Kramer
2011). Kami mengharapkan kepemimpinan transformasional (tetapi bukan
transaksional) untuk menginspirasi lebih banyak praktik CSR institusional,
karena beberapa alasan. Pertama, kepemimpinan transformasional
dikaitkan dengan etika altruistik, sedangkan kepemimpinan transaksional
dikaitkan dengan etika utilitarian (misalnya, penggunaan kekuasaan,
penghargaan, dan sanksi; Groves dan LaRocca 2011b ). Menurut Bass
dan Steidlmeier (1999), pemimpin transformasional sangat etis dan fokus
pada nilai-nilai. Mendonca (2001) berpendapat bahwa pemimpin
transformasional mencapai tingkat perkembangan moral yang lebih tinggi
dibandingkan pemimpin transaksional dan mengartikulasikan visi yang adil
dan selaras dengan tuntutan berbagai pemangku kepentingan, memotivasi
pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi visi perusahaan
yang lebih besar. . Studi teoritis terbaru (Maak dan Pless 2006; Pless dan
Maak 2011) dan kualitatif (Angus-Leppan et al. 2010) juga menunjukkan
bahwa pemimpin transformasional cenderung menunjukkan perilaku
kepemimpinan yang etis, atau bertanggung jawab, seperti melindungi dan
memajukan kepentingan sekunder. pemangku kepentingan.
Kedua, kepemimpinan transformasional menstimulasi secara intelektual
dan mendorong pengikutnya untuk mempertanyakan asumsi-asumsi lama
sehingga mereka dapat mendekati permasalahan dan permasalahan yang
kompleks dengan cara yang lebih inovatif (Bass 1997). Waldman dkk.
(2006) berargumentasi bahwa pemimpin transformasional, khususnya
pemimpin yang merangsang secara intelektual, mengamati dan berpikir
secara luas tentang konteks lingkungan dan cara bagaimana berbagai
pemangku kepentingan organisasi dapat dilayani. Para penulis ini
menemukan bahwa faktor stimulasi intelektual kepemimpinan
transformasional berhubungan positif dengan praktik CSR. Kami
berargumentasi bahwa para pemimpin transformasional lebih mungkin
menyadari keterkaitan yang kompleks di antara berbagai pemangku
kepentingan perusahaan dan memandang perusahaan sebagai perusahaan
yang saling bergantung, bukannya terisolasi dari, komunitas dan lingkungan
alamnya. Dengan kata lain, pandangan pemimpin transformasional yang
lebih luas terhadap perusahaan harusnya sama
merangsang pembelajaran organisasi dan mendorong praktik CSR
kelembagaan yang mempertimbangkan kebutuhan dan tantangan pemangku
kepentingan primer dan sekunder (Vera dan Cros-san 2004). Sebaliknya,
pemimpin transaksional kebanyakan fokus mempertahankan status quo
dan hanya memperhatikan kendala dan efisiensi. Mereka cenderung
menganut pandangan sempit, yang didominasi oleh pemegang saham dan
menganggap CSR institusional sebagai gangguan dari tujuan inti
perusahaan yaitu maksimalisasi nilai pemegang saham (Friedman 1970).
Secara keseluruhan, argumen sebelumnya menunjukkan bahwa perusahaan
123
S.Du dkk.
dengan kepemimpinan transformasional yang lebih besar akan memiliki
lebih banyak praktik CSR institusional.
H1 Kepemimpinan transformasional (tetapi tidak transaksional) berhubungan
positif dengan praktik CSR institusional suatu perusahaan.
Peran Moderasi Pemasaran Berorientasi Pemangku Kepentingan
Bass (1985) menyatakan bahwa karakteristik organisasi mempengaruhi
efektivitas kepemimpinan transformasional secara keseluruhan. Demikian
pula, pandangan strategis perusahaan menekankan saling melengkapi
antara kemampuan atau perilaku utama (misalnya, kemampuan
kepemimpinan dan orientasi pemangku kepentingan) yang dapat
menimbulkan sinergi antara kegiatan yang saling melengkapi (Stieglitz
dan Heine 2007; Teece et al .
1997). Dalam konteks hubungan antara kepemimpinan transformasional
dan CSR institusional, kami mengharapkan pemasaran yang berorientasi
pada pemangku kepentingan menjadi faktor kunci yang mempengaruhi
proses dimana kepemimpinan transformasional menginspirasi desain dan
implementasi CSR institusional suatu perusahaan. Kami fokus pada
pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan karena
signifikansi praktisnya, keterkaitan teoritisnya dengan CSR institusional,
dan yang lebih penting, potensinya saling melengkapi dengan
kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan yang bertanggung
jawab menekankan pentingnya pendekatan kepemimpinan dalam konteks
teori pemangku kepentingan (Bass dan Steidlmeier 1999; Pless dan Maak
2011). Di bidang pemasaran, yang mencerminkan perubahan paradigma
dari orientasi pelanggan ke orientasi pemangku kepentingan (Ferrell et al.
2010), semakin banyak perusahaan yang mempraktikkan pemasaran
berorientasi pemangku kepentingan, yang melampaui fokus pelanggan
yang sempit untuk mengatasi tantangan yang melibatkan berbagai kelompok
pemangku kepentingan, khususnya yang berkaitan dengan masyarakat
lokal dan lingkungan (Bhattacharya dan Korschun 2008; Lindgreen dkk.
2009).
Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan, karena
perspektifnya yang lebih luas dibandingkan dengan orientasi pelanggan
tradisional, membuat anggota organisasi terus-menerus sadar dan bersedia
bertindak terhadap berbagai permasalahan pemangku kepentingan. Hal
ini juga merangsang kepedulian umum tidak hanya pada pemangku
kepentingan primer, namun juga pemangku kepentingan sekunder,
sehingga menciptakan iklim organisasi yang kondusif bagi CSR institusi.
Lindgreen dkk. (2009) menemukan bahwa pemasaran yang berorientasi
pada pemangku kepentingan berhubungan positif dengan praktik CSR institusi.
Kami berharap pemasaran yang berorientasi pada pemangku
kepentingan memperkuat dampak positif kepemimpinan transformasional
terhadap CSR institusi. Seperti yang dikemukakan sebelumnya, pemimpin
transformasional sering kali menunjukkan tingkat pengembangan etika
yang lebih tinggi, lebih menghargai saling ketergantungan antara perusahaan
dan pemangku kepentingannya, dan menantang para pengikutnya untuk
merumuskan solusi kreatif guna memenuhi kebutuhan semua pemangku
kepentingan. Karakteristik kepemimpinan ini mendukung CSR kelembagaan
yang lebih besar, meskipun kegiatan-kegiatan yang saling melengkapi dan
Machine Translated by Google
Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR
proses, seperti pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan,
akan berfungsi untuk mengkatalisasi dampak kepemimpinan transformasional
terhadap CSR institusi. Sebagai fungsi organisasi yang penting, pemasaran
memainkan peran penting dalam memfasilitasi pengambilan keputusan
CSR oleh para pemimpin transformasional (Kotler dan Lee 2005). Terdiri
dari “outside-in” (misalnya, pemindaian lingkungan, riset pemasaran, dan
pemahaman kebutuhan pemangku kepentingan) dan “inside-out” (misalnya,
pengembangan produk baru, penawaran layanan baru yang diperkenalkan
ke pasar , dan kampanye CSR), pemasaran yang berorientasi pada
pemangku kepentingan memungkinkan perusahaan untuk lebih memahami
lingkungannya dan mengatasi tantangan terkait pemangku kepentingan.
Secara khusus, melalui pemindaian lingkungan yang lebih luas yang
diperlukan oleh pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan,
para pemimpin transformasional memperoleh pengetahuan yang lebih
mendalam tentang para pemangku kepentingan perusahaan (misalnya,
masyarakat dan lingkungan) dan isu-isu utama yang mereka hadapi. Selain
itu, dengan memberikan dukungan lintas fungsi yang penting (misalnya,
penelitian dan pengembangan, hubungan masyarakat, dan penjangkauan
masyarakat), pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan
memungkinkan para pemimpin transformasional untuk menjalin hubungan
yang kuat dengan pemangku kepentingan dan memanfaatkan kemampuan
pemangku kepentingan sekunder (misalnya, organisasi nirlaba). untuk
melaksanakan praktik CSR institusional yang memenuhi kebutuhan mereka
(Kotler dan Lee 2005; Raghubir dkk. 2010). Singkatnya, kami mengusulkan
bahwa pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan terdiri
dari kegiatan dan proses yang melengkapi kepemimpinan transformasional
untuk desain dan implementasi praktik CSR institusional.
H2 Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan memoderasi
secara positif hubungan antara kepemimpinan transformasional dan praktik
CSR institusional. Hubungan ini lebih positif bagi perusahaan yang
menerapkan pemasaran yang lebih berorientasi pada pemangku
kepentingan.
Gaya Kepemimpinan dan Hasil Organisasi CSR Institusional
Dalam kaitannya dengan hasil organisasional dari CSR institusional,
penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa CSR institusional dapat
menghasilkan berbagai manfaat bisnis, seperti hubungan pemangku
kepentingan yang lebih kuat, citra perusahaan yang lebih positif, dan niat
baik (Bhattacharya et al. 2008; Du et al . 2011; Godfrey dkk.2009 ). Dampak
bisnis dari ''berbuat baik'' bergantung pada sejumlah faktor spesifik
perusahaan dan pasar, seperti keahlian perusahaan, reputasi, dan posisi
kompetitif (Du et al.
2011; Godfrey dkk. 2009; Luo dan Bhattacharya 2006, 2009). Namun,
penelitian sebelumnya belum mencoba, baik secara teoritis maupun
empiris, untuk menguji bagaimana gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi
hasil organisasi dari CSR institusional. Kami berharap bahwa kepemimpinan
transaksional (tetapi bukan transformasional) akan memperkuat dampak
positif CSR terhadap hasil organisasi karena beberapa alasan. Pertama,
159
dampak sosial, atau nilai yang diberikan kepada pemangku kepentingan
sekunder, sangat penting bagi CSR institusional untuk menghasilkan hasil
organisasi yang positif (Bhattacharya et al. 2008; Du et al. 2008). Pemimpin
transaksional lebih cenderung menerapkan pola pikir transaksional, input-
output ke dalam bidang CSR institusional dan berupaya memaksimalkan
dampak sosial pada tingkat komitmen CSR tertentu. Para pemimpin ini,
yang mahir dalam melaksanakan tugas, menetapkan tujuan terkait CSR,
mengartikulasikan perjanjian eksplisit mengenai imbalan kepada anggota
organisasi atas upaya CSR mereka, dan memberikan umpan balik
konstruktif untuk menjaga anggota tetap pada jalurnya selama pelaksanaan
praktik CSR institusi. . Pengelolaan praktik CSR institusional yang aktif
dan transaksional seperti ini kemungkinan besar akan meningkatkan
kesejahteraan masyarakat. Pada gilirannya, dampak sosial yang lebih
besar dari CSR institusional dapat memberikan kredibilitas terhadap
keterlibatan CSR perusahaan, meningkatkan citra perusahaan yang
bertanggung jawab secara sosial dan memperkuat hubungan dengan
pemangku kepentingan (Du et al. 2008; Godfrey et al. 2009 ) .
Kedua, penerapan CSR institusional yang efektif mengharuskan
perusahaan untuk memanfaatkan kompetensi bisnis intinya agar dapat
menghasilkan perubahan positif (Kotler dan Lee 2005; Porter dan Kramer
2006, 2011). Literatur kepemimpinan menunjukkan bahwa meskipun
kepemimpinan transformasional lebih baik dalam eksplorasi kompetensi
(misalnya, memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru), kepemimpinan
transaksional lebih baik dalam eksploitasi kompetensi (misalnya,
menyempurnakan dan memperluas pengetahuan dan keterampilan saat
ini; Maret 1991; Vera dan Crossan 2004 ) . Kepemimpinan transaksional
juga menekankan pemikiran konvergen, efisiensi, dan kontinuitas (Bass
1985; Vera dan Crossan 2004).
Oleh karena itu, ketika menerapkan praktik CSR institusional perusahaan,
pemimpin transaksional harus lebih memperhatikan peluang untuk
meningkatkan kompetensi bisnis mereka guna memaksimalkan keuntungan
sosial dan bisnis dari CSR institusional.
Pemantauan ketat terhadap pelaksanaan tugas dan perbaikan terus-
menerus dalam praktik CSR institusional perusahaan, keduanya merupakan
karakteristik kepemimpinan transaksional, juga menghasilkan hasil
organisasi yang lebih baik. Kami berharap
H3 Kepemimpinan transaksional (tetapi tidak transformasional) secara
positif memoderasi hubungan antara praktik CSR institusional dan hasil
organisasi. Hubungan ini lebih positif bagi perusahaan dengan
kepemimpinan transaksional yang lebih tinggi.
Kerangka konseptual kami ditunjukkan pada Gambar 1.
metode
Contoh dan Prosedur
Kami mengumpulkan data dalam survei berskala besar secara nasional
terhadap para manajer perusahaan-perusahaan AS, yang kami hubungi
melalui perusahaan riset pemasaran independen, e-Rewards. Ini
123
Machine Translated by Google
160
Gambar 1 Kerangka konseptual
Berorientasi pada Pemangku Kepentingan
Pemasaran
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transaksional
penyedia sampel online terkemuka yang berbasis di Dallas telah membangunnya
panel konsumen, bisnis, dan khusus sendiri dengan total
dari 1,5 juta anggota. Perusahaan mengikuti prosedur yang ketat
untuk memastikan kualitas panelnya. Misalnya, e-Reward
sepenuhnya memiliki dan mengendalikan panel, yang belum dimiliki
digabungkan atau diakuisisi dari perusahaan lain; itu memverifikasi fisik
keberadaan seluruh panelis; dan hal ini membatasi partisipasi dari
rata-rata panelis melakukan kurang dari tiga survei penuh per tahun.
Perusahaan juga menggunakan metode berbeda untuk mengecualikan
peserta survei profesional.
Sampel kami mencakup berbagai organisasi di
ditinjau dari jenis kegiatan usaha (business-to-business atau
bisnis-ke-konsumen, barang atau jasa fisik), jumlah
pendapatan penjualan (dari kurang dari US$10 juta hingga lebih
dari US$1.000 juta), dan jumlah karyawan (dari
kurang dari 20 hingga lebih dari 5.000). Kami menyaring responden
berdasarkan peran fungsional mereka untuk memastikan bahwa mereka mampu
untuk menjawab pertanyaan survei kami berdasarkan pengalaman,
pengetahuan tentang kebijakan pengelolaan, dan akses terhadap hal tersebut
data kinerja organisasi. Sebagian besar responden berpendapat
posisi organisasi berikut: eksekutif/pemilik,
tenaga pemasaran/periklanan, manajemen umum, dan
administrasi. Selain itu, 94 % dari mereka memiliki posisi menengah atau
posisi manajemen tingkat atas.
Responden yang memenuhi syarat dihubungi melalui email dengan
undangan untuk berpartisipasi dalam survei online, yang akan
menampilkan kuesioner panjang yang mencakup pertanyaan untuk
penelitian ini serta penelitian terkait lainnya tentang CSR
praktik. Responden yakin akan jawaban mereka
akan sepenuhnya rahasia dan anonim dan itu
analisis akan dilakukan pada tingkat agregat. Manajer
dari 523 organisasi Amerika yang berbeda menyelesaikan survei.
Namun karena uji pendahuluan menunjukkan bahwa responden
membutuhkan setidaknya 10 menit untuk menjawab survei, kami
mengecualikan kuesioner dari responden yang menghabiskan waktu kurang dariing,
itu pembinaan, dan pengembangan individu, secara konseptual tidak
10 menit mengisi survei. Oleh karena itu kami mempertahankan 440
organisasi dalam penelitian kami. Dari segi organisasi
demografi, organisasi bisnis-ke-bisnis dan bisnis-ke-konsumen secara
kasar terwakili
(45,8 % vs. 43,6 %, dengan 10,6 % sisanya terlibat dalam
keduanya). Organisasi dalam sampel kami juga sangat bervariasi
123
S.Du dkk.
+ Kelembagaan Organisasi
Praktik CSR Hasil
berdasarkan ukuran: 37,8 % memiliki kurang dari 20 karyawan, 14,9 % memiliki
20–100 karyawan, 18,1 % antara 100 dan 1.000
karyawan, dan 29,1% mempekerjakan lebih dari 1.000 orang.
Dalam analisis kami, kami memasukkan tipe organisasi (bisnis-ke-bisnis
vs. bisnis-ke-konsumen) dan ukuran sebagai kovariat.
Pengukuran
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional diukur menggunakan item
dari Bass dan Avolio (2000), menurut tiga jurusan
dimensi (Bass 1985; Waldman et al. 2006): (1) karisma (12 item) yang ''
memberikan pengikut pemahaman yang jelas
tujuan yang memberi energi, merupakan teladan bagi etika
melakukan dan membangun identifikasi dengan pemimpin dan bawahannya
visinya yang diartikulasikan'' (Avolio et al. 1999, hal. 444); (2)
stimulasi intelektual (4 item) yang membuat pengikutnya
mempertanyakan cara-cara penyelesaian masalah yang teruji dan benar, dan
mendorong mereka untuk mempertanyakan metode yang mereka gunakan
memperbaikinya'' (Avolio dkk. 1999, hal. 444); dan (3)
pertimbangan individual (4 item) yang ''fokus pada
memahami kebutuhan setiap pengikut dan bekerja terus menerus untuk
membuat mereka berkembang secara maksimal''
(Avolio dkk. 1999, hal. 444).
Dalam penelitian kami, kami hanya memasukkan item untuk karisma dan
stimulasi intelektual sebagai langkah transformasional
kepemimpinan. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, kami mengadopsi strategi
pendekatan kepemimpinan dan fokus pada bagaimana kepemimpinan
mempengaruhi proses strategis (misalnya praktik CSR institusional);
oleh karena itu, kami mengecualikan pertimbangan individual, yang mana
sebagian besar tentang hubungan diadik pemimpin-pengikut.
Karena pertimbangan individual berfokus pada bagaimana a
pemimpin berurusan dengan pengikut individu dalam hal mentor-
terkait dengan pengambilan keputusan strategis perusahaan, seperti
sebagai desain dan implementasi CSR institusi
praktik. Menurut Waldman dkk. (2006, hal. 1707),
''Karena fokusnya di level individu, konseptualnya jelas
keterkaitan dengan fenomena organisasi tingkat yang lebih tinggi, misalnya
sebagai CSR, mungkin sulit untuk dilaksanakan.'' Seperti yang terlihat dalam penelitian kami
Machine Translated by Google
Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR
konseptualisasi, terdapat dukungan teoretis terhadap hipotesis hubungan
antara dua aspek kepemimpinan transformasional (karisma dan stimulasi
intelektual) dan praktik CSR institusional (misalnya, Bass dan Steidlmeier
1999; Porter dan Kramer 2011; Vera dan Crossan 2004 ) , namun tidak
banyak dukungan teoretis yang menghubungkan pertimbangan individual
dengan praktik CSR institusional.
Untuk tujuan penelitian ini, kami mengecualikan pertimbangan individual
dari ukuran kepemimpinan transformasional kami.
Hasilnya, 16 item yang mengukur karisma dan stimulasi intelektual
sangat dapat diandalkan (Cronbach's a = 0,96).
Kami menggabungkan kedua faktor tersebut untuk membentuk ukuran keseluruhan
kepemimpinan transformasional, konsisten dengan penelitian sebelumnya
yang telah meneliti kepemimpinan transformasional sebagai konstruksi
tingkat tinggi (misalnya, Bass dan Avolio 2000; Bono dan Judge 2003;
Walumbwa dkk. 2008). Lampiran berisi informasi rinci mengenai ukuran
kepemimpinan transformasional dan konstruksi penting lainnya.
Kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan transaksional juga diukur dengan menggunakan item dari
Bass dan Avolio (2000). Secara khusus, sejalan dengan literatur sebelumnya
(misalnya, Derue dkk. 2011; Lowe dkk. 1996), kami menyertakan (1)
imbalan kontingen (4 item) yang ''mengklarifikasi apa yang diharapkan dari
pengikut dan apa yang akan mereka terima jika mereka memenuhi tingkat
kinerja yang diharapkan'' (Avolio et al. 1999, hlm. 444–445) dan (2)
manajemen dengan pengecualian aktif (MBEA, 4 item) yang ''berfokus
pada pemantauan pelaksanaan tugas untuk setiap masalah yang mungkin
timbul dan memperbaiki masalah-masalah tersebut untuk mempertahankan
tingkat kinerja saat ini'' (Avolio et al. 1999, hal. 445). Kami tidak memasukkan
manajemen dengan pengecualian-pasif (MBEP), karena analisis
sebelumnya menunjukkan bahwa MBEP tidak berkorelasi dengan kedua
konsep tersebut.
penghargaan sementara atau MBEA tetapi berkorelasi tinggi dengan
kepemimpinan laissez-faire, yang mengacu pada tidak adanya perilaku
kepemimpinan (Avolio et al. 1999). Oleh karena itu, MBEP lebih sering
dikelompokkan dengan laissez-faire untuk menunjukkan gaya kepemimpinan
ketiga, penghindaran pasif (Avolio et al. 1999; Derue et al. 2011).
Kami kemudian menghilangkan imbalan kontinjensi dari ukuran
kepemimpinan transaksional kami. Secara empiris, terdapat korelasi yang
tinggi antara imbalan kontingen dan kepemimpinan transformasional dalam
data kami (r = 0,82). Korelasi yang tinggi ini konsisten dengan penelitian
sebelumnya. Dalam meta-analisis literatur kepemimpinan, Derue et al.
(2011) menghitung korelasi rata-rata sebesar 0,80 antara imbalan kontingen
dan kepemimpinan transformasional. Penelitian lain (misalnya, Avolio dkk.
1999; Lowe dkk. 1996) menemukan korelasi yang sama tingginya, berkisar
antara 0,70–0,80.
Dari sudut pandang konseptual, penelitian sebelumnya (misalnya, Avolio
et al. 1999; Shamir 1995; Vera dan Crossan 2004)
161
telah membahas tumpang tindih konseptual antara kepemimpinan
transformasional dan transaksional, khususnya yang berkaitan dengan
penghargaan kontinjensi. Misalnya, Shamir (1995) mencatat bahwa dengan
perilaku yang menekankan imbalan kontingen, pemimpin membangun
kepercayaan dan ketergantungan, yang berkontribusi terhadap tingginya
tingkat kepercayaan dan rasa hormat yang terkait dengan kepemimpinan
transformasional. Demikian pula, Derue dkk. (2011) mencatat tumpang
tindih konseptual antara kepemimpinan transformasional dan perilaku untuk
memulai struktur, seperti menentukan harapan dan imbalan (yaitu, imbalan
kontinjensi). Konsekuensinya, kami hanya memasukkan MBEA sebagai
ukuran kepemimpinan transaksional. Ukuran ini sangat dapat diandalkan,
dengan Cronbach's a sebesar 0,87.
Pemasaran Berorientasi Pemangku Kepentingan
Kami memperoleh ukuran untuk pasar yang berorientasi pada pemangku kepentingan.
diambil dari literatur yang relevan mengenai praktik pemasaran kontemporer
(misalnya, Brookes dan Palmer 2004; Coviello dkk. 2002) dan orientasi
pemangku kepentingan (Ferrell dkk. 2010).
Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan mengharuskan
aktivitas pemasaran melampaui fokus pelanggan yang sempit untuk
mencakup semua pemangku kepentingan yang relevan, seperti pemasok,
penyedia layanan, dan komunitas lokal. Perusahaan yang mempraktikkan
pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan juga
menyediakan sumber daya yang besar untuk mengembangkan jaringan
hubungan dalam sistem pemasaran yang lebih luas dan sering kali
melibatkan manajemen senior dan tim lintas fungsi untuk melaksanakan aktivitas pemasaran
Sembilan item digunakan untuk mengukur sejauh mana suatu perusahaan
mempraktikkan pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan.
Ukuran ini sangat dapat diandalkan, dengan Cronbach's a sebesar 0,91.
Praktik CSR Kelembagaan
Sejalan dengan literatur sebelumnya (misalnya, Godfrey dkk. 2009;
Mattingly dan Berman 2006), kami hanya memasukkan aktivitas CSR yang
menyasar komunitas dan lingkungan untuk mengukur praktik CSR
institusional. Untuk mendapatkan item pengukuran yang tepat, kami
meninjau literatur sebelumnya (Maignan et al.
1999; Turker 2009) dan melakukan wawancara mendalam dengan para
manajer. Penelitian eksplorasi ini menghasilkan daftar 12 item untuk
mengukur CSR institusi. Ukuran CSR institusional sangat dapat diandalkan,
dengan Cronbach's a sebesar 0,95.
Hasil Organisasi
Ukuran hasil organisasi berasal dari literatur sebelumnya (Brown dan Dacin
1997; Fombrun dan Shanley 1990; Freeman 1984; Menon dan Menon
1997; Sen dan Bhattacharya 2001; Turban dan Greening 1997). Kami
mengukur hasil organisasi sebagai kinerja relatif terhadap harapan, bukan
kinerja absolut, karena
123
Machine Translated by Google
162
penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa responden tidak hanya merasa
lebih mudah namun juga lebih bersedia melaporkan kinerja relatif,
khususnya yang berkaitan dengan hasil yang tidak berwujud (Coviello dkk.
2002 ; Parasuraman dkk. 1994). Empat item menggambarkan kinerja
perusahaan sehubungan dengan hubungan pemangku kepentingan,
reputasi perusahaan, dan visibilitas. Literatur CSR sebelumnya menyatakan
bahwa praktik CSR mempunyai dampak positif terhadap hasil organisasi
(Du et al. 2007; Fombrun dan Shanley 1990; Handelman dan Arnold 1999).
Ukurannya dapat diandalkan (Cronbach's a = 0,80).
Variabel kontrol
Variabel kontrol kami mencakup tipe organisasi (bisnis-ke-bisnis vs. bisnis-
ke-konsumen) dan ukuran organisasi. Kami mengontrol tipe organisasi
karena penelitian menunjukkan bahwa, dibandingkan dengan perusahaan
bisnis-ke-bisnis, perusahaan bisnis-ke-konsumen lebih cenderung
menggunakan CSR untuk membangun citra yang baik dan memberikan
manfaat psikologis (yaitu, identifikasi; Drumwright 1994 ; McWil- liams dan
Siegel 2001; Sen dan Bhattacharya 2001).
Oleh karena itu, jika semua hal dianggap sama, kami berharap perusahaan-
perusahaan bisnis-ke-konsumen terlibat dalam CSR institusional secara
lebih luas. Kami mengendalikan ukuran, karena penelitian menunjukkan
bahwa ukuran berperan dalam menentukan tingkat komitmen CSR
perusahaan (McWilliams dan Siegel 2001). Misalnya saja, menurut
pandangan berbasis sumber daya, perusahaan-perusahaan besar memiliki
kemampuan yang lebih baik dalam menyediakan sumber daya untuk
dibelanjakan pada praktik CSR institusional dan lebih besar kemungkinannya
untuk memperoleh manfaat dari praktik CSR institusional (Godfrey dkk. 2009 ). pemangku kepentingan adalah positif dan signifikan (b = 0,29, p\.01)
Kami memberikan kode tiruan pada kedua variabel demografi
organisasi ini untuk memasukkannya sebagai kovariat dalam analisis
regresi. Variabel tipe organisasi sama dengan 1 jika organisasi tersebut
terutama bergerak dalam pasar bisnis-ke-konsumen, dan 0 jika sebaliknya.
Variabel ukuran organisasi ditentukan oleh pembagian median jumlah
orang yang dipekerjakan, sama dengan 1 jika organisasi mempekerjakan
lebih dari 100 orang dan 0 jika tidak.
Bias Metode Umum
Karena kami mengandalkan satu sumber dalam pengukuran kami, bias
metode umum dalam pengukuran yang dilaporkan sendiri dapat menjadi
kekhawatiran. Dengan menggunakan metode satu faktor Harman yang
banyak digunakan (misalnya, Carr dan Kaynak 2007; Podsakoff dan Organ
1986), kami menjalankan analisis faktor terhadap seluruh ukuran untuk
menguji kemungkinan adanya faktor tunggal atau dominan. Solusi yang
tidak dirotasi tidak menunjukkan bukti adanya faktor persekutuan yang dominan kepemimpinan transformasional terhadap praktik CSR institusi adalah b =
(tujuh faktor memiliki nilai eigen lebih besar dari 1,0; faktor pertama hanya
menyumbang 19% dari total varians). Dengan demikian, bias metode yang
umum tampaknya tidak mewakili masalah serius dalam penelitian ini. Lebih
jauh lagi, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa efek interaksi tidak
dapat menjadi artefak dari metode umum
123
S.Du dkk.
bias; sebaliknya, bias metode yang umum mempersulit pendeteksian efek
interaksi (Siemsen dkk. 2010).
Oleh karena itu, paling tidak, bias metode yang umum tidak mungkin
memperhitungkan hasil yang berkaitan dengan H2 dan H3, yang
berhubungan dengan efek interaksi.
Hasil
Kami menguji hipotesis kami dengan regresi berganda dengan istilah
interaksi yang relevan. Untuk meningkatkan interpretasi koefisien regresi
dalam model regresi yang dimoderasi, kami memusatkan semua variabel
independen kontinu (Aiken dan West 1991). Tabel 1 berisi rata-rata, deviasi
standar, dan koefisien reliabilitas dari variabel-variabel utama, serta korelasi
di antara variabel-variabel tersebut.
Kami menguji H1 dan H2 dengan model regresi yang dimoderasi: CSR
institusional = f (kepemimpinan transformasional, kepemimpinan
transaksional, pemasaran berorientasi pemangku kepentingan,
kepemimpinan transformasional 9 pemasaran berorientasi pemangku
kepentingan, kepemimpinan transaksional 9 pemasaran berorientasi
pemangku kepentingan, tipe organisasi, ukuran organisasi ). Tabel 2 mencantumkan hasil e
Pada H1, kami memperkirakan bahwa kepemimpinan transformasional
(tetapi tidak transaksional) berhubungan positif dengan CSR institusional.
Seperti yang diharapkan, koefisien untuk kepemimpinan transformasional
adalah positif dan signifikan (b = 0,90, p\.01), sedangkan koefisien untuk
kepemimpinan transaksional tidak signifikan (b = -.01, NS), mendukung
H1.
Selain itu, seperti yang diharapkan, koefisien pemasaran berorientasi
sehingga pemasaran berorientasi pemangku kepentingan berhubungan
positif dengan praktik CSR institusi. Lebih jauh lagi, sejalan dengan H2,
kami menemukan interaksi positif antara pemasaran yang berorientasi
pada pemangku kepentingan dan kepemimpinan transformasional (b = .16,
p\.01) yang menunjukkan bahwa pemasaran yang berorientasi pada
pemangku kepentingan memperkuat hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional dan kelembagaan. praktik CSR. Untuk memperjelas sifat
interaksi ini, kami melakukan analisis kemiringan sederhana (Aiken dan
West 1991) dengan melihat hubungan kepemimpinan transformasional-
CSR institusional ketika variabel moderator, pemasaran yang berorientasi
pada pemangku kepentingan, adalah satu standar deviasi di atas dan di
bawah standar deviasi. berarti. Dengan pemasaran berorientasi pemangku
kepentingan yang tinggi (yaitu, satu standar deviasi di atas rata-rata),
koefisien kemiringan sederhana kepemimpinan transformasional terhadap
praktik CSR institusi adalah b = 1,06 (t = 10,54, p\.01). Dengan pemasaran
yang berorientasi pada pemangku kepentingan yang rendah (yaitu, satu
standar deviasi di bawah rata-rata), koefisien kemiringan sederhana
0,76 (t = 9,05, p\0,01). Hasil ini menunjukkan bahwa hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan praktik CSR institusional menjadi lebih
kuat ketika pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan
tinggi dan secara signifikan lebih lemah ketika pemasaran berorientasi
pada pemangku kepentingan tinggi
Machine Translated by Google

Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR 163

Tabel 1 Statistik deskriptif dan korelasi

Variabel Berarti SD 1 2 3 4 5

1. Kepemimpinan transformasional 2. 3.68 .86 .96

Kepemimpinan transaksional 3. 3.05 0,99 .27 .87

Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan 3.33 0,95 .46 .28 .91
4. CSR Kelembagaan 4.67 1.43 .60 .19 .44 0,95

5. Hasil organisasi 3.45 0,75 .42 .19 .39 .48 0,80

n = 440. Koefisien reliabilitas dilaporkan secara diagonal. Semua korelasi signifikan pada p\0,01

Tabel 2 Anteseden CSR institusional: regresi tidak terstandar Tabel 3 Hasil organisasi dari CSR institusi: koefisien regresi yang tidak
koefisien terstandarisasi

CSR Kelembagaan Organisasi

hasil
Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan .28**
.91** CSR Kelembagaan .14**
Kepemimpinan transformasional
-.01 Kepemimpinan transformasional .15**
Kepemimpinan transaksional
.16** Kepemimpinan transaksional .04
Kepemimpinan transformasional 9
pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan CSR Kelembagaan 9 kepemimpinan transformasional -.04?

Kepemimpinan transaksional 9 -.02 Kepemimpinan transaksional CSR kelembagaan 9 .05*

pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan
Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan .15**
Tipe organisasi .18? .18**
Tipe organisasi
Ukuran .29** Ukuran .14*
R2 yang disesuaikan .41 .32
R2 yang disesuaikan
nilai F 43,99** F 22.88**
?
** hal\.01, * hal \.05, hal\.10 ?
** hal\.01, * hal \.05, hal\.10

pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan masih rendah. Oleh karena itu, H2 adalah
didukung oleh data kami.
Terakhir, H3 menguji peran moderasi transaksional
kepemimpinan dalam hubungan antara CSR institusi dan
hasil organisasi. Untuk menguji H3, kami menjalankan moderasi
regresi: hasil organisasi = f (CSR institusi
praktik, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional,
kepemimpinan transformasional 9 praktik CSR institusi, kepemimpinan
transaksional 9 praktik CSR institusi,
pemasaran berorientasi pemangku kepentingan, tipe organisasi, ukuran organisasi).
kepemimpinan
Pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan dimasukkan sebagai kovariat dalam hal ini
model, karena penelitian menunjukkan bahwa hal itu berhubungan positif dengan
hasil organisasi (Bhattacharya dan Korschun 2008;
Lindgreen dkk. 2009). Hasil estimasi terdapat pada Tabel 3.
Sejalan dengan literatur kepemimpinan, kami menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan hasil
organisasi (b = 0,15, p\0,01), sedangkan kepemimpinan transaksional
kepemimpinan tidak (b = 0,04, NS). Pemasaran yang berorientasi pada
pemangku kepentingan berhubungan positif dengan hasil organisasi
(b = 0,15, hal\0,01). Sejalan dengan H3, kami menemukan bahwa institusional
Praktik CSR tidak hanya mempunyai efek utama yang positif (b = 0,14,
p\.01) pada hasil organisasi tetapi juga bahwa hubungan positif ini lebih
besar dengan kepemimpinan transaksional yang lebih tinggi (yaitu,
interaksi positif antara praktik CSR institusional dan
kepemimpinan transaksional: b = .05, p\.05). Kemiringan sederhana
analisis menunjukkan bahwa, dengan kepemimpinan transformasional di
tingkat rata-rata, ketika kepemimpinan transaksional tinggi (yaitu,
satu standar deviasi di atas rata-rata), kemiringan sederhana dari
praktik CSR institusional terhadap hasil organisasi adalah
b = 0,19 (t = 5,35, p\0,01). Juga dengan transformasional
kepemimpinan berada pada tingkat rata-rata, ketika bersifat transaksional
kepemimpinan rendah (yaitu, satu standar deviasi di bawah
mean), kemiringan sederhana dari praktik CSR institusional
hasil organisasi adalah b = 0,09 (t = 2,57, p\0,05).
Hasil ini menunjukkan bahwa, semua hal dianggap sama, bersifat transaksional
memperkuat hubungan positif antara praktik CSR
kelembagaan dan hasil organisasi, di
dukungan H3.
Kami juga melihat adanya interaksi negatif antara praktik CSR
institusional dan kepemimpinan transformasional
(b = -.04, p\.10), menunjukkan bahwa transformasional
kepemimpinan mengurangi hubungan positif antara praktik CSR
kelembagaan dan hasil organisasi. Analisis kemiringan sederhana
menunjukkan bahwa, dengan transaksional
kepemimpinan pada tingkat rata-rata, ketika kepemimpinan
transformasional tinggi (satu standar deviasi di atas rata-rata), maka
kemiringan sederhana praktik CSR institusional terhadap hasil organisasi
adalah b = 0,10 (t = 2,80, p\0,01). Dengan
kepemimpinan transaksional pada tingkat rata-rata, ketika kepemimpinan
transformasional rendah (yaitu, satu standar deviasi

123
Machine Translated by Google
164
di bawah rata-rata), kemiringan sederhana praktik CSR institusional
terhadap hasil organisasi adalah b = 0,18 (t = 5,04, p\0,01). Hasil-hasil
ini pada gilirannya menunjukkan bahwa, meskipun semua hal sama,
kepemimpinan transformasional mengurangi hubungan positif antara
praktik CSR institusional dan hasil organisasi.
Diskusi
Meskipun CSR memiliki tempat yang menonjol dalam agenda
perusahaan global, pemahaman kita tentang dinamika organisasi
tingkat mikro tentang CSR, seperti hubungan antara gaya kepemimpinan
dan CSR, masih masih baru (Angus-Leppan dkk. 2009; Groves dan
LaRocca 2011b).
Penelitian ini berusaha menjelaskan bagaimana gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional mempengaruhi praktik CSR
institusional suatu perusahaan, serta hasil CSR organisasi. Secara
khusus, kami mengembangkan dan menguji kerangka teoritis yang
berkaitan dengan (1) bagaimana kepemimpinan transformasional
(tetapi tidak transaksional) mempengaruhi praktik CSR institusional, (2)
bagaimana pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan
mempengaruhi hubungan kepemimpinan transformasional – CSR
institusional, dan (3) bagaimana gaya kepemimpinan mempengaruhi
hubungan antara CSR institusi dan hasil organisasi.
Melalui survei lapangan berskala besar terhadap para manajer,
kami menemukan bahwa perusahaan dengan kepemimpinan
transformasional yang lebih besar lebih mungkin untuk terlibat dalam
praktik CSR institusional, namun kepemimpinan transaksional tidak
terkait dengan praktik CSR tersebut. Selain itu, pemasaran yang
berorientasi pada pemangku kepentingan memperkuat hubungan positif
antara kepemimpinan transformasional dan praktik CSR institusional.
Pada akhirnya, hasil penelitian kami menunjukkan bahwa kepemimpinan
transaksional meningkat, sedangkan kepemimpinan transformasional
menurun, hubungan positif antara praktik CSR institusional dan hasil
organisasi. Penelitian kami menyoroti perbedaan peran gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional dalam praktik CSR
institusional perusahaan, yang memiliki implikasi signifikan terhadap
teori dan praktik.
Implikasi Teoritis
Meskipun banyak yang telah dikatakan mengenai dampak baik CSR
terhadap dukungan, loyalitas, dan retensi pemangku kepentingan
(misalnya, Bhattacharya dkk. 2008), masih sedikit yang diketahui
mengenai dampak pendorong gaya kepemimpinan yang ditunjukkan
oleh para manajer terhadap kebijakan dan hasil CSR perusahaan. (Angus-Leppan
unit kerja;
2009; Groves dan LaRocca 2011b; Waldman dkk. 2006).
Penelitian ini telah memberikan bukti empiris yang sangat dibutuhkan
mengenai perbedaan peran gaya kepemimpinan transformasional dan
transaksional dalam institusi perusahaan
123
S.Du dkk.
praktik CSR. Temuan kami memiliki implikasi terhadap teori CSR dan
kepemimpinan.
Dengan mendokumentasikan hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional dan CSR institusional, penelitian ini meningkatkan
pengetahuan tentang pendorong organisasi CSR. Meskipun penelitian
sebelumnya telah mengkonseptualisasikan berbagai anteseden
organisasi terhadap CSR, seperti kerangka mental manajer dan proses
pengambilan keputusan (Basu dan Palazzo 2008), budaya organisasi
(misalnya, orientasi masa depan atau kinerja; Berger et al. 2007), dan
kepemimpinan gaya (Angus-Leppan dkk. 2009), studi empiris skala
besar mengenai pendorong organisasi CSR masih kurang (lih.
Waldman dkk. 2006). Penelitian ini menjembatani literatur kepemimpinan
dan literatur CSR untuk memberikan bukti empiris mengenai hubungan
kepemimpinan transformasional-CSR institusional.
Secara khusus, penelitian ini menempatkan kepemimpinan
transformasional dalam konteks teori pemangku kepentingan (Bass
dan Steidlmeier 1999; Pless dan Maak 2011) dan menunjukkan bahwa
pemimpin transformasional cenderung menunjukkan kepemimpinan
yang bertanggung jawab, antara lain, dengan mempromosikan CSR
kelembagaan yang memajukan kesejahteraan masyarakat. pemangku
kepentingan sekunder. Lebih jauh lagi, dengan mengintegrasikan
konstruksi teoritis dari perilaku organisasi dan pemasaran, kami
menemukan bahwa hubungan antara kepemimpinan transformasional
dan CSR institusional tidak bersifat konstan di semua perusahaan,
melainkan bergantung pada tingkat pemasaran berorientasi pemangku
kepentingan yang dipraktikkan oleh perusahaan. Hasil ini membuktikan
pentingnya mengambil pendekatan lintas disiplin dalam penelitian
CSR (Du et al. 2011; Rag-hubir et al. 2010). Khususnya, untuk
sepenuhnya mengeluarkan potensi kepemimpinan transformasional
dalam mendorong praktik bisnis yang bertanggung jawab secara sosial,
kemampuan organisasi yang saling melengkapi seperti pemasaran
yang berorientasi pada pemangku kepentingan sangatlah penting. Hasil
ini mendokumentasikan, untuk pertama kalinya, saling melengkapi
antara kemampuan kepemimpinan perusahaan dan kemampuan
pemasaran dalam mendorong praktik CSR-nya. Penelitian mengenai
pendahuluan CSR dalam organisasi harus terus mengadopsi perspektif
teoretis yang luas yang mencakup berbagai disiplin ilmu bisnis
(misalnya, perilaku organisasi, pemasaran, strategi, dan sistem
informasi).
Dengan mendokumentasikan, untuk pertama kalinya, peran
moderasi gaya kepemimpinan dalam hasil CSR organisasi, penelitian
ini memperluas literatur sebelumnya mengenai kasus bisnis CSR.
Temuan kami sangat menarik mengingat penelitian sebelumnya
mengenai kepemimpinan. Secara khusus, literatur sebelumnya secara
konsisten menemukan korelasi yang tinggi antara kepemimpinan
transformasional dan serangkaian kriteria efektivitas, seperti kepuasan
kerja pengikut, persentase tujuan yang tercapai, dan kinerja keuangan
dkk. sebaliknya, kepemimpinan transaksional nampaknya kurang
efektif (Bass et al.
2003; Derue dkk. 2011; Lowe dkk. 1996). Namun, kami menemukan
bahwa kepemimpinan transaksional menguatkan, sedangkan
kepemimpinan transformasional mengurangi, hubungan positifnya
Machine Translated by Google

Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR 165

antara CSR institusi dan hasil organisasi. dan merancang solusi kreatif yang ditujukan kepada pemangku kepentingan

Temuan ini menonjolkan kekuatan unik kepemimpinan transaksional dalam masalah. Temuan kami mengkonfirmasi bahwa dengan mempraktikkan pemasaran yang

memperoleh manfaat bisnis dari CSR kelembagaan dan menunjukkan berorientasi pada pemangku kepentingan, sebuah perusahaan dapat mengembangkan organisasi

bahwa, dalam keadaan tertentu, iklim yang kondusif bagi praktik CSR. Selain itu, pemasaran yang
kepemimpinan transaksional efektif tetapi transformasional berorientasi pada pemangku kepentingan memberikan dukungan lintas
kepemimpinan tidak. fungsi yang penting bagi kepemimpinan transformasional dalam a
Dampak buruk dari kepemimpinan transformasional upaya perusahaan untuk mempromosikan praktik CSR. Transformasional
hasil organisasi CSR menunjukkan hal ini para pemimpin harus secara sadar membangun dan memanfaatkan kemampuan yang

gaya kepemimpinan bukannya tanpa bahaya; dengan sendirinya, tampaknya begitu saling melengkapi (misalnya, pemasaran yang berorientasi pada pemangku kepentingan) itu

mengurangi kemampuan CSR untuk menciptakan nilai bagi perusahaan. Ini memfasilitasi tindakan mereka yang bertanggung jawab secara sosial.

temuan tak terduga memperluas literatur sebelumnya, yang sebagian besar

mendokumentasikan efek positif dari kepemimpinan transformasional.
Keterbatasan dan Penelitian Lebih Lanjut

Implikasi Praktis
Beberapa peringatan harus dipertimbangkan ketika
menafsirkan hasil penelitian ini. Pertama, desain penampang membatasi
Studi ini menyoroti pentingnya organisasi
sejauh mana kita dapat membuat
kepemimpinan dalam upaya CSR perusahaan. Meskipun terdapat keyakinan yang diterima
kesimpulan kausal dan menguji kekuatan hubungan
dengan baik bahwa CSR sangat penting bagi kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhannya
lembur. Replikasi dan perluasan temuan kami
kewajiban pemangku kepentingan mereka dan memperoleh pertumbuhan berkelanjutan
menggunakan desain eksperimental dan longitudinal diperlukan.
(Lindgreen dan Swaen 2009), banyak perusahaan berjuang untuk
Kedua, kami menggunakan teknik informan tunggal (yaitu, satu
mempromosikan praktik bisnis yang bertanggung jawab secara sosial dan memaksimalkan
responden dari masing-masing perusahaan) dan mengukur semua variabel dengan
sosial dan bisnis kembali ke CSR mereka (Kotler dan Lee
metode yang umum (misalnya survei lapangan). Meskipun analisis kami
2005; Porter dan Kramer 2006). Temuan kami menunjukkan hal itu
menunjukkan bahwa bias metode umum tidaklah serius
gaya kepemimpinan memainkan peran penting. Secara khusus, a
masalah ini, penelitian tambahan harus mempekerjakan multi-informan
gaya kepemimpinan transformasional paling cocok untuk memulai
dan desain multi-metode untuk mengatasi potensi keterbatasan ini. Ketiga,
dan merancang praktik-praktik yang bertanggung jawab secara sosial; transaksional
penelitian ini hanya melibatkan perusahaan-perusahaan AS. Lebih jauh
kepemimpinan paling cocok untuk diterapkan dan diturunkan
penelitian harus memeriksa kemampuan generalisasi temuan kami di
manfaat bisnis dari praktik yang bertanggung jawab secara sosial. Sejak
negara-negara dengan budaya yang berbeda (misalnya, individualistis vs.
situasi ''menang-menang'', dengan memuaskan motif bisnis
kolektivistik) atau perkembangan ekonomi yang berbeda.
perusahaan sekaligus menjamin investasi perusahaan yang berkelanjutan
tahapan (misalnya, negara-negara berkembang). Keempat, kami hanya menggunakan
dalam CSR, dimasukkan ke dalam ''lingkaran kebajikan'', nampaknya keduanya
MBEA sebagai ukuran kepemimpinan transaksional.
gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah
Penelitian harus menguji peran komponen lain
diperlukan untuk keberhasilan praktik CSR institusional. Kita
kepemimpinan transaksional, imbalan kontingen, dalam perusahaan
Temuan ini menunjukkan bahwa para manajer harus mengadopsi
praktik CSR. Secara lebih umum, kerjakan lebih lanjut tentang cara lainnya
pendekatan pluralistik terhadap kepemimpinan dan mempraktikkan transformasional
dimensi kepemimpinan, melampaui transformasional dan
kepemimpinan yang dipadukan dengan kepemimpinan transaksional. Ini
transaksional, mempengaruhi kebijakan dan kesuksesan CSR
Rekomendasi ini konsisten dengan konsep Quinn (1988).
membantu memperdalam pemahaman tentang pendorong internal CSR
dari ''manajer utama'' yang memilih transformasional atau
yang penting namun kurang dikaji.
perilaku transaksional tergantung pada keadaan. Di dalam
khususnya, perilaku kepemimpinan transaksional, dengan mengelola
peristiwa sehari-hari yang biasa (misalnya, pemantauan, perbaikan
tindakan, dan perbaikan berkelanjutan), meningkatkan perilaku
Lampiran: Alat Ukur
kepemimpinan transformasional. Secara kolektif, kedua gaya
berfungsi untuk memperkuat upaya CSR perusahaan.
Kepemimpinan Transformasional (IS = Intelektual
Studi ini juga menyarankan agar perusahaan memperhatikan hal ini
Stimulasi, CHI = Karisma/Inspirasi)
peran pendukung pemasaran untuk menyediakan yang sesuai
konteks organisasi untuk praktik CSR (Lindgreen et al.
Di perusahaan kami, manajer… (skala 5 poin, 1 = ''tidak pernah,''
2009). Pemangku kepentingan suatu perusahaan tertanam dalam jaringan
5 = ''sering, jika tidak selalu'')
hubungan yang saling berhubungan, yang melaluinya hubungan perusahaan
tindakan pemasaran bergema baik secara langsung maupun tidak langsung (1) memeriksa kembali asumsi kritis untuk mempertanyakan apakah
konsekuensinya (Bhattacharya dan Korschun 2008). Praktik pemasaran ini sesuai (IS)
yang berorientasi pada pemangku kepentingan mendorong anggota (2) mencari sudut pandang yang berbeda ketika memecahkan masalah
organisasi untuk peduli terhadap kesejahteraan seluruh pemangku kepentingan (ADALAH)

123
Machine Translated by Google
166
(3) membuat orang lain melihat masalah dari berbagai sudut
pandang
(IS) (4) menyarankan cara baru dalam memandang cara
menyelesaikan
tugas (IS) (5) membicarakan nilai-nilai dan keyakinan mereka yang palingmenstimulasi
penting
(CHI)
(6) menentukan pentingnya memiliki tujuan yang kuat (CHI) (7)
mempertimbangkan
konsekuensi moral dan etika
keputusan (CHI)
(8) menekankan pentingnya memiliki rasa misi kolektif (CHI) (9)
berbicara dengan optimis
tentang masa depan (CHI) (10) berbicara dengan
antusias tentang apa yang perlu dicapai (CHI) (11) mengartikulasikan
visi masa depan
yang menarik (CHI) (12) mengungkapkan keyakinan bahwa tujuan
akan tercapai (CHI) (13) menanamkan kebanggaan pada orang lain
karena dikaitkan dengan mereka
(CHI)
(14) Melampaui kepentingan diri sendiri demi kebaikan kelompok
(CHI)
(15) bertindak dengan cara yang membangun rasa hormat orang lain terhadap
saya (CHI) (16) menunjukkan rasa kekuatan dan kepercayaan diri (CHI)
Kepemimpinan Transaksional (MBEA = Manajemen
dengan Pengecualian-Aktif, CR = Hadiah Kontinjensi)
Di perusahaan kami, para manajer… (skala 5 poin, 1 = ''tidak
pernah,'' 5 = ''sering, jika tidak selalu'')
(1) memusatkan perhatian pada penyimpangan, kesalahan,
pengecualian, dan penyimpangan dari standar
(MBEA) (2) memusatkan perhatian penuh pada penanganan
kesalahan, keluhan, dan kegagalan (MBEA)
(3) melacak semua kesalahan (MBEA) (4)
mengarahkan perhatian mereka pada kegagalan memenuhi standar
(MBEA)
(5) memberikan bantuan kepada orang lain sebagai imbalan atas
upaya mereka
(CR) (6) membahas secara spesifik siapa yang bertanggung jawab
untuk mencapai target kinerja (CR) (7)
memperjelas apa yang dapat diharapkan diterima ketika sasaran
kinerja tercapai dicapai (CR) (8)
mengungkapkan kepuasan ketika orang lain memenuhi harapan
(CR)
Praktik CSR Kelembagaan
Perusahaan kami secara sistematis berupaya untuk… (skala 7 poin,
1 = ''sangat tidak setuju,'' 5 = ''sangat setuju'')
123
S.Du dkk.
(1) memasukkan kepentingan masyarakat di tempat kami
beroperasi dalam keputusan bisnis kami
(2) mendukung pendidikan di komunitas tempat kami beroperasi
secara finansial (3)
pembangunan ekonomi di komunitas tempat kami
beroperasi (4) membantu
meningkatkan kualitas kehidupan di komunitas tempat kami
beroperasi (5)
memberikan uang kepada badan amal di komunitas tempat kami
beroperasi
(6) secara finansial mendukung kegiatan (seni, budaya, olah raga)
di komunitas tempat kami beroperasi (7)
secara sukarela melampaui batas lingkungan hidup yang
ditetapkan pemerintah.
peraturan mental (8) memasukkan keprihatinan lingkungan dalam
keputusan
bisnis kita (9) memasukkan tujuan kinerja lingkungan
dalam rencana organisasi kami
(10) mendukung inisiatif lingkungan secara finansial (11)
mengukur kinerja lingkungan organisasi kami
mance
(12) meminimalkan dampak lingkungan dari seluruh aktivitas
perusahaan kami
Praktik Pemasaran Berorientasi Pemangku Kepentingan
(skala 5 poin, 1 = ''tidak pernah,'' 5 = ''selalu'')
(1) Aktivitas pemasaran kami dimaksudkan untuk mengoordinasikan
aktivitas antara kami, pelanggan, dan pihak lain dalam sistem
pemasaran kami yang lebih luas (misalnya, pemasok utama,
penyedia layanan, dan perusahaan lain yang berinteraksi
dengan kami melalui aktivitas pemasaran kami).
(2) Perencanaan pemasaran kami difokuskan pada isu-isu yang
berkaitan dengan jaringan hubungan antara individu dan
organisasi dalam sistem pemasaran kami yang lebih luas.
(3) Ketika berhadapan dengan pasar kami, tujuan kami adalah
menjalin hubungan dengan sejumlah perusahaan di pasar
kami atau sistem pemasaran yang lebih luas.
(4) Kontak perusahaan kami dengan pelanggan utama kami bersifat
impersonal hingga interpersonal (misalnya, melibatkan
interaksi tatap muka antar orang) di seluruh perusahaan dalam
jaringan yang lebih luas.
(5) Jenis hubungan dengan pelanggan utama kami ditandai sebagai
kontak dengan orang-orang di organisasi kami dan sistem
pemasaran yang lebih luas yang sedang berlangsung.
(6) Sumber daya pemasaran kami (yaitu manusia, waktu, dan uang)
diinvestasikan dalam mengembangkan hubungan jaringan
perusahaan kami dalam pasar kami atau sistem pemasaran
yang lebih luas.
Machine Translated by Google
Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR
(7) Komunikasi pemasaran kita melibatkan manajer senior yang
berjejaring dengan manajer lain dari berbagai perusahaan di
pasar kita atau sistem pemasaran yang lebih luas.
(8) Ketika orang-orang dari perusahaan kita bertemu dengan
pelanggan utama kita, hal itu terjadi pada tingkat bisnis formal danBerger, IE, Cunningham, P., & Penulis Drum, SAYA (2007).
tingkat sosial informal dalam sistem/jaringan organisasi yang
lebih luas.
(9) Secara keseluruhan, pendekatan umum perusahaan kami terhadap
pelanggan utama kami melibatkan penempatan organisasi kami
dalam sistem/jaringan organisasi yang lebih luas.
Hasil Organisasi
Tahun ini, bagaimana kinerja perusahaan Anda dibandingkan
dengan ekspektasi untuk… (skala 5 poin, 1 = ''jauh lebih buruk,'' 5
= ''jauh lebih baik'')
(1) meningkatkan hubungan dengan lingkungan (misalnya
masyarakat) (2)
meningkatkan hubungan dengan pemangku kepentingan
secara umum (3) meningkatkan citra/reputasi
perusahaan (4) memperoleh visibilitas nasional dan internasional.
Referensi
Aiken, LS, & Barat, SG (1991). Regresi berganda: Menguji dan menafsirkan
interaksi. Taman Newbury, CA: Sage.
Angus-Leppan, T., Metcalf, L., & Benn, S. (2009). Gaya kepemimpinan dan
praktik CSR: Pemeriksaan terhadap sensemaking, pendorong
kelembagaan, dan kepemimpinan CSR. Jurnal Etika Bisnis, 93, 189–213.
Angus-Leppan, T., Metcalf, LA, & Benn, SH (2010). Gaya kepemimpinan dan
praktik CSR: Pemeriksaan terhadap sensemaking, pendorong
kelembagaan, dan kepemimpinan CSR. Jurnal Etika Bisnis, 93(2), 189–
213.
Avolio, BJ, Bass, BM, & Jung, DI (1999). Mengkaji kembali komponen
kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan menggunakan
kuesioner kepemimpinan multifaktor. Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi,
72, 441–462.
Bass, BM (1985). Kepemimpinan dan kinerja melebihi ekspektasi
tions. New York: Pers Akademik.
Bass, BM (1997). Apakah paradigma kepemimpinan transaksional-
transformasional melampaui batas-batas organisasi dan negara?
Psikolog Amerika, 52, 130–139.
Bass, BM (1998). Kepemimpinan transformasional: Dampak industri, militer,
dan pendidikan. Mahwah, NJ: Rekan Lawrence Erlbaum.
Bass, BM, & Avolio, BJ (1993). Kepemimpinan transformasional dan budaya
organisasi. Triwulanan Administrasi Publik, 17, 112–121.
Bass, BM, & Avolio, BJ (2000). MLQ: Kuesioner kepemimpinan multifaktor
(Edisi ke-2nd). Redwood City, CA: Taman Pikiran.
Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI, & Berson, Y. (2003).
Memprediksi kinerja unit dengan menilai kepemimpinan transformasional
dan transaksional. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 207–218.
167
Bass, BM, & Steidlmeier, P. (1999). Etika, karakter, dan perilaku kepemimpinan
transformasional yang otentik. Kepemimpinan Triwulanan, 10, 181–217.
Basu, K., & Palazzo, G. (2008). Tanggung jawab sosial perusahaan: Sebuah
model proses yang masuk akal. Tinjauan Akademi Manajemen, 33, 122–
136.
Mengarusutamakan tanggung jawab sosial perusahaan: Mengembangkan
pasar untuk kebajikan. Tinjauan Manajemen California, 49, 132–157.
Bhattacharya, CB, & Korschun, D. (2008). Pemasaran pemangku kepentingan:
Melampaui empat P dan pelanggan. Jurnal Kebijakan Publik & Pemasaran,
27, 113–116.
Bhattacharya, CB, Korschun, D., & Sen, S. (2008). Memperkuat hubungan
pemangku kepentingan-perusahaan melalui inisiatif tanggung jawab
sosial perusahaan yang saling menguntungkan. Jurnal Etika Bisnis, 85,
257–272.
Bono, JE, & Hakim, TA (2003). Kesesuaian diri di tempat kerja: Menuju
pemahaman efek motivasi dari pemimpin transformasional. Jurnal
Akademi Manajemen, 46, 554–571.
Brookes, R., & Palmer, R. (2004). Realitas pemasaran global yang baru.
London: Palgrave.
Brown, TJ, & Dacin, PA (1997). Perusahaan dan produk: Asosiasi perusahaan
dan tanggapan produk konsumen. Jurnal Pemasaran, 61, 68–84.
Terbakar, JMG (1978). Kepemimpinan. New York: Harper dan Row.
Campbell, JL (2007). Mengapa perusahaan berperilaku bertanggung jawab
secara sosial? Sebuah teori institusional tentang tanggung jawab sosial
perusahaan'. Tinjauan Akademi Manajemen, 32, 946–967.
Carr, A., & Kaynak, H. (2007). Metode komunikasi, berbagi informasi,
pengembangan dan kinerja pemasok. Jurnal Internasional Manajemen
Operasi dan Produksi, 27, 346–370.
Filantropi Perusahaan. (2011). Memberi dalam jumlah: tren dalam memberi
perusahaan. Diakses 21 Desember 2011, dari http://www.
korporasiphilanthropy.org/measurement/benchmarking-reports/giving-in-
numbers.html .
Coviello, NE, Brodie, RJ, Danaher, PJ, & Johnston, WJ
(2002). Bagaimana perusahaan berhubungan dengan pasar mereka:
Sebuah pemeriksaan empiris terhadap praktik pemasaran kontemporer.
Jurnal Pemasaran, 66, 33–46.
Derue, DS, Nahrgang, JD, Wellman, N., & Humphrey, SE
(2011). Teori sifat dan perilaku kepemimpinan: Uji integrasi dan meta-
analitik terhadap validitas relatifnya. Psikologi Personalia, 64, 7–52.
Penulis drum, SAYA (1994). Pembelian organisasi yang bertanggung jawab
secara sosial: Kepedulian terhadap lingkungan sebagai kriteria pembelian
nonekonomi. Jurnal Pemasaran, 58, 1–19.
Du, S., Bhattacharya, CB, & Sen, S. (2007). Menuai imbalan relasional dari
tanggung jawab sosial perusahaan: Peran posisi kompetitif. Jurnal
Internasional Penelitian Pemasaran, 24, 224–241.
Du, S., Bhattacharya, CB, & Sen, S. (2011). Tanggung jawab sosial perusahaan
dan keunggulan kompetitif: Mengatasi hambatan kepercayaan. Ilmu
Manajemen, 57, 1528–1545.
Du, S., Sen, S., & Bhattacharya, CB (2008). Menjelajahi keuntungan sosial dan
bisnis dari inisiatif kesehatan mulut perusahaan yang ditujukan untuk
keluarga Hispanik yang kurang beruntung. Jurnal Riset Konsumen, 35,
483–494.
Ferrell, OC, Gonzalez-Padron, TL, Hult, GTM, & Maignan, I.
(2010). Dari orientasi pasar hingga orientasi pemangku kepentingan.
Jurnal Kebijakan Publik & Pemasaran, 29, 93–96.
Fombrun, C., & Shanley, M. (1990). Apalah arti sebuah nama? Membangun
reputasi dan strategi perusahaan. Jurnal Akademi Manajemen, 33, 233–
258.
Freeman, RE (1984). Manajemen strategis: Pendekatan pemangku kepentingan.
Boston: Penerbitan Pitman.
123
Machine Translated by Google
168
Freeman, RE, Harrison, JS, & Wicks, AC (2007). Pengelolaan bagi pemangku
kepentingan: Bisnis di abad ke-21. New Haven, CT: Pers Universitas
Yale.
Friedman, M. (1970, 13 September). Tanggung jawab sosial bisnis adalah
meningkatkan keuntungannya. Majalah New York Times, hlm.32–33,
122, 124, 126.
Godfrey, PC, Merrill, CB, & Hansen, JM (2009). Hubungan antara tanggung
jawab sosial perusahaan dan nilai pemegang saham: Sebuah uji empiris
terhadap hipotesis manajemen risiko. Jurnal Manajemen Strategis, 30,
425–445.
Groves, KS, & LaRocca, MA (2011a). Hasil kepemimpinan yang bertanggung
jawab melalui nilai-nilai CSR pemangku kepentingan: Menguji model
kepemimpinan transformasional yang berpusat pada nilai. Jurnal Etika
Bisnis, 98, 37–55.
Groves, KS, & LaRocca, MA (2011b). Sebuah studi empiris tentang nilai-nilai
etika pemimpin, kepemimpinan transformasional dan transaksional, dan
sikap pengikut terhadap tanggung jawab sosial perusahaan. Jurnal
Etika Bisnis, 103, 511–528.
Handelman, JM, & Arnold, SJ (1999). Peran tindakan pemasaran dengan
dimensi sosial: Menarik bagi lingkungan kelembagaan. Jurnal Pemasaran,
63, 33–48.
Hart, S. (1997). Selain penghijauan: Strategi untuk dunia yang berkelanjutan.
Tinjauan Bisnis Harvard, 75, 66–76.
Hoffman, AJ, & Bazerman, MH (2007). Mengubah praktik keberlanjutan:
Memahami dan mengatasi hambatan organisasi dan psikologis dalam
mengambil tindakan. Dalam S. Sharma, M. Starik, & B. Husted (Eds.),
Organisasi dan mosaik keberlanjutan: Menciptakan solusi ekologi dan
sosial jangka panjang. Northamp-ton, MA: Edward Elgar.
Kotler, P., & Lee, N. (2005). Tanggung jawab sosial perusahaan: Melakukan
yang terbaik untuk perusahaan dan tujuan Anda. Hoboken, NJ: Wiley.
Lindgreen, A., & Swaen, V. (2009). Tanggung jawab sosial perusahaan.
Jurnal Internasional Tinjauan Manajemen, 12, 1–7.
Lindgreen, A., Swaen, V., & Johnston, W. (2009). Fungsi pendukung
pemasaran dalam tanggung jawab sosial perusahaan. Tinjauan Reputasi
Perusahaan, 12, 120–139.
Lowe, KB, Kroeck, KG, & Sivasubramaniam, N. (1996).
Korelasi efektivitas kepemimpinan transformasional dan transaksional:
Tinjauan meta-analitik dari literatur MLD.
Kepemimpinan Triwulanan, 7, 385–425.
Luo, X., & Bhattacharya, CB (2006). Tanggung jawab sosial perusahaan,
kepuasan pelanggan, dan nilai pasar. Jurnal Pemasaran, 70, 1–18.
Luo, X., & Bhattacharya, CB (2009). Perdebatan mengenai berbuat baik:
Kinerja sosial perusahaan, pengaruh pemasaran strategis, dan risiko
khusus perusahaan. Jurnal Pemasaran, 73, 198–213.
Maak, T., & Pless, NM (2006). Kepemimpinan yang bertanggung jawab dalam
masyarakat pemangku kepentingan—Perspektif relasional. Jurnal Etika
Bisnis, 66, 99–115.
Maignan, I., Ferrell, OC, & Hult, G. (1999). Kewarganegaraan korporat: Latar
belakang budaya dan manfaat bisnis. Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran,
27, 455–469.
Maret, J. (1991). Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi.
Ilmu Organisasi, 2, 71–87.
Margolis, JD, & Walsh, JP (2003). Kesengsaraan mencintai perusahaan:
Memikirkan kembali inisiatif sosial berdasarkan bisnis. Triwulanan Ilmu
Administrasi, 48, 268–305.
Mattingly, JE, & Berman, S. (2006). Pengukuran aksi sosial korporasi:
Menemukan taksonomi dalam data pemeringkatan Kinder Lydenburg
Domini. Bisnis dan Masyarakat, 45, 20–46.
McWilliams, A., & Siegel, D. (2001). Tanggung jawab sosial perusahaan:
Sebuah teori perspektif perusahaan. Tinjauan Akademi Manajemen, 26,
117–127.
Mendonca, M. (2001). Mempersiapkan kepemimpinan etis dalam organisasi.
Jurnal Ilmu Administrasi Kanada, 18, 266–276.
123
S.Du dkk.
Menon, A., & Menon, A. (1997). Strategi pemasaran enviropreneurial:
Munculnya lingkungan hidup perusahaan sebagai strategi pemasaran.
Jurnal Pemasaran, 61, 51–67.
Mitchell, RK, Agle, BR, & Kayu, DJ (1997). Menuju teori identifikasi dan arti-
penting pemangku kepentingan: Mendefinisikan prinsip siapa dan apa
yang benar-benar penting. Tinjauan Akademi Manajemen, 22, 853–886.
Palazzo, G., & Scherer, AG (2006). Legitimasi perusahaan sebagai
musyawarah: Sebuah kerangka komunikatif. Jurnal Etika Bisnis, 66, 71–
88.
Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, L. (1994). Penilaian ulang ekspektasi
sebagai standar perbandingan dalam mengukur kualitas layanan:
Implikasi untuk penelitian lebih lanjut. Jurnal Pemasaran, 58 (Januari),
111–124.
Pfeffer, J., & Salancik, G. (1978). Kontrol eksternal organisasi
tions. New York: Harper & Baris.
Pless, NM, & Maak, T. (2011). Kepemimpinan yang bertanggung jawab: Jalan
menuju masa depan. Jurnal Etika Bisnis, 98, 3–13.
Podsakoff, PM, & Organ, DW (1986). Laporan mandiri dalam penelitian
organisasi: Masalah dan prospek. Jurnal Manajemen, 12, 531–544.
Porter, SAYA, & Kramer, MR (2006). Strategi dan masyarakat: Hubungan
antara keunggulan kompetitif dan tanggung jawab sosial perusahaan.
Tinjauan Bisnis Harvard, 84, 78–92.
Porter, SAYA, & Kramer, MR (2011). Menciptakan nilai bersama.
Tinjauan Bisnis Harvard, 89, 62–77.
Quinn, RE (1988). Melampaui manajemen rasional: Menguasai paradoks dan
persaingan tuntutan kinerja tinggi. San Fransisco: Jossey-Bass.
Raghubir, P., Roberts, J., Lemon, K., & Winer, R. (2010).
Mengapa, kapan, dan bagaimana pengaruh pemasaran diukur? Perspektif
pemangku kepentingan untuk metrik tanggung jawab sosial perusahaan.
Jurnal Kebijakan Publik & Pemasaran, 29, 66–77.
Scott, WR (1987). Masa remaja teori institusional.
Triwulanan Ilmu Administrasi, 32, 493–511.
Sen, S., & Bhattacharya, CB (2001). Apakah berbuat baik selalu menghasilkan
perbuatan yang lebih baik? Reaksi konsumen terhadap tanggung jawab
sosial perusahaan. Jurnal Riset Pemasaran, 38, 225–243.
Shamir, B. (1995). Jarak sosial dan karisma: Catatan teoretis dan studi
eksplorasi. Kepemimpinan Triwulanan, 6, 19–47.
Siemsen, E., Roth, A., & Oliveira, P. (2010). Bias metode umum dalam model
regresi dengan efek linier, kuadrat, dan interaksional. Metode Penelitian
Organisasi, 13(3), 456–476.
Stieglitz, N., & Heine, K. (2007). Inovasi dan peran saling melengkapi dalam
teori strategis perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis, 28, 1–15.
Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Kemampuan dinamis dan
manajemen strategis. Jurnal Manajemen Strategis, 18, 509–533.
Turban, DB, & Penghijauan, DW (1997). Kinerja sosial perusahaan dan daya
tarik organisasi bagi calon karyawan. Jurnal Akademi Manajemen, 40,
658–672.
Turker, D. (2009). Bagaimana tanggung jawab sosial perusahaan mempengaruhi
komitmen organisasi. Jurnal Etika Bisnis, 89, 189–204.
Vera, D., & Crossan, M. (2004). Kepemimpinan strategis dan pembelajaran
organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen, 29, 222–240.
Waddock, S. (2004). Alam semesta paralel: Perusahaan, akademisi, dan
kemajuan kewarganegaraan korporat. Tinjauan Bisnis dan Masyarakat,
109, 5–42.
Waddock, S. (2008). Warga korporat terkemuka: Visi, nilai, dan
nilai tambah (Edisi ke-3rd). New York: McGraw-Hill/Irwin.
Waldman, DA, Bass, BM, & Einstein, WO (1987). Kepemimpinan dan hasil
proses penilaian kinerja. Jurnal Psikologi Kerja, 60, 177–186.
Machine Translated by Google
Peran Gaya Kepemimpinan dalam CSR
Waldman, DA, & Siegel, DS (2008). Mendefinisikan secara sosial
pemimpin yang bertanggung jawab. Kepemimpinan Triwulanan, 19, 117–131.
Waldman, DA, Siegel, DS, & Javidan, M. (2006). Komponen
kepemimpinan transformasional CEO dan tanggung jawab sosial
perusahaan. Jurnal Studi Manajemen, 43, 1703–1725.
Walumbwa, FO, Avolio, BJ, & Zhu, W. (2008). Bagaimana kepemimpinan
transformasional menjalin pengaruhnya terhadap kinerja pekerjaan
individu: Peran identifikasi dan keyakinan kemanjuran.
Psikologi Personalia, 61, 793–825.
169
Yoon, Y., Gurhan-Canli, Z., & Schwarz, N. (2006). Pengaruh kegiatan
Corporate Social Responsibility (CSR) terhadap perusahaan yang
mempunyai reputasi buruk. Jurnal Psikologi Konsumen, 16, 377–
390.
Yukl, G. (1999). Evaluasi kelemahan konseptual dalam teori
kepemimpinan transformasional dan karismatik. Kepemimpinan
Triwulanan, 10, 285–305.
123