MATAKULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(MANAJEMEN CONTROL SYSTEM)

(HAND OUT)

=
=

=
=

Pengampu

Drs. Yuli Tri Cahyono, SH, MM, MBA, Ak, CA, CCD, CTLC, CMLC, CM, Adv.

e-mail: ytc115@ums.ac.id

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Muhammadiyah Surakarta
(FEB-UMS)
2021
 1. Sistem
(System)

Pengertian Sistem: seperangkat elemen yang saling berhubungan satu dengan lainnya,
sehingga membentuk suatu kesatuan yang tak dapat dipisahkan, yang secara
sinergis (bersama-sama) digerakkan sehingga memudahkan aliran
data/informasi/kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan/sasaran tertentu
secara efisien.
Istilah kunci:
Tujuan (goal): objek yang dituju masih belum spesifik (masih bersifat abstrak dan
umum) dan waktu ketercapaiannya relatif lama (tidak terukur untuk
mewujudkannya).
Sasaran (objectives): objek yang dituju spesifik (bersifat konkrit) dan terukur waktu
ketercapaiannya.
Efektif: kondisi tercapainya tujuan/sasaran.
Efisien: kondisi di mana dengan input (usaha/pengorbanan) minimal, tercapai
output (manfaat/hasil) yang maksimal. Dalam pengertian lain, kondisi dengan
input lebih kecil daripada umumnya, menghasilkan output yang lebih besar
daripada umumnya.
Ekonomis: penggunaan dana seminimal mungkin dalam mengelola input menjadi
output tertentu.
Data: fakta, kejadian/event, sumber yang belum diolah, sehingga belum
memberikan pengetahuan baru. Contoh: ”memperoleh laba yang optimal.”
Informasi: data yang sudah diolah, sehingga memberikan pengetahuan yang baru.
Contoh: ”memperoleh laba Rp 250.000.000 pada kuartal I periode 2021.”

Objek Sistem: pekerjaan yang rutin dilakukan oleh individu/kelompok dalam suatu organisasi.

Tujuan/Sasaran Sistem: sesuai peruntukannya.

Contoh: Sistem Akuntansi: terselenggaranya praktik penanganan akuntansi yang tertib/rapi.
SistemTransportasi: terselenggaranya transportasi tertib, aman, lancar.
Sistem Penggajian: terselenggaranya penanganan gaji baik/rapi/sesuai peruntukannya.

Unsur Sistem:
a. Struktur: meliputi segala sesuatu yang ada dan diperlukan dalam penanganan sitem yang
bersangkutan, yaitu berupa: pelaku/orang, unit, peralatan/fasilitas, dokumen.
b. Prosedur: urutan kegiatan/proses/aktivitas disertai arus data/informasi yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan sistem.

Hirarki Sistem:
Suatu sistem merupakan bagian dari sistem yang lebih besar (core of system).
Suatu sistem yang besar dapat dirinci menjadi sistem-sistem yang lebih kecil (subsystem).
Contoh:
Sistem Pemasaran: terdiri Subsistem Distribusi, Subsistem Promosi, Subsistem Penjualan.
Sistem Pemasaran: merupakan bagian dari Sistem Manajemen.

Contoh gambaran sistem:

”Sistem Pembelian”
Tujuan : kegiatan penanganan pembelian bisa dilakukan secara efisien dan efektif.
Objek: transaksi pembelian
Unsur:
a. Struktur Pembelian: Unit Gudang, Sub Bagian Penerimaan Barang, Kabag Gudang, petugas
penerimaan barang,Anggaran Pembelian Barang, Daftar Persediaan Barang, Faktur
Pembelian, Surat Order Permintaan Barang, Surat Pengiriman Barang, Berita Acara
Stock Opname, Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) Pembelian.
b. Prosedur Pembelian: Dimulai dari proses Kabag Gudang membuat Surat Order Permintaan
Barang hingga barang diterima oleh petugas Sub Bagian Penerimaan Barang.
Biasanya digambarkan dalam flowchart Pembelian.
 2. Sistem Pengendalian Manajemen
(Management Control System)
Definisi SPM: merupakan seperangkat struktur dan prosedur yang digunakan untuk mengarahkan
manajer dalam agar kegiatan yang dilakukan dapat efisien dan efektif.
Tujuan SPM: mengarahkan manajer untuk melaksanakan kewenangan, kewajiban, dan
tanggungjawabnya agar efisien dan efektif (mencapai sasaran).
Objek SPM: manajer (orang yang mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan/decision
maker) unit organisasi (utamanya middle management). Fokus utamanya pada
program dan pusat pertanggungjawaban (responsibility center)
SPM yang ideal: diterapkan pada organisasi yang telah menerapkan:
a. Divisionalisasi: pembagian lingkup kerja sesuai sifat dan type spesialisasi pekerjaannya
(diwujudkan dengan pembentukan unit-unit manajemen)
b. Desentralisasi: pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan dari manajer atas
kepada manajer di bawahnya (kebalikan dari sentralisasi).
Adanya divisionalisasi akan mempermudah pengawasan dan pengaturan, sehingga
implementasi SPM seluruh unit manajemen berjalan lancar dan terwujud efisiensi dan
efektivitasnya. Desentalisasi dapat mempersiapkan karyawan/manajer bawah terlatih
dalam decision making, sehingga siap dipromosikan ke jenjang manajemen di atasnya.
Unsur SPM
a. Struktur Pengendalian Manajemen: segala sarana-prasarana, peralatan-perbekalan, dan
dokumen yang meliputi unit manajemen (responsibility center), manajer, program,
anggaran, LPJ serta dokumen-dokumen yang diperlukan dalam sistem.
Struktur dikelompokkan menjadi:
1) Detektor: alat untuk mendeteksi tentang apa yg terjadi dalam suatu aktivitas (unit
manajemen, produk, dokumen/bukti transaksi)
2) Asesor: alat untuk menentukan ketepatan operasi (program, anggaran)
3) Efektor: alat untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari asesor (manajer/SDM,
peralatan/perbekalan, hasil analisis/review, LPJ)
4) Komunikator: alat/jaringan untuk menyampaikan data/informasi (Sistem Informasi
Akuntansi/SIA).
b. Prosedur/Proses Pengendalian Manajemen: urutan kegiatan dari suatu sistem, meliputi:
1) Pemrograman (programming) atau penyusunan program
2) Penganggaran (budgeting) atau penyusunan anggaran/budget
3) Pelaksanaan & pengukuran (implementation/performance & measurement)
4) Pelaporan dan analisis (reporting & analysing)
Teori lain menyebutkan prosedur/proses pengendalian manajemen meliputi:
1) Penetapan standar kinerja dan target (programming & budgeting)
2) Pengukuran kinerja (pelaksanaan & pengukuran)
3) Membandingkan kinerja nyata dengan target (reporting)
4) Evaluasi hasil dan koreksi (analysing)

Programming

└► Budgeting

└► Performance & Measurement

└► Reporting & Analysis

Hal terpenting dalam SPM adalah terjadinya goal congruence, yaitu kesesuaian
antara sasaran individu/unit (objective) dengan tujuan organisasi (goal).
Akibat perbedaan durasi waktu pencapaian antara program dengan anggaran, di
tengah-tengah pelaksanaan kegiatan organisasi sering terjadi perbedaan arah
antara sasaran anggaran dengan tujuan program. Oleh karena itu perlu adanya
sinkronisasi/harmonisasi secara rutin/berkala, yaitu menyelaraskan antara arah
sasaran unit dan tujuan organisasi. Untuk itu harus diupayakan agar objective
setiap individu/unit tercapai lebih dahulu dengan harapan terwujudnya goal
organisasi. Dengan kata lain, goal organisasi akan tercapai jika objective dari
semua unit telah tercapai. Untuk itulah SPM diperlukan agar aktivitas semua
jenjang manajer terarah ke objective/goal yang telah ditentukan masing-masing.
 3. Pusat Pertanggungjawaban
(Responsibility Center)
Definisi RC: unit organisasi yg dipimpin oleh manajer yg diberi wewenang & tanggungjawab.
Merupakan istilah untuk memperlakukan unit-unit yang ada sebagai unit yang
harus mempertanggungjawabkan besarnya input (biaya) dan atau output
(pendapatan, laba, return/kembalian ivestasi).
Jadi, pusat pertanggungjawaban bukanlah nama unit/bagian/divisi/departemen,
tetapi hanya suatu istilah untuk memperlakukan batasan tanggungjawab
unit/bagian/divisi/departemen saja dalam mengolah input/biaya menjadi
output/return.
Lingkup tanggungjawab manajer: adalah sebatas yang dapat dikendalikan/diatur
(controllable object/accident) oleh manajer unit yang dipimpinnya, sedangkan yang
uncontrollable object/accident tidak menjadi tanggungjawabnya.
Contoh controllable object/accident: kerusakan mesin akibat kelalaian karyawan.
Contoh uncontrollable object/accident: kerugian yang diakibatkan oleh adanya
bencana alam. Misal hilangnya bahan baku akibat banjir/gempa/tanah longsor.
Objek tanggungjawab manajer meliputi pengolahan input menjadi output. Input
mewakili usaha/pengorbanan yang dinyatakan dalam biaya/beban, sedangkan output
meliputi hasil yang diperoleh (dinyatakan dalam pendapatan/laba/return/intangible
result).
Jenis RC:
a. Cost center (pusat biaya/pusat beban)
1).Engineered Cost Center (Pusat Biaya Teknis): antara input dan outputnya dapat
dirasiokan. Contoh: Bag. Produksi
2). Discretionary Cost Center (Pusat Biaya Kebijakan): antara input dan output tak
dapat dirasiokan (outputnya tidak kuantitatif). Contoh: Bag. Akuntansi, SDM.
b. Revenue center (Pusat Pendapatan). Contoh: Bag. Penjualan
c. Profit center (Pusat Laba). Contoh: Bag. Penjualan
d. Investment Center (Pusat Investasi). Contoh: Bag. Investasi.

Tolok ukur (measuring rod) sebagai alat pengendali manajer meliputi:

a. Anggaran biaya (yg diasumsikan sebagai batas atas) → untuk cost center
b. Anggaran penjualan (yg diasumsikan sebagai batas bawah) → untuk revenue center
c. Anggaran laba (yg diasumsikan sebagai batas bawah) → untuk profit center
d. Anggaran Rate of Return on Investment (ROI), Residual Income (RI), Economic
Value Added (EVA), Payback Period (PP), Net Present Value (NPV), Profitability
Index (PI) (yg diasumsikan sebagai batas bawah) → untuk investment center.
Catatan: ROI dinyatakan dalam persentase (%) → lebih tinggi lebih bagus
RI dinyatakan dalam nilai rupiah (Rp) → lebih banyak lebih bagus
EVA dinyatakan dalam nilai rupiah (Rp) → lebih banyak lebih bagus
PP dinyatakan dalam waktu (tahun/bulan) → lebih singkat lebih bagus
PI dinyatakan dalam angka indeks → lebih besar lebih bagus
NPV dinyatakan dalam nilai uang (Rp) → lebih banyak lebih bagus
NPV mempertimbangkan nilai waktu uang & suku bunga

Manager function: meliputi planning, directing, coordinating, organizing, actuating,

controlling, decision making. Apabila disederhanakan, fungsi utama manajer adalah
planning, controlling, decision making.
Managerial stratum
Top Management kerja otak (brain work, sebagai decision maker)

Middle management kerja otak & otot/fisik (brain work & physical task)

Lower Management kerja otot/fisik (physical task sebagai pelaksana teknis)

Model Organisasi
1. Struktur organisasi fungsional
2. Struktur organisasi unit bisnis
3. Struktur organisasi divisional
4. Struktur organisasi matriks
5. Struktur organisasi tim kerja.
 4. Penyusunan Program
(Programming)
Definisi Programming: proses penentuan/penyusunan program.
Program: rencara organisasi yang implementasinya lebih dari satu periode
akuntansi yang akan datang.
Merupakan bagian dari perencanaan (strategic planning).
Fungsi Program: sebagai pengatur, pengkoordinasi, pengendali semua kegiatan antar
unit/manajer selama periode yang ditentukan (lebih dari satu periode akuntansi).
Juga sebagai pedoman kerja & tolok ukur prestasi manajer atas.
Lingkup Program: satu organisasi secara keseluruhan
Implementasi Program: dalam siklus/perputaran kegiatan lebih dari satu periode akuntansi
Underwriter/Penanggungjawab Program: manajer puncak (top manager)
Jenis/sifat data dalam Program: kualitatif (berbentuk verbal atau dalam penjabaran kata)

Kegiatan Penting Pemrograman:

a. Usulan program baru: memunculkan ide untuk rencana jangka panjang.
1) Program proaktif: idenya muncul dari internal organisasi. Contoh: Inovasi produk
baru yg belum ada di pasar.
2) Program reaktif: idenya diperoleh dari luar organisasi (respon/survey pasar).
Contoh: meniru produk yg laris di pasar.
Program baru disusun dengan mempertimbangkan masa kehidupan produk (product
life cycle), yaitu pada fase kejenuhan atau ketika ada tanda-tanda konsumen mulai
bosan dengan produk kita.
b. Prioritasisasi dan koordinasi antar program-program yang telah tersusun.
1) Prioritasisasi: menyusun urutan program, mana yg harus didahulukan/ditunda.
2) Koordinasi: mengatur beberapa program yg berbeda namun bertujuan searah agar
berjalan sinergis menuju sasaran yang dituju, sehingga dalam implementasinya
nanti tidak terjadi idle/over capacity di suatu/beberapa unit operasionalnya.
c. Penelaahan/review terhadap program yang sedang berjalan: disebut zerobase review,
yang dimaksudkan agar tidak terjadi penyimpangan di tengah-tengah
pelaksanaannya, sehingga sasaran program dapat tercapai.

Strata dari suatu perencanaan (Planning):

Plan
(Planning)

└►g Strategic Plan

(Strategic Planning)

Program
└► (Programming)

Budget
└► (Budgeting)
Strata Rencana
1. Plan: rencana jangka panjang yang masih bersifat global/umum yang ingin dicapai organisasi.
2. Strategic plan: bagian dari plan yang telah disertai langkah/cara/strategi untuk mencapainya.
3. Program: rencana yang implementasinya dalam jangka panjang
4. Budget/anggaran: rencana yang implementasinya dalam jangka pendek

Perbedaan Antara Keempat Terminologi Perencanaan

Aspect Plan Strategic Plan Program Budget
Implementasi Survive organisasi Jk Panjang Jk menengah (>1 periode akt) Jk pendek (1 periode akt)
Konten Rencana Rencana & cara Rencana Rencana & sumberdaya
Jenis data Kualitatif Kualitatif Kualitatif & kuantitatif Kuantitatif
Tampilan data Tidak rinci Tidak rinci Semi rinci Rinci
Lingkup Global Global Global Unit pertanggungjwbn
Strata Induk rencana Identfksi rencana & cara Rincian strategic planning Rincian program
Penanggungjwb Top manager Topmanager Top manager Unit manager
Pada beberapa kasus, antara strategic plan dengan program dianggap sama. Hanya terpaut sedikit, yaitu
bahwa dalam strategic planning disertai strategi/cara untuk mencapai tujuan/sasarannya sebagai hasil
SWOT Analysis atau Feasibility study, sedangkan program tidak disertai strategi/cara untuk mencapainya.
 5. Penyusunan Anggaran
(Budgeting)

Definisi Budgeting: proses penyusunan budget/anggaran

Anggaran (budget): rencana yang terinci tentang aktivitas dan sumberdaya yang
diperlukan, yang implementasinya dalam satu periode akuntansi yang
akan datang.
Merupakan bagian atau rincian dari suatu program.
Fungsi Anggaran: sebagai pedoman kerja, tolok ukur kinerja, alat pengendali manajer unit
Lingkup Anggaran : satu unit/bagian dari suatu organisasi
Implementasi Anggaran: satu periode akuntansi
Underwriter/Penanggungjawab Anggaran: manajer unit (unit manager)
Jenis/sifat data dalam Anggaran: kuantitatif (dalam angka/numerical/dalam rupiah).
Macam Anggaran:
a. Anggaran statis (fixed budget): adalah anggaran yang disusun pada satu
aktivitas/kapasitas tertentu saja. Umumnya digunakan untuk organisasi
temporary/perusahaan dengan sistem proses produksi massa atau pada organisasi
yang aktivitas/kapasitasnya konstan/tidak fluktuatif. Misal: produk sembako.
b. Anggaran fleksibel/variabel (flexible/variable budget): adalah anggaran yang disusun
berdasarkan beberapa tingkatan aktivitas/kapasitas. Umumnya diterapkan untuk
organisasi tetap atau perusahaan dengan sistem produksi yang bergantung
musim/pesanan atau dalam organisasi yang aktivitas/kapasitasnya berfluktuasi
(dalam kondisi pasar yang fluktuatif). Misal: produk jas hujan, kembang api/petasan.

Model penganggaran (budgeting model):

a. Bottom up budgeting: arus informasinya dimulai dari manajer unit diusulkan secara
berjenjang ke manajer atasnya. Jadi, anggaran ditentukan oleh manajer unit,
selanjutnya diputuskan/disahkan oleh manajer puncak). Manajer atas yang
bertanggungjawab terhadap sukses atau tidaknya implementasi anggaran.
b. Top down budgeting: arus informasi dari manajer atas ke manajer unit. Jadi anggaran
ditentukan dan diputuskan oleh manajer puncak untuk selanjutnya diturunkan untuk
dilaksanakan oleh manajer di bawahnya hingga ke manajer unit). Manajer bawah/unit
yang bertanggungjawab terhadap sukses atau tidaknya implementasi anggaran
c. Participate budgeting: ditentukan dengan koordinasi dari semua jenjang manajemen.
Jadi, anggaran ditentukan dari kesepakatan semua jenjang manajer), sehingga
semua jenjang manajer bertanggungjawab terhadap sukses atau tidaknya
implementasi anggaran.

Cermin Budgeting Model:

a. Bottom up budgeting: diterapkan dalam organisasi sistem desentralisasi
b. Top down budgeting: diterapkan dalam organisasi sistem sentralisasi
c. Participate budgeting: diterapkan dalam organisasi dengan sistem semi sentralisasi
(merupakan model yang mencerminkan pengendalian manajemen yang ideal).
Untuk perusahaan manufaktur, sumber yang dipakai sebagai acuan anggaran keseluruhan
unit (master budget/anggaran induk) adalah anggaran penjualan/sales budget.
Sales budget disusun dengan mempertimbangkan daya beli masyarakat.

Plus-Minus ketiga Budgeting Model

Model Kebaikan Kelemahan Keterangan
Bottom up -Prosesnya lama Akurasi angkanya tinggi, Pertanggungjawabannya
budgeting -Komitmen manajer shg selisih realisasi vs mudah
bawah tinggi anggaran kecil
Top down -Prosesnya cepat Akurasi angkanya Pertanggungjawabannya
budgeting -Komitmen manajer rendah, shg selisih susah
bawah rendah realisasi vs anggaran
besar
Participate Bersifat moderat SPM ideal, krn semua
budgeting strata manjer ikut
bertanggungjawab
 6. Pelaksanaan dan Pengukuran
(Performance and Measurement)

Dasar pelaksanaan: Anggaran masing-masing unit merupakan pedoman atau sebagai

dasar pelaksanaan kegiatan (performance/inplementation) dalam satu
periode.
Prosedur pelaksanaan:
Setiap kegiatan selalu dimulai/bercermin dari anggaran yang telah tersusun sebelumnya
Setiap kegiatan yang selesai, selanjutnya dilakukan pencatatan.
Tahap ini juga sering disebut implementasi angaran (implementation)
Prosedur pengukuran
a. Hasil yang dicapai dari setiap tahap pelaksanaan dilakukan pencatatan setiap hari.
b. Pencatatan dilakuan di kolom “Realisasi,” yang berdampingan dengan kolom “Anggaran.”
c. Di akhir periode anggaran dilakukan rekapitulasi hasil pelaksanaan kegiatan dalam
sebuah draf laporan pertanggungjawaban (LPJ).
d. Disusun LPJ yang siap disampaikan ke manajer di atasnya.

Pada tahap selanjutnya LPJ disampaikan kepada manajer di atasnya.

Contoh Draf LPJ Unit Produksi I

Akun Biaya Anggaran Realisasi Selisih/(Sifat)
Bahan baku Rp 35.000.000 Rp 33.700.000 Rp 1.300.000 (F)
Tenaga kerja Rp 120.000.000 Rp 124.600.000 Rp 4.600.000 (U)
Overhead Pabrik Rp 24.000.000 Rp 23.670.000 Rp 330.000 (F)
Jumlah Rp 179.000.000 Rp 181.970.000 Rp 2.970.000 (U)
F: favourable difference
U: Unfavourable difference
 7. Pelaporan dan Analisis
(Reporting and Analyzing)

Unit organisasi yang telah menyelesaikan kegiatannya (atau pada setiap akhir periode
akuntansi/tutup buku) wajib melaporkan kinerjanya kepada atasannya secara periodik.

Tahapan:
a. Manajer unit menyampaikan/menyerahkan berkas laporannya (LPJ) ke manajer di
atasnya.
b. Manajer di atasnya melakukan analisis dan evaluasi terhadap laporan tersebut.
c. Manajer di atasnya merangkum hasil analisis dalam sebuah Berita Acara Analisis
Hasil Kinerja Manajemen.
d. Membuat rekomendasi dari temuan yang ada.

Objek yang dianalisis:

a. Selisisih antara realisasi dan anggaran setiap akun (menghitung & membandingkan
setiap item anggaran yang hasilnya berupa besar dan sifat selisihnya (favourable
difference atau unfavourable difference)
b. Penyebab selisih masing-masing akun (mencari sumber terjadinya selisih)
c. Pihak yang bertanggungjawab (memastikan, pihak intern atau ekstern)
d. Solusi (menentukan alternatif tindakan perbaikan agar selisih tidak terjadi lagi pada
periode akuntansi berikutnya).

Hasil analisis
a. Penilaian baik/buruknya (sukses/tidaknya) kinerja manajer (lower, middle, top manager)
b. Rekomendasi, dipakai sebagai perbaikan dalam penyusunan anggaran unit terkait
pada periode akuntansi berikutnya.

Beberapa Kondisi Hasil Analisis

Responsibility Tolok Ukur Kondisi Sifat Selisih Tindakan
Center
Cost Center A biaya R>A Unfavourable Follow up, analisis
R<A Favourable Pertahankan
Revenue Center A penjualan R > A Favourable Pertahankan
(omzet) R<A Unfavourable Follow up, analisis
Profit Center A laba R>A Favourable Pertahankan
R<A Unfavourable Follow up, analisis
Investment Center A ROI, RI, R>A Favourable Pertahankan
EVA R<A Unfavourable Follow up, analisis
A = Anggaran
R = Realisasi
Objek yg dianalisis juga meliputi favourable difference yg abnormal (selisih yang terlalu banyak/besar)

Contoh analisis: untuk cost center

Analisis Bagian Produksi

a. Akun: Biaya Bahan Baku
b. Jumlah & sifat selisih Rp 4.700.000 unfaforable difference
c. Penyebab selisih: alat angkut bahan baku ke mesin pemroses banyak kendor bautnya,
sehingga terjadi kebocoran yg berakibat bahan baku banyak tercecer sebelum masuk
proses.
d. Pihak yg bertanggungjawab adalah Manajer Produksi, karena seharusnya dapat
mengawasi perawatan alat angkut bahan bakusecara rutin sebagai salah satu
tugasnya.
e. Solusi: memperingatkan kepada Manajer Produksi untuk lebih teliti dalam merawat alat
angkut bahan baku secara rutin.
f. Rekomendasi: Untuk periode anggaran yg akan datang Manajer Produksi agar
menugaskan karyawannya melakukan pengecekan secara rutin terhadap alat angkut
bahan baku sebelum & sesudah dipergunakan.
 8. Penentuan Harga Transfer
(Transfer Pricing)
Definisi Transfer Pricing (TP): Penentuan harga pokok barang/jasa yang ditransfer dari
unit pertanggungjawaban satu ke unit pertanggungjawaban berikutnya dalam
satu alur kegiatan linier dan dalam satu lingkup organisasi.

Tujuan TP: Terbentuknya harga transfer (transfer price) produk/jasa dari setiap tahap
kegiatan. Pada unit/kegiatan terakhir, harga transfer dari tahap-tahap
sebelumnya diakumulasikan/dijumlahkan sehingga menjadi harga pokok
produk/jasa yang selanjutnya dipakai sebagai dasar penentuan harga jual
produk/jasa.

TP terjadi pada perusahaan manufaktur/jasa yang pemrosesannya melalui beberapa

tahap. Pada umumnya TP tidak terjadi pada perusahaan dagang (trading
company) yang tidak melakukan proses penambahan nilai (value added)
pada produk yang akan dipasarkannya. Perlu diketahui bahwa operasional
trading company adalah membeli (kulakan) untuk kemudian langsung dijual
ke konsumen.

Transfer Price: harga yang terbentuk dari proses transfer pricing, yang merupakan
akumulasi biaya produksi (beserta biaya tambahannya) dari suatu unit
manajemen yang satu dengan unit manajemen berikutnya dalam satu
organisasi.

Para pihak dalam TP

Para pihak adalah manajer unit internal organisasi yang bertransaksi. Unit yang
mentransfer diasumsikan sebagai pihak “Penjual,” sedangkan yang menerima transfer
diasumsikan sebagai phak “Pembeli.”

Metode TP:
a. Negosiasi → proses penentuan harga transfernya dilakukan dengan tawar-menawar
antar manajer unit yang terlibat.
b. Arbitrase → proses penentuan harga transfernya dilakukan oleh tim internal (tim
arbiter) yang ditunjuk oleh manajer atas. Biasanya dipakai jika negosiasi tidak dapat
dilakukan atau karena dalam negosiasi tidak tercapai kesepakatan kedua belah
pihak

Perbandingan Kedua Metode TP

Metode Kebaikan
Negosiasi Bersifat adil, karena para pihak yang
terlibat transaksi diuntungkan, sehingga
harga sesuai kemampuan dan atas dasar
perhitungan masing-masing unit.
Merupakan bargaining price (harga
kesepakatan) yang adil yang diterima
para pihak.
Ideal untuk pengendalian, karena
manajer kedua pihak secara psikologis
merasa bertanggungjawab atas harga
yang terjadi.
Arbitrasi Prosesnya relatif cepat.
Harga yang terjadi mendekati harga
pasar.
Kelemahan
Prosesnya relatif lama.
Harga yang terjadi biasanya terpaut jauh
berbeda dengan harga pasar.
Bersifat tidak adil, karena salah satu
pihak saja yang diuntungkan, mengingat
alternatif putusan arbiter adalah antara
kecenderungan ke harga penjual atau
harga pembeli yang pasti bertolak
belakang.
Kurang baik untuk pengendalian
manajemen, karena manajer kedua
pihak tidak diikutkan dalam prosesnya,
sehigga secara psikolodis merasa tidak
bertanggungjawab.
Dasar TP:
a. Market price (harga pasar) → harga transfer ditentukan berdasarkan patokan harga
yang ada di pasaran atau disebut market based transfer pricing (biasanya untuk
perusahaan penghasil produk massa).
Digunakan dalam kondisi biaya produksi sulit ditentukan, tetapi harga di pasaran
stabil. Contoh, penghasil barang keperluan sehari-hari.
b. Cost (biaya) → harga transfer ditentukan berdasarkan anggaran biaya yang
dikeluarkan atau disebut cost based transfer pricing.
Digunakan dalam kondisi harga pasar tidak ada atau tidak pasti, sementara biaya
produksinya mudah dihitung. Biasanya untuk perusahaan penghasil produk pesanan
(missal: usaha sablon, mebel, catering) dan produk musiman (seperti jas hujan,
payung, buku tulis, asesoris perayaan natal, barang keperluan bulan Ramadhan).
c. Dasar lain: harga penjualan kembali (resale price), biaya-plus (cost plus), pembagian
laba (profit split), laba bersih transaksional (transactional net margin), dll.

Pengaturan TP:
1. Jika biaya produksi > harga pasar
Dengan perhitungan ekonomis, kecenderungannya unit Pembeli akan memilih membeli
di luar, karena lebih hemat biaya. Akibatnya unit Penjual akan lebih baik jika dihentikan
produksinya.
Harga pasar RP 73.000
Unit Penjual Unit Pembeli

Biaya produksi RP 75.000 HPP dari Penjual …..Rp…………?

negosiasi
Harga transfer

Pengaturan agar semua unit tetap melakukan kegiatan sesuai yang dianggarkan
adalah: unit Pembeli boleh membeli dari luar dengan prosentase sesuai kebijakan
manajer (misal 25% dari kebutuhan), yang 75% tetap dari unit sendiri (Penjual). Jadi
ada 2 dasar harga.
2. Jika biaya produksi < harga pasar
Dengan pertimbangan ekonomis, kecenderungannya unit Penjual akan memilih
menjual ke luar, karena lebih menguntungkan. Akibatnya unit Pembeli akan lebih baik
jika dihentikan produksinya.

Harga pasar RP 76.000

Unit Penjual Unit Pembeli

Biaya produksi Rp 75.000 HPP dari Penjual …..Rp………..?

negosiasi
Harga transfer

Pengaturan agar semua unit tetap melakukan kegiatan sesuai yang dianggarkan
adalah: unit Penjual boleh menjual ke luar dengan prosentase sesuai kebijakan
manajer (misal 25% dari total produk yang dibutuhkan oleh unit Pembeli), sedangkan
yang 75% tetap dikirim ke unit sendiri (Pembeli). Jadi ada 2 dasar harga.

Pada kasus-kasus tertentu perusahaan dihadapkan pada keterbatasan-

keterbatasan yang terjadi, seperti kelangkaan bahan baku atau produk
setengah jadi yang ada di pasaran, sehingga memerlukan
pertimbangan/krbijakan khusus dalam pemilihan metode atau dasar dalam
transfer pricing.
 9. Pengendalian Operasional
(Operational Control)

Definisi Pengendalian Operasional: merupakan proses untuk memastikan bahwa tugas yang
dilakukan oleh keseluruhan unit manajemen operasional telah dilaksanakan secara
efisien dan efektif.
Pengendalian Tugas (pada prinsipnya sama dengan Pengendalian Operasional)
merupakan bagian dari Pengendalian Operasional yang berorientasi pada
transaksi/tugas yang lebih spesifik dari suatu unit manajemen operasional.

Objek: Manajemen operasional (lower management) dan karyawan operasional.

Tujuan: Agar tugas yang dilaksanakan karyawan efisien dan efektif.

Tolok ukur: agar tugas dilaksanakan secara efisien dan efektif, organisasi harus menciptakan
lingkungan kerja yg sehat dan mendukung (LKSM).
LKSM yang terpenuhi akan menciptakan suasana kerja yang kondusif, rasa
nyaman/senang/tenang/enjoy, pekerjaan mudah/lancar dilakukan, tidak ada
kekhawatiran jika terjadi kecelakaan kerja, terpenuhi kebutuhan untuk beribadah, rasa
tenang kelak sesudah purna tugas, bangga terhadap tempat kerjanya. LKSM juga
dapat menjamin tidak terjadinya sentimen pribadi antar kayawan lama dengan yang
baru, atau pimpinan dan bawahan, atau tenaga ahli dengan karyawan biasa. Selain itu
dengan fasilitas yang ada, karyawan merasa bangga bahwa dengan identitas/atribut
yang disandangnya menunjukkan bahwa ia adalah seorang karyawan di organisasi
yang bonafide. Secara psikologis karyawan juga merasa memiliki organisasi dan
diperhatikan prestasi kerjanya dengan adanya sistem perpindahan karyawan yang baik.

Faktor LKSM:
a. Kompensasi: adalah imbalan yang diberikan kepada karyawan atas waktu, tenaga, dan
pikiran yang diberikan kepada pemberi kerja.
Meliputi kompensasi resmi (gaji, tunjangan, insentif) & kompensasi tak resmi (penghargaan).
Strategi organisasi terhadap karyawannya: strategi tinggi, rendah, atau strategi pasar.
b. Fasilitas: segala bentuk peralatan/perbekalan/sarana/prasarana yang dimiliki organisasi yang
disediakan sebagai pendukung pelaksanaan tugas karyawan.
Peruntukan fasilitas: meliputi tujuan memperlancar pekerjaan, memotivasi kerja, kenyamanan
bekerja, perlindungan keselamatan kerja, pencegahan kecelakaan kerja, motif prestise,
jaminan hari tua, kebutuhan rohani.
c. Sanksi: konsekuensi yang diberikan kepada karyawan akibat melakukan kesalahan yang
dapat merugikan organisasi. Sanksi dijatuhkan agar karyawan tahu bahwa yang dilakukannya
adalah salah.
d. Perpindahan karyawan: penataan posisi karyawan, meliputi:
1) Rotasi (job rotation): perpindahan karyawan pada strata manajemen yang sama,untuk
keperluan cek dan recek atau menghilangkan kejenuhan tugas karyawan.
2) Mutasi (mutation): perpindahan karyawan ke bidang lain, biasanya sebagai akibat adanya
suatu permasalahan.
3. Promosi (promotion): perpindahan karyawan ke strata manajemen yang lebih tinggi,
biasanya karena prestasi kerja yang bagus atau sudah waktunya naik pangkat.
e. Rekrutmen (recruitment): penjaringan karyawan akibat adanya karyawan yang pensiun atau
ekspansi organisasi yang memerlukan tenaga kerjatambahan.

Tolok ukur LKSM: bahwa tugas akan dapat dijalankan dengan efisien dan efektif jika:
a. Kompensasi diberikan dengan strategi yang tepat
b. Fasilitas yang diberikan lengkap dan memadai.
c. Sanksi diberikan secara adil, seimbang, bertahap, konsisten, dekat dengan saat pelanggaran.
d. Perpindahan naker sesuai saat dan keperluan, pertimbangan prestasi.
e. Rekrutmen dilakukan secara transparan, prosedural, sesuai kebutuhan/penempatan.
Pengendalian Mutu (Quality Control)
Definisi: Merupakan bagian dari pengendalian tugas yang berfokus pada pengaturan terhadap
upaya mempertahankan/meningkatkan kualitas produk/jasa.

Untuk pengelolaan dalam pengendalian mutu ini dilakukan oleh organisasi dalam wadah internal
organisasi yang disebut Manajemen Mutu (Quality Management) yang kegiatannya mulai
dari merencanakan, mengorganisir, mengontrol, hingga melakukan penilaian/evaluasi
terhadap mutu atas produk/jasa yang dihasilkan organisasi.

Alasan mengapa mutu/kualitas perlu dikendalikan adalah karena:

a. Mutu/kualitas merupakan kunci utama omzet penjualan
b. Biaya untuk manajemen/pengelolaan mutu relatif sangat besar.

Biaya mutu (Cost of quality): meliputi biaya yang dikeluarkan untuk mempertahankan kualias
produk/jasa. Contoh: biaya perbaikan, biaya kegagalan, biaya penilaian, biaya
pengendalian, garansi, biaya penggantian spareparts.

Standar Mutu (Quality standard): Setiap jenis organisasi mempunyai standar mutu sendiri-sendiri
sebagai tolok ukur perusahaan untuk bersaing secara global. Dalam hal ini dikenal
istilah ISO (International Standard Organization), yaitu suatu organisasi negara-negara
yang bergerak di bidang pengembangan standarisasi organisasi untuk mendukung
berlangsungnya perdagangan internasional. Hasilnya adalah permufakatan standar
untuk berbagai hal yang berkaitan dengan berbagai aspek organisasi. Adapun contoh
jenis standar mutu adalah:
ISO 31000: untuk manajemen resiko
ISO 14001: untuk manajemen lingkungan
ISO 45001: untuk manajemen keselamatan dan kesehatan
ISO 9001: untuk manajemen mutu.

Model Quality control:

a. Conventional Quality Control/CQC: pengendalian yang dilakukan adalah pada proses akhir
saja. Seperti produk dengan kemasan yang bagus dan mewah, namun isi produknya
biasa saja, tidak ada yang dapat diunggulkan dari produk perusahaan lain. Misal:
perusahaan penghasil produk mainan/makanan anak-anak.
Tujuan CQC: memproduksi barang yang cepat laku (orientasi laba jangka pendek).
b. Total Quality Control/TQC: pengendalian yang dilakukan mulai dari perencanaan, penyiapan,
proses produksi, hingga produk siap dijual. Bahkan sampai produk sudah di tangan
konsumen (garansi, servis gratis, ganti olie). Diterapkan oleh perusahaan besar dengan
dana berlebih.
Tujuan TQC: memproduksi barang yang sempurna atau dengan tingkat kecacatan 0%
(orientasi laba jangka panjang).

Untuk mengurangi biaya mutu, ada metode yang disebut JIT (just in time) yang dimaksudkan
sebagai metode untuk efisiensi biaya persediaan. Contoh, pembangunan gedung kantor
(yang pengecorannya menggunakan mesin molen langsung di proyek yang akan dicor
dengan beton). Juga, pengaspalan hotmix jalan (yang aspal dan pasirnya tidak ditimbun dan
diolah di tepi jalan, tetapi sudah dicampur di mesin pengaspal yang diangkut dengan
dumptruck, sehingga dari mobil hotmix langsung keluar menjadi jalan beraspal hotmix).
Jadi JIT akan mengurangi/reduksi waktu tunggu, over persediaan dan produksi,
pengangkutan, gerak yang tidak dibutuhkan, serta cacat hasil produksi.
 10. Analisis SWOT
(SWOT Analysis)

Definisi SWOT Analysis: merupakan bagian dari proses manajemen strategik organisasi yang
bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi
serta menentukan stategi organisasi.
Peranan/Manfaat SWOT Analysis: berperan penting dalam bisnis, karena bertujuan untuk
membuat kerangka situasi dan kondisi dalam suatu organisasi dari sudut pandang
strength, weakness, opportunity, dan threat. SWOT Analysis merupakan sebuah
metode yang digunakan untuk menentukan strategi organisasi.
Strategi merupakan pendekatan yang diputuskan manajemen sebagai
tindakan/cara untuk mencapai tujuan jangka panjang suatu organisasi.
Substansi SWOT Analysis: Terdiri dari faktor, fungsi/aspek, dan kondisi
1. Faktor
a. Strength (kekuatan)
Faktor internal yang berpengaruh positif terhadap organisasi. Meliputi kelebihan apa saja
yang dimiliki organisasi dari segi teknologi, kualitas output, lokasi strategis, atau unsur
kekuatan lainnya yang lebih menekankan pada keunggulan organisasi.
b. Weakness (kelemahan)
Faktor internal yang berpengaruh negatif dalam diri organisasi, seperti kelemahan proses
bisnis, jenis material, jumlah/kualitas SDM, ketiadaan asset vital, dll.
c. Opportunity (peluang).
Faktor eksternal yang berpengaruh positif bagi organisasi, seperti kehadiran acara atau
fenomena yang dapat menjadi kesempatan promosi, meningkatnya jumlah permintaan,
situasi pasar, situasi ekonomi-politik-budaya yang mendukung.
d. Threat (ancaman).
Faktor eksternal yang berpengaruh negatif bagi organisasi, seperti banyaknya pesaing,
ketersediaan sumberdaya, jangka waktu minat konsumen, tren pasar yang melemah,
perubahan politik-teknologi-sosial-budaya yang tidak mendukung usaha, serta perilaku
konsumen yang menurunkan permintaan.
2. Fungsi/aspek
Terdiri dari berbagai aspek yang ada di dalam (profil organisasi) atau di luar (lingkungan
organisasi), seperti lokasi, SDM, peralatan/perbekalan, dana, manajemen, pemerintah,
pesaing, pemasok, pelanggan, segmen pasar, kondisi ekonomi, sosial, dll.
3. Kondisi
Menggambarkan berbagai informasi sehubungan dengan keberadaan organisasi dalam
hubungannya dengan berbagai fungsi/aspek dalam fakta yang ada.
Kegunaan Secara umum: SWOT Analysis dipakai untuk:
a. Menganalisis kondisi internal dan eksternal organisasi
b. Mengetahui posisi organisasi di antara organisasi-organisasi lain
c. Mengetahui kemampuan organisasi dalam menjalankan kegiatannya dihadapkan dengan
para pesaingnya.
Media SWOT Analysis
Pada umumnya SWOT Analysis digambarkan dengan tabel pada ukuran kertas yang besar
untuk memudahkan menganalisis hubungan antar berbagai faktor dan fungsi/aspeknya.
SWOT Analysis
No Fungsi/Kondisi Internal Eksternal Keterangan.
Strength Weakness Opportunity Threat
1 Fungsi Lokasi
-Tempat usaha erletak di tepi jalan raya dua arah √
2 Fungsi SDM
-Semua karyawan belum bersertifikat √
-Pengalaman kerja & skill SDM sudah di atas
rata-rata √
3 Fungsi Pesaing
-Di seberang jalan sudah ada usaha semacam √
usaha kita
-Kualitas produk pesaing di bawah produk kita
Fungsi Pemasok √
-Banyak toko penyedia bahan baku
4 √
Fungsi Pelanggan
5 -Sekitar lokasi usaha sudah banyak √
perumahan.
Strategi yang terbentuk dari SWOT Analysis
Dari isian pada tabel SWOT Analysis, setelah dijumlahkan akan menghasilkan
perbandingan antara S vs W dan O vs T sehingga dapat ditentukan satu di antara
empat posisi yang merupakan strategi apa yang harus dilakukan untuk keberhasilan
pengembangan usaha kita.
Strength
Kuadran II Kuadran I
DIVERSIFIKASI EKSPANSI
Threat Opportunity
Kuadran III Kuadran IV
GULUNG TIKAR STABILISASI

Weakness
Keterangan gambar:
1. S > W dan O > T ………(Kuadran I) ----→ Strategi Ekspansi (expansion)
Membuka kantor cabang, meningkatkan jumlah produk, memperluas segmen
pasar, mengakuisisi perusahaan lain. Contoh: Indofood, Astra, Unilever.
2. S > W dan O < T ………(Kuadran II) ----→ Strategi Diversifikasi (diversification)
Menambah jenis/komposisi produk semacam, menambah alternatif
ukuran/tipe/aroma/rasa/warna/kualitas produk. Contoh: perusahaan penghasil
produk shampoo, sabun cair, minyak goreng, rokok, sirup, air mineral, ponsel.
3. S < W dan O > T ………(Kuadran IV) ----→ Strategi Stabilisasi (stabilization)
Tetap selalu memproduksi produk unggulan yang fanatik type klasik. Contoh:
perusahaan mobil Mercedes Benz, Volvo, BMW, usaha makanan tradisional,
bisnis barang antik.
4. S < W dan O < T ………(Kuadran III) ----→ Gulung Tikar (out of business)
Melakukan kuasi reorganisasi (penataan/perampingan modal) atau menutup
usaha. Contoh: Bank Lehman Brothers, Kodak, perusahaan film MGM, Wartel,
studio foto, koran/majalah, becak.

Hubungan antara SWOT Analysis, Feasibility Study, dan SPM

SWOT Analysis dilakukan untuk organisasi yang ingin mengembangkan usaha yang
sudah ada.
Feasibility Study dilakukan untuk menentukan strategi organisasi yang ingin terjun
mendirikan jenis usaha baru yang berbeda dengan jenis usaha yang sudah dimiliki
organisasi.
Hasil SWOT Analysis dan Feasibility Study digunakan sebagai dasar pengambilan
keputusan manajemen dalam menentukan dan memutuskan rencana jangka
panjang organisasi (organization plan) beserta strategi untuk mencapainya,
sehingga persiapan segala sesuatu yang diperlukan dalam menjalankan SPM
akan menjadi lebih matang.

=== SELESAI ===

-terimakasih-
YTC-2021