Modul Belajar:

Sistem Pengendalian Manajemen

(Management Control Systems)
(Anthony and Govindarajan,12th Ed)

Disusun oleh
Bambang Kesit

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Indonesia
Jogjakarta, 2013

Kata Pengantar
Modul ini disusun untuk membantu mahasiswa mempelajari Sistem
Pengen-dalian Manajemen (SPM) sehingga mahasiswa mudah memahami dan
mengerti materi SPM. Pemahaman terhadap Mata Kuliah (MK) SPM ini sangat
penting bagi mahasiswa sejak mengambil MK ini karena SPM ini salah satu MK
yang diujikan pada ujian komprehensif. Selama ini, sering dijumpai mahasiswa
meskipun telah mengambil dan lulus MK SPM ini namun ketika ujian
komprehensif banyak tidak menguasai dan lulus ujian.
Modul ini terdiri dari Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen, Goal
Congruence, Pusat Pertanggungjawaban, Harga Transfer, Penyusunan Anggaran,
Evaluasi Kinerja, dan slide perkuliahan. Modul ini masih sangat sederhana,
semoga diwaktu mendatang bisa lebih disempurnakan. Terima kasih.

Bab 1
Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk

melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.
Pengendalian

adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan

dapat tercapai.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Perangkat
Kendali

3. Detector
Informasi
mengenai apa
yang sedang

1. Assessor
Perbandingan
informasi dengan
keadaan yang
diinginkan
2. Effector
Koreksi terhadap
perbedaan
signifikan

Perusahaan
Yang Sedang
Dikendalikan

Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.

Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang
diinginkan.
3. Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan
aktual dengan keadaan yang diinginkan.
4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor
assessor efector.
1.
2.

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior

(manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya
mengimplementa-sikan strategi yang dimaksudkan.
Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang
digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya
mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

Struktur
Pengendalian Manajemen

Proses

Struktur Organisasi
Pendelegasian Wewenang
Pusat Pertanggungjawaban
Pengukuran Kinerja
Sistem Informasi dan Komunikasi
Perencanaan Strategis
Penyusunan Anggaran
Pelaksanaan
Evaluasi

Keterangan :

Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang

akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan
menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut
program.
Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam
bentuk moneter.
Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari
program yang menjadi tanggung jawabnya.
Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung
jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.
Pengendalian Strategi

Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan

Top Management (analisis swot).
implementasi strategi middle
management.
pengendalian tugas individu lower
management.

Perumusan Strategi

Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil

untuk mencapai tujuan
Orientasi jangka panjang
Difokuskan pada proses perencanaan

 Pengendalian Manajemen

proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan

strategi
1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan
2.
Kegiatannya

3.
4.
5.
6.
1.
2.

Karakteristiknya
3.
4.

oleh organisasi.
Mengkoordinasikan
aktivitas-aktivitas
dari
beberapa bagian organisasi.
Mengkomunikasikan informasi.
Mengevaluasi informasi.
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya
diambil jika.
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj
perilaku mereka.
Membutuhkan planning untuk penentuan
standar.
Tidak bersifat otomatis, tetapi sistematis
(keputusan yang dibuat berdasarkan pada
prosedur).
Perlu koordinasi antar anggota organisasi.
Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa
yang ingin dicapai untuk menciptakan kondisi
yang diinginkan.

Pengendalian Tugas

Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan

secara efektif dan efisien
Orientasi jangka pendek
Difokuskan pada proses pengendalian
Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:
Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru
Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut
Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen
Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas

Faktor manusia merupakan faktor

penting
Antar manajer saling berinteraksi
Fokus pada 1 unit organisasi

Faktor manusia merupakan faktor

yang sifatnya khusus
Interaksi karyawan relatif kecil
Fokus pada 1 bagian tugas

Berhubungan dengan seluruh

kegiatan perusahaan

Berhubungan dengan 1 tugas

tertentu

Siapa yang bertanggung jawab atas merancang dan mengoperasikan SDM?

Controller atau CEO?

Fungsi Kontroler

Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian

Menyiapkan financial statement dan financial report
Menyiapkan dan menganalisis performance report
Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi validitas
informasi
5. Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler
1.
2.
3.
4.

Bab 2 Struktur Organisasi

Goal Congruence
adalah
keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap
orang/anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing
dan sesuai dengan kepentingan.
adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang
ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan.

Faktor
Eksternal

Informal

Faktor
Eksternal

norma
yang
tumbuh
dalam
masyarakat (etos kerja) misalnya:
kedisiplinan masyarakat Jepang
terbawa juga dalam organisasi.
budaya setempat.
budaya perusahaan, contoh: semua
karya-wan disiplin.
gaya manajemen (cara manajer
memimpin perusahaan)
organisasi internal (hubungan kerja
antara bagian satu dengan yang lain)
persepsi dan komunikasi (perintah
dari atasan ke bawahan)
kerjasama dan konflik (hubungan
organisasi, dimana manajer senior
membuat
keputusan
dan
mengkomunikasi-kannya
melalui
hirarki organisasi)

SPM
Informal

Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)

Gambar:
a. Organisasi Fungsional
CEO
Staff

Manajer
Manufaktur

Manajer
Pemasaran
Staff

Manajer
Pabrik 1

Manajer
Pabrik 2

Staff

Manajer
Pabrik 3

Manajer
Wilayah A

Manajer
Wilayah B

Manajer
Wilayah C

b. Organisasi Unit Bisnis

CEO
Staff

Manajer Unit
Bisnis X
Staff

Manajer
Pabrik

Manajer
Pemasaran

Manajer Unit
Bisnis Z

Manajer Unit
Bisnis Y
Staff

Manajer
Pabrik

Manajer
Pemasaran

Staff

Manajer
Pabrik

Manajer
Pemasaran

c. Organisasi Matrix
CEO
Staff

Manajer
Fungsi A

Manajer
Proyek X

Manajer
Fungsi A

Manajer
Proyek Y

Manajer
Fungsi A

Manajer
Proyek Z

Bab 3 Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban
adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.
berguna untuk membantu mengimplementasikan rencana strategis manajer
puncak.
pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efektivitas.
Input dan Output
hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung.

(mis. : departemen produksi input bahan baku menjadi barang jadi)

ada juga input yang tidak berkaitan secara langsung dengan output.
(mis. : biaya iklan)
Pengukurannya
input diukur dengan satuan moneter yaitu uang.
nilai uang diperoleh dari
=
kuantitas fisik x harga per unit.

(mis. : jumlah jam kerja x tarif per unit)

jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya.
input lebih mudah diukur daripada output.
Efisiensi dan Efektivitas
adalah rasio output terhadap input.
efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.

Contoh:

Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila :

Input A < input B, tetapi dengan output yang sama
Input A = input B, tetapi output A lebih besar

Efektivitas
lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan.
semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.

Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu

dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
1. Pusat Pendapatan

 adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur

secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output.
hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang
tidak bertanggungjawab terhadap laba.
jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit
tersebut merupakan pusat laba.
kinerja diukur atas dasar :
pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual
2. Pusat Biaya
adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter,
tetapi outputnya tidak.
kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.
input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak
dapat diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.
Pusat Biaya Teknik
input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik).
jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga
kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada
departemen produksi.
input-inputnya dapat diukur secara moneter.
Ciri-Ciri

input-inputnya dapat diukur secara fisik.

jumlah Dollar optimum dan

dibutuhkan dapat ditentukan.

input

yang

Pusat Biaya Kebijakan

sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan

output yang dihasilkan.

output sulit diukur.

Pusat Biaya Kebijakan meliputi :

a. Unit Administrasi dan Pendukung
Contoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.
Kendala

Kesulitan mengukur output

Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang)

Kendala

Kesuliatan mengukur output

Tidak adanya keselarasan data-data

c. Aktivitas Pemasaran
Pemindahan (distribusi) barang dari perusahaan
ke pelanggan.
Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para
pelanggan.

Aktivitas
Logistik
Kendala

Aktivitas untuk
memperoleh pesanan

Aktivitas
Pemasaran

Periklanan
Pengawasan terhadap
.?

3. Pusat Laba
Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya).
Contoh : Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya
dari departemen produksi.

Manfaat

Kecepatan dalam pengambilan keputusan

Kualitas keputusan akan lebih baik
Tempat pelatihan manajer umum
Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena

pendele-gasian keputusan
Perselisihan (harga transfer)
Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi
dana)
Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada
laba jangka pendek)
Divisionalisasi
yang
mengakibatkan
biaya
tambahan dan duplikasi ..

Kelemahan

Divisionalisasi

adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi

dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas
produksi maupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya

Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah
unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena?
Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual.
Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya
pemasaran.
Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang
diberikan sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Mengukur
Profitabilitas

Pengukuran Kinerja Manajer

(fokus pada hasil kerja manajer)

Perencanaan
Koordinasi
Pengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis

(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)
Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba
1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan
terhadap tujuan organisasi.
2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.
3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar
konsisten dengan tujuan umum perusahaan.
Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba
1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan
yang didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk
mendapatkannya.
2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa
divisi dan pengalokasiannya harus wajar.
3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer
antar divisi dalam sebuah perusahaan.
4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan
dalam penentuan laba.
Metode Penentuan Laba
a. Margin Kontribusi
Alasannya adalah beban tetap berada di luar kendali manajer sehingga
perhatian manajer harus fokus pada usaha memaksimalkan margin
kontribusi.
Cara menghitungnya :
Pendapatan
HPPenj.
Biay. Variabel

xxx
(xxx)
(xxx)

Margin Kontribusi

xxx

b. Laba Langsung
Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan
unsur manfaat motivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
Cara menghitungnya :
Margin Kontribusi
Biaya Tetap
Laba Langsung

xxx
(xxx)
xxx

c. Laba yang Dapat Dikendalikan

Misalnya, layanan teknologi informasi.
Cara menghitungnya :
Laba Langsung
Biaya yang Dapat dikendalikan
Laba yang Dapat Dikendalikan

xxx
(xxx)
xxx

d. Laba Sebelum Pajak

Cara menghitungnya :
Laba yang Dapat Dikendalikan
Alokasi Korporat Lainnya
Laba Sebelum Pajak

e. Laba Bersih
Yaitu jumlah laba setelah pajak
Cara menghitungnya :
Laba Sebelum Pajak
Pajak
Laba Bersih

xxx
(xxx)
xxx

xxx
(xxx)
xxx

4. Pusat Investasi
Adalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yang
diperoleh dibandingkan dengan investasi yang digunakan.

Masalah Pusat Investasi

a. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasi
Laba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva
yang digunakan untuk memperoleh laba.
Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba
20 juta dengan investasi 100 juta.
b. Pengukuran dan tolok ukur prestasi
Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat
investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan
perusahaan.

Tolok Ukur Investasi

Laba Operasi
ROI =

x 100%
Investasi yang Digunakan

Ada 2, yaitu :

Laba Operasi
Investasi yang Digunakan

= Pendapatan Bersih
=
Aktiva
yang

Digunakan
/ Modal Perusahaan
EVA = Laba Bersih Beban Modal

ROI (Return on Investment)

Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi
Kelebihan ROI
a. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal
yang mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).
b. Mudah dihitung dan dipahami.
c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.
d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh
pesaing).
Kelemahan ROI
a. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan
menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit
perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di
bawah standar).
c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

EVA / RI (Residual Income)

EVA / RI = Laba Bersih Biaya Modal

Biaya Modal = Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVA
a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang
menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi
mengun-tungkan perusahaan secara keseluruhan.

b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.
c. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbedabeda untuk berbagai jenis aktiva.
Kelemahan EVA
a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan
jangka panjang.
b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan
karyawan.

Bab 4 Harga Transfer

HARGA TRANSFER
Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban
yang satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

Syarat Terpenuhinya Harga Transfer

a. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan
pusat laba.
b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off
antara biaya dan pendapatan.
c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masingmasing pusat laba.

Tujuan Harga Transfer

a. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk
menentukan trade-off antara cost-revenue.
b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil
keputusan
untuk
memaksimalkan
laba
perusahaan
dengan
memaksimalkan laba divisi.
c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh
keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.
d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

Prinsip Dasar Harga Transfer

a. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari
pemasok luar.
b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan
diper-hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan
c. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga
pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh
keuntungan.

Metode Penentuan Harga Transfer

a. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep
pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan
penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat
mengoptimal-kan suatu divisi untuk memperoleh laba).
Kelemahan :
Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar
Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah

Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika

kondisi di bawah ini ada :
Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang
seperti jangka pendek)
Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting
sebagai pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)
Harga Pasar
Kebebasan sourcing
Informasi penuh
Negosiasi
b. Harga Kompetitif
Hambatan dalam perolehan sumber daya.
1. Pasar Yang Terbatas, alasannya :
Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan
eksternal.
Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar.
Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar,
maka cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar
kecuali jika harganya lebih murah.
2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri
Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling
membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan
catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.
Menentukan Harga Kompetitif :
Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar
Berdasarkan penawaran
Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka
harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar
Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba
tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.
c. Harga Pokok
Alasannya :
Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer.
Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer
(mungkin produk tersebut belum jadi).

Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar

manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang
sejenis).
Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia
sehingga tidak diketahui pihak luar.

d. Harga Transfer Negosiasi

Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga
pokok.
Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga
transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor
pusat.
Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak,
sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite
arbitrase.

Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat laba
Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan
menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit.
b. Penentuan harga transfer 2 langkah
Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan
secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk
produk yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada
pusat laba pembelian.
c. Pembagian laba
d. Metode 2 himpunan harga
Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar
harga jual ke konsumen.
Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.
Contoh Dua Langkah :
Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yang
dihasilkan ke pusat laba pembeli. Data-data berikut berkaitan dengan pusat
laba penjual adalah sebagai berikut :

Biaya variabel per unit

Biaya tetap per bulan
Investasi yang digunakan
Laba yang diharapkan

Rp.
Rp.
Rp.

5,00
20.000,00
1.200.000,00
10%

Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000 unit, maka :

Biaya variabel (5.000 unit x Rp. 5,00)

Biaya tetap per bulan
Laba yang diharapkan (10% x 1.200.000,00/12)

Rp.
Rp.
Rp.

25.000,00
20.000,00
10.000,00

Jumlah harga transfer

Rp.

55.000,00

Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.000 : 5.000 unit
11,-/unit.

Rp.

Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua

pusat laba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan.
Bab 5 Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis
Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan
suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir
jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka
panjang.
Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru

- tidak sistematis
- perlu diuji kembali

- mengimplementasikan strategi
- kegiatannya sistematis
- perlu umpan balik

Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1. Menetapkan strategi
(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)
2. Mengenali lingkungan
(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)
3. Melakukan analisis SWOT
(menentukan program baru)
4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang
(SDM, dana)
5. Menyiapkan sistem umpan balik
(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan
strategis)
Keuntungan Perencanaan Strategis

1.
2.
3.
4.

Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan

Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen
Orientasi jangka panjang
Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang
dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis

1. Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.

2. Menghabiskan waktu dan mahal.
3. Butuh departemen perencanaan yang luas.
Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)

Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku

hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan
strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan
sumberdaya.
Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Fokus pada peningkatan laba :
a. Kaitan dengan pemasok
Pemasok dari
Pemasok

Pemasok

Perusahaan

Contoh kaitan dengan pemasok :

Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok
cokelat cair juga.
b. Kaitan dengan pelanggan
Perusahaan

Pelanggan

Pelanggan dari
Pelanggan

Contoh katian dengan pelanggan :

Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol
yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.
c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan
Activity Based Cost (ABC)
Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan

(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)

Manfaatnya :
a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan
biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang
sederhana.
b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang
lebih rendah dari proses dengan volume tinggi.

Bab 6 Penyusunan Anggaran

Penyusunan Anggaran
Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk
kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya
untuk tahun tersebut.
Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.
Fungsi Anggaran

a. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana

strategis)
Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk
membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan
sebagai komitmen.
b. Alat Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi
bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

ikut

c. Merancang Pertanggungjawaban
Setiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab
dari ..???????
d. Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja.
Penyusunan Anggaran

Perencanaan Strategis

Difokuskan dalam waktu 1 hari

Difokuskan untuk beberapa tahun
Terstruktur menurut pusat tanggung- Terstruktur berdasar unit produksi

jawab
Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis (Progamming)

Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks

melak-sanakan strategi organisasi
Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat
perencanaan

Hubungan Anggaran dan Forecasing

Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun

anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang
direncanakan.
Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada
usaha untuk merealisasikan.

Forecasting
Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak
Periodesasi bebas
Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi
Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan
Tidak ada analisis secara formal dan berkala
Proses Penyusunan Anggaran

a. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan

puncak
b. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh
pimpinan puncak
c. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)
d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai
Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah
dicapai.
Skema Penyusunan Anggaran
Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)
Penerbitan Petunjuk
Usulan Awal
Negoisasi
Review dan Persetujuan
Revisi

Aspek Perilaku Anggaran

Pendekatan Penyusunan :

a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)

b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran)
c. Kombinasi
Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah bottom-up,
karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai
tujuan anggaran.

Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai (achievable).
Anggaran harus achievable, karena :
a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka
pendek
b. Mengurangi resiko manipulasi anggaran
c. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa
anggaran yang dipakai masuk akal.

Jenis Anggaran

a. Operating Budget
1. Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan.
Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga
merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling
besar.
Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif
(iklan), pelayanan, dan kualitas.
2.

Anggaran Biaya
Anggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan
hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan
produksi. Jadi yang dianggarkan adalah :
Biaya Pemasaran : biaya yang terjadi untuk memperoleh
penjualan.
Biaya Logistik : entri pesanan, pergudangan dan pengambilan
pesanan, transportasi.
Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan.

b. Capital Budget
Berisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran
modal).
c. Balance Budget
Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.

d. Cash Flow Budget

Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara
pemenuhannya.
Tehnik Penyusunan Anggaran
1. Simulasi

Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan

mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi
sebenarnya.
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.
2.

Estimasi
Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.

3.

Anggaran tak terduga

Yaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan
penjualan yang tidak terduga sebelumnya. Berguna agar manajer dapat
mengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang
tidak diinginkannya.

Pelaksanaan

Selama tahun anggaran, melakukan program/bagian dari program yang menjadi

tanggungjawabnya.

Bab 7 Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja

BSC (Balance Score Card)

Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan.
o

Kinerja Keuangan
Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam
profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham.
Alat ukurnya ROI/EVA.

Kepuasan Pelanggan
Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan.
Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction.

Bisnis Internal
Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barangbarang dan jasa secara efisien dan efektif.

Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru.

Inovasi dan Pembelajaran

Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan
berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

Langkah-langkah BSC
1. Menentukan strategi
Tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit.
2. Menentukan ukuran strategi
3. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen
4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

Kelebihan BSC
Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif
Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis
Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh

Kelemahan BSC
Pengukuran terlalu berlebihan
Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan
Tidak ada mekanisme perbaikan
Terpaku pada hasil keuangan
Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang
eksplisit)