[2016]

SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN

[DISUSUN OLEH KELOMPOK]

Asmanto (130910022)
Canon Fujimi (130910102)
Firdalia (130910148)
Hartati (130910160)
Ita Yelly (130910162)
Rudi Hartono (130910188)
Shanti Diana (130910069)
Susanti (130910084)
Yuliati (130910202)

UNIVERSITAS PUTERA BATAM

i
JURUSAN MANAJEMEN

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan segala rahmat dan
karuniaNya, sehingga memungkinkan penulis dapat menyelesaikan Tugas Mandiri yang
diberikan oleh dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen dengan tepat waktu yaitu
menyusun sebuah diktat dengan judul Sistem Pengendalian Manajemen.
Pembahasan buku ini mendasarkan pada beberapa buku teks, terutama buku favorit
penulis Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, serta buku teks lainnya yang tertera pada
daftar pustaka.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Karena itu, kritik dan saran
akan senantiasa penulis terima dengan senang hati. Harapan penulis semoga buku ini dapat
bermanfaat dan memberikan motivasi khususnya bagi penulis sendiri dan para pembaca pada
umumnya. Semoga Tuhan Yang Maha Esa bekenan membalas kebaikan semua pihak yang
telah membantu.

Batam, Desember 2016

Penulis

ii

DAFTAR ISI
BAB 1 KARAKTERISTIK SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pendahuluan 2
Konsep Dasar 2
Batasan Pengendalian Manajemen 4
Pengendalian Manajemen 5
Sistem Pengendalian Manajemen 6
Pengendalian Tugas 8
Teori Kontijensi Desain Organisasi 10
BAB 2 TUJUAN DAN STRATEGI
PERUSAHAAN
Pendahuluan 14
Tujuan (Goals) 14
Konsep Strategi 18
BAB 3 PERILAKU DALAM ORGANISASI
Pendahuluan 28
Keselarasan Tujuan 28
Teori Motivasi Kerja 29
Sistem Pengendalian Formal 33
Tipe-Tipe Organisasi 34
Fungsi Controller 35
BAB 4 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT BIAYA DAN PUSAT PENDAPATAN
Pendahuluan 38
Pusat Pertanggungjawaban 38
Pusat Pendapatan 40
Pusat Biaya 41
Pusat Biaya Administrasi & Umum 43
Pusat Penelitian & Pengembangan 44
Pusat Pemasaran 45

BAB 5 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:

PUSAT LABA
Pendahuluan 47
Unit Usaha 47
Pusat laba Lainnya 49
Pengukuran Kinerja Pusat Laba 51
Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja
Pusat Laba 54
BAB 6 PENETUAN HARGA TRANSFER
Pendahuluan 58
Pengertian Harga Transfer 58
Syarat Terpenuhinya Harga Transfer 58
Tujuan Harga Transfer 59
Metode Penentuan Harga Transfer 59
Administrasi Harga Transfer 64
BAB 7 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT INVESTASI
Pendahuluan 67
Tujuan Pembentukan Pusat Investasi 67
Masalah-Masalah dalam Pusat Investasi
67
Return On Investment (ROI) 69
Residual Income (RI) 70
BAB 8 PERENCANAAN STRATEGI
Pendahuluan 72
Sifat Perencanaan Strategi 72
Analisis Atas Usulan Program Baru 74
Analisis Program yang Sedang Berjalan
75
Proses Perencanaan Strategi 77

iii

BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN

Pendahuluan 79
Definisi dan Peran Anggaran 79
Karakteristik Anggaran 80
Kegunaan Anggaran 81
Kategori Anggaran Operasi 82
Anggaran-Anggaran Lain 83
Proses Penyusunan Anggaran 84
Aspek Perilaku dalam Penyusunan
Anggaran 85
Teknik Kuantitatif 86
BAB 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA
Pendahuluan 88
Perhitungan Selisih (Variance) 88
Analisis selisih dalam Dunia Praktik 91
Keterbatasan Analisis Selisih 93
Informasi Lain 93
Aspek Perilaku pada Penilaian Prestasi 94
BAB 11 PENGUKURAN KINERJA
MANAJEMEN
Pendahuluan 97
Pengukuran Kinerja 97
Informasi yang Digunakan dalam
Pengendalian 98
Sistem Pengukuran Kinerja 99
Balance Scorecard 100
Penerapan Balance Scorecard 102
BAB 12 KOMPENSASI BAGI MANAJEMEN
Pendahuluan 105
Pengertian Kompensasi 105
Karakteristik dari Rencana Kompensasi
Insentif 106
Insentif untuk Pejabat Korporat 108
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis 108
Teori Agensi 110

BAB 13 PENGENDALIAN MANAJEMEN

PADA ORGANISASI JASA
Pendahuluan 112
Perusahaan Jasa Secara Umum 112
Organisasi Professional 114
Organisasi Perawatan Kesehatan 116
Organisasi Nirlaba 117
Organisasi Pemerintah 120
Organisasi Usaha Dagang 122
BAB 14 PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA PERUSAHAAN JASA KEUANGAN
Pendahuluan 124
Perusahaan Jasa Keuangan Secara Umum
124
Bank Komersial dan Lembaga
Pembiayaan 125
Perusahaan Sekuritas 127
Perusahaan Asuransi 128
BAB 15 PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Pendahuluan 131
Perbedaan Budaya 131
Harga Transfer 132
Nilai Tukar dan Evaluasi Kinerja 136
BAB 16 PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA SEBUAH PROYEK
Pendahuluan 142
Hakikat Proyek 142
Pengertian dan Karakteristik Proyek 142
Perbandingan dengan Operasi Rutin 143
Lingkungan Pengendalian 144
Perencanaan Proyek 145
Pelaksanaan Proyek 145
Evaluasi Proyek 148

iv

BAB 1
KARAKTERISTIK SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENDAHULUAN
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan
melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan
organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi
atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga
tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal
tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.

KONSEP DASAR
SISTEM
Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulangulang. Dalam konteks sistem pengendalian manajemen, menurut Suadi (1995) maka sistem
adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang dan saling
berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan suatu kesatuan.
Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni sistem formal dan
informal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana
sistem formal memperjelas struktur, kebijakan dan prosedur yang harus diikuti oleh anggota
organisasi. Pendokumentasian struktur, kebijakan dan prosedur secara formal ini membantu
anggota organisasi dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sistem struktur, prosedur dan respon
yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi dalam
memenuhi tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan fator lingkungan yang
ada.Sedangkan sistem informal adalah sistem yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi
yang tidak ditunjukkan dalam struktur formal.
Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak sistematis.
Hal ini disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk
menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer menggunakan
pertimbangan pibadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini biasanya berkaitan dengan
interaksi antara manajer yang satu dengan yang lainnya dan manajer dengan bawahannya.
Ketepatan sistem itu sendiri akhirnya bergantung pada kemampuan manajer mengatur
sesesorang, tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan sistem tersebut.
PENGENDALIAN
Tekan pedal gas, dan mobil anda akan berjalan lebih cepat. Putar setir anda, dan mobil akan
berganti arah. Tekan pedal rem, dan mobil akan melaju secara perlahan dan atau berhenti.
2

Dengan perangkat ini, anda mengendalikan arah dan kecepatan; atau jika beberapa di
antaranya tidak berfungsi, maka mobil tersebut berada di luar kendali.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat-perangkat untuk
memastikan bahwa tujuan strategis organisaasi dapat tercacpai. Akan tetapi, mengendalikan
suatu organisasi adalah jauh lebih rumit dibandingkan dengan megemudikan sebuah mobil.
Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar dengan
menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang
diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dilakukan untuk menjamin
aktivitas yang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem
pengendalian memiliki beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan baik.
Elemen-elemen tersebut adalah :

SENSOR/DETEKTOR yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi
dalam suatu proses.

ASSESOR yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan
membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.

EFEKTOR yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor.

JARINGAN KOMUNIKASI yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan
assesor dan antara assesor dan efektor.

Dengan demikian pengendalian adalah suatu proses untuk mengarahkan organisasi

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3

MANAJEMEN
Salah satu pengertian manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi seta pengendalian sumber
daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengendalian manajemen dalam hal
ini adalah proses yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah
menjadikan strategi perusahaan.
Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi :

Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan.

Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masing bagian.

Mengkomunikasikan informasi yang ada.

Mengevaluasi informasi.

Memutuskan apa yang akan dilakukan..

Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan yang
digariskan.
Pengendalian manajemen dalam hal ini tidak berarti bahwa setiap tindakan/kegiatan
harus sama dengan rencana. Pada prosesnya bisa saja berubah karena perbedaan waktu antara
rencana dan kegiatan. Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang
dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju. Jika apabila seorang manajer
menemukan cara yang lebih baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian manajemen
seharusnya tidak melarang manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.

BATASAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan
pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen
merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya. Dua kegiatan yang
dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen puncak dan pengendalian
tugas yang dilakukan manajemen paling bawah.
Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

Perumusan strategik merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik tetapi

pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen dalam
hal ini berada ditengah-tengahnya.

Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas

difokuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini
berada ditengah-tengahnya.

Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian

tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu proses perencanaan maupun
pengendalian sama pentingnya dengan pengendalian manajemen.

PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk
melaksanakan strategi organisasi. Dari hal ini dapat diambil beberapa hal berikut :
1.
SIFAT KEPUTUSAN.
Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka kerja sesuai dengan
strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit menjalankan pengendalian
manajemen yang benar. Manajer dalam hal ini mempunyai pertimbangan yang bisa saja
lain dari yang telah ditetapkan asalkan baik untuk peningkatan prestasi unit bisnisnya.
2.
SISTEMATIS DAN RITMIS.
Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan yang dibuat berdasarkan prosedur
dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang tahun demi tahun.
3.
PERTIMBANGAN PERILAKU.
Proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antara individu dan interaksi
tersebut tidak sistematis. Seorang manajer mempunyai tujuannya sendiri-sendiri. Yang
harus dilakukan adalah menyelaraskan tujuan tersebut sesuai tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Hal ini disebut keselarasan tujuan yang berarti tujuan pribadi anggota
organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi.
4.
ALAT UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI.
Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai
dengan strategi yang telah ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen memfokuskan
pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen hanya salah satu cara bagi manajer
untuk menerapkan strategi yang diinginkan. Strategi yang dapat diterapkan selain
pengendalian manajemen adalah melalui pendekatan struktur organisasi, manajemen
sumber daya dan budaya. Kerangka kerja pengimplementasian strategi pada gambar
dibawah.
5

5.

6.

7.

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN.

Pengendalian manajemen melibatkan hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian
dilakukan melalui tingkat atas hingga ke bawah. Proses ini meliputi aktivitas
komunikasi, motivasi dan evaluasi.
METODOLOGI PENGENDALIAN MANAJEMEN.
Penerapan proses pengendalian manajemen yang telah diuraikan diatas memerlukan
tiga bentuk aktivitas yaitu menentukan tujuan, pengukuran prestasi dan evaluasi
prestasi. Menurut David Outley proses pengendalian manajemen dirancang untuk
menjamin bahwa tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara
bersama-sama membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.
PERUMUSAN STRATEGI.
Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkahlangkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi yang diambil oleh
perusahaan tidak tertutup kemungkinan untuk diuji kembali atau dilakukan perubahan
dimana perlu. Kebutuhan untuk mengubah strategi biasanya disebabkan oleh ancaman
atau untuk memperoleh keuntungan yang lebih baik.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai perangkat
struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi
dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan
pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen
dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science).
Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan
mengendalikan perusahaan / organisasi yang dianggap baik berdasarkan asumsi-asumsi
tertentu. Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian
manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.
6

Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam
organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang
lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian
manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.
LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian manajemen merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan.
Berikut ini diuraikan faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen
yang meliputi perilaku organisasi dan pusat-pusat pertanggungjawaban.

PERILAKU ORGANISASI.
Proses pengendalian manajemen mempengaruhi terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses tersebut, terutama
berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu organisasi mempunyai
tujuan dan fungsi pengendalian manajemen adalah mendorong anggota organisasi
mencapai tujuan. Disinilah perlunya faktor keselarasan tujuan masing-masing anggota
organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Struktur organisasi mempengaruhi
bentuk sistem pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Perilaku organisasi juga
berkaitan dengan motivasi, kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman tentang
perilaku yang diperlukan dalam mencapai prestasi yang tinggi.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN.
Suatu organisasi dibagi menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban. Adanya pusat
pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan manajemen
puncak. Secara garis besar, pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi empat yaitu :
1.
PUSAT BIAYA.
Pusat biaya dalah pusat pertanggungjawaban dimana biaya diukur dalam unit
moneter namun outputnya tidak diukur dalam unit moneter.
2.
PUSAT PENDAPATAN.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana output-nya
diukur dalam unit moneter tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya.
3.
PUSAT LABA.
Apabila suatu pestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur dengan dasar
laba, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.
4.
PUSAT INVESTASI.
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Suatu poses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antarmanajer dan manajer dengan
bawahannya. Proses pengendalian manajemen meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut
yaitu:
1.
PERENCANAAN STRATEGI.
7

2.

3.

4.

Perncanaan strategi adalah proses memutuskan program-program utama yang akan

dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa
tahun yang akan datang.
PENYUSUNAN ANGGARAN.
Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu.
PELAKSANAAN.
Selama tahun anggaran, manajer melakukan program atau bagian dari program yang
menjadi tanggungjawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya menunjukkan dapat
menyediakan informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk
mengukur kinerja keuangan maupun nonkeuangan, informasi internal maupun
eksternal.
EVALUASI KINERJA.
Pestasi kerja bisa dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat
pertanggungjawaban
menjalankan
tugasnya.
Evaluasi
dilakukan
dengan
membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.

PENGENDALIAN TUGAS
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan
dikerjakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas cenderung ke kegiatan operasional.
Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua tugas harus dijelaskan secara
berurutan. Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen adalah
pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu yang scientific, sedangkan pengendalian
manajemen tidak demikian karena manusia merupakan faktor penting dalam proses
pengedalian manajemen dan manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu
persamaan.
Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,
sedangkan dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan orang lain relatif kecil.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk seluruh organisasi. Sebaliknya
masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi dengan organisasi lain. Dalam
pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu unit organisasi, sementara dalam
pengendalian tugas adalah salah satu tugas daru suatu unit organisasi. Pengendalian
manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan dan manajer harus
memutuskan apa yang harus dilakukan, sedangkan pengendalian tugas berhubungan dengan
satu tugas tertentu dan hanya sedikit diperlukan pertimbangan atas apa yang dilakukan.
HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan dan sebagian lagi dalam bidang
pengendalian. Kedua hal ini saling terkait. Kebanyakan manajer melakukan pengendalian
8

namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam penerapannya untuk penetapan
strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Karena itu, perencanaan dan
pengendalian tidak merupakan kegiatan terpisah tapi saling terkait satu sama lainnya.
HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN INTERNAL AUDITING
Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu internal
auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan informasi sesuai
dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset dan menjamin pelaksanaan
tugas secara efektif dan efisien.
HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN DESAIN ORGANISASI DAN SISTEM
INFORMASI AKUNTANSI
Bisnis modern merupakan kesatuan kompleks yang terdiri dari berbagai unsur. Daya tahan
dan kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuannya untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungannya, baik itu pelanggan, pemasok, karyawan, perbankan dan pemerintah.
Bisnis modern juga telah mewati batas Negara yang dengan sendirinya karyawannya terdiri
dari berbagai jenis karakter. Pasar produknya pun tidak lagi terbatas pada pasar lokal tapi
juga pasar global.
Seperti telah disebutkan di depan tiga pertanyaan yang menjadi isu sentral dalam
pembahasan sistem pengendalian manajemen adalah ukuran kinerja, standar yang layak atasa
kinerja dan pengharpaan apa yang layak diberikan kepada anggota organisasi yang mencapai
target yang telah ditetapkan.
Pertanyaan pertama merupakan pertanyaan mendasar dan paling sulit dijawab. Begitu
tujuan atau rencana keseluruhan ditetapkan, sasaran harus diurutkan kea rah yang lebih
terinci yang berhubungan dengan beberapa hal yang berbeda seperti cakupan produk,
kualitas, segmentasi pasar, jasa pelanggan dan lain-lain. Tujuan yang lebih jauh perlu
dikembangkan atasa bagian-bagian dalam organisasi dan untuk kepentingan fungsi usaha
yang berbeda seperti produksi, pemasaran dan personalia. Pengembangan sasaran-sasaran
terinci tersebut memerlukan pilihan-pilihan dan input yang kreatif; ia tidak mengikuti secara
otomatis apa yang disebut dalam sasaran secara keseluruhan.
Yang sering jadi masalah adalah tidak semua aspek kinerja aspek dikuantifikasi.
Bahkan jika sasaran bias dikuantifikasi, alat untuk mencapainya mungking terlalu sukar
untuk dipahami. Keputusan-keputusan dalam pemrograman tindakan dirancang untuk
mencapai tujuan yang mungkin akan menimbulkan pertanyaan seperti efektif tidaknya ukuran
tersebut. Dengan kata lain, ukuran kinerja yang baik menjadi selalu terbuka untuk
diperdebatkan karena banyak aspek yang mempengaruhinya.
Pertanyaan kedua yang harus dijawab adalah penetapan standar kinerja. Disini dapat
timbul konflik antara apa yang bias dipertimbangkan dan apa yang dapat dicapai saat ini.
Lagipula, orang dalam posisi terbaik untuk membuat pertimbangan-pertimbangan tentang
standar sering merupakan kinerja yang bertanggung jawab untuk mencapai target yang telah
ditetapkan. Karena mereka mempunyai kepentingan pribadi sendiri, maka karena mereka bias
9

saja melakukan hal yang bias, memanupulasi standar, dan hasil yang dilaporkan atas
pencapaian kerjanya.
Konflik antara apa yang dicapai dengan yang ditargetkan biasanya terjadi. Konflik ini
berpengaruh pada tata kerja organisasi seperti prosedur perencanaan 9atas kebawah vs bawah
ke atas), pembuatan keputusan (partisipasi, konsultasi atau tidak) dan desain organisasi
(rentang kendali vs jumlah tingkata hierarki).
Pertanyaan terakhir adalah menyangkut hubungan penghargaan (reward) dan hasil
(result). Biasanya organisasi menciptkan target kinerja kuantitatif bagi manajer, namun target
tersebut hanya akan bias efektif jika manajernya termotivasi untuk mencapai target yang telah
ditetapkan. Hal ini memerlukan penentuan standar antara pencapaian target dan penghargaan
yang dinilai. Mekanisme ini bias membentuk suatu variasi bentuk, dimulai dari pendorongan
kelompok kohesif dimana anggota saling membantu dan mendorong dalam mencapai target
sehingga ada penghargaan moneter terhadap pencapaian target.
Memang insentif bias mendorong manajer untuk mencapai tingkat pencapaian target
yang tinggi, namun alat tersebut bias saja meningkatkan persaingan antara manejer dimana
seharusnya mereka bekerjasama, dan mungking mendorong manipulasi tindakan dan laporan
sehingga manejer puncak memperoleh informasi yang keliru.
PENDEKATAN KONTIJENSI
Begitu sistem pengendalian manajemen dijalankan, jawaban yang bersifat sementara, pada
mulanya diberikan atasa tiga pertanyaan diatas dengan maksud daidakan perubahan sesuai
dengan kenyataan atau keadaan. Organisasi yang berbeda tampaknya mengembangkan
jawaban-jawaban tersebut sesuai dengan keadaan lingkungan. Pengakuan terhadap
perbedaaan inheren mengakibatkan pengembangan teori kontinjensi desain organisasi dan
akuntansi manajemen. Dasar dari pendekatan kontinjensi ini adalah tidak adanya jawaban
terbaik yang berlaku terhadap semua masalah yang muncul. Dengan kata lain sistem
pengendalian manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan dalam organisasi.

TEORI KONTIJENSI DESAIN ORGANISASI

Salah satu cara yang paling sering diguanakan dalam pengendalian kegiatan organisasi adalah
dengan merestrukturisasi kegiatan organisasi tersebut dengan memeberi otoritas dan
pertanggungjawaban untuk berbagai tugas bagi manajer yang ada dan kelompok pegawai.
Tetapi biasanya muncul kesulitan yaitu perhatian manajer hanya terfokus pada bagiannya saja
dan berakibat pada pengabaian terhadap tugas-tugas yang memerlukan koordinasi dengan
bagian lain.
Manajer pusat pertanggungjawaban bisa diberi target yang jelas tentang rentang
tugasnya dan bertanggungjawab atas segala aspek pertanggungjawabannya. Dengan
demikian, aspek utama dari struktur organisasi formal adalah segmentasi kegiatan ke bagianbagian yang bisa ditangani oleh manajer perorangan. Proses pelengkap berupa integrasi
diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan sub-unit yang berbeda dan dalam hal ini,
sistem akuntansi manajemen memerankan peran penting dalam proses tersebut.
10

Pendekatan dalam memandang desain struktur formal organisasi telah diformalisasikan

dengan pendekatan teori kontijensi. Teori kontijensi diperlukan dalam merancang sistem
pengendalian. Hal ini disebakan karena struktur itu sendiri karena merupakan mekanisme
awal dari akuntansi manajemen.
TEORI KONTIJENSI AKUNTANSI MANAJEMEN
Teori kontijensi akuntansi manajemen ini menunjukkan suatu upaya dalam penentuan sistem
pengendalian yang paling memungkinkan atas seperangkat keadaan yang ada pada suatu
organisasi. Beberapa variable yang perlu dipertimbangkan adalah :

LINGKUNGAN. Satu hal yang mendasa dai sistem pengendalian manajemen ini adalah
adanya pengaruh dari lingkungan dimana organisasi tersebut beroperasi.

TEKNOLOGI. Sifat dari proses produksi suatu produk atau jasa biasanya ditentukan juga
oleh biaya dalam penggunaan teknologi tersebut

UKURAN ORGANISASI. Ukuran organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi baik

struktur maupun kesatuan pengendalian dalam organisasi

STRATEGI. Strategi yang dimiliki oleh organisasi mempunyai pengaruh yang besar
terhadapsistem akuntansi manajemen dan sistem pengendalian manajemennya.
UKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA
Dalam membentuk ukuran kinerja, maka beberapa indikator kinerja yang perlu diperhatikan
adalah :

Tujuan organisasional adalah kompleks dan tidak bisa dikurangi dengan mudah
menjadi satu-satunya ukuran yang terintegrasi bagi kinerja keseluruhan, walaupun
tingkat keuntungan sering digunakan sebagai salah satu tujuan organisasi

Jika ukuran kinerja bertingkat digunakan, beberapa hal tentang kebutuhan kepentingan
harus dikomunikasikan

Beberapa tugas perlu kerjasama antar manajer, misalnya sistem harga transfer

Beberapa aspek kinerja tidak bisa diukur secara kuantitatif, walaupun kecenderungan
yang ada adalah ukuran kuantitatif lebih banyak dipakai daipada ukuran kualitatif

Esensi kerja manajerial seperti hasil yang diinginkan sering tidak bisa ditentukan
terlebih dahulu, pernyataan tentang kinerja sering merupakan pernyataan subjektif

Kinerja manajerial harus dibedakan dari kinerja ekonomi unit dimana manajer harus
bertanggungjawab namun perbedaan antara apa yang bisa dikendalikan dan yang tidak
bisa dikendalikan dan tidak bisa dilihat dengan jelas

Manajemen berada dalam lingkungan yang tidak pasti dan kompleks sehingga
penghargaan prestasi yang diberikan mungkin tidak mencakup swluruh aspek kerja
anggota organisasi.
PENGGUNAAN INFORMASI DALAM PENGHARGAAN KINERJA
Pengaruh yang paling tampak dalam penggunaan informasi akuntansi dalam prilaku
manajerial terjadi pada saat penggunaan evaluasi kinerja. Jika manajer meyakini bahwa
11

kinerjanya kan dievaluasi berdasarkan informasi akuntansi, maka ia akan berusaha untuk
mempengaruhi informasi tersebut sehingga kelihatan menguntungkan manajer tersebut.
Perilaku ini akan mengganggu kegiatan organisasi secara keseluruhan.
Penggunaan informasi akuntansi yang tidak tepat dalam pengukuran kinerja seringkali
menghasilkan perilaku tidak baik. Kesulitan dalam penentuan dan penghargaan perilaku
manajerial yang layak mengakibatkan perlu adanya monitoring dan penghargaan atas kerja.
Ukuran yang paling sering digunakan dalam pengukuan kinerja melibatkan ukuran-ukuran
akuntansi dan menggunakan anggaran sebagaistandar terhadap kinerja yang dihasilkan.
Kinerja anggaran bisa dimanipulasi untuk memberi kesan kinerja yang memuaskan walaupun
target yang ditetapkan tidak tercapai. Biasanya perusahaan sulit mengendalikan karena
anggaran yang ditetapkan biasanya fleksibel.
GAYA PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI
Dalam hal anggaran ada perbedaan antara anggaran yang statis dan fleksibel. Anggaran statis
melibatkan manajer senior yang mengawasi bawahannya secara ketat dalam memenuhi
anggaran biayanya. Sedangkan anggaran fleksibel masih mempertimbangkan kelayakan
pencapaian anggaran, namun manaje senior hendaknya diberi penjelasan masuk akal atas
kelebihan pengeluaran. Jika informasi akuntansi tidak merupakan informasi yang sempurna
akan kinerja sesungguhnya anggota organisasi, maka penggunaan gaya statis tidak layak dan
membawa ke tingkat stress yang tinggi, konsekuensinya bisa timbul perilaku negatif seperti
manipulasi data akuntansi. Anggaran fleksibel jika dikaitkan dengan hal diatas tampaknya
lebih layak digunakan.
Studi yang dilakukan oleh Briers dan Hirst dalam mengamati situasi dimana
penganggaran dan informasi ditunjukkan sebagai dasar evaluasi yang lebih layak. Ditemukan
bahwa gaya evaluasi statis tidak membawa ke konsekuensi yang baik. Namun, manipulasi
penganggaran yang dilakukan dihubungkan dengan kinerja unit-unit yang dikelola, dimana
unit yang berkinerja jelek menunjukkan bias anggaran paling besar. Hasil temuan ini, dengan
konteks yang lebih luas dimana standar akuntansi kinerja akan berisikan uraian yang sedikit
lebih lengkap tentang kinerja pekerjaan akan berisikan uraian yang sedikit lebih lengkap
tentang kinerja pekerjaan Dalam kondisis ketidakpastian yang tinggi.
Studi selanjutnya menyarankan bahwa manajer hendaknya dievaluasi dengan
memperhatikan juga pendekatan subyektif jika unit tersebut menghadapi tingkat
ketidakpastian yang tinggi. Temuan di atas relevan dengan pengaruh pengendalian akuntansi.
Yakni ia merupakan cara dimana informasi akuntansi digunakan manajer puncak dan
penghargaan yang dibuat kontijensi dengan pencapaian anggaran adalah kritis dalam
penentuan pengaruh
sistem informasi akuntansi. Kedua, pengaruh penempatan
kepercayaanyang tinggi atas ukuran akuntansi terhadap kinerja kontijensi dengan keadaan
karena tingkat pengetahuan yang kita punyai tentang perilaku manajerial mengkontribusikan
ke arah kinerja yang sukses.

12

BAB 2
TUJUAN DAN STRATEGI
PERUSAHAAN

13

PENDAHULUAN
Pada bab sebelumnya telah diuraikan bahwa sistem pengendalian manajemen merupakan alat
untuk mengimplementasikan strategi yang telah dibuat oleh top management perusahaan.
Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tipe organisasinya. Dengan demikian
pengendalian disesuaikan dengan kebutuhan strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang
berbedamembutuhkan prioritas kerja yang berbeda pula, sehingga diperlukan perhatian yang
kontinu dalam mendesain sistem pengendalian.
Strategi merupakan rencana untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Bab ini akan
membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi konsep dan
pengertian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi tingkat usaha, serta pengaruh
strategi terhadap disain sistem pengendalian.

TUJUAN (GOALS)
Tujuan adalah pernyataan menegani apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan
merupakan hasil akhir dari proses perusmusan strategi. Sebgaiamanan telah disebutkan pada
bab seblumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi
dan langkah-langkah yang diambil utnuk mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut ditetapkan
tanpa bataas waktu, kecuali diadakan perusahaan. Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat
keuntungan yang memuaskan merupakan tujuan paling penting, namun ada juga yang hanya
sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan.
Organisasi nirlaba jnuga mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jas ayang telah
ada. Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri
perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah disetujui untuk dicapai.
TINGKAT KEUNTUNGAN/ PROFITABILITAS
Tingkat keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus Return of Investment (ROI) dengan
dua rasio:

Contoh:
Pendapatan Rp. 1.000; Biaya Rp. 900 dan Invetasi Rp. 400

Pada bentuk paling dasar dalam persamaan ini, investasi mencakup investasi yang
dilakukan oleh pemegang sahama, yang terdiri dari hasil penerbitan saham ditambah laba
ditahan. Satu tanggung jawab manajemen adalah menyeimbangkan antaar dua sumber
14

keuangan yakni hutang dan modal. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan
yang tidak dipenuhi dari hutang. Namun untuk bermacam-macam tujuan, sumber pembiayaan
disini tidak relevan dan investasi yang dimaksud adalahb total modal dan total modal saham.
Tingkatb keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya sekedar laba tahun
berjalan. Beberapa biaya seperti iklan, penelitian dan pengembanagan dan usnur biaya
lainnya yang mengurangi laba jangka pendek tapi akan meningkatkan laba jangka panjang.
Beberapa CEO hanya memfokuskan pada satu bagian dari persamaan ROI diatas,
misalnya penjualan. Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan
lainnya.
MEMAKSIMALISASI NILAI PEMEGANG SAHAM
Tujuan perusahaan yang berprientasi pada laba pada dasarnya adalah memaksimasi nilai
pemegang saham, nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Banayka yang menyakini bahwa laba yqang memuaskan pernyataan yang lebih
baik dari maksimisasi nilai pemegang saham dalam menyebutkan tujuan perusahaan.
Statisficing merupakan istilah yang lebih tepat daripada maximixzing untuk tiga tahun
berikut.
Pertama, maximizing berimplikasi pada adanya suatu perusahaan bisa
memperolehnya. Dalam memutuskan suatu pilihan itndakan tertentu, amanjemen menyakini
bahwa diterimanaya sautu alternative akan menambah tingkat keuntungan daripada
ditolaknya alternative terebut.manajemen barangkali menemukan, semua alternative yang
bisa dan dipertimbangkan dan pengaruh tingkat laba diatas setiap alternative. Maksimisasi
biaya menginginkan biaya marginal dan kurva permintaan bisa dihitung, dan manajer
biasanya tidak menegrtahui tengang semua ini. Jika maksismiasi merupakan tujuan, manajer
akan menghabiskan jam kerjanya untuk memikirkan tentang alternative lain untuk
menigkatkan laba.
Kedua, walaupun optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakaan suatu tujuan.,
hal ini berarti bukan satu-satunya tujuan. Kenbanyakan manajer ingin berperilaku menurut
etika tang berlaku, dan kebanyakan mersakan kewajiban pada pemegang saham lain dalam
suatu organisasi. Tidaklah realistis untuk dikatakan bahwa bisnis hanya milik seorang yakni
pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu pertanggung jawaban yang harus dilakukan
manajer yakni kinerja ekonomi. Kinerja ekonomi adalah suatu pertanggung jawaban yang
esensial pada suatu bisnis. Suatu usaha yang tidak memperoleh laba yang setidaknya
berimbang dengan biaya modalnya diakatakan tidak dapat menjalankan pekerjaanya. Tana
mencapai tujuan ini, suatu usaha tidak bisa dibebani tanggung jawab lain. Namun kinerja
ekonomi tidklah merupakan satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu usaha
mempunyai pemegang saham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat
dan lain-lain.
Ketiga, nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham
perusahaan; tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi yang dilakukan
pemegang saham. Dewasa ini harga saham dihasilkan dari penilaian atas rat-rata investor;
tapi rata-rata investor cendrung berpikir tentang prospek perusahaannya dalam jangka
pendek, sementara pemegang sahammenginginkan manajemen membuat keputusan yang
15

menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang. Apalagi rata-rata binvestor tidak

memnerima informasi yang dipunyai manajemen mengenai prospek jangka panjang
perusahaan. Dengan menolak konsep maksimisasi tidak berarti dipertanyakan validitas
prinsip-prinsip tertentu yang tampak. Sekelompok tindakan yang mengurangi biaya tanpa
mempengaruhi elemen lain sangat diharpkan.
Risiko, tingkat laba yang diinginkan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat
kemauan disini bervariasi tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya
ada batas tertentu dari tingkat risiko ini. Pada beberapa organisasi, ada pertanyaan secara
eksplisit atas pengaruh tanggung jawab utama manajemen berupa melindungi aktiv
aperusahaan dan tingkat laba dalam hal ini merupakan tujuan berikutnya saja. Banayak
kejadian yang timbul akibat kelalaian dalam melihat risiko usaha yang dilakukannya,
misalnya perusahaan tertentu member pinajaman yang tinggi. Akibatnya perusahaan tersebut
mengalami kerugian.
TUJUAN LAIN
Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah satu-satunya
tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan produk,
pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban public dan keseimbangan
antar sasaran jangka panjang.
Berikut ini adalah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a.
PRODUKTIVITAS
Merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang dianamaken
produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah output perunit dengan unit input
tenaga kerja.. banyak masalah timbul dalam pemakaian indikasi produktivitas sebagai
tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan tingkat harga relative dan
pengumpulan output fisik dan input.
b.
POSISI PASAR
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan
harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai. Perusahaan harus
melakukan analisis terhadap factor-faktor penentu dalam menguasai pasar yang akan
direbut,. Beberapa factor yang perlu dipertrimbangkan dalam menguasai bagian pasar
ini dapat dilakukan melaui analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen
pasar dan saluran distribusi.
c.
KEPEMIMPINAN PRODUK
Jika kepemimpnan produk dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan harus
menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi, harga yang relatinf murah
dibandingkan dengan produk perusahaan pesaing, pengenmbangan produk yang terus
menerus untuk menghasilkan produk baru.
d.
PENGEMBANGAN PERSONALIA
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengansud bahwa kebeshasilan perusahaan
ditentukan oleh keberhasilan perusahaan di dalam mengelola sumber daya manusia.
Keunggulan dalam sumber daya manusia, akan menjamin keberhasilan perusaaahaa.
Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk menciptakan sumber daya
16

e.

f.

g.

manusia yang unggul dengan cara mengembangkan tiga ukuran pernting, yaitu; (a)
rasio karyawaqn yang dipromosikan untk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan
yang dapat dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang
kinerjanya dapat ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan, dan (c) presentase
karyawan yang puas dan tidak puas dengan pengembangan karir mereka.
SIKAP KARYAWAN
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk mencegah berhentinya kegiatan
perusahaan karena pemogokan atau sebab lain yang diakibatkan oleh karyawan. Untuk
menghindari hal itu, maka perusahaan harus aktif melakukan studi tentang factor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kinerja perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau
ulang kegiatan pembayaran gaji dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam
pengembangan karir melalui kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua
karyawan bersikap seperti yang dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan
perusahaan pasti dapat diraih.
PERTANGGUNG JAWABAN PUBLIC
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan public merupakan tujuan perusahaan,
maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan juga ditentukan oleh
factor-faktor diluar perusahaan. Sebagai contoh: adanya penanganan yang baik
terhadap limbah yang mengakibatkan pencemaran lingkungan atau menghasilkan
ptoduk yang tidak membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan
dapat terhindar dari pemboikotan oleh masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh
kelompok tertentu seperti LSM, yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan
perusahaan.
KESEIMBANGAN ANATARA SASARAN JANGKA PANJANG DAN JANGKA PENDEK.
Dari tujuan yang telah dibahas diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi jangka
pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka
tujuan yang ditetapkan harus seimbang anatar jangka pendek dan jangka panjang.
Dalam arti, tidak hany memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan
mengabaikan tujuan jangka panjang ataupun sebaliknya.

TUJUAN ORGANISASI NIRLABA

Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai tujuan
utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanaan untuk rumah
sakit, pembelaan hukum dan lain-lain jasa.
Keutusan yang dibuat oelh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa
sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur terutama
dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka
memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya lebih diukur
terutama dengan seberapa banyak mereka member konstribusi bagi kesejahteraan umum.
Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari jasa yang diberikan, sehingga
pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga sulit.

17

Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda dengan tujuan
mencari laba seperti halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini
diguknakan untuk dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.

KONSEP STRATEGI
Pada umumnya orang berpendapat bahwa strategi dalam suatu perusahaan sangat penting.
Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr dengan baik,
pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum, dimana semua
perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan
sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateginya dengan
menghubungkan kepentingannya dengan peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R.
Andrews, strategi adalah suatu proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam
perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesmpatan dan ancaman saat
ini dan memutuskan strategi pemasaran suatu produk yang cocokdengan kesempatan yang
ada pada lingkungannya. Gambar dibawah merupakan konsep strategi yang dikemukakan
oleh Kennet R. Anrews.

18

DUA TINGKATAN STRATEGI

Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yang strategi untuk perusahaan secara
keseluruhan dan strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk pemabahasan selanjutnya untuk
perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan pertama, dan strategi untuk unit
usaha dianamakan strategi tingkat kedua.
Penelitian yang dilakukan oleh majalah fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika
Serikat menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit usaha
sehingga konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan tersebut.

TINGAKATAN PERTAMA
Pada tingakatan ini, pertanyaan kuncinya adalah:

Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijalankan

misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha

Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi, akuisisi, dan
retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen puncak dalam
memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.
TINGKATAN KEDUA
Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah;

Misi apa yang akan dilakukan

Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai misi tersebut.

Untuk perusahaan yang diverifikasi, tingaktan strategi untuk perusahaan berbeda
dengan tingkatan strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei perusahaan dapat
berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa strategi pasar
produk khusu untuk masing-masing usaha. Untuk perusahaan dengan satu bentuk usaha,
19

tidak ada pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini melaksanakan strategi yang sama
dengan general amager unit usaha pada prusahaan yang diverifikasi.
Walaupun pilihan strategi berbeda untuk setiap tingkatan hierarki, namun dalam
pelaksanaanya diperlukan konsistensi stretegi untuk semua tingkatan organisasi. Dengan
adanya strategi perusahaan maka tersedi konsep pengelolaan yang menuntun kegiatan dari
unit usaha yang terpisah dalam oragnisasi yang diverifikasi. Untuk jelasnya dapat dilihat pada
Gambar diatas.
STRATEGI UNTUK TINGKATAN PERUSAHAAN
Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan
dijalankannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan kemana
bersaingnya perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis yang dijalankan
perusahaan. Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah;

Bentuk usaha yang dijalankan

Pengalokasian sumber daya yang ada

Perusahaan bisa dialsifikasikan menjadi tigas kategori. Pertama, jenis usaha tunggal
dimana perusahaan hany mengopersaikan stu jenis usaha saja. Kedua, diverifikasi usaha yang
saling berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan beberapa usaha dan laba
perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya. Ketiga, unit usaha yang tidak
berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada hubungan satu sama lain.
PERUSAHAAN DENGAN JENIS USAHA TUNGGAL
Perusahaan model seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu usaha
saja.netuk perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi perusahaan dengan memilih
untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.
JENIS USAHA DIVERIFIKASI YANG TIDAK SALING BERHUBUNGAN
Usaha seperit ini biasanya bergerak dalam bebrapa jenis usaha dimana satu denganyang lain
tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang perbankan ia juga
bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat biasanya berfungsi menyertakan operasi
perusahaannya. Jenis usaha diverifikasi seperti ini biasanya disebut konglomerat.
JENIS USAHA DIVERIFIKASI YANG SUDAH BERHUBUNGAN
Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejunlah industi; tetapi
usaha mereka tersebut Saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis
intinya.
Fungsi dari kantor pusat dalam hal ini adalah. Pertama, sama dengan konglomerat,
manajer pincak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya.
Kedua; tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage kepentingan utama
perusahaan ayang dapat miningkatkan keuntungan unit usaha tersebut.
20

PERNGARUH STRATEGI
PENGENDALIAN

PERUSAHAAN

YANG

BERBEDA

ATAS

DESAIN

SYSTEM

Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan stretegi usaha tunggal pada satu sisi,
dan usha diverifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain. masalah utama bagi
pendesain system pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaiaman perusahaan
seharusnya memilih datu dari tiga strategi perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini
merupakan tanggung jawab manajer puncak. Yang diperlukan adalah mencocokan system
pengendalian tesebut denganstrategi yang telah ditetapkan.
STRATEGI UNIT USAHA
Usaha yang tidak diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level perusahaan.
Kantor pusat tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya justru terjadi
lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usaha yang ada adalah bersepakat
tentang bagaiaman menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif pada masing-masing
jenis usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung pada dua aspek yang saling
berhubungan; pertama, misinya (tujuannya secara keseluruhan), kedua; ekunggulan
kompetetif (bagaiman unit usaha bersaing dalam industrinya untuk memenuhi misi).
MISI UNIT USAHA
Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlihat secara langsung berkaitan dengan cara
bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang diverifikasi,
penetapan pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah mungkin seragam. Tugas
utamanay dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang harus dijalankan, bagaiaman
memanfaatkan sumber daya yang ada, dan bagaiaman menyatukan berbagai unit usaha
tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan yang uatama dari usaha yang diverifikasi
adalah bisa menggunakan kas yang dihasilkan dari beberapa jenis unit usaha untuk
membiayai jenis usaha lain. Unit usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya untuk
menambah sumber daya pada jenis usaha tersebut saja. Sementara usaha yang diverifikasi
bisa menginternalisasikan fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa usaha
yang berbeda.
MODEL-MODEL PERENCANAAN
Untuk menetapkan misi yang akan dialkukan, baik manajer kantor pusat maupun unit usaha
terlihat secara aktif, sahingga model-model perencanaan yang dihasilkan relecvan untuk
berbagai jenisa usaha.
Focus perhatian dari model perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang
ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang
berkaitan dengan model-model perencanaan ini adalah;
1.
Menentukan dua factor yang mempengaruhin pada perusahaan, yakni factor internal
dan factor eksternal
2.
Malam suatu perusahaan, kemampuan bersaing unit usaha satu sama lainnya berbeda
21

3.

Meuntungan perusahaan pada indutri yang relevan atau unit usaha berbeda satu sama
lainnya
4.
Pada gilirannya, misi(yang berkaitan dengan pertumbuhan dan tingkat keuntungan)
akan berbeda anatar satu unit usaha dengan yang lain
5.
Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada berbagai unit usaha hendaknya
membantu mencapai tujuan perusahaan
6.
alokasi sumberdaya diantara unit usaha berdasar misi mereka.
Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang paling
banyak digunakan, yakni matrik BGC (noston Consulting Gorups) dan matrik GE/McKisney.
Walaupun model ini berbeda dalam hal metedologi pengenbangan misi dari berbagai unit
usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari berbagai
alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan penutupan usaha. Model BGC dapat
dilihat pada gambar dibawah.

Membangun. Misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan
terjadi peningkatan biaya pendapatan jangka pendek dan aliran kas

Menahan. Misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit usaha dan
posisi persaingan

Menuai hasil. Misi ini berimplikasi pada tujuan maksimisai pendapatan jangka pendek
dan aliran kas, bahkan biaya pangsa pasar

Divestasi. Misi ini menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui
proses likuidasi yang bertahap maupun penjualan secara langsung.
Menurut model BCG, setiap unti usaha ditetapkan untuk satu dari keempat kategori
diatas quaestion mark, star, cash cow, dan dog, yang mewakili empat sel dari matrik yang
mengukur tingkat pertumbuhan industry dari satu sumbu dan pangsa psar relative pada
sumbu yang lain. BGC memangang bahwa tingkat pertumbuhan hasil sebagai industry
sebagai indicator tingkat menarik/atraktif tidaknya industry secara relative dan pangsa pasar
sebagai indicator dari posisi persaingan unit usaha dalam industry. Karena pertumbuhan tidak
22

bisa diawasi sepenuhnya, analisis mengurangi penentuan stragtegi pangsa pasar dari masingmasing unit usaha.
Model BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variable strategi yang utama. Karena
pentingya, maka ia ditempatkan pada kurva pengalaman. Namun kurva pengalaman ini
memeiliki kekurangan0keurangan, yakni:

Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi dimana basis
persaingan utamanya berdasarkan harga. Untuk produk seperti Mercedez Benz
misalnya, pangsa psar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan untuk
mencapai kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil tapi produk Mercedez Benx
memiliki tingkat laba yang lebih tinggi.

Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin memiliki
pengaruh yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya perunit dari pada jumlah
kumulatif biaya.

Keinginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang standar
akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibilitas kedudukan pasar.

Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan jika
teknologi baru muncul di industry tersebut.

Pengalaman tidak meruapakan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lainnya adalah skala,
cakupan, teknologi dan kompleksitas.
BCGmenggunakan logika sebagai berikut:

Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar
relative, berkaitan dengan efefk pengalaman.

Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk
penambahan pabrik. Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat
pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar.

Beberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa kaan
membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mampu dihasilkan, sementara beberapa
unit usaha lain membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mereka gunakan

Selutuh aliran kas perusahaan harus diseimbangkan. Karenanya, person kantor pusat
sangat diperlukan dalammemeilih unit usaha awal yang harus diseimbangkan dengan
kebtuhan kas perusahaan dan memperoleh kas ditambah dengan pembaiayaan dari luar.
Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun teknik ini
seharusnya tidak dijalankan secar mekanistis saja. Matrik perencanaan tidaklah merupakan
alat sesungguhnya posisi unit usaha atas gris perencanaan seharusnya tidak merupakan satu
bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif,
imajinasi, kreatifitas manajemen. Perancang system pengendalian seharusnya tahu apa misi
dari unit usaha, tidak sekedar tahu megapa perusahaan memilih misi-misi tersbebut.
KEUNTUNGAN KOMPETITIF UNIT USAHA
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif untuk mencapai
misinya. Masalah yang saling berhubungan biasanya ada;lah: struktur industry yang
kompetitifseperti apa yang diperoleh, lalu bagaiman unit usaha tersebut memanfaatkan
23

struktur industry kompetitif, dan apa yang menjadi dasar keuntungan kempetitif unit usaha
tersebut.
ANALSISIS INDUSTRI
Penelitian menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industri produk yang
berhubungan memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan. Studi menunjukkan
bahwa jika rata-rata industry menguntungkan maka hal ini merupakan petunjuk keberhasilan
suatu perusahaan. Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan bersaing adalah (lihat Gambar
dibawah):

1.

2.

3.

4.

5.

INVESTASI PERSAINGAN DIANTARA PESAING YANG ADA. Factor yang

mempengaruhinya adalah pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah pesaing
dan perbedaan pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas yang berlebig dan hambatan dari
luar.
KEKUATAN MENAWAR PEMBELI. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pembeli,
biaya switching pembeli, kemampuan oembeli untuk mengintegrasikan kebelakang
produk unit usaha atas total biaya total yang dikeluarkan pembeli, pengaruh produk unit
usaha ataskualitas produk yang dipilih pembeli, dan pentingnya volume unit usaha
terhadap pembeli.
KEKUATAN MENAWAR PEMASOK. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok,
kemmapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi, dan
pentingnya volume unit usaha terhadap pemasok.
ANCAMAN DARI PRODUK PENGGANTI. Factor-faktor yang mempengaruhi adalah harga
bersaing dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan keinginnan pembeli
utnuk mensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
ANCAMAN DARI PESAING BARU. Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah kebutuhan
modal, akses kejaringan distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas

24

teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing yang
ada, dan kebijakan pemerintah.
Beberapa hal yang berkaitandengan analisis industry diatas adalah;
1.
makin besar kekuatan lima factor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh dari suatu
industry akan berkurang. Dalam industry yang menghasilkan laba yang tinggi
(misalnya minuman ringan atau obat-obatan dimaan tingkat keuntungannya tinggi),
lima factor tersbut lemah. Tapi untuk industry yang menghasilkan laba yang rendah,
lima factor diatas kuat.
2.
keterganutngan atas kekuatan lima factor diatas, antar satu usaha dengan yang lainnya
berbeda.
3.
pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas membantu merumuskan
strategi yang efektif. Pemilihan pemasok dibantu oleh analsiis kekuatan bersaing dari
beberapa kelompok pemasok; unit usaha hendaknya berhubungan dengan kelompok
pemasok yang mempunyai keunggulan kompetitif terbaik.
KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM
Analisis lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang ada di
lingkungan ekseternal. Dengan pemahaman seperti ini akan menghasilkan dua acara untuk
merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif
secara berkesinambungan.
HARGA YANG RENDAH
Fokus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang berhubungan dengan
pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, maksimasi biaya, dan proses
produksi yang dilakukan secara ekonomis.
DIFERENSAIASI
Fokus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit usaha yang ada,
menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unik. Pendakatan diferensiasi produk ini
termasuk kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap peanggan, desain produk dan
penampilan produk, dan teknologi.
ANALSISIS VALUE CHAIN
Suatu unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar pada biaya yang
rendah, diferensiasi atau keduanya. Posis persaingan paling menarik adalah apa yang
dimaksud dengan cost-cum-differentiation.
Secara teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasala dari penyediaan
nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang equivalen atau nilai pelanggan yang
equivalen untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain membagi aktivitas menjadi
25

kegiatan strategis. Value chain adalah seperangkat kegiatan yang ada pada suatu produk, nilai
dari perolehan bahan baku dan berakhir dengan layanan purna jual kepada pelanggan.
Analsis value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari deasin ke
distribusi sehingga niali pelanggan dapat diperkuat atau biayanya dirandahkan.
Pertanyaan kunvci yang ahrus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai adalah
sebagai berikut:
1.
dapatkan kita mengurangi baiaya pada kegiatan ini, menahan nilai pendapatan agar
tetap konstan?
2.
Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) pada kegiatan ini, menahan biaya dan
pendapatan konstan?
3.
dapatkah kita mengurangi asset pasa kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan
konstan?
4.
yang paling penting, dapatkah kita mealkukan semua pertanyaan diatas secara
simultan?
Secara sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada setiap
kegiatan, unit bisnisa dapat mencapai keunggulan cost-cum-differentiation. Kerangka value
chain meruapakan suaut metode untuk mengurutkan kegiatan menjadi kegiatan yang lebih
spesifik agar memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi.
Value chain membantu perusahaan memhaami keseluruhan system pengiriman nilai,
tidak hanya pada porsi value chain dimana ia berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan, dan
pemsoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan memiliki margin laba yang pentign dalam
memahami posisi differensiasi atau biaya, Karena pelanggan membayar semua margin laba
tersebut.
Dengan demikian pemasok tidak hanya menghasilkan dan mengirim input yang
digunakan pada aktivitas perusahaan, tetapi secara signifikan mempengatruhi posisi
baiaya/differensiasi perusahaan.

26

BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI

27

PENDAHULUAN
Proses pengendalian manajemen berperan pada suatu organisasi. Tapi dalam prosesnya
dipengaruhi oleh faktor manusia. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi
proses tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu
organisasi mempunyai tujuan, dan fungsi sistem pengendalian manajemen adalah mendorong
anggota organisasi membantu pencapaian tujuan tersebut. Hal ini merupakan titik sentral
dalam memahami pengendalian dalam organisasi. Keselarasan tujuan dalam hal ini
dipengaruhi oleh sistem informal dan juga sistem formal. Beberapa faktor informal adalah
dari eksternal dan sebagian dari internal. Faktot internal termasuk diantaranya membahas
tentang formal. Bentuk pertama adalah peraturan (rules) dan bentuk kedua adalah cara
sistematis perencanaan dan pengawasan. Lalu akan diuraikan berbagai bentuk strukur
organisasi karena akan berpengaruh pada sistem pengendalian manajemen yang akan
digunakan. Pada bagian terakhir akan diuraikan fungsi kontroler pada proses pengendalian
manajemen.

KESELARASAN TUJUAN
Pimpinan perusahaan selalu menginginkan setiap anggota organisasi mencapai tujuan
organisasi secara baik. Masalahnya adalah anggota organisasi perusahaan tersebut
mempunyai kepentingan sendiri sendriri yang terkadang cenderung tidak sama dengan
kepentingan perusahaan.
Tujuan pokok sistem pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin
adanya keselarasan tujuan dalam suatu proses berarti tindakan tindakan yang mengarahkan
setiap anggota untuk menyelaraskan tujuan pribadinya masing masing sesuai dengan
kepentingan perusahaan.
Tentu saja keselarasan tujuan secara sempurna antara individu dan perusahaan itu tidak
pernah ada. Satu alasan penting setiap orang bekerja biasanya menginginkan kompensasi
(dalam bentuk uang tentunya) sebesar mungkin. Sementara dari sudut pandang perusahaan,
ada batas tertentu kompensasi yang bisa diberikan, sehingga minimal sistem pengendalian
manahemen hendaknya tidak mendorong anggota organisasi bertindak sesuai dengan
kepentingan perusahaan.
FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN
Keselarasan tujuan dipengaruhi oleh beberapa faktor yang biasa disebut dengan faktor
informal dan formal. Faktor informal bisa berbentuk aspek eksternal dan bisa berbentuk
aspek internal.
Aspek eksternal adalah norma norma yang tumbuh dan berkembang pada kehidupan
masyarakat dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu sendiri. Hal ini biasa
disebut Etos Kerja. Hal tersebut bisa termanifestasikan dalam bentuk loyalitas karyawan,
semangat kerja, dan kemampuan individu. Sikap sikap ini tentu berbeda sesuai kondisi lokal,
28

artinya sangat dipengaruhi budaya setempat. Orang Jepang misalnya terkenal dengan
keuletan dan kerja kerasnya.
Aspek aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen
adalah sebagai berikut :
1.
BUDAYA
Budaya yang dimaskudkan disini adalah aturan atau kebiasaan yang berlaku dalam
perusahaan atau sering disebut juga iklim kerja. Iklim kerja ini bisa berbentuk sikap,
norma, hubungan kerja dan asumsi yang secara eksplisit ataupun implicit diterima dan
berlaku bagi seluruh anggota organisasi.
2.
GAYA MANAJEMEN
Aspek internal yang tepenting adalah gaya manajemen, termasuk sikap pimpinan
terhadap pengendalian. Sikap pimpinan biasanya juga tercermin dalam sikap bawahan.
Latar belakang pimpinan bisa dari berbagai bentuk. Ada pimpinan yang cenderung
hanya memberikan instruksi tertulis ada juga pendekatan yang kharismatik.
3.
ORGANISASI INFORMAL
Organisasi informal yang dimaksudkan disini adalah adanya hubungan kerja secara
informal antara satu bagian dengan bagian lainnya, sehingga setiap orang akan
mengerti arah mana yang akan dituju perusahaan.
4.
PERSEPSI DAN KOMUNIKASI
Perintah yang diterima oleh seseorang bawahan dari atasannya bisa saja tanggapannya
berbeda. Kesalahan persepsi setiap saat bisa terjadi, dan jika tidak ditangani dengan
baik maka bisa merugikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Untuk itulah
diperlukan cara berkomunikasi yang efektif yang memunginkan informasi yang
disampaikan tidak salah diterima oleh pihak yang menerima.
5.
KERJASAMA DAN KONFLIK
Garis garis yang menhubungkan kotak kotak dalam bagan organisasi menunjukkan
suatu cara agar tujuan organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat
keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui hierarki organisasi ke
manajer pada tingkat yang lebih rendah.

TEORI MOTIVASI KERJA

Seperti telah diuraikan, proses akhir dari pengendalian manajemen adalah penetapan jumlah
penghargaan kepada salah satu cara untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Dengan kata lain penghargaan merupakan salah satu motivator dan positive
reward kepada manajer dan karyawan. Positive rewaed berdasarkan hasil penelitian adalah
cara yang lebih daripada negative reward/punishment dalam rangka memotivasi karyawan
mencapai target dan tujuan perusahaan.
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu
untuk melakukan kegiatan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi. Motivasi yang
ada pada seseorang pada gilirannya akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada
tujuan mencapai sasaran kepuasan.
29

Beberapa teori motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi. Beberapa teori yang
dikenal seperti teori hierarki kebutuhan maslow, teori dua faktor Herzberg, dan teori
pengharapan Vroom, diuraikan berikut ini :
TEORI HIERARKI KEBUTUHAN MASLOW
Teori ini telah dikemukakan sejak tahun 1943. Isi pokok dari teori ini menjelaskan suatu
hierarki kebutuhan yang menunjukkan adanya 5 tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia.
Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas
kebutuhan tersebut. Setelah kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan. Maslow menjelaskan
dalam suatu hierarki 5 kebutuhan dasar manusia dari tingkatan dasar sampai dengan tingkatan
tertinggi. Secara lebih rinci kelima dasar kebutuhan manusia tersebut membentuk suatu
hierarki kebutuhan sebagai berikut :
1.
KEBUTUHAN FISIOLOGIS
Kebutuhan paling dasar pada setiap orang adalah kebutuhan fisiologis yakni kebutuhan
untuk mempertahankan hidupnya secara fisik, Kebutuhan-kebutuhan itu seperti
kebutuhan akan makanan, minuman, tempat berteduh, seks, tidur dan
oksigen.Kebutuhan-kebutuhan fisiologis adalah potensi paling dasar dan besar bagi
semua pemenuhan kebutuhan di atasnya. Manusia yang lapar akan selalu termotivasi
untuk makan, bukan untuk mencari teman atau dihargai. Manusia akan mengabaikan
atau menekan dulu semua kebutuhan lain sampai kebutuhan fisiologisnya itu
terpuaskan. Di masyarakat yang sudah mapan, kebutuhan untuk memuaskan rasa lapar
adalah sebuah gaya hidup. Mereka biasanya sudah memiliki cukup makanan, tetapi
ketika mereka berkata lapar maka yang sebenarnya mereka pikirkan adalah citarasa
makanan yang hendak dipilih, bukan rasa lapar yang dirasakannya. Seseorang yang
sungguh-sungguh
lapar
tidak
akan
terlalu
peduli
dengan
rasa,
bau, temperatur ataupun tekstur makanan. Kebutuhan fisiologis berbeda dari
kebutuhan-kebutuhan lain dalam dua hal. Pertama, kebutuhan fisiologis adalah satusatunya kebutuhan yang bisa terpuaskan sepenuhnya atau minimal bisa diatasi. Manusia
dapat merasakan cukup dalam aktivitas makan sehingga pada titik ini, daya penggerak
untuk makan akan hilang. Bagi seseorang yang baru saja menyelesaikan sebuah
santapan besar, dan kemudian membayangkan sebuah makanan lagi sudah cukup untuk
membuatnya mual. Kedua, yang khas dalam kebutuhan fisiologis adalah hakikat
pengulangannya. Setelah manusia makan, mereka akhirnya akan menjadi lapar lagi dan
akan terus menerus mencari makanan dan air lagi. Sementara kebutuhan di tingkatan
yang lebih tinggi tidak terus menerus muncul. Sebagai contoh, seseorang yang minimal
terpenuhi sebagian kebutuhan mereka untuk dicintai dan dihargai akan tetap merasa
yakin bahwa mereka dapat mempertahankan pemenuhan terhadap kebutuhan tersebut
tanpa harus mencari-carinya lagi.
2.
KEBUTUHAN KEAMANAN
Setelah kebutuhan-kebutuhan fisiologis terpuaskan secukupnya, muncullah apa yang
disebut Maslow sebagai kebutuhan-kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan-kebutuhan
akan rasa aman ini diantaranya adalah rasa aman fisik, stabilitas,ketergantungan,
perlindungan dan kebebasan dari daya-daya mengancam seperti perang, terorisme,
30

3.

4.

5.

penyakit, takut, cemas, bahaya, kerusuhan dan bencana alam. Kebutuhan akan rasa
aman berbeda dari kebutuhan fisiologis karena kebutuhan ini tidak bisa terpenuhi
secara total. Manusia tidak pernah dapat dilindungi sepenuhnya dari ancaman-ancaman
meteor, kebakaran, banjir atau perilaku berbahaya orang lain.
Menurut Maslow, orang-orang yang tidak aman akan bertingkah laku sama seperti
anak-anak yang tidak aman. Mereka akan bertingkah laku seakan-akan selalu dalam
keadaan terancam besar. Seseorang yang tidak aman memiliki kebutuhan akan
keteraturan dan stabilitas secara berelebihan serta akan berusaha keras menghindari halhal yang bersifat asing dan yang tidak diharapkannya.
KEBUTUHAN SOSIAL ( KASIH SAYANG )
Jika kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman telah terpenuhi, maka
muncullah kebutuhan akan cinta, kasih sayang dan rasa memiliki-dimiliki. Kebutuhankebutuhan ini meliputi dorongan untuk bersahabat, keinginan memiliki pasangan dan
keturunan, kebutuhan untuk dekat pada keluarga dan kebutuhan antarpribadi seperti
kebutuhan untuk memberi dan menerima cinta. Seseorang yang kebutuhan cintanya
sudah relatif terpenuhi sejak kanak-kanak tidak akan merasa panik saat menolak
cinta. Ia akan memiliki keyakinan besar bahwa dirinya akan diterima orang-orang yang
memang penting bagi dirinya. Ketika ada orang lain menolak dirinya, ia tidak akan
merasa hancur. Bagi Maslow, cinta menyangkut suatu hubungan sehat dan penuh kasih
mesra antara dua orang, termasuk sikap saling percaya. Sering kali cinta menjadi rusak
jika salah satu pihak merasa takut jika kelemahan-kelemahan serta kesalahankesalahannya. Maslow juga mengatakan bahwa kebutuhan akan cinta meliputi cinta
yang memberi dan cinta yang menerima. Kita harus memahami cinta, harus mampu
mengajarkannya, menciptakannya dan meramalkannya. Jika tidak, dunia akan hanyut
ke dalam gelombang permusuhan dan kebencian.
KEBUTUHAN PENGHARGAAN
Kebutuhan akan status dan kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan prestasi. Sekali
manusia dapat memenuhi kebutuhan untuk dihargai, mereka sudah siap untuk
memasuki gerbang aktualisasi diri, yaitu kebutuhan tertinggi yang ditemukan Maslow
KEBUTUHAN AKTUALISASI DIRI
Tingkatan terakhir dari kebutuhan dasar Maslow adalah aktualisasi diri. Kebutuhan
aktualisasi diri adalah kebutuhan yang tidak melibatkan keseimbangan, tetapi
melibatkan keinginan yang terus menerus untuk memenuhi potensi. Maslow
melukiskan kebutuhan ini sebagai hasrat untuk semakin menjadi diri sepenuh
kemampuannya sendiri, menjadi apa saja menurut kemampuannya. Awalnya Maslow
berasumsi bahwa kebutuhan untuk aktualisasi diri langsung muncul setelah kebutuhan
untuk dihargai terpenuhi. Akan tetapi selama tahun 1960-an, ia menyadari bahwa
banyak anak muda di Brandeis memiliki pemenuhan yang cukup terhadap kebutuhankebutuhan lebih rendah seperti reputasi dan harga diri, tetapi mereka belum juga bisa
mencapai aktualisasi diri.

31

TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Teori ini berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Herzberg. Herzberg tiba pada
suatu keyakinan bahwa dua kelompok faktor yang mempengaruhi perilaku adalah :
1.
HYGIENE FACTOR
Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi individu.
Faktor faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja, dasar pembayaran(gaji),
kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan kualitas pengawasan.
2.
SATISFIER FACTOR
Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi bagaimana
seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya. Faktor yang dimaksud adalah
prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kesempatan untuk berkembang.
TEORI PENGHARAPAN VROOM
Victor Vroom mengembangkan suatu model motivasi yang disebut dengan teori
pengharapan. Teori ini terdiri dari unsur unsur expectancy, instrumentality, dan valence.
1.
Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan
kemampuan dengan hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi
organisasi(hubungan upaya-kinerja)
2.
Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang diukur dengan hasil yang
diharapkan untuk individu (hubungan kinerja-ganjaran)
3.
Valence adalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang disediakan untuk
individu dari organisasi sebagai hasil pengukuran prestasi normal (hubungan ganjarantujuan pribadi)
Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak
termotivasi pada pekerjaannya dan semata mata hanya melakukan pekerjaan minimal untuk
menyelamatkan diri.

32

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Faktor faktor informal yang telah dibahas sebelumnya sangat menentukan efektif tidaknya
sistem pengendalian manajemen sebuah organisasi. Faktor lain yang berpengaruh adalah
sistem formal. Sistem tersebut dapat dikelompokkan menjadi 2 yaitu sistem pengendalian
manajemen, dan peraturan (rules).
PERATURAN (RULES)
Istilah rules dalam hal ini menunjukkan semua bentuk pengendalian dan instruksi formal.
Peraturan atau rules disini termasuk instruksi instruksi yang ada, praktik praktik yang
petunjuk pelaksanaan (manual) dan kode etik.

Pengawasan secara fisik ( physical controls )

Termasuk didalamnya adalah penjaga keamanan, password di computer,TV monitor,
atau alat fisik lain yang bertugas mengawasi setiap orang.

Petunjuk pelaksanaan ( Manual )

Adalah aturan aturan tertentu yang harus dijalankan. Biasanya di pemeerintahan banyak
mempunyai aturan tertulis yang harus dijalankan oleh pegawainya. Dengan berlalunya
waktu beberapa aturan mungkin saja ketinggalan zaman sehingga secara periodic perlu
di evaluasi kembali untuk diadakan perbaikan.

Sistem pengaman (safeguard system )

Berbagai bentuk pengawasan secara sistematis menjamin arus informasinya akurat dan
menvegah kesalahan atau kekurangan. Termasuk di dalamnya cross check terhadap
bukti transaksi seperti tanda tangan dan bukti lainnya. Juga termasuk pengecekan
sistem yang dibuat oleh internal auditor ataupun eksternal auditor.

Sistem pengendalian tugas ( task control systems )

Sebagaimana telah dibahas pada bab sebelumnya, bahwa pengendalian tugas adalah
proses yang menjamin bahwa tugas tugas spesifik dapat dilaksanakan secara efektif dan
efisien. Beberapa dari tugas tugas tersebut dikendalikan dengan menggunakan rules.
Jika sebuah tugas merupakan tugas yang otomatis, maka sistem akan bekerja sendiri
secara otomatis melakukan pengendalian.
PROSES PENGENDALIAN FORMAL
Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap tahap tertentu yang secara terus
menerus bekerja dari tahun ke tahun. Tahap ini dimulai dengan penentuan tujuan perusahaan
dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana strategic disiapkan untuk
mengimplementasikan strategi tersebut, dan semua informasi yang tersedia digunakan untuk
membuat rencana ini. Strategic plan kemudian diubah menjadi anggaran tahunan yang
difokuskan pada perencanaan pendapatan dan biaya untuk pusat pusat pertanggungjawaban
secara individual. Pusat pusat pertanggungjawaban juga diatur dengan sejumlah rules dan
informasi lainnya. Pusat pertanggungjawaban ini kemudian beroperasi melakukan kegiatan
dan hasilnya kegiatan tersebut diukur dan dilaporkan. Hasil sesungguhnya kemudian
33

dibandingkan dengan rencana untuk menentukan keberhasilan pusat pertanggungjawaban ini

dalam melakukan tugasnya. Jika pusat pertanggungjawaban tersebut berhasil, maka umpan
balik berupa hadiah atau penghargaan akan diberikan kepada pusat pertanggungjawaban.
Tetapi jika tidak berhasil, maka umpan balik digunakan untuk melakukan perbaikan pada
pusat pertanggungjawaban tersebut, dan perbaikan yang memungkinkan terhadap rencana.
Proses pengendalian formal tersebut apabila digambarkan dalam bentuk skema seperti
dibawah ini.

TIPE-TIPE ORGANISASI
ORGANISASI FUNGSIONAL
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seseorang manajer
yang memiliki pengetahuan khusus adalah untuk mengambil keputusan yang berkaitan
dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum kurang memiliki
pengetahuan khusus. Manajer yang memiliki pengetahuan khusus kemungkinan besar akan
mampu mengambil keputusan yang lebih baik dibidangnya masing-masing dibandingkan
dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas beberapa bidang sekaligus. Seorang
spesialis lebih melakukan supervisi dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan
dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur
fungsional adalah efisiensi.
ORGANISASI UNIT USAHA
Unit bisnis di desain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional. Setiap unit usaha
(divisi) bertanggungjawab terhadap semua fungsi yang terlibat dalam proses produksi dan
pemasaran produk tertentu. Manager unit bisnis bertindak seakan akan divisinya merupakan
bagian terpisah dari perusahaan. Mereka juga bertanggungjawab terhadap perencanaan dan
koordinasi untuk masing masing fungsi mereka juga menjamin bahwa setiap fungsi
terkoordnasi dengan baik. Prestasi diukur dengan tiingkat laba yang diperolehnya.
Kelemahannya adalah manajer unit usaha tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap.
Kantor pusat mempunyai hak untuk membuat keputusan tertentu. Kantor pusat juga
bertanggungjawab terhadap keuangan perusahaan secara keseluruhan dan berhak
mengalokasikan sesuai pertimbangan kantor pusat. Disinilah kesulitan yang timbul. Kantor
pusat juga menentukan kebijakan perusahaan secara keseluruhan.
Keuntungannya adalah merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen.
Keuntungan lainnya divisi lebih memahami pasar daripada kantor pusat dan bisa bereaksi
lebih cepat apabila ada ancaman atau kesempatan. Sehingga tanggungjawab untuk
menghasilkan laba dapat diletakkan pada satu orang manajer atau direktur yang diberi
tanggungjawab.

34

ORGANISASI MATRIK
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggungjawab terhadap
keberhasilan proyeknya, juga bertanggungjawab terhadap unit unit fungsional. Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk
organisasi lainnya. Perencanaan harus disesuaikan dengan kebutuhan program atau proyek
dan disesuaikan pula dengan sumber daya yang tersedia pada unit unit fungsional. Koordinasi
harus dilakukan dengan mempertimbangkan jadwal kegiatan dari beberapa unit usaha
sehingga proyek proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan tidak ada orang yang tidak
bekerja. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek atau program
merupakan tanggungjawab dari beberapa manajer.dari beberapa manajer.
IMPLIKASI ATAS DESAIN SISTEM
Implikasi untuk membentuk sistem pengendalian manajemen tidak terbatas hanya soal
kriteria saja. Jika hal tersebut merupakan satu satunya pertimbangan maka bentuk divisi/unit
usaha bisa saja dipilih. Masalahnya sistem pengendalian manajemen tidak tergantung pada
satu kriteria saja. Organisasi fungsional bisa saja lebih baik karena dapat memberikan
manfaat ekonomis yang lebih besar. Untuk unit bisnis biasanya sulit mencari seorang yang
tepat. Demikian juga dengan bentuk organisasi matrik. Dapat disimpulkan sistem yang bagus
tersebut harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan dan didiskusikan terlebih dahulu
dengan pimpinan puncak.

FUNGSI CONTROLLER
Untuk manajemen keberhasilan sistem pengendalian manajemen diperlukan seorang yang
mengawasi kegiatan kearah pencapaian tujuan. Biasanya disebut dengan controller.
Fungsi controller adalah

Mendesain dan menjalankan informasi dan mengawasi sistem

Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemegang saham atau
pihak lain

Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami

laporan, menganalisis proposal anggaran dan program, mengkonsolidasikan rencana
anggaran masing masing bagian untuk dijadikan anggaran tahunan.

Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk menjamin validitas data

Membantu mengembangkan kemampuan masing masing orang dengan cara pelatihan

yang berhubungan dengan fungsi controller.
HUBUNGAN DENGAN ORGANISASI LINI
Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Walaupun controller biasanya bertanggungjawab atas
desain dan operasi sistem dimana informasi pada pengawasan sesungguhnya adalah
tanggungjawab manajemen ini. Sebagai tambahan tanggungjawab dalam memproses
35

informasi, controller juga bertanggungjawab atas pengembangan dan analisis ukuran

pengendalian dan membuat rekomendasi atas tindakan yang diambil manajemen.
Seorang controller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen.
Tanggungjawab atas pengawasan berjalan dari CEO terus ke organisasi lini, yang
menggunakan informasi yang disediakan oleh controller, sehingga controller merupakan staf
CEO.
Seorang controller membuat beberapa keputusan. Pada umumnya, ada beberapa
kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, seorang anggota bagian controller
memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas. Seorang manajer lini lebih suka
tidak melibatkan pembicaraan soal biaya yang dihabiskan untuk biaya perjalanan dinas.
Controller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategi dan
anggaran. Juga bagian controller pada dasarnya bertugas menganalisis laporan kinerja,
menjamin laporan tersebut akurat, dan meminta perhatian manajer lini atas beberapa tindakan
yang memerlukan perhatian. Untuk kegiatan seperti ini, controller bertindak hampir seperti
manajer lini.
CONTROLLER UNIT USAHA
Controller unit usaha mempunyai loyalitas yang terbagi. Disatu pihak, mereka mempunyai
kewajiban terhadap controller perusahaan, yang bertanggungjawab atas keseluruhan operasi
sistem pengendalian. Dilain pihak, mereka memiliki kewajiban terhadap manajer unit usaha
karena controller bertanggungjawab untuk membantu manajer unit usaha.
Di beberapa perusahaan, controller unit usaha melaporkan pada manajer unit usaha. Hal
ini berarti bahwa manajer umum unit usaha mempunyai kekuasaan dalam hal sewa, pelatihan,
transfer, kompensasi, promosi, dan memberhentikan controller unit usaha. Namun input dari
controller perusahaan tetap diperlukan dalam mengambil keputusan seperti ini.
Pada beberapa perusahaan lainnya, controller unit usaha melaporkan langsung ke
controller perusahaan. Ada beberapa masalah atas hubungan ini. Jika controller unit usaha
bekerja hanya untuk manajer unit usaha, ada kemungkinan ia tidak leluasa dalam mengawasi
anggaran yang diusulkan atau melaporkan tidak lengkap atas laporan kinerjanya. Dilain pihak
jika controller unit usaha bekerja hanya untuk controller perusahaan, manajer unit usaha bisa
bisa mengira controller tersebut mata mata yang dikirim oleh kantor pusat untuke mengawasi
kegiatan manajer unit usaha.

36

BAB 4
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT BIAYA DAN PUSAT
PENDAPATAN

37

PENDAHULUAN
Suatu organisasi dibagi menjadi bagian tertentu yang disebut pusat pertanggungjawaban
yakni suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Dilihat dari jenisnya ada beberapa
jenis pusat petanggungjawaban yakni pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat
investasi. Dalam bab ini akan dibahas pengertian dan sifat sifat dari pusat
pertanggungjawaban, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya. Dibagian akhir dari bab ini akan
dibahas pengendalian pada pusat biaya administrasi dan umum, pusat biaya penelitian dan
pengembangan dan pusaat biaya pemasaran.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat pertanggungjawaban adalah satu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
pertanggungjawaban. Umumnya sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat
pertanggungjawaban yang masing masing ditunjukkan dalam satu kotak dalam bagan struktur
organisasi. Pusat pertanggungjawaban ini membentuk suatu hierarki. Tingkat terendah adalah
pusat pertanggungjawaban untuk unit, seksi, bagian atau unit organisasi kecil lainnya.
Tingkatan yang lebih tinggi adalah departemen, unit usaha atau divisi. Semua ini adalah pusat
pusat pertanggungjawaban. Tentu kita juga bisa menyimpulkan bahwa pimpinan, dewan
komisaris masing masing merupakan pusat pertanggungjawaban tersendiri, bahkan
perusahaan secara keseluruhan dapat dikatakan sebagai pusat pertanggungjawaban. Namun
pembahasan tentang pusat pertanggungjawaban biasanya mengacu pada bagian akhir atau
unit dalam suatu organisasi bukan perusahaan secara keseluruhan.
SIFAT SIFAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Adanya pusat pertanggungjawaban dimaskudkan untuk memenuhi satu atau beberapa yang
telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuan yang dimaksudkan adalah untuk membantu
mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Suatu pusat pertanggungjawaban
menggunakan suatu input tertentu (sejumlah bahan baku, tenaga kerja, dan jasa lainnya)
untuk menghasilkan output yang bisa berupa barang atau jasa. Dalam proses pengerjaan yang
diperlukan juga modal kerja (persediaan, piutang) peralatan dan asset yang lain. Pusat
pertanggungjawaban menghasilkan output yang bisa disebut barang (jika dapat dilihat), dan
jasa (jika tidak dapat dilihat) setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai output. Bagian
produksi pada suatu perusahaan manufaktur menghasilkan suatu barang. Bagian administrasi
dan akuntansi outputnya berupa suatu jasa. Barang dan jasa yang dihasilkan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban bisa diserahkan ke pusat pertanggungjawaban lain dalam satu organisasi
dan bisa dijual kepada pihak luar. Pendapatan dalam hal ini merupakan jumlah yang
diperoleh dari penjualan suatu output.

38

HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT

Manajemen bertanggungjawab terhadap keserasian antara input dan output. Hubungan input
dan output bisa berbentuk sebab akibat dan langsung. Pengawasan difokuskan pada
memproduksi output pada saat dibutuhkan, jumlah yang diinginkan menurut spesifikasi yang
benar dan standar mutu, serta input yang minimum. Misalnya input berupa bahan baku pada
bagian produksi, outputnya bisa menjadi input bagi bagian finishing. Hubungan input dan
output bisa juga tidak langsun g. Biaya iklan diharapkan hasil akhirnya adalah penjualan yang
meningkat, tapi penjualan dipengaruhi banyak faktor selain iklan, sehingga hubungan antara
jumlah tambahan iklan dan hasilnya tidak dapat diketahui secara pasti. Keputusan manajemen
atas jumlah yang dikeluarkan untuk biaya iklan didasarkan pada pertimbangan. Untuk
penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit, nilai usaha
litbang saat ini tidak akan diketahui untuk beberapa tahun laho, sehingga jumlah yang
dikeluarkan untuk litbang tidak dapat ditentukan.
PENGUKURAN INPUT DAN OUTPUT
Dalam pengendalian manajemen jumlah jam kerja, listrik yang dipakai, kertas yang dipakai
diterjemahkan dalam bentuk unit moneter. Jumlah moneter biasanya diperoleh dengan
mengalikan jumlah unit dengan harga per unit. Hasil perkalian ini disebut cost sehingga
dapat dikatakan cost adalah ukuran moneter untuk jumlah input yang digunakan oleh suatu
pusat pertang gungjawaban.
Walaupun cost merupakan ukuran untuk input, untuk ukuran output biasanya lebih
sulit. Pada organisasi yang berorientasi laba, pendapatan merupakan ukuran dari outputnya,
tapi output sebenarnya tidak terbatas pendapatan saja. Jika bagian penelitian dan
pengembangan melakukan penelitian untuk menghasilkan produk dengan penggunaan bahan
baku yang lebih efisien, tentu saja output tersebut tidak bisa diukur dengan pendapatan saja.
Contoh lainnya adalah biaya iklan, dan pelatihan pegawai. Yang lebih sulit adalah
pengukuran output pada perusahaan nirlaba, misalnya rumah sakit, panti asuhan, dan lain lain
EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS
Setiap pusat pertanggungjawaban akan diukur kinerjanya atas dasar suatu kriteria tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya. Kriteria ya ng biasanya digunakan untuk mengukur
kinerja suatu pusat pertanggungjawaban tersebut adalah efisiensi dan efektivitas.
Efesiensi adalah rasio antara output terhadap input atau jumlah output per unit
dibandingkan input. Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dari B jika menggunakan
input yang lebih sedikit dibandingkan dengan B, sedangkan output yang dihasilkan sama atau
memperoleh hasil yang lebih besar sedangkan input yang digunakan sama. Di beberapa pusat
pertanggungjawaban ukuran efisiensi bisa dikembangkan dengan menghubungkan antara
biaya yang sesungguhnya dengan biaya standar yang telah ditetapkan sebelumnya ( misalnya,
anggaran ). Ukuran seperti ini bisa menjadi bermanfaat, tetapi ia bukan merupakan ukuran
yang sempurna karena beberapa alasan berikut :
39

Biaya yang dicatat tidak merupakan ukuran yang persis terhadap sumber daya yang
digunakan.

Ukuran standar hanyalah merupakanukuran ideal yang seharusnya dicapai.

Efektivitas adalah hubungan antara output pusat pertanggungjawaban dan tujuannya.
Makin besar kontribusi output terhadap tujuan maka makin efektiflah satu unit tersebut.
Karena baik tujuan maupun hasil sulit diukur secara kuantitatif maka efektivitas sering diukur
dengan pertimbangan lain.
Sebagai kesimpulan, suatu pusat pertanggungjawaban dikatakan efisien jika
mengerjakan sesuatu dengan benar dan dikatakan efektif jika melakukan sesuatu dengan
benar.
PERANAN LABA
Tujuan terpenting perusahaan yang berorientasi laba adalah memperoleh laba, dan jumlah
laba ini, karenanya, merupakan ukuran yang penting untuk efektivitas. Karena laba
merupakan selisih antara pendapatanm yang merupakan ukuran output, dan biaya yang
merupakan ukuran input maka laba juga merupakan ukuran efisiensi, sehingga laba
mengukur sekaligus efisiensi dan efektivitas.
TIPE TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Setiap pusat pertanggungjawaban akan menggunakan input dan akan menghasilkan output
berupa barang atau jasa. Berdasarkan hubungan input dan output tersebut, pusat
pertanggungjawaban dikasifikasikan menjadi 4 : pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba,
pusat investasi. Pusat pendapatan dinilai kinerjanya hanya berdasarkan jumlah pendapatan
yang diperoleh. Dalam pusat biaya, hanya akan diukur berdasarkan jumlah biaya yang
dikeluarkan. Dalam pusat laba, kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh, dan pusat
investasi yang kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh yang dihubungkan dengan
investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut

PUSAT PENDAPATAN
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam unit
moneter. Tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karenanya pusat pendapatan adalah
organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggungjawab terhadap laba. Setiap pusat
pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka mengeluarkan biaya
untuk terciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut tidak diukur. Bagian pemasaran juga
tidak dibebani harga pokok penjualan atas barang yang terjual. Manajer pusat pendapatan
tidak mengetahui diperlukan perbandingan antara pendapatan dan biaya untuk menghasilkan
keputusan yang maksimal. Karena itu, keputusan yang ada tidak bisa dibuat oleh pusat
pendapatan yang pada gilirannya tidak bisa membuat keputusan tentang harga jual.

40

PUSAT BIAYA
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana input atau biaya diukur dalam unit
moneter namun outputnya tidak diukur dalam unit moneter. Secara umum pusat biaya dapat
dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standard dan pusat biaya kebijakan.
Biaya teknik adalah elemen biaya yang benar benar tejadi dan dapat diukur secara pasti
karena mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Misalnya, bahan
baku, tenaga kerja, bahan habis pakai, bahan bahan pembantu lainnya.
Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak melekat secara langsung atau produk yang
dihasilkan.
PUSAT BIAYA TEKNIK
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan
fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Pusat biaya teknik pada dasarnya mempunyai karakteristik sebagai berikut :
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
2. Outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik.
3. Jumlah optimum dari input yang ingin diproduksi untuk satu unit output bisa diukur
Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya, efisiensi diukur
dengan membandingkan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya terjadi. Dikatakan
efisien jika biaya sesunggihnya tidak melebihi jumlah biaya standarnya. Sebalinya tidak
efisien jika biaya sesungguhnya melebihi jumlah biaya standar yang telah ditetapkan. Untuk
tujuan pengendalian, selisih antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya perlu dianalisis
untuk menentukan tanggungjawab selisih yang terjadi.
PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya yang terjadi tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya
kebijakan adalah unit administratif dan unit pendukung lainnya (seperti departemen
akuntansi, departemen hukum, departemen hubungan industrial, dan departemen hubungan
masyarakat ). Departemen penelitian dan pengembangan serta departemen pemasaran. Output
suatu pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan nilai moneter.
Kata kebijakan disini tidak berarti bahwa pertimbangan yang dilakukan pihak
manajemen tidak terduga atau insindentil. Biaya yang terjadi juga harus telah ditetapkan dan
diawasi agar sudah melewati batas yang telah ditetapkan. Biaya yang dikeluarkan tidak bisa
diukur. Misalnya, dengan memperbandingkan biaya yang dikeluarkan oleh pesaing untuk
pusat biaya yang sama.
Selanjutnya kita akan lihat proses pengendalian manajemen pada pusat biaya
kebijakan ini secara umum. Kemudian akan dibahas pertimbangan khusus yang harus diambil
41

untuk tiga bentuk biaya pada pusat biaya kebijakan, yakni pusat administrasi dan umum.
Pusat penelitian dan pengembangan, serta pusat pemasaran.
KARAKTERISTIK PENGENDALIAN SECARA UMUM
Penyusunan anggaran. Keputusan manajer untuk menentukan anggaran biaya kebijakan
berbeda dari keputusan yang diambil untuk pusat biaya teknik. Untuk selanjutnya, amanher
memutuskan apakah anggaran biaya yang diusulkan menunjukkan biaya yang
memungkinkan untuk terjadinya efisiensi. Manajer tidak memperhatikan secara rinci
pelaksanaan tugas tersebut karena nantinya tergantung pada tindakan pusat biaya yang
bersangkutan untuk mengawasi biaya tersebut. Dalam penentuan anggaran untuk pusat biaya
kebijakan, tugas utama dari seorang manajer adalah memutuskan pentingnya suatu pekerjaan
untuk diselesaikan.
Tugas ini dibagi dalam dua hal, yaitu tugas kontinu, dan tugas khusus. Tugas kontinu
adalah tugas yang berulang dari satu tahun ke tahun berikutnya. Misalnya, persiapan laporan
keuangan. Tugas khusus adalah tugas yang terjadi hanya sekali kali dan tidak merupakan
rutinitas, misalnya pengembangan sistem anggaran untuk satu pusat biaya yang baru
dibentuk.
Teknik ini biasa disebut management by objectives yang biasa digunakan untuk
persiapan anggaran untuk pusat biaya kebijakan, management by objectives adalah proses
formal dimana pernyataan untuk mengukur apakah tugas tersebut telah diselesaikan.
Titik awal proses penetapan anggaran adalah penentuan perencanaan strategis atau jika
tidak menyiapkan perencanaan strategis dengan cara memperhatikan tingkat pengeluaran
selama ini. Jumlah yang direncanakan disesuaikan dengan informasi terakhir tentang tingkat
inflasi dan faktor faktor lainnya yang mempengaruhi nilai uang.
TIPE PENGENDALIAN KEUANGAN. Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan
sedikit berbeda dari pusat biaya teknik. Pusat biaya teknik berusaha meminimasi biaya
operasi dengan menentukan standar dan melaporkan biaya yang sesungguhnya terjadi lalu
diperbandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan utama anggaran
biaya kebijakan dilain pihak adalah memungkinkan seorang atasan mengawasi biaya dengan
cara berpartisipasi aktif dalam proseds perencanaan. Diaya yang diawasi terutama dengan
cara memutuskan tugas yang seharusnya ditangani, dan dengan cara apa untuk
memungkinkan mencapai tujuan, sehingga dalam pusat biaya kebijakan, pengendalian
keuangan dilakukan pada saat perencanaan sebelum biaya biaya tersebut benar benar terjadi.
UKURAN KINERJA. Tugas utama seorang manajer pusat biaya kebijakan adalah mencapai
output yang dihasilkan. Pengeluaran atas suatu jumlah sesuai anggaran biasanya memuaskan.
Pengeluaran yang lebih dari yang direncanakan memerlukan suatu perhatian, dan
pengeluaran yang kurang dari yang direncanakan berindikasi rencana kerja tidak berjalan
sebagaimana mestinya. Pelaporan prestasi keuangan tidaklah berarti evaluasi efisiensi dari
seorang manajer. Jika tidak dilakukan pemisahan biaya atas dasar biaya kebijakan maka
manajer puncak akan beranggapan bahwa laporan dari seorang manajer puncak akan
42

beranggapan bahwa laporan dari seorang manajer pusat biaya kebijakan sebagai dasar untuk
penilaian efisiensi.

PUSAT BIAYA ADMINISTRASI DAN UMUM

Pusat biaya administrasi ternasuk diantaranya manajemen kantor pusat, manajemen divisi
dan manajer yang bertanggungjawab terhadap unit staf. Pusat biaya umum adalah suatu unit
yang menyediakan jasa kepada pusat pertanggungjawaban lainnya.
MASALAH PENGENDALIAN
Kesulitan pengendalian pada pusat biaya administrative disebabkan karena sulitnya
mengukur output yang dihasilkan dan perbedaan antara tujuan bagian staf dan tujuan
perusahaan secara keseluruhan.
KESULITAN PENGUKURAN. Output, jika suatu output tidak dapat diukur, hal ini tidak
memungkinkan membentuk biaya standard dan mengukur prestasi keuangan dengan
standarnya. Oleh karena itu penyimpangan anggaran, tidak bisa di interpretasi sebagai efisien
tidaknya suatu pusat biaya.
TIDAK ADANYA KESELARASAN TUJUAN. Manajer di kebanyakan bagian administrasi ingin
mempunyai sebuah bagian yang bagus. Sekilas hal tersebut akan menampilkan citra yang
baik bagi perusahaan. Sesungguhnya, hal tersebut tergantung bagaimana menginterpretasi
sebuah bagian yang bagus.
PENYUSUNAN ANGGARAN
Anggaran yang diusulkan biasanya menyebutkan unsur unsur biaya yang akan dibandingkan
dengan biaya sesungguhnya. Pada beberapa perusahaan penyajian anggaran ini lebih rumit
dengan memasukkan beberapa komponen seperti :

Satu usulan meliputi biaya biaya pokok dari bagian tersebut. Ini termasuk biaya yang
terjadi dalam usaha ditambah biaya semua aktivitas yang harus dilakukan dan biaya
dimana tidak diperlukan persetujuan manajemen puncak.

Suatu usulan meliputi aktivitas kebijakan dari satu pusat biaya. Ini termasuk uraian
tujuan dan biaya estimasi untuk aktivitas yang dimaksud.

Suatu usulan yang menerangkan secara jelas anggaran yang mungkin meningkat yang
tidak hanya disebabkan oleh inflasi.

43

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

MASALAH PENGENDALIAN
Kesulitan dalam pengendalian dari biaya penelitian dan pengembangan dapat disebutkan
sebagai berikut :
1.
Hasilnya sulit diukur secara kuantitatif. Hal ini kontras dengan kegiatan administratif,
litbang biasanya menghasilkan output yang setengah dapat dilihat. Misalnya untuk
mengukur hubungan antara output terhadap input. Satu obyek yang diteliti hingga
menghasilkan suatu produk yang siap pakai biasanya membutuhkan waktu bertahun
tahun, sehingga input berupa biaya yang dinyatakan dalam anggaran tahunan mungkin
tidak ada kaitannya dengan output.
2.
Masalah keselarasan tujuan dalam litbang sama seperti yang terjadi pada pusat biaya
administrasi dan umum. Manajer litbang secara khusus ingin menciptakan satu
organisasi penelitian yang bagus walau untuk itu membutuhkan biaya yang besar yang
mungkin tidak sebanding dengan manfaat yang akan diperoleh perusahaan.
3.
Litbang dapaat dikendalikan secara efekti berdasar periode tahunan. Sangatlah
tidaklayak jika biaya litbang suatu produk dikurangi hanya karena laba perusahaan pada
tahunan tertentu menurun dan menambah biaya di tahun tahun yang labanya tinggi.
ANGGARAN TAHUNAN
Jika suatu perusahaan telah memutuskan program litbang jangka panjang dan telah
diimplementasikan dalam sistem proyek, maka penyusunan anggaran tahunan litbang
menjadi hal yang mudah. Anggaran tahunan adalah penjadwalan biaya yang diharapkan pada
tahun anggaran tersebut.
PENGUKURAN KINERJA
Dalam periode tertentu biaya sesungguhnya yang terjadi harus dibandingkan dengan
anggaran yang telah ditetapkan serta harus dilaporkan kepada manajemen puncak. Hal ini
dimaksudkan untuk membantu manajer merencanakan biaya berikutnya dan
mempertanggungjawabkan dana yang telah dikeluarkan. Pada umumnya ada dua tipe
pelaporan keuangan yang ditujukan kepada pimpinan. Tipe pertama membandingkan ramalan
terakhir dari total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing masing kegiatan yang
sedang dilakukan. Tujuan utamanya adalah membantu menentukan apakah perlu dilakukan
perubahan terhadap proyek yang telah disetujui. Tipe kedua adalah laporan biaya
sesungguhnya pada masing masing pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan jumlah
anggarannya. Tujuannya adalah membantu pimpinan dalam meneliti rencana biaya dan
menjamin komitmen biaya yang telah disepakati.

44

PUSAT PEMASARAN
Aktivitas pemasaran pada dasarnya dikelompokkan atas dasar dua bentuk pemasaran. Satu
bentuk aktivitas adalah kegiatan yang berhubungan dengan pemenuhan kegiatan mengisi
pasar atau kegiatan logistik.
KEGIATAN LOGISTIK
Kegiatan logistik adalah kegiatan memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggannya dan
pada saatnya menagih. Kegiatan tersebut termasuk transportasi ke distributor, gudang,
pengapalan dan pengiriman serta berkaitan dengan fungsi kredit, dan penagihan piutang.
Pusat pertanggungjawaban yang menjalankan fungsi fungsi ini secara fundamental sama
seperti pusat biaya pada perusahaan manufaktur.
KEGIATAN PEMASARAN
Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh order. Mereka termasum
pengawasan kegiatan pemasaran, melakukan training, supervisi dari tenaga salesman. Iklan
dan promosi penjualan. Kegiatan ini mempunyai karakteristik yang lebih penting yang bisa
mempengaruhi kegiatan pengendalian manejemen. Output dari kegiatan pemasaran ini bisa
diukur, namun sulit mengevaluasi usaha pemasaran karena lingkungan tempat beroperasinya
sulit untuk diawasi. Kesesuaian komitmen anggaran untuk biaya penjualan umumnya bagian
yang terkecil saja dari evaluasi prestasi pemasaran. Teknik pengendalian yang aplikatif untuk
kegiatan logistik umumnya tidak aplikatif untuk kegiatan penawaran barang. Kesalahan
untuk memahami hal ini akan mengakibatkan kesalahan dalam pengambilan keputusan.

45

BAB 5
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT LABA

46

PENDAHULUAN
Apabila suatu pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya atas dasar laba yang diperoleh,
maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba (profit center). Laba adalah
selisih antara pendapatan dan biaya. Dalam pusat laba, baik masukan ataupun keluaran atau
pendapatan dinyatakan dalam satuan moneter.
Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kegiatan-kegiatan fungsional dilaksanakan
oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri. Selain itu pusat laba dapat juga
berbentuk organisasi kegiatan fungsional serta organisasi pelayanan jasa dan organisasiorganisasi lainnya.
Kinerja keuangan pusat laba diukur berdasarkan laba, yang merupakan pengurangan
antara pendapatan dan biaya. Laba sekaligus merupakan alat penilai efisiensi dan efektivitas
pusat laba. Laba yang diperoleh suatu pusat laba perlu dibandingkan dengan anggarannya.
Hal ini diperlukan oleh manajemen puncak sebagai langkah pengendalian pusat laba.

UNIT USAHA
Organisasi fungsional adalah satu tipe organisasi dimana masing-masing fungsi utama
perusahaan (produksi dan pemasaran) dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Apabila
suatu perusahaan memberikan wewenang kepada suatu bagian/unit usaha untuk menjalankan
seluruh aktivitas produksi maupun pemasaran sebuah produk atau lini produk, maka proses
seperti ini disebut proses dividionalisasi. Umumnya suatu perusahaan membentuk satu
divisi/unit usaha dengan maksud untuk mendelegasikan wewenang yang lebih banyak kepada
manajer operasi.
Beberapa bentuk organisasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

Semua perusahaan diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan

Perbedaan antara organisasi fungsional dan organisasi divisi adalah satu rangkaian.
Perbedaan mendasar struktur fungsional dan struktur divisi adalah semua tipe ini
merupakan kombinasi dari keduanya.

Wewenang penuh untuk menghasilkan laba tidak bisa didelegasikan secara penuh ke
satu unit usaha. Tinkat pendelegasian berbeda untuk masing-masing perusahaan
KONDISI UNTUK MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
Banyak keputusan manajeman meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat
meningkatkan penjualan. Keputusan seperti ini dimaksud untuk melibatkan pertukaran (trade
off) antara pendapatan dan biaya. Syarat umum yang harus ada sebelum keputusan
pertukaran (trade off) biasa didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu:

Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran
(trade off) antara pendapatan dan biaya.

Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer
membuat pertukaran (trade off) seperti ini.
47

KEUNTUNGAN PUSAT LABA

Unit organisasi didesentralisasikan menjadi suatu pusat laba mempunyai beberapa
keuntungan, yakni:

Keputusan tentang operasional bisa lebih cepat diambil karena banyak keputusan tidak
perlu lagi dipertimbangkan dari kantor pusat.

Kualitas keputusan lebih baik karena yang memutuskan adalah orang yang benar-benar
mengerti teang keputusan tersebut.

Manajemen kantor pusat bisa lebih memfokuskan diri pada keputusan yang lebih luas,
tidak sekedar keputusan harian saja.

Kesadaran laba (profit consciousness) akan lebih meningkat karena manajer divisi
benar-benar bertanggung jawab untuk meningkatkan laba divisinya karena nantinya
merupakan ukuran prestasi bagi manajer yang bersangkuan.

Pengukuran prestasi dari suatu divisi bisa lebih diperluas karena pengukuran atas dasar
laba lebih lengkap daripada pengukuran prestasi atas dasar pendapatan dan biaya
secara terpisah-pisah.

Manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.

Pusat laba merupakan tempat pelatihan yang baik untuk menjadi seorang manajer yang
handal.

Divisionalisasi memudahkan seorang manajer puncak memperoleh informasi tentang

profitabilitas komponen-komponen perusahaan.

Pusat laba dimaksudkan untuk meningkatkan prestasi kompetitif.

KELEMAHAN PUSAT LABA
Beberapa kelemahan bisa terjadi pada suatu pusat laba. Kelemahan tersebut adalah:

Untuk keputusan yang telah didelegasikan, manajer puncak mungkin kehilangan

kendali tertentu.

Manajer umum yang berwenang menangani semua aktivitas barangkali tidak ada pada
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan untuk mengembangkan
kemampuan pribadi mereka.

Unit organisasi yang tadinya bekerjasama sebagai unit fungsional mungkin bisa
bersaing satu sama lainnya.

Friksi bisa meningkat karena adanya perbedaan pendapat tentang pengambilan

keputusan dalam divisi yang bersangkutan.

Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek

Tidak ada sistem yang bisa menjamin bahwa divisionalisasi untuk masing-masing pusat
laba bisa meningkatkan laba perusahaan.

Kualitas keputusan yang diambil oleh seorang manajer divisi mungkin lebih jelek dari
keputusan yang diambil oleh manajer puncak.

Adanya tambahan biaya karena divisionalisasi seperti ini tentu saja menambah biaya
yang harus dikeluarkan untuk manajer divisi.

48

KETERBATASAN WEWENANG PADA UNIT USAHA/DIVISI

Suatu unit bisnis biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Untuk memenuhi kriteria seperti
yang telah disebutkan seorang manajer divisi harus benar-benar dianggap sebagai suatu pusat
laba yang benar-benar independen sebagai suatu perusahaan. Pada praktiknya, tidaklah
seperti itu. Campur tangan pimpinan kantor pusat biasanya tetap besar, sehingga otonomi
berkurang. Pimpinan puncak akan berpikir lebih hati-hati tentang hal ini sehingga akan
tergantung pada kemauan pimpinan untuk melaksanakannya.
KETERBATASAN YANG DISEBABKAN OLEH UNIT USAHA LAIN. Masalah yang timbul dengan
adanya divisionalisasi adalah jika terjadi transaksi dengan divisi lain dalam satu perusahaan.
Yang menjadi bahan pertimbangan bagi seorang manajer puncak adalah keputusan tentang
produk apa yang akan dibuat dan dijual, secara pembuatan produk atau jasa, dan keputusan
pemasaran menyangkut tentang berapa banyak barang tersebut dijual. Jika tiga hal ini
diperhatikan oleh seorang manajer divisi untuk membebankan laba dan pengukuran prestasi.
KETERBATASAN DARI MANAJEMEN PUNCAK. Kendala yang diakibatkan oleh manajemen
puncak bisa disebabkan oleh tiga hal berikut ini.
1.
Pertimbangan strategi. Kebanyakan perusahaan mempertahankan suatu keputusan
khususnya soal keuangan pada level puncak, setidaknya untuk kegiatan intern.
2.
Adanya keharusan untuk penyeragaman sistem. Sistem yang telah ditetapkan oleh
manajemen puncak belum tentu cocok dengan kondisi pada divisi yang bersangkutan.
3.
Pemikiran bahwa sentralisasi lebih menguntungkan secara ekonomis. Jika suatu divisi
diharuskan membeli satu produk yang akan diproses lebih lanjut, sementara produk
tersebut telah ada pada divisi lain, manajemen biasanya lebih cenderung mengharuskan
divisi yang membutuhkan untuk membelinya dari divisi yang ada dalam perusahaan
sendiri.

PUSAT LABA LAINNYA

UNIT-UNIT FUNGSIONAL
Pada kebanyakan perusahaan besar biasanya dibagi-bagi dalam unit usaha tertentu. Unit
usaha ini terdiri lagi beberapa sub unit. Manajer pusat laba yang berbentuk organisasi
fungsional mempunyai sedikit kemungkinan untuk mempengaruhi keputusan mengenai
pemilihan pasar dan sumber pemasok sekaligus. Unit organisasi dalam organisasi fungsional
yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit organisasi produksi dan unit organisasi
pemasaran.
Unit Organisasi Pemasaran. Unit organisasi pemasaran menerima masukan berupa
produk jadi dari unit produksi, memproses produk tersebut hingga siap dijual dan
mendistribusikannya. Karena tidak memproduksi sendiri dan tidak mempunyai wewenang
dan tanggung jawab secara langsung terhaedap proses produksi, unit pemasaran biasanya
diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
49

Unit pemasaran selain merupakan pusat pendapatan dapat juga diperlakukan sebagai
pusat biaya. Dalam unit pemasaran terdapat dua jenis kegiatan yaitu kegiatan logistik atau
pemenuhan order (logistic or order filling activities) dan kegiatan pencarian order (ordergetting activities). Kegiatan logistic memiliki karakteristik sebagai pusat biaya, kegiatan
order memiliki karakteristik sebagai pusat pendapatan. Pengendalian dalam unit pemasara
terutama ditujukan pada kegiatan pencarian order. Manajer unit pemasaran yang dijadikan
sebagai pusat pendapatan akan termotivasi untuk memaksimalkan pendapatan atau
melakukan promosi besar-besaran. Konflik dengan unit produk akan timbul dalam hal
terjadinya lonjakan permintaan produk atau adanya pesanan khusus. Pemikiran ini mendasari
perlakuan unit pemasaran sebagai pusat laba. Unit pemasaran yang diperlakukan sebagai
pusat laba disebut pusat laba semu (pseudo profit center)
Unit pemasaran bisa dijadikan sebagai pusat laba dengan cara membebankan harga
pokok penjualan kepada unit ini. Harga ini menyediakan informasi yang relevan untuk
manajer pemasaran dengan keseimbangan antara pendapatan dan biaya.
Karena prestasi manajer diukur dengan laba, maka ada motivasi untuk menghasilkan
keputusan yang terbaik, yang dengan sendirinya akan termotivasi untuk memaksimalkan
laba. Harga yang dibebankan seharusnya atas dasar harga standar, bukan harga
sesungguhnya. Penggunaan harga standar akan memisahkan prestasi bagian pemasaran dari
bagian produksi.
UNIT ORGANISASI PRODUKSI. Unit produksi dalam perusahaan manufaktur membutuhkan
masukan berupa bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik. Kemudian
memprosesnya untuk menghasilkan keluaran berupa unit produk jadi. Karena unit produksi
tidak mempunyai wewenang dan tanggung jawab langsung terhadap penjualan, unit produksi
ini biasanya digolongkan sebagai pusat biaya.
Sebagai pusat biaya, dalam ini pusat biaya teknis, prestasi unit produksi diukur
berdasarkan besarnya biaya yang terjadi. Biaya tersebut lalu dibandingkan dengan anggaran
biaya. Efisiensi menjadi faktor utama penilaian terhadap prestasi manajer produksi. Efisiensi
berarti dengan tingkat keluaran yang sama diperlukan masukan yang lebih kecil atau dengan
jumlah masukan yang sama dihasilkan keluaran yang lebih banyak.
Penilaian berdasarkan efisiensi dapat mendorong manajer produksi untuk melakukan
penekanan biaya. Hal ini menimbulkan konflik antar unit produksi dan unit pemasaran bila
penekanan biaya tersebut mengakibatkan penurunan kualitas produk. Kualitas produk yang
jelek akan menyebabkan penurunan penjualan yang selanjutnya akan mempengaruhi tingkat
laba perusahaan. Prestasi manajer pemasaran (sebagai pusat pendapatan) yang dinilai
berdasarkan anggaran penjualan ikut terpengaruh.
Masalah lain yang timbul sehubung dengan perlakukan unit produksi sebagai pusat laba
adalah bila terjadi pesanan khusus. Adanya pesanan khusus mengakibatkan penyimpanan dari
anggaran biaya. Unit produksi mungkin menolah memproduksi suatu pesanan khusus,
meskipun secara keseluruhan menguntungkan perusahaan, bila hal tersebut mempengaruhi
kinerja biayanya.
Masalah-masalah tersebut diatas ikut menjadi faktor pendorong diperlakukannya unit
produksi sebagai pusat laba. Unit produksi sebagai pusat laba berarti keluarannya, yaitu
50

produk jadi dinyatakan dalam satuan moneter dan prestasi unit produksi diukur berdasarkan
laba yang diperoleh. Salah satu cara menjadikan unit produksi sebagai pusat laba adalah
dengan mengakui pendapatan sebesar perkalian antara produk yang terjual dengan harga jual
dikurangi dengan biaya penjualan dan distribusi. Sedangkan biaya yang dikeluarkan diukur
dengan biaya standar. Masalahnya terjadi karena harga pokok standar tidak mengukur secara
baik prestasi yang telah dilakukan oleh seorang manajer produksi.
Dengan dinilai prestasi unit produksi berdasarkan laba maka manajer produksi yang
diperlakukan sebagai pusat laba juga disebut sebagai pusat laba semu (pseudo profit center).
Hal ini dilihat dari sudut pandang bahwa pembentukan pusat pertanggungjawaban
mensyaratkan adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab. Dari sudut ini, manajer
suatu pusat laba seharusnya mempunyai wewenang dan tanggung jawab terhadap laba.
Manajer produksi yang bertanggung jawab terhadap laba unit produksi tidak memiliki
wewenang langsung untuk mempengaruhi pendapatannya.
Kegiatan produksi biasanya diukur prestasinya dengan biaya standar. Masalahnya
terjadi karena harga pokok standar tidak mengukur secara baik prestasi yang telah dilakukan
oleh seorang manajer produksi.
UNIT PRENDUKUNG DAN JASA. Bagian pemeliharan, pemrosesan data, transportasi,
pelayanan pelanggan, dan unit pendukung lainnya bisa dijadikan sebagai pusat laba. Bagianbagian ini bisa merupakan divisi pelayanan di kantor pusat, atau bisa juga merupakan unit
yang sejajar dengan pusat laba. Mereka membebani langganan atas jasa yang telah diberikan
dengan tujuan untuk memperoleh penghasilan yang cukup sehingga dapat diseimbangkan
dengan biaya. Biasanya bagian yang menerima jasa mempunyai alternative pelayanan dari
pihak luar yang mungkin saja bisa lebih murah. Manajer unit yang ada akan termotivasi
untuk mengendalikan biaya, sebaliknya langganan akan pindah ke lain tempat.
ORGANISASI LAINNYA
Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadapa pemasaran
produk perusahaan apalagi cabang tersebut berbeda tempat, secara alamiah dianggap sebagai
pusat laba. Walaupun manajer cabang tidak melakukan kegiatan produksi, pengukuran
prestasi dengan cara ini menjadi yang terbaik untuk memotivasi mereka menghasilkan laba
yang tinggi. Contoh bisnis eceran. Jaringan hotel, jaringan restaurant dan lain-lain.

PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba. Pertama adalah dengan mengukur
kinerja manajemen (management performance), seberapa baiknya seorang manajer dalam
memimpin unit atau pusat pertanggungjawaban, sehingga prestasi manajer diukur sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Pengukuran seperti ini biasa digunakan untuk
perencanaan, koordinasi, dan pengawasan aktivitas harian dari pusat laba bersangkutan.
Kedua, dengan mengukur kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba, yaitu sejauh
mana pusat laba sebagai unit kegiatan ekonomi dapat mencapai atau memenuhi anggaran
labanya. Kinerja ekonomi diukur sebagaimana mengukur kinerja sebuah kesatuan usaha.
51

Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk proses perencanaan,

pengkoordinasi dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai alat untuk
merangsang motivasi kerja para manajernya. Kinerja suatu unit organisasi dinilai berdasarkan
tujuan atau standar yang telah ditetapkan. Sebuah perusahaan diasumsikan bertujuan
memperoleh laba yang memuaskan. Keberhasilan untuk memperoleh laba dapat dinilai secara
kuantitatif maupun secara kualitatif.
Laba suatu divisi dinilai berdasarkan wewenang terhadap keputusan produk (product
decision), keputusan pendanaan (sourcing decision), dan kepuusan pemasaran (marketing
decision). Laba dari suatu pusat laba unit fungsional dapat juga diukur melalui metode atau
cara yang sama dengan pusat laba divisi, tetapi mengingat terpisahnya produk, pendanaan,
dan pemasaran diantara pusat laba maka dapat diusahakan untuk mengukur kontribusi
masing-masing pusat laba terhadap produk secara adil. Demikian pula halnya laba, secara
hasil akhir pengukuran kinerja pusat laba unit funsional, harus diinterpretasikan secara
khusus. Laba tersebut dinilai dengan mempertimbangkan keterbatasan unit organisasi
dalam melakukan ketiga jenis keputusan.
Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan elemen-elemen sebagai berikut:

Tersedianya anggaran atau rencana

Pemahaman dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.

Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.

Adanya konsistensi pengukuran di antara divisi-divisi dalam perusahaan.

ANGGARAN LABA SECARA STANDAR KINERJA. Salah satu tolak ukur kuantitatif adalah laba.
Penggunaan anggaran laba sebagai suatu standar prestasi pusat laba mengandung beberapa
kelemahan. Pertama, keberhasilan mencapai anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya.
Kedua, laba itu sendiri belum mencarminkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Efektivitas anggaran laba sebagai suati standar kinerja tergantung pada sifat
pendelegasian wewenang dan tanggungjawab. Ada dua jenis pendelegasian wewenang yaitu
pendelegasian ketat dan pendelegasian longgar. Pendelegasian ketat (tight delegation)
didasarkan pada filosofi bahwa manajer pusat laba akan bekerja efektif untuk memenuhi
target jangka pendek dan diperlukan campur tangan manajemen puncak dalam operasi pusat
laba sehari-hari. Sebaiknya dengan pendelegasian longgar (loose delegation), tidak
ditetapkan target jangka pendek dan manajemen puncak tidak banyak terlibat dalam
pengambilan keputusan pusat laba sehari-hari.
Dalam pendelegasian ketat, setiap bulan prestasi manajer dikaji dan prestasi yang
diharapkan pada tahun ini dianalisis secara rinci, selisih yang terjadi diselidiki, dan dilakukan
tindakan koreksi bila ada kemungkinan target laba tidak tercapai. Pendelegasian jenis ini
mempunyai beberapa kelemahan, yaitu :
1.
Manajer pusat laba cenderung mengambil tindakan yang mempunyai pengaruh
menguntungkan dalam jangka pendek.
2.
Selisih laba yang tejadi mungkin tidak ada hubungannya dengan efektifitas tindakan
manajer dalam tahun itu.
Dalam pendelegasian longgar, anggaran laba terutama digunakan sebagai alat
komunikasi dan pengendalian. Tidak ada tekanan terhadap tindakan jangka pendek untuk
52

meningkatkan laba. Penilaian dilakukan dalam jangka waktu yang mencukupi untuk setiap
pusat laba. Diadakan penilaian terminal/ akhir bila seorang manajer meninggalkan sebuah
pusat laba. Hal ini untuk melindungie manajer baru dari permasalahan yang ditinggalkan oleh
manajer sebelumnya.
Prestasi Non Laba Sebagai Standar Kinerja. Tujuan jangka panjang sebuah perusahaan
umumnya tidak hanya mengejar laba yang memuaskan. Dalam satu tolak ukur saja,
pencapaian prestasi perlu dikembangkan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Berikut ini
contoh pendekatan untuk mengukur prestasi dengan beberapa alat ukur:
1. Profitability
2. Market position
3. Productivity
4. Product leadership
5. Personal development
6. Employee attitudes
7. Public responsibility
8. Balance between long-range and short-range goals.
TUJUAN PENGUKURAN PRESTASI PUSAT LABA. Fremgen dalam buku Accounting for
Managerial Analysis menyebutkan tiga tujuan sistem pengukuran pusat laba, yaitu:

Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba, sebagai suatu kesatuan, terhadap
tujuan organisasi.

Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.

Untuk memotivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten
dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.
Dari sudut pandang pengambilan keputusan, Alfred Rappaport mengatakan: Thus
profit measurements of past periods are useful for decision-making purposes only to the
extent that they provide a better understanding of profit likely to be realized in future
periods. Pengukuran kinerja masa lalu dapat berguna dalam pengambilan keputusan bila
pengukuran tersebut dapat memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai realisasi laba
di masa yang akan datang. Pengukuran kinerja seharusnya dapat mengukur pengaruh
keputusan yang diambil saat ini terhadap laba di masa yang akan datang.
Rappaport menyebutkan 3 tujuan utama pengukuran kinerja pusat laba, yaitu:

Sebagai petunjuk pengambilan keputusan ex ante bagi manajer divisi.

Sebagai evaluasi ex post oleh manajemen puncak terhadap prestasi manajemen divisi.

Sebagai evaluasi ex post oleh manajemen puncak terhadap prestasi divisi sebagai
sebuah kesatuan ekonomi.
Dari kedua pendapatan diatas, dapat disimpulkan bahwa berdasarkan tujuannya,
setidaknya ada dua jenis kinerja pusat laba yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomi.
Seorang manajer pusat laba dimungkinkan mempunyai kinerja manajemen yang lebih baik
sementara kinerja ekonomi pusat laba itu sendiri tidak begitu baik
Dari sudut pandang analisis biaya, pertimbangan utama dalam pengukuran kinerja
manajemen adalah keandalan (controllability). Alat ukur kinerja manajemen seharusnya
memperhitungkan semua elemen yang dapat dikenalikan atau dipengaruhi oleh manajer.
53

Sedangkan dalam pengukuran kinerja ekonomi yang menjadi pertimbangan utama adalah
keterikatan antara biaya yang terjadi dengan aktivitas pusat laba tertentu. Alat ukur kinerja
ekonomi seharusnya mencerminkan semua pendapatan, biaya, keuntungan, dan kerugian
yang berkaitan dengan kegiatan pusat laba.

PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat masalah yang memerlukan perhatian khusus,
yaitu:

Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Masalah alokasi biaya bersama (common cost)

Masalah penentuan harga transfer (transfer price)

Masalah pemilihan tolak ukur laba (type of profitability measure)

MASALAH ALOKASI PENDAPATAN BERSAMA (Common Revenues). Pada dasarnya, konflik
bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba. Hal ini bisa terjadi jika salesman satu
divisi meningkatkan penjualan produk yang dibuat oleh divisi lain dengan menawarkan pada
pelanggan. Jika suatu divisi tidak menerima kredit atas penjualan produk divisi lain, ada
sedikit motivasi dalam mengupayakan penjualan seperti ini.
Masalah Alokasi Biaya Bersama (Common Cost). Dalam akuntansi dikenal biaya
langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost). Atau sering disebut biaya
bersama (commont cost). Biaya langsung adalah biaya yang dapat diidentifikasikan secara
khusus atau dapat ditelusuri pada suatu produk, departemen, atau proses tertentu. Biaya
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya yang terkait secara langsung
pada produk yang dihasilkan. Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak dapat
diidentifikasikan secara khusus pada suatu produk, departemen atau proses tertentu. Beberapa
jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi:

Biaya overhead pabrik tetap. Biaya ini harus dialokasikan kepada setiap produk untuk
menghitung harga pokok penjualan demi tujuan pelaporan keuangan eksternal

Biaya departemen jasa. bIaya operasi departemen jasa dialokasikan kepada departemen
produksi secara individual

Joint cost. Biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi yang secara bersama
memporudksi beberapa produk secara simultan dialokasikan kepada setiap produk
untuk penilaian persediaan.

Biaya kantor pusat. Biaya yang terjadi dikantor pusat dialokasikan kepada divisi atau
pusat pertanggungjawaban (pusat laba atau pusat investasi).
Langkah-langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap:
1.
Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.
2.
Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen,
atau divisi.
3.
Memilih periode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan
penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis.
54

MASALAH PENENTUAN HARGA TRANSFER. Kita telah mencatat beberapa kesulitan yang
timbul jika unit orgaissi yang didesentralisasi harus berinteraksi satu sama lain. Tidak ada
tempat yang memiliki potensi konflik yang lebih besar pada interaksi seperti itu jika barang
yang dihasilkan oleh satu unit (unit penjual) ditransfer ke unit lainnya (unit pembeli). Jika
kedua unit tersebut diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga transfer yang ditetapkan
tersebut akan berpengaruh terhadap pendapatan bagi pusat laba penjual dan biaya bagi pusat
laba pembeli. Jika harga transfer ditetapkan telalu besar maka konsekuensinya bagi divisi
pembeli akan dibebani dengan biaya yang terlalu besar. Sebaliknya jika harga transfer
ditetapkan terlalu rendah, tentu akan merugikan divisi penjualan. Karenanya, harga transfer
mempengaruhi tingkat keuntungan bagi kedua divisi, sehingga manajer kedua divisi
mempunyai kepentingan bagaimana harga tersebut ditentukan.
MASALAH PEMILIHAN TOLAK UKUR LABA. Laba sebagai salah satu alat ukur dalam menilai
prestasi pusat laba diharapkan dapat mencerminkan tujuan pengukuran prestasi. Konsep laba
sebagai alat ukur prestasi dapat dilihat pada contoh format laporan laba rugi laba pusat laba
pada Gambar 5.1.
Untuk bisa mengukur prestasi ekonomis dari suatu pusat laba seseorang harus melihat
laba bersih setelah dialokasikan ke semua biaya termasuk porsi yang wajar untuk biaya
overhead kantor pusat. Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk
menilai prestasi pusat laba berikut ini:
1.
Margin Kontribusi (Contribution Margin). Alasan utama penerapan margin kontribusi
adalah biaya tetap merupakan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer,
sehingga fokus perhatiannya adalah bagaimana memaksimalkan margin kontribusi,
yaitu dengan memperbesar jarak antara pendapatan dengan biaya variabel.
2.
Laba Langsung Divisi (Direct Divisional Profit). Konsep laba ini memasukkan semua
biaya yang terjadi ke pusat laba tanpa mempertimbangkan apakah unsur biaya tersebut
dapat dikendalikan atau tidak oleh manajer pusat laba.
3.
Laba Terkendali Divisi (Controllable Divisional Profit). Biaya kantor pusat dapat
dibagi menjadi dua kategori; terkendali dan tidak terkendali. Biaya yang dimaksud
adalah semua biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi yang
bersangkutan oleh manajer pusat laba. Biaya-biaya tersebut meliputi biaya tidak
langsung, biaya bahan tidak langsung, dan utilitas.
4.
Laba sebelum pajak. Dengan cara ini seluruh biaya overhead kantor pusat dialokasikan
kepada pusat laba. Dasar pengalokasian ini menunjukkan jumlah relative biaya yang
terjadi pada masing-masing pusat laba
5.
Laba bersih (Net Income). Dengan cara ini, perusahaan mengukur prestasi pusat laba
dari jumlah pendapatan bersih setelah pajak. Ada dua alasan kenapa cara ini digunakan:
a)
Pada banyak situasi, laba setalah pajak ini merupakan persentase yang tetap dari
laba sebelum pajak, sehingga tidak mempunyai pengaruh pada pajak perusahaan.
b)
Pada banyak kondisi, banyak keputusan yang mempunyai pengaruh terhadap
pajak penghasilan dibuat oleh kantor pusat, dan diyakini oleh manajer pusat laba
hendaknya tidak mempertimbangkan hal ini dalam pengambilan keputusannya.

55

Gambar 5.1. Contoh Bentuk Laporan Kinerja Pusat Laba

Tolak Ukur Laba
Pendapatan .. 10,000,000.00
Harga Pokok Penjualan

7,000,000.00
Biaya variabel
..
1,000,000.00
Margin kontribusi
..

2,000,000.00

Biaya tetap .. 1,000,000.00

Laba langsung divisi
..
Pembebanan dari kantor pusat
yang bisa dikendalikan
..
Laba terkendali divisi

Biaya dari kantor pusat lainya

..

1,000,000.00

300,000.00

700,000.00
200,000.00

Laba sebelum pajak ..

Pajak penghasilan

500,000.00

Laba bersih .

350,000.00

150,000.00

56

BAB 6
PENETUAN HARGA TRANSFER

57

PENDAHULUAN
Pada bab sebelumnya, ditemukan beberapa kesulitan yang timbul jika unit organisasi yang
didesentralisasikan harus berinteraksi satu sama lain. Sehingga tidak ada satu tempat yang
memiliki potensi konflik yang lebih besar pada interaksi seperti itu jika barang atau jasa yang
diproduksi oleh satu unit ditransfer ke unit lainnya. Jika unit-unit tersebut diperlakukan
sebagai pusat laba, harga harus ditentukan pada transfer tersebut. Bagi divisi penjual, harga
transfer merupakan pendapatan, dan sebaliknya merupakan biaya bagi divisi pembeli.
Permasalahannya adalah berapa harga yang wajar yang dibebankan terhadap produk atau jasa
yang ditransfer. Satu tantangan dalam membuat suatu sistem desentralisasi adalah
menyediakan metode akuntansi yang memuaskan atas transfer barang atau jasa dari satu
pusat laba ke pusat laba lainnya. Untuk menjamin terjadinya desentralisasi yang fair
tersebtu diperlukan mekanisme yang bisa memuaskan masing-masing pihak yang terlibat.
Harga transfer dalam hal ini berfungsi sebagai sistem negosiasi untuk pusat laba yang
melakukan transaksi. Bab ini menguraikan beberapa pendekatan yang bisa dilakukan atas
terjadinya harga transfer antar pusat laba tersebut. Pembahasan meliputi pengertian harga
transfer, dan metode penetapan harga transfer yang wajar dalam kaitannya dengan penilaian
kinerja pusat laba.

PENGERTIAN HARGA TRANSFER

Dalam arti luas harga transfer adalah harga barang dan jasa yang ditransfer antar pusat
pertanggungjawaban dalam satu organisasi tanpa memandang bentuk pusat
pertanggungjawabannya. Sedangkan dalam arti sempit, harga transfer adalah harga barang
atau jasa yang ditransfer antar pusat laba atau setidak-tidaknya salah satu dari pusat
pertanggungjawaban yang terlibat merupakan pusat laba.

SYARAT TERPENUHINYA HARGA TRANSFER

Untuk terciptanya harga transfer ini diperlukan beberapa syarat. Syarat-syarat tersebut
adalah:
1.
Sistem harus dapat memberikan informasi yang relevan yang dibutuhkan oleh suatu
pusat laba untuk dapat menentukan trade-off yang optimum antara biaya dan
pendapatan perusahaan.
2.
Laba yang dihasilkan harus dapat menggambarkan dengan baik pengaturan trade-off
antara biaya-pendapatan yang telah ditetapkan. Setiap pusat laba harus dapat
memaksimalkan laba perusahaan dengan jalan memaksimalkan laba divisinya.
Tingkat laba yang diperlihatkan oleh masing-masing pusat laba harus dapat
mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-masing pusat laba terhadap laba
perusahaan secara keseluruhan.
58

TUJUAN HARGA TRANSFER

Apabila terdapat kondisi dimana dua atau lebih pusat laba secara bersamaan bertanggung
jawab terhadap kegiatan pengembangan produk, pembuatan, dan pemasaran produk, maka
pada dasarnya setiap pusat laba tersebut berhak mendapat bagian pendapatan yang nantinya
dihasilkan oleh kegiatan tersebut. Harga transfer merupakan mekanisme penting untuk
mendistribusikan pendapatan kepada dua atau lebih pusat laba yang melakukan transaksi.
Dengan demikian harga transfer harus didesain sedemikian rupa sehingga memenuhi
tujuan-tujuan berikut:
1.
Menyajikan informasi yang relevan untuk keputusan trade-off antara pendapatan dan
biaya.
2.
Memotivasi manager untuk mencapai goal congruence
3.
Membantu menilai kinerja ekonomi pusat laba yang terkait.
4.
Sistemnya sederhana untuk dipahami dan mudah diadministrasikan.
Adapun tujuan penetapan harga transfer itu sendiri adalah untuk:
1.
Evaluasi prestasi divisi secara akurat, artinya tidak satupun menajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan kepentingan divisi lain.
2.
Keselarasan tujuan, berarti bahwa para manajer mengambil keputusan yang
maksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisinya.
Tetap terjaganya otonomi divisi, artinya tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Mekanisme harga transfer dimaksud sebagai alat monitor untuk penilaian prestasi divisi yang
didesentralisasi. Pendeknya harga transfer menjadi alat kontorl manajemen sebelum dan
sesudah proses penetapan harga transfer. Sebenarnya metode apa yang tepat untuk penerapan
harga transfer?
Pada dasarnya ada beberapa metode yang sering digunakan untuk barang-barang yang
di transfer antara pusat laba. Metode tersebut adalah harga transfer berdasarkan harga pasar
(a market based prices), harga transfer berdasar harga pokok (cost based prices, dan harga
transfer negosiasi (negotiated prices).
Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Vanci tahun 1979, menyatakan bahwa metode
yang paling banyak digunakan untuk transfer intern diantara 249 responden menunjukkan
bahwa perusahaan tersebut lebih suka menggunakan metode harga transfer berdasar harga
pokok (47%), metode harga pasar (31%), dan metode negosiasi (22%). Sedangkan studi yang
dilakukan oleh Govindarajan pada tahun 1994, menyatakan bahwa metode yang paling
banyak digunakan untuk transfer intern antara lain 470 responden menunjukkan bahwa
perusahaan tersebut lebih suka menggunakan metode harga transfer berdasar harga pokok
(53%), metode harga pasar(31%), dan metode negosiasi (16%).
HARGA TRANSFER BERDASARKAN HARGA PASAR
Sistem harga transfer berdasar harga pasar menggunakan harga yang ditetapkan oleh
mekanisme permintaan dan penawaran pasar. Penggunaan metode ini umumnya dianggap
59

sebagai cara terbaik dalam memecahkan masalah harga transfer. Alasannya adalah bahwa
penggunaan harga pasar cocok dengan konsep pusat laba dan menjadikan penilaian prestasi
atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan. Penggunaan harga transfer ini juga dapat
mengoptimalkan suatu divisi untuk memperoleh laba. Harga transfer ini juga konsisten
dengan filosofi desentralisasi perusahaan yang berpengaruh terhadap penentuan kriteria untuk
evaluasi prestasi divisi yang akan membantu mengidentifikasikan operasi perusahaan yang
menguntungkan dan yang tidak.
Penggunaan harga transfer ini sesuai dengan pendapat dari Anthony dan Govindarajan,
bahwa harga transfer hendaknya sama dengan harga yang ditetapkan terhadap produk
tersebut jika dijual ke pelanggan luar atau dibeli dari pemasok. Penerapan ini tanpa
memperhatikan kenyataan bagaimana pihak luar tersebut menetapkan harga jualnya.
Sedangkan situasi ideal yang harus ada dalam penetapan harga transfer berdasar harga pasar
untuk mendorong adanya keselarasan tujuan adalah:
1.
ORANG YANG KOMPETEN. Idealnya, manajer pusat laba tersebut hendaknya tertarik
pada prestasi jangka panjang tidak hanya prestasi jangka pendek. Staf yang terlibat
dalam negosiasi ataupun arbitrasi harga transfer hendaknya juga kompeten.
2.
ATMOSFIR YANG BAIK. Manajer harus menyadari tingkat keuntungan yang diukur
dalam laporan keuangannya sebagai tujuan penting dalam pertimbangan signifikan
dalam penilaian prestasi mereka. Mereka harus menyadari bahwa harga transfer
tersebut adalah adil.
3.
HARGA PASAR. Harga transfer yang ideal didasarkan atas harga pasar normal yang
tetap untuk produk sama yang ditransfer. Pada kondisi tertentu harga pasar dapat
dikurangi dengan biaya-biaya yang dapat dihindarkan (avoidable cost) dari pertukaran
secara intern.
4.
BEBAS TERHADAP SUMBER. Alternatif selain harga pasar hendaknya ada, dan manajer
hendaknya diizinkan memilih alternatif yang terbaik apakah membeli dari dalam atau
dari luar, begitu pula menjual ke dalam atau ke luar. Pasar, oleh karena itu,
menciptakan harga transfer. Jika pusat laba penjual dapat menjual seluruh produknya
ke pasar ekstern dan pusat laba pembeli dapat membeli seluruh bahan baku dari pasar
ekstern, maka metode pasar harga adalah optimum.
5.
ALIRAN INFORMASI YANG PENUH. Manajer harus tahu tentang alternative yang
tersedia, biaya, serta pendapatan relevan untuk harga transfer.
6.
NEGOSIASI. Diperlukan mekanisme kerja yang lancer untuk menegosiasi Kontrak
antar unit usaha.
KENDALA SUMBER
Apabila seluruh kondisi ideal seperti yang dikemukan oleh Anthony dan Govindarajan
tersebut ada, maka sistem harga transfer berdasar harga pasar akan memenuhi seluruh tujuan
yang telah disebutkan sebelumnya. Dan oleh karenanya harga transfer tidak memerlukan
campur tangan kantor pusat.
Idealnya, manajer pusat laba pembeli diberikan kebebasan untuk membuat keputusan
terhadap pasar input (sourcing decision), dan sebaliknya manajer pusat laba penjual juga
diberikan kebebasan untuk menentukan pasar output-nya. Dalam kondisi demikian keputusan
60

terhadap sumber dibatasi oleh kebijakan manajemen puncak. kita akan membahas situasi
dimana manajer pusat laba pembeli tidak diberi kebebasan terhadap pasar input dan implikasi
kendala sumber pada kebijakan penentuan harga transfer yang tepat.
PASAR YANG TERBATAS. Pada banyak perusahaan, pasar untuk pusat laba penjual dan
pembeli biasanya terbatas. Beberapa alasannya dapat disebut sebagai berikut.
1.
Kapasitas internal yang terbatas sehingga tidak memungkinkan pengembangan
penjualan produk ke pihak eksternal. Dalam kondisi pusat laba penjual hanya boleh
menjual secara internal, maka keputusan yang dibatasi adalah keputusan penjualan.
2.
jika perusahaan merupakan produsen untuk produk yang sangat khas saja, sehingga
produk tersebut tidak dijual di pasar ekstern. Dalam kondisi pusat laba penjual hanya
dapat menjual kepada pasar internal, maka keputusan yang dibatasi adalah keputusan
sumber.
3.
Jika perusahaan telah melakukan investasi yang signifikan pada fasilitas produksi.
Dalam kondisi ini, pertimbangan untuk lebih mengoptimalkan fasilitas produksi
menjadi hal penting, walaupun produk yang akan dibutuhkan ada pada pasar ekstern,
dengan demikian keputusan sumber yang dibatasi.
Dalam kondisi terbatasnya pasar, harga transfer yang paling memuaskan syarat-syarat
pusat laba adalah harga kompetitif. Harga kompetitif akan mengukur kontribusi laba setiap
pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Harga tersebut dapat dicari dengan
cara-cara sebagai berikut:
1.
Jika harga pasar yang dipublikasikan tersedia, maka dapat digunakan untuk penentuan
harga transfer, sehingga harga yang terjadi benar-benar merupakan harga pasar.
2.
Harga pasar dapat dibentuk dengan penawaran (lelang). Hal ini umumnya dilakukan
jika tawaran yang lebih rendah mempunyai kesempatan yang dapat dibenarkan untuk
terjadinya transaksi.
3.
Jika pusat laba produk menjual barang yang sama ke pasar ekstern, sering dilakukan
dengan harga yang kompetitif atas dasar harga pasarr ekstern.
4.
Jika pusat laba membeli barang yang sama dari pasar ekstern, sering dilakukan dengan
harga yang kompetitif untuk produk yang dibeli.
KELEBIHAN ATAU KEKURANGAN KAPASITAS INDUSTRI. Kelebihan kapasitas industri akan
terjadi manakala pusat laba penjual tidak dapat menjual seluruh produknya ke pasar ekstern,
dan pusat laba penjualan. Dalam kondisi ini, perusahaan tidak dapat memaksimumkan laba.
Sebaliknya, jika pusat laba pembeli tidak dapat memperoleh bahan baku dari pasar ekstern,
dan pusat laba penjualan tidak mau menjual kelebihan kapasitas industrinya. Dalam kondisi
ini, masalah harga transfer diserahkan sepenuhnya keapda pihak-pihak yang terkait untuk
menentukan harga transfer, tanpa campur tangan dari kantor pusat. Hal ini didasarkan pada
teori bahwa manfaat yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan kerugian yang mungkin
timbul karena suboptimazation.
Perusahaan lain perlu ikut campur tangan dari kantor pusat atau komite arbitrasi yang
bertidak sebagai penengah. Komite ini akan membuat keputusan sumber (sourching decision)
berdasarkan kepentingan terbaik perusahaan. Harga transfer yang ditetapkan oleh komite ini
masih berpegang kepada harga transfer yang kompetitif.
61

Jika ada kendala sumber, maka harga transfer berdasar harga pasar merupakan harga
transfer terbaik. Dengan demikian, gunakan harga pasar jika terdapat harga pasar atau jika
pasarnya dapat ditaksir. Kalau tidak ada cara untuk menaksirkan harga kompetitif yang valid,
maka gunakan harga transfer berdasar harga pokok (cost-based transfer price).
HARGA TRANSFER ATAS DASAR HARGA POKOK
Pada banyak situasi seperti telah terurai di atas, tidak ada harga pasar yang layak untuk bisa
digunakan sebagai dasar harga transfer. Dalam hal ini harga transfer berdasar harga pokok
dapat digunakan. Metode perhitungan biaya dan laba tertentu ditetapkan oleh manajemen
puncak untuk mengurangi perselisihan. Secara lebih lengkap alas an penerapan metode ini
adalah:
1.
Pada pasar kompetitif tidak tersedia informasi harga jual produk yang ditransfer.
2.
Kesulitan dalam penentuan harga jual yang disebabkan oleh perselisihan antar manajer
divisi.
3.
Jika produk yang ditransfer mengandung formula atau proses rahasia sehingga tidak
diinginkan untuk diungkapkan kepada pihak lain.
Dalam metode ini komponen yang harus diperhatikan adalah definisi harga pokok
(biaya) dan penentuan besarnya markup.
1.
Definisi Harga Pokok
Jika pendekatan harga pokok dipakai, maka harga pokok yang dimaksud adalah harga
pokok standar (standart cost). Harga pokok (biaya) sesungguhnya tidak boleh
digunakan karena dalam biaya tersebut mengandung inefisiensi yang terjadi pada pusat
laba penjual yang akan ikut transfer ke pusat laba pembeli. Jika biaya standar
digunakan, maka harus diciptakan insentif untuk para manajer agar menyusun standar
yang ketat.
2.
Penentuan Markup
Markup ditentukan atas dasar penentuan tingkat laba dan besarnya laba. (1) Dasar
penentuan tingkat laba. Dasar penentuan tingkat laba ini bisa dilakukan berdasarkan
biaya dan dapat dilakukan berdasar return atas investasi. Kesulitannya adalah bila
berdasar biaya tidak memperhitungkan investasi yang dilakukan. Sebaliknya jika
berdasar investasi, sulit menentukan besarnya investasi yang layak diperhitungkan; (2)
Besarnya laba. Berbagai pendekatan yang bisa dilakukan adalah:
a)
Berdasarkan laba jika divisi penjual dianggap sebagai unit usaha yang independen
(pusat laba)
b)
berdasar taksiran return atas investasi yang dilakukan
c)
Jika divisi penjual, selain mentransfer produknya ke divisi pembeli juga menjual
ke pihak lain maka laba dapat ditentukan dari presentasi profit margin rata-rata
berdasar harga pokok standar.
d)
Dengan menggunakan profit margin perusahaan lain jika produknya sama.

62

BIAYA TETAP DAN LABA DIVISI HULU (UPSTREAM FIXED COST AND PROFIT)
Penetapan harga transfer dapat menimbulkan masalah serius dalam perusahaan yang
terintegrasi. Pusat laba yang akhirnya menjual kepada pihak luar barangkali tidak sadar
jumlah arus balik biaya tetap dan laba yang dimasukkan dalam harga beli intern. Pihak yang
dirugikan dalam hal ini adalah pusat laba pembeli yang akan menjual kepada pihak luar,
karena harga yang ditetapkan berdasar biaya dari pusat laba penjual dan dari penambahan dia
sendiri tidak kompetitif. Masalah ini seringkali terjadi pada perusahaan yang terintegrasi
secara vertical.
Contoh:
Misalnya, PT XYZ adalah perusahaan yang terintegrasi secara vertical, mempunyai tiga
divisi, yaitu divisi X, divisi Y, dan divisi Z. Divisi Z, memproduksi dan menjual kotak
karton. Divisi Z membeli bahan baku berupa karton dari divisi Y. Divisi Y, membeli bahan
baku berupa pulp dari divisi X. Informasi tentang biaya dan laba kontribusi per unit dapat
dilihat pada Tabel 6.1.

Tabel 6.1. Laporan Rugi-Laba Divisi dan Perusahaan

Harga Jual
Biaya Variabel:
Bahan baku
Biaya lainnya
Jumlah
Laba kontribusi

Divisi X
(Rp)
75,000

Divisi Y
(Rp)
150,000

Divisi Z
(Rp)
350,000

Perusahaan
(Rp)
350,000

20,000
25,000
45,000
30,000

75,000
25,000
100,000
50,000

150,000
200,000
350,000
0

20,000
250,000
270,000
80,000

Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa variabel divisi X adalah sebesar Rp45.000,00 untuk
dapat memproduksi bahan baku yang dapat dipakai untuk menghasilkan satu ton kotak
karton. Pulp ini kemudian dijual kepada divisi Y dengan harga Rp75.000,00, sehingga divisi
X menghasilkan kontribusi sebesar Rp30.000,00. Untuk menghasilkan karton, divisi Y
menambahkan biaya variabel sebesar Rp25.000,00. Kemudian divisi Y menjual karton
tersebut ke divisi Z dengan harga Rp150.000,00. Divisi Z akan menambah biaya variabel
sebesar Rp200.000,00, dan menjual kotak karton tersebut dengan harga Rp350.000,00 per
ton.
Jika dilihat lebih cermat, maka divisi Z sebagai divisi terakhir yang menjual produknya
kepihak luar tidak memperoleh laba. Bahkan divisi ini akan merugi, jika pihak pesaing
menawarkan produk yang sama dengan harga yang lebih rendah. Divisi Z dalam hal ini akan
63

enggan untuk melakukan penjualan secara agresif, karena berapapun produk yang terjual
tidak akan mempengaruhi kinerja divisinya.
Untuk mengatasi masalah harga transfer tersebut dapat digunakan beberapa cara, yaitu:
1.
KESEPAKATAN ANTAR PUSAT LABA. Pihak yang terlibat dalam transfer barang atau jasa
melakukan negosiasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan
distribusi laba untuk produk yang mengandung upstream fixed cost and profit.
2.
PENENTUAN HARGA DUA LANGKAH (TWO STEP PRICING). Harga transfer pusat laba
penjual yang akan dibebankan kepada pusat laba pembeli dihitung dengan cara
membebankan sebesar biaya variabel standart dan secara periodic (biasanya secara
bulanan) pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual dan
presentasi keuntungan secara proporsional kepada pusat laba pembeli. Dengan cara ini
pusat laba pembeli terakhir dapat menetapkan harga jual yang kompetitif, karena pusat
laba pembeli mempunyai informasi tentang biaya dan laba pusat laba hulu.
3.
PEMBAGIAN LABA (PROFIT SHARING). Apabila metode dua langkah tidak feasible,
digunakan metode pembagian laba (profit sharing). Dalam metode ini, produk yang
ditransfer pusat laba pembeli (pusat laba hilir) dihargai sebesar biaya variabel standar
4.
PENENTUAN HARGA DENGAN METODE DUA HIMPUNAN HARGA (TWO SET OF PRICES).
Divisi produksi yang menjual produknya ke divisi pembeli dikredit sebesar harga jual
ke konsumen (pihak ekstern), sedangkan divisi pembeli yang membeli produk dari
divisi penjual didebit sebesar biaya variabel standar-penuh.

ADMINISTRASI HARGA TRANSFER

Jika metode harga transfer berdasar harga pasar dan harga transfer berdasar harga pokok
(biaya) diatas belum memuaskan, maka diperlukan mekanisme formal yaitu aturan tentang
negosiasi antar pusat laba dan arbitrasi.
HARGA TRANSFER NEGOSIASI
Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga transfer antar pusat laba
yang terlibat, tanpa campur tangan dari kantor pusat. Harga transfer ditentukan berdasarkan
negosiasi antar pihak yang berkepentingan. Oleh karena itu setiap pihak harus memahami
pedoman yang telah ditetapkan kantor pusat secara formal.
Untuk mencapai harga kesepakatan yang fair, pihak pembeli harus mempunyai
kebebasan untuk membeli secara intern atau membeli dari pasar ekstern, dan pihak penjual
dapat menjual kepada pihak intern maupun kepada pasar ekstern. Dengan demikian syarat
utamanya adalah adanya pasar untuk barang antara, sehingga dapat ditentukan harga yang
obyektif.
Kebaikan metode ini adalah apabila pusat laba penjualan mempunyai kapasitas
menganggur, sedangkan pasar dari produk tersebut sempit (captive market), maka akan
menguntungkan perusahaan secara keseluruhan.
Kelemahan adalah jika barang tersebut dibutuhkan oleh pusat laba pembeli sedang di
pasar bebas tidak ada, maka pusat laba penjual menjadi pihak yang menang dalam kompromi
64

penentu harga. Disamping itu harga transfer atas dasar negosiasi ini lebih menunjukkan
kemampuan menawar dari pihak yang terlibat, bukannya kemampuan dalam hal kontribusi
menurut perhitungan ekonomis.
ARBITRASI DAN PENYELESAIAN KONFLIK
Negosiasi yang dilakukan kadang-kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan
kedua pihak, sehingga perlu ditangani oleh pemimpin puncak dengan membentuk komite
arbitrasi. Orang yang ditunjuk akan membicarakan masalah transfer dengan cara bijaksana
pada masing-masing manajer pusat laba yang bersangkutan
Tugas lembaga arbitrasi ini adalah:

Menyelesaikan perselisihan tentang harga transfer

Mengkaji ulang perubahan sumber daya

Mengubah aturan harga transfer jika diperlukan

Arbitrasi dapat dilakukan secara formal maupun informal. Dengan cara formal, kedua
pihak membuat laporan kasus secara tertulis kepada komite arbitrasi. Kemudian komite
menelaah laporan tersebut dan menetapkan harga transfer berdasarkan kepentingan
perusahaan secara keseluruhan. Jika secara informal yang digunakan, maka kedua pihak
membuat laporan kepada komite arbitrasi secara lisan. kemudian konite ini menelaah laporan
tersebut dan menetapkan harga transfer secar lisan.
KLASIFIKASI PRODUK
Tingkat kesulitan, pengaturan sumber daya dan aturan harga transfer tergantung pada
besarnya jumlah transfer dalam perusahaan dan tersedia pasar dan harga pasar. Lebih luas
jumlah transfer dalam perusahaan dan kurangnya tersedia harga pasar maka dibutuhkan
aturan yang lebih formal dan spesifik. Jika hargapasar telah tersedia, pengadaan sumber daya
bisa diawasi kantor pusat dengan mengkaji ulang keputusan membuat atau membeli sendiri.
Beberapa perusahaan membagi produk ke dua kelas:
Kelas satu, memasukkan semua produk dimana manajer puncak ingin mengawasi
sumber daya. Biasanya ini mengangkut jumlah produk dalam skala luas, produk dimana tidak
tersedia pada pasar ekstern dan dimana untuk alas an menjaga kerahasiaan, produk tersebut
diawasi langsung oleh kantor pusat. Kelas dua, adalah semua produk lain. Umumnya ini
adalah produk yang bisa diproduksi oleh pihak luar. Produk ini umumnya relative dalam
jumlah kecil, dan diproduksi untuk umum. Produk ini ditransfer dengan dasar harga pasar.
Pengadaan produk kelas satu bisa diubah hanya dengan izin manajer puncak, pengadaan
produk kelas dua ditentukan oleh unit usaha/divisi yang terlibat.

65

BAB 7
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT INVESTASI

66

PENDAHULUAN
Dalam suatu unit perusahaan, perhatian pimpinan biasa ada pada laba. Laba ini
diperhitungkan dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan biaya yang terjadi
pada suatu pusat laba. Jika pendapatan lebih besar dari biaya, maka dikatakan laba,
sebaliknya disebut rugi. Pembandingan antara laba dan investasi inilah yang terjadi padapusat
investasi. Pusat investasi diukur dengan membandingkan antara laba dengan jumlah investasi
yang digunkan. Dengan demikian, pusat investasi adalah pusat bertanggungjawaban yang
diukur prestasinya atas dasar laba yang diperoleh dibandingkan dengan investasi yang
digunakan.

TUJUAN PEMBENTUKAN PUSAT INVESTASI

Tujuan pengukuran pusat investasi hampir sama dengan tujuan pengukuran pusat laba,
yakni:

Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai

investasi yang digunakan manajer divisi dan memotivasi manajer untuk melakukan
keputusan yang tepat

Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuaan yang terdiri sendiri

Pembandingan prestasi antardivisi untuk menentukan alokasi sumber ekonomik.
Sedangkan informasi atas dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer divisi untuk:

Menghasilkan laba yang memadai dengan keleluasan untuk mengambil keputusan

tentang sumber ekonomik dan fasilitas fisik yang digunakan.

Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan

kembalian yang memadai.
Mengambil keputusan untuk melepas investasi yang tidak memberikan kembalikan yang
memadai.

MASALAH-MASALAH DALAM PUSAT INVESTASI

Beberapa masalah yang terjadi dalam suatu pusat investasi meliputi (1) masalah pengukuran
dan tolok ukur prestasi pusat investasi dan (2) masalah pengukuran aktiva yang digunakan
sebagai dasar investasi.
PENGUKURAN DAN TOLOK UKURAN PRESTASI
Tolok ukur yang digunakan untuk menentukan keberhasilan suatu pusat investasi adalah
Return on investment atau Residual income.
a)
Return on investment adalah perbandingan antara laba dan investasi yang digunakan.
Dengan demikian Return on investment merupakan angka rasio, dimana pembilangnya
67

b)

laba yang tercantum pada laporan rugi-laba, sedangkan penyebutnya adalah aktiva yang
digunakan sebagai dasar investasi.
Residual income merupakan jumlah uang, yang diperoleh dengan mengurangkan laba
sebelum pajak dengan beban investasi yang dilakukan.Beban investasi merupakan
perkalian antara investasi yang digunakan dengan persentase biaya modal.

MASALAH PENGUKURAN AKTIVA SEBAGAI DASAR INVESTASI

Secara ringkas dalam menentukan besar investasi yang digunakan sebagai dasar investasi
meliputi: (a) masalah definisi investasi yang digunakan sebagai dasar investasi, (b) masalah
dalam aktiva lancar yang harus dimasukkan sebagai dasar investasi dan (c) masalah aktiva
tetap sebagai dasar investasi.
MASALAH DEFINISI INVESTASI YANG DIGUNAKAN. Berbagai perusahaan memakai definisi
yang berbeda-beda. Perbedaan dalam penggunaan definisi investasi akan berpengaruh
terhadap besar ukuran ROI dan RI. Pada dasarnya terhadap empat definisi investasi yang
sering digunakan, yaitu:

TOTAL AKTIVA YANG TERSEDIA

Menurut pengertian ini, investasi diukur sebesar total aktiva seperti yang tercantum
pada laporan keuangan divisi.

TOTAL AKTIVA YANG DIGUNAKAN

Menurut pengertian ini, investasi diukur sebesar total aktiva yang tersedia dikurangi
dengan aktiva yang menganggur, dan aktiva yang dibeli tetapi tidak digunakan dalam
kegiatan operasi.

TOTAL MODAL DITAMBAH UTANG JANGKA PANJANG

Menurut pengertian ini, investasi diukur sebesar modal kerja bersih yaitu selisih antara
aktiva lancar dengan hutang lancar ditambah dengan aktiva tetap, atau sebesar total
modal ditambah dengan total hutang jangka panjang divisi.

MODAL SENDIRI
Menurut pengertian ini, investasi diukur sebesar total modal yang digunakan oleh
divisi, atau sebesar total aktiva divisi dikurangi dengan total hutang divisi.
MASALAH DALAM AKTIVA LANCAR. Berikut ini beberapa elemen aktiva lancar yang dipakai
sebagai dasar investasi.

KAS
Kebanyakan perusahaan pengawasi kas secara terpusat karena pengawasankantor pusat
memungkinkan penggunaan kas yang lebih kecil dari pada kas tersebut dipegang
langsung oleh unit usaha.

PIUTANG
Manajer unit usaha harus mampu mempengaruhi tingkat piutang tidak hanya sekedar
menghasilkan laba tapi juga harus mampu menjaga jatuh tempo dari piutang yang ada.

PERSEDIAAN
Persediaan umumnya dicatat sebesar jumlah akhir periode walaupun rata-rata dalam
periode tersebut lebih bagus secara konseptual.
68

MODAL KERJA SECARA UMUM

Biasanya ada penilaian tentang bagaimana modal kerja tersebut diperlakukan.Disatu
sisi perusahaan memasukkan semua aktiva lancar dalam dasar investasi tanpa
menguranginya terlebih dahulu dengan hutang lancar.Dilain sisi semua hutang lancar
dikurangkan dari aktiva lancar.

MASALAH DALAM AKTIVA TETAP. Masalah-masalah yang terjadi dalam aktiva tetap
meliputi: (i) Pengaruh penggunaan metode nilai buku bersih atau nilai perolehannya atas
aktiva tetap baru, (ii) Pilihan penggunaan metode alternative dalam pengukuran investasi.
1.

2.

PENGARUH PENGGUNAAN METODE NILAI BUKU ATAU HARGA PEROLEHAN DALAM

PEROLEHAN AKTIVA baru.
Pembelian aktiva baru secara langsung akan berpengaruh terhadap besarnya ROI atau
RI selama umur aktiva yang dibeli. Hal ini dapat menimbulkan perbedaan dari tujuan
semula dibentuknya pusat investasi. Suatu aktiva yang telah lolos dari perhitungan
secara ekonomis yang dilakukan pada tingkat perusahaan, boleh jadi tidak dilaksanakan
oleh tingkat divisi karena akan mempengaruhi besarnya ROI atau RI yang akan
diperoleh.
PENGARUH PENGUKURAN INVESTASI DENGAN METODE LAINNYA
Beberapa perusahaan tidak menggunakan metode harga perolehan maupun nilai buku
bersih dalam mengukur investasinya. Metode lain yang digunakan adalah metode nilai
pengganti, dan metode milai masa depan.Dalam metode nilai pengganti, investasi
diukur sebesar harga pasar aktiva pada saat ini. Masalah bisa timbul, karena angka yang
digunakan bukan angka dari hasil proses akuntansi, sehingga setiap saat harus
dilakukan penilaian terhadap aktiva (misalnya 5 tahun sekali, atau setiap ada
penggantian manajer divisi). Selain itu, tidak semua aktiva tetap mempunyai nilai
pengganti.Oleh karena itu nilai pengganti tidak cocok untuk menilai prestasi manajer
divisi. Sedangkan dalam nilai masa depan, investasi diukur sebesar nilai arus kas masa
yang akan datang. Karena nilai masa depan mempunyai tingkat subyektivitas yang
tinggi, maka akan banyak kesulitan yang ditemui jika digunakan untuk menilai prestasi
manajer divisi. Melihat kesulitan-kesulitan yang ditemui pada saat penerapan metode
nilai penganti maupun metode nilai masa depan, yang berbeda dengan catatan
akuntansi, maka metode-metode ini tampaknya kurang diminati perusahaan.

RETURN ON INVESTMENT (ROI)

Return On Investment adalah perbandingan antara laba dan investasi yang digunakan. ROI
merupakan pengukuran kinerja yang paling sering digunakan dalam pengukuran prestasi
pusat investasi.
ROI =

69

KEBAIKAN RETURN ON INVESTMENT

ROI Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap
hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya merupakan fokus bagi
manajer pusat investasi.

ROI Mendorong efisiensi biaya.

ROI bisa mengurangi investasi yang berlebihan pada aktiva operasi.

KELEMAHAN RETURN ON INVESTMENT

ROI tidak mendorong manajer untuk menerima investasi proyek-proyek yang akan
menurunkan ROI divisi walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.

ROI mendorong manajer divisi untuk menfokuskan diri hanya pada jangka pendek
tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

RESIDUAL INCOME (RI)

Residual Income adalah selisih antara laba operasi dan jumlah kembalian uang yang
diharapkan atas aktiva operasi perusahaan. Penggunaan metodeini akan mendorong manajer
divisi untuk memaksimalkan residual income bukannya besarnya persentase ROI.
KEBAIKAN RESIDUAL INCOME

Mendorong manajer divisi untuk menerima usulan investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan sehingga tidak diterima tetapi menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan.

Residual income memungkinkan penggunaan cost of capital (biaya modal)

KELEMAHAN RESIDUAL INCOME

Residual income seperti halnya ROI, bisa mendorong ke pencapaian target jangka
pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

70

BAB 8
PERENCANAAN STRATEGI

71

PENDAHULUAN
Pada Bab terdahulu kita telah membahas pengertian dari strategi. Strategi yang akan
dilaksanakan harus direncanakan sedari awal untuk beberapa tahun ke depan. Bagaimana
merencanakan strategi yang baik akan dibahas pada Bab ini. Pada bagian ini akan diuraikan
perencanaan strategi menyangkut tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian
pertama akan membahas sifat perencanaan strategi, teknik analisis dan pembuatan keputusan
program baru yang diusulkan, dan teknik yang bermanfaat dalam menganalisis program yang
sedang berjalan. Bagian terakhir akan menjelaskan langkah-langkah dalam proses
perencanaan strategi.

SIFAT PERENCANAAN STRATEGI

Perncanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama yang
akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun
yang akan datang.
Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh seorang
manajer, yakni:

Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan
dijalankan.

Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik.

Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.

Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

Evaluasi prestasI
HUBUNGAN DENGAN PERUMUSAN STRATEGI
Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara
perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi.
Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi
utama untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang
sistematis, dimana adanya proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal
yang tersusun rapi.
KEUNTUNGAN PERENCANAAN STRATEGIS

Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan

anggaran tahunan.

72

Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategi merupakan

alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena memungkinkan manajer dengan
proses tersebut berpikir tentang strategi dan penerapannya.
Sebagai mekanisme untuk memaksa manajer jangka panjang
Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.
Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan
dalam menjalankan strategi jangka panjang

KELEMAHAN PERENCANAAN STRATEGI

Kegiatan perencanan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis, yang
mengurangi cara berpikir strategi.
Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan
penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal.

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa
karakteristik:

Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi
tersebut penting.

Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks

Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi

mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah
tersebut.
STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun kedepan. Waktu lima tahun
merupakan jangka yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang telah dibuat
saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan rencana strategi tersebut
berlaku selama dua puluh tahun.
HUBUNGAN ORGANISASI
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit usaha atau pusat
pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Tujuan utamanya adalah meningkatkan
komunikasi antara kantor pusat dan eksekutif unit usaha dengan menyediakan jadwal
aktivitas yang berurutan. Manajer departemen dari unit usaha biasanya tidak dilibatkan dalam
proses perencanaan strategi tersebut.
GAYA MANAJEMEN PUNCAK
Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen dimana untuk menjalankannya
sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang manajer puncak. Dalam
mendesain sistem, gaya dari manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem yang dibuat
harus cocok dengan gaya manajer tersebut.
73

ANALISIS ATAS USULAN PROGRAM BARU

Untuk produk ataupun cara pemrosesan yang baru, inovasi pemasaran, dan rekayasa produksi
untuk peralatan baru dan metode pabrikasi yang baru. Usulan program bisa disebabkan hal
yang bersifat reaktif saja dimana usulan tersebut muncul karena adanya persaingan dan
ancaman untuk produk sejenis dari pesaing.Bisa juga disebabkan hal yang bersifat proaktif
karena adanya inisiatif menggunakan kesempatan yang ada untuk membuat suatu produk
baru.
ANALISIS INVESTASI MODAL
Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik analisis
investasi modal dimaksudkan untuk:

Mendapatkan net present value dari suatu proyek, yakni selisih present value estimasi
aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.

Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran
keluar.
Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa
diterapkan. Sedikit ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan dalam analisa
proposal investasi, yaitu:
1.
Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.
2.
Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentukan yang diyakini bukan
merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang layak
dari data yang tidak layak.
3.
Hal rasional untuk suatu proposal adalah bukan dalam rangka untuk meningkatkan
laba.
4.
Tidak ada alternatif yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.
Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi
pengeluaran modal adalah:
1.
Siapkan peraturan
Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk proposal pengeluaran
modal.Aturan ini secara khusus berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan untuk
proposal untuk pengeluaran yang besar.Untuk pengeluaran modal yang kecil bisa saja
setujui hanya oleh manajer produksi.Aturan tersebut juga berisi panduan untuk
pembuatan proposal dan kriteria umum untuk disetujuinya proposal.
2.
Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi
Pada beberapa kasus untuk memenuhi kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang
diajukan diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik.Disinilah diperlukan
keahlian untuk mendeteksi manipulasi tersebut, sehingga proposal tersebut benar-benar
layak secara ekonomis.
3.
Gunakan model atau teknik-teknik khusus
74

Sebagai tambahan untuk dasar model penyusun anggaran modal, digunakan teknik
khusus seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model penetapan
harga khusus, analisis ketidakpastiaan, dan analisis pohon keputusan.Untuk itu
diperlukan pemahaman yang memadai terhadap model-model tersebut.
ORGANISASI UNTUK ANALISIS
Suatu tim biasanya dibentuk untuk mengevaluasi proposal yang penting dan besar, dimana
prosesnya bisa memakan waktu setahun atau lebih. Proposal yang diajukan bisa saja
dikembangkan jika diperlukan analisis berulangkali sebelum memutuskan melanjutkan atau
menolak usulan proyek.
Dengan kemajuaan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program
dengan menggunakan program software tertentu dari komputer. Tidak ada jadwal tertentu
untuk menganalisis proposal investasi.Analisis dimulai setelah diterimanya proposal
tersebut.Proposal yang disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran
modalnya.

ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis untuk
analisis program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis diuraikan berikut ini:
ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN ANALYSIS)
Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang
berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.
Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci suatu rangkaian dari
bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi
yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari perspektif strategi, konsep value chain menyoroti dalam tiga bidang peningkatan
laba, yaitu:

Kaitan dengan pemasok.

Kaitan dengan pelanggan.

Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan.

KAITAN DENGAN SUPPLIER. Kaitan dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian
rupa sehingga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
KAITAN DENGAN PELANGGAN. Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan kaitan pemasok.
Banyak contoh dimana kaitan antara perusahaan dan langganannya dibentuk agar saling
menguntungkan.

75

ACTIVITY BASED COSTING

Dengan perkembangan komputer dan otomatis dalam suatu pabrik, telah terjadi perubahan
penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya tenaga langsung. Dulu,
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas jumlah
atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini, sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan
baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan
mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen tersendiri, mesin tersendiri, atau bagian
yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada
suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung dikombinasikan
dengan elemen biayanya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang mengubah
bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi untuk sistem yang
lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan pemasaran.Jika dibandingkan
dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar
jam tenaga kerja langsung ataupun jam kerja mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan
dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini activity diartikan sebagai pusat biaya,
dan pemicu biaya ini disebut activity based cost system.
KEGUNAAN INFORMASI ABC
Pengumpulan informasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi sebagian
perusahaan.ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika
digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan
informasi yang bermanfaat.
ANALISIS PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value chain yang
memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektivitas. Manajer mempelajari kemungkinan ini,
memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana caranya melakukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi
merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini merupakan pusat biaya
kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat biaya yang
terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini dianggap sebagai titik awal, dengan melakukan
sedikit perubahan sebagai antipasti perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa
mendatang.
Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa, mereka
bermaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan strategi dan
penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan
dipenuhi.

76

Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu untuk
menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternative yang dilakukan
adalah melakukan analisis seksama terhadap masing-masing pusat biaya kebijakan berdasar
suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun atau lebih. Analisis ini
menyediakan suatu dasar yang baru lainnya ditetapkan lagi.

PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut
meliputi kegiatan berikut:
1.
MENELAAH DAN MEMPERBARUI RENCANA STRATEGI TAHUN LALU
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan
kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategi.
Langkah pertama dari proses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah mereview dan memperbarui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruan ini
biasanya dilakukan oleh staf perencanaan.Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada
keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.
2.
MEMUTUSKAN BERDASARKAN ASUMSI-ASUMSI DAN PEDOMAN
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari
luar berupa pertumbuhan produk domestic bruto, perubah iklan, tingkat inflasi, upah
buruh, harha beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing, dan pengaruh peraturan pemerintah pada
masing-masing Negara dimana perusahaan tersebut beroperasi.
3.
LANGKAH PERTAMA DARI RENCANA STRATEGI
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya menyiapkan
langkah yang diambil.Termasuk rencana operasi yang berbeda dari yang sekarang.
4.
ANALISIS
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lalu disatukan menjadi rencana
strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut dianalisis secara mendalam.
Analisis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi,
dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
5.
LANGKAH KEDUA DARI RENCANA STRATEGI
Analisis dari langkah pertama hanya membawa ke revisi terhadap rencana unit usaha
tertentu, tapi juga membawa perubahan dalam hal asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi seluruh unit usaha.
6.
REVIEW AKHIR DAN PERSETUJUAN
Rencana yang telah direvisi didiskusi pada rapat manajer puncak.Persetujuan akhir
dilakukan oleh pimpinan puncak (chief excecutive officer). Persetujuan hendaknya lebih
awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi merupakan
input yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.

77

BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

78

PENDAHULUAN
Bab ini berfokuskan pada pengedalian manajemen atas operasional perusahaan pada tahun
berjalan. Anggaran merupakan implementasi dari rencana strategi yang telah ditetapkan.
Pembahasan dimulai menguraikan definisi dan peran anggaran, karakteristik anggaran dan
hubungannya dengan perencanaan strategi dan forecasting , kegunaan anggaran, isi anggaran,
proses penyusunan anggaran, serta aspek perilaku dalam proses penyusunan anggaran.

DEFINISI DAN PERAN ANGGARAN

Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari
penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan
secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Program atau strategic plan
yang telah disetujui pada tahan sebelumnya merupakan titik awal dalam mempersiapkan
anggaran. Anggaran menunjukan jabaran dari program dengan menggunakan informasi
terkini. Dalam anggaran, program dihubungan dengan pusat pertanggungjawaban, bukannya
program secara individual yaitu anggaran menggambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
setiap manajer yang bertanggung jawab terhadap sebuah program atau bagian dari program.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara manajer
pusat pertanggunjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah persetujuan
tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya), atau
anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untukk pusat laba atau pusat investasi).
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan dan
sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran
tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja
tersebut, kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Adapun
pengertian anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (1989 : 6), adalah
sebagai berikut :
Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab
manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat membantu
mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan merealisasikan rencana saja,
tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang lebih baik dalam perusahaan dan keserasian
tujuan diantara para manajer dan bawahannya. Menurut Mulyadi (1993 : 438), anggaran
disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk membawa perusahaan ke
kondisi tertentu yang diperhitungkan.
Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi perusahaan. Tanpa
anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan tanpa arah, dengan pengorbanan
sumber daya yang tidak terkendali (at any cost).

79

KARAKTERISTIK ANGGARAN
Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek
bagi suatu organisasi. Anggaran operasi biasanya meliputi satu tahun dan menyatakan
rencana pendapatkan dan biaya untuk tahun tersebut.
Anggaran mempunyai cirri-ciri sebagai berikut:

Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha.

Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut

dibantu dibantu dengan data non keuangan (missal jumlah unit yang dijual atau
diprodukasi).

Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun

Anggaran merupakan komitmen menajemen yang berarti bahwa manajer mau

menerima tanggung jawab untuk mencapai target yang dianggarkan.

Usulan anggaran ditelah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun
anggaran

Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus

Secara periodic, kinerja keuang sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran

kemudian selisihkan dianalisis dan dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran itu sendiri berbeda perencanaan strategi maupun
Forecasting (prakiraan).
HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategi seperti telah diuraikan pada bagian sebelumnya merupakan proses
memutuskan atas beberapa program yang akan dilaksanakan dalam rangka implementasi
strategi perusahaan. Baik perencanaan starategis maupun penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, tapi tipe kegiatan perecanaan itu sendiri berbeda satu sama lainnya. Proses
penyusunan anggaran memfokuskan pada satu tahun sementara perencanaan strategi
memfokuskan kegiatan untuk periode beberapa tahun.
PERBANDINGAN ANGGARAN DENGAN FORECASTING
Suatu anggaran berbeda dari forecasting. Anggaran merupakan rencana manajemen dengan
asumsi implicit dan langkah-langkah yang akan dijalankan oleh manajer yang menyiapkan
manajemen, sementara forecast merupakan prediksi atau apa yang akan terjadi dimana
forecaster-nya sendiri tidak akan merasakan akibatnya atas apa yang menjadi prakiraannya.
Beberapa dengan anggaran, karakteristik dari forecast adalah:

Forecast bias tidak diyatakan dalam bentuk uang

Bias berlaku untuk beberapa periode

Forecast-nya sendiri tidak bertanggungjawab terhadap hasil prakiraannya

Prakiraan akan selalu disesuaikan jika ada informasi baru yang menguba kondisi

Selisih antara ramalan dan kenyataan tidak perlu dianalisis secara formal dan secara
periodik.
80

KEGUNAAN ANGGARAN
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan
rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi
jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang
merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
1.
Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada
awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu,
penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang
relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan
didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.
2.
Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut
menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab
yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi
tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun
untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas
produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen
di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut.
3.
Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap
manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat
tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih
tinggi.
4.
Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh
karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.
Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah.
Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja.
Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi.

81

KATEGORI ANGGARAN OPERASI

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan
anggaran mungkin hanya setebal satu halama saja. Dalam organisasi yang relative besar, ada
halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah
penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif.
ANGGARAN PENDAPATAN. Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan
dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran
pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi
ketidakpastian paling besar.
ANGGARAN BIAYA PRODUKSI DAN BIAYA PENJUALAN. Anggaran biaya yang dikembangkan
oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang
ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau
pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan
dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
BEBAN PEMASARAN. Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah
dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu
organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah
karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan
dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum
dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.
BEBAN LOGISTIK. Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual,
beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya
pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. Kendati demikian,
banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran,
karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
BEBAN UMUM DAN ADMINISTRATIF. Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor
pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya
diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam
departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.
BEBAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN. Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang)
menggunakan salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam
pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan
tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih
besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang
82

baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau
jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara
signifikan.
PAJAK PENGHASILAN. Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak
penghasilan ditetapkan kantor pusat.

ANGGARAN-ANGGARAN LAIN
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap
juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas.
ANGGARAN MODAL
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih
tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang
yang berbeda.
ANGGARAN NERACA
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca
bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat
untuk pengendalian.
ANGGARAN LAPORAN ARUS KAS
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan selama tahun
tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh
dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk
perencanaan keuangan.
MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun
anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah
anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer
baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses
melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (Management
by objective MBO).
83

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

ORGANISASI
DEPARTEMEN ANGGARAN DAN KOMITE ANGGARAN. Departemen anggaran biasanya melapor
ke kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian manajemen.
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive
Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
PENERBITAN PEDOMAN
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang
mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah
yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai
tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
USULAN AWAL ANGGARAN
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan
memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti
yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang
dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
NEGOSIASI
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari
proses tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
TINJAUAN DAN PERSETUJUAN
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potonganpotongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari
konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume
penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO
juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal
ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

84

ASPEK PERILAKU DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN

PARTISIPASI DALAM PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Penelitian menunjukan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran lebih lebih
menghasilkan efek positif, yaitu:

Ada semacam kemauan menerima yang lebih besar terhadap target yang telah
ditetapkan jika melibatkan bawahan.

Efektivitas dalam perubahan informasi. Anggaran yang disetujui diperoleh dari orang
yang benar-benar menguasai permasalah dan mempunyai pemahaman yang lebih
terhadap pekerjaannya melalui interaksi dengan atasan selama proses penyusunan
anggaran.
TINGKAT KESULITAN PENCAPAIAN TARGET DALAM ANGGARAN
Idealnya suatu anggaran adalah menantang tapi bias dicapai. Beberapa alas an kenapa
anggaran harus dicapai adalah:

Jika target ditetapkan terlalu tinggi manajer hanya termotivasi untuk mengambil tindak
jangka pendek saja.

Target yang bias dicapai mengurangi motivasi manajer memanipulasi data

Dengan target yang bias dicapai akan menjamin keakuratan informasi target pada pihak
luar

Anggaran yang sulit dicapai akan berimplikasi pada target penjualan yang terlaku
optimistic. Hal ini akan berakibat terlalu menekan pada kegiatan penjualan.
KETERLIBATAN MANAJER PUNCAK
Keterlibatan manajer puncak diperlukan untuk memotivasikan bawahan tanpa partisipasi
review dan persetujuan anggaran akan menyebabkan bawahan bermain-main dengan target
yang ditetapkan disamping itu manajer puncak harus mengikuti terus hasil dari anggaran
tersebut jika tisak akan umpan balik dari manajer puncak maka system anggaran yang
ditetapkan tidak akan memotivasikan bawahan secara efektif.
DEPARTEMAN ANGGARAN
Departeman anggaran harus menganalisis anggaran seara detail dan memastikan anggaran
tersebut disusun secara sempurna dan informasinya haruskan akurat menjalankan fungsinya
secara edektif, anggota dari departemen anggaran haruslah memiliki reputasi jujur dan tidak
memihak.

85

TEKNIK KUANTITATIF
Ada beberapa teknik kuantatitatif dalam penyusunan anggaran, yakni:

SIMULASI. Simulasi merupakan metode yang membuat suatu model sesuai kondisi
sebenarnya, dan mengubah model tersebut untuk menggambarkan beberapa kesimpulan
dari kondisi sebenarnya tersebut.

ESTIMASI PROBABILITAS. Setiap jumlah dari anggaran merupakan satu estimasi titik.
Misalnya estimasi penjualan dinyatakan dengan jumlah tertentu dari masing-masing
jenis produk yang dijual.

ANGGARAN TAK TERDUGA (CORTINGENCY BUDGET). Beberapa perusahaan secara rutin

menyusunan anggaran tak terduga jika terjadi penurunan tingkat penjualan secara
signifikan dari yang diharapkan sebelumnya. Misalnya anggaran tak terduga
menetapkan tindakan yang diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi
penjualan.

86

BAB 10
ANALISIS LAPORAN KINERJA

87

PENDAHULUAN
Anggaran yang dijalankan dalam satu tahun anggaran bias terjadi penyimpangan (selisih)
dalam realisasinya. Penyimpangan tersebut bias jadi karena kesalahan hitung atau karena
situasi dan kondisi pada saat dijalankannya program tersebut berbeda dengan pada saat
program tersebut ditetapkan. Jika terjadi penyimpangan maka perlu dianalisis sebab-sebab
terjadinya penyimpangan dan cera apa yang harus dilakukan untuk masa yang akan dating.
Bab ini menguraikan analisis laporan kinerja yang dilakukan dalam suatu tahun anggaran.

PERHITUNGAN SELISIH (VARIANCE)

Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah menilai kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja pada intinya bisa dilihat dari efisien dan
efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara realisasi anggaran dengan
anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Kegiatan perbandingan tersebut dilakukan oleh unit usaha ataupun juga perusahaan
secara keseluruhan dengan menggunakan basis bulanan (beberapa diantaranya dengan
menggunakan periode kuartalan). Beberapa perusahaan hanya melaporkan secara sederhana
jumlah selisih yang terjadi selama periode tertentu tanpa melaporkan penyebab terjadinya
selisih tersebut.
Laporan kinerja yang tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih yang
terjadi selama periode tertentu tidak akan memberikan manfaat di masa yang akan datang,
bahkan mungkin akan membingungkan. Laporan yang baik seharusnya menguraikan sebabsebab terjadinya selisih dan bagaimana dampaknya terhadap laba, sehingga selisih harus
diuraikan dari tingkat tertinggi yaitu selisih laba, sampai dengan tingkatan paling bawah
sebagai penyebab terjadinya selisih.
Selisih yang disusun secara hierarkis dapat dilihat pada gambar di halaman
selanjutnya. Dari gambar tersebut dapat diketahui, pertama kali ditentukan kinerja unit usaha
secara keseluruhan, yang merupakan selisih antara laba sesungguhnya yang dicapai dengan
anggaran laba. Kemudian selisih ini dibagi ke dalam selisih pendapatan dan selisih biaya.
Selisih pendapatan dibagi menjadi dua selisih yaitu selisih volume dan selisih harga jual,
untuk unit usaha secara keseluruhan dan untuk pusat pendapatan dari unit usaha. Selisih
volume dapat dibagi lagi menjadi dua selisih yaitu selisih pangsa pasar dan selisih volume
industri. Selisih pendapatan dapat juga dianalisis berdasarkan daerah penjualan. Sedangkan
selisih biaya dibagi menjadi dua, yaitu biaya produksi dan biaya non produksi. Selisih biaya
produksi dibagi ke dalam pabrik atau bagian dalam pabrik, sehingga memungkinkan untuk
mengidentifikasi setiap selisih dengan manajer yang bertanggungjawab secara individual.

88

Kerangka kerja untuk melakukan analisis selisih yang terjadi menggunakan ide-ide
sebagai berikut :

Menentukan faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

Pecah seluruh selisih laba berdasarkan faktor-faktor kunci penyebab tersebut.

Memfokuskan pada pengaruh laba dari selisih yang disebabkan oleh masing-masing
faktor penyebab.

Berusaha menghitung pengaruh yang spesifik dari tiap faktor penyebab dengan hanya
mengubah faktor yang bersangkutan sementara faktor yang lain konstan.

Menambah kompleksitas secara berurutan, satu lapis pada suatu waktu, dimulai dengan
tingkatan yang paling umum.

Menghentikan proses apabila penambahan kompleksitas pada tingkatan tertentu tidak

menambah kejelasan mengenai faktor-faktor yang mendasari selisih laba secara
keseluruhan.
SELISIH PENDAPATAN
Pada bagian ini, diuraikan bagaimana menghitung selisih harga jual, selisih volume, dan
selisih campuran. Perhitungan dibuat untuk masing-masing lini produk, dan hasil dari lini
produk tersebut kemudian dikumpulkan untuk menghitung selisih totalnya. Selisih positif
menunjukkan laba (menguntungkan) karena laba sesungguhnya melebihi laba yang
dianggarkan, dan selisih negative menunjukkan rugi (tidak menguntungkan).
SELISIH HARGA JUAL (SELLING PRICE VARIANCE). Selisih harga jual dihitung dengan
mengalikan perbedaan antara harga sesungguhnya dan harga standar dengan volume
sesungguhnya atau dapat dinyatakan dalam rumus :
Selisih Harga Jual = ((Harga Sesungguhnya Harga Standar) x Volume Sesungguhnya

SELISIH CAMPURAN DAN VOLUME (MIX AND VOLUME VARIANCE). Besarnya selisih
campuran dan volume dapat dihitung dengan menggunakan persamaan berikut :
Selisih Campuran dan Volume = (Volume Sesungguhnya Volume Dianggarkan) x
(Kontribusi yang Dianggarkan Per Unit)

89

Selisih volume terjadi akibat penjualan sesungguhnya lebih besar dibandingkan dengan
penjualan yang dianggarkan. Sedangkan selisih campuran diakibatkan karena komposisi
produk yang dihasilkan berbeda dengan komposisi produk yang dianggarkan.
SELISIH CAMPURAN (MIX VARIANCE). Selisih campuran untuk masing-masing produk
dihitung dengan menggunakan persamaan :
Selisih Campuran = ((Total Volume Sesungguhnya x Proporsi yang Dianggarkan)
(Volume Penjualan Sesungguhnya)) x (Kontribusi yang Dianggarkan Per Unit)

SELISIH VOLUME (VOLUME VARIANCE). Besarnya selisih volume dapat dicari dengan
mengurangkan selisih volume dan selisih campuran dengan selisih campuran. Perhitungan
selisih volume juga dapat dihitung dengan menggunakan persamaan :
Selisih Volume = ((Total Volume Penjualan Sesungguhnya) x (Persentase yang
Dianggarkan)) ((Penjualan yang Dianggarkan) x (Kontribusi yang Dianggarkan Per
Unit))

ANALISIS PENDAPATAN YANG LAIN. Jika tersedia informasi penjualan berdasarkan produk,
selisih pendapatan dapat dianalisis lebih lanjut berdasarkan produk.
PENETRASI PASAR DAN VOLUME INDUSTRI. Analisis pendapatan diperluas untuk
memisahkan selisih volume dan campuran menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan
pangsa pasar dan yang disebabkan oleh perbedaan volume industri. Prinsipnya adalah
manajer unit usaha bertanggung jawab terhadap pangsa pasar tapi tidak bertanggung jawab
terhadap volume industri, karena volume industri ini dipengaruhi oleh keadaan ekonomi
secara luas. Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan pengaruh penetrasi pasar dari
volume industri atas selisih volume dan campuran:
volume industri atas selisih volume dan campuran:
selisih pangsa pasar = [(penjualan sesungguhnya) - (volume industri) x penetrasi
pasar dianggarkan] x (unit kontribusi dianggarkan)

Selisih volume industri = (volume industri sesungguhnya volume industri

dianggarkan) x penetrasi pasar dianggarkan x unit kontribusi dianggarkan

SELISIH BIAYA (EXPENSE VARIANCE )

BIAYA TETAP. Biaya tetap adalah biaya yang jumlah totalnya tidak dipengaruhi oleh
besarnya volume penjualan maupun volume produksi. Sesuai dengan sifat biaya ini, maka
selisih yang terjadi dihitung dengan cara membandingkan antara biaya tetap menurut
anggaran dengan biaya tetap sesungguhnya.
90

BIAYA VARIABLE. Biaya variabel adalah biaya yang berubah secara langsung dan
proporsional dengan volume. Biaya variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan
volume produksi sesungguhnya.
RINGKASAN SELISIH
Selisih yang terjadi beserta penyebabnya kemudian dilaporkan kepada manajemen sebagai
dasar untuk melakukan penyempurnaan.

ANALISIS SELISIH DALAM DUNIA PRAKTIK

Beberapa perbedaan dalam praktik diuraikan berikut ini:
PERBANDINGAN PERIODE WAKTU
Dalam contoh sebelumnya perbandingan antara laba sesungguhnya dengan laba yang
dianggarkan dilakukan secara bulanan. Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk
tahun ke tanggal sebagai dasar perandingan. Sebagai ilustrasi, untuk periode yang berakhir 30
Juni, akan digunakan jumlah yang sesungguhnya dan dianggarkan selama enam bulan yang
berakhir 30 Juni. Perusahaan lain membandingkan anggaran dan realisasinya selama satu
tahun. Jumlah sesungguhnya untuk laporan yang dipisahkan pada 30 Juni terdiri dari jumlah
sesungguhnya untuk enam bulan pertama ditambah estimasi penjualan dan biaya untuk enam
bulan berikutnya.
Perbandingan anggaran sesungguhnya dengan harapan kinerja sesungguhnya untuk
tahun tersebut menunjukkan bagaimana dekatnya manajer unit usaha mengharapkan untuk
mencapai target laba tahunan. Jika prestasi untuk tahun ke tanggal lebih buruk dari pada
anggaran untuk tahun ke tanggal memungkinkan deficit atas prestasi yang dicapai bisa diatasi
untuk bulan-bulan berikutnya. Di lain pihak kekuatan yang menyebabkan kinerja
sesungguhnya atas anggaran yang rendah untuk tahun ke tanggal bisa saja diharapkan
berlanjut untuk tahun yang tersisa, dimana akan menghasilkan jumlah yang berbeda dari
jumlah yang dianggarkan.
Manajer puncak membutuhkan estimasi realistic dari laba untuk tahun tersebut, baik
karena disebabkan kebutuhan akan perubahan kebijakan deviden, memenuhi kas tambahan,
atau engubah tingkat pengeluaran biaya kebijakan dan juga karena estimasi saat ini dari
kinerja tahun tersebut kerap dilengkapi untuk analis keuangan dari pihak luar lainnya.
MEMFOKUSKAN PADA LABA KOTOR
Pada banyak perusahaan perubahan harga ataupun factor lain diharapkan akan membawa
perubahan harga jual, dan tugas manajer pemasaran adalah untuk memperoleh laba kotor
yang dianggarkan. Kebijakan seperti itu khususnya penting pada periode terjadinya inflasi.
Analisis selisih pada sistem seperti itu tidak akan menghasilkan selisih tentang harga jual.
Juga, aka nada selisih laba kotor; laba kotor per unit berbeda antara harga jual dan harga
pokok produk.
91

Hal ini dilakukan dengan mensubstitusi laba kotor untuk perbedaan antara harga jual
sesungguhnya dengan harga pokok standar. Harga pokok tandar hendaknya memasukkan
perhitungan tersebut ke harga pokok produksi yang disebabkan oleh perubahan harga bahan
baku dan tenaga kerja. Standar ini, lebih dari sesungguhnya, biaya yang digunakan atas
ketidak efisienan produksi tidak memperhitungkan organisasi pemasaran.
STANDAR EVALUASI
Ada tiga jenis standar untuk menilai aktivitas sesungguhnya suatu uni usaha dalam sistem
pengendalian manajemen yakni:

STANDAR ATAU ANGGARAN YANG DITETAPKAN SEBELUMNYA.

Jika standar atau anggaran ini disusun secara hati-hati dan dikoordinasikan dengan
baik, maka standar ini sangat bagus. Standar ini merupakan kinerja sesungguhnya yang
dipakai pada kebanyakan perusahaan. Jika anggaran tersebut disusun dengan cara tidak
hati-hati, cara ini tidak layak menjadi dasar perbandingan.

STANDAR HISTORIS
Cara ini merupakan catatan kinerja sesungguhnya pada masa lalu. Kelemahan catatan
kinerja sesungguhnya pada masa lalu. Kelemahan mendasar dari standar ini adalah :
pertama, keadaan sekarang mungkin sudah berubah antara dua periode yang
dibandingkan. Kedua, kinerja periode sebelumnya belum tentu dapat diterima.

STANDAR EKSTERNAL
Standar ini diperoleh dari pusat pertanggung jawaban atau perusahaan lain. Kinerja dari
suatu kantor cabang berbeda dengan kinerja kantor cabang lainnya. Jika kondisi pada
dua pusat pertanggung jawaban ini sama, perbandingan seperti ini mungkin menjadi
dasar evaluasi kerja.
FULL-COST SYSTEM
Jika perusahaan menggunakan sistem biaya penuh (full-cost system), maka baik biaya
variable maupun biaya tetap dimasukkan sebagai elemen persediaan pada biaya standar per
unit. Jika persediaan akhir lebih besar dari pada persediaan awal, beberapa biaya overhead
tetap yang terjadi pada periode tersisa pada persediaan lebih dari mengalirkan ke harga pokok
penjualan. Sebaliknya, jika persediaan menurut selama periode tersebut, lebih banyak biaya
overhead tetap dikurangkan pada harga pokok penjualan dari paa jumlah sesungguhnya yang
terjadi pada periode tersebut.
Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi sesungguhnya berbeda dari
yang dianggarkan, bagian dari selisih volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Juga,
jumlah selisih volume produksi ini harus di hitung dan dilaporkan. Selisih ini merupakan
perbedaan biaya tetap produksi yang sesungguhnya dan biaya produksi tetap standar pada
volume bersangkutan.
Jika perusahaan tersebut menggunakan sistem biaya variable, biaya produksi tetap tidak
dimasukkan dalam persediaan sehingga tidak ada selisih volume produksi. Selisih biaya
produksi tetap secara sederhana merupakan perbedaan jumlah yang dianggarkan dengan
jumlah sesungguhnya.
92

BIAYA TEKNIK DAN KEBIJAKAN

Selisih menguntungkan pada biaya teknik biasanya memberikan indikasi kinerja yang baik,
yakni makin rendah biaya maka lebih baik kinerjanya. Sebaliknya, kinerja pusat biaya
kebijakan biasanya dinilai atas dasar kepuasan jika biaya sesungguhnya sama dengan yang
dianggarkan.

KETERBATASAN ANALISIS SELISIH

Walaupun analisis selisih merupakan cara yang bagus, tetapi ia mempunyai keterbatasan.

Walaupun cara ini menunjukkan dimana selisih itu terjadi tapi ia tidak menjelaskan
alasan terjadinya selisih dan tidak menjelaskan tindakan yang perlu dilakukan sebagai
tindaka-lanjutnya.

Tidak memberikan penjelasan apakah selisih yang terjadi tersebut penting atau tidak.

Karena laporan kinerja merupakan kumpulan laporan, maka manajer menjadi lebih
tergantung pada keterang dan ramalan.
Laporan analisis selisih hanya menunjukkan apa yang telah terjadi,tidak menunjukkan
apa pengaruh dimasa mendatang terhadapa tindakan yang telah dilakukan manajer.

INFORMASI LAIN
Disamping menerima laporan selisih terhadap anggaran dan data sesungguhnya, manajer unit
usaha tertentu juga menerima informasi dari sumber lainnnya.
VARIABEL KUNCI
Sebelumnya sudah dibahas pentingnya penentuan dan pelaporan variabel kunci tertentu
yang memerlukan tindakan segera. Variabel-variabel ini merupakan indicator penting
atas kesuksesaan perusahaan. Yang terpenting adalah informasi atas variabel kunci
harus menjadi perhatian utama manajer unit usaha.
TUJUAN NON KEUANGAN
Disamping tujuan keuangan yang harus dicapai maka tujuan non keuangan perlu juga dicaai
karena perlu untuk menganalisis kinerja sebagai tambahan informasi pada anggaran laba.
INFORMASI INFORMAL
Mnajer memperoleh informasi bisa dari komunikasi dengan orang lain, memo, rapat, dan
sumber informasi lainnya. Kepentingan relative informasi informal, dibandingkan dengan
laporan formal yang telah diuraikan, berbedda dengan yang diinginkan oleh manajer.

93

TINDAKAN MANAJEMEN
Bagaimanapun juga keseimbangan antara informasi formal dan informal, prinsip yang
terpenting adalah: laporan laba bulanan seharusnya tidak berisi banyak kejutan. Informasi
yang signifikan hendaknya dikomunikasikan secara cepat segera setelah informasi tersebut
dikertahui. Laporan formal tetaplah penting.

Manfaat utama dari laporan formal adalah:

Laporan ini menyediakan tekanan yang diperlukan pada manajer tingkat bawah utnuk
mengambil tindakan perbaikan atas inisitatif mereka sendiri.
Informasi informal bisa saja tidak lengkap atau salah arti.
Jumlah dalam laporan formal menyediakan informasi yang lebih akutat.
Laporan formal bisa mengkonfirmasi atas informasi dari pihak luar.

ASPEK PERILAKU PADA PENILAIAN PRESTASI

Kebanyakan perusahaan menggunakan tekik yang sama dalam penyusunan dan me review
anggaran laba dan dalam laporan yang berurutan terhadap anggaran yang di setujui. Inilah
yang disebut aspek teknik dalam sistem penyusunan anggaran formulir yang digunakan untuk
menyusun anggaran, format selisih biaya dan realisasinya , frekuensi laporan, dan lain-lain
sama pada benyak perusahaan,. Namaun perbedaannya adalah cara menggunakan informasi
yang dihasilkan oleh sisitem penganggaran tersebut.
PENGAWASAN KETAT (TIGH CONTROLS)
Pengawasan ketat didasarkan atas filosofi bahwa manager bawahan bekerja secara efektif jika
mereka hanya di tagetkatakn untuk jangka pendek saja, dan manajer puncak bisa mambentu
bawahan dalam mengatasi masalah harian. Dengan pengawasan ketat, tujuan laba suatu
manajer unit usaha di pertimbangkan sesuai komitmen perusahan dimana ia diukur
dankemudian di evaluasi. Jadi sistem pengawasan ketat merupakan suatu sisitem dimana
kinerja manajer dievaluasi terutama berdasarkan kemampuannya mencapai target yang telah
ditetapkan.
PENGAWASAN LONGGAR
Pengawasan longgar didasarkan pada filosofi manajeman yang diilustrasikan dengan
pernyataan saya menyewa seseorang dan saya membiarkannya untuk melakukan
pekerjaannya sendiri.dengan pengawasan longgar, anggaran tersebut pada dasarnya
merupakan alat perencanaan dan komunikasi.
PENGARUH PERILAKU PENGAWASAN KETAT DAN LONGGAR
Sistem pengawasan memilki beberapa keuntungan yaitu:

Pengawasan ketat cendrung mencegah manajer untuk bersikap tidak efisien ataupun
membuang-buang waktu.
94

Tekanan yang konsisiten memotivasi manajer untuk mencari jalan yang lebih untuk
menjalankan operasional perusahaan seperti saat ini.
Kelamahan pengawasan ketat adalah :
Manajer lebih memfokuskan pada tindakan jangka pendek daripada kepantingan jangka
panjang perusahaan.
Untuk memenuhi laba jangka pendek, manajer unit usaha tidak melakukan tindakan
yang bermanfaat untuk jangka panjang.
Kegunaan laba yang dianggarkan sebagai tujauan yang akan dicapai, bisa mengubah
komunikasi antara manajer unit usaha dengan puncak.
Pengawasan yang ketat mendorong manajer untuk memanifulasi data.
Studi empiris yang pernah diakukan hopwood mengemukakan bahwa pengawasan ketat
akan menjadikan:
Hubungan kerja yang tidak harmonis
Jelek hubungan dengan atsan
Jeleknya hubungan dengan rekan kerja
Kecendrungan manipulasi laporan akuntansi.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN PENGAWASAN KETAT DAN

LONGGAR

Besarnya keleluasaan bagi manajer unit usaha untuk melakukan uji coba.
Tingkat dimana variable kinerja secara kritis bisa di pengaruhi oleh manajer unit usaha.
Tingkat ketidakpastian yang melekat pada operasional perusahaan.
Rentang waktu pengaruh keputusan manajer yang dibuatnya.

95

BAB 11
PENGUKURAN KINERJA
MANAJEMEN

96

PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja manajemen digunakan untuk mengukur aspek-aspek keuangan.
pengukuran yang dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan sesungguhnya
dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. pengukuran tersebut biasa sering
disebut denan sistem pengukuran tradisional. asumsi yang digunakan dalam sistem
pengukuran tradisional adalah bahwa pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah
ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk
melakukan inovasi. untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang hanya
mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja manajemen
sesunguhnya, sehingga diperlukan sistem pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan
ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran-ukuran non keuangan. sistem pengukuran kinerja
manajemen yang menggabungkan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan menurut
kaplan dan norton disebut dengan balance scorecard.

PENGUKURAN KINERJA
Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu proses yang harus dilakukan dalam
pengendalian manajemen. Hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada
kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran,
hasil, manfaat, dan dampak. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai pencapaian tujuan
dan sasaran. Proses pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan
bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya.
Tujuan mendasar pengukuran kinerja manajemen adalah untuk membantu manajer
perusahaan menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan.
Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan
memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap
pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria
yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya.
Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran
yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan.
Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai berikut:
1.
Mengelola operasi organisasi secara efektif & efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum.
2.
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.
3.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka.
97

5.
6.

Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil

terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai
pelanggan dan pemasok internal.

INFORMASI YANG DI GUNAKAN DALAM PENGENDALIAN

Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada organisasi
dilakukan secara efisien dan efektif. Dalam pengendalian manajemen manajer bekerja
melalui orang lain dengan berbagai cara, yaitu sebagai berikut:
1.
Memilih pegawai
2.
Memastikan pegawai tersebut cocok dengan organisasi
3.
Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada organisasi
4.
Pemberdayaan pegawai
5.
Memberikan nasehat dan saran
6.
Mengatasi masalah
7.
Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan
8.
Pendisplinan setiap pegawai
9.
Mengatasi perselisihan antar pusat pertanggungjawaban
10. Menyetujui tindakan-tindakan yang diusulkan oleh bawahan
Untuk menjalankan tugas-tugas diatas, manajer membutuhkan informasi. Pada bagian
berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang bermanfaat dalam proses
pengendalian.
INFORMASI INFORMAL
Informasi yang sering digunakan manajer adalah informasi informal-manajer menerimanya
melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan sehingga sama
sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal. Banyak manajer
menyadari bahwa informasi yang bersifat informal lebih penting dari sekedar laporan formal.
INFORMASI PENGENDALIAN TUGAS
Kebanyakan informasi yang ada pada suatu organisasi adalah informasi pengendalin tugas.
Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang menjadwalkan pengiriman bahan
baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain, sehingga produk yang sebenarnya dan
jumlah yang benar dapat diperoleh pada akhir proses, sistem ini juga mengendalikan
pemesanan gaji penyimpanan dan aktivitas lain.
Informasi pengendalian manajemen terutama merupakan ringkasan dari pengendalian
tugas. Karena pesatnya perkembangan komputer dan biaya pertransaksi yang semakin rendah
masalah utama dalam memperoleh informasi manajemen yang bermanfaat telah menjadikan
sebagian kecil dari informasi yang tersedia mudah digunakan oleh manejer.

98

LAPORAN ANGGARAN
Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat pertanggung
jawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya
dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang penting. Walaupun
anggaran merupakan pedoman penting bagi manajer pusat pertanggungjawaban, anggaran
hanyalah merupakan pedoman. Jika manajer menemukan cara yang lebih baik dalam
mencapai tujuan atau jika keadaan berubah dari asumsi awal, manajer boleh tidak
menggunakan anggaran.
INFORMASI NON KEUANGAN
Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang bagaimana strategi
yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara: variabel penting, faktor-faktor
strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor kesuksesan kritis atau indikator kinerja kunci.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam menetapkan
sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang
menunjukan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan
kritis saat ini dan masa depan.
Jika faktor-faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan strateginya.
Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu sendiri. Beberapa ukuran kinerja
yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, kemampuan
mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan daerah organisasi
kerja.
Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk mengukur kinerja,
pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua, kualitas kerja, yaitu
mutu yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang
telah ditetapkan.
Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan lingkungan
organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan. Ukuran keuangan kesuksesan
perusahaan, laba dan pendapatan, menunjukan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil
oleh perusahaan. Karena dunia usaha telah menggunakan ukuran pendapatan dan biaya untuk
jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa tahun terakhir menunjukan
adanya peningkatan kebutuhan untuk menggunakan pengukuran non keuangan.
Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
1.
Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara
standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan
yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui
analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.

99

2.
3.

4.
5.

Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian

kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian.
Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda
dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah
dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.

BALANCE SCORECARD
Balance scoredcard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance scorecard
diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara ukuran strategis
dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak
sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan Balance scoredcard
merupakan alat dalam mempokouskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan
tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen.
Setiap ukuran dalam Balance scorecard menekankan aspek strategi perusahaan. Dalam
membuat Balance scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang:
1.
Menunjukan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan kesuksesan strategi
perusahaan.
2.
Menunjukan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab.
3.
Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan.
HASIL & UKURAN PEMICU
Ukuran ini merupakan indikator yang menunjukan kepada manajemen apa yang telah terjadi
sebaliknya ukuran pemicu adalah indikator terdepan yang menunjukan kemajuan bagianbagian penting dari penenerapan suatu strategi.
UKURAN KEUANGAN & NON KEUANGAN
Dengan menyadari pentingnya ukuran banyak organisasi yang masih gagal memasukan
ukuran non keuangan kedalam kinerja manajemen puncak perusahaan terutama karena
ukuran ini cendrung sedikit canggih dari pada ukuran keuangan dan manajemen puncak
kurang akrab dengan penggunaann ukuran tersebut.
Untuk setiap ukuran keuangan selama tahun 1970-an, Pan Am Airlines, US Steel,
Xerox, dan IBM mendominasi pasar mereka. Namun, pada pertengahan tahun 1980-an, posisi
mereka terancam serius oleh para pesaing yang mencapai kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi, serta model bisnis yang lebih baik. Hal ini tidak dapat diukur dengan alat keuangan
sampai sudah terlambat.

100

UKURAN INTERNAL & UKURAN EKSTERNAL

Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran-ukuran eksternal, seperti
manufaktur, kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses internal, seperti hasil
produksi. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan sering mengorbankan pengembangan
untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternaldengan menyakinkan bahwa ukuran
internal sudah cukup.
EMPAT PERSPEKTIF
Balanced scorecard memiliki 4 perspektif :
1.
PERSPEKTIF KEUANGAN
Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai
pasar. Contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas Ukuran
keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang
saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah return on investement dan residual
income.
2.
PERSPEKTIF KEPUASAN PELANGGAN
Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan
pelanggan. Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, customer retension,
customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability.
3.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat
meghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif. Ukuran yang biasa digunakan
adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru.
4.
PERSPEKIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN
Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus
tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang maupun dimasa datang.
Oleh karena itu, sumber daya ditutut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai
kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki value
bagi customer. Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee satisfaction dan
information system available.
Gambar 1.1. Cara Memandang Bisnis dari Empat Perspektif

101

PENERAPAN BALANCE SCORECARD

Penerapan balanced scorecard dapat di ikhtisarkan menjadi 4 langkah, yaitu:
1.
MENENTUKAN STRATEGI
Membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional akibatnya adalah perlu
proses penentuan Balance scorecared dengan menetukan strategi organisasi. Pada
tahapan ini penting dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit dan
target yang ingin dicapai telah dikembangkan.
2.
MENENTUKAN UKURAN DARI STRATEGI
Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran-ukuran dalam mendukung strategi
yang telah diterapkan Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting dari strategi.
Penting bahwa masing-masing individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam
hubungan sebab-akibat. Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem
manajemen Balance scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal
organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumber dayanya.
3.
MENGINTEGRASIKAN UKURAN KE DALAM SISTEM MANAJEMEN
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas
scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja
keuangan.
4.
MENELAAH UKURAN DAN HASIL SECARA RUTIN
Sekali balance scoredcard bejalan maka secara konsisten harus ditelaah oleh
manajemen puncak.
Aspek penting dari telaah ini adalah:
a) Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan
b) Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran yang ada.
c) Telaah tetap menggariskan ukuran teghadap strategi yang berubah
d) Telaah memperebaiki pengukuran.
KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD
a)
b)
c)

Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif

Merupakan konsep yang adaptif & responsif terhadap lingkungan bisnis
memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan

KELEMAHAN BALANCED SCORECARD

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Kurangnya hubungan antara ukuran & hasil non keuangan

Fixation on financial results
Tidak adanya mekanisme perbaikan
Ukuran-ukurannya tidak diperbaharui
Pengukuran terlalu berlebihan
Kesulitan dalam menentukan trade off
102

PRAKTIK-PRAKTIK PENGUKURAN
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang diukur oleh
perusahaan, kualitas yang dilihat, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
PENGENDALIAN INTERAKTIF. Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk
membantu pelaksanaan strategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci
keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil
akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami
perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan
dasar untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu pada kemampuan karyawan untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk
memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.
Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut
mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis,
di lain pihak, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidakpastian
tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru.
KARAKTERISTIK PENGENDALIAN INTERAKTIF
Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi
semacam itu dengan serius.Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatian pada informasi yang dihasilkan oleh sistem. Atasan, bawahan, dan rekan kerja
bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif
strategis masa depan.
Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari serta tindakan yang sesuai. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang
terpisah, melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen.
Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi
baru. Informasi pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan.

103

BAB 12
KOMPENSASI BAGI MANAJEMEN

104

PENDAHULUAN
Kompensasi dapat diartikan sebagai pemberian imbalan atas hasil kerja yang dilakukan
dengan melihat prestasi kerja itu sendiri. Prestasi kerja yang dilakukan dapat dinilai dan
diukur berdasarkan suatu penilaian yang telah ditentukan perusahaan secara objektif. Setiap
pekerja yang telah memberi atau mengorbankan tenaga dan pikirannya pada suatu
perusahaan, baik itu perusahaan swasta maupun perusahaan pemerintah akan mengharapkan
kontra prestasi atau balas jasa berupa uang atau barang-barang yang disebut dengan catu
dalam bentuk kebutuhan barang-barang pokok misalnya beras.
Kompensasi (Gaji dan Upah) yang diberikan perusahaan kepada pekerja merupakan
salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan pimpinan demi kelancaran jalannya
perusahaan. Kompensasi yang layak merupakan pendorong bagi karyawan supaya bekerja
lebih giat serta lebih bertanggungjawab dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan
perusahaan kepadanya. Jadi dapat dikatakan bahwa kompensasi (gaji dan upah) akan
mempengaruhi performance karyawan.

PENGERTIAN KOMPENSASI
Menurut Benjo Siswanto kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan perusahaan kepada
tenaga kerja karena telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan dan
kontinuitas perusahaaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Pemberian
kompensasi insentif diukur dari selisih target atau anggaran laba, volume produksi, volume
penjualan atau hasil penjualan dengan realisasinya dalam satu tahun.
Organisasi memberikan penghargaan pada partisipasi yang berkinerja sesuai dengan
cara-cara yang telah disetujui bersama. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal
berikut ini:
1.
Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan
pontensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.
2.
Penghargaan pribadi bersifat relative atau situasional.
3.
Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka
menganggap system pengendalian manajemen adalah penting.
4.
Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan
balik, mengenai kinerja mereka.
5.
Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif
tidak dapat dicapai atau terlalu medah untuk dicapai.
6.
Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau suatu pernyataan tujuan lainnya
adalah paling kuat ketika manejer berkerja sama dengan atasanya untuk memperoleh
angka-angka anggaran.

105

KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen, yaitu:

Gaji

Tunjangan

Kompensasi insentif.
Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi 2, yaitu:

Rencana kompensasi jangka pendek

Rencana kompensasi jangka panjang

Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan.
Sedangkan rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang
dan dikaitkan dengan harga dari saham perusahaan.
RENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK
TOTAL KANTONG BONUS. Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok
karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan kantong
bonus. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas
rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan
dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan
besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi
total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalh kompetitif.
Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. Metode yang paling sederhana
adalah untuk menetapkan bonus yang setara dengan persentase tertentu dari laba.
Dana bonus = X% x Laba
bersih
Metode bonus didasarkan pada persentase tertentu dari laba setelah tingkat laba per saham
(EPS) minimum tercapai.
Dana bonus = X% x (Laba bersih Total EPS
Minimum)

CARRYOVERS. Merupakan rencana insentif jangka pendek, dimana diatur agar setiap tahun
selalu dibagi bonus dan bonus yang dibagikan tidak tergantung pada besar labanya. Setiap
tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke
caaryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata
terlalu rendah.
Metode ini menawarkan dua keuntungan, yaitu:
1.
Metode tersebut lebih fleksibel, karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis
oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.
2.
Metode tersebuat dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran
bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap
tahunnya.

106

KOMPENSASI YANG DITUNDA. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari
bonus mereka ditahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar
merata selama empat tahun ke depan. Metode penundaan pembayaran ini menawarkan
keunggulan-keunggulan berikut ini:

Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang

Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun.

Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir

secara jangka panjang.

Kelemahan dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
RENCANA INSENTIF JANGKA PANJANG
OPSI SAHAM. Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada atau
setelah tanggal tertantu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui
pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah
bahwa rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendek dari perusahaan tersebut.
SAHAM FANTOM. Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham
untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut
berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari
saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Penghargaan tersebut dapat berbentuk uang tunai,
lembar saham , atau keduanya.
HAK APRESIASI SAHAM. Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima
pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian
penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
SAHAM KINERJA. Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke
seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, citacitanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama
periode tiga sampai lima tahun.
UNIT KINERJA. Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspekaspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.

107

INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan
perusahaa. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja
bersifat subyetif. Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO)
dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.
KOMPENSASI CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah
CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum
CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah
jelas dari persentasi ini.

INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS

Beberapa bentuk pilihan dalam pengembangan paket kompensasi insentif untuk manajer unit
usaha, antara lain:
A.

TIPE INSENTIF
1.

2.

B.

UKURAN RELATIF BONUS

1.
2.

C.

Penghargaan keuangan
a) Peningkatan gaji
b) Bonus
c) Kesejahteraan
d) Penghasilan tambahan
Penghargaan sosial dan psikologi
a) Kemungkinan promosi
b) Pemberian tanggung jawab
c) Pemberian otonomi
d) Menempatkan ke wilayah yang lebih baik
e) Pengakuan

Upper Curoffs
Yakni tingkat prestasi dimana bonus maksimum bisa dicapai
Lower Cutoffs
Yakni tingkatan bawah dimana tidak ada bonus yang diberikan.

BONUS ATAS DASAR

108

1.
2.
3.
D.

KRITERIA KINERJA
1.

2.

3.

4.
5.

E.

Kriteria keuangan
a) Kontribusi margin
b) Laba langsung unit usaha
c) Laba unit usaha yang bisa dikontrol
d) Laba sebelum pajak
e) Laba bersih
f) Return on investment
g) Residual income
Periode waktu
a) Kinerja keuangan tahunan
b) Kinerja keuangan beberapa tahun
Kriteria non keuangan
a) Pertumbuhan penjualan
b) Pangsa pasar
c) Kepuasan konsumen
d) Kualitas
e) Pengembangan produk baru
Beratnya tugas yang dibeban menurut kriteria keuangan dan non keuangan.
Pengukur perbandingan
a) Anggaran laba
b) Kinerja masa lalu
c) Kinerja pesaing

PENDEKATAN PENENTUAN BONUS

1.
2.
3.

F.

Laba unit usaha

Laba perusahaan
Kombinasi laba unit usaha dan perusahaan

Atas dasar formula

Subyektif
Kombinasi atas dasar formula ataupun subyektif

BENTUK PEMBAYARAN BONUS

1.
2.
3.
4.
5.

Kas
Saham
Stock option
Phantom stock
Performance shares

109

TEORI AGENSI
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat kaputusan kepada agen tersebut. Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan agen
diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari
tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak,
kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel.
Prinsipal (pemegang saham) diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian
keuanganyang diperoleh dari investasi mereka diperusahaan tersebut. Untuk menangani
masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi. Ada 2 (dua) cara yaitu pemantauan
dan kontrak insentif.
1.
PEMANTAUAN
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal.
2.
KONTRAK INSENTIF
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi dengan menetapkan
kontrak insentif yang sesuai.
KRITIK
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat ini telah ditulis secara ekstensi
dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh
praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Teori agensi mengaplikasikan
bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi
insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan banyak orang
tidak menerima implikasi ini.
Beberapa orang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak
lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbolsimbol matemastis. Elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.Model
tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti
kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non keuangan,
kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi
untuk penugasan masa depan.

110

BAB 13
PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA ORGANISASI JASA

111

PENDAHULUAN
Pada bab-bab terdahulu pembahasan lebih ditekankan pada berbagai aplikasi sistem
pengendalian manajemen yang dilakukan jelas karena yang dikendalikan maupun yang
dihasilkan dalam proses produksinya jelas tampak kasat mata. Namun sistem pengendalian
manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur seperti itu. Sistem pengendalian
manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa
mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibandingkan sektor manufaktur. Bab ini akan
membahas tentang proses pengendalian pada organisasi jasa. Pembahasan dikhususkan pada
organisasi jasa professional (konsultan hukum, pengacara, akuntan dan profesi sejenis),
rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor,
pengecer).

PERUSAHAAN JASA SECARA UMUM

SEKTOR JASA
Angkatan kerja di amerika serikat pada abad ke 18 dan pertengahan 19, umumnya merupakan
merupakan tenaga kerja yang bekerja pada sektor pertanian. Setelah itu banyak yang beralih
ke sektor manufaktur. Pada awal abad ke 20 sektor jasa mulai berkembang seiring dengan
berkembangntya sektor manufaktur. Indonesia juga mengalami yang sama. Negara kita yang
sebelumnya dikenal sebagai Negara agraris, sejak awal tahun 1970-an mulai melakukan
proses industrialisasi. Proses industrialisasi ini pada gilirannya menjadi sektor jasa juga
berkembang. Menariknya sektor jasa ini mulai menjadi salah satu penyumbang devisi
terbesar Negara kita.
KARAKTERITIK
Bagian ini membahas berbagai karakteristik sektor jasa yang ada dan bagaimana suatu proses
pengendalian manajemen seharusnya terjadi.
Saat ini banyak berkembang organisasi yang memberikan jasa sebagai produknya,
seperti pendidikan (sekolah), perbankan, konsultan hukum, notaris, pengacara, akuntan,
rumah sakit, organisasi dagang (agen, distributor, pengecer). Karakteristik yang membedakan
pengendalian manajemen pada perusahaan jasa antara lain adalah :
1.
TIDAK ADANYA PERSEDIAAN PENYANGGA
Persediaan pada perusahaan manufaktur dimaksudkan untuk menjamin kontinuitas
produksi, serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibutuhkan oleh
konsumen. Namun karakteristik persediaan ini tidak ditemukan dalam industri jasa.
Jasa tidak bisa disimpan. Kamar hotel, kamar operasi dan rumah sakit dan profesi
lainnya yang tidak digunakan akan hilang sendirinya. Jadi walaupun perusahaan
manufaktur dapat memperoleh keuntungan dimasa mendatang dari persediaan produ
yang dipunyai saat ini, maka perusahaan jasa tidak bisa melakukan seperti itu.
Perusahaan jasa harus berupaya meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai.
112

Biaya yang terjadi pada organisasi jasa merupakan biaya tetap dalam jangka pendek.
Dalam jangka pendek misalnya sebuah hotel tidak bisa mengurangi biayanya secara
substansial dengan menutup sebagian kamarnya. Akuntan, kantor organisasi dan
organisasi professional lainnya biasa enggan untuk menghentikan pegawainya pada saat
volume jasanya rendah karena menyangkut moral dan biaya pengrekrutan kembali yang
harus diberikan kembali.
Variabel kunci untuk organisasi jasa adalah seberapa besar kapasitas yang dipunyai
oleh perusahaan jasa untuk dibandingkan dengan permintaan akan jasa yang ada.
Biasanya organisasi jasa membandingkannya dengan dua cara. Pertama organisasi
tersebut berupaya menstimulasi permintaan pada periode sepi order jasa dengan
mengadakan upaya pemasaran dan penurunan harga. Contohnya untuk hotel pada
musim sepi biasanya menggencarjab pemasaran hotelnya dan member diskon khusus.
Kedua menyesuaikan ukuran tim kerja yang ada untuk mengantisipasi permintaan jasa
seperti kegiatan trainingpada musim sepi dan kompensasi lembur saat musim ramai.
2.
KESULITAN DALAM PENGAWASAN KUALITAS
Perusahaan manufaktur bisa memeriksa produknya sebelum dikirimkan ke pelanggan,
dan kualitas barang yang dikirim bisa diukur secara kasat mata atau dengan instrument
tertentu. Sedangkan perusahaan jasa tidak bisa melakukan hal yang sama seperti
barang. Penilaian atas kualitas jasa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali
subyektif.
3.
PENGGUNAAN TENAGA KERJA YANG INTENSIF
Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan
maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya.perusahaan jasa tidak
melakukan itu, tetapi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pelayanan.
4.
ORGANISASI DENGAN MULTI UNIT
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang
masing-masing relatif kecil. Contohnyab restoran fastfood, perusahaan sewa mobil dan
contoh lainnya. Beberapa unit yang ada tersebut mungkin dimiliki sendiri dan mungkin
dengan sistem franchise.
Karena unit-unit tersebut berbeda dalam menyediakan pelayanan, perhatian khusus
diperlukan untuk memperbandingkan kinerja masing-masing unit. Teknik seperti
menyesuaikan perbedaan seperti ini disebut data envelopment analysis. Teknik ini
mengidentifikasi unit yang paling efisien dengan menggunakan metode statistic atas berbagai
perbedaan yang diizinkan.
SEJARAH PERKEMBANGAN
Akuntansi biaya pada awalnya berkembang pada perusahaan manufaktir karena kebutuhan
untuk menilai barang dalam proses dan barang untuk tujuan pelaporan keuangan. Sistem ini
menyedialan bahan baku yang mudah diadaptasi untuk digunakan membentuk harga pasar
dan tujuan manajemen lainnya. Sistem harga pokok standar, pemisahan biaya tetap dan
variable dan analisis penyimpangan dibentuk atas dasar sistem biaya akuntansi.
Sampai dengan beberapa decade yang lalu, banyak organisasi jasa tidak mempunyai
pendorongan yang sama dalam pengembangan data biaya. Penggunaan biaya produk dan data
113

akuntansi manajemen lainnya baru saja dipakai, terutama sejak perang dunia kedua. Sistem
pengendalian manajemen sejak itu berkembang sangatt cepat sama seperti perkembangan
pada perusahaan manufaktur.

ORGANISASI PROFESSIONAL
Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah organisasi litbang, lembaga hukum, rumah
sakit, arsitek, konsultan,biro iklan usaha seni, dan olahraga dimana produknya merupakan
jasa professional.
KARAKTERISTIK KHUSUS
TUJUAN. Perusahaan profesional mempunyai relative sedikit asset yang dapat dilihat, asset
utamnya adalah kemampuan professional stafnya, dimana nilai ini tidak tampak dalam
laporan keuangan. Tujuan keuangan utamanya adalah menyediakan kompensasi yang
sepadan pada para profesionalnya. Pada banyak organisasi, Tujuan yang hendak dicapai
biasanya berkaitan dengan ukuran organisasi. Kecenderungan alamiah yang terjadi adalah
ukuran sukses suatu organisasi biasanya juga dilihat dari besar kecilnya organisasi. Tujuan ini
menunjukkan skala ekonomi dalam penggunaan berbagai usaha dari staf kantor pusat
organisasi dan unit-unit pertanggunjawaban agar tidak kalah dalam persaingan.
PROFESIONAL. Organisasi professional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja, dan tenaga
kerja dalam hal ini merupakan bentuk khusus. Professional biasanya cenderung tidak
membebani keputusannya dari sudut pengaruh keuangannya, mereka ingin mengerjakan
sebaik mungkin dengan mengabaikan biayanya. Karena profesional merupakan sumber daya
terpenting dalam suatu perusahaan.
UKURAN OUTPUT. Output dari suatu organisasi profesional tidak bisa diukur dengan ukuran
fisik, seperti unit, ton dan lain-lain. Output dalam hal ini adalah efektivitas kerja. Pendapatan
yang diperoleh biasanya merupakan ukuran output pada sejumlah organisasi profesi, namun
ukuran seperti ini lebih berhubungan pada jumlah jasa yang dilakukan, tidak berkaitan
dengan mutu, walau kualitas yang jelek dalam jangka panjang akan mengurangi pendapatan.
Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesionaltidak repetitive atau berulang-ulang. Hal
ini menyulitkan dalam perencanaan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu tugas,
dan juga penilaian atas kinerja yang telah dilakukan. Beberapa pekerjaan biasanya repetitive,
misalnya mencatat kontrak penjualan dan membuat draft tugas.
UKURAN KECIL. Dengan beberapa pengecualian, seperti kantor lembaga hokum, akuntan,
organisasi professional biasanya relative kecil dan berlokasi pada satu tempat saja. Manajer
puncak pada organisasi seperti ini bisa mengawasi dan memotivasi pegawainya secara
langsung dan pendekatan pribadi saja. Sehingga, kebutuhan untuk sistem pengendalian
manajemen tidaklah merupakan hal yang mendesak.

114

PEMASARAN. Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi dan
pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada. Untuk beberapa profesi
seperti hukum dan dokter dibatasi dengan beberapa kode etik dan jenis pemasaran yang boleh
dilakukan. Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi. Jika
tidak dilakukan dengan terbuka, pemasaran bisa dalam bentuk kontak pribadi, artikel, pidato
dan kegiatan sejenisnya yang bisa dilakukan oleh seorang professional.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PENENTUAN HARGA. Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi
biasabya ditetapkan secara tradisional. Tarif biasanya didasrkan pada jam kerja untuk
kompensasi dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead dan laba. Biasanya juga
dibebankan biaya tetapnya.
PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER. Organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba.
Unit pendukung, seperti pemeliharaan,proses informasi,transformasi, telekomunikasi,
percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan uang yang dikonsumsinya pada
jasa yang diberikannya.
PERENCANAAN STRATEGI DAN PENGANGARAN. Pada umumnya, sistem perencanaan strategi
dibuat tidak sebaik pada perusahaan manufaktur. Pada organisasi profesi, asset utamanya
adalah orang, dan walaupun terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan ukuran
dan kompensasiuntuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi dimana perlu.
PENGAWASAN OPERASI. Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalanwaktu
dan professional tersebut. The billed time ratio adalah rasio jumlah jam yang dipakai terhadap
total jam kerja yang tersedia dari professional tersebut, diawasi dengan cermat.
Ketidakmampuan untuk menciptakan standar kerja dan ukuran prestasinya, akan membawa
dampak terhadap perencanaan dan pengendalian tugas sehari-hari.
UKURAN PRESTASI DAN PENGHAGAAN. Seperti diuraikan didepan, kinerja professional cukup
mudah dinilai. Namun ada juga kinerja professional yang cukup sulit dunilai. Untuk beberapa
kondisi, ukuran prestasi biasanya tersedia. Misalnya rekomendasi dari rekomendasi dari
seorang analis investasi bisa dibandingkan dengan prilaku pasar sesungguhnya dari saham.
Diagnosis rumah sakit bisa diuji dengan pengujian kondisi hasil operasi. Skill bisa diukur
dengan kesuksesan dari operasional. Ukuran seperti ini biasanya merupakan kualifikasi yang
tepat. Namun pada beberapa keadaan, pengukuran prestasi lebih banyak mempertimbangkan
faktor kemanusiaan. Pertimbangan tersebut bisa dari atasan, rekan kerja, diri sendiri,
bawahan atau klien.

115

ORGANISASI PERAWATAN KESEHATAN

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit,klinik, rumah sakit bersalin,
laboratorium kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya. Walaupun ada dasarnya ciri-ciri
organisasi seperti ini merupakan organisasi nirlaba, tapi banyak juga diantaranya yang
merupakan perusahaan yang berorientasi laba.
CIRI-CIRI KHUSUS
1.

2.

3.

4.

KESULITAN DALAM MASALAH SOSIAL

Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak bagus,
tingginya tarif rumah sakit, tingginya obat dan masalah-masalah lainnya. Dilain sisi
jumlah orang sakit terus bertambah karena kemajuan pengobatan memperpanjang
harapan hidup manusia, yang pada gilirannya membutuhkan perawatan. Pihak yang
menyediakan layanan kesehatan sebenarnya sadar akan masalah ini, namun diperlukan
mekanisme tertentu yang tidak saling merugikan antara penyedia dan pemakai
perawatan kesehatan.
PERUBAHAN PENYEDIA JASA PERAWATAN KESEHATAN
Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan terjadi dalam
hal pelayanan perawatan, yang dulunya dilakukan oleh beberapa penyedia perawatan
kesehatan. Banyak jasa yang sebelumnya dilakukan oleh rumah sakit,sekarang cukup
dilakukan oleh klinik tertentu saja.
PROFESIONAL
Di Amerika serikat, industry kesehatan pada tahun 1991 banyak memperkerjakan
professional (termaksud dokter, ahli gigi, perawat, ahli terapi). Jumlahnya jauh
melebihi industry lainnya kecuali pendidikan. Pengaruh pengendalian manajemen pada
professional ini sama dengan yang terjadi pada organisasi profesional lainnya. Loyalitas
mereka biasanya lebih mengarah pada profesi, tidak pada organisasi.manajer bagian
pada dasarnya merupakan seorang professional yang melakukan fungsi manajemennya
hanya pada paruh waktu. Fisikawan juga cenderung memberikan sedikit perhatian
terhadap pengawasan biaya sehingga ada kesan mereka lebih suka menulis resep dari
pada jumlah tes optimum, terpisah karena bahaya malpraktik jika mereka tidak hati-hati
mendeteksi gejala penyakit pasien.
PENTINGNYA PENGENDALIAN MUTU
Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga kualitas jasa
yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pada periode tertentu diperlukan
pengkajian ulang tentang prosedur operasi atau pembedahan, pengkajian ulang terhadap
dokter pribadi. Beberapa tahun terakhir, diamerika serikat sudah ada dermawan
pengkajian yang didirikan oleh pemerintah federal. Hal ini semata-mata digunakan
untuk mengawasi mutu setiap pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.

116

ORGANISASI NIRLABA
Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur
oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam
kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota
organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan
yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah distribusi laba tersebut.
Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai
penjagaan di masa paceklik perolehan dana.
Saat ini, banyak juga kita melihat dalam suatu kelompok usaha, disamping mempunyai
orgnisasi yang berorientasi laba juga memiliki organisasi nirlaba. Ada rumah sakit nirlaba
dan ada rumah sakit yang bertujuan mencari laba, sekolah nirlaba dan sekolah yang mencari
laba, bahkan ada organisasi keagamaan yang mencari laba.
CIRI-CIRI KHUSUS
1.

2.

TIDAK ADA UKURAN DANA

Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang
memuaskan. Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran
kinerja tersebut ada di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang
mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai
sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran
kinerja keseluruhan kuantitatif yang mmuaskan adalah masalah pengendalian
manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.
Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba,
sama seperti pada dunia usaha. Dalam dunia usaha, sebagai aturan umum makin besar
pendapata maka makin baguslah kinerjanya. Tapi dalam organisasi nirlaba pendapatan
yang sedikit diatas break event nya saja itu sudah dianggap kinerja yang bagus. Laba
netto yang besar biasanya justru mengindikasikan jasa yang diberikan masih kurang
dari yang diharapkan. Namun tingkat rugi yang terlalu rendah juga akan menjadikannya
bangkrut, sama seperti dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakantujuan
dominan pada orgaisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa
pendapatan yang sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk
bertahan hidup.
KONTRIBUSI MODAL
Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha
dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Organisasi laba
memiliki transaksi dengan pemegang sahamnya-penerbitan saham dan pembagian
dividen, sementara organisasi nirlaba tidak memiliki transaksi seperti ini. Organisasi
nirlaba menerima kontribusi modal, dimana hal ini jarang terjadi pada organisasi laba.
kesamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan peningkatan
modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya.
117

3.

4.

Secara prinsip, ada dua kategori kontribusi modal yaitu dalam bentuk bangunan dan
sumbangan. Bangunan disini termaksud kontribusi gedung dan peralatan atau
kontribusi dana untuk membeli bangunan. Sumbangan terdiri dari donator yang
bermaksud memberikan sumbangan tanpa batas waktu. Hanya pendapatan saja yang
digunakan untuk membiayai operasional perusahaan.
Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Aktiva sumbangan
tetap harus berpisah dengan aktiva operasi. Ini yang disebut sesuai dengan peraturan
sehingga jelas mana yang merupakan sumbangan yang murni sumbangan. Hal ini juga
membawa konsekuensi laporan konsekuensi harus pisah dengan kontribusi operasinya
yakni pendapatan yang diperoleh dari perputaran dana tahunan, bantuan dan
sumbangan lainnya yang dimaksudkan untuk membiayai operasional perusahaan.
Dengan konsekuensi seperti ini, Organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan
keuangan, bentuk pertama berkaitan dengan kegiatan operasional dan termasuk di
dalamnya adalah laporan operasional, neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama
seperti yang ditemui di dunia usaha umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan
kontribusi modal, dan lapran ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan outflow
selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang
berkaitan dengan hutang dan modal.
AKUNTANSI DANA
Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara
akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing
seimbang dengan sendirinya. Hal hal yang perlu dipahami dalam menerapkan proses
akuntansi dana pada organisasi nirlaba karena umumnya organisasi jenis ini
mempunyai:
1)
Dana umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk rekening
operasi seperti yang disebutkan diatas.
2)
Dana gedung dan dana sumbangan, dimana rekening ini digunakan untuk
kontribusi modal aktiva dan modal seperti ini yang telah disebutkan diatas.
3)
Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus, seperti dana pensiun. Juga ditemukan
pada dunia usaha, walaupun dalam dunia usaha dana ini dilaporkan sebagai
catatan laporan keuangan, tidak termasuk dalam laporan keuangan itu sendiri.
Yang lainnya bertujuan untuk pengendalian intern.
Untuk tujuan pengendalian manajmen hal yang diperhatikan biasanya difokuskan pada
dana umum.
ATURAN
Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee). Trustee
biasanya tidak dibayar dan banyak dari mereka kurang memahami manajemen usaha.
Oleh karenanya, mereka sedikit sekali melakukan pengawasan seperti yang dilakukan
oleh seorang direktur. Juga, karena kinerja sulit diukur pada organisasi nirlaba,
biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah
diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.

118

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENENTUAN HARGA PRODUK. Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan
serius tentang kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan sistem biaya
penuh (full cost system). Full cost adalah jumlah biaya langsung, biaya tidak langsung dan
juga sedikit cadangan untuk peningkatan modal organisasi. Prinsip ini diterapkan pada jasajasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Penetapan harga untuk kegiatan sekitarnya
hendaknya ditetapkan atas dasar harga pasar. Jadi, harga pelayanan untuk rumah sakit
nirlaba, sekolah hendaknya ditetapkan full cost, tapi harga sumbangan hendaknya ditetapkan
atas dasar harga pasar. Pada umumnya, semakin kecil dan spesifik unit jasa yang diberikan
harga, maka makin baiklah dasar keputusan yang diambil untuk alokasi sumber daya.
Pada umunya semakin kecil dan spesifik unit jasa yang diberikan harga, maka makin
baiknya keputusan yang diambil untuk alokasi sumber daya. Pada umumnya pengendalian
manajemen ditetapkan apabila hargan telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya
kinerja atas jasa yang diberikan
PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PERENCANAAN STRATEGI. Pada organisasi nirlaba yang
harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi
lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri.
Pada kebanyakan organisasi nirlaba yang harus memutuskan bagaimana
mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk keseluruhan akitvitas yang ada,
perencanaan strategis lebih penting dan proses perencanaan strategi ini memakan waktu yang
lebih panjang daripada jeis usaha sejenis. Karena tidak adanya ukuran laba, maka keputusan
programnya jadi lebih banyak pertimbanga pribadi (subyektif).
Penyusunan anggaran sama dengan yang telah diurikan pada bab 9. Universitas,
sekolah tinggi yayasan dan organisasi sejenis biasanya mengetahui berapa kira-kira
pendapatan sebelum tahun anggaran dijalankan. Namuuan organisasi tersebut tidak memiliki
pilihan dalam meningkatkan pendapatannya karena organisasi tersebut tidak mungkin
melakukan kegiatan pemasaran (promosi, iklan) untuk mendukung pendapatannya.
Organisasi tersebut menganggarkan biaya sesuai dengan estimasi jumlah penjualannya
sehingga diharapkan organisasi mendapatkan titik impas. Biasanya organisasi meminta unitunit pertanggungjawaban dalam organiasi mebatasi pengeluaran sesuai dengan yang telah
diatur dalam anggaran. Jadi, alat pengendalian manajemen yang paling penting dalam
organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni anggaran
(baik itu pengeluaran maupun pendapatan).
OPERASI DAN EVALUASI. Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk
mengetahui biaya operasional yang optimum. Manajer pusat pertanggungjawaban cenderung
menghabiskan saja dana yang disetujui anggaran, walaupun jumlah yang dianggarkan lebih
tinggi dari yang diperlukan.
Walaupun organisasi nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara efisien. Hal ini
karena organisasi seperti sekolah mengalami kesulitan memperoleh dana terutama dari
sumber pemerintah. Maka konsekuensinya makin diperlukannya pengendalian manajemen.
119

ORGANISASI PEMERINTAH
Organisasi pemerintah merupakan organisasi jasa dan kegiatan semacam ini merupakan salah
satu contoh organisasi nirlaba. Dengan demikiankarakteristik organisasi nonlabaseperti yang
dibahas terdahulu dapat diterapkan pada organisasi pemerintah.
KARAKTERISTIK KHUSUS
1.

2.

3.

4.

5.

6.

PENGARUH POLITIK
Keputusan yang dihasilkan melalui proses yang berjenjang dan sering disertai dengan
konflik. Tekanan publik seperti ini tidak dapat dihindarkan. Seorang pejabat tidak bisa
berfungsi jika ia tidak terpilih kembali, dan jika ingin dipilih kembali, mereka harus
membantu memenuhi kebutuhan tertentu walau kebutuhan seperti ini tidaklah seperti
yang diharapkan masyarakat. Tekanan berupa konflik seperti ini biasanya tidak
menghasilkan keputusan yang optimum.
INFORMASI PUBLIK
Di negara kita yang demokratis, masyarakat pers dan umum berhak tahu atas apa yang
dilakukan oleh pemerintahnya. Saluran untuk distribusi informasi ini biasanya bias.
Cerita beberapa media biasanya cenderung membesar-besarkan. Untuk mengurangi hal
tersebut, pemerintah biasanya membatasi jumlah informasi yang sensitif dan
kontroversial yang mengalir melalui sistem pengendalian manajemen formal. Hal ini
mengurangi efektivitas sistem.
SIKAP YANG MENGUTAMAKAN PELANGGAN
Organisasi nirlaba didukung oleh pelanggan karena memperoleh penghasilan dari
pelanggannya. Makin bertambah pelanggan maka makin bertambah pula
pendapatannya, sehingga organisasi ini menerima pelanggan dan melayaninya dengan
baik. Organisasi pemerintah juga didukung oleh masyarakat; mereka memperoleh
penghasilan melalui masyarakat luas.
PERATURAN PEMERINTAH (RED TAPE)
Adanya sejumlah aturan dan regulasi sehingga kinerja pemerintah terkontrol. Beberapa
aturan sangat bermanfaat untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
KOMPENSASI MANAJEMEN
Manajer dan profesional lainnya di organisasi pemerintah biasanya cenderung sedikit
mendapatkan kompensasi dibandingkan yang diperoleh profesional lainnya di swasta.
Ini merupakan persepsi yang dirasakan oleh masyarakat umum bahwa seseorang sama
baiknya dengan yang lainnya yang pada gilirannya mempengaruhi pihak pembuat
undang-undang. Akibatnya adalah seorang manajer yang terbaik biasanya jarang yang
mau kerja di dunia pemerintah. Tentu saja ada pengecualian di bidang-bidang tertentu
dimana organisasi ini memberikan kompensasi yang memadai. Kompensasi disini tidak
mesti dalam bentuk materi. Penghargaan atau yang lebih konkret kenaikan pangkat
secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi yang dapat diberikan.
AKUNTANSI
120

Hingga saat ini sistem akuntansi yang dipakai pada organisasi pemerintah sudah kuno
dan tidak mengikuti perkembangan zaman. Disinilah diperlukan perombakan sistem
akuntansi yang lebih mengacu pada kebutuhan saat ini.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PERENCANAAN STRATEGIS. Perencanaan strategi di
organisasi pemerintah merupakan faktor penting. Keputusan yang diambil biasanya juga
melibatkan pertimbangan politik. Keputusan yang diambil biasanya dengan
mempertimbangkan berbagai faktor tidak hanya faktor ekonomi tapi juga faktor lainnya. Jika
diparalelkan, perencanaan strategis dalam sistem pemerintah adalah penyusunan Program
Pemerintah yang berupa Kebijakan Pemerintah dan pelaksanaannya berdasarkan Peraturan
Pemerintah atau Undang-Undang atas dasar konsultasi dengan DPR. Kebijakan Pemerintah
diimplementasikan dalam bentuk APBN yang merupakan anggaran yang telah disusun oleh
pemerintah bersama dengan pihak legislatif.
UKURAN KINERJA. Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi
pemerintah dapat diukur sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada organisasi pemerintah
pendapatan tidak merupakan ukuran output, karena tidak menggunakan ukuran moneter,
maka ukuran pendapatan dapat dilihat dari kualifikasi yang dilakukan. Kualifikasi yang
umumnya dilakukan adalah:
1.
UKURAN HASIL (A RESULT MEASURE)
Yakni ukuran output yang menurut dugaan berhubungan dengan tujuan organisasi.
Contohnya : panjang jalan yang dikerjakan, banyaknya masyarakat yang menikmati
aliran listrik, tersedianya air untuk konsumsi. Namun ukuran ini tidak menyebutkan
bagaimana kualitas jalan yang dikerjakan, apakah seluruh masyarakat sudah menikmati
aliran listrik tanpa ada pemutusan, bagaimana kualitas air untuk konsumsi.
2.
UKURAN PROSES (A PROCES MEASURE)
Yakni ukuran yang berkaitan dengan kegiatan yang dijalankan pemerintah.
Misalnya jumlah perternakan atau pertanian yang diperiksa dalam satu minggu, jumlah
order pembelian yang dilakukan satu hari. Ukuran proses sangat bermanfaat untuk
pengukuran kinerja jangka pendek. Ukuran proses lebih mudah diinterpretasikan
daripada ukuran hasil karena adanya hubungan yang lebih dekat antara input (biaya)
denganukuran proses. Ukuran proses berkaitan dengan efisiensi, tidak dengan
efektivitas.
3.
INDIKATOR SOSIAL
Yakni ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan menunjukkan hasil kerja
dari organisasi pemerintah tersebut. Karena indikator sosial banyak dipengaruhi oleh
faktor eksternal, maka ukuran ini terbaik hanya indikasi kasar bagai prestasi yang
dicapai oleh organisasi tersebut. Tingkat harapan hidup misalnya, adalah indikasi
efektivitas pengelolaan kesehatan pada suatu negara; ukuran ini biasanyanya
dipengaruhi oleh standar hidup, makanan, kebiasaan merokok, dan faktor lainnya.
Sehingga indikator sosial seperti ini cocok digunakan untuk analisis masalah strategis
pada jangka panjang.
121

ORGANISASI USAHA DAGANG

Jika bicara soal pengecer, agen atau grosir, otganisasi seperti ini merupakan organisasi yang
tidak diklasifikasikan sebagai organisasi jasa: walaupun tampaknya ia juga tidak merupakan
organisasi manufaktur. Untuk memahami hal tersebut perlu diuraikan berikut ini.
Tidak seperti pada organisasi jasa, persediaan merupakan faktor penting pada
perusahaan dagang. Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut
pembeli, tidak hanya sekedar manajer, yang menunjukkan pentingnya fungsi pengadaan.
Alat pengawasan yang prinsip adalah dimungkinkannya untuk membeli yakni jumlah
maksimum yang boleh dibeli oleh pembeli kapan saja. Pengawasan modal kerja merupakan
faktor penting dalam perusahaan dagang. Saat ini organisasi dagang dan organisasi swasta
telah mengembangkan sistem informasi yang memungkinkan satu perusahaan
membandingkan pendapatan, biaya dan elemen lainnya dengan perusahaan lainnya.
KARAKTERISTIK KHUSUS
1.

2.

3.

Banyak perusahaan mengurangi persediaan dengan sistem yang secara otomatis

menempatkan pesanan perusahaannya pada pemasok dan hanya mengambilnya jika
sudah tercapai titik pemesanan kembali (reorder point). Piutang telah jauh berkurang
pada saat ini karena penjualan kredit ditangani oleh perusahaan pemberi kredit.
Industri dagang biasanya mempunyai sistem pengendalian manajemen yang telah
dikembangkan dengan baik. Walaupun kecenderungan yang ada mengembangkan
teknik pada perusahaan manufaktur, teknik yang sama juga telah digunakan di
perusahaan dagang.
Organisasi dagang telah mengembangkan sistem informasi yang memungkinkan satu
perusahaan membandingkan pendapatan, biaya, laba dan elemen lainnya dengan
perusahaan lain.

122

BAB 14
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA
PERUSAHAAN JASA KEUANGAN

123

PENDAHULUAN
Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya adalah mengelola
uang. Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah yakni ia memperoleh uang
dari para deposan atau penabung dan meminjamkan pada perorangan atau perusahaan.
Tindakan lainnya adalah pemindah resiko, yakni memperoleh uang dalam bentuk premi,
menginvestasikan premi tersebut dan menerima resiko terjadinya peristiwa tertentu seperti
kematian atau kerusakan. Tindakan lainnya adalah sebagai pedagang yakni membeli dan
menjual sekuritas baik untuk mereka sendiri ataupun untuk nasabahnya.

PERUSAHAAN JASA KEUANGAN SECARA UMUM

KARAKTERISTIK UMUM
ASET MONETER. Kebanyakan asset perusahaan jasa keuangan adalah moneter. Nilai asset
moneter saat ini lebih mudah diukur dari pada aset fisik lainnya, seperti gedung dan peralatan
serta hak patent dan aktiva tak berwujud lainnya. Mata uang merupakan contoh ekstrem
komoditi fungible. Setiap saat pada suatu waktu rupiah yang dimiliki oleh seluruh perusahaan
mempunyai nilai yang sama dengan nilai nominalnya atau daya belinya. Daya beli rupiah
berubah menurut waktu, tetapi pada masa depan, semua rupiah mempunyai nilai yang
seimbang. Hal ini berarti rupiah yang dipunyai setiap orang mempunyai kualitas yang sama
pada saat diberikan. Pada industri jasa keuangan, mutu mengacu pada mutu jasa yang
diberikan dan mutu instrument keuangan selain uang karena tidak diperlukan pengawasan
mutu terhadap uang.
Aset keuangan juga bisa ditransfer dari satu pemilik ke pemilik lain dengan cepat dan
mudah. Dalam suatu transfer dana secara elektronis, uang berpindah segera setelah adanya
permintaan transfer, sedangkan dalam sistem tradisional uang tersebut berpindah dalam
beberapa hari. Penggunaan sistem elektronis dimaksudkan untuk menghindari pencuri dan
perampok. Untuk alas an ini, perusahaan yang menangani asset keuangan, khususnya uang
harus mempunyai uang yang baik untuk melindungi asetnya. Ukuran yang dimaksudkan tidak
hanya berupa ukuran fisik untuk mengamankan mata uang dan dokumen-dokumen, tetapi
juga ukuran yang didesain untuk menjaga integritas sistem pentransferan uang dari satu pihak
ke pihak lain.
JANGKA WAKTU UNTUK TRANSAKSI. Kesuksesan atau kegagalan pengeluaran obligasi,
pinjaman hipotik pada seseorang atau kebijakan asuransi jiwa mungkin tidak diketahui
selama 30 tahun atau lebih. Selama periode ini, ketepatan dari pinjaman ataupun
kebijakannya mungkin berubah, daya beli uang tersebut tentu saja berubah. Ini berarti kinerja
akhir meliputi otorisasi dan penyusutan pinjaman, atau penjualan dan penetuan harga
kebijakan asuransi, tidak bisa diukur pada saat keputusan awal dibuat. Hal ini berarti
pengawasan membutuhkan suatu alat yang mensurvei keabsahan secara berkala transaksi
selama periode tertentu, termasuk pemeriksaa berkala semua pinjaman yang beredar.
124

Disisi lain, beberapa transaksi dilakukan dengan cepat. Banyak perdagangan yang
terjadi berdasarkan informasi yang diperoleh pedagang beberapa menit sebelumnya atau
dalam hitungan detik. Untuk transaksi mata uang atau sekuritas yang terdaftar, informasi
tersedia secara langsung pada pasar seluruh dunia. Pedagang membeli ataupun menjual
sekuritas berdasar informasi yang mereka punya. Jika mereka memberli sekuritas, perubahan
masa depan terhadap harganya akan mengubah nilai sekuritas yang dipegang. Oleh
karenanya, diperlukan suatu sistem pelaporan sekuritas yang dipegang dan menghitung
resikonya terhadap organisasi jika harga berlawanan dengan sekuritas yang dimiliki
pedagang. Hal ini berarti perusahan tersebut harus mempunyai sistem akurat untuk
memperoleh informasi tersebut, untuk meringkas, estimasi risiko sekuritas yang dipegang dan
untuk menghasilkan informasi dan untuk beberapa hal bertindak tanpa investasi manusia.
RISIKO DAN PENGHARGAAN. Banyak perusahaan jasa keuangan dalam bisnis menerima
risiko dalam bentuk penghargaan, kebanyakan keputusan usaha melibatkan keseimbangan
risiko dan penghargaan. Makin besar risiko, makin besar penghargaan yang diterima. Pada
perusahaan jasa keuangan, keseimbangan ini nampak jelas pada investasi usaha, seperti
melibatkan pembelian mesin atau pengenalan produk baru. Tarif bunga atas pinjaman dan
premi pada polis asuransi didasari asumsi risiko yang akan terjadi.
REGULASI. Perusahaan jasa keuangan diatur secara ketat. Bank dan pedagang sekuritas diatur
oleh undang-undang dan peraturan lainnya. Walaupun regulasi ini diperlukan, beberapa
aturan ini melarang praktik usaha tertentu dan aturan akuntansi khusus lainnya berbeda dari
akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Untuk keputusan tertentu, pengaruh baik akuntansi
GAAP maupun akuntansi pada regulasi tersebut harus dipertimbangkan.

BANK KOMERSIAL DAN LEMBAGA PEMBIAYAAN

KARAKTERISTIK UMUM
MODAL YANG DIATUR. Kemampuan suatu bank untuk meminjamkan atau menginvestasikan
uang diatur oleh pemerintah dimana modal setidaknya harus seimbang dengan persentase
tertentu dari asetnya. Di USA presentase ini bervariasi dari nol untuk obligasi pemerintah
jangka pendek, 5% untuk hipotik pertama konsumen kualitas tinggi, hingga 8% untuk
pinjaman konsumsi dan pinjaman perusahaan.
PRODUK BARU. Hingga saat ini kegiatan bank komersial umumnya berkaitan dengan
kegiatan menyimpan dan meminjamkan uang, dengan jumlah pendapatan yang relative kecil
dihasilkan dari fee yang dibebankan untuk mengelola dana trust dan pengamanan asset
konsumen. Bank melengkapi beberapa jasa untuk nasabahnya tanpa beban atau dengan beban
tidak langsung yang dihasilkan dari perolehan perusahaan dalam menjaga keseimbangan
minimum tertentu.
RISIKO. Bank dihadapkan dengan 3 bentuk risiko:

Risiko kredit, yakni risiko dimana suatu pinjaman tidak bisa kembali.
125

Risiko tingkat bunga, yakni selisijh antara bunga yang dibayarkan pada deposito dan
tarif yang diperoleh atas pinjaman dan investasi, akan berubah dengan cara yang tak
tampak.

Risiko transaksi, yakni risiko kesalahan dalam proses transaksi.

Minimalis risiko kredit membutuhkan evaluasi yang hati-hatisebelum pinjaman
diberikan dan keadaan peminjam dimonitor terus selama periode pinjaman.minimasi
transaksi memerlukan sistem pengendalian yang didesain dengan baik dan pemeriksaan
berkelanjutan dari sistem tersebut.
OTOMASI. Di semua bank fungsi penabungan dan penarikan biasanya otomatis.untuk jumlah
transaksi yang besar dilakukan melalui Automatic Teller Machine (ATM). Banyak keputusan
peminjaman juga terotomatisasi. Bahkan fungsi-funsi seperti ini terotomatisasi diman para
ahli percaya bahwa dalam waktu dekat hanya fungsi karyawan pada kantor cabang yang
masih melayani kepuasan pelanggan.
IMPLIKASI PENGENDALIAN MANAJEMEN
Jika cabang-cabang diperlakukan sebagai pusat laba masalah-masalah berikut perlu
diperhatikan:

Hubungan tarif dan jangka waktu deposito terhadap tarif dan jangka waktu pinjaman

Volume deposit

Kerugian pinjaman

Biaya

Pendapatan bersama

Harga transfer
TINGKAT BUNGA. Biasanya bank memperoleh dana dari para deposan dengan bunga tertentu
misalnya 12%, kemudian meminjamkan kembali dana tersebut dengan tingkat bunga yang
lebih tinggi misalnya 16%.
VOLUME. Banyak biaya tetap dalam jangka pendek . karenanya jika suatu bank bisa
meningkatkan volume tabungan atau deposito, sementara hal-hal lain seimbang, bank
tersebut akan mampu membuat lebih banyak pinjaman, dan magin bunga meningkat akan
meningkatkan labanya. Bank-bank menggunakan berbagai media pemasaran untuk
melakukan hal tersebut (kecuali pada saat permintaan pinjaman naik).
KERUGIAN PINJAMAN. Biasanya penyebab ketidakseimbangan nilai tabungan dan pinjaman
adalah banyak tidak dikembalikan. Ini adalah konsekuensi dari penurunan siklus disektor
konsumsi (harga real estate) dan bisnis pada umumnya. Dilain pihak, hal ini menunjukkan
ketidakcakapan dari manajemen. Juga karena ada kolusi antara pengelola bank dengan
masalahnya.
BIAYA. Kebanyakan biaya pada bank adalah yang berkaitan dengan personel. Biaya black
office pencatatan dan penyetujuan transaksi adalah penganggaran dan pengawasan yang
sama untuk pengawasan pada perusahaan manufaktur. Akuntansi biaya mulai berkembang
126

pada bank-bank. Bank ini memiliki alokasi biaya bersama seperti halnya terjadi pada
perusahaan manufaktur. Proses akuntansi dan pemrosesan cek biasanya dilakukan secara
sentralisasi dan buata dari pekerjaan seperti ituharus dinyatakan secara seimbang pada cabang
cabang. Sistem automatic teller (ATM) merupakan alat operasional yang berbiaya tinggi
yang dikelola secara sentralisasi namun hal itu bermanfaat bagi cabang dimana rekening
tabungan dikelola.
PENDAPATAN BERSAMA. Seorang deposan yang memiliki rekening di bank A mungkin
melakukan kegiatan bisnis pada bank lain. Manajer cabang ingin dihargai atas pendapatan
yang dihasilkan dari kegiatan tersebut dan atas jasa yang mereka berikan pada nasabah ke
bank lain. Jika bank tersebut dianggap sebagai pusat laba, alokasi pendapatan bersama ini
bisa memiliki pengaruh yang signifikasi terhadap laba.
HARGA TRANSFER. Banyak bank komersial menetapkan pusat laba untuk cabangnya atau
untuk masing masing kegiatan dikantor pusat ataupun dua duanya. Mereka harus menetapkan
harga transfer yang layak atas kegiatan untuk terjadinya pinjaman dan investasi.
PUSAT BIAYA. Argumentasi tentang harga transfer bisa terjadi diantara manajer bank.
Beberapa bank telah memutuskan bahwa topic bank tersebuttelah begitu konversial dimana
mereka memutuskan untuk tidak mengembangkan harga transfer.
SISTEM AKUNTANSI. Bank mengumpulkan sejumlah informasi. Hal ini diperlukan untuk
menyeimbangkan transaksi harian dan perinciannya. Pemerintah menginginkan laporan
periodic. Sayangnya, laporan ini cenderung dalam bentuk yang tidak bisa digunakan untuk
tujuan manajemen. Karena kebanyakan data bakunya melalui komputer. Program-program
komputer yang biasanya tersedia diadaptasi pada situasi bank tersebut tanpa banyak kesulitan
berarti.

PERUSAHAAN SEKURITAS
IMPLIKASI PENGENDALIAN MANAJEMEN
Karakteristik perusahaan sekuritas yang relevan dengan pengendalian manajemen cukup
berbeda dari beberapa organisasi terdahulu.
Perbedaaan tersebut adalah:
HUBUNGAN PELANGGAN. Produk dari perusahaan sekuritas adalah tidak tampak, dan
mutunya sulit diukur. Isi kualitas prinsipnya adalah kemampuan professional perusahaan.
Sikap langganan terhadap perusahaan terutama dipengaruhi oleh penilaian mereka tentang
professional yang biasa berhubungan dengan mereka
STARS DAN KERJASAMA TIM. Pelaku bintang struktur organisasi perusahaan sekuritas
relative mempunyai tingkatan yang sedikit, dan hubungan antara atasan dan bawahan lebih
bersifat informal dan tidak terstruktur. Bintang-bintang yang berdagang sekuritas biasanya
127

dibantu professional lain, yang beberapa diantaranya merupakan bintang juga. Untuk suatu
tugas yang penting, professional terdepan mungkin mengadopsi suatu tim yang bekerja pada
suatu proyek, terkadang full time tapi lebih sering paruh waktu.
KEBUTUHAN AKAN ALIRAN INFORMASI YANG CEPAT. Banyak sekuritas dan komoditi yang
didaftarkan pada bursa-bursa dunia yang masing-masing wilayah mempunyai zona waktu
yang berbeda. Oleh karenanya perusahaan sekuritas menjalankan usaha perdagangan 24 jam
per hari. Setiap trader mempunyai sebuah buku yang menunjukkan posisi perubahan pada
masing-masing sekuritas dimana ia bertanggung jawab. Setiap trader juga mempunyai layer
computer yang menunjukkan informasi tentang perkembangan seluruh dunia yang mungkin
saja mempengaruhi harga. Pengembangan dan pemeliharaan system informasi pada
perusahaan sekuritas merupakan fungsi yang sangat penting.
FOKUS PADA KINERJA JANGKA PENDEK. Perusahaan sekuritas cenderung memfokuskan
pada kinerja jangka pendek, dan jangka pendek yang mereka maksudkan adalah kuartalan.
Bukti merupakan kelas investor terbesar dan mereka mempunyai sedikit keuntungan pada
kelas berjalan, karena tujuan meeka adalahj menyediakan dana untuk pembayaran yang harus
dilakukan sepanjang waktu para pensiunan. Focus jangka pendek ada karena tidak seorang
pun tau apa yang akan terjadi dimasa depan dan terutama karena bukti jangka pendek ini
telah menjadi tradisi.
PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN. Kinerja keuangan perusahaan sekuritas dan manajer
atau professional lainnya terutama diukur atas dasar pendapatan dan kedua berdasarkan laba
kotor. Sedikit upaya yang diperlukan untuk mengukur laba bersih dari berbagai aktivitas atau
perseorangan.

PERUSAHAAN ASURANSI
KARAKTERISTIK UMUM
Ada dua bentuk perusahaan asuransi yaitu asuransi jiwa dan asuransi kecelakaan. Perusahaan
asuransi jiwa mengumpulkan premi dari pemegang polis, menginvestasikan premi ini, dan
membayarkan sejumlah tertentu apabila pemegang polis meninggal. Seluruh kontrak asuransi
jiwa biasanya memasukkan suatu tampilan investasi yakni bagian dari premi yang membawa
pengembangan dari nilai kas polis tersebut. Perusahaan asuransi kecelakaan mengumpulkan
premi, menginvestasikan, dan membayarkan kepad apemegang polis sejumlah kerugian
tertentu.
IMPLIKASI PENGENDALIAN MANAJEMEN
Masalah pengendalian manajemen dalam perusahaan asuransi khususnya asuransi jiwa
adalah mereka tidak mengetahui laba dari penjualan polis saat ini sampai beberapa tahun
berikutnya. Mereka membuat premi didasarkan estimasi terbaik dari aluran masuk dan
keluaran dari polis tersebut. Walaupun laba tidak segera diketahui, manajemen tidak bias
128

menunggu terlalu lama untuk menghasilkan keputusan pengendalian sehingga diperlukan

informasi saat ini.
PENETAPAN HARGA SUATU PRODUK. Perusahaan asuransi tertentu memiliki banyak sekali
produk dan harga yang dibebankan pada tersebut bervariasi antara pelanggan yang
berbeda.Aktuaris menghitung suatu premi tentatif, dan premi akhir menunjukkan penilaian
orang pemasaran tentang bagusnya polis tersebut dan premi yang dibebankan oleh pesaing.
Perhitungan aktuaris mempertimbangkan faktor-faktor berikut :

Biaya akuisisi : komisi yang dibayar pada agen penjualan dan biaya yang berhubungan
dengan organisasi penjualan.

Biaya pemberian jasa : biaya pengumpulan premi dan menghitungnya, ditambah

alokasi overhead kantor pusat.

Laba : kembalian yang diingimkan oleh perusahaan.

Kemungkinan kehilangan : kemungkinan polis tersebut dibatallkan.

Pendapatan investasi : pendapatan yang akan diperoleh dari investasi premi hingga
polis tersebut dibayarkan.

Kemungkinan pembayaran : untuk polis jiwa hal ini tergantung pada usia yang dijamin
dengan kemungkinan kematian ditentukan oleh table umur hidup disesuaikan dengan
kesehatan dan ciri ciri lain yang disebutkan diatas.

Pajak penghasilan : aturan pajak penghasilan untuk industri asuransi berbeda dari
industri lainnya.

Tingkat laba yang diinginkan : tarif yang diatas dihitung menurut present value.
KINERJA PENJUALAN. Pengukuran kinerja penjualan lebih difokuskan pada volume
penjualan dan tidak hanya sekedar tingkat laba. Komisi didasarkan atas premi tahun pertama
atau awal tahun, atau atas jumlah polis yang tertulis.
PENGENDALIAN BIAYA. Biaya dikendalikan melalui program dan anggaran sepertihalnya
perusahaan industri. Ukuran produktivitas secara luas digunakan dalam pengendalian tugas
klerikal dan operasional berulang-ulang lainnya. Walaupun penilaian tentang kinerja mereka
agaknya subyektif, kegiatan sesuai klaim harus selalu dipantau.
PENGENDALIAN INVESTASI. Seperti organisasi jasa keuangan lainnya, fungsi manajemen
investasi cukup penting. Secara tradisional, perusahaan asuransi diikuti kebijakan asuransi
konservatif, karena pengaruh lembaga pengatur. Pada tahun terakhir mereka telah
mendiversifikasi menjadi penempatan langsung pinjaman dan investasi pada lembaga ventura
dan real estateserta perusahaan lainnya. Perubahan ini membutuhkan pendekatanyang
berbeda. Pengendalian yang dilakukan sama dengan organisasi jasa keuangan lainnya.

129

BAB 15
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA
PERUSAHAAN MULTINASIONAL

130

PENDAHULUAN
Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang selain beroperasi secara domestik
(bertindak sebagai perusahaan induk) juga mempunyai hubungan afiliasi dengan perusahaanperusahaan di negara lain. Perusahaan di berbagai negara tersebut pada hakekatnya berada di
bawah pemilikan atau penguasaan yang sama dan kurang lebih dikendalikan oleh perusahaan
induk di kantor pusat.
Sesuai dengan pengertian pusat pertanggungjawaban terdahulu, perusahaan yang
beroperasi di luar negeri dapat diperlakukan sebagai pusat biaya, pusat pendapatan, pusat
laba, atau pusat investasi. Pertimbangan perusahaan induk yang beroperasi pada suatu negara
memilih jenis pusat pertanggungjawaban perusahaan anak di luar negeri biasanya sama
dengan perusahaan yang hanya beroperasi di dalam negeri. Operasi perusahaan diluar negeri
dianggap sebagai kesatuan hokum, yang mengikuti aturan hokum dinegara bersangkutan,
oleh karenanya perusahaan tersebut harus mempunyai seperangkat catatan akuntansi yang
lengkap untuk kepentingan akuntansi dan pajak.
Proses perencanaan dan pengendalian yang telah diuraikan-perencanaan strategis,
penyusunan anggaran operasional, analisis penyimpangan, dan pelaporan, evaluasi prestasi,
serta kompensasi manajemen-umumnya juga diterapkan pada perusahaan multinasional.
Walaupun prosesnya sama, namun tetap dibutuhkan juga beberapa penyesuaian sesuai
dengan konteks perusahaan multinasional tersebut.
Hofstede telah membuat analisis sistematis perbedaan budaya ini, yang didasarkan
kuesioner yang telah disebarkan dan dijawab oleh 80.000 pegawai IBM yang berlokasi di 64
negara. Ia mengklasifikasikan cirri-ciri pengendalian pada negara-negara tersebut menjadi
empat dimensi: Kolektivitas, yakni tingkatan dimana pegawai menempatkan kepentingan
kolektif dari perusahaan di atas kepentingan pribadi; Penghindaran ketidakpastian, yakni
tingkat ketidaksenangan pegawai terhadap ketidakpastian dan ambisi; Jarak kekuasaan yakni
tingkat dimana pegawai menerima terhadap keputusan tersentralisasi; Maskulinitas versus
Femininitas yakni kepentingan relative pegawai dalam menempatkan sukses prestasi dan
sukses materi versus kual itas hidup.
Ada tiga masalah khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga
transfer, dan perbedaaan nilai tukar mata uang. Bab ini akan secara khusus membahas ketiga
topik tersebut. Ketiga masalah tersebut akan dibahas secara ringkas pada sub-sub berikut.

PERBEDAAN BUDAYA
Satu variabel konteksual yang penting yang mempengaruhi pengendalian manajemen di
dalam manajemen di dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan antarnegara.
Menurut definisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak negara dan
harus siap menghadapi perbedaan budaya seriring dengan koordinasi dan pengendalian
131

dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah
organisasi atau suatu bangsa, kata budaya akan merujuk kepada nilai-nilai, asumsi, dan
norma perilaku yang diakui bersama. Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada empat
dimensi:
1.
JANGKAUAN KEKUASAAN merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan
dipusatkan secara tidak seimbang. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi
termasuk Filipina, Venezuela, dan Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang
rendah termasuk Israel, Denmark, dan Austria.
2.
INDIVIDUALISME/KOLEKTIVISME merujuk kepda sejauh mana seseorang mendefinisikan
dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai seorang individu atau sebagai
bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang tinggi termasuk
Amerika Serikat, Australia, dan Inggris.
3.
MENGHINDARI KETIDAKPASTIAN merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa
terancam oleh situasi yang tidak menentu. Budaya penghindaran ketidakpastian
tertinggi termasuk Jepang, Portugal, dan Yunani. Budaya penghindaran ketidakpastian
terendah termasuk Singapura, Hongkong, Denmark.
4.
Maskulinitas/feminitas merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki
oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan ketegasan dan
materialisme (maskulin) versus perhatian pada orang lain dan kualitas hidup
(feminin).

HARGA TRANSFER
Penentuan harga transfer untuk barang-barang, jasa, dan teknologi menunjukkan perbedaan
penting antara pengendalian manajemen dalam suatu negara dengan yang beroperasi di luar
negeri. Pada perusahaan yang beroperasi di luar negeri diperlukan beberapa pertimbangan
penting dalam penentuan harga transfer. Pertimbangan dalam hal ini menyangkut tentang
aturan pajak, aturan pemerintah, tarif, nilai tukar, pengawasan nilai tukar asing, akumulasi
dana, tekanan persaingan dan joint venture.
PERPAJAKAN. Tarif pajak penghasilan efektif mungkin berbeda pada setiap negara. Sistem
harga transfer yang menghasilkan laba pada negara yang bertarif pajak rendah bisa
mengurangi pajak penghasilan secara keseluruhan. Minimisasi jumlah pajak penghasilan
yang harus dibayar oleh perusahaan multinasional dengan menggunakan metode harga
transfer dilakukan dengan memindahkan produk dari negara-negara dengan tarif pajak
penghasilan yang tinggi ke negara dengan tarif pajak penghasilan yang rendah.
ATURAN PEMERINTAH. Jika tidak ada peraturan pemerintah berkaitan dengan perusahaan
multinasional, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk meminimisasi pajak
penghasilan di negara-negara dengan tarif pajak penghasilan yang tinggi. Dengan menyadari
bahwa ada peluang bagi perusahaan untuk meminimalkan pajak pengahsilannya, maka
pemerintah dibeberapa negara telah menetapkan aturan yang mempengaruhi perhitungan
harga transfer.
132

TARIF. Tarif biasanya ditetapkan sebesar persentase tertentu dari nilai impor produk. Makin
rendah harganya, maka makin rendah tarifnya. Masalah tarif biasanya berlawanan dengan
masalah pajak penghasilan dalam harga transfer. Walaupun tarif atas barang yang dikirim
pada negara asal rendah, jika harga transfernya rendah, laba yang tercatat pada negeri
tersebut-menyangkut tentang pajak penghasilan atas laba-akan tetap tinggi. Jadi, pengaruh
neto atas faktor-faktor ini harus dihitung dalam memutuskan harga transfer yang layak.
NILAI TUKAR. Harga transfer bisa digunakan untuk mengurangi risiko nilai tukar mata uang
misalnya dengan memindahkan dana dari negara yang mata uangnya lemah ke negara yang
mata uangnya kuat.
PENGAWASAN NILAI TUKAR MATA UANG. Beberapa negara membatasi jumlah nilai tukar
mata uang asing yang tersedia untuk mengimpor komoditas tertentu. karena kondisi seperti
itu, harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan membawa jumlah
komoditi yang lebih banyak. Penentuan harga transfer bisa digunakan untuk memindahkan
dana keluar dari suatu negara yang beroperasi secara ketat terhadap pemindahan dividen
maupun modalnya.
AKUMULASI DANA. Suatu perusahaan mungkin menginginkan akumulasi dananya pada suatu
negara saja tidak tersebar dibeberapa negara. Harga transfer merupakan cara memindahkan
dana kedalam atau keluar dari negara tertentu.
TEKANAN PERSAINGAN. Harga transfer bisa digunakan untuk memungkinkan anak
perusahaan menetapkan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing lokal.
JOINT VENTURE. Joint venture bisa menimbulkan masalah kompleksitas pada penetapan
harga transfer. Jika induk perusahaan menetapkan harga yang lebih tinggi untuk komponen
yang ditransfer ke Malaysia, partner Malaysia tersebut mungkin menolak harga transfer
tersebut karena akan menurunkan laba dari partner Malaysia tersebut.
METODE HARGA TRANSFER
Pada dasarnya ada tiga metode harga transfer yang digunakan perusahaan multinasional
untuk barang-barang yang ditransfer antar perusahaan afiliasi di luar negeri. Metode tersebut
adalah harga transfer berdasarkan harga pasar (market-based prices), harga transfer
berdasarkan harga pokok (cost-based prices) dan negosiasi (negotiated prices).
HARGA TRANSFER BERDASAR HARGA PASAR. Dengan metode ini, harga ditetapkan sesuai
dengan permintaan dan penawaran pasar. Metode ini mempunyai dua manfaat:
1.
Unit usaha yang ada mampu beroperasi sebagai pusat laba independen dimana manajer
masing-masing unit bertanggung jawab atas kinerjanya sendiri. Hal ini bisa
meningkatkan motivasi manajer unit pertanggungjawaban sehingga memudahkan bagi
kantor pusat untuk menyatakan hasil kinerja operasi sesungguhnya bagi unit usahanya.

133

2.

Metode harga transfer biasanya diuntungkan oleh masalah pajak maupun bea cukai dari
negara asal sehingga unit usaha mempunyai kontribusi terhadap laba yang dihasilkan
oleh perusahaan secara keseluruhan.
Sedangkan kesulitan yang biasanya timbul atas pengunaan metode ini adalah:
1.
Harus ada pasar kompetitif sehingga harga transfer bisa dibandingkan dengan harga
pasar.
2.
Harga pasar yang tetap mungkin sulit ditentukan jika harga pasar tersebut berada pada
beberapa negara.
METODE HARGA TRANSFER BERDASAR HARGA POKOK. Metode ini menggunakan harga
transfer berdasar harga pokok tanpa memasukkan unsur laba. Harga pokok ini biasanya bisa
diperoleh dari dalam perusahaan yakni dari sistem akuntansinya. Metode harga pokok ini
biasanya diterima oleh pihak pajak maupun bea cukai karena metode ini menyediakan
beberapa indikasi dimana harga transfer memperkirakan harga sesungguhnya dari produk.
Yang jadi pertanyaan biasanya adalah pendekatan harga pokok mana yang harus
digunakan, harga pokok penuh sesungguhnya, harga pokok standar penuh, harga pokok
variabel sesungguhnya atau hanya biaya marjinal saja? Penerapan pendekatan yang berbeda
akan menghasilkan harga pokok yang berbeda pula.
METODE NEGOSIASI. Dengan pendekatan ini, unit usaha pembelian maupun penjualan bebas
bernegosiasi agar harga transfer yang ditetapkan saling menguntungkan. Karena masingmasing unit bertanggung jawab terhadap hasil kinerjanya sendiri, maka akan terjadi
minimisasi biaya dan harga transfer yang layak bagi kedua be;ah pihak yang saling
bertransaksi.
KENDALA-KENDALA
Walaupun harga transfer merupakan alat yang dapat dipakai secara fleksibel dalam mencapai
tingkat laba yang memuaskan bagi perusahaan multinasional, namun ada beberapa kendala
yang mungkin timbul, yakni kendala internal dan kendala eksternal.
KENDALA INTERNAL. Kendala yang timbul dari berbagai kepentingan yang ada dalam
perusahaan multinasional manyangkut desentralisasi dan sentralisasi. Desentralisasi maupun
sentralisasi ini biasanya menimbulkan konflik potensial tentang keselarasan tujuan, motivasi,
dan evaluasi prestasi.
KENDALA EKSTERNAL. Penggunaan prosedur harga transfer oleh perusahaan multinasional
mungkin memiliki pengaruh bagi negara-negara yang bertransaksi. Kendala yang timbul
biasanya menyangkut kepentingan perusahaan multinasional tersebut dengan kepentingan
publik dari negara yang bersangkutan.
PERTIMBANGAN HUKUM
Pasal 482 Internal Revenue Code (di Amerika Serikat) melengkapi aturan penentuan harga
transfer atas penjualan antar anggota dalam suatu kelompok yang dapat terkontrol. Metode
134

penetapan harga transfer dalam perusahaan ditentukan berdasarkan urutan prioritasnya, yakni
(1) metode harga tak terkontrol yang sebanding, (2) metode harga jual kembali, dan (3)
metode biaya tambah.
1.
Metode Harga Tak Terkontrol yang Sebanding (Comparable Uncontrolled Price
Method).
Harga bebas ditentukan dari penjualan barang atau jasa yang dapat diperbandingkan
antara perusahaan multinasional dan pelanggan lain, atau antara dua perusahaan yang
tidak saling berhubungan. Perbandingan didasarkan atas persamaan penjualan yang
terkontrol dan tidak berkaitan dengan properti fisik dan keadaan sesungguhnya yang
mendasari transaksi tersebut.
Keadaan yang mempengaruhi harga termasuk kualitas produk, jenis penjualan,
tingkatan pasar, dan wilayah geografis dimana item tersebut terjual; tidak termasuk
diantaranya adalah jumlah diskon, cadangan promosi, kerugian khusus karena nilai
tukar mata uang, dan perbedaan jenis kredit.
Skema perhitungan harga transfer berdasarkan metode ini dapat dituliskan
sebagai berikut:
Harga transfer = Harga yang dibayarkan dalam penjualan tak terkontrol dapat
diperbandingkan Penyesuaian
Pada penjualan terkontrol, transaksi antar dua anggota dalam satu kelompok yang
dapat dikontrol. Dalam penjualan tak terkontrol, satu dari dua pihak tidak merupakan
anggota kelompok terkontrol.
2.

Metode Harga Jual Kembali (Resale Price Method)

Metode ini hanya dapat digunakan apabila:
a)
Tidak ada penjualan tak terkontrol yang sebanding.
b)
Penjualan kembali dilakukan dalam waktu yang bisa diterima sebelum atau
sesudah pembelian antar perusahaan.
c)
Penjualan kembali tidak menambahkan nilai yang signifikan pada barang yang
bersangkutan dengan mengubahnya secara fisik selain dari pembungkusan,
labeling, dan lain-lain atau penggunaan barang yang tak berwujud.
Skema perhitungan harga transfer berdasarkan metode ini dapat dituliskan
sebagai berikut:
Harga transfer = Harga jual kembali yang dapat diterapkan Mark-up
Penyesuaian
Keterangan:
a.
Harga jual kembali yang dapat diterapkan adalah harga pada saat barang tersebut
dibeli dengan harga yang dapat terkontrol dijual oleh pembeli dengan cara
penjualan yang tidak terkontrol.
b.
Mark-up tertentu = harga jual kembali yang dapat diterapkan x persentase mark
up tertentu.

135

c.

3.

Persentase mark-up tertentu = persentase laba kotor (diungkapkan dalam persen

dan penjualan) yang diperoleh dari pembeli (penjual kembali) atau oleh pihak lain
dalam pembelian tak terkontrol dan penjualan kembali yang sama dengan
penjualan terkontrol.

Metode Biaya Tambah (Cost-plus Method)

Metode ini merupakan metode prioritas paling rendah. Titik awal perhitungan harga
bebas ini adalah harga pokok produksi, yaitu harga pokok yang dihitung menurut
praktik akuntansi yang lazim.
Skema perhitungan harga transfer berdasarkan metode ini dapat dituliskan
sebagai berikut:
Harga transfer = Harga Pokok + Mark-up Tertentu Penyesuaian
Keterangan:
a.
Mark-up tertentu = harga pokok x persentase laba kotor
b.
Persentase laba kotor = persentase laba kotor (ditunjukkan dengan persentase dari
harga pokok) yang diperoleh oleh penjual atau pihak lain pada penjualan tak
terkontrol sejenis dengan penjualan terkontrol.
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, ada dua implikasi penting yakni:
1.
Walaupun ada pembatasan hukum atas perusahaan yang secara fleksibel
menerapkan harga transfer, tetapi masih adanya ruang gerak dalam batas-batas
tertentu.
2.
Kendala hokum tersebut bisa saja memasukkan berbagai jenis harga transfer yang
bisa dilakukan

NILAI TUKAR DAN EVALUASI KINERJA

Aliran kas perusahaan dalam negeri (misalnya Indonesia) biasanya dalam bentuk rupiah.
Sebaliknya aliran kas dari perusahaan multinasional bisa dalam bentuk beberapa mata uang,
dan nilai masing-masing mata uang tersebut berbeda mata uang, dan nilai masing-masing
mata uang tersebut berbeda setiap rupiahnya. Tiga bentuk eksposur nilai tukar disini adalah
translation, transaction, and economic.
NILAI TUKAR
Nilai tukar adalah harga dari suatu mata uang jika dibandingkan dengan mata uang lainnya.
Nilai tukar ini bisa disebut dalam jumlah unit mata uang dalam negeri yang dibutuhkan untuk
membeli satu unit mata uang asing lainnya (biasa disebut direct quote) atau jumlah unit mata
uang asing yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang dalam negeri (disebut
indirect quote).

136

BENTUK-BENTUK LAIN DARI EKSPOSUR NILAI TUKAR

Translation exposure adalah pengungkapan neraca dan rugi laba perusahaan multinasional
untuk perubahan nilai tukar nominal. Translation Exposure ini dihasilkan dari fakta bahwa
perusahaan multinasional harus mengkonsolidasi rekening-rekening mereka dalam bentuk
tunggal mata uang walaupun aliran kasnya dihargai dalam berbagai mata uang.
Transaction exposure adalah pengungkapan nilai tukar dimana perusahaan mempunyai
transaksi lewat batas waktu yaitu transaksi dilakukan hari ini, tetapi penyelesaian
pembayarannya dilakukan pada waktu yang akan datang. Selama periode pembayaran atau
penerimaan transaksi tersebut, nilai tukar nominal tersebut bisa berubah dan menjadikan
transaksi tersebut berisiko.
Economic exposure adalah pengungkapan nilai tukar aliran kas perusahaan menjadi
nilai tukar riil. Economic exposure juga diartikan sebagai eksposur operasional atau eksposur
kompetitif pada nilai tukar.
PILIHAN METRIS DALAM PENILAIAN PRESTASI
Dalam survei yang dilakukan pada perusahaan multinasional, Choi dan Czechowicz
menemukan bahwa hamper semua responden mempunyai sistem penilaian prestasi berupa
perbandingan hasil sesungguhnya dengan yang dianggarkan. Ada tiga kemungkinan pilihan
metris dalam membentuk dan memeriksa anggaran; nilai tukar yang berlaku pada saat
anggaran tersebut dibuat (nilai tukar awal), nilai tukar proyeksi pada saat anggaran tersebut
dibuat (nilai tukar proyeksi) atau nilai tukar sesungguhnya yang berlaku pada saat anggaran
tersebut diperiksa (nilai tukar akhir).
TAMPILAN 15.1 PEMILIHAN METRIK DALAM EVALUASI KINERJA
Mempersiapkan Anggaran
Awal

Proyeksi

Akhir

Awal

Proyeksi

4
7

5
8

6
9

Akhir

Terdapat Sembilan kemungkinan kombinasi metrik dalam menentukan dan melacak

anggaran seperti terlihat pada Tampilan 15.1. meskipun demikian, tidak semua 9 sel tersebut
layak dipergunakan; hanya 5 sel yang diberi garis bawah yang layak. Yang jelas-jelas layak
terdiri dari 3 sel di mana anggaran ditetapkan dan dilacak dengan menggunakan metrik yang
sama (awal ke awal, sel 1; proyeksi ke proyeksi, sel 5; akhir ke akhir, sel 9). Demikian pula,
bila kita menetapkan anggaran dengan menggunakan nilai tukar awal dan melacaknya
dengan menggunakan nilai tukar akhir (sel 3), dan menentukan dengan menggunakan nilai
tukar proyeksi dan melacak pada nilai tukar akhir (sel 6).

137

MASALAH DESAIN SISTEM PENGENDALIAN

Dari sudut pandang evaluasi prestasi, pertanyaan penting dalam desain sistem pengendalian
adalah:
1.
Haruskah manajer anak perusahaan diberi tanggung jawab atas pengaruh fluktuasi nilai
tukar atas bottom line mereka?
2.
Haruskah perusahaan induk menggunakan nilai tukar dalam negeri atau nilai tukar luar
negeri dalam evaluasi prestasi?
3.
Haruskah perusahaan induk membedakan antara pengaruh berbagai bentuk
pengungkapan nilai tukar pada saat mengevaluasi kinerja manajer perusahaan anak?
Jika harus bagaimana?
4.
Bagaimana seharusnya perbedaan bentuk pengungkapan nilai tukar mempengaruhi
evaluasi kinerja ekonomi anak perusahaan, sebagai perbedaan evaluasi manajer
perusahaan anak?
EFEK TRANSLASI
Mari kita lihat sebuah contoh dari perusahaan Amerika Serikat yang mempunyai anak
perusahaan di Prancis. Tampilan 15.2 menguraikan nilai anggaran dan aktual dari anak
perusahaan tersebut.
TAMPILAN 15.2 Anggaran dan Aktual untuk Neraca Anak perusahaan (Nilai Tukar Awal:
FF10/$; Nilai Tukar Akhir: FF11/$)
Anggaran

Aktual

FF

FF

Pendapatan

100

10

100

9,09

Laba

10

10

0,91

Dalam contoh pada Tampilan 15.2, jika anggaran dilacak dengan menggunakan metrik
yang sama sebagaimana anggaran ditetapkan (FF10/$), maka anak perusahaan akan terlihat
telah menghasilkan $1. Alternatifnya, jika anggaran pada akhir tahun ditetapkan kembali
dengan nilai tukar akhir sebesar FF11/$, anak perusahaan hanya dapat mengharapkan telah
menghasilkan laba sebesar $0,91. Jadi jika metrik yang sama dipergunakan untuk
menetapkan dan melacak anggaran, maka pilihan metrik yang diambil (apakah mata uang
lokal/mata uang asing; apakah nilai tukar awal, proyeksi, atau akhir) bukanlah sesuatu yang
relevan; kinerja yang dihasilkan akan menrefleksikan kinerja operasi dari manajer, yang
independen terhadap dampak translasi.

138

EKSPOSUR EKONOMI
Dalam eksposur ekonomi, hal ini merupakan suatu hal yang tepat bagi sistem pengendalian
untuk mengevaluasi manajer anak perusahaan atas keputusan-keputusan yang seharusnya
memungkinkan anak perusahaan merespons perubahan yang terjadi pada nilai tukar riil.
Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian besar produknya di
dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri
(baik itu dari anak perusahaan lain atau dari perusahaan luar); eksportir murni adalah anak
perusahaan yang menjual kebanyakan produknya ke luar negeri (baik kepada anak
perusahaan lain maupun kepada perusahaan luar lainnya), tetapi membeli sebagian besar
bahan mentahnya di dalam negara tersebut.
EFEK TRANSAKSI
Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan
strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai (hedging) adalah transaksitransaksi yang dapat menurunkan kemungkinan resiko yang berhubungan dengan arus kas di
masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrument tersebut-biasanya
adalah bank komersial dalam kasus untuk pasar valuta.
Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak perusahaan-sebagai contoh,
kapan saja perusahaan membeli asuransi, secara tidak langsung perusahaan tersebut tengah
melakukan transaksi lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk
mengatasi efek dari eksposur transaksi.
Transaksi lindung nilai mungkin paling baik dilakukan pada tingkat induk perusahaan
daripada memberikan izin kepada masing-masing anak perusahaan untuk melakukannya. Ada
beberapa alasan mengapa hal ini dilakukan. Pertama, di banyak perusahaan multinasional
terdapat utang dan piutang di berbagai bagian dari keseluruhan perusahaan yang tentu saja
dapat melakukan lindung nilai satu sama lain, jika informasi atas semua transaksi semacam
itu dikumpulkan dan ditangani melalui satu lokasi pemusatan. Hal ini akan mengurangi biaya
transaksi yang berhubungan dengan lindung nilai. Kedua induk perusahaan mungkin
mempunyai akses yang lebih luas (dan mungkin lebih canggih) terhadap berbagai jenis
instrument lindung nilai, dengan jangka waktu jatuh tempo yang lebih lama, daripada yang
biasanya dimiliki oleh anak perusahaan. Ketiga, tidak ada alasan untuk mendua bahwa
manajer dari anak perusahaan dapat meramalkan nilai tukar secara lebih baik daripada
bendahara korporat; bahkan, induk perusahaan mungkin tidak menginginkan para manajer
anak perusahaan melakukan lindung nilai, karena hal ini dapat menimbulkan risiko
menjadikan manajer anak perusahaan menjadi spekulan nilai tukar.
KINERJA ANAK PERUSAHAAN
Sejauh ini, kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan antara kinerja
ekonomi anak perusahaan dan kinerja para manajernya, dan pedoman-pedoman yang di
bicarakan di atas semata-mata hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap
kinerja manajer anak perusahaan. Hal ini penting untuk disadari bahwa kinerja ekonomi anak
139

perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau positif atas eksposur
translasi, transaksi, dan ekonomi.
Jika kinerja ekonomi jangka panjang anak perusahaan (setelah memasukkan efek nilai
tukar) terus memburuk, meskipun kinerja manajernya memuaskan, induk perusahaan harus
mengeluarkan pertanyaan yang lebih mendasar: apakah hal itu memberikan artian ekonomis
secara berkelanjutan bagi perusahaan meltinasional untuk meneruskan beroperasi di negara
tersebut, atau apakah ia sebaliknya memindahkan bisnisnya ke tempat lain? Jawaban atas
pertanyaan ini akan kembali kepada keputusan lokasi bisnis, daripada keputusan evaluasi
kinerja; hal ini seharusnya merupakan sebuah keputusan independen.
PERTIMBANGAN MANAJEMEN
Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat
menggunakan pedoman-pedoman berikut ini:
1.
Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap
efek tranlasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan
anggaran terhadap hasil aktual dengan menggunakan metrik yang sama dan
mengisolasi efek yang berhubungan dengan inflasi melalui analisis varians. Tidak ada
gunanya bagi para manajer untuk khawatir tentang metrik yang tepat.
2.
Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi terpusat dari kebutuhan lindung
nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan.
3.
Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari
nilai tukar yang diakibatkan oleh ekposur ekonomi.
4.
Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk menentukan
lokasi operasi di sebuah negara atau merelokasi operasi dari sebuah negara seharusnya
merefleksikan konsekuensi-konsekuensi dari adanya translasi, transaksi, dan ekonomi.

140

BAB 16
PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA SEBUAH PROYEK

141

PENDAHULUAN
Pada bab-bab sebelumnya telah dibahas pengendalian manajemen pada kegiatan yang bersifat
rutin. Selain kegiatan rutin, suatu organisasi juga melakukan kegiatan yang tidak rutin,
misalnya proyek. Proses pengendalian terhadap kegiatan proyek agak berbeda jika
dibandingkan dengan kegiatan rutin. Pembahasan juga meliputi lingkungan dimana
pengendalian proyek tersebut berada dan langkah-angkah dalam proses pengendalian
manajemen.

HAKIKAT PROYEK
Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir
tertentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen. Proyek
meliputi proyek konstruksi, pembuatan suatu produk besar yang unik (seperti turbin),
pengaturan ulang pabrik, pengembangan produk baru, kegiatan konsultasi, audit, akuisisi, dan
divestasi, tuntutan hukum, resrukturisasi financial, kegiatan penelitian dan pengembangan,
pengembangan dan instalasi sistem informasi, serta banyak lagi yang lain.

PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK PROYEK

Proyek adalah suatu bentuk kegiatan yang dimulai pada waktu tertentu dan akan berakhir
pada waktu yang telah ditentukan dengan mengalokasikan sumber daya tertentu untuk
melaksanakan tugas dengan sasaran yang jelas.
KARAKTERISTIK SUATU PROYEK
Karakteristik proyek berikut ini dapat memberikan gambaran proses pengendalian suatu
proyek dibandingkan dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.
1.
Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir.
2.
Jumlah biaya, sasaran jadwal serta kriteria mutu dalam proses mencapai tujuan telah
ditentukan.
3.
Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas.
4.
Nonrutin, tidak berulang-ulang, jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek
berlangsung

142

PERBANDINGAN DENGAN OPERASI RUTIN

Bagian ini menguraikan karakteristik dari proyek-proyek yang membuat pengendalian
manajemen untuk proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.
SASARAN TUNGGAL. Sebuah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal; operasi rutin
mempunyai banyak tujuan. Selain mengawasi perkerjaan sehari-hari, manajer sebuah pusat
tanggung jawab pada organisasi yang melakukan kegiatan rutin harus mengawasi pekerjaan
hari ini dan juga membuat keputusan yang mempenaruhi operasi di masa datang.
STRUKTUR ORGANISASI. Dalam banyak kasus, organisasi proyek bertumpang tindih dengan
organisasi operasional, dan system pengendalian manajemennya bertumpang tindih dengan
system pengendalian manajemen organisasi tersebut. Masalah ini tidak terdapat di dalam
organisasi yang rutin.
FOKUS PADA PROYEK. Pengendalian proyek fokus pada proyek, yang tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk yang memuaskan, dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada
tingkat biaya yang optimum. Sebaliknya, pengendalian manajemen dari organisasi rutin fokus
pada kegiatan-kegiatan dalam satu periode waktu tertentu, seperti satu bulan, dan berlaku
pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut.
PERLUNYA TRADE OFF. Proyek biasanya melibatkan trade off antara ruang lingkup (scope),
jadwal (schedule), dan biaya (cost). Biaya dapat dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup
proyek. Jadwal dapat dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur.
STANDAR YANG KURANG ANDAL. Standar kinerja yang digunakan cenderung kurang dapat
diandalkan pada proyek jika dibandingkan dengan organisasi rutin. Meskipun spesifikasi dari
suatu proyek dan metode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain. Rancangan
proyek secara harfiah hanya dapat dipergunakan satu kali.
SERINGNYA TERJADI PERUBAHAN DALAM PERENCANAAN. Sering kali rencana proyek
cenderung berubah secara dratis. Kondisi lingkungan yang tidak terduga dalam proyek
konstruksi atau pengungkapan fakta-fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama
pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada perubahan rencana.
RITME YANG BERBEDA. Irama (ritme) dari proyek berbeda dengan operasi rutin. Kebanyakan
proyek dimulai dari kecil, meningkat mencapai aktivitas puncaknya, dan kemudian menurun
dengan semakin dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah
pemberesennya.
PENGARUH LINGKUNGAN YANG LEBIH BESAR. Sebuah proyek cenderung lebih dipengaruhi
oleh lingkungan eksternal jika dibandingkan dengan operasi yang terdapat di dalam sebuah
pabrik. Kegiatan produksi berlangsung dalam pabrik yang dinding dan atapnya melindungi
mereka dari pengaruh lingkungan. Proyek konstruksi dilaksanakan di luar dan dipengaruhi
oleh kondisi cuaca dan keadaan geografis lainnya.
143

PENGECUALIAN. Perbedaan ini tidaklah jelas terlihat. Sebuah usaha, seperti perusahaan
percetakan, menghasilkan produk akhir yang tidak sama; tetapi, fokus pengendalian
manajemen pada organisasi seperti ini adalah pada totalitas kegiatan selama satu bulan atau
satu periode tertentu, bukan pada tiap-tiap kegiatan.

LINGKUNGAN PENGENDALIAN
STRUKTUR ORGANISASI PROYEK
Organisasi proyek merupakan organisasi sementara. Satu tim dibentuk untuk menjalankan
proyek, dan segera dibubarkan bila proyek telah selesai. Anggota tim merupakan karyawan
dari organisasi sponsor proyek, atau dapat direkrut khusus untuk proyek tersebut, atau mereka
adalah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek.
ORGANISASI MATRIKS. Jika anggota tim proyek adalah pegawai dari organisasi sponsor,
maka mereka mempunyai dua atasan, yaitu manajemen proyek dan manajer departemen
fungsional. Organisasi semacam ini biasa disebut dengan organisasi matriks.
HUBUNGAN KONTRAKTUAL
Jika suatu proyek dijalankan oleh kontraktor luar, tingkat pengawasan tambahan harus ada
terhadap proyek tersebut. Sedangkan bentuk persetujuan kontraktual mempunyai pengaruh
penting terhadap pengendalian manajemen. Kontrak memiliki dua bentuk umum: harga tetap
dan pengeluaran biaya, dengan berbagai variasi untuk masing-masing tipe.
FIXED-PRICE CONTRACTS. Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk
menyelesaikan suatu kegiatan tertentu dengan tanggal yang telah ditetapkan pada harga
tertentu. biasanya ada penalti jika pekerjaan tersebut tidak bisa diselesaikan sesuai dengan
kesepakatan.
COST-REIMBURSEMENT CONTRACTS. Pada kontak cost-reimbursement, sponsor menyetujui
membayar biaya yang layak (reasonable) ditambah suatu keuntungan. Pada kontrak seperti
itu sponsor mempunyai tanggung jawab terhadap biaya dan karenanya diperlukan sistem
pengendalian manajemen.
STRUKTUR INFORMASI
Fokus Informasi pengendalian manajemen pada kegiatan rutin adalah pada pusat-pusat
pertanggungjawaban dan pada pekerjaan yang dilaksanakan serta realisasi biaya dalam
periode waktu tertentu. pada sistem pengendalian proyek, informasi terstruktur menurut
elemen-elemen pokok proyek. Untuk suatu proyek secara keseluruhan dan untuk setiap
elemennya, fokusnya adalah pada tiga dimensi: (1) scope, atau spesifikasi hasil akhir, (2)
jadwal, atau waktu yang dibutuhkan, dan (3) biaya.

144

PAKET KERJA. Pada sistem pengendalian proyek, informasi dibuat sesuai dengan elemenelemen dari proyek. Elemen terkecil disebut satu paket kerja (work package) dan paket kerja
yang digabung disebut struktur urutan kerja (work breakdown structure).
Satu paket kerja adalah satu kegiatan yang terukut, biasanya berjangka cukup pendek.
Paket kerja harus mempunyai waktu mulai dan waktu selesai yang jelas. Titil penyelesaian
disebut milestone.
PERKIRAAN BIAYA TIDAK LANGSUNG. Selain dari peket pekerjaan bagi pekerjaan proyek
langsung, perkiraan biaya dibuat untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung.
Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu,
seperti dalam sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab
aktivitas rutin.

PERENCANAAN PROYEK
SIFAT RENCANA PROYEK
Rencana akhir terdiri dari bagian yang saling berhubungan yakni: scope, jadwal, dan biaya.
Scope ini menyatakan spesifikasi dari masing-masing paket kerja dan nama orang atau
organisasi unit penanggungjawabannya. Jadwal menyatakan waktu estimasi yang diinginkan
untuk menyelesaikan masing-masing paker kerja dan hubungan antar paket kerja. Biaya
menyatakan anggaran proyek biasanya disebut dengan anggaran pengendalian.
PENYUSUNAN ANGGARAN KONTROL
Anggaran control disusun mendekati dimulainya pekerjaan, menyetujui waktu yang cukup
untuk persetujuan oleh pembuat keputusan sebelum terjadinya komitmen biaya. Untuk
proyek yang memakan waktu lama, anggaran control awal disusun terinci hanya pada tahap
pertama proyek tersebut. Untuk tahap berikutnya bisa berupa estimasi .
KEGIATAN PERENCANAAN LAINNYA
Selama tahap perencanaan, kegiatan lain dijalankan; material dipesan, izin dicari, interview,
awal dilakukan, seleksi pegawai, dan lain-lain. Semua kegiatan tersebut harus dikendalikan
dan diintegrasikan dalam usaha secara keseluruhan.

PELAKSANAAN PROYEK
Pada dasarnya, manager berkepentingan dengan pertanyaan-pertanyaan ini: (1) Apakah
proyek akan selesai sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan, (2) Apakah pekerjaan yang
telah selesai sesuai dengan perkiraan biaya? Jika pada setiap saat selama kegiatan proyek
jawaban atas salah satu pertanyaan ini adalah tidak, manajer perlu mengetahui sebabnya serta
apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki situasi.
145

Tiga pertanyaan ini tidak dianggap terpisah satu sama lain karena kadang-kadang
diinginkan untuk membuat trade-off antara waktu, spesifikasi, dan biaya, dengan
menggunakan model keuangan dan informasi lain yang ada.
SIFAT LAPORAN
Laporan yang disiapkan biasanya terdiri dari tiga bentuk yaitu trouble reports (laporan
gangguan), progress reports (laporan kemajuan), dan financial reports (laporan keuangan).
Trouble report melaporkan kesulitan yang telah terjadi dan juga kesulitan yang akan timbul
dimasa depan. Progress report membandingkan jadwal dan biaya sesungguhnya biaya dan
jadwal yang direncanakan dan berisikan perbandingan untuk kegiatan overhead yang tidak
langsung berhubungan dengan kerja tersebut. Financial report merupakan laporan akurat
biaya proyek ang harus disusun jika ada kontrak cost-reimbursement, sebagai dasar
pembayaran kemajuan; dan mereka biasanya perlu untuk kontrak harga tetap, sebagai dasar
untuk jurnal akuntansi keuangan.
JUMLAH LAPORAN. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi yang berlebihan dalam
suatu laporan membutuhkan biaya ekstra untuk menjilid dan mengedarkannya. Yang lebih
penting lagi, penggunaannya mungkin membuang-buang waktu untuk membaca laporan ini
atau mereka mungkin malah mengabaikan informasi penting yang tersembunyi diantara
timbunan berkas.
PERSENTASE TINGKAT PENYELESAIAN. Tingkat penyelesaian ini digunakan sebagai dasar
perbandingan waktu sesungguhnya yang dikonsumsi dengan jadwal yang telah dibuat, dan
biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan.
RINGKASAN KEMAJUAN (SUMMARAZING PROGRESS). Pendekatan yang sederhana adalah
dengan menggunakan rasio jam orang kerja pada suatu paket kerja terhadap total jam orang
kerja, tetapi ini hanya dapat dilakukan jika proyek padat karya.
PUNCH LIST. Mendekati akhir pekerjaan proyek, sponsor menyiapkan suatu daftar berbagai
jenis atau bagian proyek yang masih harus diselesaikan, termasuk kerusakan-kerusakan yang
perlu dperbaiki. Punch list ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. Pembayaran akhir
biasanya tergantung pada persetujuan selesai tidaknya pekerjaan.
PENGGUNAAN LAPORAN
TROUBLE REPORTS. Suatu proyek tertentu mempunyai banyak sekali laporan macam ini,
begitu banyaknya sehingga salah satu tugas manajer adalah memutuskan mana yang lebih
diprioritaskan.
LAPORAN KEMAJUAN. Analisis ini mungkin mengungkapkan adanya masalah tersembunyi
yang tidak terlihat dalam laporan gangguan, dan manajer perlu mengidentifikasi masalah ini
serta merencanakan bagaimana pemecahannya.
146

Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan sudah kita kenal yaitu manajemen
berdasarkan pengkecualian. Jika kemajuan di suatu bidang tertentu sudah memuaskan, bidang
tersebut tidak perlu kita perhatikan.
BIAYA PENYELESAIAN (COST TO COMPLETE). Laporan biaya untuk beberapa proyek
membandingkan biaya sesungguhnya sampai suatu tanggal tertentu dengan yang dianggarkan
untuk pekerjaan yang telah diselesaikan sampai dengan tanggal tersebut. Perkiraan berjalan
diperoleh dengan mengambil biaya sesungguhnya sampai tanggal tertentu dan menambahkan
perkiraan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.
SUMBER-SUMBER INFORMASI. Dari sumber-sumber ini, manajer mengenali masalah-masalah
yang tersembunyi dan situasi yang menyebabkan penyimpangan dari rencana. Informasi ini
juga diperlukan dalam memahami makna laporan formal karena laporan informal ini
seringkali mengungkapkan situasi yang tidak tampak pada laporan formal. Dalam banyak hal
suatu masalah mungkindapat terungkap dan tindakan koreksi sebelum laporan formal
disusun, dan laporan formal hanya merupakan faktor-faktor konfirmasi yang sudah diperoleh
manajer dari sumber-sumber informal. Ini adalah gambar formal bahwa laporan formal
seharusnya tidak mengandung unsur kejutan.
REvisi. Jika proyek merupakan proyek yang komplek, atau jangka waktunya lama, ada
kemungkinan besar bahwa rencana tidak memenuhi salah satu atau lebih diantara tiga aspek
ini: scope, waktu, atau biaya. Kejadian yang lazim adalah adanya pelampauan anggaran,
artinya, biaya sesungguhnya melebihi biaya yang dianggarkan. Jika ini terjadi pihak sponsor
mungkin memutuskan untuk menerima pelampauan ini dan meneruskan proyek sesuai
rencana; atau mempersempit scope proyek dengan tujuan mencapai hasil akhir dalam batas
biaya semula; atau mengganti manajer proyek jika pihak sponsor menggangap bahwa
pelampauan biaya ini tidak bisa diterima. Apapun keputusan sponsor, biasanya rencana akan
berubah.
Kemungkinan ini dapat dikurangi dengan mengambil sikap yang keras dan tegas
terhadap usulan revisi. Namun, ada kecenderungan untuk mengabaikan kenyataan bahwa
rencana hasil revisi, tidak memperlihatkan harapan awal dimulainya proyek.
Penyelesaian yang mungkin atas masalah ini adalah dengan membandingkan kinerja
biaya sesungguhnya dengan keduanya. Laporan ikhtisar seperti ini dimulai dengan anggaran
awal, dan pada bagian pertama menguraikan revisi yang telah diotorisasi sampai saat ini serta
alasan melakukannya. Bagian berikutnya memperlihatkan perkiraan biaya berjalan dan
faktor-faktor yang menyebabkan selisih antara anggaran yang telah direvisi dengan perkiraan
biaya berjalan.
PEMERIKSAAN PROYEK
Dalam banyak proyek pemeriksaan terhadap mutu berperan selama pekerjaan proyek tersebut
berlangsung. Jika pemeriksaan ditunda, maka pekerjaan yang tidak sesuai rencana bisa saja
terjadi. Pada beberapa proyek, pemeriksaan terhadap biaya juga dilakukan selama proses
pengerjaan proyek; ada pula pemeriksaan terhadap biaya tidak dilakukan hingga proyek
147

selesai dikerjakan. Pada umumnya, pemeriksaan selama pekerjaan proyek berlangsung lebih
banyak dilakukan.

EVALUASI PROYEK
Ada dua aspek evaluasi proyek yang terpisah: (1) evaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek
dan (2) evaluasi hasil yang diperoleh dari proyek tersebut.
EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek memiliki dua aspek (1) evaluasi manajemen
proyek dan (2) evaluasi proses pengelolaan proyek. Tujuan dari evaluasi kinerja pada
dasarnya adalah untuk membantu dalam pengambilan keputusan terhadap manajer proyek.
Evaluasi ini jua dapat digunakan untuk menemukan cara terbaik melaksanakan proyek
dimasa mendatang.
PELAMPAUAN BIAYA (COST OVERRUNS). Jika biaya sesungguhnya lebih besar dibandingkan
dengan biaya yang dianggarkan dikatakan sebagai pelampauan biaya. Pelampauan ini
disebabkan karena biaya sesungguhnya terlalu tinggi, atau mungkin biaya yang dianggarkan
terlalu rendah.
Kesalahan yang umumnya dilakukan dalam menganalisis biaya karena kita
mengansumsikan bahwa anggaran merupakan besarnya biaya yang seharusnya dikeluarkan.
Asumsi ini tidak benar. Karena anggaran hanyalah memperkirakan berapa besarnya biaya
seharusnya berdasarkan informasi yang tersedia pada saat dibuat.
PENINJAUAN KEMBALI. Dalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah
dikelola dengan baik, godaan alamiah yang terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang
tidak tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat kembali ke belakang, biasanya
akan dapat ditemukan keadaan-keadaan di mana keputusan yang benar ternyata tidak
dilakukan.
EVALUASI HASIL
Kesuksesan suatu proyek tidak dapat dievaluasi hingga waktu yang cukup dan
memungkinkan untuk pengukuran manfaat dan biaya sesungguhnya. Hal ini memakan waktu
bertahun-tahun. Untuk banyak proyek, evaluasi hasil cukup kompleks dengan kenyataan
bahwa manfaat yang diharapkan tidak disebutkan dalam tujuan, ukuran, dan juga manfaat
sesungguhnya tidak dapat diukur. Penjelasan di bawah ini mengusulkan kriteria pemilihan
dari proyek-proyek yang hendak dievaluasi:
1.
Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya
pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam sebuah evaluasi formal.
2.
Hasil yang didapat biasanya harus dapat dikuantifisasi. Terutama jika proyek yang
dimasksudkan untuk menghasilakan sejumlah tertentu tambahan laba, laba actual yang
dikaitkan terhadap proyek tersebut juga sebaiknya dapat diukur.
148

3.

4.

5.

Akibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak-tidaknya
yang mendekati, dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat perubahan yang
terjadi pada asumsi saat proyek disetujui.
Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada
dilakukannya suatu tindakan. Khususnya, analisis tersebut dapat membawa kepada cara
yang lebih baik dalam mengusulkan dan memutuskan dilakukannya proyek-proyek di
masa depan.
Terkadang, proyek-proyek yang tidak memenuhi kriteria-kriteria di atas harus dipilih
untuk dianalisis. Kekurangan yang terdapat di dalam system untuk pengendalian proyek
yang secara relati tidak penting dapat diabaikan jika penilaian dibatasi hanya kepada
proyek-proyek besar saja.

149

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. (2005). Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi
Sebelas. Salemba Empat. Jakarta.
Anthony, R.N dan Vijay Govindarajan. (2005). Management Control System Buku 2.
Salemba Empat. Jakarta.
Anthony, R.N dan Vijay Govindarajan. (2011). Sistem Pengendalian Manajemen. Karisma
Publishing Group. Tangerang Selatan.
Halim, Abdul dkk. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. UPP AMP YKPN.
Yogyakarta.
Suadi, Arief. (1995). Sistem Pengendalian Manajemen. Bagian Penerbitan Fakultas Ekonomi
UGM. Yogyakarta.
Abdullah Taman. (2012). Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja.

150