NAMA : ARTTIKA RAHMA SARI

NIM : S431908003
JURUSAN : MAGISTER AKUNTANSI – 2019
MATA KULIAH : AKUNTANSI KEUANGAN
KELAS :A

RANGKUMAN MATA KULIAH

Bab 1
Akuntansi Manajemen Strategis: Pengantar dan
Kerangka konseptual

Pengertian dan peran akuntansi manajemen strategis :

Akuntansi manajemen strategis adalah proses mengidentifikasi, memilih dan menganalisis data
akuntansi tentang kegiatan suatu organisasi dan lingkungan eksternal yang berubah di mana ia
beroperasi untuk menilai inisiatif strategis organisasi. Akuntansi manajemen mengacu pada
identifikasi, pengumpulan, pengukuran, dan pelaporan informasi kepada membantu manajer membuat
keputusan yang efektif. Ini umumnya dikenal sebagai peran teknis-rasional manajemen akuntansi.
Peran akuntansi manajemen strategis adalah untuk menyelaraskan strategi dan tujuan
organisasi. Hal tersebut mengharuskan organisasi untuk memantau dan mengevaluasi operasi mereka
dengan operasi pesaing mereka dan memberikan perhatian yang lebih besar untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. Untuk melakukan ini, akuntansi manajemen strategis menyediakan berbagai
informasi internal dan eksternal untuk pengambilan keputusan.

Hubungan akuntansi keuangan, akuntansi biaya dan manajemen biaya dan manajemen biaya
strategis :
Langkah-langkah akuntansi keuangan adalah mencatat transaksi bisnis dan memberikan
laporan keuangan yang berdasarkan pada prinsip akuntansi yang diterima secara umum, serta, standar
akuntansi yang relevan. Terutama berkonsentrasi pada pelaporan eksternal.
Akuntansi biaya adalah gabungan dari akuntansi keuangan dan manajemen. Ini memberikan
informasi tentang biaya perusahaan dan dapat digunakan untuk tujuan eksternal dan
internal. Akuntansi biaya digunakan untuk akuntansi keuangan dalam hal mengukur biaya produksi
dan penjualan sesuai dengan prinsip akuntansi. Digunakan untuk tujuan internal, informasi akuntansi
biaya memberikan dasar untuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.
1
 Akuntansi biaya mencakup topik-topik seperti analisis biaya-volume laba (cost-volume profit -
CVP), penganggaran, biaya yang relevan, biaya pekerjaan, biaya proses, biaya berdasarkan aktivitas
(activity-based costing - ABC), manajemen berbasis aktivitas (ABM) dan proses alokasi biaya.
Manajemen   biaya  membutuhkan   pemahaman   yang   lebih   dalam   tentang   struktur   biaya

perusahaan; menggabungkan   elemen   dari   tiga   bidang   yang   lebih   tua:   akuntansi

manajemen; produksi; dan perencanaan strategis. Referensi manajemen biaya untuk kegiatan­kegiatan

manajemen yang digunakan untuk perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dan pengendalian

biaya. Manajemen biaya tidak hanya memfokuskan pengurangan biaya, tetapi juga pada pengendalian

dan manajemen biaya. Dengan demikian, ia memiliki fokus luas.

Manajemen   biaya   strategis  memberikan   informasi   biaya   untuk   keputusan   strategis. Ini

membantu merumuskan dan mengomunikasikan strategi. Memiliki fokus jangka panjang. Melakukan

taktik   dalam   menerapkan   strategi   tersebut. Perlu   mengembangkan   dan   mengimplementasikan

pengendalian yang memantau keberhasilan dalam mencapai tujuan strategis.

Contoh: Di perusahaan manufaktur, akuntansi keuangan mencatat semua transaksi termasuk

biaya   produksi   dalam   buku   besar; catatan   akuntansi   biaya   dan   menghitung   biaya   produksi; biaya

manajemen   membandingkan   biaya   produksi   aktual   dengan   anggaran   dan   menganalisis

perbedaannya. Biaya strategis manajemen menggabungkan hasil analisis di atas dengan faktor non­

keuangan lainnya untuk mengambil keputusan masa depan.

Manajemen menggunakan informasi biaya untuk tujuan berikut: perencanaan (yaitu anggaran

dan target), pengendalian, evaluasi, dan pengambilan keputusan. Selain itu informasi biaya ini juga

berguna untuk memetakan arah masa depan; menyediakan informasi yang berguna bagi manajer untuk

menetapkan strategi dan juga menyediakan kemampuan untuk memastikan bahwa input, proses, dan

output diselaraskan untuk mencapai tujuan organisasi. Pengguna ini terbagi dalam tiga grup: penyedia

sumber daya (karyawan, pemberi pinjaman, kreditor, pemasok), penerima barang dan jasa (pembayar

pajak, pembayar pajak dan anggota asosiasi profesional), dan pihak yang melakukan peninjauan fungsi

pengawasan   (parlemen,   pemerintah,   badan   pengatur,   analis,   serikat   pekerja,   kelompok   pengusaha,

media dan khusus) menarik minat kelompok masyarakat.

2
Perbedaan antara akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan yaitu :
Akuntansi   Keuangan  mengukur   dan   mencatat   transaksi   bisnis   dan   menyediakan   laporan

keuangan berdasarkan pada prinsip akuntansi yang diterima secara umum serta standar akuntansi yang

relevan. Terutama berkonsentrasi pada pelaporan eksternal. Akuntansi keuangan menyiapkan laporan

seperti laporan laba rugi (atau akun laba rugi), neraca (atau laporan aset dan kewajiban), laporan arus

kas,   dan   perubahan   ekuitas. Pernyataan­pernyataan   ini   dapat   diaudit   dan   juga   objektif   dan   dapat

diandalkan.

Sedangkan  Akuntansi   manajemen  mengidentifikasi,   mengumpulkan,   mengukur,   dan

melaporkan   informasi   yang   berguna   bagi   para   manajer   di   perencanaan,   pengendalian,   dan

pengambilan   keputusan. Penting   untuk   mengenali   bahwa   individu   dalam   organisasi   menggunakan

informasi   akuntansi   manajemen. Informasi   akuntansi   manajemen   dapat   berkontribusi   bidang

manajemen   berikut:   perumusan   kebijakan,   perencanaan   dan   pengendalian   kegiatan   perusahaan,

pengambilan   keputusan   tentang   tindakan   alternatif,   dan   sebagainya. Akuntansi   Manajemen   secara

mengambil   fokus   jangka   pendek. Contoh   akuntansi   manajemen   meliputi   sistem   penetapan   biaya,

sistem penganggaran, dan kinerja sistem pengukuran. Tidak ada standar atau aturan akuntansi yang

harus dipatuhi oleh manajemen.

Pengertian model teknis keputusan rasional :

Model teknis keputusan rasional mengacu pada penggunaan teknik dan prosedur manajemen

seperti   akuntansi   untuk   membantu   organisasi   untuk   membuat   jenis   keputusan   rasional   yang

memaksimalkan   tujuan   organisasi. Secara   khusus,   pendekatan   teknis­rasional   memiliki   fitur   utama

yaitu menetapkan tujuan atau sasaran yang konsisten. Ada pandangan bahwa rasionalitas menekankan

konsistensi antara tujuan dan tujuan menyangkut tindakan tertentu, dan konsistensi dalam penerapan

prinsip untuk memilih yang optimal alternatif. Perspektif teknis­rasional juga mengasumsikan bahwa

alternatif  itu  saling   eksklusif,  terpisah   dan  mudah   diidentifikasi. Dengan  demikian,  pendekatan   ini

3
berkaitan   dengan   tujuan   kesatuan,   identifikasi   berbagai   opsi   yang   mungkin,   kemungkinan

konsekuensinya dan pemilihan alternatif yang memaksimalkan tujuan organisasi. 

Teori Kontingensi dan Teori Institusional :

Menurut "teori kontingensi" jenis sistem akuntansi dan pengendalian adalah bervariasi sesuai

dengan keadaan atau situasi khusus di mana organisasi beroperasi. Ada pandangan bahwa tidak ada

desain terbaik secara universal untuk sistem pengendalian manajemen, tetapi itu semua tergantung

pada situasional atau faktor kontekstual. Sejauh ini, peneliti telah mengidentifikasi berbagai variabel

yang terlibat dalam desain dan penggunaan proses akuntansi dan pengendalian dalam organisasi. Ini

termasuk pengaruh budaya organisasi, teknologi dan pasar pada sistem pengendalian anggaran; ukuran

organisasi,   teknologi   dan   strukturnya;   gaya   pengambilan   keputusan; nilai­nilai   dan   motivasi

organisasi; aspirasi manajemen untuk pertumbuhan laba. Meskipun demikian, teori kontingensi telah

dikritik karena didasarkan pada pandangan yang sangat teknis terhadap keputusan organisasi. Untuk

menjelaskan   lebih   lanjut,   konseptualisasi,   definisi   dan   pengukuran   variabel   kunci   dalam   teori

kontingensi belum dijelaskan secara memadai ­ mereka membutuhkan teori dan empiris yang lebih

besar perhatian. Selain itu, korelasi yang dilaporkan dalam sebagian besar studi kontingensi kecil dan

tidak selalu konsisten; dan, akhirnya, teori kontingensi gagal menggabungkan konteks organisasi yang

lebih luas, yaitu aspek sosial, politik, ekonomi dan kelembagaan.

Teori   ekonomi   politik,   di   sisi   lain,   membantu   memahami   hubungan   timbal   balik   antara

pemerintahan, negara, proses ekonomi dan organisasi seperti desain dan penggunaan sistem akuntansi

manajemen. Masalah kekuasaan, konflik, aturan dan regulasi historis, sosial, ekonomi, politik, budaya,

dan   yang   dilembagakan   varian   kunci   dari   pendekatan   PE   (political   economy). Pendekatan   PE

menjelaskan   bagaimana   ini   mempengaruhi   atau   mendikte   operasi   proses   manajemen   dalam

organisasi. Ada pandangan yang menganut kebijakan, negara, dan ekonomi tekanan, organisasi akan

dianggap sah. Penelitian akuntansi menunjukkan bahwa pendekatan PE dapat lebih baik menangkap

fenomena ini dengan menelusuri fondasi sosial­politik dari fenomena ekonomi untuk pola keterlibatan

negara dan interaksi antara proses hukum dan ekonomi pada dan di dalam organisasi. Beberapa tema

4
telah muncul dari studi akuntansi menggunakan pendekatan PE termasuk: bagaimana sistem akuntansi

dibentuk oleh keterkaitan antara kekuatan politik dan ekonomi dalam organisasi dan masyarakat; dan,

bagaimana makna, budaya, ideologi, dan konteks organisasi menentukan operasi sistem akuntansi dan

pengendalian dalam organisasi.

Jadi perbedaan antara kedua teori ini terletak pada fokus mereka. Teori kontingensi tertarik

pada   faktor­faktor   yang   membentuk   Sistem   Pengendalian   Manajemen; PE   tertarik   pada   hubungan

timbal   balik   antara   MCS   (Management   Cpengendalian   System)   dan   pemerintahan,   negara,   dan

ekonomi. Juga, PE mengasumsikan perubahan organisasi untuk tujuan legitimasi; kemungkinan teori

tidak membahas mengapa perubahan itu hanya melihat faktor­faktor yang membentuk perubahan.

Maksud perubahan telah mengubah lingkungan bisnis :

Lingkungan bisnis telah diubah oleh sejumlah faktor seperti sosiologis, teknologi, ekonomi dan

politik   (STEP). Perubahan   sosial­budaya   adalah   perubahan­perubahan   dalam   keyakinan,   sikap,

pendapat,   dan   masyarakat   gaya   hidup. Contohnya   adalah   tren   demografis   dan   ketersediaan

keterampilan. Perubahan politik dan hukum pada sisi lain biasanya merupakan hasil dari perubahan

dalam pemerintahan ketika peraturan baru diberlakukan yang mencerminkan preferensi dan prioritas

pemerintah baru. Kondisi ekonomi termasuk pesaing, pemasok, pekerjaan tarif atau perubahan dari

kepemilikan   publik   menjadi   kepemilikan   pribadi. Akhirnya,   pengenalan   proses   produksi   baru   atau

komputerisasi proses telah mengubah lingkungan bisnis.

Untuk bersaing dalam lingkungan bisnis baru, organisasi memerlukan serangkaian informasi

untuk manajemen  beberapa bidang lingkungan  bisnis  mereka. Informasi ini harus  tepat  waktu dan

relevan dalam membuat keputusan yang diperlukan manajemen. Contohnya termasuk analisis pesaing,

pengukuran kinerja, dan teknik biaya kualitas.

Pengertian Metode Konvensional Akuntansi Manajemen : 

5
 Metode konvensional akuntansi manajemen berkaitan dengan aspek komputasi produk sistem

perencanaan   dan   pengendalian   biaya   dan   kuantitatif. Sistem   ini   mengabaikan   dimensi   perilaku

akuntansi   dan   konteks   bisnis. Contoh   sistem   akuntansi   manajemen   konvensional   termasuk   alokasi

biaya   berbasis   volume,   analisis   biaya­volume­laba,   pengendalian   anggaran,   dan   penetapan   biaya

standar.

Manajer tidak boleh hanya mengandalkan informasi keuangan untuk memelihara keunggulan

kompetitif dalam lingkungan bisnis baru :

Tidak ada keputusan bisnis yang hanya bergantung pada informasi keuangan; manajer harus

mengandalkan berbagai macam informasi keuangan dan non­keuangan untuk operasi bisnis sehari­

hari. Manajer   tradisional   menggunakan   informasi   keuangan   untuk   pengambilan   keputusan. Namun

dengan mengandalkan informasi keuangan, manajer gagal untuk menangkap dimensi lain yang penting

dari kinerja perusahaan, informasi yang penting terutama di bawah kondisi ketidakpastian lingkungan

yang  lebih  besar  yang  dirasakan  manajer. Untuk  mempertahankan  keunggulan  kompetitif,   manajer

memerlukan ruang lingkup informasi keuangan dan non­keuangan yang jauh lebih luas, keduanya ex

pos dan ex ante.

Perbedaan antara penggunaan informasi di sektor publik dan sektor swasta :

Sektor publik bertanggung jawab kepada pemangku kepentingan yang jauh lebih luas (mis.

penyedia   sumber   daya,   penerima   barang)   dan   layanan,   pihak   pengawas. Mereka   menggunakan

informasi untuk melepaskan akuntabilitas ini.

Pandangan lembaga akuntansi manajemen berlaku untuk sektor publik :

Teori agensi berkaitan dengan pendelegasian wewenang pengambilan keputusan oleh pelaku ke

agen. Dalam   sektor   publik,   agen   atau   manajer   tetap   bertanggung   jawab   melalui   berbagai   audit

(misalnya keuangan, kualitas) dan persiapan berbagai laporan termasuk laporan tahunan.

6
Teori kontingensi vs Model teknis keputusan rasional :

Perbedaan   antara   teori   rasional   teknis   dan   teori   kontingensi   adalah   bahwa   teori   rasional

berkaitan   dengan   penggunaan   informasi   akuntansi   manajemen   untuk   membuat   keputusan   rasional

sebagai teori kontingensi di sisi lain berkaitan dengan bagaimana sistem akuntansi manajemen dibuat.

Hubungan antara perubahan organisasi, sistem pengendalian manajemen dan sistem akuntansi

manajemen :

Sistem Akuntansi Manajemen adalah salah satu sistem yang terdiri dari Sistem Pengendalian

Manajemen. Menjadi   efektif,   sistem   pengendalian   manajemen   harus   menanggapi   perubahan   di

lingkungan   mereka. Seringkali   perubahan   membawa   tentang   dalam   sistem   akuntansi   manajemen

memiliki implikasi untuk desain komponen lain sistem pengendalian manajemen seperti komitmen dan

moral karyawan. Dengan demikian, ketika  terjadi perubahan di lingkungan eksternal semua sistem

pengendalian yang saling terkait harus dipertimbangkan sehingga mereka terus menjadi efektif.

Jenis perubahan organisasi :

Perubahan perkembangan  digunakan untuk meningkatkan organisasi melalui praktik­praktik

seperti membangun tim, berekspansi ke pasar lain, atau memperkenalkan teknologi baru. Perubahan

transisi   mengacu   pada   penerapan   struktur   atau   metode   baru. Misalnya,   jika   suatu   organisasi

memperkenalkan balanced scorecard ini dapat didefinisikan sebagai perubahan transisi.

Perubahan   transformasional   didefinisikan   sebagai   pengenalan   struktur   baru,   yang   juga

membutuhkan  perubahan strategi dan visi. Misalnya, jika suatu organisasi memasuki  pasar produk

baru, maka organisasi tersebut strategi dan visi harus berubah.

Perubahan   organisasi   cenderung   mendominasi   dua   sifat   organisasi:   struktur   organisasi   dan

karakteristik   budaya   organisasi. Struktur   organisasi   dapat   didefinisikan   dalam   hal   sentralisasi   atau

desentralisasi,   efisiensi   atau   efektifitas,   profesionalisme   versus   manajemen,   pengendalian   versus

komitmen   dan   perubahan   versus   stabilitas. Struktur   organisasi   mendefinisikan   kegiatan   pekerjaan,

tanggung   jawab,   dan   akuntabilitas. Mereka   memungkinkan   manajer   untuk   mengatur   dan

7
mendistribusikan   sumber   daya,   dan   mereka   juga   menetapkan   hierarki   kekuasaan   organisasi. Ada

pandangan   bahwa   organisasi   mengubah   mereka   struktur   untuk   kinerja   yang   sukses   dan   sebagai

mekanisme mengatasi perubahan.

Budaya mengacu pada seperangkat nilai­nilai, keyakinan, pemahaman, dan cara berpikir yang

dipegang oleh semua oranganggota organisasi. Karakteristik seperti itu mendefinisikan satu organisasi

dari yang lain. Perubahan pada budaya organisasi mengacu pada perubahan dalam persepsi, asumsi,

dan   perilaku   karyawan,   kode   etik,   simbol   dan   tindakan. Agar   proses   perubahan   menjadi   efektif,

manajer harus berubah budaya sehingga kondusif untuk memenuhi inisiatif organisasi.

8
 RANGKUMAN MATA KULIAH

Bab 2
Visi, Misi, Tujuan, Sasaran dan Tipologi Strategi

Pemilihan strategi dalam organisasi :

Penting untuk memahami masalah pemilihan strategi sehingga strategi yang dirancang dapat

efektif. Ini   berarti   mereka   harus   memiliki   fokus   jangka   panjang   (3­5   tahun),   mereka   harus

mengevaluasi   peluang   lingkungan   eksternal   dan   mereka   harus   menilai   kekuatan   internal

organisasi. Dari strategi, serangkaian rencana aksi spesifik dapat dirancang untuk mencapai strategi.

Faktor­faktor yang memengaruhi cara organisasi merumuskan strategi bisnisnya :

Daya tawar pembeli;

• Daya tawar pemasok;

• Tekanan dari produk pengganti; dan

• Ancaman pendatang baru.

Strategi dapat didasarkan pada biaya rendah atau diferensiasi produk

Hubungan visi, misi, dan strategi :

Pernyataan   visi   menggambarkan   apa   yang   dilihat   manajemen   puncak   sebagai   alasan

keberadaan   perusahaan. Misi   pernyataan   memberikan   deskripsi   singkat   dan   tertulis   tentang   tujuan

keseluruhan organisasi. Ini mencerminkan apa itu organisasi sekarang dan kebutuhan yang dirasakan

pelanggan   atau   konstituennya. Strategi   adalah   proses   yang   dengannya   manajer   organisasi,

menggunakan cakrawala waktu tiga hingga lima tahun, mengevaluasi lingkungan eksternal peluang

dan juga kekuatan dan sumber daya internal untuk memutuskan tujuan, serta seperangkat rencana aksi

untuk capai tujuan ini. Desain misi dan strategi harus berada dalam ruang lingkup visi organisasi. Agar

9
efektif dalam merumuskan strategi perusahaan harus bekerja kembali dari misi ke tujuan strategis

organisasi.

Strategi organisasi mempengaruhi lingkungan organisasi :

Dalam   lingkungan   yang   berubah   dengan   cepat,   organisasi   perlu   merubah   strategi   untuk

beradaptasi. Jenis   strategi   diadopsi   tergantung   pada   bagaimana   manajer   organisasi   memandang

lingkungan. Manajer   memutuskan   ketidakpastian   mana   yang   kritis   dan   informasi   akuntansi   yang

sesuai   untuk   perencanaan   dan   keputusan   membuat. Misalnya,   jika   seorang   manajer   mengadopsi

strategi bertahan, mereka fokus pada cara­cara untuk mengurangi produksi dan untuk memaksimalkan

tujuan   keuangan   jangka   pendek. Berdasarkan   pendekatan   ini   mereka   cenderung   mengalami

ketidakpastian   yang   rendah. Di   sisi   lain,   perusahaan  prospector  dihadapkan   pada   tingkat

ketidakpastian   yang   tinggi   yang   berasal   dari   fakta   bahwa   mereka   mendasarkannya   strategi   dalam

memperkenalkan produk dan pasar baru. Artinya, karena mereka bereksperimen untuk mendapatkan

pangsa pasar, mereka dihadapkan dengan ketidakpastian yang lebih besar.

Visi, misi dan tujuan serta strategi untuk organisasi nirlaba :

Organisasi nirlaba beroperasi dengan niat memberikan layanan sebaik mungkin dengan sumber

daya   yang   tersedia. Tidak   seperti   organisasi   profit,   kebanyakan   organisasi   nirlaba   dibatasi   dalam

kemampuan mereka untuk memilih berbagai cara mereka dapat beroperasi dan industri apa mereka

beroperasi. Hal ini biasanya ditentukan oleh organisasi pemerintah. Jadi untuk menerima pendanaan

lanjutan mereka harus sesuai dengan harapan organisasi pemerintah. Ini mempunyai implikasi untuk

sejauh  mana  visi, misi,  tujuan  dan strategi  didorong oleh  keputusan manajemen  dan  sejauh mana

mereka  didorong  oleh harapan  eksternal. Berdasarkan  hal  ini diharapkan  bahwa visi  dan misi  dan

sasaran organisasi nirlaba akan didasarkan pada layanan terbaik, bukan keuntungan.

10
Unit bisnis strategis :

Adalah operasi organisasi atau sub unit yang memiliki serangkaian produk yang berbeda atau

layanan  yang dijual kepada  pelanggan/kelompok  pelanggan  menghadapi  serangkaian pesaing yang

terdefinisi dengan baik dan misi berbeda dari unit­unit operasi lain di perusahaan.

Jenis atau tingkat strategi :

Perusahaan bisnis tipikal menggunakan tiga jenis strategi: 

a) Strategi   perusahaan   menggambarkan   bagaimana   perusahaan   menentukan   bisnis   apa   yang

diinginkan.   Strategi   perusahaan   berurusan   dengan   tiga   masalah   utama:   strategi   terarah

(pertumbuhan,   stabilitas,   atau   penghematan); strategi   portofolio   (industri   atau   pasar   untuk

produk); dan strategi pengasuhan (sistem alokasi sumber daya dan mengoordinasikan kegiatan di

antara   lini   produk   unit   bisnis. Contoh   strategi   perusahaan   adalah   apakah   sebuah   perusahaan

multinasional besar, Coles Myer, secara berkala mempertimbangkan apakah harus terus berlanjut

beroperasi di pasar toko diskon (Kmart dan Target) dan toko serba ada (Myer dan Grace Saudara)

dan bisnis bahan makanan (Coles Supermarket dan Bi­Lo Supermarket).

b) Strategi kompetitif (atau unit bisnis) terjadi pada unit bisnis, divisi, atau tingkat produk, dan itu

mengacu   pada   bagaimana   suatu   organisasi   bersaing   dalam   setiap   jenis   kegiatan   dan   berusaha

mencapai keunggulan kompetitif  relative  untuk para pesaingnya. Supermarket Coles Myer dapat

bersaing   berdasarkan   harga   rendah   sementara   Myer   department   store   mungkin   fokus   pada

penyediaan produk dan layanan pelanggan berkualitas tinggi.

c) Strategi fungsional (atau operasional) adalah tindakan perusahaan dari fungsi tertentu (misalnya

distribusi)   di   dalamnya   bisnis   tertentu. Strategi   fungsional   menyatukan   berbagai   kegiatan   dan

kompetensi   masing­masing   berfungsi   agar   strategi   dan   tujuan   organisasi   tercapai. Supermarket

Coles Myer akan secara berkala meninjau fungsi pemasaran dan distribusi atau strategi penjualan

relatif terhadap para pesaingnya seperti itu sebagai Woolworth.

Strategi membangun dan panen :

11
 Tujuan dari strategi membangun (build) adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Tujuan dari

strategi panen (harvest), pada sisi lain, adalah untuk memaksimalkan pendapatan jangka pendek dan

arus kas bahkan jika itu mengakibatkan hilangnya pangsa pasar.

Membangun Panen

•  Meningkatkan harga Strategi •  Menambah

saham pendapatan   jangka

Organisasi dapat mengadopsi sejumlah strategi untuk bersaing di lingkungan bisnis termasuk:

• Kualitas

• Biaya

• Pelayanan pelanggan

• Diferensiasi Produk

• Teknologi

Organisasi   dapat   mengadopsi   sejumlah   strategi   untuk   bersaing   di   lingkungan   bisnis. Agar

efektif, pilihan strategi tertentu harus mempertimbangkan organisasi, industri, peraturan pemerintah,

kemajuan teknologi dan harapan sosial dan politik. Misalnya, strategi yang efektif untuk McDonalds

akan didasarkan pada strategi biaya, kualitas, dan diferensiasi produk daripada strategi teknologi.

Adalah   penting   bahwa   McDonald's   menjaga   biaya   mereka   ke   minimum   pelanggan   karena

industri makanan cepat saji jenuh dengan produk biaya rendah serupa. Selain kualitas ini penting untuk

mempertahankan pelanggan kepuasan. Sementara strategi Telstra cenderung lebih fokus pada biaya,

kualitas,   dan   layanan   pelanggan. Telstra   memiliki   sejumlah   pesaing   di   industri

telekomunikasi. Tingkat kemajuan teknologi di industri sangat tinggi dan karena itu biaya penyediaan

layanan cenderung juga tinggi. Jadi, penting untuk itu mereka mengadopsi pendekatan biaya, kualitas

dan   layanan   pelanggan   untuk   memastikan   bahwa   produk   mereka   sebanding,   jika   tidak   lebih   baik

12
daripada pesaing mereka sehingga pelanggan mereka terus membeli layanan mereka. Berbeda dengan

makanan cepat saji dan industri telekomunikasi, strategi IBM mencakup kualitas, layanan pelanggan,

dan   diferensiasi   produk. IBM   mengandalkan   kemajuan   teknologi   dan   diferensiasi   produk   untuk

mempertahankan pelanggan mereka. Itu juga penting dengan meningkatnya tingkat di mana produk

komputer dikembangkan bahwa produk mereka berkualitas tinggi untuk meyakinkan pelanggan untuk

terus membeli produk mereka.

Perusahaan yang berbeda memerlukan strategi yang berbeda :

Strategi   digunakan   untuk   memusatkan   perhatian   perusahaan   pada   aspek­aspek   produk   dan

layanan yang harus diandalkannya untuk mendorong perusahaan menuju pencapaian tujuannya. Lebih

sederhana,   strategi   adalah   proses   membangun   pertahanan   terhadap   kekuatan   kompetitif   atau

menemukan posisi dalam industri di mana kekuatan paling lemah.

Karena   itu   setiap   strategi   kompetitif   yang   masuk   akal   harus   dirancang   untuk   membangun

keunggulan   kompetitif   relative   bisnis. Pilihan   strategi   tertentu   akan   tergantung   pada   lingkungan

eksternal dan karakteristik dari jenis industri, serta dinamika internal organisasi. Ada sebuah hubungan

antara strategi dan ketidakpastian lingkungan. Misalnya, sejak perusahaan defender (atau panen) fokus

pada mencari cara untuk mengurangi biaya produksi dan distribusi, untuk memotong biaya pemasaran,

dan   untuk   meningkatkan   kualitas   produk   untuk   memaksimalkan   tujuan   keuangan   jangka   pendek,

mereka cenderung mengalami ketidakpastian yang rendah.

Sementara   sejak  prospector  (atau   membangun)   perusahaan   bersaing   dalam   domain   pasar

produk yang luas dengan memperkenalkan yang baru produk dan mengembangkan pasar baru, mereka

cenderung menghadapi ketidakpastian tinggi. Dengan demikian, tingkat ketidakpastian tinggi untuk

perusahaan yang mengikuti strategi  prospector  (atau membangun) dan relatif rendah ketika strategi

defender (atau panen) dikejar.

Perusahaan dapat menggunakan strategi untuk menciptakan penghalang yang masuk :

13
 Strategi   diadopsi   oleh   perusahaan   untuk   bersaing   dalam   lingkungan   bisnis   yang   semakin

kompleks. Strategi yang tepat dalam lingkungan kompetisi yang tepat akan menciptakan penghalang

bagi pesaing untuk memasuki industri. Untuk contohnya, pengembangan kemitraan jangka panjang

dengan   pelanggan   dan   pemasok   perusahaan   adalah   hal   lain   contoh   strategi   yang   secara   efektif

menciptakan   penghalang   bagi   pesaing   untuk   memasuki   kompetisi. Toyota   sebagai   contohnya,

memiliki  strategi dengan membangun hubungan dengan pemasok dan pelanggan, sehingga Toyota

dapat mengendalikan harga, kualitas dan ketersediaan produk serta untuk mengontrol ketidakpastian

permintaan. Pesaing   Toyota   sulit   untuk   bersaing   dengan   Toyota   karena   mereka   harus   memiliki

jaringan bisnis yang kuat, kemampuan finansial, pasar, dan kegiatan penelitian dan pengembangan.

Virgin Blue, sebuah maskapai penerbangan juga menghadapi sejumlah hambatan untuk masuk

ketika mereka pertama kali memulai operasi mereka di Australia. Pertama­tama mereka dihadapkan

pada dua maskapai besar yang memonopoli industri, Qantas dan Ansett. Maskapai penerbangan ini

beroperasi dengan sejumlah besar pesawat dan terbang ke sebagian besar lokasi di Australia. Mereka

menawarkan layanan reguler ke lokasi­lokasi ini (yaitu penerbangan ke ibukota besar beberapa kali

sehari). Mereka juga menyewakan bandara­bandara utama untuk alokasi ruang. Selanjutnya, mereka

telah   menetapkan   hadiah   pelanggan   program   atau   kerjasama   dengan   maskapai   internasional

lainnya. Qantas dan Ansett menyediakan produk berkualitas  tinggi kepada pelanggan mereka. Oleh

karena itu, satu­satunya cara agar Virgin Blue berhasil memasuki pasar adalah dengan menawarkan

produk berkualitas rendah biaya, karena hambatan masuk yang diciptakan oleh maskapai yang ada

terlalu tinggi.

Dengan meningkatkan hubungan pemasok, organisasi dapat mengurangi daya tawar mereka

terhadap pemasok :

Pernyataan ini menunjukkan bahwa ketika suatu organisasi mengembangkan hubungan yang

kuat dengan pemasok mereka daya tawar pemasok itu berkurang. Ini khususnya terjadi ketika beberapa

perusahaan   memiliki   beberapa   pemasok   yang   mereka   dapat   membeli   bahan   dari   mendominasi

industri. Salah satu cara mereka organisasi dapat mengurangi kekuatan ini dengan menyetujui untuk

14
menggunakan pemasok dalam jangka panjang. Biasanya suatu organisasi akan menyetujui pengaturan

semacam   itu   dengan   ketentuan   bahwa   produk   akan   dibeli   dengan   biaya   minimum,   dengan   waktu

pengiriman minimum pada tingkat kualitas yang disepakati.

Hubungan antara lingkungan yang tidak pasti, strategi, pengendalian manajemen sistem dan

sistem akuntansi manajemen :

Berbagai  pendekatan  untuk perumusan  strategi  sangat berbeda  dalam  saran mereka  kepada

manajemen dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar. Pilihan strategis manajemen

terkait   langsung   dengan   persepsi   mereka   ketidakpastian   lingkungan. Namun,   hubungan   ini   secara

positif terkait dengan pilihan dan penggunaan manajemen atas sistem pengendalian organisasi. Para

sarjana   juga   menyarankan   bahwa   meskipun   perusahaan   yang   bersaing   dalam   industri   yang   sama

menghadapi seperangkat ketidakpastian lingkungan yang potensial, pilihan strategis manajemen sangat

mempengaruhi   yang   ketidakpastian   sangat   penting   dan   sistem   informasi   akuntansi   dan   sistem

pengendalian   manajemen   yang   mana   sesuai   untuk   perencanaan   manajerial   dan   pengambilan

keputusan. 

Lingkungan Strategi MCS MAS

Ketidakpastian stabil /  Defender (bertahan)  Kontrol, penekanan   Lebih fokus pada 
rendah pada efisiensi keuangan informasi
 Sedikit perubahan  Contoh: biaya yang 
system dianggarkan dan
 Penghargaan manajer  pendapatan, biaya 
terkait dengan  aktual dan pendapatan,
anggaran prestasi budget slacks.
Ketidakpastian tidak  Prospector   (pencari  Struktur fungsional   Berfokus pada 
stabil / prospek)  Struktur yang fleksibel keuangan dan non 
tinggi  Penekanan pada  informasi keuangan 
pemasaran dan  seperti: 
penelitian dan  Perubahan teknologi
pengembangan Produk pesaing
 Kinerja mengukur  Harga pesaing
tekanan efektivitas  Pelanggan mengeluh
dalam inovasi Waktu ke nomor pasar
produk baru dalam 
tertentu
periode, dll
15
 Critical Review Journal

Judul : Linking Control Systems To Business Unit Strategy : Impact On Performance

Penulis : V. Govindarajan and Anil K. Gupta
Di-review oleh : ARTTIKA RAHMA SARI
NIM : S431908003
Kelas : Maksi - A

1. Permasalahan Umum Penelitian

Tujuan penelitian tersebut adalah untuk mengetahui hubungan antara strategi, system insentif
bonus dan efektivitas di tingkat unit bisnis strategis dalam perusahaan yang beragam. Komponen
sistem kompensasi insentif yang diteliti adalah:
a) kepentingan relatif diberikan untuk kriteria jangka panjang dan jangka pendek dalam menilai
kinerja manajer umum untuk keperluan penentuan bonus, dan 
b) untuk   tingkat   kinerja   tertentu,   tingkat   ketergantungan   pada   formula   kuantitatif   vs
kebijaksanaan   subjektif   dalam   menentukan   jumlah   bonus   yang   harus   dibayarkan   kepada
manajer.

2. Konseptualisasi
Artikel tersebut menggunakan teori continguency dan teori organisasi sebagai konsep utamanya.
Bercermin   pada   penelitian   sebelumnya   dalam   teori   organisasi   (misalnya,   Burns   &   Stalker,
1961; Woodward, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967), penelitian ini telah berusaha mengungkap
dampak ukuran (Merchant, 1981), teknologi (Daft & McIntosh, 1981), lingkungan (Hayes, 1977;
Govindarajan,   1983)   dan   struktur organisasi (Bruns   &   Waterhouse,   1975; Merchant,   1981)
tentang desain anggaran dan mekanisme kontrol organisasi lainnya. 
Diskusi   mengenai   hubungan   dengan   penelitian   terdahulu   pada   artikel   ini   dijelaskan   dengan
sangat jelas.

3. Pengumpulan dan Analisa Data

Penelitian ini dalam pengumpulan datanya menggunakan metode survey sebanyak 58 responden.
Teknik analisa data yang digunakan terdiri dari 2 (dua) persamaan yaitu :
Y = c1 + a1 S1 + a2S2 + €1………………………………….(1)
Y = c2 + blSI + b2S2 + b3 S1S2 +€2……………………..(2)

4. Kelemahan penelitian ini :

Penelitian ini mempunyai kelemahan yaitu :
a. Tidak menunjukkan langkah untuk menguji keefektifan atau validitas dan kerealibilitasan,
karena menggunakan metode survey dalam pengumpulan datanya.

16
b. Tidak menggunakan ukuran objektif pada kinerja dengan alasan karena banyaknya ukuran
kinerja yang penting untuk kesuksesan dalam membangun strategi (misalnya: pengembangan
produk baru, pengembangan pasar, serta pengembangan personel) tidak dapat diubah secara
objektif menjadi pengukuran kuantitatif.

17