Machine Translated by Google

6
Menentukan Bisnis
Strategi Sistem Informasi

Melalui analisis mendalam tentang lingkungan bisnis dan strategi bisnis serta pemeriksaan
peran yang dapat dan dapat dipenuhi oleh informasi dan sistem dalam
bisnis, serangkaian persyaratan yang diketahui dan peluang potensial dapat diidentifikasi.
Kebutuhan dan pilihan ini akan dihasilkan dari tekanan bisnis, strategi bisnis dan organisasi dari
berbagai aktivitas, sumber daya dan orang-orang dalam organisasi.
Kebutuhan dan hubungan informasi kemudian dapat diubah menjadi persyaratan sistem dan
organisasi data dan sumber daya informasi yang sesuai.

Agar aplikasi 'ideal' ini dapat dikembangkan dan dikelola dengan sukses, sumber daya dan
teknologi harus diperoleh dan digunakan secara efektif. Dalam semua kasus, sistem dan
informasi sudah ada, dan, biasanya, sumber daya dan teknologi IS sudah digunakan.
Setiap strategi, oleh karena itu, tidak hanya harus mengidentifikasi apa yang akhirnya dibutuhkan
dan juga harus memahami secara akurat seberapa banyak yang telah dicapai. Oleh karena itu,
rencana strategis SI/TI harus menentukan jalur migrasi yang mengatasi kelemahan yang ada,
mengeksploitasi kekuatan, dan memungkinkan persyaratan baru untuk dicapai sedemikian rupa
sehingga dapat diatur dan dikelola dengan tepat.

Sebuah strategi telah didefinisikan (di halaman 69) sebagai 'serangkaian tindakan terpadu yang
ditujukan untuk meningkatkan kesejahteraan jangka panjang dan kekuatan perusahaan.' Strategi
SI/TI harus diintegrasikan tidak hanya dalam hal formasi, sistem, dan teknologi melalui
serangkaian tindakan yang koheren, tetapi juga dalam proses adaptasi untuk memenuhi perubahan
kebutuhan bisnis saat mereka berkembang. 'Jangka panjang' menunjukkan ketidakpastian, baik
dalam hal persyaratan bisnis maupun manfaat potensial yang akan ditawarkan oleh berbagai
aplikasi dan teknologi. Perubahan adalah satu-satunya hal yang pasti! Keadaan yang berubah ini
akan berarti bahwa
Machine Translated by Google

Teknik Perencanaan Strategis dan Hubungannya 277

organisasi harus mampu memberikan tanggapan yang efektif terhadap peluang dan
masalah yang tidak terduga.
Bab ini mempertimbangkan bagaimana model dan proses perencanaan strategis SI/TI
dari Bab 3 dan alat dan teknik analisis dari Bab 2, 4 dan 5 dapat dikonsolidasikan ke
dalam pendekatan manajemen strategis SI/TI untuk organisasi: sebuah pendekatan yang
memungkinkannya secara terus-menerus untuk mengidentifikasi sistem aplikasi yang
sesuai dan sumber daya informasi yang dibutuhkannya dan, pada saat yang sama, untuk
memanfaatkan peluang baru yang muncul.
Seperti dibahas dalam Bab 3, strategi SI organisasi adalah hasil dari keputusannya
sendiri—pilihan yang dibuatnya dalam konteks lingkungan bisnis dan teknologi informasi
yang berkembang (lihat Gambar 3.8). Namun, itu harus beradaptasi dengan peristiwa,
mengubah prioritas dan opsi yang muncul serta menyesuaikan rencananya sesuai dengan
seberapa baik dan seberapa cepat strategi IS yang dimaksud benar-benar direalisasikan.
Tujuan bisnis sekarang sering diperbarui dan bahkan direvisi secara radikal dalam
beberapa bulan setelah pendiriannya, dan hal ini dapat menyebabkan seringnya penilaian
ulang terhadap peluang dan prioritas investasi. Untuk menghindari pemborosan investasi
SI/TI dan penyalahgunaan sumber daya, beberapa aspek dari strategi SI harus disesuaikan
dengan cepat dan tegas, tetapi, sama pentingnya, banyak strategi tidak perlu diubah.
Penilaian ulang yang sering dan tidak perlu dapat membuang sumber daya dan sering
menyebabkan kegagalan implementasi. Pendekatan yang diuraikan dalam bab ini
menjelaskan bagaimana hal ini dapat diizinkan, serta menggambarkan bagaimana berbagai
alat dan teknik dapat digabungkan dengan sukses menjadi proses yang praktis dan dapat
diadaptasi.

TEKNIK PERENCANAAN STRATEGIS DAN HUBUNGAN

MEREKA

Dalam Bab 1, model sederhana untuk menjelaskan portofolio aplikasi SI bisnis

dikembangkan. Model ini menyatakan bahwa aplikasi SI/TI dapat dijelaskan dalam hal
'strategis', 'potensi tinggi', 'operasional kunci' atau 'dukungan' (lihat Gambar 1.7). Faktor
utama yang memengaruhi keseimbangan portofolio tersebut untuk bisnis apa pun (yaitu
aplikasi mana yang berada di sektor mana dan kepentingan strategis relatif serta kekritisan
masing-masing) dapat diklasifikasikan sebagai (lihat Bab 3 untuk detail lebih lanjut):

(1) Jangka panjang eksternal —lingkungan bisnis eksternal

• keadaan industri dalam hal profitabilitas, pertumbuhan dan

struktur;
Machine Translated by Google

278 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

• sejauh mana SI/TI dapat, atau mampu, mengubah produk, pasar, dan
keterkaitan industri.

(2) Jangka pendek eksternal —lingkungan SI/TI eksternal

• penggunaan aktual SI/TI oleh pesaing dan lainnya dalam industri untuk
mendapatkan keuntungan relatif; • peluang yang diciptakan oleh SI/TI
untuk mengubah keseimbangan kekuatan persaingan dan pengaruh pada industri, baik
dalam rantai nilai yang ada maupun oleh pendatang baru atau substitusi
produk/jasa.

(3) Jangka panjang internal —lingkungan bisnis internal

• bagaimana aplikasi SI/TI baru dapat lebih efektif mendukung atau

meningkatkan strategi bisnis perusahaan; • bagaimana aplikasi SI/TI
yang baru dapat memungkinkan bisnis mengadopsi strategi yang lebih tepat untuk
disesuaikan dengan lingkungan bisnis masa depan.

(4) Jangka pendek internal —lingkungan SI/TI internal dan portofolio aplikasi saat
ini

• sejauh mana sistem yang ada mendukung strategi yang dipilih dan
kekritisan sistem tersebut untuk menghindari kerugian bisnis dan/ atau
mempertahankan keunggulan yang ada; • pendekatan yang
ada untuk manajemen SI/TI dan kesesuaiannya dengan strategi bisnis;
• sumber daya dan kompetensi SI/TI yang dimiliki atau dapat
diperoleh dengan mudah oleh organisasi.

Bab 4 terutama membahas faktor-faktor internal, baik jangka pendek maupun jangka
panjang, yang menentukan keseluruhan struktur portofolio, dan Bab 2 dan 5 berfokus
terutama pada faktor-faktor eksternal. Pada tahap ini, faktor-faktor ini dipertimbangkan
dalam kaitannya dengan pengaruhnya dalam menentukan apa yang bisa dan harus
dilakukan daripada bagaimana melakukannya—bagian manajemen permintaan dari dasar
pemikiran permintaan/penawaran manajemen strategis SI/TI yang digambarkan dalam
Gambar 1.6 . Model-model dalam Bab 3 mempertimbangkan secara lebih mendalam isu-
isu manajemen permintaan dan pasokan. Jelas ada hubungan berulang; pasokan dapat
membatasi permintaan, dan setiap modifikasi permintaan akan memerlukan strategi
penawaran yang berbeda. Bagaimana mencapai pasokan yang sesuai akan dibahas secara
mendalam di Bab 8–11, begitu juga dengan isu-isu terperinci tentang pengelolaan portofolio (di Ba Proses
untuk merumuskan strategi SI/TI yang dijelaskan dalam Bab 3
menekankan kebutuhan untuk menentukan persyaratan sebelum memutuskan
bagaimana memuaskannya, tetapi kemampuan untuk memahami persyaratan akan diwarnai.
Machine Translated by Google

Kerangka Kerja Alat dan Teknik yang Dapat Digunakan 279

oleh kecenderungan sejarah berdasarkan pengetahuan tentang kemampuan organisasi untuk

menyampaikan. Terlepas dari kerumitan ini, yang berpotensi mengakibatkan ketidakmampuan
untuk melakukan apa pun, penentuan permintaan di masa depan adalah aspek perumusan strategi
yang paling kritis, dan seringkali paling sulit.
Konsekuensinya, pendekatan dan metode yang digunakan perlu disatukan untuk memastikan
bahwa seperangkat tuntutan yang komprehensif dan koheren diidentifikasi dan disepakati.
Permintaan SI/TI di unit bisnis tertentu dapat dengan mudah digambarkan
sebagai 'strategi sistem informasi bisnis' dengan menggunakan konsep portofolio
di atas. Dua bab sebelumnya telah menjelaskan teknik untuk mencoba 'mengisi'
portofolio dengan aplikasi. Gambar 6.1 meringkas masukan untuk pendekatan
perumusan strategi SI/TI dan teknik yang digunakan untuk mengisi portofolio.
(Angka-angka pada diagram mengacu pada bab-bab di mana alat dijelaskan.)
Meskipun mungkin tampak dari diskusi sebelumnya bahwa kuadran strategis
sangat penting, investasi yang sesuai dalam aplikasi di sisi lain akan menghasilkan
kontribusi yang signifikan untuk meningkatkan kinerja. Ketidakmampuan untuk
mengelola dukungan atau sistem operasional utama dengan sukses akan
mengurangi kemampuan untuk mewujudkan manfaat yang tersedia dan menyerap
sumber daya pada aplikasi yang kurang penting. Tujuan pada tahap perumusan
strategi ini adalah untuk menentukan aplikasi masa depan apa yang sesuai untuk
bisnis. Sejauh ini, sebuah model telah dikembangkan yang memiliki input, alat
dan teknik serta produk konseptual! Tahap selanjutnya adalah mempertimbangkan
bagaimana berbagai teknik dan pendekatan dapat disatukan untuk memastikan
bahwa produk analisis konsisten dan dapat direkonsiliasi selama perencanaan
yang lebih rinci.

KERANGKA DI MANA ALAT DAN TEKNIK

DAPAT DIGUNAKAN SECARA EFEKTIF

Akan lebih mudah jika sebuah 'metodologi' atau terstruktur, proses berulang dapat diusulkan,
tetapi ini tidak realistis mengingat kebutuhan secara bersamaan untuk menghubungkan situasi
yang ada dengan persyaratan ide. Namun, kerangka kerja di mana berbagai konsep dapat
digunakan secara lebih efektif, bukan sebagai teknik yang terisolasi, sangat penting jika
penentuan strategi sistem bisnis menjadi tugas yang dapat dikelola. Juga, ketika keadaan berubah
dan kemajuan dibuat, strategi akan membutuhkan pembaharuan, tanpa perlu menilai kembali
semua analisis dan kesimpulan yang dihasilkan.

Tujuan utama menentukan strategi IS adalah untuk mengidentifikasi aplikasi yang dibutuhkan
dan prioritasnya, dan dapat menggunakan sumber daya untuk mencapainya dengan sukses.
Kerangka garis besar digambarkan dalam
Machine Translated by Google

280 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

Gambar 6.1 Input dan tool kit

Gambar 6.2 mengilustrasikan, sebagai produk akhir, portofolio dibagi menjadi tiga
komponen:

(1) Aplikasi yang ada—yang saat ini ada dan sedang dikembangkan untuk
dipasang dalam waktu dekat, biasanya 6–12 bulan. Mereka
Machine Translated by Google

Gambar 6.2 Keseluruhan kerangka kerja untuk penentuan strategi SI bisnis

Machine Translated by Google

282 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

harus dinilai dalam hal kontribusinya terhadap proses dan kinerja bisnis yang ada
dan seberapa baik mereka mendukung pencapaian persyaratan masa depan yang
diketahui. Kekuatan dan kelemahan masing-masing perlu dipahami, tetapi dalam
konteks masa depan maupun saat ini.
(2) Aplikasi yang diperlukan—aplikasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan
dan strategi bisnis dalam cakrawala perencanaan bisnis dan dapat ditunjukkan
memiliki kontribusi khusus untuk dibuat.
(3) Aplikasi potensial—aplikasi yang mungkin terbukti berharga di masa depan,
asalkan terbukti layak untuk disampaikan dan dapat ditunjukkan menghasilkan
manfaat yang relevan, baik untuk strategi secara langsung
atau dengan efek tidak langsung yang signifikan melalui peningkatan kinerja bisnis.

Berbagai jenis aplikasi dan implikasinya cenderung dihasilkan dari (masing- masing)
penilaian situasi menyeluruh dari bisnis dan persyaratan informasinya, analisis strategi
dan tujuan bisnis, dan penilaian kreatif kemungkinan SI/TI dalam bisnis. lingkungan.
Produk dari masing-masing proses ini perlu saling terkait dan terkonsolidasi, yang
menyiratkan bahwa proses tersebut akan agak berulang.
Gagasan, saat mereka mengkristal, harus dipertimbangkan kembali dalam
hubungannya satu sama lain dan pilihan bisnis secara keseluruhan. Tiga kolom
Gambar 6.2 mengacu pada:

(a) kebutuhan terus-menerus untuk menilai kembali bagaimana lingkungan eksternal dan
internal berubah dan peran SI/TI yang harus dipenuhi dalam bisnis dan hubungannya
— kolom pusat; (b) kebutuhan untuk mengidentifikasi
dan memantau peluang berbasis IS/IT yang baru atau yang muncul untuk menciptakan
keuntungan potensial bagi organisasi (atau yang mungkin mengakibatkan kerugian
jika diabaikan)—kolom kanan; (c) kebutuhan untuk
membuat keputusan tentang cara terbaik untuk menyebarkan bisnis yang tersedia
dan sumber daya SI/TI dalam waktu dekat —kolom sebelah kiri.

Panah horizontal pada Gambar 6.2 menyarankan rute paling efektif melalui 'peta'
ketika strategi pertama kali dirumuskan, tetapi juga menunjukkan apa
yang juga perlu dipertimbangkan jika ada perubahan variabel yang menyebabkan
strategi dinilai kembali.
Pada bagian berikut, kerangka keseluruhan yang dijelaskan pada Gambar
6.2 akan dipertimbangkan secara lebih rinci, dalam kaitannya dengan proses, produk
dari setiap proses dan keterkaitannya. Semua berbagai alat dan teknik telah dijelaskan
dalam bab-bab sebelumnya, dan kerangka kerja ini merupakan deskripsi yang lebih rinci
dari keseluruhan proses dan hasil yang dijelaskan dalam Bab 3.
Machine Translated by Google

Mengidentifikasi Bagaimana SI/ TI Dapat Mempengaruhi Strategi 283

MENGIDENTIFIKASI BAGAIMANA DAPAT MEMPENGARUHI STRATEGI

Bagian pertama dari diskusi mempertimbangkan langkah-langkah yang membahas berbagai

peluang dan ancaman yang ditawarkan dan ditimbulkan SI/TI untuk bisnis. Ini terutama
melibatkan penanganan enam kotak teratas dari kerangka kerja, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 6.3: menilai implikasi strategi IS dari lingkungan industri, mengeksplorasi kekuatan
persaingan, menilai hubungan rantai nilai eksternal dan analisis strategi bisnis saat ini. Setiap
ide inovatif untuk mengeksploitasi SI/TI, yang diidentifikasi secara terpisah dari proses
pengembangan strategi utama dengan pemikiran kreatif dan informal, harus dimasukkan dan
dinilai selama bagian kerangka kerja ini.

Memahami Industri dan Potensi Dampak SI/TI pada

Produk dan Pasar

Memahami industri dan potensi dampak SI/TI pada produk dan pasar merupakan prasyarat
untuk setiap pengembangan strategi SI/TI. Langkah pertama adalah penilaian situasi bisnis
secara keseluruhan dalam kaitannya dengan lingkungan eksternal, dan ini harus dilakukan oleh
manajemen bisnis sebagai bagian integral dari strategi bisnis. Masalah utama yang harus
dipertimbangkan adalah:

• unit bisnis dan hubungannya satu sama lain dan dengan

badan hukum;
• tahap kedewasaan industri atau industri di mana bisnis bersaing; • portofolio produk dan
pelanggan dari unit bisnis dan kontribusi terhadap pendapatan dan
keuntungan, dan permintaan atas sumber daya yang dibuat oleh setiap kelompok produk/pasar;
• kekuatan kompetitif yang memengaruhi unit bisnis dan korporasi, serta dampaknya
terhadap bisnis—hal ini pada gilirannya mengarah pada SWOT

(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) analisis posisi perusahaan mengenai

masing-masing kekuatan untuk mengidentifikasi area perhatian terbesar dan kebutuhan
tindakan;
• kompetensi utama yang diperlukan untuk berhasil dalam industri dan status relatif dari
kompetensi organisasi di setiap dimensi—pelanggan, produk, dan operasi.

Tahap ini pada dasarnya adalah proses analisis strategis bisnis yang dijelaskan dalam Bab 2,
dan langsung mengarah ke dua arah:

(1) untuk mempertimbangkan strategi dan tujuan bisnis dalam lingkungan bisnis yang telah
ditetapkan (lihat Bab 4); Dan
Machine Translated by Google

Gambar 6.3 Langkah-langkah yang menentukan potensi dan opsi SI strategis

Machine Translated by Google

Mengidentifikasi Bagaimana SI/ TI Dapat Mempengaruhi Strategi 285

(2) untuk mengidentifikasi cara SI/TI dapat mempengaruhi industri dalam hal produk/jasa/ ekonomi
dan digunakan untuk mempengaruhi kekuatan relatif dari kekuatan kompetitif (lihat Bab 2).

Mungkin produk utama dari tahap analisis ini adalah pemahaman organisasi dalam hal unit bisnis,
hubungan mereka dan persamaan dan perbedaan di antara mereka dan lingkungan di mana mereka
beroperasi. Untuk setiap unit, asesmen kompetensi strategis dapat mengidentifikasi dimensi mana
(produk, pelanggan atau operasi) organisasi dapat mengharapkan SI/TI untuk mempertahankan
keunggulannya atau membuat yang baru, dan di mana fokus investasi SI/TI langsung harus
dilakukan. memperbaiki kerugian yang ada
atau muncul. Hal ini memungkinkan sikap investasi dasar pada SI/TI untuk diadopsi—inovatif, agresif,
defensif, atau bertahan hidup—dan ini akan bertindak sebagai panduan untuk jenis peluang yang akan
dicari.

Dalam pembahasan di bawah ini, diasumsikan bahwa unit bisnis sedang dipertimbangkan; implikasi
tambahan di seluruh unit bisnis dan untuk informasi perusahaan akan dipertimbangkan di akhir bab ini.

Menafsirkan Tujuan dan Strategi Bisnis

Tujuan dan strategi bisnis adalah produk dari sejumlah pertimbangan:

• apa yang mungkin dilakukan organisasi , berdasarkan lingkungan tempat organisasi

beroperasi atau dengan pindah ke lingkungan baru; • apa yang ingin dilakukan
organisasi , berdasarkan nilai dan pandangan,
terutama para eksekutif senior dan pemangku kepentingan;
• apa yang harus dilakukan organisasi jika ingin bertahan di lingkungannya, bergantung pada
kelompok penekan dan pengaruhnya; • apa yang dapat dilakukan organisasi ,
berdasarkan sumber daya dan kemampuannya.

Tujuan bisnis secara keseluruhan dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara untuk analisis lebih
lanjut dan perumusan strategi — Balanced Scorecard menjadi salah satu yang paling dikenal dan
paling sering digunakan. Strategi keseluruhan akan menentukan tujuan khusus untuk keseluruhan
organisasi, yang kemudian perlu dianalisis dan ditafsirkan untuk mengembangkan strategi berbasis
fungsional dan/atau inisiatif untuk mencapainya, untuk mencerminkan bagaimana setiap bagian
organisasi akan berkontribusi untuk mencapai tujuan keseluruhan. Proses kartu skor dapat diperluas
dan diformalkan menjadi skema 'manajemen berdasarkan tujuan' (MBO) yang ketat, yang
mengalokasikan tanggung jawab kepada individu untuk mencapai kontribusi mereka terhadap tujuan.
Objektif
Machine Translated by Google

286 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

perlu diprioritaskan—jika hanya menjadi tinggi, sedang, dan rendah—dan kriteria

pengukuran ditetapkan untuk melengkapi kartu skor.
Cara lain untuk menyusun tujuan, yang diadopsi oleh pengecer besar, untuk
digunakan dalam menentukan persyaratan SI/TI mempertimbangkan tujuan pada tiga tingkatan:

• tujuan permanen, yang mencerminkan misi dan tujuan keseluruhan perusahaan serta niat
jangka panjangnya; • tujuan strategis, yang ingin dicapai perusahaan dalam
jangka menengah; • tujuan taktis, yang dapat dan harus dicapai oleh perusahaan dan divisinya
dalam jangka pendek agar tujuan strategis dan permanen dapat dicapai.

Dalam hal 'tujuan yang dapat digunakan' dalam perumusan strategi SI/TI, dua yang terakhir
adalah yang paling relevan dan dapat dinilai dalam hal faktor penentu
keberhasilan (CSF). Tujuan permanen pada dasarnya memberikan latar belakang 'mengapa'
perusahaan perlu atau berniat melakukan sesuatu.
Meskipun tujuan harus didorong oleh persyaratan bisnis dan ditetapkan terutama dalam
kaitannya dengan tuntutan eksternal, seringkali mereka mencerminkan cara organisasi saat ini dan
para manajernya menafsirkan dunia luar itu dalam hal apa yang mereka anggap perlu untuk
dilakukan. Oleh karena itu, mereka mungkin tidak mempertimbangkan pilihan yang cukup atau
mungkin hanya menangani beberapa masalah. SI/TI dapat mengubah tujuan karena potensi
dampaknya terhadap lingkungan bisnis. Oleh karena itu, pada titik ini, kita perlu menyatukan
potensi dampak SI/TI pada industri dan tujuan organisasi baik untuk mengembangkan tujuan baru
atau mengkualifikasikan prioritas yang diberikan pada tujuan yang ada berdasarkan ancaman dan
peluang SI/TI.
Sebelum melihat CSF, ada baiknya mempertimbangkan tujuan dan potensi dampak SI/TI
pada bisnis secara lebih rinci dalam hal hubungan industri.

Menganalisis Rantai Nilai Industri (Eksternal) dan

Arus Informasi

Rantai nilai industri secara efektif merupakan model aliran informasi tingkat tinggi, yang dapat
menunjukkan peran yang dimainkan informasi dalam menentukan kinerja industri secara
keseluruhan dan bagaimana informasi tersebut dapat digunakan oleh pemasok, pelanggan, dan
pesaing untuk mempengaruhi pencapaian potensi strategi perusahaan. Produk dari analisis
tersebut adalah pemahaman tentang hubungan informasi dan 'entitas' yang perlu dikelola dengan
baik oleh semua pemain di industri untuk mencapai kesuksesan. Ini, pada gilirannya, dapat
mengarah pada perluasan persyaratan IS dan tujuan yang berpotensi baru atau dimodifikasi.
Machine Translated by Google

Mengidentifikasi Bagaimana SI/ TI Dapat Mempengaruhi Strategi 287

Menilai kemungkinan-kemungkinan ini berdasarkan tujuan dan strategi bisnis, dan

menempatkannya pada rantai nilai industri secara keseluruhan, memungkinkan pertimbangan
tentang apa yang ingin dilakukan organisasi untuk mengambil keuntungan atau opsi lainnya.
Hasilnya mungkin akan mengarah pada penyempurnaan tujuan dan harus menghasilkan
pertimbangan yang lebih terfokus pada peluang atau ancaman potensial. Ini juga akan
mengidentifikasi organisasi eksternal yang diperlukan untuk terlibat dalam setiap perubahan dalam
hubungan dan proses yang diperlukan atau dihasilkan dari opsi SI/TI.
Rantai nilai eksternal dan model informasi tingkat tinggi kemudian membentuk kerangka kerja
untuk pertimbangan yang lebih rinci tentang implikasi internal (lihat halaman 289).
Teknik analisis yang lebih spesifik seperti analisis aliran data dan pemodelan entitas kemudian
dapat digunakan untuk menentukan informasi terperinci yang terlibat, potensi sumber dan
penggunaannya. Analisis proses dan teknik pemodelan dapat menghasilkan pandangan pertama
tentang bagaimana opsi dapat dikembangkan dan diterapkan.

Menentukan Faktor Kesuksesan Kritis

Seperti dibahas dalam Bab 4, analisis Critical Success Factor (CSF) telah menjadi alat yang
paling umum digunakan dalam perangkat strategi IS dan nilainya meningkat jika digunakan
bersamaan dengan Balanced Scorecard.
Pembentukan satu set CSF terhadap satu set tujuan dan ukuran bisnis, dalam kerangka Balanced
Scorecard, membutuhkan konsolidasi ke dalam matriks tujuan dan CSF yang relevan, seperti yang
dijelaskan dalam Bab 4. Hal ini cukup mudah, asalkan tidak terlalu banyak dari keduanya! Prioritas
untuk menangani CSF tidak ditentukan oleh CSF ('kritis' menyiratkan bahwa tidak ada prioritas
yang dapat ditetapkan), tetapi oleh prioritas tujuan yang menyebabkan faktor keberhasilan
diidentifikasi dan oleh jumlah tujuan yang akan dipengaruhi oleh pencapaiannya yang memuaskan.
Namun, tahap selanjutnya dalam
proses ini tidak semudah itu. Menafsirkan CSF dalam hal informasi dan sistem
informasi tidak dapat dengan mudah dilakukan tanpa mengacu pada aktivitas bisnis dan
struktur organisasinya, yang dipertimbangkan di bawah ini.

Menentukan Potensi Strategis

Tahap selanjutnya adalah mempertimbangkan secara lebih rinci bagaimana proses bisnis utama
(dalam istilah informasi dan sistem) terkait dan dipengaruhi oleh 'sistem'
organisasi lain dalam rantai nilai industri. Potensi strategis SI/TI dan dampaknya pada
keseluruhan rantai nilai kemudian dapat diidentifikasi.
Penyempurnaan analisis rantai nilai yang dijelaskan di Bab 5— analisis
siklus hidup sumber daya dan generator opsi strategis—aktifkan
Machine Translated by Google

288 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

pertimbangan pihak lain dalam industri, sejauh mana dan untuk tujuan apa, organisasi
dapat dan harus memperluas sistem informasi melalui rantai nilai eksternal, dan untuk
menggunakan pengaruh yang sesuai dan mengakomodasi perubahan eksternal dalam
struktur dan proses industri. CSF menentukan betapa pentingnya bagi organisasi untuk
melakukannya (jika ada) untuk mencapai tujuannya. Analisis ini harus mengarah pada
definisi kebutuhan informasi baru dan opsi sistem potensial. Seberapa layak sebenarnya
untuk mengembangkan atau mengubah proses dan sistem untuk memanfaatkan peluang
tersebut akan bergantung pada:

(a) efektivitas sistem internal yang ada dalam menghubungkan rantai

bersama;
(b) kemungkinan dan ekonomi untuk memperoleh informasi tambahan;
Dan
(c) kemauan pemasok dan pelanggan untuk bekerja sama, berdasarkan
manfaat yang mereka rasakan.

Untuk meringkas proses sejauh ini, Gambar 6.3 menunjukkan sejauh mana analisis telah
berkembang melalui kerangka alat dan teknik. Keseluruhan produk secara efektif
merupakan pandangan peluang dan ancaman SI/TI untuk bisnis, berdasarkan hubungannya
dengan lingkungan bisnis dan strategi keseluruhannya. Tidak ada pertimbangan yang
dibuat dari kemampuannya untuk menghadapi mereka, untuk mengambil keuntungan atau
menghindari kerugian. Langkah- langkah yang tersisa dalam proses pada dasarnya untuk
menilai kekuatan dan kelemahan dari aplikasi dan informasi SI/TI yang ada dalam konteks
masalah bisnis yang lebih luas dan untuk mengidentifikasi prioritas tindakan dan
kebutuhan untuk meningkatkan kemampuan. Sejauh ini, analisis dan pemikiran telah
mengambil pandangan bisnis eksternal ('luar-dalam') dan top-down.
Hal ini perlu diimbangi dengan analisis internal dari bawah ke atas, sebelum memilih
area aplikasi mana yang akan ditangani dan dalam skala waktu berapa.

Namun, sebelum melanjutkan, ada baiknya mempertimbangkan berapa lama 'paruh'

pertama dari analisis ini harus atau dapat berlangsung dan implikasi yang dihasilkan
untuk sisa proses perumusan strategi. Tidak boleh memakan waktu terlalu lama, karena
penting untuk mendapatkan dukungan manajemen senior terhadap potensi SI/TI dalam hal
peluang dan ancaman bisnis. Jika minat dan keterlibatan manajemen tidak dapat diperoleh
pada tahap ini, cukup untuk mengikat organisasi ke tahap kedua, tahap proses yang lebih
fokus secara internal, maka kecil kemungkinan untuk sukses di kemudian hari.
Mengingat pengetahuan dan jenis analisis yang terlibat, sekelompok manajer
senior perlu berkumpul bersama untuk beberapa sesi agar pengetahuan dan pandangan
mereka dapat dibagikan secara efektif. Waktu mereka yang tersedia akan terbatas dan
pekerjaan harus dilakukan dalam waktu singkat, sejak kontinuitas
Machine Translated by Google

Menetapkan Prioritas Relatif untuk Investasi SI/ TI 289

perlu dipertahankan dan untuk menghindari pengerjaan ulang analisis dan ide yang
berulang. Realistis, dari pengalaman perusahaan yang telah melakukan ini, diharapkan
paling lama satu sampai dua bulan berlalu, dengan pekerjaan
utama dilakukan dalam serangkaian lokakarya, dipimpin oleh seorang manajer bisnis.
Peran staf SI/TI adalah untuk memfasilitasi proses dan mungkin mendokumentasikan
dan mengkonsolidasikan pemikiran dan kesimpulan, tanpa berusaha untuk memulai
tindakan secara sepihak pada gagasan yang muncul, kecuali jelas bahwa sumber daya
sedang disalahgunakan secara serius atau bahwa keputusan yang diambil saat ini salah
. jelas tidak pantas.
Selama tahap berikutnya dari proses, peran SI meningkat secara signifikan,
dalam memberikan masukan kepada manajemen untuk membantu pengambilan keputusan
strategis dan mengidentifikasi implikasi spesifik dari pilihan yang tersedia. Namun, bukan
berarti tahap kedua ini memakan waktu terlalu lama. Dari mengidentifikasi peluang dan
ancaman hingga akhirnya menggambarkan garis besar strategi sistem bisnis untuk unit
tersebut, lagi-lagi harus memakan waktu tidak lebih dari satu hingga dua bulan. Jika
memakan waktu lebih lama, pekerjaan sebelumnya mungkin harus diulang atau
manajemen akan kehilangan minat, karena tampaknya tidak ada hasil dari waktu yang
mereka habiskan. Paruh kedua dari proses ini sekarang akan dibahas secara lebih rinci
(lihat Gambar 6.4).

MEMBANGUN PRIORITAS RELATIF

UNTUK IS/IT INVESTASI

Menganalisis Rantai Nilai Internal dan Hubungan Organisasi

Satu hal yang hampir pasti pada tahap ini: analisis rantai nilai internal untuk
mengidentifikasi apa yang dilakukan bisnis dan bagaimana hal itu dapat dilakukan dengan
lebih baik, dan analisis organisasi untuk menunjukkan bagaimana struktur untuk
melakukannya, akan menghasilkan tingkat ketidaksesuaian. Ketika dinamika bagaimana
organisasi sebenarnya bekerja dipertimbangkan, ini mungkin akan lebih membingungkan
gambarannya! Sama tak terelakkannya, sistem dan sumber daya informasi yang ada akan
dibentuk lebih dari perspektif organisasi daripada rantai nilai. Selain itu, situasinya tidak
statis. Bisnis akan berubah, berkembang atau retrenching, dan reorganisasi fungsi, orang
dan struktur akan menjadi proses yang berkelanjutan.
Rantai nilai menawarkan fondasi yang lebih kuat daripada struktur atau hubungan
organisasi saat ini, dalam hal memahami dan menganalisis proses dan aktivitas bisnis
utama serta mengidentifikasi informasi dan persyaratan sistem yang tepat. Oleh karena itu,
penting untuk mengidentifikasi aktivitas utama bisnis— yang penting untuk proses
penambahan nilai dan untuk menjelaskan persyaratan informasi utama dari masing-masing
dan hubungan di antara mereka. Ini kemudian dapat dianggap sebagai bagian
Machine Translated by Google

Gambar 6.4 Langkah-langkah yang menetapkan prioritas relatif dalam keseluruhan permintaan
Machine Translated by Google

Menetapkan Prioritas Relatif untuk Investasi SI/ TI 291

dari arus informasi melalui industri dalam kaitannya dengan pemasok dan pelanggan,
dan, jika perlu, rantai nilai yang ada dapat 'diperpanjang' atau didefinisikan ulang
dalam kaitannya dengan hubungan eksternal tersebut. Proses mana yang paling
membutuhkan perbaikan melalui SI/TI harus diidentifikasi dari analisis kompetensi.
Misalnya, jika keintiman pelanggan merupakan sumber keuntungan potensial, SI/TI
harus ditargetkan pada inovasi atau perluasan aktivitas yang berhubungan dengan
pelanggan. Jika kinerja operasional jauh dari sempurna dan sebenarnya merupakan
penyebab kerugian, proses tertentu yang bermasalah perlu ditargetkan dengan
investasi SI/TI untuk mengembalikan kinerja ke tingkat yang diperlukan. Setiap
dimensi harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan aktivitas dan proses rantai
nilai yang memiliki dampak terbesar pada keseluruhan kinerja dalam dimensi tersebut.
Rantai utama internal pada dasarnya menggambarkan bagaimana bisnis beroperasi,
bukan bagaimana dikendalikan atau dikembangkan. Kontrol dan pengembangan
melibatkan aktivitas utama dan pendukung, dan informasi untuk meningkatkan proses
ini akan diturunkan dari dan dilapiskan ke informasi dan sistem dalam aktivitas
utama. Kegiatan pengendalian dan pengembangan lebih bergantung pada struktur
organisasi dan tanggung jawab fungsional daripada proses nilai tambah bisnis inti.
Model rantai nilai kurang bermanfaat dalam menganalisis aktivitas pendukung dan
menentukan kebutuhan informasi dan sistem yang diakibatkannya.
Peluang untuk mendapatkan keuntungan dari SI/TI ada baik dalam aktivitas
utama maupun aktivitas pendukung, seperti halnya 'peluang' untuk menimbulkan
kerugian, meskipun kerugian yang timbul akan segera terlihat karena kegagalan
dalam aktivitas utama. Hal ini memperkuat kebutuhan untuk membangun rantai
nilai utama internal yang dipahami dengan jelas untuk mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan aplikasi yang ada—model aliran informasi tingkat tinggi yang secara
akurat mencerminkan bagaimana dan seberapa efektif bisnis beroperasi dan
berhubungan dengan mitra dagangnya. Berbagai jenis model rantai nilai internal
dijelaskan di Bab 5.
Penting untuk memahami jenis model mana yang paling akurat mencerminkan sifat
bisnis.
Setelah menetapkan model, struktur organisasi dapat diperiksa untuk
mengidentifikasi bagaimana aktivitas masing-masing fungsi berkontribusi atau
memenuhi peran utama dalam model. Banyak unit organisasi akan berisi fungsi
utama dan pendukung, dan harus dipisahkan. Beberapa aktivitas pendukung akan ada
hanya karena hubungan yang buruk dengan fungsi
lain, keberadaannya merupakan hasil dari 'kegagalan' di bagian lain organisasi.
Banyak yang akan berkembang karena kelemahan manajemen sistem atau informasi
di tempat lain, dan masalah yang mengakibatkan aktivitas rekonsiliasi atau
pemulihan yang 'tidak perlu' perlu diatasi di sumbernya. Rantai nilai kemungkinan
akan mengungkap masalah seperti itu
—analisis organisasi mungkin mengaburkannya.
Machine Translated by Google

292 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

Seperti yang telah dicatat, aktivitas pendukung lebih tergantung pada organisasi: mereka
membantu dalam merencanakan atau mengendalikan aktivitas utama, di mana proses atau
kontrol perencanaan yang terintegrasi dan/atau konsisten diperlukan, atau berperan penting
dalam pengembangan bisnis dengan koordinasi akuisisi dan penyebaran sumber daya dan
pengetahuan organisasi di seluruh fungsi primer dan sekunder. Mereka memerlukan
analisis dalam hal informasi yang mereka butuhkan dari fungsi utama, ditambah informasi
tambahan, dan dalam hal bagaimana fungsi utama dapat memperoleh informasi dari mereka
untuk mengelola aktivitas mereka dengan sukses.

Informasi dan sistem dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi, meningkatkan

efektivitas manajemen atau menambah nilai bisnis dalam hal hubungan dan persepsi
eksternal. Oleh karena itu, untuk memfokuskan perhatian dengan tepat, penting untuk
mengidentifikasi mengapa dan di mana biaya dikeluarkan, di mana kesuksesan
bergantung secara khusus pada efektivitas manajemen dan bagaimana dan di mana nilai
sebenarnya ditambahkan.
Sistem akuntansi menawarkan dasar untuk alokasi biaya, meskipun mereka pasti akan
mencerminkan organisasi daripada pengelompokan rantai nilai biaya. Itu harus mungkin,
bahkan melalui proses penetapan biaya berbasis aktivitas yang belum sempurna, untuk
merealokasi biaya bisnis ke proses rantai nilai untuk mengidentifikasi area yang paling
berpotensi menguntungkan. Ini, sekali lagi, akan memisahkan biaya 'primer' dan
'sekunder'. Tujuan bisnis, Balanced Scorecard, dan CSF menawarkan dasar untuk menilai
efektivitas manajemen, melalui pencapaian yang terukur atau sebaliknya. Langkah yang
sangat berguna dalam analisis adalah memposisikan setiap CSF dalam rantai nilai untuk
mengidentifikasi aktivitas mana, atau serangkaian aktivitas terkait, yang paling
memerlukan perhatian untuk mempertahankan atau meningkatkan kesuksesan bisnis secara
keseluruhan. CSF yang tidak dapat dialokasikan perlu dipertanyakan, karena kepemilikan
organisasi terhadap aCSF penting jika ingin ditangani secara efektif. Pandangan eksternal
bisnis, yang dikembangkan lebih awal dalam proses, menawarkan panduan tentang
bagaimana dan di mana perusahaan menambahkan nilai dalam kaitannya dengan
pemasok/pelanggan dan dibandingkan dengan pesaing. Ini dapat dialihkan ke
dalam rantai nilai untuk menyoroti area untuk meningkatkan aspek nilai tambah bisnis.

Identifikasi Proses dan Aktivitas Bisnis Penting

Dari tahap ini, sekarang mungkin untuk mengidentifikasi proses dan aktivitas bisnis
penting, berdasarkan CSF dan cara perusahaan menambah nilai/menambah biaya dan
dikelola. Overlay CSF juga akan menunjukkan saling ketergantungan kegiatan. Sifat
potensi peningkatan bisnis akan bervariasi tergantung pada hubungan antara
Machine Translated by Google

Menetapkan Prioritas Relatif untuk Investasi SI/ TI 293

penambahan nilai, biaya, dan CSF yang terkait dengan aktivitas dan proses:

• aktivitas berbiaya tinggi, bernilai tambah rendah dengan sedikit CSF jelas hanya
menawarkan kemungkinan pengurangan biaya dari investasi SI/TI; • aktivitas
bernilai tambah tinggi dapat dibuat lebih efektif melalui investasi SI/TI, tetapi ini hanya akan
bermanfaat jika peningkatannya berhubungan langsung dengan CSF bisnis yang
disepakati. Namun, jika itu adalah aktivitas berbiaya tinggi dan bernilai tambah tinggi,
maka SI/TI masih dapat membantu mengurangi biaya;

• jika sejumlah aktivitas dikaitkan dengan CSF, maka aktivitas tersebut perlu dinilai secara
kolektif dalam hal pilihan untuk meningkatkan nilai atau mengurangi biaya masing-
masing, melalui pengembangan SI/TI; • namun, jika suatu kegiatan
menambahkan sedikit nilai dan tidak terkait dengan salah satu CSF, lebih penting untuk
mempertanyakan apakah itu diperlukan sama sekali daripada mempertimbangkan
bagaimana meningkatkannya melalui SI/TI! Setiap organisasi melakukan beberapa
aktivitas yang sebenarnya tidak menambah nilai, dan beberapa organisasi bahkan
telah mengkomputerisasikannya!

Implikasi informasi dan sistem sekarang dapat dikategorikan ke dalam hal-hal yang penting
bagi keberhasilan bisnis saat ini, hal-hal yang mungkin mempengaruhi keberhasilan di masa
depan dan hal-hal yang hanya mendukung proses bisnis (yaitu strategis, operasional kunci
atau dukungan). Sekali lagi, aliran data dan model entitas data (seperti yang dijelaskan dalam
Bab 4) akan menunjukkan ketergantungan proses pada sumber data di seluruh organisasi, dan
kebutuhan untuk integrasi sistem dan sumber daya informasi.

Penilaian Pilihan Baru untuk Investasi

Setelah memahami hubungan antara rantai nilai, struktur organisasi dan kekritisan proses
dan aktivitas, sekarang mungkin untuk menilai nilai dari berbagai peluang SI/ TI yang
dikembangkan lebih awal melalui jalur pemikiran 'kreatif', dalam hal apakah mereka dapat
memiliki dampak langsung atau potensi jangka panjang. Ide-ide dan pilihan perlu dinilai
kembali dalam hal apakah dan bagaimana mereka dapat memberikan keuntungan khusus
kepada organisasi atau mengurangi ancaman yang dapat diperkirakan, dan apakah dan
bagaimana, dalam jangka pendek, mereka dapat berkontribusi pada strategi bisnis yang ada
dengan meningkatkan operasional saat ini dan proses perkembangan. Ini akan tergantung
pada seberapa dekat mereka selaras dengan tujuan/CSF dan, karenanya, menangani aktivitas
bisnis kritis yang diketahui.
Karena alasan dari keseluruhan proses, opsi dan relevansinya saat ini tidak boleh
bertentangan dengan masalah atau strategi bisnis yang berlaku. Beberapa,
bagaimanapun, mungkin berada di luar
Machine Translated by Google

294 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

cakrawala tujuan saat ini, tetapi harus disimpan dalam portofolio sebagai ide berpotensi
tinggi, yang dapat menjadi lebih berharga saat bisnis bergerak maju dan perubahan
lingkungan. Mungkin ada baiknya investasi untuk menguji ide-ide tersebut, menentukan
kemungkinan manfaat dan memeriksa kelayakan untuk mencapainya.
Itu terutama berlaku untuk ide-ide yang akan berlaku sama baiknya dengan pesaing. Proses
seleksi pada dasarnya adalah keputusan atas setiap ide dalam hal mengapa harus dikejar atau
tidak, dalam beberapa bulan atau tahun ke depan (yaitu apakah saat ini strategis untuk
bisnis?).
Rute keseluruhan melalui rantai 'kreatif' dapat diringkas sebagai:

• Apa yang dapat dilakukan SI/TI untuk semua perusahaan dalam industri, dalam hal
mengubah parameter dan hubungan bisnis?
• Apa yang dapat dilakukan SI/TI untuk organisasi, berdasarkan posisi
khususnya dalam industri? • Opsi mana yang menawarkan
manfaat paling cepat dalam hal tujuan/strategi bisnis dan cara perusahaan
beroperasi dan dikelola?

Menentukan Portofolio Aplikasi Masa Depan

Setiap langkah terakhir dalam proses ini difokuskan pada penentuan portofolio aplikasi di
masa depan. Rute kreatif akan menghasilkan ide-ide yang secara umum akan
dikategorikan sebagai:

• berpotensi tinggi: layak dievaluasi lebih lanjut; dan •

strategis: ide berhubungan langsung dengan strategi bisnis.

Analisis situasi saat ini mungkin akan menyoroti kebutuhan akan aplikasi baru di setiap
kuadran, meskipun aplikasi tersebut lebih cenderung menjadi operasional dan pendukung
utama daripada dua lainnya. Dari sini akan muncul kebutuhan untuk mengkonsolidasikan
aplikasi strategis dan berpotensi tinggi yang berasal dari berbagai rute, ditambah kebutuhan
untuk mengatasi kelemahan sistem operasional dan pendukung kunci yang ada. Menentukan
kelemahan mana yang harus diatasi terlebih dahulu akan bergantung tidak hanya pada
dampak saat ini tetapi pada apakah akan semakin penting atau semakin berkurang di masa
mendatang. Hal itu, pada gilirannya, bergantung pada seberapa kritis aktivitas yang
didukungnya atau apakah aktivitas tersebut dapat memengaruhi CSF mana pun. Apakah,
misalnya, tidak mengintegrasikan sistem membuat aplikasi strategis lebih lanjut menjadi
tidak
mungkin? CSF menentukan apa yang penting secara strategis, apa yang menawarkan potensi
tertinggi dan kelemahan operasional utama mana yang harus diatasi. Mereka memiliki sedikit,
jika ada, hubungannya dengan aplikasi pendukung, di mana
keputusan didasarkan pada manfaat ekonomi bersih dari investasi. Suatu pendekatan untuk menilai
Machine Translated by Google

Organisasi Besar, Beberapa SBU dan Konsolidasinya 295

kekuatan dan kelemahan) dari aplikasi yang ada dijelaskan secara rinci dalam Bab 7. Pada
tahap ini, perlu ditekankan bahwa mungkin lebih penting untuk menangani kelemahan serius
terlebih dahulu, terutama jika kelemahan tersebut dapat segera mengakibatkan ancaman nyata
bagi bisnis atau menghalangi kesempatan yang diambil. Selain itu, beberapa peluang yang
tidak bergantung pada hal lain harus dikejar, khususnya di mana peluang tersebut dibangun di
atas kekuatan yang ada, memberikan lebih banyak peluang untuk berhasil.
Harus ditekankan lagi bahwa pendekatan untuk menggunakan model dan teknik ini
bukanlah metodologi, tetapi cara menyatukannya untuk memastikan bahwa hasil keseluruhan
lebih lengkap dan nilai keseluruhan terbesar bagi organisasi. Tidak ada satu teknik pun yang
memberikan pandangan komprehensif tentang pilihan bisnis untuk investasi SI/TI dan tidak ada
satu teknik pun yang dapat menghasilkan kesimpulan yang pasti. Gambar 6.2 memiliki satu
anak panah tambahan yang menunjukkan perlunya tahap selanjutnya—mengelola portofolio
yang dihasilkan.
Sebelum mempertimbangkannya secara rinci, satu aspek lebih lanjut perlu dibahas: Bagaimana
proses ini dapat digunakan di perusahaan multi-SBU dan apa implikasinya?

ORGANISASI BESAR, SBU BERGANDA DAN

KONSOLIDASI MEREKA

Sebagian besar organisasi multi-unit bisnis akan memiliki ruang lingkup untuk mendapatkan
keuntungan dari pemeriksaan tidak hanya satu unit bisnis tetapi juga melihat seluruh unit bisnis,
sebelum memutuskan cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan informasi dan sistem. Gambar 3.7
menunjukkan hubungan dasar.
Baik peluang sinergis maupun ekonomi akan dipengaruhi oleh sejumlah faktor, salah
satunya adalah keinginan manajemen perusahaan untuk mendapatkan keuntungan tersebut di
seluruh unit bisnis. Mungkin saja setiap unit bisnis hanya dilihat sebagai bagian dari
'portofolio' yang terus-menerus diubah dengan membeli dan menjual bisnis terutama karena
alasan finansial. Dalam kasus seperti itu, manfaat sinergis dan ekonomi paling baik hanya
berumur pendek, jika dapat dicapai sama sekali. Namun, dalam sebagian besar keadaan lain,
manfaat keseluruhan perusahaan dari peluang SI/TI seringkali akan melebihi jumlah bagian-
bagiannya.

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan dibandingkan dengan 'nilai tambah' unit
bisnis murni dari SI/TI dapat diuraikan sebagai berikut:

• apakah unit bersaing dalam industri yang sama atau berbeda dan kesamaan atau sebaliknya
dari produk dan layanan mereka; • apakah unit-unit tersebut berada dalam posisi persaingan
yang sama dalam industri mereka, apakah industri tersebut
memiliki tingkat pertumbuhan (atau penurunan) yang sama dan apakah jenis dan bauran
pesaing berbeda;
Machine Translated by Google

296 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

• apakah mereka memiliki tingkat kompetensi strategis yang serupa di masing- masing
dari tiga dimensi utama—pelanggan, operasi, dan produk; • apakah
mereka memiliki pelanggan, saluran distribusi, dan/atau pemasok yang sama (atau
serupa), yang dengannya informasi dapat dibagikan dan hubungan rantai nilai dapat
dikembangkan bersama; • apakah mereka berdagang satu
sama lain (yaitu terkait dalam rantai nilai, di mana hubungan SI/TI dapat memberikan
keuntungan keseluruhan bagi perusahaan); • apakah mereka
menjalankan proses yang serupa (yaitu apakah rantai nilai internal memiliki jenis yang
sama dan/atau apakah beberapa atau semua komponen rantai nilai utama serupa?); •
apakah mereka memiliki ukuran dan skala operasi yang
sama (misalnya jumlah pelanggan atau pemasok); • apakah mereka memiliki tujuan
yang sama dan mengadopsi strategi yang sama, dan, sebagai
konsekuensinya, memiliki CSF yang sama (unit dengan CSF yang berbeda akan memiliki
prioritas IS/IT yang berbeda secara signifikan); • apakah perusahaan induk
memerlukan struktur informasi yang konsisten, bahkan standar, dari
semua unit; • apakah kegiatan dukungan secara umum serupa dan (dapat) diatur dalam
struktur dasar yang sama.

Ini menyiratkan bahwa peluang untuk manfaat lebih lanjut ada di masing-masing input
ke proses strategi SI/TI (yaitu lingkungan eksternal dan internal, bisnis dan SI/TI) untuk
perusahaan secara keseluruhan untuk mendapatkan keuntungan dari sinergi dan ekonomi.
Ancaman atau kelemahan suatu unit bisnis mungkin dapat diatasi dengan mentransfer
pengetahuan atau bahkan aplikasi dari unit bisnis lain. Oleh karena itu, penting untuk
membandingkan hasil analisis dan berbagi ide. Setiap teknik, pada setiap tahap proses
yang diuraikan di atas, dapat mengungkapkan peluang lintas unit tersebut, sehingga
semua hasil harus 'dikumpulkan' dan tersedia bagi orang lain untuk diadaptasi, diadopsi
atau bergabung dalam pengembangan, jika sesuai. Ide dari satu bagian bisnis,
diadaptasi oleh bagian lain, bahkan mungkin menawarkan lebih banyak keuntungan.

RINGKASAN

Bab 2 sampai 5 menggambarkan pendekatan perumusan strategi IS, menyediakan proses

organisasi secara keseluruhan dengan alat dan teknik analisis terkait. Bab ini telah
berusaha untuk menyatukan komponen-komponen kunci ini dalam bentuk ringkasan,
untuk menggambarkan kerangka kerja di mana strategi sistem informasi bisnis dapat
dikembangkan dan kemudian direpresentasikan dalam hal informasi dan sistem apa yang
harus, harus, dan
mungkin harus dicapai oleh bisnis . manfaat maksimal dalam lingkungan
bisnisnya.
Machine Translated by Google

Ringkasan 297

Strategi SI/TI terdiri dari lebih dari ini, tetapi, tanpa kebutuhan dan peluang bisnis
yang teridentifikasi dan terdefinisi, strategi lainnya bernilai sangat kecil. Meskipun
tidak setiap ancaman dapat diantisipasi, setiap peluang terlihat, setiap kekuatan
dieksploitasi atau setiap kelemahan diatasi, kerangka kerja untuk menggunakan alat dan
teknik harus memungkinkan lebih sedikit ancaman dan peluang yang terlewatkan, dan
kekuatan dan kelemahan SI/TI harus dipahami. lebih baik dalam hal implikasi bisnis
mereka.
Kerangka kerja tersebut mungkin tampak agak konseptual, bahkan teoretis, dan
mungkin saja berbagai langkah dapat dipersingkat dan kesimpulan yang sesuai dapat
diambil jauh lebih awal dalam prosesnya. Tidak ada gunanya pemeriksaan
menyeluruh ketika ide jelas masuk akal, tetapi banyak ide tidak dapat dievaluasi
dengan baik tanpa pertimbangan dan pengujian dari sejumlah sudut pandang.
Kerangka kerja ini mencoba menyatukan proses analitis dan fokus, pendekatan
pemikiran kreatif untuk memungkinkan produk keduanya dipertimbangkan saat
muncul. Ini lebih realistis daripada menunggu semua analisis dan semua ide dihasilkan,
dan kemudian memeriksa semuanya bersama-sama, untuk menyaring semua
kesimpulan yang dihasilkan. Itu bukan bagaimana ide dan strategi terbaik berkembang
dan berkembang. Ide dan wawasan yang baik akan muncul selama proses berlangsung,
dan mereka perlu dikapitalisasi di sana dan kemudian, sejauh mungkin, tidak
diletakkan di rak
untuk pertimbangan selanjutnya ketika alasan dan 'nilainya' mungkin telah dilupakan.
Meskipun kerangka kerja ini agak 'ideal', kerangka ini menyertakan sebagian besar
alat dan teknik yang umumnya berguna, dalam proses yang terhubung secara logis. Ini
juga memastikan bahwa semua jenis masukan strategis, baik eksternal maupun internal,
dinilai dalam hubungannya satu sama lain. Itu memungkinkan garis besar strategi IS
bisnis untuk diidentifikasi dan konsensus kesepakatan dan dukungan manajemen untuk
dicapai dalam hitungan beberapa minggu atau, paling buruk, beberapa bulan.
Juga harus diingat bahwa perencanaan adalah proses yang berkelanjutan dan
berkelanjutan, dan kerangka formulatif yang dijelaskan di atas harus ditinjau kembali
berulang kali untuk memastikan bahwa portofolio seperti yang diperkirakan masih
relevan. Karena faktor di dalam atau di luar bisnis berubah, dalam lingkungan bisnis
atau SI/TI, kesimpulan yang ditarik dari setiap langkah dalam kerangka kerja dapat
berubah, oleh karena itu beberapa jalur melalui proses harus ditinjau kembali untuk
mengidentifikasi implikasi perubahan dan mencerminkan ini dengan cepat dalam
bentuk portofolio yang direvisi. Namun,
sama pentingnya untuk tidak mengulangi seluruh proses jika ada faktor tertentu yang berubah.
Pengelolaan portofolio aplikasi tersebut dipertimbangkan secara mendalam di Bab
7, dalam hal memastikan bahwa permintaan aplikasi berdasarkan
kebutuhan dan ide yang dihasilkan, seperti di atas, dapat berhasil disediakan. Nanti
Machine Translated by Google

298 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis

bab-bab kemudian mempertimbangkan secara lebih rinci strategi-strategi untuk mengelola aspek-aspek utama
pengiriman pasokan tersebut untuk memenuhi berbagai persyaratan yang melekat pada aplikasi.

CATATAN AKHIR

Tidak ada catatan akhir untuk bab ini—semua referensi yang relevan, dll. dicakup dalam bab- bab
sebelumnya.