6.1. Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja.

Untuk efektifnya suatu penilaian kinerja, maka instrumen penilaian kinerja harus
mempunyai persyaratan sebagai berikut:
1) Reliability, ukuran kinerja harus konsisten, jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja
yang sama, mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.
2) Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan
yang secara logika itu mungkin.
3) Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara
penampilan nilai tinggi dan rendah.
4) Practicality, kriteria harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak
terlalu menggangu.
Dari beberapa teori di atas dalam penilaian kinerja, penulis sependapat dengan dengan
pendapat Keitht davis yang menjelaskan bahwa kinerja banyak dipengaruhi oleh kemampuan
dan motivasi. Sehingga pegawai mampu mencapai kinerja secara maksimal jika memiliki
motivasi dan kemampuan (prestasi) yang tinggi.
 Penilaian Kinerja
Dimulai dengan pengumpulan data kinerja para pegawai sepanjang masa evaluasi
kinerja. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi tentang apa yang dilakukan para
karyawan. Penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan kemudian membandingkannya
dengan standar kinerja karyawan. Dalam mengobservasi, penilai mengumpulkan data kinerja
ternilai dan melakukan dokumentasi yang akurat, yaitu mencatat dalam buku kerjanya atau
dalam instrumen khusus untuk mencatat hasil observasi.
Penilaian kinerja dilakukan secara formatif dan sumatif :
a) Penilaian kinerja formatif
Yaitu penilaian kinerja ketika para karyawan sedang melakukan tugasnya. Tujuannya
untuk mencari ketimpangan antara kinerja karyawan dibandingkan dengan standar
kinerjanya pada waktu tertentu.
b) Penilaian kinerja sumatif
Dilakukan oada akhir periode penilaian. Dalam hal ini, penilai membandingkan
kinerja akhir karyawan dengan standar kinerjanya. Selanjutnya, penilai mengisi
instrumen evaluasi kinerja sebagai hasil akhir penilaian kinerja. Hasil akhir tersebut
diserahkan kepada ternilai dan dibahas oleh ternilai dalam wawancara evaluasi
kinerja.
6.2. Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen

1
1) Wawancara
Wawancara evaluasi kinerja adalah pertemuan langsung antara penilai dan ternilai
untuk membahas hasil eveluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana kinerja ternilai untuk
tahun yang akan datang.
 Tujuan wawancara evaluasi kinerja
a) Memberikan balikan dan penjelasan atas nilai kinerja ternilai.
b) Memberi kesempatan kepada ternilai untuk menjelaskan kinerjanya, menerima dan
menolak nilai yang diberikan penilai, dan memberi kesempatan banding.
c) Mengubah kinerja, perilaku kerja, dam sifat pribadi yang ada hubungannya dengan
pekerjaan ternilai yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjanya.
d) Memberikan penghargaan terhadap kinerja baik ternilai agar terus dipertahankan dan
dikembangkan.
 Keterampilan Penilai
Penilai memerlukan keterampilan khusus agar dapat melaksanakan wawancara dan
evaluasi kinerja dengan baik, diantaranya :
a) Memahami sistem evaluasi kinerja
Memahami secara terperinci esensi sistem evaluasi kinerja dan bagaimana
melaksanakannya. Penilai memahami tujuan evaluasi kinerja, standar evaluasi kinerja,
instrumen evaluasi kinerja, prosedur pelaksanaan evaluasi kinerja, dan teknik
melaksanakan wawancara evaluasi kerja.
b) Kepemimpinan
Penilai adalah pemimpin pelaksanaan evaluasi kinerja sehingga ia harus mempunyai
keterampilan memimpin. Kepemimpinan adalah proses pemimpin memengaruhi
pengikut untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
c) Keterampilan wawancara
Penilailah yang akan memimpin proses pelaksanan wawancara evaluasi kinerja.
Penilai memerlukan keterampilan merancang, melaksanakan, dan menyusun laporan
mengenai wawancara evaluasi kinerja.
Keterampilan wawancara antara lain sebagai berikut :
 Keterampilan mendengarkan
 Keterampilan berkomunikasi
 Kecerdasan emosional

2
 (Mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi
orang lain, membina hubungan)
d) Kecerdasan Sosial
Wawancara evaluasi kinerja merupakan interaksi sosial antara penilai dan ternilai.
Interaksi ini terkait dengan kepentingan sosial-kepentingan individu- kepentingan
karyawan. Penilai dan ternilai perlu mempunyai kecerdasan sosial agar dapat
melaksanakan wawancara evaluasi kinerja.
e) Keterampilan negosiasi
Penilai dan ternilai mempunyai posisi yang berbeda ketika memasuki proses
wawancara evaluasi kinerja. Penilai mewakili organisasi yang mengharapkan ternilai
bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi untuk mencapai standar
kinerjanya.
 Proses
Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dirancang dan dilaksanakan dengan hati-hati
karena sering menimbulkan konflik antara penilai dan ternilai.
a) Persiapan
Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dipersiapkan secara cermat, tempat, waktu,
dan agendanya. Hal ini diperlukan karena evaluasi kinerja dapat menjadi sumber
konflik antara penilai dengan ternilai.
b) Menyiapkan hasil evaluasi kinerja
Pada tahap ini, penilai menyerahkan nilai hasil penilaian kinerja ternilai yang
tercantum pada instrumen evaluasi kinerja kepada ternilai. Penilai memberikan
penjelasan secara lisan mengenai nilai tersebut disertai data hasil observasi penilai
mengenai proses pelaksanan pencapaian kinerja ternilai.
c) Sikap ternilai
Setelah menerima nilainya, ternilai dapat menerima atau menolak nilai tersebut. Jika
ternilai menerimanya, nilai mempunyai kekuatan tetap setelah ternilai
menandatangani instrumen evaluasi kinerja. Jika tidak menerima nilainya, ternilai
mengajukan banding dengan mengisi kolom pernyataan banding dalam instrumen
evaluasi kinerja disertai alasan dan fakta pendukungnya.
2) Banding
 Proses
Dalam suatu wawancara evaluasi kerja, nilai kinerja pegawai diberitahukan pada
pegawai dengan penjelasan latar belakang nilai tersebut.

3
  Proses penilaian banding
Menggunakan 2 cara yaitu, proses pemeriksaan langsung dan proses pemeriksaan
tidak langsung. Dalam proses pemeriksaan langsung, penilai banding memanggil
penilai dan ternilai dan melakukan dengar pendapat kedua belah pihak. Keduanya
diminta untuk mengajukan argumentasi mengenai hasil evaluasi kerja.
Proses pemeriksaan tidak langsung terjadi, mislanya dalam salah satu lembaga
ternilai yang tidak puas terhadap nilai yang diberikan oleh atasannya kemudian
dikirimkan pada penilai banding. Sebelum melakukan penilaian sendiri, penilai
banding dapat memanggil penilai untuk memberikan penjelasan tentang kinerja
ternilai. Selanjutnya, penilai banding melakukan penilaian sendiri.
 Banding melalui pengadilan
Tidak semua sistem evaluasi memiliki proses banding. Sistem evaluasi kinerja yang
tidak mempunyai proses banding dapat menyebabkan pegawai yang merasa dirugikan
oleh penilaian atasannya, membawa kasusnya ke pengadilan perdata. Ia dapat
menggugat atasannya atau perusahaan tempat ia bekerja ke pengadilan karena merasa
diperlakukan tidak adil. Sistem evaluasi kinerja tidak memiliki ketentuan mengenai
banding secara ilmiah yang tidak dapat diterima.
3) Sentra Asesmen
 Pengertian
Mulai digunakan di Amerika Serikat pada tahun 1920-an untuk menyeleksi dan
mempromosikan personel dalam bidang teknik. Sentra asesmen adalah suatu proses
dievaluasi oleh penilai ketika ia sedang mengikuti suatu seri situasi yang menyerupai
suatu altar pekerjaan yang sesungguhnya dengan menggunakan metode tertentu.
Dapat dikatakan sebagai suatu prosedur yang digunakan oleh manajemen SDM untuk
mengevaluasi personel mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan kompetensi yang
relevan dengan keefektifan dan efisiensi organisasi.

 Proses

4
 Menurut ICAM (Internatinal Congress on the Assesment Methods) ada 10 elemen
yang harus dipenuhi agar suatu proses SDM dapat disebut sentra assmen yaitu:
a) Harus dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku untuk menentukan
dimensi, sifat, kualitas, keterampilan, kemampuan, motivasi, pengetahuan, atau tugas
yang diperlukan untuk menciptakan kinerja pekerjaan, serta menentukan apa yang
harus dievaluasi oleh sentra asesmen.
b) Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam kategori-kategori yang
relevan dan berarti seperti berdasarkan dimensi-dimensi, sifat-sifat, karakteristik,
sikap, kualitas, keterampilan, pengetahuan, dan tugas-tugas.
c) Teknik yang digunakan dalam sentra asesmen harus didesain untuk menyediakan
informasi untuk mengevaluasi dimensi-dimensi, dan sebagainya yang sebelumnya
ditentukan oleh analisis pekerjaan.
d) Teknik asesmen multipel yang harus dipakai meliputi tes, wawancara, kuesioner, alat-
alat sosiometrik, dan simulasi.
e) Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan dengan
pekerjaan yang nencukupi untuk memungkinkan penilai multipel mempunyai peluang
untuk mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi.
f) Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi 2:1 dan
supervisor asesi tidak boleh menjadi asesor.
g) Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan pedoman sentra
asesmen.
h) Sejumlah prosedur sistematik harus dipakai oleh asesor untuk merekam secara akurat
perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara lain catatan tertulis, skala observasi
perilaku, dan checklist perilaku.
i) Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman observasi untuk
diskusi integrasi.
j) Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi dari para asesor
dan dari teknik-teknik pada pertemuan para asesor atau melalui proses integrasi
statistik yang divalidasi menurut standar yang diterima secara profesional.
 Penggunaan Sentra Asesmen
Sentra asesmen memberikan kontribusi terhadap manajemen SDM. Hampir semua
fungsi manajemen SDM dapat memanfaatkan sentra asesmen untuk memperoleh dan
mengembangkan SDM yang unggul untuk mencapai tujuan.
Manfaat dari sentra asesnen adalah :

5
a) Rekrutmen
Hal ini digunakan untuk menarik para pelamar dari luar organisasi, sejumlah
perusahaan memberi kesempatan kepada pencari kerja untuk mengikuti proses sentra
asesmen.
b) Seleksi
Iklan rekrutmen kolom baris du suatu surat kabar di negara-negara dengan tingkat
unemployement tinggi dapat menarik ribuan pelamar, padahal yang diperlukan hanya
5 sampai 10 orang. Penggunaan sentra asesmen untuk membatasi jumlah pelamar
dalam proses rekrutmen.
c) Promosi dan Transfer
Beberapa perusahaan besar menggunakan proses sentra asesmen untuk memilih
seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu.
d) Pengembangan SDM
Merupakan proses yang harus dilakukan secara terus-menerus jika organisasi
menginginkan pegawainya mempunyai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik lainnya agar mampu melaksanakan tugasnya dan mempunyai
keunggulan kompetitif.
e) Pengembangan Organisasi
Dalam rangka melakukan perubahan organisasi atau budaya organisasi, lembaga
pemerintah dan perusahaan sering melakukan pengembangan organisasi.
Pengembangan organisasi adalah suatu proses untuk meningkatkan efektivitas dan
efisiensi unit organisasi atau organisasi secara keseluruhan. Sebagian organisasi
menggunakan sentra asesmen untuk menciptakan simulasi atau permainan organisasi
yang kompleks dan berskala besar sebagai percobaan untuk pengembangan
organisasi.
f) Perencanaan SDM
Merupakan proses membandingkan kebutuhan SDM di masa sekarang dengan
peramalan kebutuhan SDM di masa yang akan datang. Hal yang membandingkan
dapat kebutuhan kualitas maupun kuantitas pegawai, lebih besar, sama atau berlebih.
Perencanaan SDM juga menyusun skema pergantian karena adanya pegawai yang
pensiun, berhenti, di PHK atau tidak melaksanakan tugasnya. Sentra asesmen dapat
digunakan untuk mempersiapkan kebutuhan tenaga dimana yang akan datang dan
mempersiapkan program pengembangan SDM.
 Sentra Asesmen dan Evaluasi Kerja

6
 Proses sentra asesmen dapat digunakan untuk melaksanakan evaluasi kinerja
karyawan. Akan tetapi, sesuai dengan kriteria proses sentra asesmen, evaluasi kinerja
harus memenuhi kriteria tertentu. Pertama, evaluasi kinerja harus menggunakan
penilai multipel atau multisesor. Penilai multipel dapat dilakukan dalam proses
evaluasi kinerja. Kedua, evaluasi kinerja harus menggunakan berbagai alat ukur untuk
mengukur kinerja pegawai. Jika menggunakan proses sentra asesmen, evaluasi kinerja
dapay menghindari kesalahan evaluasi kinerja.
Hal yang perlu dipertimbangkan dalam menggunakan sentra asesmen untuk
evaluasi kinerja. Pertama, kepraktisan pelaksanaan evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja
juga akan memakan waktu yang lama. Dari segi pegawai yang dinilai, evaluasi kinerja
dengan cara ini dianggap mengada-ada dan mengancam para pegawai. Selain itu,
evaluasi kinerja dengan cara ini juga akan memakan biaya yang cukup besar.
6.3. Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kerja
1) Berikut ini jenis eror atau kesalahan dalam evaluasi kinerja:
a. Leniency Error
b. Severity Error
c. Central Tendency Error
d. Halo Error
e. High Potential Error
f. Similar-to-me Error
g. Stereotyping Error
h. Recency Error
i. Spillover Effect
j. Contrast Effect
2) Penyebab Kesalahan:
a. Kesalahan yang tidak disengaja
 Dapat terjadi karena hal-hal berikut:
1. Penila tidak atau kurang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan untuk
melaksanakan evaluasi kinerja.
2. Cognitive information processing (CIP).
b. Kesalahan yang disengaja
1. Meningkatkan kemungkinan gaji ternilai jika gaji ternilai rendah.
2. Mendorong pegawai yang kinerjanya menurun karena menghadapi problem
personal.

7
 3. Penilai menghindari konfrontasi dengan ternilai.
4. Menghadiahkan ternilai karena sudah berupaya secara maksimal untuk
meningkatkan kinerjanya.
5. Memindahkan pegawai yang tidak disukai ke unit lainnya.
3) Etika Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja tidak boleh didasarkan pada like atau dislike penilai terhadap ternilai.
Oleh karena itu, pelaksanaan evaluasi kinerja perlu memperhatikan norma-norma sebagai
berikut:
a. Keadilan (justice).
b. Persamaan.
c. Diskriminasi.
d. Terbuka
e. Rahasia.
f. Kebohongan.
4) Pelecehan Seksual dan Evaluasi Kinerja
Pelecehan seksual adalah perilaku seksual, perilaku verbal, tertulis, dan atau fisik
agen yang tidak dikehendaki oleh target yang bertujuan pada terjadinya hubungan
seksual dengan menggunakan kekuasaan dan atau janji-janji. Pelecehan seksual dapat
muncul dalam tiga bentuk, yaitu:
a. Quid pro quo
b. Hostile environment harrasment,
c. Sexual favouritism
5) Audit Etika Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan alat manajemen kinerja yang mengarahkan serta
mengontrol kinerja setiap pegawai dan kinerja akhir pegawai. Kinerja akhir pegawai
sangat menentukan kinerja organisasi dalam mencapai tujuannya.
6.4. Pengaruh Evaluasi Kinerja:
1) Perilaku Pegawai
2) Kinerja yang rendah
3) Konseling
4) Hukuman dan Pendisiplinan
6.5. Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek
a. Dasar
b. Model,Dimensi dan Indikator (anchor) kinerja

8
 c. Penila dan Ternilai
d. Deskripsi level kinerja dan indikator kinerja
e. Proses Evaluasi dan Banding
f. Instrumen DP3g. Jabatan Fungsionalh. Evaluasi Sistem DP3
 Bank Indonesia : Sistem Penilaian Kinerja Pegawai ( SPKP ) Bank Indonesia
1) Tujuan dan Fungsi
2) Prinsip dasar
3) Pengelompokan Pegawai
4) Penilai
5) Model Evaluasi Kinerja
6) Dimensi kinerja yang dinilai
7) Deskriptor level kinerja ( predikat kinerja )
8) Proses Penilaian Kinerja
9) Metode Perhitungan nilai dan predikat kerja pegawai
10) Banding
 Perum Pegadaian:Penilaian Prestasi Kerja Pegawai/Pejabat
Tujuan
Sistem penilaian prestasi kerja pegawai bertujuan mengukur kinerja pegawai,
kemudian memberikan tunjangan perusahaan berdasarkan pemberiannya yang
dikaitkan dengan tingkat prestasi kerja pegawai.
Pengelompokkan pegawai
Manajer koordinatif
Manajer operasional
Jabatan fungsional A
Jabatan fungsional B
Jabatan fungsional C
Jabatan pelaksana staf
Model evaluasi
Model evaluasi yang digunakan merupakan gabungan antara model MOB dan BARS.

DAFTAR PUSTAKA

Bayu Airlangga Putra, S.E., M.M. Penilaian Kinerja Handout 9-MSDM.

9
Husein, Umar. 2003. Evaluasi Kinerja. Perusahaan.Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama
Jakarta.
Mondy, R.W. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan).
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Schermerhorn, J.R. 1996. Management, 5thEd. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Schuler, R.S. & Jackson, S.E. 2006. Human Resource Management, International Perspectiv.
Mason: Thomson South-Western.
Werther, W.B. & Davis, K. 1996. Human Resources and Personnel Management, 5thEd.
Boston: McGraw-Hill.
Wirawan,Dr, M.Si. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia ; Teori, Aplikasi, dan
Penelitian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

10