MAKALAH

PENGANTAR TEKNIK INDUSTRI

SMART FACTORIES
MENGEKSPLORASI KONSEP PABRIK PINTAR DAN DAMPAKNYA
PADA EFISIENSI PRODUKSI DAN PENGELOLAAN RANTAI PASOK.

Dosen Pengampu : Ir. Ade Suhara, S.T., M.M

dan Karnadi, S.T., M.T

Disusun Oleh :

Anditania Sari Dwi Putri (23416226201233) TI23F

Rafli Adib Habibie (23416226201087) TI23D
Briliant Al Aqsha (23416226201106) TI23D
Sumarna (23416226201073) TI23D
Ilham Firdaus (23416226201072) TI23D
Khalil Gibran
Farhan Alamsyah
Nabhan Pudakarla (23416226201096) TI23D

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS BUANA PERJUANGAN KARAWANG
2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakaatuh.

Segala puji bagi Allah SWT, karena hanya dengan izin dan kuasa – Nya lah, kami
dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “ Smart Factories: Mengeksplorasi
konsep pabrik pintar dan dampaknya pada efisiensi produksi dan pengelolaan
rantai pasok." dengan tepat waktu. Makalah ini diajukan untuk memenuhi tugas
Pengantar Teknik Industri. Tak lupa pula, Sholawat serta salam marilah kita hantarkan
kepada baginda Rasullulah SAW, karena dengan perantara beliau lah kita dipadu dari
zaman kebodohan, zaman kebatilan, menuju zaman penuh dengan cahaya ilmu
pengetahuan.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Ir. Ade Suhara, S.T., M.M dan
Karnadi, S.T.,M.T . Selaku Dosen Pengantar Teknik Industri. Saya menyadari makalah
ini jauh dari kata sempurna, karena kesempurnaan hanyalah milik
Allah SWT. Maka dari itu jika dalam makalah ini ada kesalahan, kami meminta agar
pembaca dapat memberikan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan
makalah ini.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakaatuh.

Karawang, 11 Desember 2023

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ 2

DAFTAR ISI .............................................................................................................................. 3
BAB I ......................................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................. 4
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................ 6
1.3 Tujuan ............................................................................................................................... 6
BAB II........................................................................................................................................ 7
PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 7
2.1 Pabrik pintar dan dampak pada efisiensi produksi dan pengelolaan rantai pasok ........... 7
2.2 Implementasi Smart Factory and Inovasi Proses ............................................................ 8
2.3 Tantangan dalam Implementasi Pabrik Cerdas .............................................................. 10
2.4 Progres dalam Model Kematangan ................................................................................ 12
2.5 Mengembangkan Kemampuan Inovasi Layanan Global ............................................... 19
2.5.1 Studi kasus ............................................................................................................... 20
2.5.2 Mengidentifikasi Tantangan dalam Inovasi Layanan Global .................................. 21
2.5.3 Mengembangkan Kemampuan Inovasi Layanan Global......................................... 22
2.5.4 Mengembangkan Wawasan Pelanggan Global ........................................................ 22
2.5.5 Mengintegrasikan Pengetahuan Global ................................................................... 24
2.5.6 Menciptakan Penawaran Layanan Global ................................................................... 26
BAB III .................................................................................................................................... 28
PENUTUP................................................................................................................................ 28
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 30
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan revolusi industri menjadi awal perubahan yang mendasar di sektor seperti
pertanian, manufaktur, pertambangan, transportasi, dan teknologi, mengakibatkan dampak
signifikan pada kondisi sosial, ekonomi, dan budaya di seluruh dunia. Revolusi industri dimulai
dengan fase pertama, yaitu revolusi industri 1.0, yang ditandai oleh penemuan mesin uap
sebagai usaha untuk meningkatkan produktivitas industri.

Sumber: https://id.quora.com/, diakses Desember 2023

Gambar 1. Revolusi industry 1.0 – 4.0

Pada revolusi industri 2.0, terjadi periode perkembangan industri yang pesat, terutama di
negara-negara seperti Inggris, Jerman, Amerika Serikat, Prancis, Benelux, Italia, dan Jepang.
Periode ini ditandai dengan pembangunan rel kereta api, produksi besar-besaran besi dan baja,
penyebaran penggunaan mesin dalam proses manufaktur, peningkatan drastis penggunaan
tenaga uap, meluasnya pemanfaatan telegraf, penggunaan minyak bumi, dan munculnya
elektrifikasi. Revolusi industri 3.0 diindikasikan oleh kemajuan dalam semikonduktor dan
otomatisasi industri. Pada tahap ini, dunia memasuki era digitalisasi dengan menerapkan
otomatisasi yang mencakup komputer dan robot, kemampuan untuk dengan mudah
mentransfer informasi digital antar media dan akses atau distribusi informasi secara jarak jauh.
Revolusi industri 4.0, di mana mesin dan manusia terhubung dengan internet melalui Internet
of Things (IoT). Perbedaan kunci antara revolusi industri ketiga dan keempat terletak pada
value chain-nya. Industri 4.0 secara erat terkait dengan Internet of Things (IoT), kecerdasan
buatan (AI), antarmuka manusia-mesin, teknologi robot, sensor, dan pencetakan 3D. (Widodo
and Imam 2022)

Sumber: https://id.quora.com/, diakses Desember 2023

Gambar 2. Revolusi industry 4.0

Smart factory, atau dikenal juga sebagai pabrik pintar, merupakan suatu paradigma
industri yang menggabungkan teknologi terkini, seperti Internet of Things (IoT), analisis big
data, kecerdasan buatan (AI), robotika, sensor pintar, dan otomasi, untuk meningkatkan
efisiensi, produktivitas, dan fleksibilitas dalam proses manufaktur. Pemakaian sensor pintar
yang terhubung dengan internet memungkinkan pengumpulan data real-time dari berbagai
peralatan dan mesin di pabrik, yang dapat digunakan untuk memantau dan meningkatkan
kinerja, mencegah kerusakan, serta meningkatkan keandalan peralatan. Analisis big data
memungkinkan pabrik untuk mendapatkan wawasan yang mendalam mengenai proses
produksi, membantu dalam pengambilan keputusan, peramalan permintaan, dan identifikasi
pola untuk meningkatkan efisiensi operasional.(Sjödin et al. 2018)

Adopsi otomasi dan robotika di pabrik pintar bertujuan untuk melaksanakan tugas-tugas
yang repetitif dan berat, yang tidak hanya meningkatkan kecepatan dan akurasi, tetapi juga
mengurangi risiko kecelakaan kerja. Konektivitas yang kuat membentuk dasar untuk
menciptakan jaringan yang terintegrasi di seluruh rantai pasok dan produksi, sedangkan
fleksibilitas produksi memungkinkan pabrik untuk dengan cepat menyesuaikan diri dengan
perubahan kebutuhan pasar. Keamanan siber menjadi aspek kritis, memerlukan perlindungan
yang kuat terhadap ancaman siber untuk melindungi data sensitif dan operasional pabrik.

Pabrik pintar juga menekankan efisiensi energi, mengoptimalkan penggunaan energi,

mengurangi limbah, dan mendukung praktik produksi yang lebih berkelanjutan. Melalui
monitoring dan kontrol yang lebih ketat atas proses produksi, pabrik pintar dapat meningkatkan
kualitas produk, mengurangi cacat, dan meminimalkan tingkat reject. Dengan demikian,
penerapan konsep smart factory memiliki potensi untuk mengubah lanskap industri secara
menyeluruh, meningkatkan daya saing perusahaan, dan memberikan manfaat signifikan dalam
hal efisiensi dan inovasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Mengeksplorasi konsep pabrik pintar dan dampaknya pada efisiensi produksi dan
pengelolaan rantai pasok.
2. Apa saja tantangan utama yang dihadapi dalam menerapkan smart factory di lingkungan
industri ?
3. Bagaimana cara mengatasai tantangan tersebut ?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui konsep dasar smart factory dan menganalisis dampak positif efisiensi produk
dan pengelolaan rantai pasok
2. Mengetahui tantangan yang dihadapi dalam menerapkan smart factory
3. Mengetahui cara untuk mengatasi tantangan tersebut
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pabrik pintar dan dampak pada efisiensi produksi dan pengelolaan rantai pasok

Pabrik pintar, juga dikenal sebagai Industri 4.0, merupakan suatu konsep yang
memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi secara luas untuk meningkatkan efisiensi
produksi dan mengelola rantai pasok. Melalui penerapan teknologi canggih, pabrik pintar
bertujuan menciptakan sistem produksi yang lebih cerdas, terkoneksi, dan otomatis.
Implementasi pabrik pintar dapat memberikan dampak positif yang signifikan pada efisiensi
produksi dan manajemen rantai pasok, namun tetap memerlukan pertimbangan terhadap
tantangan seperti investasi awal, kesiapan sumber daya manusia, dan keamanan data dalam
perjalanan menuju pabrik pintar(Windaru et al., 2019). Beberapa dampak utama dari konsep
pabrik pintar terhadap efisiensi produksi dan pengelolaan rantai pasok meliputi:

1. Automasi Proses Produksi:

• Penggunaan otomatisasi dan kontrol digital untuk mengotomatisasi tahap produksi.

• Robotika industri, sistem penglihatan komputer, dan otomatisasi lainnya

meningkatkan kecepatan dan ketepatan produksi.

2. Internet of Things (IoT) dan Sensor:

• Sensor terkoneksi di seluruh pabrik memungkinkan pengumpulan data secara real-

time.

• IoT memfasilitasi komunikasi antarperangkat, memungkinkan pemantauan dan

pengendalian jarak jauh.

3. Big Data dan Analitika:

• Pengumpulan data besar untuk menganalisis kinerja produksi.

• Analitika prediktif digunakan untuk meramalkan pemeliharaan peralatan dan

mengurangi downtime.

4. Manufaktur Additive (3D Printing):

• Pemanfaatan teknologi 3D printing untuk menciptakan prototipe dan komponen

dengan cepat.
 • Mengurangi waktu dan biaya produksi serta memungkinkan desain yang lebih
kompleks.

5. Konektivitas Rantai Pasok:

• Penguatan integrasi dengan pemasok, distributor, dan mitra rantai pasok.

• Respons cepat terhadap perubahan permintaan atau persediaan melalui koordinasi

yang lebih baik.

6. Fleksibilitas Produksi:

• Sistem produksi yang fleksibel untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan

permintaan atau spesifikasi produk.

• Mengurangi kebutuhan inventaris besar dan meningkatkan efisiensi penggunaan

sumber daya.

7. Keamanan dan Keandalan:

• Integrasi sistem keamanan siber dan fisik untuk melindungi data dan proses produksi.

• Sistem redundansi dan pemantauan konstan meningkatkan keandalan operasional.

8. Peningkatan Kualitas:

• Pengurangan kesalahan manusia dan kontrol kualitas yang lebih ketat.

• Proses otomatis dan analisis data membantu mengidentifikasi serta mengatasi masalah
kualitas dengan cepat.

9. Peningkatan Efisiensi Energi:

• Pemantauan dan optimisasi penggunaan energi.

• Penerapan teknologi ramah lingkungan dan pemantauan efisiensi energi dapat

mengurangi dampak lingkungan.

2.2 Implementasi Smart Factory and Inovasi Proses

Model Kematangan Awal untuk Memanfaatkan Digitalisasi di Bidang Manufaktur

Peralihan ke pabrik pintar menghadirkan tantangan khusus yang dapat diatasi melalui
pendekatan terstruktur yang berfokus pada sumber daya manusia, proses, dan teknologi.
 Perkembangan teknologi digital baru yang terhubung dengan Internet of Things, seiring
dengan kemajuannya dalam kecerdasan buatan dan otomasi, memungkinkan gelombang baru
inovasi manufaktur. “Pabrik pintar” akan memanfaatkannya peralatan industri yang
berkomunikasi dengan pengguna dan dengan mesin lain, proses otomatis, dan mekanisme
untuk memfasilitasi komunikasi real-time antara pabrik dan pasar untuk mendukung adaptasi
dinamis dan memaksimalkan efisiensi. Pabrik pintar dapat menghasilkan berbagai manfaat,
seperti peningkatan efisiensi proses, kualitas produk, keberlanjutan, dan lain-lain keamanan
dan penurunan biaya. Namun, perusahaan menghadapi tantangan besar dalam menerapkan
pabrik pintar, mengingat skala besar, transformasi sistemik yang dibutuhkan oleh langkah ini.
Kami menggunakan data yang dikumpulkan dari studi mendalam terhadap lima pabrik di dua
pabrik terkemuka produsen otomotif untuk menganalisis tantangan-tantangan ini dan
mengidentifikasi langkah-langkah penting yang diperlukan untuk menerapkan pabrik pintar
konsep. Berdasarkan analisis kami, kami menawarkan model kematangan awal untuk
penerapan pabrik pintar yang dibangun sekitar tiga tahun prinsip-prinsip menyeluruh: membina
masyarakat digital, memperkenalkan proses yang tangkas, dan mengonfigurasi teknologi
modular.(Sjödin et al., 2018)

Perkembangan teknologi digital baru yang terhubung dengan Internet of Things, bersama
dengan kemajuan dalam kecerdasan buatan dan otomatisasi, memungkinkan gelombang
inovasi baru di bidang manufaktur (Blackburn dkk. 2017). Industri peralatan yang
berkomunikasi dengan pengguna dan orang lain mesin, proses otomatis yang memerlukan
sedikit atau tidak sama sekali intervensi manusia, dan bahkan mekanisme yang memfasilitasi
komunikasi real-time antara lantai pabrik dan pasar menghasilkan inovasi proses yang
dinamis(E. Porter & E. Heppelmann, 2014; Iansiti & Lakhani, 2014). Itu Hasilnya adalah apa
yang kami definisikan sebagai pabrik cerdas: sebuah pabrik yang terhubung dan sistem
manufaktur fleksibel yang menggunakan kontinyu aliran data dari operasi dan produksi yang
terhubung sistem untuk belajar dan beradaptasi dengan tuntutan baru. Berdasarkan menurut
beberapa analis, pabrik pintar akan mendorong industri baru revolusi yang berpotensi
mengganggu perusahaan-perusahaan lama (MacDougall 2014). Agar tetap kompetitif,
produsen harus mengadopsi—dan beradaptasi terhadap—hal-hal baru ini teknologi.

Pabrikan terkemuka memperhatikan seruan tersebut dan memulainya perjalanan menuju

penerapan konsep pabrik pintar. Pabrikan otomotif Tesla telah mendirikan perusahaan yang
cerdas pabrik di mana jaringan perangkat, sensor, dan robot bekerja sama dalam sistem
terintegrasi untuk memproduksi mobil dan baterai lebih efisien. Produsen truk Swedia Scania,
yang secara tradisional mempertahankan daya saingnya dengan berinovasi dalam proses
produksinya (untuk Misalnya, dengan menjadi negara pertama yang mengintegrasikan industri
robotika, pengontrol logika yang dapat diprogram [PLC], CAD/CAM, dan teknik manajemen
Lean), kini berupaya mengubah operasinya melalui teknologi pabrik pintar.

Pada intinya, implementasi pabrik cerdas adalah sebuah proses inovasi. Proses inovasi
adalah “implementasi produksi atau pengiriman yang baru atau ditingkatkan secara signifikan
metode. Hal ini mencakup perubahan signifikan dalam teknik, peralatan dan/atau perangkat
lunak” (OECD 2005, hal. 9). Tantangan utama dalam proses inovasi berasal dari sifat
sistemiknya—perubahan di satu bagian produksi sistem akan mempengaruhi subsistem dan
proses lainnya. Itu penerapan inovasi proses apa pun dapat menyebabkan tantangan teknologi
yang tidak terduga, tugas baru dan persyaratan keterampilan untuk pengoperasian personel,
dan signifikan perubahan dalam proses kerja hingga ke lini produksi (Gopalakrishnan, Bierly,
dan Kessler 1999). Tambahkan komplikasi yang timbul saat penerapan teknologi baru, dan
skala tantangannya menjadi lebih besar jernih. Kompleksitas ini menjadikan proses inovasi,
khususnya dalam konteks pabrik yang cerdas, sebuah upaya yang sangat menantang dan
mungkin memerlukan penyesuaian berkelanjutan\ melampaui implementasi awal yang spesifik
teknologi (Robertson, Casali, dan Jacobson 2012).

Meskipun ada urgensi di balik langkah menuju pabrik pintar, sebagian besar perusahaan
tidak memiliki wawasan tentang tantangan utama ini, atau tentang kegiatan dan kemampuan
yang diperlukan untuk mendukung keberhasilan implementasi pabrik pintar. Studi tentang
implementasi semacam itu masih dalam tahap awal, yang berarti perusahaan hanya dapat
menemukan sedikit panduan dalam literatur. Kami mulai mengatasi kesenjangan ini dengan
melakukan studi mendalam terhadap lima pabrik yang dioperasikan oleh dua produsen
otomotif yang menjadi pionir dalam mengadopsi konsep pabrik pintar. Berdasarkan
pengalaman perusahaan-perusahaan tersebut, kami mengidentifikasi tantangan utama terkait
implementasi pabrik pintar dan mengusulkan model kematangan untuk implementasi pabrik
pintar.(Sjödin et al., 2018)

2.3 Tantangan dalam Implementasi Pabrik Cerdas

Menerapkan inovasi proses, terutama yang ekstensifyang luas seperti konsep pabrik
pintar, seringkali sangat bermasalah dan memerlukan biaya yang signifikan(Robertson et al.,
2012; Rönnberg Sjödin et al., 2016). Mengidentifikasi dan memahami tantangan berdampak
tinggi yang mungkin muncul dalam sangat penting untuk keberhasilan implementasi. Kami
menggunakan protokol pemetaan tantangan(Parida et al., 2015) untuk mendefinisikan
tantangan utama dan menilai tingkat kepentingannya berdasarkan data dari lokakarya dan
wawancara. Dalam proses tersebut, kami meminta setiap peserta lokakarya untuk
menggambarkan tantangan paling menonjol yang dihadapi pabriknya dalam menerapkan
konsep pabrik pintar. konsep pabrik pintar. Kami kemudian meminta peserta untuk bekerja
sama untuk mengidentifikasi tantangan umum dalam narasi individu. Secara individu, setiap
peserta kemudian memberikan skor dampak untuk setiap tantangan pada daftar umum tersebut
dengan skor dampak untuk pabriknya, dengan skala 0 hingga 100. skala 0 hingga 100. Kami
mengumpulkan skor dampak tersebut dan menghitung skor rata-rata untuk setiap tantangan.
Hasilnya adalah sebuah daftar tantangan paling signifikan yang pernah dialami Truckcorp
paling signifikan yang dialami Truckcorp dalam penerapan pabrik pintarnya dengan penilaian
relatif penting dari masing-masing tantangan. Wawancara dengan informan di Carcorp
memvalidasi hasil ini

Menerapkan inovasi proses, terutama yang ekstensif yang luas seperti konsep pabrik
pintar, seringkali sangat bermasalah dan memerlukan biaya yang signifikan(Robertson et al.,
2012; Rönnberg Sjödin et al., 2016). Mengidentifikasi dan memahami tantangan berdampak
tinggi yang mungkin muncul dalam sangat penting untuk keberhasilan implementasi. Kami
menggunakan protokol pemetaan tantangan(Parida et al., 2015) untuk mendefinisikan
tantangan utama dan menilai tingkat kepentingannya berdasarkan data dari lokakarya dan
wawancara.

Tantangan-tantangan tersebut terbagi dalam tiga kategori besar: tantangan sumber daya
manusia, tantangan teknologi, dan tantangan proses. Secara kebetulan, tiga tantangan yang
paling signifikan, berdasarkan berdasarkan nilai dampaknya, mencakup ketiga kategori
ini(Sjödin et al., 2018)

1. Manusia: Seringkali, karyawan di pabrik tidak memiliki pemahaman dan visi yang sama
tentang penerapan pabrik pintar.Selain itu, karyawan pabrik berkomunikasi menggunakan
berbagai bahasa tentang ruang lingkup transformasi dan persyaratan pengembangan
kemampuan. Kompleksitas tambahan muncul karena hubungannya dengan teknologi
produksi generasi sebelumnya, yang mengancam kemampuan yang sudah mapan.
2. Teknologi: Sifat kompleks pabrik pintar membuat sulit untuk menghitung manfaat
potensialnya, yang menciptakan kasus bisnis yang tidak pasti untuk implementasi.
Ketidakpastian tentang adaptasi khusus yang mungkin diperlukan untuk teknologi, proses,
 dan kemampuan tenaga kerja lainnya muncul karena sifat sistemik dari penerapan pabrik
pintar. Ketidakpastian meningkat karena biaya tinggi untuk menerapkan pabrik pintar,
terutama pada tahun-tahun awal, karena keuntungan investasi akan diperoleh pada waktu
yang tidak pasti.
3. Proses: Perubahan rutinitas tradisional dan proses kerja untuk transformasi digital adalah
tantangan bagi perusahaan manufaktur. Pabrik seringkali tidak memiliki pendekatan
sistematis untuk mengadopsi model proyek kontemporer, yang memungkinkan hasil yang
lebih gesit dan fleksibel serta waktu masuk pasar yang lebih cepat. Seringkali, proses
manufaktur telah dilakukan dengan cara yang hampir identik selama bertahun-tahun dan
telah menjadi kebiasaan. Budaya yang kaku ini dapat sulit diubah. Dalam situasi seperti
ini, model transformasi bisnis modern diperlukan untuk memungkinkan transformasi dan
menarik karyawan yang berbakat untuk mendukungnya.

Masalah-masalah ini membuat proses menerapkan pabrik pintar lebih sulit. Untuk
mengelola transformasi organisasi berskala besar dari sisi manusia, proses, dan teknologi,
pendekatan langkah demi langkah yang terstruktur harus dikembangkan dan diterapkan.

2.4 Progres dalam Model Kematangan

Perusahaan harus mengatasi masalah besar dan membangun kemampuan internal untuk
menerapkan ide pabrik pintar. Tiga prinsip utama yang mendukung keberhasilan penerapan
pabrik pintar(Sjödin et al., 2018)

1. Meningkatkan sumber daya manusia digital untuk mendorong penerapan pabrik pintar
selama dan setelah transformasi Sumber daya manusia menghadapi tantangan ketika
teknologi digital baru dikenali. Seluruh tenaga kerja harus berubah seiring dengan proses
transformasi digital. Para informan menekankan bahwa kemampuan dan keterampilan
harus berkembang seiring dengan perubahan lingkungan agar karyawan dapat mengatasi
kemajuan teknologi yang cepat dan mengatasi struktur organisasi. Oleh karena itu, manajer
yang bertanggung jawab untuk menerapkan pabrik pintar harus berkonsentrasi pada
perekrutan dan pelatihan orang-orang yang memiliki kemampuan digital mengembangkan
kemampuan digital dalam tenaga kerja saat ini.
2. Mempromosikan metode Agile untuk memanfaatkan kemajuan teknologi yang cepat.
Teknik tradisional Stage-Gate dan metode serupa untuk mengembangkan dan menerapkan
proses inovasi tidak dapat mengikuti perkembangan teknologi perubahan. Pendekatan
 kerja formal bersama dengan proses implementasi yang lincah memberikan otonomi dan
fleksibilitas dalam menerapkan pabrik pintar. Siklus evaluasi berkelanjutan, yang terdiri
dari simpul, stand-up harian, siklus pengembangan yang singkat, dan solusi minimum
yang layak, memungkinkan peningkatan terus menerus proses produksi untuk memenuhi
tuntutan yang berubah. Oleh karena itu, proses yang diperbarui yang menggabungkan
elemen Agile memungkinkan fleksibilitas untuk mengarahkan usaha saat teknologi dan
peluang baru muncul.
3. Mengonfigurasi teknologi modular untuk mengendalikan kompleksitas sistem digital.
Teknologi pabrik pintar menciptakan banyak hal, tetapi juga dapat membuat Anda frustrasi
dengan pilihan yang banyak dan rumit. Membagi solusi teknologi menjadi beberapa modul
dan memberikan setiap solusi selangkah demi selangkah selama pelatihan akan membantu
meningkatkan penerimaan dan mengurangi kewalahan saat membangun fondasi dan
infrastruktur arsitektur untuk solusi mobile dan modular. Seiring berjalannya waktu, tim
dapat memperoleh kemampuan yang diperlukan untuk mendukung tugas yang diinginkan,
yang memungkinkan mereka untuk bekerja sama dengan lebih bebas dan menyelesaikan
masalah dengan lebih cepat. Modularitas juga mengurangi ketergantungan pada teknologi
tertentu dan memungkinkan inovasi berkelanjutan.

Kategori aktivitas utama dalam membuat model kematangan pabrik pintar berdasarkan
Tingkat kematangan yaitu (Sjödin et al., 2018)

Tingkat 1 Teknologi Terhubung

Tingkat kematangan pertama sangat terkait dengan persyaratan teknologi untuk konsep
pabrik pintar dan visi untuk menghubungkan berbagai sistem. Visi-visi ini memungkinkan
adanya landasan penting dan menciptakan fondasi untuk implementasi pabrik pintar.

1. Manusia. Untuk menerapkan pabrik pintar, narasumber yang diwawancarai menekankan

betapa pentingnya membangun budaya yang memungkinkan semua orang berpartisipasi
dalam pembuatan visi. Sebagai contoh, seorang manajer pabrik di Einstein mengatakan,
"Jauh lebih penting untuk mendefinisikan apa itu pabrik pintar bagi seluruh perusahaan."
Ini adalah contoh bagaimana tim implementasi bekerja untuk melibatkan karyawan sejak
tahap awal. Peta jalan dan definisi umum lebih disukai untuk menjelaskan tujuan
implementasi nyata. Ini juga memungkinkan kami untuk mengomunikasikan kasus bisnis.
Beberapa narasumber menggarisbawahi perlunya mulai merekrut orang yang mahir dalam
digitalisasi untuk lebih mendorong penerapan dan pengelolaan kekurangan kompetensi
 internal. Sejumlah narasumber menyebutkan perlunya merekrut orang yang tahu tentang
proses manufaktur dan arsitektur digital yang dapat menjembatani pemrograman dan
manufaktur serta memungkinkan organisasi untuk mengakses potensi penuh aliran data.
Pada saat yang sama, peran dan tanggung jawab yang terkait dengan digitalisasi harus
didefinisikan. Membawa orang yang tepat dan mendefinisikan peran mereka akan
memperkuat potensi digitalisasi organisasi.
2. Proses. Narasumber yang diwawancarai berbicara tentang perlunya memformalkan proses
implementasi pabrik pintar. Salah satu cara yang bermanfaat untuk memperkenalkan
struktur yang lebih besar pada fase implementasi, menurut narasumber yang
diwawancarai, adalah dengan menggabungkan model proyek Stage-Gate dengan elemen
Agile. Selain itu, narasumber yang diwawancarai menganggap penting agar prosesnya
terperinci dan sistematis, seperti yang dijelaskan oleh arsitek utama di Franklin: "Beberapa
proses perlu dievaluasi oleh manajemen, misalnya perekrutan pemilik produk dan scrum
master, metode untuk membentuk tim lintas fungsi, kerja sama dengan pabrik lain, dan
bagaimana penundaan pengiriman harus ditangani." Selain itu, banyak narasumber yang
diwawancarai menekankan perlunya menciptakan proses untuk melibatkan aktor eksternal
dalam pengembangan platform yang terhubung. Memang, keterlibatan aktif pemasok,
kontraktor, dan pengguna akhir dalam pengembangan platform komunikasi antar
teknologi dipandang sebagai batu kunci penting dalam membangun pabrik pintar.
3. Teknologi. Para narasumber menekankan bahwa lensa digital harus digunakan untuk
memproyeksikan teknologi baru dan yang ada agar implementasi pabrik pintar lebih cepat
dimulai. Selama proses ini, fungsi yang diinginkan untuk dimasukkan ke dalam proses
pabrik pintar harus dimasukkan ke dalam kemampuan yang sudah ada. "Kami
membutuhkan segala sesuatu yang disesuaikan dengan setiap proses produksi tertentu,
tetapi, pada saat yang sama, saya memahami bahwa sistem harus distandarisasi untuk
mendapatkan dukungan yang diperlukan dan untuk menekan biaya," kata seorang
supervisor di Einstein.

Tingkat 2 Pengumpulan dan pembagian data terstruktur

Pada tahap ini, organisasi harus membuat model untuk pengumpulan dan pembagian data
terstruktur untuk memfasilitasi pengembangan praktik dan proses manajemen data yang lebih
baik yang memungkinkan penyimpanan dan pemanfaatan yang efisien dari jumlah data
produksi yang jumlah data produksi yang dikumpulkan.
1. Manusia. Kegiatan utama pada tingkat ini adalah mendidik orang untuk mengembangkan
kemampuan untuk mengeksploitasi sistem data yang terhubung. Hal ini ini dapat berarti
melakukan sesi pelatihan tentang cara mengakses data dari peralatan yang berbeda atau
cara mengatur rutinitas umum dalam antarmuka digital. Penting juga untuk merevisi peran
staf produksi untuk secara proaktif mengoordinasikan wawasan digital dan berbagi
pengetahuan. Manajer senior di Franklin adalah yakin bahwa konsep pabrik pintar akan
mengubah deskripsi pekerjaan saat ini: "Dengan sistem pabrik pintar yang baru, perakit
harus mengembangkan keterampilan untuk menjadi operator. Kami harus meningkatkan
tingkat kompetensi mereka melalui pelatihan dan pendidikan." Ini berarti bahwa perakit
harus memiliki wawasan-penambangan dan kompetensi penataan data.
2. Proses. Narasumber yang diwawancarai mengatakan bahwa ada kebutuhan untuk
membuat proses penggalian wawasan khusus untuk mendukung pengumpulan informasi
di seluruh departemen. Memang, beberapa orang yang diwawancarai mengatakan bahwa
proses penggalian data dan pengumpulan wawasan yang lebih efisien akan menghasilkan
kemampuan prediksi yang lebih baik. Kepala produksi digital Chatelet, misalnya,
menyatakan, "Salah satu masalah utama kami adalah kurangnya transparansi di seluruh
departemen dan merek, itulah sebabnya kami meluncurkan kolaborasi yang sukses ini."
Untuk mencapai hal ini, proses pengumpulan data harus diperbarui dan didistribusikan di
seluruh siklus produksi; transparansi dicapai ketika wawasan dibagikan secara bersamaan
dengan semua pihak yang terlibat dalam forum yang tepat; dan pada tingkat abstraksi yang
tepat, organisasi harus membangun jaringan digitalisasi lintas fungsi yang memungkinkan
pengetahuan dibagikan secara cepat.
3. Teknologi. Aktivitas utama pada tingkat ini adalah pengurangan arus informasi yang tidak
relevan melalui peningkatan akurasi dalam pengumpulan data. Narasumber menekankan
pentingnya mengeksplorasi dan mengklasifikasikan informasi untuk menghindari
penyimpanan "data gelap" (data yang dikumpulkan namun tidak pernah digunakan) dalam
kelompok yang sama dengan data yang dapat ditindaklanjuti dan berdasarkan wawasan,
meningkatkan akurasi dalam klasifikasi berarti berfokus pada peningkatan generasi data,
untuk memastikan informasi yang tepat dikumpulkan, dan kualitas data, untuk mengurangi
gangguan sinyal. Seorang manajer pengujian di Nobel menjelaskan bagaimana kegagalan
dalam mengurangi data yang tidak relevan dan meningkatkan akurasi pengumpulan data
dapat menimbulkan masalah besar: "Limpahan informasi menyebabkan sinyal penting
tertunda selama delapan jam. Bayangkan apa yang terjadi jika sistem mengatakan stok
Anda penuh, lalu tiba-tiba kosong." Selain itu, para narasumber mengidentifikasi adanya
 kebutuhan untuk membuat proses otomatis untuk penggalian data dan berbagi di seluruh
fungsi. Alat-alat yang diperlukan dan teknologi yang diperlukan harus tersedia dan siap
digunakan untuk memfasilitasi.

Level 3. Analisis dan pengoptimalan proses secara real-time

Tingkat kematangan ketiga menghasilkan efek yang menguntungkan dari pengumpulan

dan komunikasi data; pada fase ini, organisasi membangun kompetensi untuk analitik dan
optimalisasi proses secara real-time. Fokusnya bergeser ke arah manfaat dari data dan sistem.

1. Manusia. Pada level ini, pelibatan orang-orang yang berpengalaman dalam menganalisis
lingkungan produksi sangat penting. Narasumber juga menjelaskan bahwa mengadakan
pertemuan pemahaman dengan pemasok, pengguna, dan pemangku kepentingan lainnya
untuk mendapatkan pengetahuan utama. "Dengan beberapa pengguna ahli internal, kami
dapat memastikan operator kami mendapatkan bantuan yang mereka butuhkan untuk
bekerja dengan sistem yang baru," kata seorang manajer pengujian di Nobel. Para
informan juga mengatakan bahwa untuk mengoptimalkan produksi, analis data besar dan
ilmuwan data diperlukan untuk memanfaatkan sepenuhnya manfaat pabrik pintar.
Sebagian besar narasumber menekankan betapa pentingnya mengidentifikasi dan
merangkul para ahli tersebut—yang mungkin sulit untuk ditemukan.
2. Proses. Pada tingkat ini, organisasi mulai menggunakan analisis wawasan dan interpretasi
data untuk merampingkan proses operasional. Salah satu cara untuk terlibat dalam proses
ini adalah dengan menciptakan rutinitas untuk menggunakan analisis data historis dan real-
time dalam proses kerja. Pendekatan ini memungkinkan proses pemeliharaan, misalnya,
disesuaikan untuk meningkatkan efisiensi operasional. Misalnya, pemasok alat berat dapat
berkontribusi pada pabrik pintar dengan menawarkan solusi layanan canggih yang
memanfaatkan data operasi berbasis cloud dan pemantauan kondisi alat berat secara real-
time serta menghadirkan peluang penting untuk pembelajaran. Aktivitas utama lainnya
yang disebutkan oleh narasumber adalah menciptakan proses untuk mengevaluasi peluang
pengoptimalan dalam proses operasional. Seorang manajer senior di Franklin mengatakan
bahwa aktivitas utama pada tingkat ini adalah menciptakan proses untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi manfaat yang dapat diperoleh dengan mengoptimalkan proses:
"Evaluasi kegiatan penciptaan nilai di akhir program implementasi akan membatasi
perubahan pada langkah-langkah sebelumnya. Jika evaluasi disertakan pada setiap
langkah, perubahan yang lebih kecil yang lebih kecil dapat dilakukan secara berulang-
ulang agar sesuai dengan klien."
3. Teknologi. Para sumber mengatakan bahwa penerapan sistem analisis kinerja secara real-
time adalah bagian penting dari tahap ini. Sistem ini dapat memungkinkan analisis
otomatis informasi operasional dan memberikan sinyal peringatan bahwa pemeliharaan
atau kalibrasi ulang mungkin diperlukan. Banyak pabrik melihat peningkatan kualitas
sebagai hasil dari integrasi fungsi-fungsi ini. Untuk menghindari data menjadi data gelap
yang tidak berguna, hal ini juga penting. Menerapkan sistem simulasi berbasis realitas
untuk menguji, membuat prototipe, dan mengoptimalkan pabrik digital adalah tugas
penting lainnya untuk pabrik saat ini. Insinyur proyek di Franklin berkonsentrasi pada
pengurangan biaya, mengatakan bahwa simulasi digital pabrik dapat menghasilkan
wawasan sekaligus mencegah pemborosan bahan baku, waktu, dan produk.

Level 4. Manufaktur yang cerdas dan dapat diprediksi

Saat pabrik mencapai puncak model kematangan, melanjutkan fokus pada produksi yang
cerdas dan dapat diprediksi membutuhkan inovasi dan peningkatan yang berkelanjutan. Upaya
untuk menciptakan prediktabilitas dalam manufaktur membuatnya semakin mungkin untuk
mengetahui sebelumnya apa yang diharapkan, yang mengarah pada keandalan produksi yang
lebih besar dan keuntungan yang lebih besar.

1. Manusia. Narasumber kami mengatakan bahwa kunci untuk mencapai tingkat ini adalah
menciptakan budaya inovasi pabrik pintar yang berkelanjutan di mana teknologi
dipandang sebagai solusi dan bukan masalah. Budaya ini sangat penting mengingat
perkembangan pesat dari manufaktur digital dan manufaktur pintar teknologi. Seorang
supervisor di Curie menegaskan hal ini: "Saat menerapkan teknologi pabrik pintar, kami
tidak bisa melupakan budaya inovasi dan perbaikan yang berkelanjutan perbaikan karena
inilah yang telah membuat [perusahaan ini] kesuksesan yang tidak diragukan lagi." Selain
itu, spesialisasi peran dan tanggung jawab khusus yang disesuaikan dengan produksi yang
dapat diprediksi perlu ditetapkan untuk memformalkan dan memprioritaskan tugas-tugas
penting.
2. Proses. Narasumber yang diwawancarai di posisi kepemimpinan menggarisbawahi potensi
pengembangan proses untuk memanfaatkan analisis data dan visualisasi untuk
pengambilan keputusan secara real-time. Narasumber yang diwawancarai di Franklin
menjelaskan bagaimana representasi visual dari aktivitas di pabrik membantu para
pengambil keputusan utama untuk menyesuaikan diri dengan kebutuhan akan penyesuaian
dan peningkatan yang berkelanjutan. Pengembangan proses lainnya pada tahap ini
melibatkan pembuatan proses proaktif untuk memprediksi, meramalkan, dan
 merencanakan produksi di masa depan. Kegiatan produksi harus direncanakan secara
proaktif dengan penekanan pada prediksi kebutuhan di masa depan. Para narasumber di
Einstein menegaskan bahwa mereka dapat memprediksi kemungkinan penghentian
produksi dan merencanakan pemeliharaan yang sesuai. Seorang insinyur proses di Einstein
menggambarkan manfaat dari pendekatan ini: "Seiring bertambahnya data, informasi
untuk waktu kerja, MTBF, MTTR, dan tingkat kegagalan mesin dan dan tingkat kegagalan
mesin dan peralatan dapat dianalisis dan pemeliharaan selanjutnya dapat diprediksi dan
dikelola dengan tepat untuk mencapai pabrik yang lebih berkelanjutan, baik dari segi
ekonomi maupun ramah lingkungan karena umurnya diperpanjang dan daya tahannya
ditingkatkan."
3. Teknologi. Para narasumber berusaha meningkatkan teknologi dengan membangun sistem
yang dapat memantau dan memvisualisasikan analitik operasional yang penting untuk
mendapatkan manfaat penuh dari tingkat kematangan ini. Sebagai contoh, beberapa orang
yang diwawancarai menyebutkan bahwa mereka memiliki visi untuk menerapkan pabrik
pintar, yang mencakup ide pusat operasi seperti ruang perang. Sistem yang benar-benar
holistik yang saling berhubungan secara sistematis dari komponen sederhana (seperti
sensor serat optik dan serat optik) hingga mesin yang digerakkan oleh kecerdasan buatan
yang kompleks (seperti inovasi mekatronik atau CAD/CAM/CNC terintegrasi). Selain itu,
narasumber yang diwawancarai menunjukkan bahwa mengintegrasikan wawasan sistem
digital mitra eksternal untuk memungkinkan prediktabilitas rantai pasokan merupakan
langkah penting. Ini termasuk mengintegrasikan antarmuka teknologi dengan platform
penjualan dan bahkan mungkin dengan pelanggan dengan sistem internal pelangga.
Integrasi ini memungkinkan interaksi yang lebih kuat dengan operasional pelanggan akhir
operasional pelanggan akhir, memberikan wawasan tentang masalah kualitas di masa
depan yang dapat diumpankan ke dalam program peningkatan produksi untuk
menciptakan pengalaman pelanggan yang mulus.

Pabrik-pabrik yang kami pelajari bervariasi dalam tingkat kematangan yang mereka yang
telah mereka capai, dengan Franklin dan Nobel menunjukkan tingkat tertinggi, karena telah
menerapkan teknologi mutakhir dan proses yang canggih. Newton dan Chatelet terus
melangkah maju dalam perjalanan mereka, membangun kemampuan pabrik pintar dalam
perkembangan yang bertahap. Einstein dan Curie telah memulai prosesnya namun menghadapi
perjalanan transformasi yang signifikan.
2.5 Mengembangkan Kemampuan Inovasi Layanan Global

Persaingan global mendorong perusahaan manufaktur untuk menghasilkan nilai lebih

besar dengan menawarkan layanan inovatif. Perusahaan seperti Ericsson, IBM, dan GE
semakin banyak yang menjual solusi total dibandingkan produk fisik yang berdiri sendiri
dengan layanan tambahan yang sederhana. Inovasi layanan menawarkan potensi untuk
menciptakan dan mengkomersialkan layanan baru dan kombinasi produk-layanan baru untuk
memberikan nilai tambah bagi pelanggan ( Berry et al. 2006 ; Paswan, D'Souza, dan
Zolfagharian 2009; Kohtamäki et al. 2013 ). Namun, transformasi model bisnis tersebut
mewakili perubahan signifikan pada fungsi penelitian dan pengembangan kantor pusat (“back
end”) di perusahaan manufaktur global yang besar, yang harus menyesuaikan rutinitas
pengembangan internal untuk memenuhi persyaratan inovasi layanan global.

Keberhasilan dalam inovasi layanan dalam skala global menghadirkan tantangan besar
bagi perusahaan manufaktur multinasional, dan pengetahuan saat ini tentang cara mengatasi
tantangan tersebut masih terbatas. Sifat yang tersebar dan keragaman segmen pelanggan, yang
masing-masing memiliki kebutuhan khusus dan perbedaan regional, membuat pengelolaan
inovasi layanan global menjadi sebuah permasalahan yang memerlukan kemampuan organisasi
baru (Baines dkk. 2009; den Hertog, van der Aa, dan de Jong 2010 ; Parida dkk. 2014 ; Reim,
Parida, dan Örtqvist 2015 ; Wallin, Parida, dan Isaksson 2015 ). Memang benar, layanan yang
berhasil dikembangkan dan diberikan di satu negara bisa jadi tidak menguntungkan dalam
konteks geografis lain, karena perbedaan undang-undang, kondisi pasar, persyaratan
penyampaian, dan faktor regional lainnya. Oleh karena itu, fungsi penelitian dan
pengembangan back-end harus mengembangkan kemampuan khusus untuk menciptakan
inovasi layanan yang dapat memberikan nilai di seluruh dunia dan memberikan dukungan
untuk berbagai kebutuhan unit regional yang tersebar.

Beberapa perusahaan mampu menghadapi tantangan ini dan berhasil mengembangkan

inovasi layanan yang efektif untuk pasar global. Dalam studi terhadap 13 pemimpin dalam
inovasi layanan global, kami mengeksplorasi bagaimana perusahaan manufaktur multinasional
dapat mengembangkan kemampuan yang memungkinkan mereka menawarkan inovasi layanan
dalam skala global, dan secara khusus melihat kemampuan penelitian dan pengembangan yang
diperlukan untuk mengatasi tantangan yang terkait dengan pengembangan. dan memberikan
kombinasi produk-layanan baru di beragam pasar global. Kami menemukan bahwa
keberhasilan dalam inovasi layanan global mengharuskan perusahaan untuk mengembangkan
kemampuan yang mendukung peningkatan intensitas hubungan dan interaksi antara kantor
pusat dan unit lokal, pelanggan, dan mitra layanan.

2.5.1 Studi kasus

Eksplorasi kami meneliti kemampuan dan praktik 13 perusahaan manufaktur

multinasional yang dikenal luas sebagai pelopor dalam menawarkan inovasi layanan ke pasar
global. Perusahaan peserta dipilih berdasarkan dua kriteria: Pertama, mereka memiliki strategi
internal yang jelas dalam menawarkan inovasi layanan untuk pasar global. Kedua, mereka
memiliki pengalaman mengembangkan portofolio produk dan layanan yang luas untuk pasar
global. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan kasus ini memberikan kesempatan untuk
menangkap pengalaman nyata dari inovasi layanan global yang sukses.(Parida et al., 2015)

Studi ini dimulai dengan 10 lokakarya, masing-masing diikuti oleh 6–12 peserta dari
beberapa perusahaan, di mana peserta manajemen tingkat atas dan menengah dari perusahaan-
perusahaan yang diteliti diminta untuk memetakan tantangan-tantangan utama dalam inovasi
layanan global. Sesi ini memungkinkan pemetaan tantangan yang komprehensif di seluruh
perusahaan kasus, yang melaluinya kami mengidentifikasi tantangan dengan dampak paling
besar dalam inovasi layanan global. Melibatkan peserta dari berbagai perusahaan mendorong
diskusi lanjutan dan validasi tantangan di seluruh sampel. Pendekatan ini memungkinkan kami
mengidentifikasi beragam tantangan dan lebih memahami dampaknya terhadap pengembangan
inovasi layanan global.

Pemahaman dari lokakarya ini memberikan dasar untuk penyelidikan lebih lanjut
mengenai kegiatan spesifik apa yang diadopsi untuk mengelola tantangan-tantangan ini;
pertanyaan ini diselidiki melalui studi wawancara berikutnya. Kami melakukan total 47
wawancara mendalam dengan manajer tingkat senior dan menengah dari 13 perusahaan,
dengan fokus pada bagaimana perusahaan-perusahaan ini mengelola tantangan yang
teridentifikasi dalam transisi mereka menuju fokus inovasi layanan global. Mengingat
beragamnya tantangan yang diidentifikasi dalam lokakarya, jelas bahwa menangkap perspektif
unit back-end dan front-end regional sangat penting untuk memahami perspektif pasar global.
Oleh karena itu, kami mewawancarai staf dari fungsi penelitian dan pengembangan di kantor
pusat dan unit front-end lokal. Semua orang yang diwawancarai aktif dalam mendorong upaya
menuju inovasi layanan global dan dapat memberikan wawasan yang kaya tentang bagaimana
transformasi terjadi di organisasi mereka dan bagaimana tantangan-tantangan tersebut diatasi.
 Dalam menganalisis data wawancara, kami mengambil perspektif pengembangan
kemampuan, yang berfokus pada identifikasi aktivitas dan rutinitas utama di seluruh
perusahaan kasus. Kami menganalisis data wawancara menggunakan teknik perbandingan
konstan (Nag, Corley, dan Gioia 2007), yang merupakan metode sistematis untuk menemukan
tema dalam kumpulan data yang kompleks dengan mengkode dan mengkategorikan frasa dan
tema umum yang diungkapkan oleh orang yang diwawancarai. Misalnya, beragam kombinasi
produk-layanan dan upaya untuk meningkatkan integrasi pengetahuan lintas wilayah muncul
sebagai tema umum dalam analisis kami. Hal ini diikuti dengan mengidentifikasi pola-pola di
antara tema-tema tersebut dan memetakan kaitannya dengan dimensi menyeluruh dari
kemampuan inovasi layanan global. Melalui proses ini, kami secara induktif mengidentifikasi
empat kompetensi dalam inovasi layanan global dan aktivitas yang terkait dengannya.

2.5.2 Mengidentifikasi Tantangan dalam Inovasi Layanan Global

Mengkomersialkan inovasi layanan secara global sering kali menimbulkan permasalahan

besar dan memerlukan biaya yang besar (Miles 1993; Parida dkk. 2014). Memahami tantangan
adalah kunci keberhasilan dalam inovasi layanan global. Kami mengambil pendekatan
sistematis untuk mengidentifikasi tantangan paling signifikan bagi perusahaan kasus kami,
dengan menggunakan protokol yang mendefinisikan tantangan dan menilai pentingnya
tantangan tersebut berdasarkan dialog dengan peserta lokakarya. Kami pertama-tama meminta
peserta untuk mendeskripsikan tantangan paling menonjol yang dihadapi perusahaan mereka
dalam mengembangkan inovasi layanan global dan kemudian bekerja sama untuk
mengidentifikasi tema-tema umum dalam narasi masing-masing. Kemudian, mereka
menetapkan skor dampak bagi perusahaan mereka untuk setiap tantangan umum, dengan
menggunakan skala 0 hingga 100. Terakhir, skor dampak dikumpulkan oleh para peneliti dan
skor rata-rata dihitung untuk setiap tantangan. Hasilnya adalah daftar tantangan-tantangan
paling signifikan dalam inovasi layanan global bagi perusahaan-perusahaan kami dan penilaian
mengenai seberapa penting tantangan-tantangan tersebut. Tiga tema utama yang muncul dari
proses lokakarya dan analisis data:

1. Perusahaan manufaktur sering kali kekurangan cara untuk memasukkan kebutuhan

regional ke dalam proses pengembangan layanan produk mereka. Hal ini sebagian
disebabkan oleh sulitnya mendapatkan umpan balik langsung dari unit-unit regional.
2. Kondisi regional dan sifat kebutuhan layanan yang bersifat diam-diam membuat
komunikasi dan pertukaran pengetahuan antar wilayah menjadi sulit. Hal ini sering kali
 menciptakan konflik regional dan kesenjangan pengetahuan yang tersegmentasi, yang
meningkatkan kemungkinan kegagalan.
3. Unit-unit regional biasanya kurang memiliki insentif untuk terlibat dalam pembelajaran
intensif dan keterlibatan dengan unit-unit regional lainnya karena pasar lokal mereka
heterogen. Akibatnya, pembelajaran lintas wilayah biasanya dibatasi. Tantangan-
tantangan ini menambah kompleksitas proses pengembangan dan penawaran inovasi
layanan ke pasar global, seperti yang diilustrasikan oleh tiga kasus dari data kami (lihat
“Tiga Kasus Ilustratif,” hal. 39). Dalam kasus ini, kebutuhan pelanggan yang tidak terduga
dan kesenjangan pengetahuan menyebabkan perlunya merekayasa ulang penawaran dan,
dalam satu kasus, kegagalan penawaran, namun juga pembelajaran baru. Contoh serupa
ditemukan di 13 perusahaan kasus.

2.5.3 Mengembangkan Kemampuan Inovasi Layanan Global

Dalam transisi menuju inovasi layanan global, perusahaan harus mengatasi tantangan
yang signifikan dan mengembangkan kemampuan internal untuk mengatasi beragam
kebutuhan global. Setelah mengidentifikasi tantangan-tantangan yang berdampak besar
melalui lokakarya, langkah kedua dari studi kami berfokus pada bagaimana tantangan-
tantangan ini diatasi oleh unit-unit back-end melalui wawancara mendalam di perusahaan-
perusahaan yang terlibat. Dalam menganalisis data wawancara, kami mengidentifikasi strategi
dan taktik yang diterapkan perusahaan untuk mengatasi tantangan inovasi layanan global, yang
pada akhirnya mengarah pada pengembangan kemampuan baru. Analisis kami
mengidentifikasi kompetensi utama yang mendasari pengembangan kemampuan inovasi
layanan global, yang dikelompokkan dalam empat dimensi: mengembangkan wawasan
pelanggan global, mengintegrasikan pengetahuan global, menciptakan penawaran layanan
global, dan membangun kemampuan digitalisasi global.(Parida et al., 2015)

2.5.4 Mengembangkan Wawasan Pelanggan Global

Perusahaan manufaktur yang ingin meningkatkan portofolio layanan mereka melalui

inovasi layanan global perlu fokus secara luas pada pemahaman pelanggan, karena kebutuhan
layanan dan peluang penciptaan nilai mungkin berbeda secara signifikan dari kebutuhan yang
terkait dengan penawaran fisik tradisional. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin
mengembangkan inovasi layanan global harus mengembangkan kompetensi baru untuk
memahami nilai intrinsik dan tidak berwujud yang diberikan layanan bagi dunia pelanggan.
Seperti yang dikatakan oleh seorang manajer pengembangan teknologi di sebuah perusahaan
produk telekomunikasi (Perusahaan B), “Kami tidak memiliki kompetensi yang memadai
untuk mengembangkan layanan ini, karena kami tidak memahami gambaran yang lebih besar
dari layanan tersebut dan bagaimana layanan tersebut menciptakan nilai bagi pengguna.
pelanggan. Kami tahu betul bagaimana kotak ini akan bekerja dan apa fungsinya. Namun
membayangkan bagaimana layanan dapat diberikan melalui kotak ini sangatlah sulit bagi
kami.” Oleh karena itu, memahami beragam kebutuhan pelanggan dan berbagai peluang
penciptaan nilai di seluruh pasar sangat penting untuk keberhasilan inovasi layanan global.

Pada tahap awal evolusi inovasi layanan, unit kantor pusat biasanya mengalami kesulitan
untuk memahami kebutuhan pelanggan mereka dari perspektif layanan dalam konteks global.
Seperti yang dikatakan oleh manajer pengembangan industri kertas dan pengepakan
(Perusahaan J), “Kami harus mengubah pola pikir kami dari fitur apa yang dapat kami
tambahkan ke produk menjadi masalah apa yang dapat kami pecahkan bagi pelanggan. Hal ini
memotivasi kami untuk fokus pada pemahaman parameter nilai utama.” Semua perusahaan
yang terlibat menggambarkan perjalanan serupa dalam memahami bagaimana pelanggan
mereka di berbagai wilayah mendefinisikan nilai. Salah satu cara penting untuk meningkatkan
wawasan pelanggan adalah melalui perluasan akses ke operasi pelanggan. Hal ini membantu
mengontekstualisasikan nilai yang diciptakan layanan bagi pelanggan, yang bisa sangat
berbeda antar wilayah. Wawasan mendalam mengenai operasional pelanggan membantu
mendorong pemahaman pelanggan yang lebih baik dan menstimulasi ide-ide baru untuk
inovasi layanan. “Jika Anda tahu cara kerja operasi mereka, Anda pasti tahu apa yang paling
merugikan mereka. Maka akan mudah bagi Anda untuk melihat bagaimana Anda dapat
memecahkan masalah mereka dengan layanan Anda,” kata seorang manajer pengembangan
produk tingkat lanjut yang dipekerjakan oleh produsen alat berat (Perusahaan A)(Parida et al.,
2015).

Seiring dengan semakin matangnya kompetensi wawasan pelanggan, tim inovasi layanan
memberikan penekanan yang lebih besar pada pemahaman aktivitas pelanggan dan
mengumpulkan wawasan operasional untuk meningkatkan upaya inovasi. Hal ini dapat
melibatkan kerja sama dengan pengguna utama dan pengguna awal di berbagai wilayah untuk
mengidentifikasi penawaran generasi berikutnya. “Bekerja dengan pengguna utama (yaitu
pelanggan) memberi kami peluang bagus untuk menyempurnakan penawaran kami dan
membangun ide untuk inovasi masa depan bagi pelanggan kami,” seorang manajer di
departemen R&D sebuah produsen alat berat (Perusahaan A) memberi tahu kami. Beberapa
perusahaan juga mengarahkan sumber daya untuk melengkapi unit khusus guna mendukung
penambangan wawasan pelanggan unit regional di pasar global. Misalnya, beberapa
perusahaan kasus membentuk unit “solusi pelanggan” yang berkomitmen untuk memahami
kebutuhan pelanggan terkait dengan inovasi layanan.

Dalam inovasi layanan global berskala penuh, fokus pada penciptaan nilai bersama
dengan pelanggan menjadi lebih mapan, seiring dengan keselarasan hubungan yang lebih kuat
dengan pelanggan. Pada tahap ini, perusahaan dan pelanggan terlibat dalam “imajinasi nilai”
bersama, yang melibatkan kerja sama dengan pelanggan untuk membayangkan dan
mengembangkan solusi yang disesuaikan untuk memenuhi persyaratan layanan produk
operasional tertentu. Tingkat penyesuaian ini mengharuskan pelanggan, kantor pusat, dan unit
regional untuk terlibat bersama dalam menemukan peluang penciptaan nilai di semua tingkat
organisasi pelanggan, mulai dari tingkat pabrik hingga tingkat manajemen strategis. Seorang
manajer R&D di sebuah produsen alat (Perusahaan C) mengatakan, “Dalam layanan, Anda
perlu memiliki berbagai perspektif mengenai nilai; kami menemukan bahwa kami mengetahui
nilai di lantai pabrik, namun kami juga perlu memahami perspektif strategis manajemen puncak
tentang bagaimana kami dapat membantu pelanggan menjadi lebih menguntungkan.”
Keterlibatan yang meluas seperti ini membantu perusahaan mengatasi permasalahan
operasional dan kebutuhan akan layanan bernilai tambah strategis.

2.5.5 Mengintegrasikan Pengetahuan Global

Dimensi kunci keberhasilan dalam inovasi layanan global adalah pengelolaan efektif dari
pengetahuan yang beragam dan sering didistribusikan yang diperlukan untuk mengembangkan
dan mengkomersialkan kombinasi produk-layanan yang inovatif. Mengintegrasikan
pengetahuan global memerlukan pengelolaan tidak hanya pengetahuan teknis tentang
kombinasi produk dan layanan tetapi juga pengetahuan tentang karakteristik pasar, jenis
pelanggan, proses pengiriman, dan strategi penjualan. Pengetahuan ini biasanya tersebar luas
dan seringkali sulit ditemukan di dalam organisasi multinasional yang besar. Misalnya, seorang
manajer pengembangan layanan dari produsen alat berat (Perusahaan A) mengatakan, “Kami
adalah organisasi global dengan bisnis di lebih dari 150 negara, dan sangat sulit untuk memiliki
wawasan tentang semua kombinasi produk-layanan dan pasar. kondisi di semua pasar kami.”
Senada dengan itu, seorang manajer R&D dari sebuah perusahaan kendaraan berat (Firm G)
mengatakan, “Unit-unit yang perlu kita ajak bekerja sama dalam inovasi layanan untuk
mengembangkan layanan yang menarik sering kali tersebar secara fungsional dan global. Saya
pikir tim lintas fungsi harus bersifat global dan harus mampu menciptakan penawaran layanan
yang mencakup semua ini.”
 Dengan demikian, inovasi layanan meningkatkan pentingnya peran yang menjangkau
batas-batas dan pertukaran pengetahuan yang aktif baik antara kantor pusat dan unit regional
dan antar unit regional. Seperti yang dikatakan oleh manajer regional dari industri perkakas
(Perusahaan C), “Salah satu peran penting kami dalam inovasi layanan adalah menjaga
kolaborasi erat dengan dealer dan menangkap serta mendistribusikan sinyal pasar dari mereka.”
Semua perusahaan mengakui bahwa keberhasilan penerapan strategi inovasi layanan skala
penuh mengharuskan manajer regional memiliki peran formal dalam menangkap dan
menyebarkan pembelajaran baru dari daerah mereka. Misalnya, seorang manajer senior dari
Perusahaan A menjelaskan bahwa pasar Belanda memiliki beberapa contoh yang sangat sukses
tentang bagaimana unit regional dapat mendorong adopsi inovasi layanan tingkat lanjut, seperti
menggunakan teknologi untuk memberikan penyampaian layanan yang optimal. Pembelajaran
unit tersebut kemudian dibagikan ke kantor pusat oleh manajer regional; pada akhirnya,
wawasan tersebut dibagikan secara global untuk memastikan penetrasi pasar.

Untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan, dan meningkatkan pemahaman tentang

keterampilan dan kemampuan fungsi dan unit lain, perusahaan kasus sering kali memindahkan
sumber daya antar unit yang berbeda. Seorang responden dari produsen telekomunikasi global
(Perusahaan B) menjelaskan, “Ada banyak perpindahan orang antara unit penelitian dan
pengembangan secara global dan lokal.” Selain itu, perusahaan meningkatkan kemampuan
manajer regional untuk mengoordinasikan inovasi layanan global secara proaktif dengan
menjadikan aktivitas berbagi pengetahuan sebagai bagian dari proses operasional mereka,
misalnya dengan membuat agenda formal untuk dimasukkan dalam briefing mingguan.
Seorang manajer senior (Perusahaan M) menjelaskan, “Manajer regional kami adalah individu
berpengalaman dengan pengetahuan luas tentang pasar mereka. Kami membutuhkan mereka
untuk berkoordinasi dan berbagi pengetahuan yang kami miliki dari satu daerah ke daerah
lain.”

Bidang penting lain yang menjadi fokus perusahaan kami pada tahap ini adalah
membangun jaringan pengetahuan untuk memfasilitasi pertukaran pengetahuan antar unit
regional. Manajer portofolio (Perusahaan A) menjelaskan, “Kami fokus secara luas pada
peningkatan saluran yang kami gunakan untuk menjaring masukan dari pelanggan, dealer, dan
regional tentang kebutuhan penawaran layanan.” Berbagi pengetahuan di antara jaringan mitra
distribusi internal dan eksternal sangatlah penting, terutama karena kebutuhan inovasi layanan
baru sering kali diterapkan secara lokal. Selain itu, mengidentifikasi praktik terbaik dari pasar
global dapat membantu dalam mengembangkan pengetahuan secara cepat seputar nilai yang
diciptakan oleh inovasi layanan bagi pelanggan.

Ketika perusahaan semakin matang dan mengembangkan inovasi layanan jangka panjang
yang lebih maju, mereka mulai mengintegrasikan proses bisnis di seluruh fungsi global untuk
memfasilitasi berbagi pengetahuan. Manajer regional ditugaskan untuk mengatur aliran
pengetahuan antar unit dan memfasilitasi kerja sama di antara kompetensi ahli yang tersebar
secara global untuk memungkinkan penggunaan kembali pengetahuan. Langkah penting dalam
arah ini adalah pembangunan peta kompetensi yang secara eksplisit menangkap keberadaan
dan lokasi pengetahuan layanan yang berharga dalam organisasi, baik di unit regional maupun
fungsi back-end. Misalnya, Perusahaan C menciptakan platform online untuk berbagi
pengetahuan tentang praktik terbaik dan bidang kompetensi di antara unit layanan global;
platform ini menyediakan ruang di mana informasi kontak dan pengetahuan yang dikodekan
dapat disimpan. Hal ini telah memberikan cara yang efisien untuk menangkap,
mempertahankan, dan memanfaatkan pengetahuan di seluruh organisasi seiring perusahaan
bergerak menuju inovasi layanan skala penuh.

2.5.6 Menciptakan Penawaran Layanan Global

Menciptakan penawaran layanan global memerlukan kemampuan untuk menggabungkan

komponen produk dan layanan untuk menciptakan inovasi layanan yang menghasilkan nilai
bagi beragam pelanggan. Untuk mencapai hal ini, unit regional harus dilibatkan dalam berbagai
tingkatan dalam proses pengembangan agar penelitian dan pengembangan back-end dapat
menangkap beragam layanan persyaratan pengiriman. Versi skala penuh dari kompetensi ini
juga akan melibatkan mitra pengiriman eksternal dan pelanggan dalam proses pengembangan
untuk memastikan adaptasi pasar. Seiring dengan matangnya kompetensi penawaran layanan,
potensi untuk mengembangkan lebih banyak penawaran yang disesuaikan dengan kebutuhan
pun meningkat(Parida et al., 2015).

Pada tahap awal evolusi inovasi layanan, perusahaan biasanya fokus pada penawaran
layanan produk tambahan seperti dukungan teknis, pemeliharaan, dan layanan instalasi.
Penawaran awal ini cenderung mewakili tambahan marginal terhadap repertoar perusahaan,
dengan fokus utama pada peningkatan penggunaan produk, dan cenderung sangat
terstandarisasi. Misalnya, produsen alat (Perusahaan D) dalam sampel kami menawarkan
layanan logistik, layanan pendidikan, dan layanan pusat aplikasi. Pergerakan terbatas menuju
inovasi layanan memungkinkan kontrol yang lebih baik atas penawaran di pasar global, karena
inovasi layanan yang hampir sama dapat diberikan ke berbagai wilayah. Seperti yang
dijelaskan oleh manajer senior industri kedirgantaraan (Firm F), “Menawarkan penawaran
layanan yang sama kepada pelanggan dari berbagai pasar merupakan sebuah tantangan, jadi
salah satu cara untuk mengatasinya adalah dengan hanya mengembangkan layanan yang dapat
mempertahankan kualitas tertentu. dan kemasan serupa.” Pada tahap ini, peran unit-unit
regional dalam mengembangkan dan memberikan layanan menjadi terbatas, karena kombinasi
produk-layanan yang telah ditentukan sebelumnya menawarkan ruang lingkup terbatas untuk
adaptasi lokal.
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa pabrik pintar memiliki potensi besar untuk
meningkatkan efisiensi produksi dan pengelolaan rantai pasok, tetapi juga memerlukan
komitmen dan investasi yang serius untuk mencapai hasil yang optimal.

1. Peningkatan Efisiensi Produksi

Konsep pabrik pintar, yang melibatkan integrasi teknologi canggih seperti Internet of
Things (IoT), kecerdasan buatan (AI), dan otomatisasi, dapat secara signifikan
meningkatkan efisiensi produksi. Proses produksi yang terotomatisasi dan terkoneksi
secara digital memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan penggunaan sumber
daya, mengurangi waktu siklus produksi, dan meningkatkan produktivitas.

2. Optimasi Rantai Pasok

Pabrik pintar tidak hanya memengaruhi proses produksi di dalam pabrik, tetapi juga
memberikan dampak positif pada rantai pasok secara keseluruhan. Integrasi teknologi
memungkinkan visibilitas yang lebih besar dalam rantai pasok, mulai dari pemesanan
bahan baku hingga pengiriman produk jadi. Hal ini membantu perusahaan untuk
mengelola persediaan dengan lebih efisien, mengurangi biaya rantai pasok, dan
meningkatkan ketepatan waktu pengiriman.

3. Kualitas Produk yang Lebih Baik

Pabrik pintar memungkinkan pemantauan yang lebih baik terhadap seluruh proses
produksi. Dengan menggunakan sensor dan teknologi monitoring, perusahaan dapat
mendeteksi potensi cacat atau masalah produksi secara real-time. Hal ini dapat
meningkatkan kualitas produk dan mengurangi tingkat pemborosan.

4. Kesesuaian dengan Perubahan Pasar

Pabrik pintar memungkinkan fleksibilitas produksi yang lebih besar. Dengan kemampuan
untuk dengan cepat menyesuaikan proses produksi sesuai dengan perubahan permintaan
pasar, perusahaan dapat lebih responsif terhadap tren dan kebutuhan pelanggan.

5. Peningkatan Keamanan dan Keberlanjutan

 Integrasi teknologi dalam pabrik pintar juga dapat meningkatkan keamanan dan
keberlanjutan. Sistem pemantauan keamanan yang canggih dapat membantu mencegah
kecelakaan kerja, sedangkan penggunaan energi dan sumber daya dapat dioptimalkan
untuk mendukung praktik-produksi yang berkelanjutan.

6. Tantangan Teknis dan Investasi

Meskipun pabrik pintar menawarkan sejumlah manfaat, implementasinya dapat

melibatkan tantangan teknis dan memerlukan investasi awal yang signifikan. Perusahaan
perlu mempertimbangkan dengan cermat biaya dan manfaat untuk mengevaluasi
keberlanjutan dan dampak jangka panjang.
 DAFTAR PUSTAKA

E. Porter, M., & E. Heppelmann, J. (2014). How Smart, SPOTLIGHT ON MANAGING THE
INTERNET OF THINGS Are Transforming Connected Products Competition. Harvard
Business Review, November 2014, 1–23.

Iansiti, M., & Lakhani, K. R. (2014). Digital ubiquity: How connections, sensors, and data are
revolutionizing business. Harvard Business Review, November 2014.
https://doi.org/10.2469/dig.v45.n2.8

Parida, V., Sjödin, D. R., Lenka, S., & Wincent, J. (2015). Developing global service
innovation capabilities :How global manufacturers address the challenges of market
heterogeneity. Research Technology Management, 58(5), 35–44.
https://doi.org/10.5437/08956308X5805360

Robertson, P. L., Casali, G. L., & Jacobson, D. (2012). Managing open incremental process
innovation: Absorptive Capacity and distributed learning. Research Policy, 41(5), 822–
832. https://doi.org/10.1016/j.respol.2012.02.008

Rönnberg Sjödin, D., Frishammar, J., & Eriksson, P. E. (2016). Managing uncertainty and
equivocality in joint process development projects. Journal of Engineering and
Technology Management - JET-M, 39(January 2016), 13–25.
https://doi.org/10.1016/j.jengtecman.2015.12.001

Sjödin, D. R., Parida, V., Leksell, M., & Petrovic, A. (2018). Smart Factory Implementation
and Process Innovation. Research Technology Management, 61(92(11)), 11–64.
https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1471277

Windaru, A., Akhmad, K., & Aryono, N. A. (2019). Pengaruh smart factory dalam mendukung
smart manufacturing sistem era industri 4.0. Seminar Teknologi Bahan Dan Barang
Teknik, 83–143.