1 Kepemimpinan

Kepemimpi
nan adalah Bagian

sebuah
proses,
Bukan Posisi
Pengikut
Kepala
Pimpinan
1
Situasi
Jika ada ide tunggal yang penting bagi buku ini, itu adalah bahwa kepemimpinan
adalah sebuah proses, bukan posisi. Seluruh bagian pertama buku ini mengeksplorasi
gagasan itu. Seseorang bukanlah seorang pemimpin — kecuali mungkin hanya dalam
nama — hanya karena seseorang memegang gelar atau posisi. Kepemimpinan
melibatkan sesuatu yang terjadi sebagai akibat dari interaksi antara seorang pemimpin
dan pengikut.
Dalam Bab 1 kami mendefinisikan kepemimpinan dan mengeksplorasi
hubungannya dengan konsep-konsep seperti manajemen dan followership, dan
kami juga memperkenalkan kerangka kerja interaksional. Kerangka
interaksional didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan melibatkan
interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi yang mereka
hadapi. Kerangka kerja itu memberikan prinsip pengorganisasian untuk sisa
buku ini. Bab 2 melihat bagaimana kita bisa menjadi pemimpin yang lebih baik
dengan mengambil keuntungan lebih penuh dari pengalaman kita, yang tidak
berarti bahwa baik studi atau praktik kepemimpinan itu sederhana. Bagian 1
diakhiri dengan bab yang berfokus pada keterampilan kepemimpinan dasar. Juga
akan ada bab keterampilan yang sesuai pada akhir masing-masing dari tiga
bagian lainnya dalam buku ini.
Bab
1
Apa yang kita
maksud dengan
kepemimpinan?
Perkenalan
Ini adalah berita lama sekarang bahwa dalam pemilihan presiden terakhir
sebagian besar negara kecewa dengan kandidat dari dua partai politik besar.
"Tidak bisakah kita melakukan yang lebih baik dari ini?" adalah pertanyaan di
benak jutaan orang Amerika. Namun, pada kenyataannya, kecemasan kolektif
kita tentang kualitas para pemimpin kita tidak terbatas pada kandidat presiden
partikular — itu meresap. Menurut sebuah jajak pendapat oleh Center for Public
Leadership di Harvard Kennedy School, 70 persen orang Amerika percaya bahwa
negara kita sangat membutuhkan pemimpin yang lebih baik dan menghadapi
kemunduran nasional kecuali ada perubahan.1 Dan Jajak Pendapat Harris 2013
menunjukkan bahwa persentase orang yang menekan bahkan kepercayaan pada
kepemimpinan pemerintah, perusahaan, dan keuangan telah anjlok dari sekitar 90
persen menjadi 60 persen sejak 1996. 2 Namun kita juga kadang-kadang melihat
kisah-kisah kepemimpinan yang luar biasa oleh orang-orang biasa.
Pada musim semi 1972, sebuah pesawat terbang melintasi pegunungan Andes
membawa awak dan 40 penumpang. Sebagian besar penumpang adalah anggota
tim rugby amatir Uruguay dalam perjalanan ke pertandingan di Chili. Pesawat
tidak pernah tiba. Pesawat itu jatuh di pegunungan yang tertutup salju, pecah
menjadi beberapa bagian akibat benturan. Bagian utama badan pesawat
meluncur seperti kereta luncur menuruni lembah yang curam, beristirahat di
salju setinggi pinggang. Meskipun sejumlah orang meninggal seketika atau
dalam satu hari setelah tabrakan, gambaran untuk 28 orang yang selamat tidak
jauh lebih baik. Badan pesawat sedikit perlindungan dari dingin yang ekstrem,
persediaan makanan sedikit, dan sejumlah penumpang mengalami cedera serius
akibat kecelakaan itu. Selama beberapa hari berikutnya, beberapa penumpang
yang selamat menjadi psikotik dan beberapa lainnya meninggal karena luka-luka
mereka. Para penumpang yang relatif tidak terluka berangkat untuk melakukan
apa yang mereka bisa untuk meningkatkan peluang mereka untuk bertahan
hidup.
Beberapa bekerja pada "tahan cuaca" reruntuhan; yang lain menemukan cara
untuk mendapatkan air; dan mereka yang memiliki pelatihan medis merawat
yang terluka. Meskipun terguncang oleh kecelakaan itu, para penyintas awalnya
yakin mereka akan ditemukan. Perasaan ini berangsur-angsur berubah menjadi
keputusasaan karena tim pencari dan penyelamat gagal menemukan reruntuhan.
Dengan berlalunya beberapa minggu dan tidak ada tanda-tanda penyelamatan
yang terlihat, para penumpang yang kembali ke pemeliharaan memutuskan
untuk melakukan ekspedisi untuk menentukan cara terbaik untuk
2
Bab 1 Apa yang kita maksud dengan
kepemimpinan? 3
melarikan diri. Yang paling sehat secara fisik dipilih untuk melakukan ekspedisi
karena udara pegunungan yang tipis dan salju yang dalam membuat perjalanan
menjadi sulit. Hasil dari perjalanan itu membuat frustrasi dan menurunkan
semangat: Anggota ekspedisi menentukan bahwa mereka berada di tengah
pegunungan Andes, dan berjalan keluar untuk mencari bantuan diyakini tidak
mungkin. Tepat ketika orang-orang yang selamat berpikir tidak ada yang lebih
buruk yang mungkin terjadi, longsoran salju menghantam reruntuhan dan
membunuh beberapa dari mereka.
Para penyintas yang tersisa menyimpulkan bahwa mereka tidak akan
diselamatkan, dan satu-satunya harapan mereka adalah seseorang meninggalkan
reruntuhan dan mencari bantuan. Tiga dari passengers terkuat dipilih untuk
ekspedisi terakhir, dan pekerjaan orang lain diarahkan untuk meningkatkan
peluang keberhasilan ekspedisi. Tiga member ekspedisi diberi lebih banyak
makanan dan dibebaskan dari kegiatan bertahan hidup rutin; Sisanya
menghabiskan sebagian besar energi mereka untuk mengamankan persediaan
untuk perjalanan. Dua bulan setelah kecelakaan pesawat, anggota ekspedisi
memulai upaya terakhir mereka untuk mencari bantuan. Setelah mendaki selama
10 hari melalui beberapa medan paling terjal di dunia, ekspedisi tersebut
menemukan sekelompok petani Chili yang merawat ternak. Salah satu anggota
ekspedisi menyatakan, "Saya berasal dari pesawat yang jatuh di pegunungan.
Saya orang Uruguay..." Akhirnya 14 orang selamat lainnya diselamatkan.
Ketika laporan lengkap tentang kelangsungan hidup mereka diketahui, itu
bukan tanpa kontroversi. Itu membutuhkan langkah-langkah ekstrem dan
meresahkan: Para penyintas hidup hanya dengan memakan daging rekan-rekan
mereka yang telah meninggal. Meskipun demikian, kisah mereka adalah salah
satu drama bertahan hidup paling mengharukan sepanjang masa, yang
diceritakan dengan megah oleh Piers Paul Read di Alive.3 Ini adalah kisah
tentang tragedi dan keberanian, dan itu adalah kisah kepemimpinan.
Mungkin kisah bertahan hidup di Andes begitu jauh dari pengalaman sehari-
hari sehingga tampaknya tidak memiliki pelajaran yang relevan tentang
kepemimpinan untuk Anda secara pribadi. Tetapi pertimbangkan beberapa
masalah dasar yang dihadapi para penyintas Andes: ketegangan antara tujuan
individu dan kelompok, berurusan dengan kebutuhan dan personalitas anggota
kelompok yang berbeda, dan menjaga harapan tetap hidup dalam menghadapi
kesulitan. Masalah-masalah ini tidak jauh berbeda dari yang dihadapi banyak
kelompok tempat kita menjadi bagiannya. Kita bisa
juga lihat pengalaman Andes untuk contoh
munculnya timbal informal-
Kehidupan orang-orang ers dalam kelompok. Sebelum penerbangan, seorang pemuda bernama Parrado
hebat semua canggung dan pemalu, seorang "stringer kedua" baik secara atletik maupun sosial.
mengingatkan kita Kita
bisa membuat hidup Meskipun demikian, pahlawan yang tidak mungkin ini menjadi yang paling
kita luhur Dan, pergi, dicintai dan paling dihormati di antara para penyintas karena keberanian,
meninggalkan jejak kaki optimisme, keadilan, dan dukungan emosionalnya. Persuasif dalam pengambilan
kita di pasir waktu. keputusan kelompok juga merupakan bagian penting dari kepemimpinan di antara
Henry Wadsworth para penyintas Andes. Selama diskusi sulit sebelum keputusan menyakitkan untuk
Longfellow, bertahan hidup pada daging rekan-rekan mereka yang telah meninggal, salah satu
penyair
pemain rugby membuat alasannya jelas: "Saya tahu bahwa jika mayat saya dapat
Amerika
membantu Anda tetap hidup, maka saya ingin Anda menggunakannya. Bahkan,
4 Bagian Pertama Kepemimpinan adalah sebuah
proses, bukanmati
jika saya posisidan memakan saya, maka saya akan kembali dari mana pun saya berada dan memberi
Anda tidak Anda tendangan yang bagus di pantat. "4
Apa itu kepemimpinan?

Kisah Andes dan pengalaman banyak pemimpin lain yang akan kami
perkenalkan kepada Anda dalam serangkaian profil yang tersebar di seluruh bab
memberikan banyak ujian kepemimpinan. Tapi apa itu kepemimpinan? Orang
yang melakukan penelitian tentang
kepemimpinan? 5
Kepemimpinan tidak setuju lebih dari yang Anda pikirkan tentang apa
Hall of fame terbuka sebenarnya kepemimpinan itu. Sebagian besar ketidaksepakatan ini berasal dari
lebar dan selalu penuh. fakta bahwa kepemimpinan adalah fenomena kompleks yang melibatkan
Beberapa masuk pemimpin, pengikut, dan situasi. Beberapa peneliti kepemimpinan telah
melalui pintu yang
disebut "dorong" dan berfokus pada kepribadian, ciri-ciri fisik, atau perilaku pemimpin; yang lain
beberapa melalui pintu telah mempelajari hubungan antara pemimpin dan pengikut; Yang lain lagi telah
yang disebut "tarik." mempelajari bagaimana aspek-aspek situasi mempengaruhi bagaimana para
Stanley Baldwin, pemimpin bertindak. Beberapa telah memperluas sudut pandang yang terakhir
perdana menteri sejauh menyarankan tidak ada yang namanya kepemimpinan; Mereka
Inggris pada 1930-an berpendapat bahwa keberhasilan dan kegagalan organisasi sering dikaitkan
secara salah dengan pemimpin, tetapi situasinya mungkin memiliki dampak
yang jauh lebih besar pada bagaimana fungsi organisasi daripada individu mana
pun, termasuk pemimpin.5
Mungkin cara terbaik bagi Anda untuk mulai memahami kompleksitas
kepemimpinan adalah dengan melihat beberapa cara kepemimpinan telah
Ingat perbedaan antara didefinisikan. Para peneliti kepemimpinan telah mendefinisikan kepemimpinan
bos dan pemimpin: bos
berkata, "Pergi!" — dalam berbagai cara:
seorang pemimpin
berkata, "Ayo pergi!"
• Proses di mana agen mendorong bawahan untuk berperilaku dengan cara yang
diinginkan .6
E. M.
Kelly • Mengarahkan dan mengkoordinasikan pekerjaan anggota kelompok.7
• Hubungan interpersonal di mana orang lain mematuhi karena mereka ingin,
bukan karena mereka harus.8
• Proses mempengaruhi kelompok terorganisir untuk mencapai tujuannya.9
• Tindakan yang memfokuskan sumber daya untuk menciptakan peluang yang
diinginkan.10
• Menciptakan kondisi agar tim menjadi efektif.11
• Kemampuan untuk melibatkan karyawan, kemampuan untuk membangun tim,
dan kemampuan untuk mencapai hasil; dua yang pertama mewakili bagaimana
dan yang terakhir apa kepemimpinan.12
• Suatu bentuk pemecahan masalah sosial yang kompleks.13
Seperti yang Anda lihat, definisi kepemimpinan berbeda dalam banyak hal,
dan perbedaan ini telah mengakibatkan berbagai peneliti mengeksplorasi aspek
kepemimpinan yang berbeda. Misalnya, jika kita menerapkan definisi ini pada
skenario bertahan hidup Andes yang dijelaskan sebelumnya, beberapa peneliti
akan fokus pada perilaku yang digunakan Parrado untuk menjaga moral para
penyintas. Para peneliti yang mendefinisikan kepemimpinan sebagai
mempengaruhi kelompok terorganisir untuk mencapai tujuannya akan
memeriksa bagaimana Parrado berhasil meyakinkan kelompok untuk panggung
dan mendukung upaya akhir. Definisi kepemimpinan seseorang juga dapat
memengaruhi siapa yang dianggap sebagai pemimpin yang tepat untuk
dipelajari. Dengan demikian setiap kelompok peneliti mungkin fokus pada aspek
kepemimpinan yang berbeda, dan masing-masing akan menceritakan kisah yang
berbeda mengenai pemimpin, pengikut, dan situasinya.
Meskipun memiliki banyak definisi kepemimpinan mungkin tampak
membingungkan, penting untuk memahami bahwa tidak ada definisi tunggal
yang benar. Berbagai definisi dapat membantu kita menghargai banyak faktor
proses,
yang bukan posisi
mempenga
ruhi
kepemimp
inan, serta
perspektif
yang
berbeda
untuk
melihatnya
. Misalnya,
dalam
definisi
pertama
yang baru
saja
dicantumk
an, kata
subordinat
tampaknya
membatasi
kepemimp
inan pada
pengaruh
ke bawah
dalam
hubungan
hierarkis;
tampaknya
mengecual
ikan
kepemimp
inan
informal.
Definisi
kedua
menekank
an aspek
mengarahk
an dan
mengkoor
dinasikan
kepemimp
inan,
kepemimpinan? 5
dan dengan demikian dapat mengurangi penekanan aspek emosional

"Generasi mendatang kepemimpinan. Penekanan yang ditempatkan dalam definisi ketiga pada
akan hidup di dunia
yang sangat berbeda "keinginan" bawahan untuk mematuhi keinginan seorang pemimpin tampaknya
dari yang biasa kita mengecualikan segala jenis paksaan sebagai alat kepemimpinan. Lebih lanjut,
lakukan. Adalah penting menjadi masalah untuk mengidentifikasi cara-cara di mana tindakan seorang
bahwa kita pemimpin benar-benar kepemimpinan jika bawahan secara sukarela mematuhi
mempersiapkan diri kita ketika seorang pemimpin dengan kekuatan koersif potensial yang cukup besar
dan anak-anak kita
untuk dunia baru itu. " hanya meminta orang lain untuk melakukan sesuatu tanpa secara eksplisit
Sheikh Zayed bin mengancam mereka. Demikian pula, alasan utama di balik penggunaan frasa
Sultan Al Nahyan peluang yang diinginkan dalam salah satu definisi adalah untuk membedakan
antara kepemimpinan dan tirani. Dan sebagian karena ada banyak definisi
kepemimpinan yang berbeda, ada juga berbagai individu yang kita anggap
pemimpin. Selain kisah-kisah tentang pemimpin dan kepemimpinan yang kami
taburkan di seluruh buku ini, kami menyoroti beberapa di setiap bab dalam
serangkaian Profil dalam Kepemimpinan. Yang pertama adalah Profil di Leader-
ship 1.1, yang menyoroti Sheikh Zayed, pendiri Uni Emirat Arab.
Sheikh Zayed bin Sultan Al Nahyan
1.1 PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN yang memerangi perdagangan manusia.

Sheikh Zayed mendirikan Uni Emirat Arab (UEA)
Jadi bagaimana Zayed meluncurkan transformasi
pada tahun 1971 dan memimpinnya melalui
yang menakjubkan ini? Cerita dimulai dengan
transformasi nasional terbesar di dunia dalam 100
kehidupan awal pria itu
tahun terakhir. Ketika ia lahir pada tahun 1918,
daerah itu adalah gurun yang didominasi oleh
suku-suku Arab yang berperang, dan ekonominya
sebagian besar didasarkan pada penangkapan
ikan dan penyelaman mutiara. Tetapi
pertimbangkan UEA hari ini:
• Kota Dubai adalah salah satu kota teraman di

dunia, bandaranya adalah pelabuhan udara
internasional tersibuk di dunia, dan gedung
pencakar langit baru dibangun
Setiap hari.
• Salah satu bangunan itu, Burj Khalifa, adalah
bangunan tertinggi di dunia, dan Dubai Mall
adalah
pusat perbelanjaan terbesar di dunia.
• Perempuan memegang peran kepemimpinan di
seluruh masyarakat termasuk dalam bisnis,
pemerintahan, dan militer.
Tary. Keterbukaan beragama terbukti di kota-
kota besar dengan masjid Muslim, gereja
Kristen, kuil Hindu, dan bahkan sinagog Yahudi
ditemukan di seluruh kota besar. Ini adalah
negara pertama di kawasan Arab yang
memberlakukan undang-undang komprehensif
proses, bukan posisi
Dirinya. Sebagai seorang anak laki-laki dan
pemuda, ia melakukan perjalanan secara
ekstensif ke seluruh wilayah tinggal bersama
suku Bed-ouin, belajar tentang cara hidup
mereka di padang pasir. Rasa haus yang sama
untuk belajar mendorongnya untuk melakukan
penelitian ekstensif ke dalam sejarah kuno
wilayah tersebut, yang mengarah pada
penemuannya bahwa 15.000 tahun yang lalu
semenanjung Arab secara origi ditutupi oleh
hutan lebat dan baru kemudian berubah menjadi
gurun. Tetapi hutan-hutan purba itu — yang
diubah selama ribuan tahun menjadi minyak —
masih tergeletak di bawah pasir gurun. Dia
berkomitmen untuk mengembalikan wilayah itu
ke kehijauan.
Salah satu elemen dari pencarian itu menjadi
penanaman
pohon, dan sekarang lebih dari satu juta pohon
tumbuh di UEA. Dia mendirikan stasiun pertanian
eksperimental di seluruh negeri. Dia
memprakarsai proyek distribusi air, konservasi,
dan desalinasi. Dan dia percaya bahwa sumber
daya nyata dari setiap bangsa adalah rakyatnya,
dan berkomitmen kekayaan, pengetahuan, dan
bakatnya yang cukup besar untuk menjadikan
pendidikan bagi semua warga negara — pria dan
wanita — prioritas nasional utama. Daftar
transformasinya terus berlanjut: perawatan
kesehatan, konservasi satwa liar, dan hak kerja,
untuk menyebutkan beberapa saja.
Ini adalah seorang pria yang mengubah
padang pasir menjadi wilayah modern dan
berkembang yang masih menegaskan nilai-nilai
Islam moderat yang diwujudkan sepanjang
hidupnya.
kepemimpinan? 7
Mengingat Profil dalam Kepemimpinan yang berjalan di seluruh buku, Anda
mungkin bertanya-tanya (seperti yang kita lakukan) tentang pemimpin seperti
apa yang harus diprofilkan di halaman-halaman ini. Haruskah kita
menggunakan ilustrasi yang menampilkan para pemimpin yang naik ke puncak
di organisasi masing-masing? Haruskah kita menggunakan ilustrasi yang
menampilkan para pemimpin yang berkontribusi secara signifikan untuk
meningkatkan efektivitas organisasi mereka?
Kami menduga Anda menjawab ya untuk kedua pertanyaan tersebut. Tapi
ada gosoknya. Anda lihat, pemimpin yang naik ke puncak dalam organisasi
mereka tidak selalu sama dengan mereka yang membantu membuat organisasi
mereka lebih efektif. Ternyata, manajer yang sukses (yaitu, mereka yang
dipromosikan dengan cepat melalui jajaran) menghabiskan waktu yang relatif
lebih banyak daripada yang lain dalam bersosialisasi dan berpolitik organisasi;
dan mereka menghabiskan waktu relatif lebih sedikit daripada yang terakhir
pada tanggung jawab manajemen tradisional seperti perencanaan dan
pengambilan keputusan. Manajer yang benar-benar efektif, bagaimanapun,
memberikan kontribusi nyata terhadap kinerja organisasi mereka. 14 Perbedaan
ini sangat penting, bahkan jika cukup sulit untuk diuraikan dalam penelitian
kepemimpinan.
Sebuah studi 10 tahun baru-baru ini tentang apa yang memisahkan eksekutif
"terbaik dari yang terbaik" dari yang lain di organisasi mereka menawarkan
beberapa wawasan berharga bahkan untuk orang-orang di awal karir mereka
(dan penelitian ini mempelajari efektivitas nyata, bukan hanya sukses-di-
schmoozing, seperti yang dijelaskan dalam paragraf sebelumnya). Para eksekutif
"terbaik dari yang terbaik" ini menunjukkan keahlian dan sepanjang karier
mereka tersebar di semua aspek fungsi organisasi mereka — mereka tahu
seluruh bisnis, bukan hanya sebagian saja. Dan mereka juga tahu dan peduli
dengan orang-orang yang bekerja dengan mereka. Para pemimpin berkinerja
terbaik ini membentuk hubungan yang mendalam dan saling percaya dengan
orang lain, termasuk atasan, rekan kerja, dan laporan langsung. Mereka adalah tipe
orang yang orang lain ingin bekerja untuk mereka, dan jenis orang lain ingin
bekerja. Ngomong-ngomong, kegagalan relasional dengan kolega terbukti menjadi
rute tercepat menuju kegagalan di antara eksekutif terbaik kedua.15
Semua dipertimbangkan, kami menemukan bahwa mendefinisikan
kepemimpinan sebagai "proses mempengaruhi kelompok terorganisir untuk
mencapai tujuannya" cukup komprehensif dan membantu. Beberapa implikasi
dari definisi ini patut diperiksa lebih lanjut.
Kepemimpinan adalah ilmu dan seni

Mengatakan kepemimpinan adalah ilmu dan seni menekankan subjek
kepemimpinan sebagai bidang penyelidikan ilmiah, serta aspek-aspek tertentu
dari praktik kepemimpinan. Ruang lingkup ilmu kepemimpinan tercermin dalam
jumlah studi — sekitar 8.000 — yang dikutip dalam karya referensi otoritatif,
Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial
Applications.16 Sebuah tinjauan teori kepemimpinan dan penelitian selama 25 tahun
terakhir mencatat perluasan luas dan kompleksitas pemikiran ilmiah tentang
kepemimpinan pada seperempat abad sebelumnya. Misalnya, kepemimpinan
melibatkan lusinan domain teoritis yang berbeda dan berbagai metode untuk
mempelajarinya.17
proses, bukan posisi Namun, menjadi ahli dalam penelitian kepemimpinan tidak perlu atau cukup
untuk menjadi pemimpin yang baik. Beberapa manajer mungkin menjadi
pemimpin yang efektif tanpa pernah mengambil kursus atau program pelatihan
dalam kepemimpinan, dan beberapa sarjana di bidang kepemimpinan mungkin
pemimpin yang relatif miskin itu sendiri. Terlebih lagi, model kepemimpinan
akademik baru mempertimbangkan "lokus" kepemimpinan (di mana
kepemimpinan? 9
Kepemimpinan berasal dari) sebagai tidak hanya datang dari seorang

Orang bodoh mana pun pemimpin individu (apakah memegang posisi formal atau tidak, seperti yang
bisa mematuhi aturan.
Tuhan memberinya otak akan kita bahas nanti dalam bab ini) tetapi juga sebagai berasal dari alternatif
untuk mengetahui kapan dari kelompok atau bahkan dari seluruh organisasi.18
harus melanggar Meskipun demikian, mengetahui sesuatu tentang penelitian kepemimpinan
aturan. relevan dengan efektivitas kepemimpinan. Beasiswa mungkin bukan prasyarat
Jenderal Willard untuk efektivitas kepemimpinan, tetapi memahami beberapa temuan penelitian
W. Scott
utama dapat membantu individu menganalisis situasi dengan lebih baik
menggunakan berbagai perspektif. Itu, pada gilirannya, dapat memberi tahu para
pemimpin bagaimana menjadi lebih efektif. Meski begitu, karena keterampilan
dalam menganalisis dan menanggapi situasi sangat bervariasi di seluruh
Demokrasi tidak bisa pemimpin, kepemimpinan akan selalu tetap menjadi seni dan juga sains. Sorotan
mengecewakan seorang 1.1 menimbulkan pertanyaan apakah kepemimpinan harus dianggap sebagai
pemimpin kecuali dia ilmu sejati atau tidak.
didramatisasi. Seorang
pria untuk menjadi
pahlawan tidak boleh
Kepemimpinan bersifat rasional dan emosional
puas dengan kebajikan Kepemimpinan melibatkan sisi rasional dan emosional dari pengalaman
heroik dan tindakan manusia. Kepemimpinan mencakup tindakan dan pengaruh berdasarkan alasan
anonim. Dia harus dan logika serta yang didasarkan pada inspirasi dan gairah. Kami tidak ingin
berbicara dan
menjelaskan saat dia menumbuhkan pemimpin yang hanya cerdas yang merespons hanya dengan
bertindak—drama. prediktabilitas logis. Karena orang berbeda dalam pikiran dan perasaan mereka,
William Allen White, harapan dan impian, kebutuhan dan ketakutan, tujuan dan ambisi, dan kekuatan
penulis dan editor dan kelemahan, situasi kepemimpinan dapat menjadi kompleks. Orang-orang
Amerika, Emporia rasional dan emosional, sehingga para pemimpin dapat menggunakan teknik
Lembaran rasional dan daya tarik emosional untuk mempengaruhi pengikut, tetapi mereka
juga harus mempertimbangkan konsekuensi rasional dan emosional dari
tindakan mereka.
Apakah studi tentang kepemimpinan adalah ilmu "nyata"?

SOROTAN 1.1 kemudian, bahwa itu hidup
Dalam bab ini kami berpendapat bahwa Perdebatan sedang berlangsung hari ini di antara
kepemimpinan adalah ilmu pengetahuan dan seni. para sarjana kepemimpinan tentang apakah
Kebanyakan orang, kami pikir, menerima gagasan kepemimpinan harus memodelkan dirinya sendiri
bahwa beberapa elemen kepemimpinan adalah setelah fisika. Dan perdebatannya lebih dari sekadar
seni dalam arti bahwa itu tidak dapat sepenuhnya
ditentukan atau dirutinkan menjadi seperangkat
aturan untuk diikuti, bahwa ada elemen pribadi
yang melekat pada kepemimpinan. Mungkin
bahkan karena itu, banyak orang skeptis tentang
gagasan bahwa studi kepemimpinan dapat
menjadi ilmu "nyata" seperti fisika dan kimia.
Bahkan ketika mengakui bahwa ribuan studi
empiris tentang kepemimpinan telah diterbitkan,
banyak yang masih menolak gagasan bahwa itu
dengan cara apa pun analog dengan ilmu-ilmu
"keras".
Mungkin menarik bagi Anda untuk mengetahui,
"Kecemburuan fisika." Perdebatan ini
mengingatkan pada awal abad kedua puluh,
ketika beberapa pemikir besar dalam psikologi
mengusulkan bahwa teori psikologi harus
didasarkan pada model matematika-ematik
formal dan eksplisit daripada spekulasi kursi.
Perdebatan hari ini tentang bidang
kepemimpinan melihat fenomena dari perspektif
sistem dan berkisar pada sejauh mana mungkin
ada kesamaan mendasar antara kepemimpinan
dan termodinamika.
Jadi, apakah Anda bersedia
mempertimbangkan kemungkinan bahwa
dinamika yang mengatur ikatan molekul juga
dapat menjelaskan bagaimana manusia
mengatur diri mereka sendiri untuk mencapai
tujuan bersama?
Sumber: R. B. Kaiser, "Beyond Physics Envy?

Pengantar Edisi Khusus," Jurnal Psikologi Konsultasi:
Praktik &; Penelitian 66 (2014), hlm. 259–60.
kepemimpinan? 11
Penghargaan penuh terhadap kepemimpinan melibatkan melihat kedua sisi
sifat manusia ini. Kepemimpinan yang baik lebih dari sekedar perhitungan dan
perencanaan, atau mengikuti daftar periksa, meskipun analisis rasional dapat
meningkatkan kepemimpinan yang baik. Kepemimpinan yang baik juga
melibatkan menyentuh perasaan orang lain; Emosi juga memainkan peran
penting dalam kepemimpinan. Salah satu contohnya adalah gerakan hak-hak
sipil tahun 1960-an, yang didasarkan pada emosi dan juga prinsip. Dr. Martin
Luther King Jr. menginspirasi banyak orang untuk bertindak; Dia menyentuh
hati orang-orang dan juga pikiran mereka.
Perasaan terangsang, bagaimanapun, dapat digunakan baik secara positif atau
negatif, struktural atau destruktif. Beberapa pemimpin telah mampu menginspirasi
orang lain untuk melakukan tujuan dan keberanian yang besar. Sebaliknya, seperti
yang dibuktikan oleh gambar-gambar demonstrasi massa Adolf Hitler atau massa
yang marah saat ini, hiruk-pikuk kelompok dapat dengan mudah menjadi
ketidakberdayaan kelompok. Sebagai contoh lain, seruan emosional oleh Pendeta
Jim Jones mengakibatkan sekitar 800 pengikutnya secara sukarela melakukan
bunuh diri.
Kehadiran kelompok belaka (bahkan tanpa tingkat emosional yang tinggi)
juga dapat menyebabkan orang bertindak berbeda dari ketika mereka sendirian.
Misalnya, dalam kru kokpit jalur udara, ada garis otoritas yang jelas dari kapten
ke perwira pertama (kedua dalam komando) dan seterusnya. Begitu kuatnya
norma-norma seputar otoritas kapten sehingga beberapa perwira pertama tidak
akan mengambil kendali pesawat dari kapten bahkan jika terjadi bencana yang
akan datang. Foushee mem-porting ulang sebuah studi di mana kapten maskapai
penerbangan dalam pelatihan simulator sengaja berpura-pura tidak mampu
sehingga respons kru lainnya dapat diamati.19 Ketidakmampuan-kepura-puraan
terjadi pada titik yang telah ditentukan selama pendekatan akhir pesawat dalam
pendaratan, dan simulasi melibatkan kondisi cuaca buruk dan jarak pandang.
Sekitar 25 persen dari petugas pertama dalam penerbangan simulasi ini
memungkinkan pesawat jatuh. Untuk beberapa alasan, perwira pertama tidak
mengambil kendali bahkan ketika jelas kapten membiarkan pesawat
menyimpang dari parameter pendekatan yang aman. Contoh ini menunjukkan
bagaimana dinamika kelompok dapat mempengaruhi perilaku anggota kelompok
bahkan ketika tingkat emosional tidak tinggi. (Percaya atau tidak, kru maskapai
penerbangan sangat terlatih sehingga ini bukan situasi emosional.) Singkatnya,
harus jelas bahwa kepemimpinan melibatkan perasaan pengikut dan perilaku
nonrasional serta perilaku rasional. Pemimpin perlu mempertimbangkan
konsekuensi rasional dan emosional dari tindakan mereka.
Bahkan, beberapa sarjana telah menyarankan bahwa gagasan kepemimpinan
mungkin berakar pada kebutuhan emosional kita. Keyakinan pada potensi
kepemimpinan, bagaimanapun — apa yang disebut romansa kepemimpinan
— mungkin merupakan mitos budaya yang memiliki kegunaan terutama sejauh itu
mempengaruhi bagaimana orang menciptakan makna tentang peristiwa kausal
dalam sistem sosial yang kompleks. Mitos semacam itu, misalnya, mungkin
beroperasi dalam kecenderungan banyak orang di dunia bisnis untuk secara otomatis
menghubungkan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dengan
kepemimpinannya. Alih-alih menjadi faktor kasual dalam kesuksesan kompati,
bagaimanapun, mungkin saja "kepemimpinan" hanyalah gagasan romanti-cized —
obsesi yang ingin dan perlu dipercaya orang. 20 Terkait dengan ini mungkin
proses, bukan posisi kecenderungan untuk menghubungkan keberhasilan seorang pemimpin terutama
jika tidak sepenuhnya dengan kualitas individu unik orang itu . Ide itu
dieksplorasi lebih lanjut dalam Profil dalam Kepemimpinan 1.2.
Bab 1 Apa yang kita maksud dengan kepemimpinan?
9
Awal Kepala Bill Gates
1.2 PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN Untungnya, pada waktu yang hampir bersamaan,
Percaya pada potensi individu untuk mengatasi sebuah kelompok yang disebut Computer Center
peluang besar dan mencapai kesuksesan melalui Corporation dibentuk di University of Washington
bakat, kekuatan, dan ketekunan adalah hal biasa untuk menyewa waktu komputer. Salah satu
di Amerika, tetapi biasanya ada lebih dari sekadar pendirinya, kebetulan orang tua di sekolah Gates
memenuhi mata dalam kisah-kisah sukses seperti sendiri, berpikir klub komputer sekolah bisa
itu. Buku terlaris Malcolm Gladwell, Outliers , mendapatkan waktu di komputer sebagai imbalan
menyajikan eksplorasi yang menarik tentang untuk menguji program perangkat lunak baru
bagaimana faktor-faktor situasional berkontribusi perusahaan. Gates kemudian memulai jadwal
terhadap kesuksesan di samping jenis kualitas reguler naik bus sepulang sekolah ke kantor
individu yang sering kita anggap sangat penting. perusahaan, di mana ia memprogram hingga
Pernahkah Anda berpikir, misalnya, bahwa Bill malam hari. Selama satu periode tujuh bulan,
Gates mampu menciptakan Microsoft karena dia Gates dan sesama anggota klub komputer rata-
brilian dan visioner? rata delapan jam sehari, tujuh hari seminggu,
Yah, mari kita terima begitu saja dia brilian dan waktu komputer.
visioner — ada banyak bukti tentang itu. Intinya di
sini, bagaimanapun, adalah itu tidak selalu cukup
• Ketika Gates adalah seorang siswa SMA, yang lain
Kesempatan luar biasa muncul dengan
(dan mungkin itu tidak pernah cukup). Berikut
sendirinya. Sebuah perusahaan nasional
adalah beberapa hal yang menempatkan Bill Gates,
(TRW) membutuhkan program-mer dengan
dengan semua kecerdasan dan visinya, pada waktu
pengalaman khusus — tepatnya, ternyata, jenis
yang tepat di tempat yang tepat:
pengalaman yang diperoleh anak-anak di
• Gates lahir dari keluarga kaya di Seattle yang sekolah Gates. Gates berhasil melobi guru-
menempatkannya di sekolah swasta untuk gurunya untuk membiarkan dia menghabiskan
kelas tujuh. Pada tahun 1968, tahun keduanya musim semi melakukan pekerjaan ini di bagian
di sana, sekolah dimulai lain negara bagian untuk kredit studi
Klub komputer — bahkan sebelum sebagian independen.
besar perguruan tinggi memiliki klub komputer. • Pada saat Gates keluar dari Harvard setelah
• Pada 1960-an hampir semua orang yang Tahun kedua, ia telah mengumpulkan lebih dari
belajar 10.000 jam pengalaman pemrograman. Itu,
Tentang komputer yang digunakan kartu katanya, paparan yang lebih baik untuk
komputer, proses yang membosankan dan pengembangan perangkat lunak daripada orang
mematikan pikiran. Komputer di sekolah Gates, lain di usia muda bisa memiliki — dan semua
bagaimanapun, dikaitkan dengan mainframe di karena serangkaian peristiwa yang beruntung.
pusat kota Seattle. Jadi pada tahun 1968 Bill
Tampaknya kesuksesan Gates setidaknya
Gates berlatih pemrograman komputer melalui
sebagian merupakan contoh dari orang yang tepat
pembagian waktu sebagai siswa kelas delapan;
berada di tempat yang tepat pada waktu yang
Hanya sedikit orang lain di dunia yang kemudian
tepat.
memiliki kesempatan seperti itu, berapa pun usia
mereka.
Sumber: Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of
• Bahkan di sekolah swasta kaya seperti Gates Suc-cess (New York: Little, Brown and Company,
Namun, dana habis untuk menutupi tingginya 2008).
biaya pembelian waktu pada komputer
mainframe.
Huey Long, gubernur

dari Louisiana, 1928–1932
Jika Anda ingin ham,
Anda harus pergi ke
rumah asap.
Kepemimpinan kepemimpinan?" adalah wajar untuk melihat hubungan antara kepemimpinan
dan Manajemen dan manajemen. Bagi banyak orang, manajemen kata menyarankan kata-kata
seperti efisiensi, perencanaan, dokumen, prosedur, pengaturan, kontrol, dan
Dalam mencoba
konsistensi. Kepemimpinan sering lebih dikaitkan dengan kata-kata seperti
menjawab
pengambilan risiko, dinamis, kreativitas, perubahan, dan visi. Beberapa orang
pertanyaan "Apa
mengatakan kepemimpinan pada dasarnya adalah pilihan nilai, dan dengan
itu
demikian sarat nilai, aktivitas, sedangkan manajemen
11
Pemimpin dianggap melakukan hal yang benar, sedangkan manajer dianggap
melakukan hal yang benar.21,22 Berikut adalah beberapa perbedaan lain antara manajer
dan pemimpin:23
• Manajer mengelola; Pemimpin berinovasi.
• Manajer mempertahankan; Pemimpin berkembang.
• Kontrol manajer; Pemimpin menginspirasi.
• Manajer memiliki pandangan jangka pendek; pemimpin, pandangan jangka panjang.
• Manajer bertanya bagaimana dan kapan; Pemimpin bertanya apa dan mengapa.
• Manajer meniru; pemimpin berasal.
• Manajer menerima status quo; Para pemimpin menantangnya.
Meskipun mengakui perbedaan umum antara kepemimpinan dan manajemen ini
pada dasarnya akurat dan bahkan berguna, namun, hal itu memiliki efek negatif yang
tidak diinginkan: "Beberapa pemimpin sekarang melihat pekerjaan mereka hanya
menghasilkan ide-ide besar dan samar-samar, dan mereka memperlakukan
penerapannya, atau bahkan terlibat dalam percakapan dan perencanaan tentang detail
mereka, hanya sebagai pekerjaan 'manajemen' yang berada di bawah posisi dan status
mereka. "24 Zaleznik melangkah lebih jauh dengan mengatakan perbedaan-
perbedaan ini mencerminkan tipe kepribadian yang berbeda secara fundamental:
Pemimpin dan manajer pada dasarnya adalah jenis orang yang berbeda.25 Dia
mengatakan beberapa orang pada dasarnya adalah manajer ; Orang lain pada
dasarnya adalah pemimpin . Yang satu tidak lebih baik dari yang lain; mereka hanya
berbeda. Perbedaan mereka, pada kenyataannya, dapat berguna karena organisasi
biasanya membutuhkan kedua fungsi yang dilakukan dengan baik. Misalnya,
pertimbangkan lagi gerakan hak-hak sipil AS pada 1960-an. Dr. Martin Luther King
Jr. memberi kehidupan dan arahan kepada gerakan hak-hak sipil di Amerika. Dia
memberikan martabat dan harapan partisipasi yang lebih bebas dalam kehidupan
nasional kepada orang-orang yang sebelumnya memiliki sedikit alasan untuk
mengharapkannya. Dia menginspirasi dunia dengan visi dan kefasihannya, dan dia
mengubah cara kita hidup bersama. Amerika adalah bangsa yang berbeda hari ini
karena dia. Apakah Dr. Martin Luther King Jr. seorang pemimpin? Tentu saja.
Apakah dia seorang manajer? Entah bagaimana itu tampaknya tidak cocok, dan
gerakan hak-hak sipil mungkin gagal jika bukan karena bakat manajerial staf
pendukungnya. Kepemimpinan dan manajemen
Saling melengkapi, dan keduanya sangat penting untuk kesuksesan organisasi.
Berkenaan dengan masalah kepemimpinan versus manajemen, penulis buku
ini mengambil posisi tengah-of-the-road. Kami menganggap kepemimpinan dan
manajemen sebagai fungsi yang terkait erat tetapi dapat dibedakan. Pandangan
kami tentang hubungan ini digambarkan pada Gambar 1.1, yang menunjukkan
kepemimpinan dan manajemen sebagai dua tumpang tindih
GAMBAR 1.1
Kepemimpinan dan
Manajemen Tumpang Tindih
Pimpinan Direksi
13
Fungsi. Meskipun beberapa fungsi yang dilakukan oleh para pemimpin dan
manajer mungkin unik, ada juga area yang tumpang tindih. Dalam membaca
Sorotan 1.2, apakah Anda melihat manajemen yang lebih baik dalam
menanggapi gempa bumi San Francisco 1906, kepemimpinan yang lebih baik,
atau keduanya? Dan di Profil dalam Kepemimpinan 1.3 Anda dapat membaca
tentang para pemimpin dari dua era yang berbeda dalam sejarah Amerika.
Respon Kepemimpinan terhadap Bencana Alam
SOROTAN 1.2 wakilnya untuk membantu mengatur

Banyak yang telah ditulis tentang tanggapan yang Tanggapan tentara dan pemerintah federal. Deputi
tidak memadai dari lembaga lokal, negara bagian, segera mengirim telegram ke Washington, DC,
dan federal terhadap Badai Katrina. Mungkin
instruktif untuk membandingkan respons lembaga
pemerintah terhadap bencana alam di pantai yang
berbeda seabad sebelumnya: gempa bumi dan
kebakaran San Francisco tahun 1906.
Sementara bencana terjal adalah gempa bumi
itu sendiri, banyak kerusakan akibat kebakaran
yang diakibatkannya, satu bencana memperburuk
dampak yang lain. Tiang-tiang di seluruh kota
jatuh, mengambil kabel tegangan tinggi yang
mereka bawa. Pipa gas pecah; cerobong asap
jatuh, menjatuhkan bara panas ke ribuan galon
gas yang tumpah oleh tangki bahan bakar bro-ken;
kompor dan pemanas di rumah-rumah terguling;
dan dalam beberapa saat kebakaran meletus di
seluruh kota. Karena getaran pertama gempa bumi
juga merusak pipa air di seluruh kota, hidran
kebakaran di mana-mana tiba-tiba menjadi kering,
membuat pemadaman api hampir tidak mungkin.
Secara obyektif, bencana tersebut diperkirakan
telah menewaskan sebanyak 3.000 orang,
membuat lebih dari 200.000 orang kehilangan
tempat tinggal, dan dengan beberapa tindakan
menyebabkan kerugian properti sebesar $ 195
miliar yang diukur dengan dolar hari ini.
Bagaimana pihak berwenang menanggapi
krisis ketika
Ada jauh lebih sedikit lembaga dengan rencana
respons yang diduga untuk memerangi bencana,
dan kapan metode komunikasi berteknologi tinggi
tidak pernah terdengar? Pertimbangkan dua
contoh ini:
• Perwira tinggi yang ditugaskan ke pos

Angkatan Darat AS di San Francisco sedang
pergi ketika gempa bumi melanda, jadi terserah
meminta tenda, ransum, dan obat-obatan.
Menteri Perang William Howard Taft, yang
akan menjadi presiden AS berikutnya,
menanggapi dengan segera mengirim
200.000 ransum dari negara bagian
Washington. Dalam hitungan hari, setiap
tenda di
Angkatan Darat AS telah dikirim ke San
Francisco, dan kereta rumah sakit
terpanjang dalam sejarah dikirim dari
Virginia.
• Mungkin contoh pemimpin yang paling mengesankan-
Inisiatif kapal dalam menghadapi bencana
1906 adalah dari Kantor Pos AS. Ini
memulihkan kemampuannya untuk berfungsi
dalam waktu singkat tanpa kehilangan satu
item pun yang sedang ditangani ketika
gempa bumi melanda. Dan karena gempa
bumi telah secara efektif menghancurkan
koneksi telegraf kota (telegram di dalam kota
sementara dikirim oleh kantor pos), sebuah
pertanyaan kritis muncul: Bagaimana orang-
orang yang terkena bencana dapat
berkomunikasi dengan keluarga mereka di
tempat lain? Kepala kantor pos kota segera
mengumumkan bahwa semua warga San
Francisco dapat menggunakan kantor pos
untuk memberi tahu keluarga dan orang
yang mereka cintai tentang kondisi dan
kebutuhan mereka. Dia lebih jauh
menetapkan bahwa untuk surat-surat pribadi
yang keluar tidak masalah apakah amplop itu
memiliki perangko. Inilah yang dibutuhkan:
Keadaan menuntut agar orang dapat
berkomunikasi dengan teman dan keluarga
apakah mereka dapat menemukan atau
membayar prangko atau tidak.
Ini harus mengingatkan kita bahwa
kepemimpinan modern belum tentu
kepemimpinan yang lebih baik, dan bahwa
kepemimpinan dalam pemerintahan tidak selalu
birokratis dan dapat bersifat manusiawi dan
inovatif.
15
Kisah Dua Pemimpin
PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN 1.3 Prestasi yang agak mengesankan untuk

Pada tahun 2015 musikal Hamilton dibuka di beberapa orang yang belum banyak Anda dengar
Broadway. Itu akan terus memenangkan Hadiah sebelum musi-cal menjadi populer. Tapi Lin-
Pulitzer dan 11 penghargaan Tony. Ini Manuel Miranda menjadi terpesona dengan
menceritakan kisah Alexander Hamilton, seorang karakter itu ketika dia membaca biografi Hamilton
bapak pendiri yang perannya sangat penting yang sangat bagus dari Ron Chernow. Ini
dalam sejarah kita sebagian besar telah dilupakan. menginspirasinya untuk menulis musikal (baik
Jika Anda seperti kebanyakan orang — naskah dan musik) dan untuk membintangi peran
setidaknya sebelum Hamilton dibuka di Broadway judul.
— Anda mungkin hanya tahu sedikit tentang Dan sama seperti banyak orang Amerika yang
kehidupan Alexander Hamilton. Jadi con- sider baru mengenal Alexander Hamilton sang pemimpin,
hanya beberapa bagian penting dari kisah hidupnya: banyak yang juga menghargai Lin-Manuel Miranda
• Ia lahir di luar nikah dari kelompok ras sang pemimpin. Di antara prestasinya adalah
campuran di Hindia Barat pada tahun 1755. Dia pemilihannya sebagai salah satu dari 100 orang
melayani ap-prenticeship di St. Croix dengan paling berpengaruh di majalah Time tahun 2016.
sebuah perusahaan perdagangan Dalam merefleksikan penghargaan dan
di mana pengalamannya dengan pedagang warisannya sendiri, dia mengatakan kepada
pelaut dan penyelundup memberikan kunci majalah Time, "Kami memiliki jumlah waktu ini. Ini
wawasan untuk kemudian mendirikan US Coast adalah butiran pasir terkecil dari waktu yang
Guard dan layanan bea cukai. diizinkan di bumi ini, dan apa yang kita tinggalkan?
• Dia kuliah di koloni-koloni Amerika, Saya pikir pertanyaan itu telah menggerogoti saya
dan pada usia 22 menjabat sebagai sekretaris selama saya sadar. Itu adalah sesuatu yang
pribadi George Washington dan sebagai kepala Hamilton nyatakan langsung dalam pertunjukan
staf tidak resminya selama Perang Revolusi. kami, dan saya pikir itu adalah sesuatu yang saya
Dia adalah arsitek utama pemerintah Amerika bagikan dengannya."
yang baru setelah Konvensi Konstitusi 1787. Sumber: R. Chernow, Alexander Hamilton (New York:
Penguin, 2004); J. McGregor, "How Hamilton's Lin-
Manuel Miranda Makes Us Think about Legacy,"
Washington Post, 4 Mei 2016.
Mitos Kepemimpinan
Beberapa hal menimbulkan hambatan yang lebih besar untuk pengembangan
kepemimpinan daripada keyakinan tertentu yang tidak berdasar dan membatasi
diri tentang kepemimpinan. Oleh karena itu, sebelum kita mulai menambang
kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan secara lebih rinci, kita
mempertimbangkan apa yang tidak. Di sini kita memeriksa beberapa keyakinan
(kita menyebutnya mitos) yang menghalangi pemahaman dan pengembangan
kepemimpinan sepenuhnya.
Mitos: Kepemimpinan yang baik adalah akal sehat

Pada nilai nominal, mitos ini mengatakan seseorang hanya perlu akal sehat
untuk menjadi pemimpin yang baik. Ini juga menyiratkan, bagaimanapun,
bahwa sebagian besar jika tidak semua studi kepemimpinan yang dilaporkan
dalam jurnal dan buku ilmiah hanya mengkonfirmasi apa yang diketahui oleh
siapa pun dengan akal sehat.
proses, bukan posisi Masalahnya, tentusaja, adalah dengan istilah akal sehat yang ambigu . Ini
menyiratkan pengetahuan praktis umum tentang kehidupan yang hampir semua
orang yang masuk akal dengan pengalaman moderat telah diperoleh. Namun,
eksperimen sederhana dapat meyakinkan Anda bahwa akal sehat mungkin
kurang umum daripada yang Anda pikirkan. Tanyakan beberapa
17
teman atau kenalan apakah kebijaksanaan rakyat lama "Ketidakhadiran
membuat hati tumbuh lebih sayang" adalah benar atau salah. Sebagian besar
akan mengatakan itu benar. Setelah itu, tanyakan kepada kelompok lain apakah
kebijaksanaan rakyat lama "Tidak terlihat, tidak terpikirkan" itu benar atau
salah. Sebagian besar kelompok itu akan menjawab benar juga, meskipun kedua
peribahasa itu bertentangan.
Jika Anda melewatkan Hal serupa kadang-kadang terjadi ketika orang mendengar tentang hasil
tujuh bola dari pejantan mengenai perilaku manusia. Mendengar hasilnya, orang mungkin
sepuluh, Anda memukul berkata, "Siapa yang butuh penelitian untuk mempelajarinya? Saya tahu itu
tiga ratus dan itu cukup
sepanjang waktu." Namun, beberapa pengalaman menunjukkan bahwa peristiwa
bagus untuk Hall of
Fame. Anda tidak bisa jauh lebih mengejutkan ketika subjek harus menebak hasil eksperimen daripada
mencetak gol jika Anda ketika subjek diberi tahu hasilnya.26,27 Apa yang tampak jelas setelah Anda
menjaga tongkat mengetahui hasilnya dan apa yang Anda (atau orang lain) akan prediksi
pemukul di bahu Anda. sebelumnya bukanlah hal yang sama. Melihat ke belakang selalu 20/20.
Walter B. Wriston,
Intinya mungkin menjadi lebih jelas dengan contoh spesifik. Baca paragraf
ketua Citicorp,
berikut:
1970–1984
Setelah Perang Dunia II, Angkatan Darat AS menghabiskan sejumlah besar uang
untuk studi hanya untuk mencapai kesimpulan yang, banyak yang percaya,
seharusnya sudah jelas sejak awal. Salah satunya, misalnya, adalah bahwa tentara
selatan lebih mampu bertahan terhadap iklim di pulau-pulau Laut Selatan yang
panas daripada tentara utara.
Ini terdengar masuk akal, tetapi ada masalah: Pernyataan di sini persis
bertentangan dengan temuan yang sebenarnya. Orang selatan tidak lebih baik
dari orang utara dalam beradaptasi dengan iklim tropis. 28 Akal sehat sering kali
mempermainkan kita.
Dengan kata lain, satu tantangan untuk memahami kepemimpinan mungkin
adalah mengetahui kapan akal sehat berlaku dan kapan tidak. Apakah para
pemimpin perlu bertindak dengan percaya diri? Tentu saja. Tetapi mereka juga
harus cukup rendah hati untuk mengakui bahwa pandangan orang lain juga
berguna. Apakah para pemimpin perlu bertekun ketika masa-masa sulit? Ya.
Tetapi mereka juga perlu mengenali kapan waktu berubah dan arah baru
diperlukan. Jika kepemimpinan tidak lebih dari akal sehat, seharusnya ada
sedikit, jika ada, masalah di tempat kerja. Namun, kami berani menebak Anda
tidak memperhatikan lebih dari beberapa masalah antara pemimpin dan
pengikut. Kepemimpinan yang efektif harus menjadi sesuatu yang lebih dari
Jangan pernah sekedar akal sehat.
mengungkapkan semua
diri Anda kepada orang
lain; Tahan sesuatu
Mitos: Pemimpin Dilahirkan, Bukan Dibuat
sebagai cadangan Beberapa orang percaya bahwa menjadi seorang pemimpin ada dalam gen
sehingga orang tidak seseorang atau tidak; yang lain berbohong bahwa pengalaman hidup membentuk
pernah yakin apakah individu dan bahwa tidak ada yang dilahirkan sebagai pemimpin. Pandangan
mereka benar-benar
mengenal Anda. mana yang benar? Dalam arti tertentu, keduanya dan tidak keduanya. Kedua
Michael Korda, pandangan itu benar karena faktor-faktor bawaan serta pengalaman formatif
penulis, mempengaruhi berbagai jenis perilaku, termasuk kepemimpinan. Namun kedua
editor pandangan itu salah sejauh mereka menyiratkan kepemimpinan adalah bawaan
atau diperoleh; yang lebih penting adalah bagaimana faktor-faktor ini
berinteraksi. Tampaknya tidak berguna, kami percaya, untuk memikirkan dunia
sebagai terdiri dari dua tipe orang yang saling eksklusif, pemimpin dan
nonpemimpin.
Lebih berguna
untuk membahas
bagaimana setiap
orang dapat
memanfaatkan
peluang
kepemimpinan
yang dia hadapi.
Mungkin lebih
mudah untuk
melihat kesia-
siaan bertanya
apakah pemimpin
dilahirkan atau
dibuat dengan
melihat
pertanyaan
alternatif yang
jauh lebih tidak
populer: Apakah
profesor
perguruan tinggi
dilahirkan atau
dibuat? Secara
konseptual
masalahnya sama,
dan di sini juga
19
Jawabannya adalah bahwa setiap profesor perguruan tinggi dilahirkan dan dibuat.
Tampaknya cukup jelas bahwa profesor perguruan tinggi sebagian "dilahirkan"
karena (di antara faktor-faktor lain) ada komponen genetik untuk kecerdasan, dan
kecerdasan pasti memainkan peran dalam menjadi seorang profesor perguruan
tinggi (yah, setidaknya sebagian kecil !). Tetapi setiap profesor perguruan tinggi
juga sebagian "dibuat." Salah satu cara yang jelas adalah bahwa profesor
perguruan tinggi harus memiliki pendidikan lanjutan di bidang khusus; Bahkan
dengan gen yang tepat, seseorang tidak bisa menjadi profesor perguruan tinggi
tanpa pengalaman tertentu yang diperlukan. Menjadi seorang profesor perguruan
tinggi sebagian tergantung pada apa yang dilahirkan dengan dan sebagian pada
bagaimana inheri-tance dibentuk melalui pengalaman. Hal yang sama berlaku
untuk kepemimpinan.
Lebih khusus lagi, penelitian menunjukkan bahwa banyak kemampuan kognitif
dan ciri-ciri kepribadian setidaknya sebagian bawaan.29 Jadi, bakat atau
karakteristik alami dapat memberikan keuntungan atau kerugian tertentu kepada
seorang pemimpin. Pertimbangkan karakteristik fisik: Tinggi badan seorang pria
di atas rata-rata dapat meningkatkan kecenderungan orang lain untuk
menganggapnya sebagai seorang pemimpin; Ini juga dapat meningkatkan
kepercayaan dirinya sendiri. Tapi itu tidak membuatnya menjadi pemimpin. Hal
yang sama berlaku untuk karakteristik psikologis yang tampaknya terkait dengan
kepemimpinan. Stabilitas karakteristik tertentu dalam waktu yang lama
(misalnya, di reuni sekolah orang-orang tampaknya telah mempertahankan
kepribadian yang sama dengan yang kita ingat bertahun-tahun sebelumnya)
dapat memperkuat kesan bahwa sifat dasar kita tetap, tetapi lingkungan yang
berbeda tetap dapat memelihara atau menekan kualitas kepemimpinan yang
Kemajuan selalu
melibatkan risiko. berbeda.
Anda tidak dapat
mencuri base kedua Mitos: Satu-satunya Sekolah yang Anda Pelajari Kepemimpinan
dan menjaga kaki Dari Adalah Sekolah Pukulan Keras
Anda terlebih dahulu.
Frederick B. Wilcox
Beberapa orang dengan skeptis mempertanyakan apakah kepemimpinan dapat
berkembang melalui studi formal, percaya bahwa kepemimpinan hanya dapat
diperoleh melalui pengalaman nyata. Adalah suatu kesalahan, bagaimanapun,
untuk memikirkan studi formal dan belajar dari pengalaman sebagai saling
eksklusif atau antagonis. Bahkan, mereka saling melengkapi. Daripada bertanya
apakah kepemimpinan berkembang dari studi formal atau dari pengalaman
kehidupan nyata, lebih baik untuk bertanya jenis studi apa yang akan membantu
siswa belajar untuk membedakan pelajaran penting tentang kepemimpinan dari
pengalaman mereka sendiri. Mendekati masalah sedemikian rupa mengakui
peran penting pengalaman dalam pengembangan kepemimpinan, tetapi juga
mengakui bahwa beberapa jenis studi dan pelatihan dapat meningkatkan
kemampuan seseorang untuk menghilangkan pelajaran penting tentang
kepemimpinan dari pengalaman. Dengan kata lain, dapat mempercepat proses
belajar dari pengalaman.
Kami berpendapat bahwa salah satu keuntungan dari formal belajar
kepemimpinan adalah bahwa studi formal memberikan siswa dengan berbagai
cara untuk memeriksa situasi kepemimpinan tertentu. Dengan mempelajari
berbagai cara peneliti mendefinisikan dan memeriksa kepemimpinan, siswa
dapat menggunakan definisi dan teori ini untuk lebih memahami apa yang
sedang terjadi dalam situasi kepemimpinan apa pun. Sebagai contoh,
sebelumnya pemula, untuk memeriksa situasi kepemimpinan dari berbagai perspektif; Tetapi
dalam bab kami juga percaya mengembangkan keterampilan ini
ini kami
menggunak
an definisi
kepemimpi
nan yang
berbeda
sebagai
kerangka
kerja untuk
menggamba
rkan atau
menganalisi
s situasi
yang
dihadapi
Parrado dan
orang-orang
yang
selamat dari
kecelakaan
pesawat,
dan setiap
definisi
berfokus
pada aspek
kepemimpi
nan yang
berbeda.
Kerangka
kerja ini
juga dapat
diterapkan
untuk lebih
memahami
pengalaman
yang
dimiliki
seseorang
sebagai
pemimpin
dan
pengikut.
Kami pikir
sulit bagi
para
pemimpin,
terutama
pemimpin
21
Howard Schultz
PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN 1.4 Terlepas dari meresapnya Starbucks saat ini di
Starbucks dimulai pada tahun 1971 sebagai seluruh dunia, bagaimanapun, dan tampaknya
perusahaan yang sangat berbeda dari yang kita kenal tidak adanya kepemimpinan teladan Schultz, kisah
sekarang. Perbedaannya sebagian besar disebabkan Starbucks belum menjadi salah satu kesuksesan
oleh cara mantan CEO-nya, Howard Schultz, yang sepenuhnya konsisten. Setelah Schultz
membingkai ulang jenis bisnis Starbucks seharusnya. pensiun sebagai CEO Starbucks ketika itu adalah
Schultz bergabung dengan Starbucks pada tahun megabrand global, kinerja perusahaan menderita
1981 untuk mengepalai operasi pemasaran dan toko sampai-sampai Schultz mengeluh bahwa itu
ritelnya. Saat dalam perjalanan ke Italia pada tahun "kehilangan jiwanya." Dia diminta untuk kembali
1983, Schultz kagum dengan jumlah dan variasi bar sebagai CEO pada tahun 2008 dan telah mencoba
espresso di sana — 1.500 di kota Turin saja. Dia untuk menghidupkan kembali Starbucks dengan
menyimpulkan bahwa toko-toko Starbucks di Seattle membawa perhatian baru pada efisiensi operasi
telah melewatkan intinya: Starbucks seharusnya perusahaan dan dengan mengakui, pada
bukan hanya sebuah toko tetapi sebuah dasarnya, bahwa beberapa pendekatan
pengalaman — tempat berkumpul. Semuanya naluriahnya sendiri sebelumnya terhadap strategi
terlihat lebih jelas di belakang, tentu saja, tetapi dan manajemen perusahaan tidak lagi cukup untuk
pemilik Starbucks menolak visi Schultz; Starbucks skala global baru operasi Starbucks. Bahkan,
adalah pengecer, mereka bersikeras, bukan Schultz mengungkap tantangan dan jalan menuju
restoran atau bar. Pembingkaian ulang strategis pemulihan bahkan lebih menakutkan dari yang dia
Schultz tentang peluang Starbucks akhirnya harapkan. Kepemimpinan — bahkan untuk orang
dibenarkan ketika — setelah meninggalkan dengan rekam jejak yang terbukti — tidak pernah
Starbucks untuk mengejar ide yang sama dengan mudah.
perusahaan lain — Schultz memiliki kesempatan Schultz mengundurkan diri sebagai CEO Starbucks
untuk membeli seluruh Starbucks untuk
operasi di Seattle, termasuk namanya. kedua kalinya pada tahun 2017.
dapat membantu Anda menjadi pemimpin yang lebih baik. Mampu menganalisis
pengalaman Anda dari berbagai perspektif mungkin merupakan kontribusi
tunggal terbesar yang dapat diberikan kursus formal dalam kepemimpinan
kepada Anda. Mungkin Anda dapat merenungkan kepemimpinan Anda sendiri
sambil minum kopi di Starbucks saat Anda membaca tentang asal-usul
perusahaan itu di Profil dalam Kepemimpinan 1.4.
Kerangka Interaksional untuk Menganalisis Kepemimpinan

Mungkin peneliti pertama yang secara formal mengakui pentingnya pemimpin,
pengikut, dan situasi dalam proses kepemimpinan adalah Fred Fiedler. 30 Fiedler
menggunakan ketiga komponen ini untuk mengembangkan model
kepemimpinan kontingensinya, sebuah teori kepemimpinan yang dibahas secara
lebih rinci dalam Bab 14. Meskipun kami mengakui kontribusi Fiedler, kami
mungkin lebih berutang pada pendekatan transaksional Hollander terhadap
kepemimpinan.31 Kami menyebut pendekatan kami kerangka interaksional.
Beberapa aspek dari turunan pendekatan Hollander ini layak untuk
dikomentari. Pertama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2, kerangka
kerja menggambarkan kepemimpinan sebagai fungsi dari tiga elemen —
proses, bukan posisi pemimpin , pengikut, dan situasi. Kedua, skenario kepemimpinan tertentu dapat
diperiksa dengan menggunakan setiap tingkat analisis secara terpisah. Meskipun ini
adalah cara yang berguna untuk memahami proses kepemimpinan, kita dapat
23
GAMBAR 1.2 Kepala

Kerangka Kerja
Interaksional untuk
Menganalisis Kepribadia
n, posisi,
Kepemimpinan keahlian,
dll.
Pengikut Situasi
Nilai, norma, Tugas,
kekompakan, stres,
dll. lingkungan
dll.
Sumber: Diadaptasi dari E. P. Hollander, Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective

Relationships (New York: Free Press, 1978).
Pahami prosesnya dengan lebih baik jika kita juga memeriksa interaksi antara
tiga elemen, atau lensa, yang diwakili oleh area yang tumpang tindih pada gambar.
Sebagai contoh, kita dapat lebih memahami proses kepemimpinan jika kita tidak
hanya melihat para pemimpin dan pengikut tetapi juga memeriksa bagaimana para
pemimpin dan pengikut saling mempengaruhi dalam proses kepemimpinan.
Demikian pula, kita dapat memeriksa pemimpin dan situasi secara terpisah, tetapi
kita dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang proses kepemimpinan
dengan melihat bagaimana situasi dapat membatasi atau memfasilitasi tindakan
pemimpin dan bagaimana pemimpin dapat mengubah berbagai aspek situasi
menjadi lebih efektif. Dengan demikian aspek penting terakhir dari kerangka kerja
ini adalah bahwa kepemimpinan adalah hasil dari serangkaian interaksi yang
kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Interaksi kompleks ini mungkin
mengapa generalisasi luas tentang kepemimpinan bermasalah: Banyak faktor yang
mempengaruhi proses kepemimpinan (lihat Sorotan 1.3).
Contoh dari satu interaksi kompleks antara pemimpin dan pengikut terbukti
dalam apa yang disebut in-group dan out-group. Kadang-kadang ada tingkat
pengaruh timbal balik yang tinggi dan ketertarikan antara pemimpin dan
beberapa subordinat. Bawahan ini termasuk dalam kelompok dan dapat
dibedakan dengan tingkat kesetiaan, komitmen, dan kepercayaan mereka yang
tinggi terhadap pemimpin. Bawahan lain termasuk dalam kelompok luar.
Pemimpin memiliki pengaruh yang jauh lebih besar dengan pengikut dalam
kelompok daripada dengan pengikut di luar kelompok. Namun, tingkat pengaruh
yang lebih besar ini ada harganya. Jika para pemimpin terutama mengandalkan
otoritas formal mereka untuk mempengaruhi pengikut mereka (terutama jika
mereka menghukum mereka), maka para pemimpin berisiko kehilangan tingkat
loyalitas dan komitmen yang tinggi yang dirasakan pengikut terhadap mereka.32
Pemimpin
Elemen ini terutama memeriksa apa yang dibawa pemimpin sebagai individu ke
persamaan kepemimpinan. Ini dapat mencakup sejarah pribadi yang unik, minat,
proses, bukan posisi karakter, dan motivasi.
25
Denmark
Saya harus mengikuti

orang-orang. Bukankah
Aku pemimpin mereka?
Benjamin Disraeli,
perdana menteri
Inggris abad ke-
19
Kerumunan akan
mengikuti seorang
pemimpin yang
berbaris dua puluh
langkah sebelumnya;
Tetapi jika dia seribu
langkah di depan
mereka, mereka tidak
melihat dan tidak
mengikuti-Nya.
Georg Brandes,
sarjana
Pemimpin temperamen yang meledak-ledak dan reputasi untuk membunuh pembawa pesan.
tidak semuanya Aspek penting lain dari pemimpin adalah bagaimana dia mencapai status
sama, tetapi pemimpin. Pemimpin yang ditunjuk oleh atasan mungkin kurang memiliki
mereka cenderung kredibilitas dengan subordinat dan mendapatkan loyalitas yang lebih sedikit dari
berbagi banyak mereka daripada pemimpin yang dipilih atau muncul melalui konsensus dari
karakteristik. jajaran pengikut. Seringkali pejabat yang muncul atau terpilih dapat
Penelitian telah mempengaruhi kelompok menuju pencapaian tujuan karena kekuatan yang
menunjukkan diberikan kepada mereka oleh pengikut mereka. Namun, baik pemimpin terpilih
bahwa pemimpin maupun yang muncul harus peka terhadap konstituen mereka jika mereka ingin
berbeda dari tetap berkuasa.
pengikut mereka, Secara umum, pengalaman atau sejarah seorang pemimpin dalam organisasi
dan pemimpin tertentu biasanya penting baginya. Misalnya, para pemimpin yang dipromosikan
yang efektif dari dalam suatu organisasi, berdasarkan keakraban dengan budaya dan
berbeda dari kebijakannya, mungkin siap untuk "mulai bekerja." Selain itu, pemimpin yang
pemimpin yang dipilih dari dalam organisasi biasanya lebih dikenal oleh orang lain dalam
tidak efisien, pada organisasi daripada pemimpin yang dipilih dari luar. Itu mungkin
berbagai ciri mempengaruhi, baik atau buruk, lati-tude orang lain dalam organisasi bersedia
kepribadian, memberi pemimpin; Jika pemimpin secara luas dihormati karena sejarah
kemampuan pencapaian, dia mungkin diberi lebih banyak kebebasan daripada pendatang
kognitif, baru yang rekam jejaknya kurang dikenal. Di sisi lain, banyak orang cenderung
keterampilan, dan memberi pemimpin baru kesempatan yang adil untuk berhasil, dan pendatang
nilai-nilai.33–38 baru di suatu organisasi sering meluangkan waktu untuk mempelajari aturan,
Cara lain norma, dan "tali" informal organisasi sebelum mereka membuat keputusan
kepribadian dapat radikal atau berpotensi kontroversial.
memengaruhi Legitimasi seorang pemimpin juga dapat dipengaruhi oleh sejauh mana
kepemimpinan pengikut berpartisipasi dalam pemilihan pemimpin. Ketika pengikut memiliki
adalah melalui suara dalam pemilihan atau pemilihan seorang pemimpin, mereka cenderung
temperamen, yang memiliki rasa identifikasi psikologis yang tinggi dengannya, tetapi mereka juga
kami maksud mungkin memiliki harapan yang lebih tinggi dan membuat lebih banyak de-mands
adalah apakah padanya.39 Kita juga mungkin bertanya-tanya dukungan seperti apa yang
seorang pemimpin diperoleh seorang pemimpin dari atasannya sendiri. Jika pengikut merasa atasan
pada umumnya mereka memiliki banyak pengaruh dengan atasan, bawahan mungkin enggan
tenang atau malah untuk membawa keluhan mereka ke tingkat yang lebih tinggi. Di sisi lain, jika
rentan terhadap bos memiliki sedikit pengaruh dengan atasan, bawahan mungkin lebih
ledakan emosi. cenderung mengajukan keluhan pada level ini.
Pemimpin yang Contoh-contoh di atas menyoroti jenis wawasan yang dapat kita peroleh
memiliki watak tentang kepemimpinan dengan berfokus pada pemimpin individu sebagai tingkat
tenang dan tidak analisis. Bahkan jika kita memeriksa pemimpin individu sepenuhnya,
menyerang atau bagaimanapun, pemahaman kita tentang proses kepemimpinan tidak akan lengkap.
meremehkan
orang lain karena Para Pengikut
membawa berita Pengikut adalah bagian penting dari persamaan kepemimpinan, tetapi peran
buruk lebih mereka tidak selalu dihargai, setidaknya dalam penelitian empiris (tetapi baca
mungkin untuk Sorotan 1.3 untuk melihat bagaimana peran pengikut telah diakui dalam literatur).
mendapatkan Untuk waktu yang lama, pada kenyataannya, "
informasi yang
lengkap dan tepat
waktu dari
bawahan daripada
bos yang memiliki
27
Band Saudara Pertama
SOROTAN 1.3 konsep-konsep seperti visi, karisma, orientasi

Banyak dari Anda mungkin pernah melihat, atau hubungan, dan pemberdayaan sudah jelas dalam
setidaknya mendengar, seri pemenang interaksi Henry dengan para pengikutnya. Berikut
penghargaan Band of Brothers yang mengikuti adalah kalimat penutup dari pidato terkenal Henry:
perusahaan di-vision Airborne ke-101 yang
terkenal selama Perang Dunia II, berdasarkan Dari hari ini sampai akhir dunia, Tetapi
buku dengan judul yang sama oleh Stephen kita di dalamnya akan diingat—
Ambrose. Anda mungkin tidak menyadari bahwa Kami sedikit, kami sedikit bahagia, kami
sekelompok saudara sebelumnya dibuat terkenal sekelompok saudara; Karena dia hari ini
oleh William Shakespeare dalam dramanya Henry yang menumpahkan darahnya bersamaku
V. akan menjadi saudaraku; jadilah dia tidak
Dalam salah satu pidato paling terkenal oleh pernah begitu keji, Hari ini akan
salah satu karakter Shakespeare, Henry V muda melembutkan kondisinya;
Dan tuan-tuan di Inggris sekarang-a-bed
mencoba menyatukan para pengikutnya ketika
Akan berpikir diri mereka setuju bahwa mereka
ekspedisi berani mereka untuk menaklukkan
tidak ada di sini, Dan menganggap kejantanan
Prancis gagal. Tentara Prancis mengalahkan
mereka murahan sementara ada pembicaraan
pasukan Henry di sepanjang sungai, menantang
yang bertempur dengan kami pada hari Saint
mereka untuk menyeberang dan melibatkan
Crispin.
Prancis dalam pertempuran. Tepat sebelum
pertempuran Agincourt, kata-kata Henry yang Wawasan Shakespeare tentang kompleksitas
meriah mengumpulkan pasukannya yang jauh kepemimpinan harus mengingatkan kita bahwa
lebih banyak jumlahnya, lelah, dan compang- sementara pencarian ulang modern membantu
camping menuju kemenangan. Beberapa kata mencerahkan pemahaman kita, itu tidak mewakili
pidato yang pernah lebih baik mengikat seorang satu-satunya, dan tentu saja bukan perspektif
pemimpin dengan para pengikutnya daripada kepemimpinan yang paling mengharukan yang
seruan Henry untuk persatuan di antara "kami harus kita perhatikan.
sedikit, kami sedikit bahagia, kami sekelompok Sumber: Ambrose, S.E. Band Saudara (New York:
saudara." Simon & Schuster, 2001).
Ratusan tahun kemudian, pidato Henry masih
menjadi
Ilustrasi yang kuat tentang seorang pemimpin yang
menekankan pentingnya para pengikutnya.
Kepemimpinan modern
jenderal. Mayor Jenderal Hugo

Baron von Freytag- Loringhoven, konspirator anti-Hitler
Semua pria memiliki

beberapa titik lemah,
dan semakin kuat dan
cemerlang seseorang,
semakin kuat titik-titik
lemah ini menonjol.
Oleh karena itu, sangat
diinginkan, bahkan
penting bagi anggota
staf jenderal yang lebih
berpengaruh untuk tidak
terlalu mirip dengan
Pandangan dimainkan para pengikut.
umum Salah satu aspek dari definisi teks kami tentang kepemimpinan sangat patut
tentang dicatat dalam hal ini: Kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial yang dibagi
kepemimpi di antara semua anggota kelompok. Kepemimpinan tidak terbatas pada pengaruh
nan adalah yang diberikan oleh seseorang dalam posisi atau peran partikular; Pengikut juga
bahwa para merupakan bagian dari proses kepemimpinan. Dalam beberapa tahun terakhir
pemimpin baik praktisi maupun cendekiawan telah menekankan keterkaitan kepemimpinan
secara aktif dan pengikut. Seperti yang diamati Burns, gagasan "kepemimpinan satu
memimpin orang" adalah kontradiksi dalam istilah.42
dan Jelas seperti poin ini mungkin tampak, juga jelas bahwa peneliti
bawahan, kepemimpinan awal relatif sedikit memperhatikan peran yang dimainkan
yang pengikut dalam proses kepemimpinan.43,44 Namun, kita tahu bahwa harapan
kemudian pengikut, ciri-ciri kepribadian, tingkat kedewasaan, tingkat kompetensi, dan
disebut motivasi juga mempengaruhi proses kepemimpinan. Sorotan 1.4 menjelaskan
pengikut, pendekatan sistematis untuk mengklasifikasikan berbagai jenis pengikut yang
secara pasif memiliki dampak besar pada penelitian.45–48
dan patuh
mengikuti.4
0
Seiring
waktu,
terutama
pada abad
terakhir,
perubahan
sosial
membentuk
pandangan
orang
tentang
pengikut,
dan teori
kepemimpin
an secara
bertahap
mengakui
peran aktif
dan penting
yang
dimainkan
pengikut
dalam proses
kepemimpin
an.41
Dewasa ini,
tampaknya
wajar untuk
menerima
peran
penting
yang
29
Gaya followership
SOROTAN 1.4 3. Pengikut pragmatis jarang berkomitmen pada

Konsep gaya kepemimpinan yang berbeda sangat tujuan kerja kelompok mereka, tetapi mereka telah
akrab, tetapi gagasan tentang gaya fol-lowership belajar
yang berbeda relatif baru. Kata pengikut memiliki
konotasi negatif bagi banyak orang,
membangkitkan gagasan orang-orang yang
berperilaku seperti domba dan perlu diberitahu apa
yang harus dilakukan. Robert Kelley,
bagaimanapun, percaya bahwa pengikut, daripada
mewakili antitesis kepemimpinan, paling baik
dipandang sebagai kolaborator dengan pemimpin
dalam pekerjaan organisasi.
Kelley percaya bahwa berbagai jenis pengikut
dapat digambarkan dalam dua dimensi yang luas.
Salah satunya berkisar dari pemikiran independen
dan kritis di satu ujung hingga pemikiran yang
bergantung dan tidak kritis di ujung yang lain.
Menurut Kelley, pengikut terbaik berpikir untuk diri
mereka sendiri dan menawarkan saran konstruktif
atau bahkan solusi kreatif. Pengikut terburuk perlu
diberitahu apa yang harus dilakukan. Dimensi lain
Kelley berkisar dari apakah orang adalah pengikut
aktif atau pengikut pasif sejauh mana mereka
terlibat dalam pekerjaan. Menurut Kelley, pengikut
terbaik adalah self-starter yang mengambil inisiatif
untuk diri mereka sendiri, sedangkan pengikut
terburuk pasif, bahkan mungkin menghindari
responsibility dan membutuhkan pengawasan
terus-menerus.
Menggunakan dua dimensi ini, Kelley memiliki
sug-
Gested lima gaya dasar followership:
1. Pengikut yang terasing biasanya menunjukkan

semua aspek negatif organisasi kepada orang
lain. Sementara pengikut yang terasing
mungkin melihat diri mereka sebagai mavericks
yang memiliki skeptisisme yang sehat terhadap
organisasi, para pemimpin sering melihat
mereka sebagai sinis, negatif, dan
bermusuhan.
2. Pengikut konformis adalah "yes people" dari or-
ganizations. Meskipun sangat aktif dalam
melakukan pekerjaan organisasi, mereka bisa
berbahaya jika perintah mereka bertentangan
dengan standar perilaku masyarakat atau
kebijakan organisasi. Seringkali gaya ini adalah
result dari gaya pemimpin yang menuntut dan
otoriter atau struktur organisasi yang terlalu
kaku.
proses, bukanuntuk
bukan posisi membuat gelombang. Karena
mereka tidak suka menonjol, pragmatis
cenderung menjadi mantan biasa-biasa saja
yang dapat menyumbat arteri dari banyak
organisasi. Karena sulit untuk membedakan
di mana mereka berdiri pada masalah,
mereka menyajikan citra ambigu dengan
karakteristik positif dan negatif. Dalam
pengaturan organisasi, pragmatis dapat
menjadi ahli dalam menguasai aturan
birokrasi yang dapat digunakan untuk
melindungi mereka.
4. Pengikut pasif tidak menampilkan
karakteristik pengikut teladan (dibahas
selanjutnya). Mereka mengandalkan
pemimpin untuk melakukan semua
pemikiran. Bulu-termore, pekerjaan mereka
kurang antusias. Karena kurang inisiatif dan
rasa tanggung jawab, pengikut pasif
membutuhkan arahan yang konstan.
Pemimpin mungkin melihat mereka sebagai
malas, tidak kompeten, atau bahkan bodoh.
Kadang-kadang, bagaimanapun, pengikut
pasif mengadopsi gaya ini untuk membantu
mereka mengatasi seorang pemimpin yang
mengharapkan pengikut berperilaku seperti
itu.
5. Pengikut teladan menyajikan gambaran yang
konsisten kepada para pemimpin dan rekan
kerja tentang menjadi independent, inovatif,
dan bersedia untuk berdiri di hadapan para
pendukung. Mereka menerapkan bakat
mereka untuk kepentingan organisasi
bahkan ketika dihadapkan dengan batu
sandungan birokrasi atau rekan kerja pasif
atau pragmatis. Pemimpin yang efektif
menghargai nilai pengikut teladan. Ketika
salah satu penulis melayani dalam peran
pengikut di posisi staf, dia diperkenalkan
oleh pemimpinnya ke sebuah konferensi
sebagai "bawahan favorit saya karena dia
adalah 'No-Man' yang setia."
Pengikut teladan—tinggi pada kedua
perbedaan kritis followership—sangat penting
untuk keberhasilan organisasi.
Oleh karena itu, para pemimpin akan
disarankan untuk memilih orang-orang yang
memiliki karakteristik ini dan, bahkan lebih
penting lagi, menciptakan kondisi yang
mendorong perilaku ini.
Sumber: R. Kelley, Kekuatan Followership (New York: Mata

Uang Doubleday, 1992).
31
Sifat motivasi pengikut untuk melakukan pekerjaan mereka juga penting.
Pekerja yang berbagi tujuan dan nilai-nilai pemimpin, dan yang merasa dihargai
secara intrinsik karena melakukan pekerjaan dengan baik, mungkin lebih
cenderung bekerja berjam-jam pada proyek kritis waktu daripada mereka yang
motivasinya semata-mata moneter.
Bahkan jumlah pengikut yang melapor kepada seorang pemimpin dapat
memiliki implikasi yang signifikan. Misalnya, seorang manajer toko dengan tiga
juru tulis yang bekerja untuknya dapat menghabiskan lebih banyak waktu dengan
masing-masing dari mereka (atau pada hal-hal lain) daripada seorang manajer
yang bertanggung jawab atas delapan juru tulis dan layanan pengiriman terpisah;
Memimpin gugus tugas dengan 5 anggota adalah kegiatan kepemimpinan yang
berbeda dari memimpin satuan tugas dengan 18 anggota. Masih variabel relevan
lainnya termasuk kepercayaan pengikut pada pemimpin dan tingkat kepercayaan
mereka bahwa dia tertarik pada kesejahteraan mereka. Aspek lain dari hubungan
fol-lower dengan seorang pemimpin dijelaskan dalam Profil dalam Kepemimpinan
1.5.
Paul Revere
PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN 1.5 naik bukan? Paul Revere memulai epidemi dari mulut ke
Sebuah kisah dongeng sejarah Amerika adalah mulut, dan Dawes tidak, karena berbagai jenis hubungan
perjalanan Paul Re-vere melalui pedesaan di yang dimiliki kedua pria itu dengan orang lain. Lagi pula,
sekitar Boston, memperingatkan kota-kota bahwa bukan sifat berita itu sendiri yang
Inggris akan datang, sehingga milisi lokal bisa siap
untuk bertemu dengan mereka. Akibatnya, ketika
Inggris berbaris menuju Lexington pada hari
berikutnya, mereka menghadapi perlawanan
sengit. Di Concord Inggris dipukuli oleh
sekelompok penduduk setempat, dan begitu juga
dengan Perang Revolusi Amerika.
Telah diterima begitu saja oleh generasi orang
Amerika bahwa keberhasilan perjalanan Paul
Revere terletak pada kepahlawanannya dan
pentingnya berita itu sendiri. Fakta yang sedikit
diketahui, bagaimanapun, adalah bahwa Paul
Revere bukan satu-satunya pembalap malam itu.
Seorang revolusioner fel-low dengan nama William
Dawes memiliki misi yang sama: untuk naik secara
bersamaan melalui serangkaian kota terpisah di
sekitar Boston untuk memperingatkan mereka
bahwa Inggris akan datang. Dia melakukannya,
membawa berita melalui banyak kota seperti yang
dilakukan Revere. Tetapi perjalanannya tidak
berhasil; para pemimpin militer lokal itu tidak
terangsang dan tidak bangkit untuk menghadapi
Inggris. Jika memang demikian, Dawes akan sama
terkenalnya hari ini dengan Paul Revere.
Mengapa perjalanan Revere berhasil ketika
Dawes
proses, bukan
terbukti posisi
pada akhirnya sangat penting
seperti sifat orang-orang yang
membawanya. Paul Revere adalah
orang yang suka berteman dan sosial
— apa yang disebut Malcolm Gladwell
sebagai konektor. Gladwell menulis
bahwa Revere adalah "seorang nelayan
dan pemburu, pemain kartu dan pecinta
teater, sering mengunjungi pub dan
pengusaha yang sukses. Dia aktif di
Masonic Lodge lokal dan merupakan
anggota dari beberapa klub sosial
terpilih." Dia adalah seorang pria dengan
bakat untuk selalu menjadi pusat dari
segala sesuatu. Jadi ketika dia memulai
perjalanannya malam itu, sudah menjadi
sifat Revere untuk berhenti dan berbagi
berita dengan siapa pun yang dia lihat di
jalan, dan dia akan tahu siapa pemain
kunci di setiap kota untuk memberi tahu.
Dawes pada dasarnya tidak begitu suka
berteman seperti Re-
vere, dan dia tidak memiliki jaringan
sosial Revere yang diperluas.
Kemungkinan dia tidak akan tahu
dengan siapa harus berbagi berita di
setiap kota dan pintu siapa yang harus
diketuk. Dawes memang memberi tahu
beberapa orang, tetapi tidak cukup
untuk menciptakan dampak seperti
yang dilakukan Revere. Cara lain untuk
mengatakan ini adalah dengan
mencatat bahwa orang-orang yang
diberitahukan Dawes tidak
mengenalnya seperti Revere dikenal
oleh orang-orang yang dia beri tahu.
Bukan hanya informasi atau ide yang
Anda miliki sebagai pemimpin yang
membuat perbedaan. Itu juga siapa
yang Anda kenal, dan berapa banyak
yang Anda kenal — dan apa yang
mereka ketahui tentang Anda.
Sumber: Malcolm Gladwell, The Tipping
Point (New York: Little, Brown and Company,
2002).
33
Dalam konteks kerangka interaksional, pertanyaan "Apa itu kepemimpinan?"

Jangan pernah mencoba tidak lepas dari pertanyaan "Apa itu followership?" Tidak ada garis sederhana
mengajari babi yang memisahkannya; Mereka bergabung. Hubungan antara kepemimpinan dan
bernyanyi; Itu
membuang-buang waktu
followership dapat diwakili dengan meminjam konsep dari matematika topografi:
Anda dan mengganggu strip Möbius. Anda mungkin akrab dengan sifat-sifat aneh dari strip Möbius:
babi. Ketika selembar kertas dipelintir dan dihubungkan dengan cara yang digambarkan
Paul Dickson, pada Gambar 1.3, ia hanya memiliki satu sisi. Anda dapat membuktikan ini
penulis bisbol kepada diri sendiri dengan meletakkan pensil ke titik mana pun pada strip dan
menelusuri terus menerus. Pensil Anda akan menutupi seluruh strip (yaitu, kedua
"sisi"), akhirnya kembali ke titik di mana Anda mulai. Untuk mengurangi
relevansi keingintahuan ini dengan kepemimpinan, potong selembar kertas. Di
satu sisi tulis kepemimpinan, dan di sisi lain tulis followership. Kemudian putar
Simpan pembicaraan ini.
Perawatan membunuh strip dan hubungkan kedua ujungnya dengan cara gambar. Anda akan
seekor kucing. Ambil di menciptakan strip Möbius kepemimpinan / followership di mana dua konsep
depan untuk doubloons. bergabung, sama seperti kepemimpinan dan followership dapat menjadi tidak
Long John Silver, dalam dapat dibedakan dalam organisasi.49
Pulau Harta Ini tidak berarti kepemimpinan dan followership adalah hal yang sama.
Karun Robert Ketika eksekutif tingkat atas diminta untuk membuat daftar kualitas yang paling
Louis
mereka cari dan kagumi pada para pemimpin dan pengikut, daftar itu serupa
Stevenson
tetapi tidak identik.50 Pemimpin ideal digambarkan sebagai orang yang jujur,
kompeten, berpandangan ke depan, dan menginspirasi; pengikut ideal
digambarkan sebagai jujur, kompeten, mandiri, dan kooperatif. Perbedaan bisa
menjadi kritis dalam situasi tertentu, seperti ketika bawahan yang berwawasan
Dia yang mau makan ke depan dan menginspirasi merasakan konflik yang signifikan antara tujuan
buahnya harus atau etikanya sendiri dan orang-orang dari atasannya. Situasi seperti itu bisa
memanjat pohon itu. menjadi krisis bagi individu dan organisasi, menuntut pilihan antara memimpin
Pepatah Skotlandia dan mengikuti.
Karena kompleksitas proses kepemimpinan telah menjadi lebih dipahami,
importance ditempatkan pada hubungan pemimpin-pengikut itu sendiri telah
mengalami perubahan dinamis.51,52 Salah satu alasannya adalah meningkatnya
Jika Anda bertindak tekanan pada semua jenis organisasi untuk berfungsi dengan sumber daya yang
seperti keledai, jangan berkurang. Berkurangnya sumber daya dan perampingan perusahaan telah
dihina jika orang mengurangi jumlah manajer dan meningkatkan rentang kendali mereka, yang pada
mengendarai Anda. gilirannya membuat pengikut mengambil banyak fungsi yang secara tradisional
Pepatah Yiddish dilakukan oleh para pemimpin. Alasan lain adalah kecenderungan pembagian
kekuasaan yang lebih besar dan otoritas yang terdesentralisasi dalam organisasi,
yang menciptakan saling ketergantungan yang lebih besar di antara subunit
organisasi dan meningkatkan kebutuhan akan kolaborasi di antara mereka. Selain
itu, sifat problems yang dihadapi oleh banyak organisasi menjadi begitu kompleks
dan perubahannya begitu cepat sehingga semakin banyak orang diminta untuk
menyelesaikannya.
Tren ini menunjukkan beberapa cara berbeda di mana pengikut dapat
mengambil peran dan tanggung jawab kepemimpinan baru di masa depan.
Untuk satu hal, pengikut dapat menjadi jauh lebih proaktif dalam sikap mereka
terhadap masalah organisasi. Kapan
GAMBAR 1.3
hsp
Kepemimpinan / er s a
esd
Followership Möbius Le
Strip
35
Menghadapi perbedaan antara cara hal-hal dalam suatu organisasi dan cara
mereka bisa atau seharusnya, pengikut dapat memainkan peran aktif dan
konstruktif berkolaborasi dengan para pemimpin dalam memecahkan masalah.
Secara umum, membuat organisasi menjadi lebih baik adalah tugas yang perlu
"dimiliki" oleh pengikut maupun oleh pemimpin. Dengan perubahan peran
untuk pengikut ini, seharusnya tidak mengejutkan untuk menemukan bahwa
kualitas pengikut yang baik secara statistik berkorelasi dengan kualitas yang
biasanya terkait dengan kepemimpinan yang baik. Satu studi baru-baru ini
menemukan korelasi positif antara kualitas followership dari keterlibatan aktif
dan pemikiran independen dan kualitas kepemimpinan dominasi, kemampuan
bersosialisasi, orientasi prestasi, dan kemantapan.53
Selain membantu memecahkan masalah organisasi, pengikut dapat
berkontribusi pada proses kepemimpinan dengan menjadi terampil dalam
"mempengaruhi ke atas." Karena follower sering berada pada tingkat di mana
banyak masalah organisasi terjadi, mereka dapat memberikan informasi yang
relevan kepada para pemimpin sehingga solusi yang baik diterapkan. Meskipun
benar bahwa beberapa pemimpin perlu menjadi pendengar yang lebih baik, juga
benar bahwa banyak follower membutuhkan pelatihan dalam mengekspresikan
ide-ide kepada atasan dengan jelas dan positif. Masih cara lain pengikut dapat
mengambil bagian yang lebih besar dari tantangan kepemimpinan di masa depan
adalah dengan tetap fleksibel dan terbuka terhadap peluang. Masa depan
menandakan lebih banyak perubahan, tidak kurang, dan pengikut yang
menghadapi perubahan dengan antisipasi positif dan keterbukaan terhadap
pengembangan diri akan sangat dihargai dan dihargai.54
Antara lain, keterbukaan untuk berubah dan pengembangan diri ini
kemungkinan akan mencakup keterbukaan untuk mempertimbangkan kembali
bagaimana kita menggunakan kata-kata pemimpin dan pengikut. Bahkan ketika
kepentingan pengikut dalam proses kepemimpinan akhirnya menerima
kecenderungan yang layak, perhatian awal cenderung berfokus pada followership
sebagai peran (yaitu, bagian yang dimainkan), seringkali jika tidak selalu
ditunjuk oleh istilah seperti subordinat. Sebaliknya — untuk membawa analogi
teater sedikit lebih jauh — peran pemimpin hampir selalu tetap menjadi peran
"utama".
Namun, baru-baru ini, pendekatan alternatif untuk memahami followership
telah dikemukakan. Berbeda dengan pendekatan peran yang disebutkan di atas
untuk memahami followership, pendekatan konstruksionis memandang
kepemimpinan sebagai tindakan gabungan memimpin dan diikuti oleh individu
yang berbeda, apa pun jabatan atau posisi mereka dalam suatu organisasi. 55
Anda harus menurunkan
loyalitas, jika Anda ingin Dengan kata lain, kepemimpinan muncul dari tindakan individu yang saling
loyalitas meningkat. terkait dalam interaksi sosial yang kompleks yang dapat mencakup saat-saat
Donald T. Regan, ketika "pengikut mungkin memimpin" dan "pemimpin mungkin mengikuti."
mantan CEO dan Dari perspektif pendekatan konstruksionis, kepemimpinan diciptakan bersama
kepala Gedung melalui tindakan memimpin dan mengikuti, siapa pun yang mungkin melakukan
Putih tindakan tersebut.
Jumlah staf Dengan demikian, pada tingkat yang terus meningkat, kepemimpinan harus
dipahami dalam hal variabel pemimpin dan variabel pengikut, serta interaksi di
antara mereka. Tetapi bahkan itu tidak cukup — kita juga harus memahami
situasi tertentu di mana para pemimpin dan pengikut menemukan diri mereka
sendiri.
Situasi
Situasi ini
adalah
bagian
penting
ketiga dari
persamaan
kepemimpi
nan.
Bahkan jika
kita tahu
semua yang
bisa kita
ketahui
tentang
pemimpin
tertentu dan
sekelompok
pengikut
tertentu,
kepemimpi
nan
seringkali
hanya
masuk akal
dalam
konteks
bagaimana
pemimpin
dan
pengikut
berinteraksi
dalam
situasi
tertentu.
37
Pandangan kepemimpinan sebagai interaksi yang kompleks antara pemimpin,
pengikut, dan variabel situasional tidak selalu diterima begitu saja. Sebaliknya,
sebagian besar penelitian awal tentang kepemimpinan didasarkan pada asumsi
bahwa kepemimpinan adalah sifat pribadi umum yang diungkapkan secara
independen dari situasi di mana kepemimpinan dimanifestasikan. Pandangan ini,
umumnya dikenal sebagai teori heroik, sebagian besar telah didiskreditkan
tetapi untuk waktu yang lama mewakili cara dominan mengkonseptualisasikan
kepemimpinan.56
Pada 1950-an dan 1960-an pendekatan yang berbeda untuk
mengkonseptualisasikan kepemimpinan mendominasi penelitian dan beasiswa. Ini
melibatkan pencarian perilaku pemimpin yang efektif daripada pencarian sifat-
sifat universal kepemimpinan. Pendekatan itu terbukti terlalu sempit karena
mengabaikan faktor-faktor kontekstual atau situasional yang penting, di mana
perilaku yang mungkin efektif atau tidak efektif terjadi. Seiring waktu,
kebingungan interaksi antara pemimpin, pengikut, dan variabel situasional
semakin menjadi fokus penelitian kepemimpinan. 57 (Lihat Bab 6, 7, dan 13
untuk diskusi yang lebih rinci tentang atribut pemimpin, perilaku pemimpin, dan
teori formal kepemimpinan yang memeriksa saling ketergantungan yang
kompleks antara variabel pemimpin, fol-lower, dan situasional.) Menambahkan
situasi ke dalam campuran variabel yang membentuk kepemimpinan itu rumit.
Situasi ini mungkin merupakan aspek yang paling ambigu dari kerangka
kepemimpinan; itu dapat merujuk pada apa pun dari tugas spesifik yang
dilakukan kelompok ke konteks situasional yang luas seperti kesulitan jarak jauh
dari para penyintas Andes. Salah satu aspek kompleksitas peran situasi dalam
kepemimpinan diperiksa dalam Sorotan 1.5.
Pengambilan Keputusan di Dunia yang Kompleks

SOROTAN 1.5 Cukup mampu untuk hampir semua pengambilan
Pengambilan keputusan adalah contoh yang baik keputusan untuk melibatkan serangkaian langkah
tentang bagaimana para pemimpin perlu berperilaku yang dapat ditentukan: menilai fakta-fakta dari suatu
berbeda dalam berbagai situasi. Sampai akhir abad situasi, mengkategorikan fakta-fakta itu, dan
ke-20, pengambilan keputusan dalam pemerintahan kemudian kembali sponding berdasarkan praktik
dan bisnis sebagian besar didasarkan pada asumsi yang mapan. Sederhananya, pengambilan
implisit bahwa dunia teratur dan memprediksi. keputusan mengharuskan manajer untuk
Situasi merasakan,
Pekerjaan mengkategorikan, dan merespons.
Pemimpin
Sederhana: dapat diprediksi dan teratur;

Pastikan bahwa proses yang tepat sudah ada, ikuti
jawaban yang benar ada.
praktik terbaik, dan berkomunikasi dengan cara yang
jelas dan langsung.
Kompleks: fluks, ketidakpastian, ambiguitas,
Ciptakan lingkungan dan eksperimen yang
banyak ide yang bersaing, banyak hal yang
memungkinkan pola muncul; meningkatkan tingkat
tidak diketahui.
interaksi dan komunikasi; Gunakan metode yang
proses, bukan posisiide-ide baru dan cara berpikir
menghasilkan di antara semua orang.
Terus
39
Terus
Proses itu masih efektif dalam konteks
mempengaruhi pengambilan keputusan, tetapi itu
sederhana yang ditandai dengan stabilitas dan
berdampak pada bagaimana kita berpikir tentang
hubungan sebab-akibat yang jelas. Namun, tidak
pengambilan keputusan dalam bisnis maupun
semua situasi di dunia begitu sederhana, dan
pemerintah. Untuk menggambarkan perubahan ini
pendekatan baru untuk pengambilan keputusan
secara ringkas, proses pengambilan keputusan
diperlukan untuk situasi yang memiliki unsur-unsur
dalam konteks yang kompleks harus berubah dari
dari apa yang kita sebut sistem yang kompleks:
akal, mengkategorikan, dan menanggapi
sejumlah besar elemen yang berinteraksi, interaksi
penyelidikan, merasakan, dan merespons.
nonlinier di antara elemen-elemen yang
Dengan kata lain, membuat keputusan yang
dengannya perubahan kecil dapat menghasilkan
baik adalah tentang keputusan apa yang dibuat
efek besar, dan saling ketergantungan di antara
seseorang dan memahami peran situasi dalam
elemen-elemen sehingga keseluruhan lebih dari
mempengaruhi bagaimana seseorang membuat
jumlah bagian-bagiannya. Tantangan menghadapi
keputusan.
ancaman terorisme merupakan salah satu contoh
kompleksitas Sumber: D.F. Snowden dan M.E. Boone, "A
Leader's Framework for Decision Making," Harvard
Business Review, November 2007, hlm. 69–76.
Mengilustrasikan Kerangka Kerja Interaksional: Perempuan dalam Peran

Kepemimpinan
Belum lama ini, jika orang diminta untuk menyebutkan nama pemimpin yang
mereka kagumi, sebagian besar nama dalam daftar yang dihasilkan dapat
dicirikan sebagai "orang kulit putih tua." Hari ini nama-nama dalam daftar yang
sama akan jauh lebih heterogen. Perubahan itu — yang tentu saja kita anggap
kemajuan — merupakan ilustrasi yang berguna tentang kekuatan menggunakan
kerangka interaksional untuk memahami kompleksitas proses kepemimpinan.
Contoh spesifik adalah perempuan dalam peran kepemimpinan, dan dalam
bagian ini kita memeriksa sejauh mana perempuan telah mengambil peran
kepemimpinan baru, apakah ada perbedaan dalam efektivitas laki-laki dan
perempuan dalam peran kepemimpinan, dan penjelasan apa yang telah ditawarkan
untuk perbedaan antara laki-laki dan perempuan dalam dipilih untuk dan berhasil
dalam posisi kepemimpinan. Ini adalah bidang penelitian akademis yang cukup
besar dan polemik populer, sebagaimana terbukti dalam banyak artikel di pers
populer yang mengklaim keuntungan tersendiri bagi perempuan dalam peran
kepemimpinan.58
Jelas bahwa perempuan mengambil peran kepemimpinan dalam jumlah yang
lebih besar daripada sebelumnya. Namun persentase perempuan dalam posisi
kepemimpinan tetap stabil secara relatif. Sebagai contoh, sebuah laporan yang
dirilis pada tahun 2010 oleh Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS menunjukkan
bahwa perempuan mewakili sekitar 40 persen manajer dalam angkatan kerja AS
pada tahun 2007 dibandingkan dengan 39 persen pada tahun 2000.59 Persentase
perempuan di posisi eksekutif puncak jauh kurang menggembirakan. Dalam
sebuah studi tahun 2014 oleh organisasi nirlaba Catalyst, hanya 5,2 persen CEO
di Amerika Serikat adalah wanita.60 Masalah jelas masih ada yang membatasi
kesempatan bagi perempuan yang cakap untuk naik ke peran kepemimpinan
tertinggi dalam organisasi. Banyak penelitian telah mempertimbangkan masalah
proses, bukan posisi ini, beberapa diantaranya kami periksa di sini. Satu studi melaporkan bahwa
persentase eksekutif wanita yang lebih tinggi sekarang menerima pendampingan
di tempat kerja daripada pria. Studi yang sama, bagaimanapun, menemukan
bahwa mentor dari para eksekutif wanita memiliki pengaruh dan pengaruh
organisasi yang lebih sedikit daripada mentor dari rekan-rekan pria mereka.
Sementara pendampingan seperti itu masih bisa memberikan
41
dukungan psikososial yang tak ternilai untuk pengembangan pribadi dan
profesional, tampaknya tidak cukup untuk memastikan promosi ke pekerjaan
tingkat yang lebih tinggi (kami mengeksplorasi pendampingan secara lebih rinci di
Bab 2).61 Studi lain meneliti perbedaan dalam pola kerja bersih pria dan wanita.
Dibandingkan dengan pria, kepercayaan wanita satu sama lain cenderung
menurun ketika situasi kerja menjadi lebih berisiko secara profesional. Pola
perilaku seperti itu berpotensi menjadi semacam kerugian promosi yang
dipaksakan sendiri oleh perempuan pada diri mereka sendiri.62
Dalam sebuah studi klasik tentang peran seks, Schein menunjukkan
bagaimana bias dalam stereotip peran seks menciptakan masalah bagi
perempuan yang bergerak naik melalui peran manajerial. 63,64 Schein meminta
manajer menengah pria dan wanita untuk menyelesaikan survei di mana mereka
menilai berbagai item pada skala lima poin dalam hal bagaimana karakteristik
mereka dari pria pada umumnya, wanita pada umumnya, atau manajer yang
sukses. Schein menemukan korelasi yang tinggi antara cara responden laki-laki
dan perempuan memandang "laki-laki" dan "manajer," tetapi tidak ada korelasi
antara cara responden memandang "laki-laki" dan "manajer." Seolah-olah menjadi
seorang manajer didefinisikan oleh atribusi yang dianggap maskulin.
Selain itu, tampaknya situasinya tidak banyak berubah selama dua dekade
terakhir. Pada tahun 1990, mahasiswa manajemen di Amerika Serikat, Jerman,
dan Inggris, misalnya, masih menganggap manajer menengah yang sukses
dalam hal karakteristik yang lebih sering dianggap berasal dari pria daripada
wanita.65 Sebuah meta-analisis 2011 dari studi stereotip gender terus
menemukan bukti kuat tentang kecenderungan kepemimpinan untuk dipandang
sebagai maskulin secara budaya. Ini melibatkan analisis statistik canggih dari
hasil 40 studi terpisah yang mirip dengan paradigma Schein tentang think
manager-think male; dari 22 penelitian lain yang melihat stereotip gender dalam
paradigma agensi-persekutuan; dan kelompok ketiga dari 7 studi yang melihat
stereotip melalui lensa stereotip pekerjaan. Studi ini menyimpulkan bahwa
stereotip kepemimpinan maskulin yang kuat terus ada di tempat kerja dan akan
terus menantang perempuan untuk beberapa waktu mendatang.66
Bahkan baru-baru ini, sebuah tinjauan penelitian tahun 2016 mencatat
kecenderungan stereotip gender yang terus-menerus bahwa perempuan
dipandang lebih komunal (baik dan mengasuh) tetapi kurang agen (ambisius dan
dominan) daripada laki-laki. Karena kepemimpinan diyakini membutuhkan hak
pilihan, perempuan dipandang kurang cocok dengan persyaratan kepemimpinan
daripada laki-laki. Lebih jauh lagi, karena wanita mungkin secara lahiriah
menampilkan emosi mereka lebih dari pria, orang menyimpulkan bahwa wanita
lebih cenderung membiarkan keputusan dan tindakan mereka "dikendalikan"
oleh emosi mereka; Artinya, mereka dipandang kurang rasional dan objektif
dibandingkan laki-laki.67 Satu bidang di mana pandangan tampaknya telah
berubah dari waktu ke waktu melibatkan persepsi perempuan tentang peran
mereka sendiri. Berbeda dengan studi yang lebih teliti, wanita saat ini melihat
banyak kesamaan antara "wanita" dan "manajer" seperti antara "pria" dan
"manajer."68 Bagi wanita, setidaknya, menjadi seorang wanita dan menjadi manajer
tidaklah bertentangan.
Percaya bahwa seseorang dapat menjadi wanita dan manajer atau pemimpin
tidak, bagaimanapun, selalu melindungi seorang wanita dari perasaan tidak adil
diteliti dan dihakimi oleh orang lain. Melalui dampak ancaman stereotip,
proses, bukan posisi kesadaran seseorang
untuk dinilai oleh stereotip tetap dapat
memiliki dampak buruk pada performance (lihat Sorotan 1.6).
43
Ancaman Stereotip
SOROTAN 1.6 "kemampuan atletik alami" sedangkan siswa laki-

Salah satu konsep terpenting dalam psikologi laki kulit putih lainnya diberi tugas yang sama
sosial adalah fenomena yang dikenal sebagai tetapi tidak diberitahu apa-apa tentang hal itu.
ancaman stereotip, yang mengacu pada situasi di Mereka yang diberitahu itu mengukur kemampuan
mana orang merasa diri mereka berisiko dihakimi atletik alami dilakukan secara signifikan lebih buruk
oleh orang lain yang memiliki stereotip negatif daripada laki-laki kulit putih yang diberitahu apa-
tentang mereka. apa tentang hal itu. Tampaknya gagasan bahwa
Sejumlah penelitian, misalnya, menunjukkan tugas mengukur kemampuan atletik alami
bagaimana kinerja siswa Afrika-Amerika pada tes menciptakan situasi yang mengancam terkait
cer-tain dipengaruhi oleh cara tes dijelaskan kepada dengan stereotip yang tersebar luas di masyarakat
siswa. Ketika tes digambarkan sebagai ukuran ini bahwa, dibandingkan dengan orang kulit hitam,
kemampuan intelektual, siswa Afrika-Amerika setidaknya, pria kulit putih memiliki kemampuan
biasanya mendapat skor lebih rendah daripada siswa atletik yang kurang alami.
lain. Ketika tes yang sama digambarkan sebagai Dengan cara yang sama, ancaman stereotip
kemampuan nondiagnostik, bagaimanapun, tidak dapat berdampak buruk pada perilaku dan kinerja
ada perbedaan antara kelompok; siswa kulit hitam perempuan dalam peran kepemimpinan. Misalnya,
melakukannya sama baiknya dengan siswa lain. stereotip generasi bahwa "wanita merawat" dan
Stereotip yang dipegang beberapa orang tentang "pria bertanggung jawab" kemungkinan besar akan
inferioritas intelektual siswa kulit hitam sebenarnya menjadi menonjol bagi wanita — dan dengan
dapat menekan kinerja siswa kulit hitam ketika demikian berdampak buruk pada perilaku mereka
stereotip itu menonjol (misalnya, ketika tes — dalam situasi yang penuh dengan permainan
digambarkan sebagai ukuran kemampuan intelektual). stereotip maskulinitas dan daya saing.
Namun, ketika stereotip tidak menonjol (ketika tes yang Anda bisa mendapatkan pemahaman yang
sama digambarkan sebagai tidak menunjukkan lebih dalam dan lebih komprehensif tentang
kemampuan intelektual), siswa kulit hitam terbentuk ancaman stereotip dalam buku Claude Steele yang
jauh lebih baik di atasnya. luar biasa, Whistling Vivaldi.
Atau pertimbangkan contoh ini: Beberapa perguruan
tinggi kulit putih
Sumber: CM Steele, Whistling Vivaldi: How Stereo-
Laki-laki diberitahu bahwa tugas golf diukur types Affect Us and What We Can Do (New York:
Norton, 2010).
Dalam studi lain tentang peran wanita dalam manajemen, Breaking the Glass
Ceiling, 69 peneliti mendokumentasikan kehidupan dan karier 78 wanita tingkat
tertinggi di perusahaan Amerika. Beberapa tahun kemudian para peneliti
menindaklanjuti dengan sampel kecil dari para wanita untuk membahas setiap
perubahan yang telah terjadi di jalur kepemimpinan mereka. Para peneliti
dikejutkan oleh fakta bahwa para wanita itu sangat mirip dengan pria senior
yang pernah bekerja dengan mereka dalam penelitian lain. Secara kualitatif,
mereka memiliki ketakutan yang sama: Mereka menginginkan yang terbaik
untuk diri mereka sendiri dan untuk keluarga mereka. Mereka ingin perusahaan
mereka berhasil. Dan tidak mengherankan, mereka masih memiliki dorongan
untuk sukses. Dalam beberapa kasus (juga berlaku untuk pria), mereka mulai
mengajukan pertanyaan tentang keseimbangan hidup — apakah semua
pengorbanan dan kerja keras sepadan? Apakah 60 jam kerja seminggu sepadan
dengan biaya untuk keluarga dan diri sendiri?
proses, bukan posisi Namun, secara lebih kuantitatif, para peneliti berharap menemukan perbedaan
yang signifikan antara wanita yang telah memecahkan langit-langit kaca dan pria
yang sudah berada di posisi kepemimpinan. Bagaimanapun, literatur populer dan
beberapa literatur ilmiah sosial telah mengkondisikan mereka untuk
mengharapkan bahwa ada gaya kepemimpinan feminin versus maskulin, gaya
feminin menjadi hasil dari
45
pendekatan kepemimpinan konsensus / berorientasi tim. Perempuan, dalam
pandangan ini, digambarkan sebagai pemimpin yang, jika dibandingkan dengan
laki-laki, adalah pendengar yang lebih baik, lebih empatik, kurang analitis, lebih
berorientasi pada orang, dan kurang agresif dalam mengejar tujuan.
Dalam memeriksa wanita dalam posisi kepemimpinan, para peneliti
mengumpulkan data perilaku, termasuk peringkat oleh diri sendiri dan orang
lain, data pusat penilaian, dan skor mereka pada California Psychological
Inventory. Bertentangan dengan stereotip dan pandangan populer,
bagaimanapun, tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik antara gaya
kepemimpinan pria dan wanita. Perempuan dan laki-laki sama-sama analitis,
berorientasi pada orang, kuat, berorientasi pada tujuan, empatik, dan terampil
mendengarkan. Ada perbedaan lain antara pria dan wanita, bagaimanapun, di
luar pertanyaan tentang gaya kepemimpinan. Para peneliti memang menemukan
(dan hasil ini harus ditafsirkan dengan hati-hati karena jumlah yang relatif kecil
yang terlibat) bahwa wanita memiliki skor kesejahteraan yang jauh lebih rendah,
komitmen mereka terhadap organisasi tempat mereka bekerja lebih dijaga
daripada rekan-rekan pria mereka, dan para wanita jauh lebih mungkin untuk
bersedia mengambil risiko karir yang terkait dengan pergi ke area baru atau
asing di perusahaan di mana wanita belum pernah sebelumnya.
Pekerjaan berkelanjutan dengan perempuan dalam posisi kepemimpinan
perusahaan telah memperkuat dan mengklarifikasi temuan ini. Misalnya, skor
yang lebih rendah untuk wanita dalam kesejahteraan umum mungkin
mencerminkan tidak memadainya sistem pendukung mereka untuk menangani
masalah kehidupan sehari-hari. Ini terkait dengan kenyataan bagi banyak wanita
bahwa, selain memiliki peran di perusahaan mereka, mereka tetap menjadi
pengasuh utama bagi keluarga mereka. Lebih lanjut, mungkin ada tekanan
tambahan untuk diidentifikasi secara jelas sebagai bukti bahwa organisasi
memiliki perempuan di puncak.
Jenis perbedaan lain — terutama yang seputar "masalah orang" — masih belum
jelas. Bahkan, hipotesisnya adalah bahwa perbedaan yang seharusnya seperti itu
dapat menghambat peluang untuk pengembangan kepemimpinan perempuan di
masa depan. Misalnya, membalikkan bisnis yang sedang bermasalah atau memulai
bisnis baru adalah dua peluang paling menarik yang dimiliki seorang pemimpin
yang sedang berkembang untuk menguji kemampuan kepemimpinannya. Jika kita
menerapkan hipotesis "perempuan berbeda", jenis keterampilan kepemimpinan
yang diperlukan untuk berhasil menyelesaikan salah satu dari tugas ini dapat
meninggalkan perempuan dari daftar kandidat. Namun, jika kita menerima
hipotesis bahwa perempuan dan laki-laki lebih mirip sebagai pemimpin daripada
mereka berbeda, perempuan akan ditemukan dalam jumlah yang sama dalam
daftar kandidat.
Penelitian tentang pemimpin perempuan dari organisasi menengah dan
nontradisional telah menunjukkan bahwa pemimpin yang sukses tidak semuanya
berasal dari cetakan yang sama. Wanita seperti itu cenderung sukses dengan
memanfaatkan pengalaman bersama mereka sebagai wanita, daripada dengan
mematuhi "aturan perilaku" di mana pria dalam organisasi yang lebih besar dan
lebih tradisional telah berhasil. Penelitian survei oleh Judith Rosener
mengidentifikasi beberapa perbedaan dalam bagaimana pria dan wanita
menggambarkan pengalaman kepemimpinan mereka.70 Pria cenderung
menggambarkan diri mereka dalam istilah yang agak transaksional, memandang
proses, bukan posisi kepemimpinan sebagai pertukaran dengan bawahan untuk layanan yang diberikan.
Mereka mempengaruhi orang lain terutama melalui posisi organisasi dan otoritas
mereka. Para wanita, secara kontrast, cenderung menggambarkan diri mereka dalam
istilah transformasional. Mereka membantu subordinat mengembangkan komitmen
untuk tujuan yang lebih luas daripada kepentingan pribadi mereka sendiri, dan
mereka
47
menggambarkan pengaruh mereka lebih dalam hal karakteristik pribadi seperti
karisma dan keterampilan interpersonal daripada posisi organisasi belaka.
Menurut Rosener, para pemimpin perempuan seperti itu mendorong
partisipasi dan berbagi kekuasaan dan informasi, tetapi jauh melampaui apa
yang umumnya dianggap sebagai manajemen partisipatif. Dia menyebutnya
kepemimpinan interaktif. Deskripsi diri kepemimpinan mereka mencerminkan
pendekatan yang didasarkan pada peningkatan harga diri orang lain dan percaya
bahwa hasil kinerja terbaik ketika orang bersemangat tentang pekerjaan mereka
dan merasa baik tentang diri mereka sendiri.
Bagaimana gaya kepemimpinan interaktif ini berkembang? Rosener
menyimpulkan itu karena pengalaman sosialisasi dan jalur karier para wanita ini.
Seperti yang telah kami tunjukkan, peran sosial yang diharapkan dari perempuan
telah menekankan bahwa mereka bersikap kooperatif, suportif, pengertian, lembut,
dan berorientasi pada pelayanan. Ketika mereka memasuki dunia bisnis, mereka
masih menemukan diri mereka dalam peran yang menekankan perilaku yang sama
ini. Mereka menemukan diri mereka dalam staf, bukan garis, posisi, dan dalam
peran yang tidak memiliki otoritas formal atas orang lain sehingga mereka harus
menyelesaikan pekerjaan mereka tanpa bergantung pada kekuasaan formal. Apa
yang harus mereka lakukan, dengan kata lain, adalah menggunakan repertoar
Anda juga tidak boleh perilaku mereka yang dapat diterima secara sosial untuk bertahan hidup secara
menuduh contoh dari organisasi.
banyak orang sebagai Apa yang datang dengan mudah kepada wanita ternyata adalah taktik
alasan untuk melakukan bertahan hidup. Meskipun para pemimpin sering memulai karir mereka
kesalahan.
melakukan apa yang datang secara alami dan apa yang sesuai dengan kendala
Keluaran
pekerjaan, mereka juga mengembangkan keterampilan dan gaya mereka dari
23.2
waktu ke waktu. Penggunaan kepemimpinan interaktif oleh perempuan berakar
pada sosialisasi, dan para perempuan yang saling memandang percaya bahwa
hal itu menguntungkan organisasi mereka. Melalui perjalanan kader mereka,
mereka telah mendapatkan keyakinan bahwa gaya mereka efektif. Bahkan, bagi
sebagian orang itu adalah keberhasilan mereka sendiri yang menyebabkan
mereka merumuskan filosofi mereka tentang apa yang memotivasi orang,
bagaimana membuat keputusan yang baik, dan apa yang diperlukan untuk
memaksimalkan kinerja bisnis. Beberapa mengklaim bahkan ada "keuntungan
perempuan" dalam kepemimpinan yang berasal dari gaya mereka yang lebih
kolaboratif. Hampir setengah abad penelitian tentang masalah ini,
bagaimanapun, tidak mendukung generalisasi yang begitu luas. 71,72 Banyak
factors berinteraksi dengan gender dalam mempengaruhi peringkat efektivitas
kepemimpinan, termasuk konteks (misalnya, apakah itu situasi bisnis atau
pendidikan) dan penilai (apakah seorang pemimpin menilai dirinya sendiri, atau
orang lain menilai pemimpin).
Rosener telah menyerukan organisasi untuk memperluas definisi mereka
tentang kepemimpinan yang efektif — untuk menciptakan kelompok perilaku
yang dapat diterima yang lebih luas sehingga baik pria maupun wanita akan
lebih bebas untuk memimpin dengan cara yang memanfaatkan bakat sejati
mereka. Kami membahas "pita perilaku yang dapat diterima" berbasis stereotip
lebih lanjut dalam Sorotan 1.7.
Selain pertanyaan tentang kemungkinan perbedaan gender dalam gaya
kepemimpinan atau efektivitas kepemimpinan, tampaknya ada peningkatan
jumlah perempuan dalam posisi kepemimpinan. Pergeseran ini disebabkan oleh
beberapa kebebasan, tantangan, kepemimpinan, prestise, dan kekuasaan. 77 Faktor kedua
faktor.73 adalah bahwa peran kepemimpinan telah berubah, khususnya yang berkaitan
Yang dengan kecenderungan ke arah yang kurang
pertama
adalah
bahwa
wanita itu
sendiri
telah
berubah.
Itu terbukti
dalam cara
aspirasi dan
sikap
perempuan
menjadi
lebih mirip
dengan
laki-laki
dari waktu
ke waktu.
Hal ini
diilustrasika
n dalam
temuan
tentang
aspirasi
karir
mahasiswa
mahasiswi;7
4
dalam
laporan diri
wanita
tentang
sifat-sifat
seperti
ketegasan,
dominasi,
dan
maskulinita
s;75,76 dan
dalam nilai
yang
ditempatka
n
perempuan
pada
karakteristi
k pekerjaan
seperti
49
Pita sempit perilaku yang dapat diterima
SOROTAN 1.7 Karakteristik dan perilaku di lingkaran kanan

Salah satu faktor terpenting yang tampaknya atas adalah yang terkait dengan perilaku maskulin
menghambat kemajuan perempuan dan minoritas tradisional, dan karakteristik dan perilaku di
lainnya ke dalam peran kepemimpinan adalah bias. Bias lingkaran kiri atas adalah yang terkait dengan
yang mungkin diberi label "kelompok nar-baris perilaku perilaku feminin tradisional. Pita sempit tumpang
yang dapat diterima" digambarkan di bawah ini. tindih antara kedua lingkaran dapat dianggap
sebagai "lingkaran" yang harus dilewati eksekutif
wanita. Konsep sekelompok kecil perilaku yang
dapat diterima tidak terbatas pada wanita. Ini dapat
diterapkan pada
Perilaku Perilaku setiap penyimpangan individu dari standar yang
feminin maskulin ditentukan secara organisasi (lingkaran bawah).
tradisiona tradisional
l Semakin seseorang terlihat, bertindak seperti,
berpakaian seperti, dan berbicara seperti
pemimpin lain dalam organisasi, semakin luas pita
perilaku yang dapat diterima (semakin besar
tumpang tindih dari dua lingkaran). Semakin sedikit
yang terlihat, bertindak seperti, berpakaian seperti,
dan berbicara seperti pemimpin lain dalam
organisasi
Pita sempit perilaku yang dapat (Beberapa aspek di antaranya, seperti jenis kelamin dan ras,
diterima adalah
di luar kendali seseorang), semakin sempit pita
perilaku yang dapat diterima. Salah satu implikasi
dari pandangan ini adalah bahwa seorang individu
yang berbeda dalam cara yang jelas dari citra
Ini
prototipikal seorang pemimpin (seperti halnya
gender)
Karakteristik memiliki lebih sedikit "ruang gerak" yang tersedia;
saya sebagai Stereotip
organisasi Seolah-olah sudah ada satu atau dua serangan
seorang
yang efektif terhadap orang itu. Ini seperti berjalan di atas tali.
pemimpin
pemimpin
Sumber: Diadaptasi dari A. M. Morrison, R.P. White, dan
E. Van Velsor, Memecahkan Langit-langit Kaca
(Membaca, MA: Addison-Wesley, 1987).
karakterisasi kepemimpinan stereotip maskulin. Ketiga, praktik organisasi telah

berubah. Sebagian besar dari ini dapat dikaitkan dengan undang-undang yang
melarang diskriminasi berbasis gender di tempat kerja, serta perubahan dalam
norma-norma organisasi yang menempatkan prioritas lebih tinggi pada hasil
daripada pada jaringan "anak laki-laki tua". Akhirnya, budaya telah berubah. Ini
terbukti, misalnya, dalam pesan simbolis yang sering dimaksudkan dengan
menunjuk perempuan ke posisi kepemimpinan penting, yang mewakili
keberangkatan dari praktik masa lalu dan menandakan komitmen terhadap
perubahan progresif. Bahkan dengan faktor-faktor ini berkontribusi pada
proses, bukan posisi kebangkitan perempuan dalam posisi kepemimpinan, bagaimanapun, mereka yang
berada di puncak masih mewakili tantangan yang berat, seperti yang terlihat dalam
Sorotan 1.8.
Akhirnya, selain langit-langit kaca, tantangan lain yang baru-baru ini
diidentifikasi untuk wanita disebut tebing kaca. Tebing kaca mengacu pada
temuan menarik bahwa kandidat perempuan untuk posisi eksekutif lebih
mungkin dipekerjakan daripada kandidat laki-laki yang sama-sama berkualitas
ketika kinerja organisasi menurun. Di
51
Mengapa wanita masih belum mencapai puncak?
SOROTAN 1.8 Pola serupa terjadi baik dalam skenario

Dalam dunia bisnis, perempuan masih tertinggal sebelumnya maupun dalam karier banyak
dari laki-laki dalam seleksi ke posisi teratas. Rob eksekutif wanita yang bekerja dengan mereka.
Kaiser dan Wanda Wallace menyarankan Wanita berpotensi tinggi dapat dihargai di awal
penjelasannya mungkin sedikit mirip dengan karir mereka karena memperhatikan detail dan
skenario keluarga imajiner yang dijelaskan di sini. mendapatkan result kembali. Mereka mungkin
Katakanlah ayah mengusulkan agar seluruh menunjukkan perintah yang kuat dari aspek teknis
keluarga berlibur ke Disney World: pekerjaan mereka dengan fokus hidung-ke-batu
Ibu melakukan semua penelitian dan asah pada pencapaian tujuan. Hampir karena
perencanaan: yang menyortir ulang untuk tinggal kesalahan ini dapat menyebabkan persepsi bahwa
di, kapan harus pergi ke taman apa, reservasi kekuatan mereka tidak bersifat strategis . Mereka
makanan mana yang harus dibuat, wahana mana menulis,
yang harus dilanjutkan dalam urutan apa dan Kami percaya bahwa alasan utama wanita tidak
kapan harus mendapatkan tiket cepat, pakaian berhasil mencapai puncak bukan karena mereka
apa yang harus dikemas dari celana pendek dan terlalu femi-nine atau karena mereka tidak cukup
pakaian renang hingga kaus dan parka, dan maskulin. Itu karena mereka datang sedikit terlalu
semua hal kecil yang diperlukan untuk membuat kuat dan membuat diri mereka terkotak dalam
liburan sukses. Dalam mengatur semuanya, ibu mengukir ceruk dengan mengeksekusi agenda
menjadi sedikit stres dan mudah marah — dia orang lain. Mereka terjebak dalam peran ahli
bahkan mungkin berteriak pada anak-anak. Tapi teknis, pelaksana dan dipandang tidak cukup
setiap orang memiliki ledakan. Dan mereka semua strategis untuk memimpin seluruh perusahaan.
setuju: ayah punya ide bagus untuk pergi ke
Disney. Sumber: R. Kaiser dan W. T. Wallace, "Mengubah Narasi
tentang Mengapa Wanita Tidak Mencapai Puncak," Talent
Mungkin Anda bertanya-tanya apa Quarterly 3 (2014), hlm. 15–20.
hubungannya skenario ini dengan eksekutif wanita
yang berhasil mencapai puncak di tempat kerja?
Kaiser dan Wallace melihat
Pertama itu mungkin tampak seperti kabar baik bagi wanita, tetapi gambarannya
tidak begitu positif. Ketika kinerja organisasi menurun, secara inheren ada risiko
kegagalan yang berkerut. Peningkatan kemungkinan perempuan dipilih dalam
situasi tersebut sebenarnya dapat mencerminkan kesediaan yang lebih besar
untuk menempatkan perempuan dalam posisi genting.78 Itu juga bisa, tentu saja,
mewakili kesediaan yang meningkat untuk mengambil beberapa peluang ketika
tidak ada hal lain yang tampaknya berhasil. Bagaimanapun, tinjauan baru-baru
ini dari studi dekade terakhir tentang tebing kaca menegaskan bahwa itu adalah
"fenomena yang kuat dan meresap dan fitur signifikan dari lanskap organisasi
bagi wanita yang mencapai jabatan tinggi."79
Tidak Ada Resep Sederhana untuk Kepemimpinan yang Efektif

Untuk mengisi kesenjangan antara penelitian dan praktik kepemimpinan, buku
ini secara kritis meninjau kembali temuan-temuan utama tentang sifat
kepemimpinan dan memberikan saran praktis untuk meningkatkan
proses, bukan posisi kepemimpinan. Sebagai langkah pertama kita dalam perjalanan itu, Bab 2
menjelaskan bagaimana kepemimpinan berkembang melalui pengalaman. Sisa
buku ini menggunakan model interaksi pemimpin-pengikut-situasi sebagai
kerangka kerja untuk mengatur dan mengutuk berbagai teori dan temuan
penelitian yang berkaitan dengan kepemimpinan. Dalam penelitian ini,
53
Akan menjadi jelas bahwa meskipun tidak ada resep sederhana untuk
kepemimpinan yang efektif, ada banyak jalan yang berbeda untuk kepemimpinan
yang efektif.
Seperti disebutkan sebelumnya, penting untuk memahami bagaimana tiga
domain kepemimpinan berinteraksi — bagaimana pemimpin, pengikut, dan
Hal-hal kecil situasi semuanya merupakan bagian dari proses kepemimpinan. Memahami
memengaruhi pikiran interaksi mereka diperlukan sebelum Anda dapat menarik kesimpulan yang valid
kecil. dari kepemimpinan yang Anda amati di sekitar Anda. Ketika Anda melihat
Benjamin Disraeli, perilaku seorang pemimpin (bahkan ketika itu mungkin tampak jelas efektif atau
perdana menteri
tidak efektif bagi Anda), Anda seharusnya tidak secara otomatis menyimpulkan
Inggris, 1874–1880
sesuatu yang baik atau buruk tentang pemimpin, atau apa cara yang benar atau
cara yang salah bagi para pemimpin untuk bertindak. Anda perlu memikirkan
efektivitas perilaku itu dalam konteks itu dengan para pengikut itu.
Sejelas nasihat ini terdengar, kita sering mengabaikannya. Terlalu sering kita hanya
melihat perilaku pemimpin dan menyimpulkan bahwa dia adalah pemimpin yang baik
atau pemimpin yang buruk terlepas dari konteksnya. Misalnya, Anda mengamati
seorang pemimpin meminta nasihat dari bawahan. Jelas tampaknya tidak masuk akal
untuk menyimpulkan bahwa pemimpin yang baik selalu meminta nasihat atau bahwa
pemimpin yang tidak sering meminta nasihat bukanlah pemimpin yang baik.
Kelayakan mencari masukan dari bawahan tergantung pada banyak faktor, seperti sifat
masalah atau keakraban bawahan dengan masalah. Mungkin bawahan memiliki lebih
banyak pengalaman dengan masalah partikel ini, dan meminta masukan mereka adalah
tindakan yang benar untuk diambil dalam situasi ini.
Pertimbangkan contoh lain. Misalkan Anda mendengar bahwa seorang
pemimpin tidak menyetujui permintaan bawahan untuk mengambil cuti untuk
mengurus masalah keluarga. Apakah ini kepemimpinan yang buruk karena
pemimpin tampaknya tidak mengurus rakyatnya? Apakah itu kepemimpinan
yang baik karena dia tidak membiarkan masalah pribadi mengganggu
kesalahan? Sekali lagi, Anda tidak dapat membuat keputusan cerdas tentang
tindakan pemimpin dengan melihat perilaku itu sendiri. Anda harus selalu
menilai kepemimpinan dalam konteks pemimpin, pengikut, dan situasi.
Pernyataan berikut tentang pemimpin, pengikut, dan situasi membuat poin-poin
ini sedikit lebih sistematis:
• Seorang pemimpin mungkin perlu menanggapi berbagai pengikut secara berbeda dalam
situasi yang sama.
• Seorang pemimpin mungkin perlu menanggapi pengikut yang sama secara
berbeda dalam situasi yang berbeda .
• Pengikut dapat menanggapi berbagai pemimpin dengan sangat berbeda.
• Pengikut dapat menanggapi satu sama lain secara berbeda dengan pemimpin yang
berbeda.
• Dua pemimpin mungkin memiliki persepsi yang berbeda tentang pengikut atau situasi
yang sama.
Semua poin ini mengarah pada satu kesimpulan: Perilaku yang benar dalam
satu situasi belum tentu perilaku yang benar dalam situasi lain. Namun, tidak
berarti bahwa perilaku apa pun sesuai dalam situasi apa pun. Meskipun kita
mungkin tidak dapat menyetujui satu perilaku terbaik dalam situasi tertentu, kita
sering dapat menyetujui beberapa perilaku yang jelas tidak pantas. Mengatakan
proses,
bahwa bukanperilaku
posisi
yang benar untuk
seorang
pemimpin
tergantung pada
situasi tidak sama
dengan
mengatakan tidak
masalah apa yang
dilakukan
pemimpin. Ini
hanya mengakui
kompleksitas di
antara para
pemimpin,
pengikut, dan
situasi.
Pengakuan ini
adalah langkah
pertama yang
bermanfaat dalam
menarik pelajaran
yang berarti
tentang
kepemimpinan
dari pengalaman.
55
Ringkasan Bab ini mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kelompok

terorganisir untuk mencapai tujuannya. Ini juga melihat gagasan bahwa
kepemimpinan adalah ilmu dan seni. Karena kepemimpinan adalah ilmu yang
belum matang, para peneliti masih berjuang untuk mengidentifikasi pertanyaan-
pertanyaan penting dalam kepemimpinan, dan kami masih jauh dari menemukan
jawaban konklusif untuk pertanyaan-pertanyaan ini. Bahkan individu dengan
pengetahuan luas tentang penelitian kepemimpinan mungkin adalah pemimpin
yang buruk. Mengetahui apa yang harus dilakukan tidak sama dengan mengetahui
kapan, di mana, dan bagaimana melakukannya. Seni kepemimpinan menyangkut
keterampilan situasi kepemimpinan yang kurang berdiri dan mempengaruhi orang
lain untuk mencapai tujuan kelompok. Pendidikan kepemimpinan formal dapat
memberi individu keterampilan yang dibutuhkan untuk situasi kepemimpinan
yang lebih baik, dan bimbingan dan pengalaman dapat memberi individu
keterampilan yang dibutuhkan untuk mempengaruhi orang lain dengan lebih baik.
Pemimpin juga harus mempertimbangkan pertimbangan rasional dan emosional
ketika mencoba mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan kadang-kadang dapat
dicapai melalui metode yang relatif rasional, eksplisit, berbasis aturan untuk
menilai situasi dan menentukan tindakan.
Namun demikian, sisi emosional dari sifat manusia juga harus diakui.
Pemimpin sering paling efektif ketika mereka mempengaruhi orang di tingkat
emosional dan tingkat rasional. Gagasan kepemimpinan sebagai proses manusia
seutuhnya juga dapat diterapkan pada perbedaan yang sering dibuat antara
pemimpin dan manajer. Meskipun kepemimpinan dan manajemen dapat
dibedakan sebagai fungsi yang terpisah, ada tumpang tindih yang cukup besar di
antara mereka dalam praktiknya.
Kepemimpinan adalah proses di mana pemimpin dan pengikut berinteraksi
secara dinamis dalam situasi atau lingkungan tertentu. Kepemimpinan adalah
konsep yang lebih luas daripada pemimpin, dan studi tentang kepemimpinan harus
melibatkan lebih dari sekedar studi tentang pemimpin sebagai individu. Studi
tentang kepemimpinan juga harus mencakup dua bidang lain: pengikut dan situasi.
Selain itu, sifat interaktif dari ketiga domain ini telah menjadi sangat penting
dalam beberapa tahun terakhir dan dapat membantu kita untuk lebih memahami
perubahan sifat hubungan pemimpin-pengikut dan meningkatnya kompleksitas
situasi yang dihadapi pemimpin dan pengikut. Karena kompleksitas ini, sekarang,
lebih dari sebelumnya, kepemimpinan yang efektif tidak dapat diringkas menjadi
Istilah kepemimpinan, 4 interaksi, 16 Pendekatan Peran
resep sederhana. Namun, masih benar bahwa kepemimpinan yang baik membuat
Kunci manajer sukses, 6 Dalam kelompok, 16 22
perbedaan, dan itu dapat ditingkatkan melalui kesadaran yang lebih besar akan
Manajer yang efektif 6 out-group, 16 Pendekatan
faktor-faktor penting yang mempengaruhi proses kepemimpinan.
romansa kepemimpinan, pengikut, 18 Consruction
8 manajemen, 9 mandiri, berpikir ist 22
interaksional kritis, 19 teori heroik, 23
kerangka kerja, 15 tergantung, berpikir ancaman stereotip,
pemimpin, 15 tidak kritis, 19 25
pengikut, 15 pengikut aktif, 19 kepemimpinan
situasi, 15 pengikut pasif, 19
proses, bukan posisi Bab 1 Apa yang Kita Maksud dengan Kepemimpinan? 33
Pertanya
1. Kami mengatakan kepemimpinan melibatkan mempengaruhi kelompok
an terorganisir menuju tujuan. Apakah Anda melihat kerugian untuk membatasi
definisi untuk kelompok terorganisir?
2. Bagaimana Anda mendefinisikan kepemimpinan?
3. Apakah beberapa orang adalah "tipe pemimpin" dan yang lainnya bukan
"tipe pemimpin"? Jika demikian, apa yang menurut penilaian Anda
membedakan mereka?
4. Identifikasi beberapa gagasan "akal sehat" tentang kepemimpinan yang, bagi
Anda, terbukti dengan sendirinya.
5. Apakah setiap pemimpin yang sukses memiliki teori kepemimpinan yang valid?
6. Apakah Anda menganggapnya sebagai pujian yang lebih besar bagi
seseorang untuk menyebut Anda manajer yang baik atau pemimpin yang
baik? Mengapa? Apakah Anda yakin Anda bisa menjadi keduanya?
7. Apakah Anda percaya kepemimpinan dapat dipelajari secara ilmiah? Mengapa atau
mengapa tidak?
8. Sejauh kepemimpinan adalah seni, metode apa yang terlintas dalam pikiran
untuk meningkatkan "seni kepemimpinan" seseorang?
9. Menurut kerangka interaksional, perilaku pemimpin yang efektif tergantung
pada banyak variabel. Oleh karena itu tidak ada resep sederhana untuk
perilaku pemimpin yang efektif. Apakah ini berarti kepemimpinan yang
efektif hanyalah masalah pendapat atau preferensi subjektif?
10. Umumnya para pemimpin mendapatkan sebagian besar kredit untuk
keberhasilan kelompok atau organisasi. Apakah Anda yakin ini dibenarkan
atau adil?
Kegiatan 11. Karakteristik pemimpin, pengikut, dan situasi apa yang dapat Anda
tambahkan pada yang tercantum dalam Gambar 1.2?
1. Jelaskan pemimpin terbaik yang Anda kenal secara pribadi atau pemimpin
favorit dari sejarah, novel, atau film.
2. Dalam kegiatan ini Anda akan mengeksplorasi konotasi dari kata
kepemimpinan dan management. Bagilah diri Anda menjadi kelompok-
kelompok kecil dan mintalah setiap kelompok melakukan brainstorming
asosiasi kata yang berbeda dengan istilah pemimpin dan kepemimpinan atau
manajer dan manajemen. Selain itu, setiap kelompok harus mendiskusikan
apakah mereka akan lebih suka bekerja untuk seorang manajer atau untuk
seorang pemimpin, dan mengapa. Kemudian seluruh kelompok harus
mendiskusikan persamaan dan perbedaan di antara persepsi dan perasaan
masing-masing tentang kedua konsep tersebut.
Minicase
Richard Branson Menembak untuk Bulan
Virgin Group adalah payung untuk berbagai usaha bisnis mulai dari perjalanan
udara hingga hiburan. Dengan hampir 200 perusahaan di lebih dari 30 negara,
ini g ini.
adalah
salah
satu
perusa
haan
terbesa
r di
dunia.
Di
kepala
organis
asi
besar
ini
adalah
Richar
d
Branso
n.
Branso
n
mendir
ikan
Virgin
lebih
dari 30
tahun
yang
lalu
dan
telah
memba
ngun
or-
ganisas
i dari
majala
h
mahasi
swa
kecil
menjad
i
perusa
haan
bernilai
miliara
n dolar
seperti
sekaran
34 Bagian Satu Kepemimpinan adalah Proses, Bukan Posisi
Branson bukan CEO tipikal Anda. Disleksia Branson membuat sekolah

berjuang dan menyabotase penampilannya pada tes IQ standar. Guru dan
ujiannya tidak memiliki cara untuk mengukur kekuatan terbesarnya — bakatnya
yang luar biasa untuk mengungkap ide-ide bisnis yang gila dan kemampuannya
untuk memberi energi pada ambisi orang lain sehingga mereka, seperti dia,
dapat naik ke tingkat impian mereka.
Bakat sejati Richard Branson mulai menunjukkan diri mereka di akhir masa
remajanya. Sebagai mahasiswa di Stowe School di Inggris pada tahun 1968,
Branson memutuskan untuk memulai majalahnya sendiri, Student. Branson
terinspirasi oleh aktivisme mahasiswa di kampusnya pada 1960-an dan
memutuskan untuk mencoba sesuatu yang berbeda. Siswa berbeda dari
kebanyakan surat kabar atau majalah perguruan tinggi; Ini berfokus pada siswa
dan minat mereka. Branson menjual iklan ke perusahaan-perusahaan besar untuk
mendukung majalahnya. Dia menutup artikel oleh menteri Parlemen, bintang
rock, intelektual, dan selebriti. Siswa tumbuh menjadi sukses komersial.
Pada tahun 1970 Branson melihat kesempatan bagi Siswa untuk menawarkan
catatan murah dengan menjalankan iklan untuk pengiriman pesanan melalui pos.
Pelanggan Student membanjiri majalah dengan begitu banyak pesanan sehingga
usaha musik diskon spin-off-nya terbukti lebih menguntungkan daripada
langganan majalah. Branson merekrut staf Student untuk bisnis musik
diskonnya. Dia membangun sebuah studio rekaman kecil dan menandatangani
artist pertamanya. Mike Oldfield merekam "Tubular Bells" di Virgin pada tahun
1973; album ini terjual 5 juta kopi, dan Virgin Records dan nama merek Virgin
lahir. Bran telah memulai maskapai penerbangannya sendiri (Virgin Atlantic
Airlines diluncurkan pada tahun 1984), membangun hotel (Virgin Hotels
dimulai pada tahun 1988), masuk ke bisnis keuangan pribadi (Virgin Direct
Personal Finance Services diluncurkan pada tahun 1995), dan bahkan memasuki
perang cola (Virgin Cola diperkenalkan pada tahun 1994). Dan itu hanya
beberapa sorotan dari Virgin Group — semua ini sementara Branson telah
berusaha memecahkan rekor kecepatan dunia untuk menyeberangi Samudra
Atlantik dengan perahu dan balon udara. Seperti yang Anda duga, pendekatan
Branson adalah nontradisional — dia tidak memiliki kantor atau staf perusahaan
raksasa dan sedikit jika ada rapat dewan. Sebaliknya, ia menjaga setiap
enterprise kecil dan bergantung pada keterampilannya memberdayakan ide-ide
orang untuk mendorong kesuksesan. Ketika seorang pramugari dari Virgin
Airlines mendekatinya dengan visinya tentang bisnis pernikahan, Richard
menyuruhnya untuk melakukannya. Dia bahkan mengenakan gaun pengantin
sendiri untuk membantu meluncurkan publisitas. Virgin Brides lahir. Branson
sangat bergantung pada kreativitas stafnya; Dia lebih merupakan pendukung ide-
ide baru daripada penciptanya. Dia mendorong pencarian ide bisnis baru ke
mana pun dia pergi dan bahkan
memiliki tempat di situs web Virgin yang disebut "Got a Big Idea?"
Pada bulan Desember 1999, Richard Branson dianugerahi gelar ksatria dalam
Daftar Kehormatan Tahun Baru Milenium Ratu untuk "layanan untuk
kewirausahaan." Apa selanjutnya dalam daftar Branson? Ini Virgin Galactic,
perusahaan Branson yang dirancang sebagian untuk membuat pariwisata ruang
angkasa tersedia bagi warga negara. Dan sebagai langkah menuju tujuan itu, dia
mengatakan dia berharap untuk terbang di luar angkasa sendiri pada tahun 2018.
Penumpang pertama adalah Branson sendiri dan dua putranya yang sudah
dewasa; Anda dapat mengambil penerbangan selanjutnya sendiri hanya dengan
$ 200.000 untuk perjalanan dua jam. Tidak semua orang yakin bahwa pariwisata
luar angkasa
Bab 1 Apa yang Kita Maksud dengan Kepemimpinan? 35
dapat menjadi bagian penuh dari industri perjalanan, tetapi dengan Branson di
belakang gagasan itu mungkin saja terbang.
1. Apakah Anda akan mengklasifikasikan Richard Branson sebagai manajer
atau pemimpin? Kualitas apa yang membedakannya sebagai satu atau yang
lain?
2. Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, pengikut adalah bagian dari
proses kepemimpinan. Jelaskan hubungan antara Branson dan para
pengikutnya.
3. Identifikasi mitos pengembangan kepemimpinan yang dibantu oleh
kesuksesan Richard Branson.
Sumber: J. Shepler, "Richard Branson's Virgin Success," 25 Oktober 1998, http://www
.johnshepler.com/articles/branson.html; J. Perrone, "Branson Meraih Bintang-bintang,"
Guardian, 10 Juni 2004, https://www.theguardian.com/science/2004/jun/10
/spaceexploration.uknews; http://www.wma.com/richard_branson/summary/; http://www
.virgin.com/aboutvirgin/allaboutvirgin/thewholestory/; http://www.virgin.com/aboutvirgin
/allaboutvirgin/whosrichardbranson/; http://www.qksrv.net/click-310374-35140;
Rizzo, C. "Richard Branson Ingin Berada di Luar Angkasa Tahun Depan," http://www.travelandleisure
.com/perjalanan-ide/astronomi-ruang/perawan-galaksi-richard-branson
Catatan 1. SA Rosenthal, Indeks Kepemimpinan Nasional 2011: Studi Nasional Kepercayaan dalam
Akhir Kepemimpinan (Cambridge, MA: Pusat Kepemimpinan Publik, Harvard Kennedy
School, Universitas Harvard, 2012).
2. Harris Poll, Data Arsip, 2013. Diambil dari http://www.harrisinteractive.com
/Wawasan/HarrisVault.aspx
3. P. P. Read, Hidup (New York: J. B. Lippincott, 1974).
4. Ibid., hlm. 77.
5. J. R. Meindl dan S. B. Ehrlich, "The Romance of Leadership and the Evaluation of
Organizational Performance," Academy of Management Journal 30 (1987), hlm. 90–
109.
6. W. G. Bennis, "Teori Kepemimpinan dan Perilaku Administratif: Masalah Au-
thority," Ilmu Administrasi Triwulanan 4 (1959), hlm. 259–60.
7. F. Fiedler, Teori Efektivitas Kepemimpinan (New York: McGraw-Hill, 1967).
8. R. K. Merton, Teori Sosial dan Struktur Sosial (New York: Free Press, 1957).
9. C. F. Roach dan O. Behling, "Fungsionalisme: Dasar untuk Pendekatan Alternatif
untuk Studi Kepemimpinan," dalam Pemimpin dan Manajer: Perspektif Internasional
tentang Perilaku Manajerial dan Kepemimpinan, eds. JG Hunt, DM Hosking, CA
Schriesheim, dan
R. Stewar (Elmsford, NY: Pergamon, 1984).
10. D. P. Campbell, Manual Indeks Kepemimpinan Campbell (Minneapolis: Sistem
Komputer Nasional, 1991).
11. RC Ginnett, "Model Kepemimpinan Efektivitas Tim: Mengidentifikasi Titik
Leverage untuk Perubahan," Prosiding Konferensi Institut Kepemimpinan Nasional 1996
(College Park, MD: National Leadership Institute, 1996).
12. R. Hogan, G. Curphy, R. B. Kaiser, dan T. Chamorro-Premuzic, "Kepemimpinan
dalam Orga-nizations," dalam Buku Pegangan Sage tentang Psikologi Industri,
Pekerjaan, dan Organisasi. Vol. 2: Organisasi Psikologi, ed. N. Anderson, D. S.
Ones, H. K. Sinangil, dan
C. Viswesvaran (London: Sage, dalam pers).
13. MD Mumford, SJ Zaccaro, FD Harding, TO Jacobs, dan EA Fleishman,

"Keterampilan Kepemimpinan untuk Dunia yang Berubah," Kepemimpinan
Triwulanan 11, no. 1 (2000),
hlm. 11–35.
14. F. Luthans, "Manajer Nyata yang Sukses vs. Efektif," Akademi Manajemen Ex-ecutive
2 (1988), hlm. 127–32.
15. R. Carucci, "A 10-Year Study Reveal What Great Executives Know and Do," Harvard
Business Review, Januari 2016, hlm. 2–5.
16. B. M. Bass, Bass and Stogdill's Handbook of Leadership, edisi ke-3 (New York: Free
Press, 1990).
17. J. E. Dinh, R. G. Lord, W. L. Gardner, J. D. Meuser, R. C. Liden, dan J. Hu, "Teori
dan Penelitian Kepemimpinan di Milenium Baru: Tren Teoritis Saat Ini dan
Mengubah Perspektif," Kepemimpinan Triwulanan 25 (2014), hlm. 36–62.
18. M. B. Eberly, M. D. Johnson, M. Hernandez, dan B. J. Avolio. "Model Proses
Kepemimpinan Integratif: Memeriksa Lokus, Mekanisme, dan Siklus Peristiwa,"
Psikolog Amerika 68, no. 6 (2013), hlm. 427–43.
19. HC Foushee, "Dyads and Triad at 35,000 Feet: Factors Affecting Group Process and
Aircrew Performance," American Psychologist 39 (1984), hlm. 885–93.
20. J. R. Meindl, S. B. Ehrlich, dan J. M. Dukerich, "The Romance of Leadership,"
Admin-istrative Science Quarterly 30 (1985), hlm. 78–102.
21. W. G. Bennis dan B. Nanus, Pemimpin: Strategi untuk Mengambil Alih (New York:
Harper & Row, 1985).
22. A. Zaleznik, "Kesenjangan Kepemimpinan," Washington Quarterly 6, no. 1 (1983), hlm. 32–39.
23. W. G. Bennis, Tentang Menjadi Pemimpin (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989).
24. B. Sutton, "Manajemen vs. Kepemimpinan: Perbedaan yang Berbahaya tetapi
Akurat," LinkedIn.com, 16 Desember 2013, hlm. 2. Diambil dari
http://www.linkedin.com
/today/post/article/20131216160520-15893932-management-vs-leadership-a-dangerous
-tapi-akurat-perbedaan?trk=tod-home
25. Zaleznik, "Kesenjangan Kepemimpinan."
26. P. Slovic dan B. Fischoff, "Tentang Psikologi Kejutan Eksperimental," Jurnal
Psikologi Sosial Eksperimental 22 (1977), hlm. 544–51.
27. G. Wood, "Efek yang Diketahui-Semua-Bagi," Jurnal Psikologi Eksperimental: Persepsi
dan Kinerja Manusia 4 (1979), hlm. 345–53.
28. P. E. Lazarsfeld, "The American Soldier: An Expository Review," Public Opinion
Quarterly 13 (1949), hlm. 377–404.
29. Misalnya, A. Tellegen, D. T. Lykken, T. J. Bouchard, K. J. Wilcox, N. L. Segal, dan
S. Rich, "Kesamaan Kepribadian pada Kembar Dibesarkan Terpisah dan Bersama," Journal
of Person-ality and Social Psychology 54 (1988), hlm. 1031–39.
30. Fiedler, Teori Efektivitas Kepemimpinan.
31. E. P. Hollander, Dinamika Kepemimpinan: Panduan Praktis untuk Hubungan yang
Efektif (New York: Free Press, 1978).
32. G. B. Graen dan J. F. Cashman, "A Role-Making Model of Leadership in Formal
Orga-nizations: A Developmental Approach," dalam Leadership Frontiers, ed. J. G.
Hunt dan
L. L. Larson (Kent, OH: Kent State University Press, 1975).
33. R. M. Stogdill, "Faktor Pribadi Terkait dengan Kepemimpinan: Tinjauan Litera-
ture," Journal of Psychology 25 (1948), hlm. 35–71.
34. R. M. Stogdill, Buku Pegangan Kepemimpinan (New York: Free Press, 1974).
35. R. T. Hogan, G. J. Curphy, dan J. Hogan, "Apa yang Kita Ketahui tentang
Kepribadian: Kepemimpinan-ship dan Efektivitas," American Psychologist 49
(1994), hlm. 493–504.
36. R. G. Lord, C. L. DeVader, dan G. M. Allinger, "A Meta-Analysis of the
Relationship between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application
of Validity Generalization Procedures," Journal of Applied Psychology 71 (1986),
hlm. 402–10.
37. R. M. Kanter, Master Perubahan (New York: Simon & Schuster, 1983).
38. E. D. Baltzell, Puritan Boston dan Quaker Philadelphia (New York: Free Press, 1980).
39. E. P. Hollander dan L. R. Offermann, "Kekuatan dan Kepemimpinan dalam
Organisasi," Ameri-can Psychologist 45 (1990), hlm. 179–89.
40. S. D. Baker, "Followership: Landasan Teoritis dari Konstruksi Kontemporer,"
Jurnal Kepemimpinan &; Studi Organisasi 14, no. 1 (2007), hlm. 51.
41. Baker, "Followership."
42. J. M. Burns, Kepemimpinan (New York: Harper & Row, 1978).
43. B. M. Bass, Bass and Stogdill's Handbook of Leadership, edisi ke-3 (New York: Free
Press, 1990).
44. Stogdill, Buku Pegangan Kepemimpinan.
45. C. D. Sutton dan R. W. Woodman, "Pygmalion Goes to Work: The Effects of
Supervi- sor Expectations in the Retail Setting," Journal of Applied Psychology 74
(1989), hlm. 943–50.
46. L. I. Moore, "FMI: Dimensi Kematangan Pengikut," Studi Kelompok dan Organisasi
1 (1976), hlm. 203–22.
47. T. A. Scandura, G. B. Graen, dan M. A. Novak, "When Managers Decide to Not De-
cide Autocratically: An Investigation of Leader-Member Exchange and Decision
Ininfluence," Journal of Applied Psychology 52 (1986), hlm. 135–47.
48. C. A. Sales, E. Levanoni, dan D. H. Saleh, "Kepuasan dan Stres sebagai Fungsi
Orientasi Pekerjaan, Gaya Pengawasan, dan Sifat Tugas," Engineering Manage-
ment International 2 (1984), hlm. 145–53.
49. Diadaptasi dari K. Macrorie, Twenty Teachers (Oxford: Oxford University Press, 1984).
50. J. M. Kouzes dan B. Z. Posner, Tantangan Kepemimpinan: Bagaimana
Menyelesaikan Hal-Hal Luar Biasa dalam Organisasi (San Francisco: Jossey-Bass,
1987).
51. R. Lippitt, "Hubungan Pemimpin-Pengikut yang Berubah pada 1980-an," Journal of
Ap-plied Behavioral Science 18 (1982), hlm. 395–403.
52. P. Block, Penatalayanan (San Francisco: Berrett-Koehler, 1992).
53. G. F. Tanoff dan C. B. Barlow, "Kepemimpinan dan Pengikut: Hewan yang Sama,
Tempat yang Berbeda?" Jurnal Psikologi Konsultasi: Praktek dan Penelitian, Musim
Panas 2002,
hlm. 157–65.
54. P. M. Senge, Disiplin Kelima: Seni dan Praktik Organisasi Pembelajaran (New York:
Doubleday / Currency, 1990).
55. M. Uhl-Bien, R. E. Riggio, K. B. Lowe, dan M. K. Carsten, "Teori Followership:
Tinjauan dan Agenda Penelitian," Leadership Quarterly 25 (2014), hlm. 83–104.
56. V. Vroom dan A. G. Jago, "Peran Situasi dalam Kepemimpinan," American Psy-
chologist 62, no. 1 (2007), hlm. 17–24.
57. Vroom dan Jago, "Peran Situasi dalam Kepemimpinan."
58. Misalnya, M. Conlin, "The New Gender Gap: From Kindergarten to Grad School,
Boys Are Becoming the Second Sex," BusinessWeek, 26 Mei 2003.
59. GAO, Perempuan dalam Manajemen: Representasi, Karakteristik, dan Pembayaran
Manajer Perempuan, GAO-10-1064T (Washington, DC: 28 September 2010).
60. Catalyst, Wanita di Amerika Serikat, 2014. Diambil dari http://www.catalyst.org
/pengetahuan/perempuan-bersatu-serikat
61. H. Ibarra, NM Carter, dan C. Silva, "Mengapa Pria Masih Mendapatkan Lebih
Banyak Promosi Daripada Wanita," Harvard Business Review, September 2010, hlm.
80–85.
62. D. Bevelander dan MJ Page, "Ms. Trust: Gender, Jaringan dan Kepercayaan —
Implikasi untuk Manajemen dan Pendidikan," Akademi Manajemen, Pembelajaran
&; Pendidikan 10, no. 4 (2011), hlm. 623–42.
63. V. Schein, "Hubungan antara Stereotip Peran Seks dan Karakteristik Manajemen yang
Diperlukan," Jurnal Psikologi Terapan 57 (1973), hlm. 95–100.
64. V. Schein, "Hubungan antara Stereotip Peran Seks dan Karakteristik Manajemen
yang Diperlukan di antara Manajer Wanita, Journal of Applied Psychology 60
(1975),
hlm. 340–44.
65. V. Schein dan R. Mueller, "Stereotip Peran Seks dan Karakter Manajemen yang
Diperlukan: Tampilan Lintas Budaya," Jurnal Perilaku Organisasi 13 (1992),
hlm. 439–47.
66. A. M. Koenig, A. H. Eagly, A. A. Mitchell, dan T. Ristikari, "Apakah stereotip
pemimpin maskulin? Sebuah Meta-analisis dari Tiga Paradigma Penelitian," Buletin
Psikologis 137, no. 4, (2011), hlm. 616–42.
67. V. L. Brescoll, "Memimpin dengan Hati Mereka? Bagaimana Stereotip Gender
tentang Emosi Mengarah pada Evaluasi Bias Pemimpin Perempuan," The Leadership
Quarterly 27, no. 3 (2016),
hlm. 415–28.
68. OC Brenner, J. Tomkiewicz, dan V. E. Schein, "Hubungan antara Stereotip Peran
Seks dan Karakteristik Manajemen yang Diperlukan Ditinjau Kembali," Academy of
Manage- ment Journal 32 (1989), hlm. 662–69.
69. A. M. Morrison, R. P. White, dan E. Van Velsor, Memecahkan Langit-langit Kaca
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1987).
70. J. B. Rosener, "Cara Wanita Memimpin," Harvard Business Review 68 (1990), hlm. 119–25.
71. R. Williams, "Mengapa Wanita Mungkin Pemimpin yang Lebih Baik Daripada Pria,"
Psychology Today, Desember 2012. Diambil dari
http://www.psychologytoday.com/blog/wired
-sukses/201212/mengapa-wanita-mungkin-pemimpin-pria yang lebih baik
72. SC Paustian-Underdahl, LS Walker, dan DJ Woehr, "Gender dan Persepsi Efektivitas
Kepemimpinan: Meta-Analisis Moderator Kontekstual. Jurnal Psikologi Ap- plied 99
, no. 6 (2014), hlm. 1129–45.
73. AH Eagly dan L. L. Carli, "Keuntungan Kepemimpinan Wanita: Evaluasi Bukti,"
Kepemimpinan Triwulanan 14 (2003), hlm. 807–34.
74. A. W. Astin, S. A. Parrrott, W. S. Korn, dan L. J. Sax, Mahasiswa Baru Amerika:
Tren Tiga Puluh Tahun (Los Angeles: Institut Penelitian Pendidikan Tinggi,
Universitas California, 1997).
75. J. M. Twenge, "Perubahan Sifat Maskulin dan Feminin dari Waktu ke Waktu: Sebuah Meta-
analisis,"
Peran Seks 36 (1997), hlm. 305–25.
76. J. M. Twenge, "Perubahan Ketegasan Wanita dalam Menanggapi Status dan Peran:
Meta-analisis Lintas-Temporal, 1931–1993," Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial
81 (2001), hlm. 133–45.
77. A. M. Konrad, J. E. Ritchie, Jr., P. Lieb, dan E. Corrigall, "Perbedaan Jenis Kelamin
dan Keterikatan dalam Preferensi Atribut Pekerjaan: Sebuah Meta-analisis," Buletin
Psikologis 126 (2000), hlm. 593–641.
78. SA Haslam dan MK Ryan, "Jalan Menuju Tebing Kaca: Perbedaan dalam
Kesesuaian Pria dan Wanita yang Dirasakan untuk Posisi Kepemimpinan dalam
Organisasi yang Berhasil dan Gagal," Kepemimpinan Triwulanan 19 (2008), hlm.
530–46.
79. M. K. Ryan, S. A. Haslam, T. Morgenroth, F. Rink, J. Stoker, dan K. Peters, "Getting
on Top of the Glass Cliff: Meninjau Satu Dekade Bukti, Penjelasan, dan Perjanjian,"
Kepemimpinan Triwulanan 27 (2016), hlm. 446–55.

1 Kepemimpinan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1 Kepemimpinan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpi

nan adalah Bagian

Apa itu kepemimpinan?

dan dengan demikian dapat mengurangi penekanan aspek emosional

Sheikh Zayed bin Sultan Al Nahyan

1.1 PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN yang memerangi perdagangan manusia.

• Kota Dubai adalah salah satu kota teraman di

Kepemimpinan adalah ilmu dan seni

Kepemimpinan berasal dari) sebagai tidak hanya datang dari seorang

Apakah studi tentang kepemimpinan adalah ilmu "nyata"?

Sumber: R. B. Kaiser, "Beyond Physics Envy?

Awal Kepala Bill Gates

Huey Long, gubernur

Respon Kepemimpinan terhadap Bencana Alam

SOROTAN 1.2 wakilnya untuk membantu mengatur

• Perwira tinggi yang ditugaskan ke pos

Kisah Dua Pemimpin

PROFIL DALAM KEPEMIMPINAN 1.3 Prestasi yang agak mengesankan untuk

Mitos: Kepemimpinan yang baik adalah akal sehat

Kerangka Interaksional untuk Menganalisis Kepemimpinan

GAMBAR 1.2 Kepala

Sumber: Diadaptasi dari E. P. Hollander, Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective

Saya harus mengikuti

Band Saudara Pertama

SOROTAN 1.3 konsep-konsep seperti visi, karisma, orientasi

jenderal. Mayor Jenderal Hugo

Semua pria memiliki

SOROTAN 1.4 3. Pengikut pragmatis jarang berkomitmen pada

1. Pengikut yang terasing biasanya menunjukkan

Sumber: R. Kelley, Kekuatan Followership (New York: Mata

Dalam konteks kerangka interaksional, pertanyaan "Apa itu kepemimpinan?"

Pengambilan Keputusan di Dunia yang Kompleks

Sederhana: dapat diprediksi dan teratur;

Mengilustrasikan Kerangka Kerja Interaksional: Perempuan dalam Peran

SOROTAN 1.6 "kemampuan atletik alami" sedangkan siswa laki-

Pita sempit perilaku yang dapat diterima

SOROTAN 1.7 Karakteristik dan perilaku di lingkaran kanan

karakterisasi kepemimpinan stereotip maskulin. Ketiga, praktik organisasi telah

Mengapa wanita masih belum mencapai puncak?

SOROTAN 1.8 Pola serupa terjadi baik dalam skenario

Tidak Ada Resep Sederhana untuk Kepemimpinan yang Efektif

Ringkasan Bab ini mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kelompok

Branson bukan CEO tipikal Anda. Disleksia Branson membuat sekolah

13. MD Mumford, SJ Zaccaro, FD Harding, TO Jacobs, dan EA Fleishman,

Anda mungkin juga menyukai