BAB I

PENDAHULUAN

A.Latar Belakang
Dalam proses manajemen, perencanaan sangat dibutuhkan oleh setiap Organisasi dalam
menjalankan kegiatannya. Perencanaan tersebut sebagai acuan Organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Selain itu juga dapat membantu kita Melakukan evaluasi secara berkala untuk
menjamin tercapainya tujuan.
Rumah Sakit sebagai produsen pelayanan kesehatan harus mampu Mengantisipasi perubahan
lingkungan eksternal maupun internal dan mengetahui Posisinya untuk mengambil keuntungan
dari peluang yang ada dan menjauhi Ancaman yang akan datang. Rumah Sakit yang memiliki
perencanaan strategis akan Memimpin dalam pengelolaan Rumah Sakit dan sesuatu yang
diharapkan di masa Depan dapat terwujud. Perencanaan strategis mempunyai peranan yang
penting untuk Dapat menjawab tuntutan lingkungan eksternal dan internal di sekitar Rumah
Sakit.
Rumah Sakit harus mempunyai rencana strategis bisnis yang baik agar tujuan Efisiensi,
kemandirian dan pengembangan dalam organisasi dapat tercapai. Otonomi Yang diberikan pada
Rumah Sakit memberikan kesempatan untuk menyusun rencana Bisnis yang visibel dalam
bentuk rencana bisnis strategis. Perencanaan strategis Membuat organisasi lebih proaktif dalam
menentukan masa depan organisasi. Rencana strategis membantu organisasi merumuskan
strategi yang lebih baik melalui Pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional.
Penelitian yang dilakukan oleh Ehreth (2004) diketahui bahwa setiap evaluasi Pelayanan
membutuhkan perencanaan yang efektif sehingga dapat meningkatkan Pelayanan. Penelitian
Tobing (2010) menyatakan bahwa perlu adanya perencanaan Strategis yang baik untuk
mendukung pelaksanaan pelayanan di Rumah Sakit.
Selain untuk tujuan efisiensi, kemandirian dan pengembangan, dengan Perencanaan yang
baik akan dapat meningkatkan kinerja Rumah Sakit secara Keseluruhan. Hal ini sejalan dengan
penelitian yang dilakukan oleh Nurhapna (2014) Menyatakan bahwa perencanaan strategi bisnis
berpengaruh terhadap kinerja rumah Sakit. Penelitian ini didukung oleh penelitian yang
dilakukan Aji (2016) yang Menyatakan bahwa perencanaan strategi bisnis memungkinkan rumah
sakit untuk Dapat mengantisipasi perubahan-perubahan yang ada serta berpengaruh terhadap
Kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Penelitian yang dilakukan Setiaman (2016) Menyatakan
bahwa keberadaaan rencana strategi bisnis dapat meningkatkan kinerja Dan kualitas pelayanan di
RS.

B. Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud rencana strategis (RENSTRA)
Apa Saja Dasar Hukum Penyusunan Renstra
Apa tujuan penyusunan renstra
Apa manfaat penyusunan renstra
Bagaimana Langkah Langkah Perencanaan Penyusunan Renstra
Bagaimana proses penyusunan renstra
Bagaimana peran pemimpin dalam penyusunan renstra
Bagaimana sistematika penyusunan renstra

C.Tujuan

D. Manfaat
Untuk mengetahui lebih mendalam mengenai rencana strategis

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Defenisi rencana strategis (RENSTRA)

Rencana strategis adalah dokumen perencanaan yang berorientasi pada hasil yang ingin
dicapai yang di dalamnya dijelaskan mengenai strategi atau arahan sebagai dasar dalam
mengambil Keputusan organisasi.

Rencana strategis adalah dokumen perencanaan jangka menengah (5 tahun) yang memuat
visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program,kegiatan dan sub kegiatan pembangunan sesuai
dengan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) dan bersifat indikatif.
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2014 tentang Sistem perencanaan
Pembangunan Nasional pasal 15 ayat (1) dan pasal 19 ayat (2), setiap kementerian/lembaga
wajib menyusun Rencana Strategis untuk menjamin keterkaitan dan konsistensi antara
perencanaan, penganggaran, pelaksanaan dan pengawasan serta menjamin tercapainya
penggunaan sumber daya secara efisien, efektif, berkeadilan dan berkelanjutan.
Rencana strategis yang dimaksudkan dalam hal ini merupakan konsep yang digunakan
untuk menentukan arah, tujuan dan masa depan yang hendak dicapai organisasi. Pemerintah
secara komprehensif. Rencana strategis menjadi perangkat penting bagi organisasi untuk
menjelaskan apa yang hendak dicapai dan bagaimana mencapainya. Rencana strategis membantu
anggota organisasi untuk menemukan masalah yang dihadapi, mengidentifikasi potensi dan
sumber daya, menyusun program serta kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Rencana
strategis fokus pada upaya sistematis yang dilakukan komponen organisasi dalam menghadapi
berbagai tantangan dan perubahan yang dihadapi serta pengembangan suatu visi yang luas.
 Melalui perencanaan strategis seluruh anggota organisasi berkomitmen untuk
membangun visi dengan mengidentifikasi potensi dan menetapkan strategi spesifik berdasarkan
analisis komprehensif terhadap situasi dan lingkungan meliputi kekuatan internal dan eksternal
termasuk peluang, kecenderungan dan dampak terhadap organisasi.

2.2 Dasar Hukum Penyusunan Renstra

Dasar peraturan yang menjadi rujukan dalam penyusunan renstra pada perangkat
kementerian/Lembaga dan pemerintah daerah adalah:
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional,
2. Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana
Pembangunan Nasional;
3. Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan langka
Menengah Nasional Tahun 2020-2024;
4. Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan
Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2019 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana
Strategis:
5. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 tahun 2017 tentang Tata cara perencanaan,
pengendalian dan evaluasi pembangunan daerah, penyusunan RPJPD, RPJMD dan
RKPD.

2.3 Tujuan Penyusunan Renstra

Perencanaan strategis sebagai hal utama dalam pertunshuhan organisasi jika ingin berhasil.
Penyusunan rencana strategis membuat organisasi selalu siap menghadapi tantangan dan
perubahan. Tujuan disusunnya perencanaan strategis bagi organisasi yaitu:
a. Mengkomunikasikan rencana strategis
Komunikasi menjadi hal penting dalam perencanaan stratugis, karena dapat
mengomanikasikan rencana yang dibuat secara elektif. Selain itu, melibatkan pegawai
yang berhubungan langsung dengan operasionalisasi, sehingga dapat memberikan
perspektil herbeda untuk membuat strutegi yang relevan. Stakeholder (pemasok dan
distribotor) juga perlu dilibatkan untuk memberi masukan dalam menyusun perencanaan
strategis
b. Meningkatkan produktivitas
Melibatkan pegawai dan stakeholder dulam penyusunan perencanaan strategis
merupakan. Salah satu cara meningkatkan produktivitus. Pegawai akan merasa memiliki
tanggung jawab lebih dan berasadım unik meningkatkan kinerjanya, agar target dapat
tescapol
c. Mengidentifikusi kekuatan dan kelemahan
 Ketika menyusam porencanaan strategis, akan menjadi naman yang tepat antak
menganalisis organisasi secara keseluruhan, sehingga memberikan kesempatan unmk
meninjau apa yang telah dilakukan dengan baik dan apa yang masih perla pengembangan
atau perbaikan. Selain itu, kesempatan dan ide baru dapat ditemukan pada prosesnya.
d. Menetapkan arah organisasi
Hasil akhir dari pelaksanaan perencanaan strategis untuk mengetahui dengan jelas arah
organisasi. Rencana yang dibuat harus mampu membuat organisasi herada di posisi yang
paling tepat untuk mencapai kesuksesan. Perencanaan strategis sebagai instrumen untuk
mempersiapkan organisasi menghadapi perubahan untuk jangka panjang.

2.4 Manfaat Penyusunan Renstra

1. Renstra digunakan sebagai titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan
organisasi.
2. Renstra membantu suatu organisasi untuk berfikir secara strategis dan mengembangkan
strategi yang efektif.
3. Memperjelas arah masa depan organisasi
4. Menciptakan prioritas
5. Membuat Keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan.
6. Mengembangkan landasan yang oheren dan kokoh bagi pembuatan Keputusan
7. Menggunakan keleluasaan yang maksimum bagi unit unit kerja di dalam organisasi untuk
mencapai sasaran kegiatan yang telah ditetapkan
8. Memecahkan masalah organisasi
9. Sebagai alat bantu untuk memerbaiki kinerja organisasi
10. Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif
11. Membangun kerja kelomok dan keahlian atas pelaksanaan program dan kegiatan yang
terukur

2.5 Langkah Langkah Perencanaan Penyusunan Renstra

Langkah-langkah perencanaan untuk penyusunan Renstra (plan to plan) adalah sebagai berikut.
1. Inisiatif penyusunan Renstra dari Badan/Direktur/Top Manajemen/Pengambil Keputusan
Kunci/Ahli strategi.
2. Rapat persiapan untuk untuk mendapatkan persetujuan Tentang:
a. Tujuan dan manfaat dari penyusunan Renstra
b. Siapa saja yang terlibat pada penyusunan Renstra, dan cara mereka memberikan
partisipasinya.
c. Langkah persiapan penyusunan Renstra
d. Membentuk Tim Koordinator Renstra dan Tim Penyusun. Renstra beserta anggaran
biayanya.
e. Sumber daya yang diperlukan untuk persiapan penyusunan Renstra.
 f. Bentuk dan waktu pelaporan persiapan penyusunan Renstra.

2.6 Proses Penyusunan Renstra

Untuk rumah sakit baru tanpa rencana strategis, yang terbaik adalah menyusun rencana
strategis terlebih dahulu.. Pembuatan rencana strategis ini dapat dilakukan sendiri di rumah sakit
atau bersama konsultan. Pada rumah sakit yang telah memiliki rencana strategis dengan analisis
SWOT, perlu dilakukan revisi rencana strategis yang telah ada ketika lingkungan eksternal dan
internal berubah secara signifikan. Karena ketika mengembangkan rencana strategis,
diasumsikan kondisi lingkungan eksternal dan internal yang stabil.
Sehingga rumah sakit dengan peluang yang ada dan risiko yang mungkin terjadi dapat
menggunakan peluang tersebut, menggunakan kekuatannya, memperbaiki kelemahan yang ada
dan merencanakan risiko yang muncul.Setelah melakukan persiapan penyusunan Renstra,
langkah-Secara khusus peran pemimpin dalam proses perencanaan strategis di rumah sakit
adalah:
1. Melakukan evaluasi kinerja saat ini terdiri dari:
a. Dari segi keuangan: profit dan pertumbuhan pendapatan, tingkat pengembalian
investasi
b. Dari segi Pelanggan: Harga, kualitas, waktu, fungsi, kemitraan, dan merek/brand
c. Dari segi proses internal: Manajemen pelayanan. Manajemen Pelanggan,
Manajemen inovasi, manajemen proses sosial dan regulasi.
d. Dari segi pembelajaran dan pertumbuhan: Aset SDM, Aset informasi, dan aset
organisasi.
2. Kaji dan Evaluasi misi, sasaran, strategi dan kebijakan saatini
3. Mereview corporate governance yaitu kinerja dari badan Direktur dan top manajement.
a. Memotret dan mencari akses lingkungan eksternal
b. Menilai lingkungan eksternal untuk menentukan isu-isu strategis dan
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
4. Analisis Lingkungan Internal
a. Memotret lingkungan internal
b. Menilai lingkungan internal untuk menentukan isu-isu strategis yaitu kekuatan
(terutama kompetensi inti) dan kelemahan.
5. Analisis isu isu strategis
a. Melakukan analisis isu-isu strategis menggunakan analisis SWOT untuk area
masalah secara tepat, melakukan review
b. Memperbaiki misi dan sasaran rumah sakit jikadiperlukan (Lihat Lampiran 1,
untuk menilai misi).
c. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi sesuai dengan
analisis yang dilakukan pada langkah ke 5.
 6. Mengevaluasi dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang dilakukan pada
langkah ke 5.
2.7 Peran Pemimpin Dalam Penyusunan Renstra
Secara khusus peran pemimpin dalam proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah:
1. Menggerakkan komitmen seluruh kelompok SDM untuk memahami pentingnya
perencanaan.
2. Merencanakan proses perencanaan strategis
3. Menjadi penanggung jawab utama proses perencanaan strategis termasuk perumusan
strategisnya.
4. Memimpin pelaksanaan rencana strategis termasuk mengkoordinasi pelaksanaan berbagai
subsistem di rumah sakit
5. Melakukan penilaian dan pengendalian kinerja.

2.8 Sistematika Penulisan

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Dasar Hukum
1.3 Ruang Lingkup
BAB II GAMBARAN UMUM ORGANISASI
2.1 Sejarah Singkat Organisasi
2.2 Visi Dan Misi
2.3 Tugas Pokok dan Fungsi
2.4 Nilai-Nilai Budaya Kerja
2.5 Jenis Layanan (Core Bussines)
BAB III KINERJA TAHUN BERJALAN
3.1 Kinerja Pelayanan
3.2 Kinerja Keuangan
3.3 Kinerja SDM
3.4 Kinerja Sarana Dan Prasarana
BAB IV ANALISIS LINGKUNGAN
4.1 Analisis Lingkungan Internal
4.2 Analisis Lingkungan Eksternal
 BAB V RENCANA STRATEGIS BISNIS (2018-2022)
5.1 Tujuan Rumah Sakit
5.2 Sasaran
5.3 Strategi Dan Kebijakan
5.4 Program Dan Kegiatan
BAB VI PROYEKSI KEUANGAN
6.1 Asumsi Makro dan Mikro
6.2 Proyeksi Pendapatan Dan Belanja
BAB VII PENUTUP

2.7 CONTOH DOKUMEN RENSTRA rumah sakit tk.II Pelamonia

RENCANA STRATEGIS BISNIS

BADAN LAYANAN UMUM RUMAH SAKIT TK.II PELAMONIA
TAHUN 2023 – 2027

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang.
Rencana Strategis (Renstra) Bisnis Rumah Sakit Tk.II Pelamonia tahun 2023 –2027
adalah dokumen perencanaan program Rumah Sakit Tk.II Pelamonia Kesdam XIV/Hsn
sebagai penjabaran Berdasarkan PP RI No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum (PKBLU) setiap institusi pemerintah yang ditetapkan
sebagai BLU harus memilki Renstra (Rencana Strategis). Renstra pada dasarnya
merupakan proses penyusunan rencana kerja utama yang bersifat strategis, dengan
melakukan analisis terhadap tantangan eksternal dan keunggulan internal organisasi,
dalam upaya mempersiapkan seluruh elemen organisasi untuk menjawab tantangan dan
tuntutan lingkungan yang lebih luas dimasa yang akan datang.
1.2 Visi, Misi dan Motto.
a. Visi
Menjadi rumah sakit rujukan utama TNI dan Masyarakat dengan Manajemen Smart
Hospital di wilayah Indonesia Timur tahun 2027.
b. Misi :
 1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan spesialistik dan sub spesialistik secara
paripurna. dan bermutu
2. Peningkatan SDM yang kompeten, responsif, adaptif dan berintegritas,
3. Menyiapkan serta meningkatkan kualitas sarana dan prasarana yang
lengkap,canggih dan modern.
4. Menjadi Rumah Sakit Pendidikan yang kompetitif.
5. Mengembangkan fungsi smart hospital menuju Good Corporate Governance dan
Good Clinical Governance.
c. Motto :
Peduli, Ramah, Jujur, Ikhlas dan Terampil (PRAJURIT)
1.3 Target dan Tujuan
Dalam mewujudkan rencana strategis bisnis, maka perlu disusun beberapa tujuan, yang
merupakan hasil akhir yang akan dicapai dalam kurun waktu lima tahun ke depan, untuk
merealisasikan pelaksanaan misi Rumah Sakit TK.II Pelamonia. Dalam mewujudkan
setiap misi tersebut, disusun tujuan tujuan sebagai berikut :
Misi 1 : Menyelenggarakan pelayanan kesehatan spesialistik dan sub spesialistik secara
paripurna. dan bermutu
Tujuan : Rumah Sakit TK.II 14.05.01 Pelamonia dapat menyelenggarakan pelayanan
kesehatan spesialistik dan subspesialistik setara RS Kelas A dengan pelayanan unggulan,
yang mutunya terstandarisasi, mengikuti perkembangan ilmu kedokteran dan mudah
diakses.
Misi 2 : Peningkatan SDM yang kompeten, responsif, adaptif dan berintegritas
Tujuan : Terwujudnya sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dan tersertifikasi
di masing – masing bidang, responsive dalam menangani, adaptif dengan kondisi
perkembangan jaman, dan berintegritas dalam rangka peningkatan kemampuan
pemberian pelayanan kesehatan dengan dedikasi kerja yang tinggi serta mengutamakan
keselamatan dan kepuasan pasien.
Misi 3 : Menyiapkan serta meningkatkan kualitas sarana dan prasarana yang lengkap,
canggih dan modern.
Tujuan : Tersedianya sarana, prasana dan penunjang yang terstandarisasi, canggih dan
modern, dengan mengutamakan keselamatan serta kenyamanan pasien dan pegawai.
Misi 4 : Menjadi Rumah Sakit Pendidikan yang kompetitif.
Tujuan : Terwujudnya rumah sakit Pelamonia menjadi rumah sakit Pendidikan yang
dapat berkolaborasi dengan Institusi Pendidikan Negeri maupun Swasta, dalam
pelaksanaan fungsi Pendidikan, pelatihan dan penelitian.
 Misi 5 : Mengembangkan fungsi smart hospital menuju good corporate governance dan
Good Clinical Governance.
Tujuan : Terselenggaranya fungsi smart hospital pada sistem tatakelola rumah sakit BLU
yang efektif, efisien, transparan dan akuntable,dengan mengoptimalkan Sistem Teknologi
Informasi Rumah Sakit (SIMRS), dengan budaya kerja yang tertib prosedur, tertib
administrasi dan Rumah Sakit dengan Predikat Wilayah Bebas Korupsi (WBK) dan
Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBBM).
1.4 Tugas Pokok dan Fungsi
Sebagai Badan pelaksana Kesdam XIV/Hsn menyelenggarakan Pelayanan Kesehatan
bagi Prajurit TNI, ASN beserta keluarga yang berhak dijajaran Kodam XIV/Hsn serta
masyarakat umum dan sebagai rumah sakit rujukan Bagi TNI, ASN beserta keluarga di
Kawasan Indonesia Timur. Guna mencapai tugas pokok kesehatan, Rumah Sakit
Pelamonia menyelenggarakan
1. Pembinaan :
a. Pembinaan pengawasan dan pengendalian kegiatan secara internal pada
b. bidang pengelolaan sumber daya dan operasional pelayanan sesuai
c. dengan standar pelayanan
d. Pembinaan perencanaan dan administrasi meliputi bidang personel,
e. materil, logistik dan keuangan.
a. Pembinaan fungsi pelayanan kesehatan yang meliputi Sistem Informasi
f. Manajemen (SIM), Rekam Medik (RM), dan pendidikan pelatihan serta
g. penelitian pengembangan.
a. Penatausahaan dan urusan dalam
2. Fungsi-fungsi:
a. Pelayanan Instalasi Gawat Darurat.
b. Pelayanan Medis spesialistik/subspesialistik.
c. Pelayanan Penunjang Medik dan Diagnostik.
d. Pelayanan Rehabilitasi Medik.
e. Pelayanan Rawat Inap.
b. Pelayanan Rawat Jalan.
c. Pelayanan Kefarmasian.
d. Pelayanan Hemodialisa.
e. Pelayanan Radioterapi
f. Pelayanan Kateterisasi Jantung dan Otak

BAB II
ANALISIS DAN STRATEGI
2.1 Evaluasi Kinerja BLU.
Rumah Sakit Tk.II Pelamonia sebagai Badan Pelaksana di bidang Kesehatan di
Lingkungan Kodam XIV/Hsn mempunyai tugas pokok menyelenggarakan pelayanan
kesehatan bagi prajurit TNI, PNS beserta keluarganya yang berhak di jajaran Kodam
XIV/Hsn. Selain itu juga memberikan pelayanan kesehatan bagi pasien dengan status
BPJS
yang meliputi pasien dinas (TNI, PNS Hankam, & Keluarga) , BPJS lainnya
(Mandiri,PBI /penerima bantuan iuran baik oleh pemerintah pusat mapupun pemerintah
daerah) dan Pasien Umum. Dengan memanfaatkan kapasitas lebih yang dimiliki Rumah
Sakit Tk. II
Pelamonia.
Kinerja tahun berjalan rumah sakit digambarkan dengan menyajikan gambaran
kinerja rumah sakit pada tahun 2018 – 2021. Secara garis besar laporan kinerja rumah
sakit
tahun 2018 – 2021 meliputi beberapa aspek yaitu:
1) Aspek Pelayanan.
2) Aspek Keuangan.
3) Aspek SDM.
4) Aspek Sarana dan Prasarana.

CONTOH KINERJA PELAYANAN

Grafik Pelayanan Instalasi Rawat Inap tahun 2018 – 2021

 RAWAT INAP
27332
30000 24847
22588
25000 20535
18254 17037
20000
15000 8666 9629
10000
5000
0
2018 2019 2020 2021
TARGET 20535 22588 24847 27332
REALISASI 18254 17037 8666 9629

TARGET REALISASI

Berdasarkan grafik 1 diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja pada instalasi
Rawat inap di Rumah Sakit Tk.II Pelamonia pada tahun 2018 – 2020 terjadi penurunan,
tidak sesuai target yang ditetapkan oleh Rumkit Pelamonia khususnya di TA. 2020.
Penurunan pelayanan Rawat Inap ini disebabnya kekuatiran pengunjung akan terjangkit
atau tertularnya virus covid karena pada tahun tersebut timbulnya pandemi Covid -19
yang melanda seluruh dunia dan di TA.2021 mulai ada peningkatan pasien dari datum
sebelumnya.

2.2 Kinerja Keuangan

1) Realisasi pendapatan Tahun 2018 – 2022

CAPAIAN
No. TAHUN TARGET REALISASI (%)

1. 2018 Rp.36.960.527.000,00 Rp.36.955.094.358,00 99,9%

2. 2019 Rp.41.853.402.000,00 Rp.41.262.551.951,00 99,28%

3. 2020 Rp.37.790.735.000,00 Rp.37.538.925.585,00 99,62%

4. 2021 Rp.38.402.785.000,00 Rp.37.948.767.070,00 99,40%

5. 2022 Rp.37.933.839.000,00 - -
 2) Realisasi pendapatan BLU Tahun 2018 – 2022

TAHUN REALISASI CAPAIAN

No. TARGET (%)

2018 Rp.108.181.011.000,00 Rp. 103.476.380.802 95,65%

1.

2019 Rp.103.377.226.000,00 Rp. 100.962.672.521 97,66%

2.

2020 Rp.133.540.881.000,00 Rp. 103.779.284.753 77,67%

3.

2021 Rp.117.246.274.000,00 Rp. 114.941.541.438 98,03%

4.

2022 Rp.135.795.330.000,00 - -
5.

Berdasarkan dari tabel tersebut diatas terlihat bahwa Pendapatan BLU Fluktuatif dari
tahun ke tahun.

2.3 KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA

NO KUALIFIKASI TARGET STATUS KEPEGAWAIAN JML

PENDIDIKAN 2022
TNI AD ASN/ PH MITRA
L PART
CPNS TIME

1. Dokter Spesialis 51 10 8 2 0 20

2. Dokter Gigi Spesialis 0 2 0 0 0 2

3. Dokter Umum 24 3 6 11 0 20

4. Dokter Gigi 5 - 3 1 0 4

5. Apoteker 6 1 6 22 0 29

6. Perawat 344 52 95 192 0 339

7. Perawat Gigi - - 4 1 0 5

8. Bidan 46 3 28 28 0 59

9. Fisioterapi - 3 6 2 0 11
 10. Rekam Medik - 0 1 15 0 16

11. Gizi - - 4 3 0 7

12. Ortopedi - 0 1 0 0 1

13. Farmasi - 1 6 21 0 28

14. Radiologi - 3 5 11 0 19

15. Analis - 1 7 16 0 24

16. Nakes Lainnya 98 12 9 15 0 36

17. Non Nakes 177 34 39 178 0 251

JUMLAH 751 124 222 496 0 842

Berdasarkan pada tabel terlihat bahwa jumlah tenaga menurut pendidikan

terbanyak adalah PHL 496 orang, dari total 842 orang yang di miliki Rumkit Tk. II
Pelamonia.

2.4 KINERJA SARANA DAN PRASARANA

Rumah Sakit Tk.II Pelamonia sebagai rumah sakit rujukan TNI dikawasan Timur
Indonesia, memiliki fasilitas pelayanan baik rawat jalan, rawat inap maupun gawat
darurat. Untuk mewujudkan pemenuhan kebutuhan dan pemberdayaan material, fasilitas
dan jasa Rumah Sakit Tk.II Pelamonia dalam rangka menunjang tugas pokok TNI
dibidang pelayanan kesehatan, berbagai program pengembangan sarana dan prasarana
telah dilakukan, yang dapat dilihat dari tabel berikut ini :

Posisi
Posisi PENAMBAHAN/PENGHAPUSAN
NO NAMA/JENIS SATUAN
Awal
2018 2019 2020 2021 2022 Akhir

Ambulance Unit 7 -2 -2 - - - 5
1
-Daihatsu
1 - - - - - 1
Luxio/Luno
-Toyota Kijang
2 -1 -1 - - - -
LX
-Mitsubishi L
1 -1 - - - - -
300 Diesel
-Ambulance 1 - - - - - 1
 Hyunday
-Toyota Kijang 1 - - - - - 1

-Wuling
- - - - 1 - 1
Comvero DBS
-Toyota Hiace
Premio Mini - - - - 1 - 1
ICU 2.8 M/T
-Iveco 1 - 1 - - - -

Ranmor Roda Unit 4 - - - - - 4

2 2
-Honda CS1 1 - - - - - 1

-Honda Kirana 1 - - - - - 1

-Suzuki
1 - - - - - 1
Thunder
-Suzuki
1 - - - - - 1
Thunder
Ranmor Roda Unit 4 - - - - - 6
3 4
-Isuzu ELF 1 - - - - - 1

-Isuzu Touring
1 - - - - - 1
kijang Fanther
-Toyota Kijang
1 - - - - - 1
LX
-Mitsubishi L
1 - - - - - 1
300
-Kijang Innova
- - 1 - - - 1
V AT
-Toyota New
Innova 2.0 G - - - - 1 - 1
M/T (40)
Peralatan Dan
Unit 42.564 2.293 1.602 3.833 3.242 - 53.534
4 Mesin
1 1 1 1
1 Gedun g Gedun g Poliklinik Gedung
Gedung dan Gedun g Watnap Apotik Watnap 19
Unit 13
Bangunan Watnap & Lab

5
-Bangsal KIB 2
KIB 2
Bersalin
-Dapur KIB 3 KIB 3

-Ruang VIP KIB 5 KIB 5

-Instalasi Air KIB 6

KIB 6
bersih
 KIB 7
-Ruang Mesin KIB 7

-Kamar Mayat KIB 8 KIB 8

KIB 9
-Bangsal KIB 9
KIB 10
-Poliklinik KIB 10
-Kamar KIB 11
KIB 11
Rontgen
KIB 12
-Kamar Suntik KIB 12
KIB 100
-Ruang BPJS KIB 100

-Bangsal KIB 102 KIB 102

-Bangsa KIB 103

KIB 103
Anak/ibu
Jaringan Unit 1 - - - 1 - 2
6
1 Tinjuk - 2
Normalis asi
-Gardu Listrik 1

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi penambahan dan penggantian
beberapa komponen sarana dan prasarana. Peralatan yang dimaksudkan adalah peralatan
medis untuk mendukung operasional pelayanan seperti : alat kedokteran, peralatan untuk
rawat inap, dan lain – lain. Sedangkan mesin yang dimaksudkan adalah mesin untuk
pemeriksaan penunjang seperti dental unit, rehabilitasi medik, Alat diagnostik untuk
tiap layanan, mesin cuci untuk laundry, kendaraan roda empat dan lain – lain, telah
dilakukan pergantian seperti Lift, Boiler, Mesin cuci, AC sentral dan lain – lain, yang
sudah diusulkan untuk penghapusan namun masih menunggu realisasi.

2.5 Analisis Lingkungan Internal.

Analisis SWOT adalah suatu proses merinci keadaan lingkungan internal dan
eksternal guna mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi
kedalam kategori strength/kekuatan, weakness/ kelemahan, opportunities/peluang
dan threats/ancaman sebagai dasar untuk menentukan tujuan, sasaran dan strategi
sehingga organisasi memiliki keunggulan meraih masa depan yang lebih baik. Dalam
analisis SWOT posisi kekuatan organisasi serta faktor kunci keberhasilan atau faktor
strategis dalam mencapai visi dan misi akan membuat informasi hasil analisis SWOT
itu akan sangat bermanfaat sebagai umpan balik dalam penajaman misi dan perumusan
tujuan yang rasional dalam menyusun strategi dan rencana kegiatan.

a. Faktor Internal

KEKUATAN (STRENGTH) NILAI BOBOT RATING SKOR

NO
1 2 3 4 5 6
Rumah Sakit Pelamonia merupakan rumah
1 4 0.15 4 0.60
sakit yang terakreditasi Paripurna
2 Letak rumah sakit yang sangat strategis. 4 0.15 4 0.60
mudah diakses dan dijangkau oleh
masyarakat dengan menggunakan
kendaraan pribadi dan angkutan umum.
Tersedianya alat kesehatan dan alat
canggih modern yang sesuai dengan
kemajuan teknologi kedokteran. adanya
3 4 0.15 4 0.60
CT Scan, ESWL, USG empat dimensi,
Echocardiografi, Tread Mill, Brain
Mapping, ECT, Broncoskopi dll.
Medical Check Up TNI, Ikatan dinas dan
4 4 0.15 3 0.45
Instansi lainnya.
5 Menjadi Rumah Sakit jejaring Pendidikan 3 0.10 3 0.30
Rumah Sakit rujukan TNI terbesar di
6 4 0.15 4 0.60
wilayah Indonesia Timur
Pelayanan Medis
7 spesialistik/subspesialistik yang lengkap, 4 0.15 3 0.45
kompeten dan berintegritas..
27 1 25 3.60

No Kelemahan (Weakness) Nilai Bobot Rating Skor

1 2 3 4 5 6
1 Personel Rumah Sakit Tk.II Pelamonia 3
Makassar terlalu banyak dan sebagian 0.23 -3 -0.69
belum tersertifikasi.
2 Ruangan pelayanan dan administrasi 3
belum ideal. 0.23 -2 -0.46
ruangan pelayanan dan administrasi belum
representatif terutama, ruang diklat,
rekam medis, apotik dan logistik.
Penunjang medik dan penunjang 3
3 0.23 -2 -0.46
diagnostik belum lengkap
4 Belum adanya pelayanan bedah plastik, 4 0.31 -2 -0.62
Bedah
Thorax Kardiovaskuler dan Dokter Spesialis
Penyakit Dalam Konsultan Hemato
 Onkologi Medik
.
Jumlah 13 1 -6 -2.23

Jumlah Kekuatan + Kelemahan 1.37

b. Lingkungan eksternal

PELUANG (OPPORTUNITY SKO

NILAI BOBOT RATING
NO R
1 4 5 6

1 Peraturan pemerintah tahun 2012 tentang 4 0.15 3 0.45

pengelolaan keuangan badan layanan umum.
Fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan.
Adanya kepercayaan institusi lain (institusi 4
pendidikan, dan badan usaha lainnya ) untuk
2 0.15 4 0.60
bekerja sama dengan Rumah Sakit
Pelamonia.
Tingkat ekonomi mikro Kota Makassar 3
mempengaruhi keuangan rumah sakit.
3 0.10 3 0.30
Apabila pertumbuhan ekonomi mikro
stagnan sehingga mengurangi daya
beli masyarakat dan kemampuan untuk
berobat menurun, biaya operasional rumah
sakit meningkat.
Dukungan pengadaan alat kesehatan 4
4 berbasis teknologi modern (Alat dari Kemhan 0.15 4 0.60
C-ARM & Cath- lab )
Image masyarakat terhadap Rumah Sakit 4
5 0.15 4 0.60
Pelamonia sangat baik
Adanya peluang besar untuk kerjasama 4
6 dengan RS Mitra, dan Asuransi Non BPJS 0.15 4 0.60
dalam pelayanan kesehatan.
Kesadaran masyarakat akan pelayanan yang 4
7 0.15 4 0.60
berkualitas dan komperhensif.
JUMLAH 27 1 27 3.75
Nilai
No ANCAMAN (THREAT) Bobot Rating Skor
1 3 4 5 6
1 Rumah sakit pesaing relatif lebih modern. 3 0.25 -2 -0.50
Rumah sakit pesaing letaknya relatif 3
2 0.25 -2 -0.50
berdekatan dan juga melayani BPJS
 Tingkat ekonomi mikro Kota Makassar 3
mempengaruhi keuangan rumah sakit.
Apabila pertumbuhan ekonomi mikro
4 stagnan sehingga mengurangi daya beli 0.25 -3 -0.75
masyarakat dan kemampuan untuk berobat
menurun, biaya operasional rumah sakit
meningkat .
Pesaing mempunyai fasilitas pendukung 3
5 0.25 -2 -0.50
diagnostik berbasis teknologi (telemedicine).
JUMLAH 12 1 -5 2.25

Jumlah Peluang + Ancaman 1.50

maka dapat disimpulkan bahwa posisi Rumah Sakit Tk.II 14.05.01 Pelamonia
berada pada kuadran I. Posisi ini sangat menguntungkan karena Rumah
Sakit Tk.II 14.05.01 Pelamonia mempunyai kekuatan untuk memanfaatkan
peluang yang ada secara maksimal.

BAB III
RENCANA BISNIS SELAMA 5 TAHUN
Matrik keterkaitan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan, Program dan Kegiatan
Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Tk.II Pelamonia Tahun 2023-2027.
 SASARAN CARA MENCAPAI TUJUAN DAN SASARAN
INDIKATOR CAPAIAN
NO MISI TUJUAN URAIAN INDIKATOR KEBIJAKAN PROGRAM KEGIATAN
1. Menyelenggara Rumah Sakit TK.II 1.Terselenggaranya 1)Jumlah dokter - Meningkatkan a.Mewujudkan a. Menambah pelayanan a.Bertambahnya layanan
kan pelayanan 14.05.01 Pelamonia pelayanan kesehatan spesialis dan klinik kualitas akreditasi RS yang spesialistik dan spesialis serta
kesehatan dapat pelayanan spesialistik spesialis pelayanan paripurna dan subspesialistik dengan bertambahnya jumlah
spesialistik dan menyelenggarakan dan subspesialistik bertambah melalui berkesinambungan pelayanan unggulan dan poliklink beserta dokter
sub spesialistik pelayanan kesehatan setara RS Kelas A. . mengikuti spesialisnya
kemitraan
secara spesialistik dan perkembangan ilmu
paripurna. dan dengan berbagai
subspesialistik setara 2.Terwujudnya b.Menambah jenis kedokteran.
bermutu RS Kelas A dengan pihak dalam
akreditasi RS yang pelayanan spesialistik 1) Penambahan
pelayanan unggulan, paripurna dan mendukung
dan jenis layanan
yang mutunya berkesinambunga pelayanan prima spesialistik dan
2)Terwujudnya subspesialistik.
terstandarisasi, n. serta layanan sub spesialistik
secara optimal
mengikuti unggulan c.Mengembangkan 2) Peningkatan
pelayanan standar
perkembangan ilmu pelayanan jumlah tenaga
akreditasi rumah
kedokteran dan unggulan yang medis spesialis
3.Terwujudnya sakit dan PKBLU.
mudah diakses pelayanan unggulan mengikuti melalui program
(onkologi, trauma perkembangan ilmu kemitraan dan
3) Terwujudnya rekruitmen.
centre, kardiologi klinik Onkologi, kedokteran.
dan stroke centre) 3) Pembuatan
Trauma center,
d.Menambah waktu dan pelayanan b. Terlaksananya
kardiologi, serta
kamar pelayanan klinik unggulan akreditasi rumkit
stroke center
rawat jalan serta Kardiologi, pendidikan dan
mengembangkan Onkologi, Trauma akreditasi Rumah Sakit.
klinik rawat jalan Centre, dan Stroke
eksekutif. Centre.

4)Terciptanya b. Mewujudkan akreditasi

e.Menyelenggarak
system yang RS yang paripurna dan
an informasi
berkesinambungan.
Penerapan pelayanan
medis dan penunjang,
sesuai dengan Standar
Prosedur Operasioanl
(SPO) dan Standar
Pelayanan Minimal
(SPM) yang telah
ditetapkan.

c. Menambah jam praktek

dokter spesialis dan
terwujudnya klinik
rawat jalan eksekutif
 BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan.
1. Rumah Sakit Tk.II Pelamonia memiliki Visi.
“Menjadi rumah sakit rujukan utama TNI dan Masyarakat dengan Manajemen Smart
Hospital di wilayah Indonesia Timur tahun 2027” untuk menggapai visi tersebut
disusunlah Rencana Strategis Rumah Sakit Tk.II Pelamonia Tahun 2023 – 2027,
sebagai Komitmen Pimpinan dan seluruh Sumber Daya Manusia organisasi ini
dalam menyusun perencanaan bisnis anggaran tahunan.

2. Kinerja operasional Rumah Sakit Tk.II Pelamonia menunjukkan angka yang

fluktuatif yang ditandai dengan nilai-nilai parameter rata-rata lima tahun di
akibatkan Pengaruh COVID – 19 sebagai berikut : BOR (49.48%), LOS (4.74 hr),
TOI (8.35 hr), BTO (31 kali), NDR (10%) dan GDR (19.5%).
3. Kinerja Keuangan Rumah Sakit Tk.II Pelamonia juga menunjukkan hal yang baik,
posisi keuangan tahun 2021 pendapatan BLU tahun 2021 Rp.
114.941.541.438,- pendapatan RM pada tahun 2021 sebesar Rp.
37.948.767.070,-

4. Dalam Renstra Bisnis tersebut ditetapkanlah beberapa kebijakan pokok sebagai

berikut :

a) Meningkatkan kuantitas dan Kualitas pelayanan melalui kemitraan dengan

berbagai pihak, dalam mendukung pelayanan prima sesuai standar Akreditasi
Rumah Sakit versi 2012.
b) Menerapkan sistem akuntansi keuangan dan sarana prasarana lainnya sesuai
dengan sistem akuntansi keuangan dan barang milik Negara.
c) Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM melalui pendidikan dan latihan.
d) Meningkatkan kuantitas maupun kualitas sarana dan prasarana, guna
meningkatkan mutu pelayanan.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Rencana strategis merupakan konsep yang digunakan untuk menentukan arah, tujuan dan
masa depan yang hendak dicapai organisasi. Pemerintah secara komprehensif. Rencana
strategis menjadi perangkat penting bagi organisasi untuk menjelaskan apa yang hendak
dicapai dan bagaimana mencapainya. Rencana strategis membantu anggota organisasi untuk
menemukan masalah yang dihadapi, mengidentifikasi potensi dan sumber daya, menyusun
program serta kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Rencana strategis fokus pada
upaya sistematis yang dilakukan komponen organisasi dalam menghadapi berbagai
tantangan dan perubahan yang dihadapi serta pengembangan suatu visi yang luas.
Melalui perencanaan strategis seluruh anggota organisasi berkomitmen untuk
membangun visi dengan mengidentifikasi potensi dan menetapkan strategi spesifik
berdasarkan analisis komprehensif terhadap situasi dan lingkungan meliputi kekuatan
internal dan eksternal termasuk peluang, kecenderungan dan dampak terhadap organisasi.

B. Saran
Menyadari pentingnya rencana strategis bagi suatu organisasi, khususnya Lembaga
pemrintah yang memberikan pelayanan kepada public, maka pihak pihak yang terlibat
meliputi pimpinan pada semua tingkatan,pengelola,tenaga ahli,staf administrasi, termasuk
para pmangku kepentingan secara Bersama sama membangun pemahaman Bersama tentang
apa dan bagaimana rencana strategis.
Pemahaman yang sama diharapkan akan membantu mendorong semua pihak untuk
berkomitmen dalam mengembangkan arah untuk mencapai apa yang dicita citakan. Dengan
demikian, maka pengembangan visi, misi,, tujuan dan sasaran yang ingin dicapai merupakan
consensus Bersama dari semua pihak yang terlibat dalam proses penyusunan rencana
strategis.