BO
Chapter 10
HOW LEADERS EMBED AND TRANSMIT
CULTURE
How Leaders Embed Their Beliefs, Values, and
Assumptions
Primary Embedding Mechanisms
- Apa yang diperhatikan, diukur, dan
dikendalikan oleh pemimpin secara
rutin
- Bagaimana para pemimpin bereaksi
terhadap insiden kritis dan krisis
organisasi
- Bagaimana pemimpin mengalokasikan
sumber daya
- Keteladanan, pengajaran, dan
pembinaan yang disengaja
- Bagaimana pemimpin mengalokasikan
penghargaan dan status
- Bagaimana pemimpin merekrut,
memilih, mempromosikan, dan
mengucilkan
Secondary Reinforcement and Stabilizing
Mechanisms
- Desain dan struktur organisasi
- Sistem dan prosedur organisasi
- Ritus dan ritual organisasi
- Desain ruang fisik, fasad, dan
bangunan
- Cerita tentang peristiwa dan orang
penting
- Pernyataan formal tentang filosofi,
keyakinan, dan piagam organisasi
Enam mekanisme penyematan utama yang
ditunjukkan pada Gambar 10.1 adalah “alat”
utama yang dimiliki para pemimpin untuk
mengajarkan organisasi mereka cara
memahami, berpikir, merasakan, dan
berperilaku berdasarkan keyakinan mereka
sendiri, baik sadar maupun tidak sadar.
Primary Embedding Mechanisms
What Leaders Pay Attention to, Measure, and
Control on a Regular Basis
Para pemimpin dapat secara efektif
mengkomunikasikan nilai-nilai dan prioritas
mereka dengan konsisten dalam apa yang
mereka perhatikan, baik melalui interaksi
sehari-hari, pertanyaan, atau partisipasi dalam
proses penting organisasi seperti perencanaan
dan penganggaran.
 Leader Emotional Outbursts. Utama
dari teks yang diberikan adalah bahwa
reaksi emosional yang terlihat dari para
pemimpin, terutama ketika nilai-nilai
atau asumsi dilanggar, dapat menjadi
sinyal yang lebih kuat. Potensi reaksi
emosional yang terlihat dari para
pemimpin dalam menyampaikan dan
memperkuat nilai-nilai dan harapan
mereka.
 Inferences from What Leaders Do Not
Pay Attention To. Bahwa non-reaksi
para pemimpin terhadap isu-isu
tertentu bisa sama pentingnya dengan
respons nyata mereka dalam
menyampaikan nilai-nilai. Contoh DEC
menunjukkan bahwa bawahan dapat
menyimpulkan prioritas organisasi
dengan mengamati apa yang dipilih
pemimpin untuk tidak ditangani atau
dikritik.
 Inconsistency and Conflict. Teks ini
menekankan pentingnya para
pemimpin untuk konsisten dalam
memberikan sinyal agar dapat
menyampaikan prioritas dan nilai-nilai
mereka secara efektif. Inkonsistensi
dalam perilaku kepemimpinan dapat
menimbulkan tantangan organisasi,
konflik budaya, dan kebutuhan akan
mekanisme kompensasi.
Leader Reactions to Critical Incidents and
Organizational Crises
Contoh DEC (Digital Equipment Corporation)
menggambarkan bagaimana asumsi para
pemimpin terungkap selama krisis.
Kepemimpinan Olsen selama masa-masa sulit
mencerminkan pendekatan yang berorientasi
kekeluargaan, meyakinkan karyawan dan
menekankan kekuatan perusahaan. Sebaliknya,
kurangnya kepedulian Steinberg terhadap para
manajer mudanya selama krisis menyebabkan
pemecatan impulsif dan menciptakan budaya
ketidakpercayaan dan komitmen rendah dalam
organisasi.
Krisis seputar isu integrasi internal, seperti
tindakan pembangkangan, memberikan
peluang untuk mengamati organisasi secara
dekat.
Teks ini menggarisbawahi peran penting krisis
dalam membentuk budaya organisasi dan
pentingnya respons para pemimpin dalam
mempengaruhi nilai, norma, dan prosedur
kerja selama masa-masa sulit.
How Leaders Allocate Resources
Pentingnya asumsi dan keyakinan pemimpin
dalam membentuk proses penganggaran dan,
lebih jauh lagi, mempengaruhi keputusan dan
hasil organisasi. Kasus DEC menggambarkan
bagaimana pendekatan penganggaran yang
disukai seorang pemimpin, meskipun efektif
dalam konteks tertentu, dapat menghadapi
tantangan dan berkontribusi terhadap
kegagalan bisnis jika tidak disesuaikan dengan
perubahan keadaan.
Deliberate Role Modeling, Teaching, and
Coaching
Perilaku yang terlihat dari para pendiri dan
pemimpin baru dalam organisasi memiliki nilai
besar dalam mengkomunikasikan asumsi dan
nilai kepada anggota lain, terutama para
pendatang baru. Penggunaan videotape atau
pidato penyambutan kepada anggota baru
sebagai bagian dari pelatihan awal bisa
menjadi cara formal untuk menyampaikan
filosofi organisasi.
How Leaders Allocate Rewards and Status
Sifat perilaku yang dihargai dan dihukum, serta
sifat hadiah dan hukuman itu sendiri,
membawa pesan. Pemimpin dapat dengan
cepat menyampaikan prioritas, nilai, dan
asumsi mereka sendiri dengan konsisten
mengaitkan hadiah dan hukuman dengan
perilaku yang mereka pedulikan.
Jika pendiri atau pemimpin berusaha
memastikan bahwa nilai dan asumsi mereka
akan dipahami, mereka harus membuat sistem
penghargaan, promosi, dan status yang
konsisten dengan asumsi tersebut.
How Leaders Select, Promote, and
Excommunicate
Pendiri dan pemimpin umumnya tertarik pada
calon yang menyerupai anggota saat ini dalam
gaya, asumsi, nilai, dan keyakinan. Mereka
dianggap sebagai orang terbaik untuk direkrut
dan diberi ciri-ciri yang dapat membenarkan
perekrutan mereka.
Secondary Reinforcement and Stabilizing
Mechanisms
Organization Design and Structure
Dalam hal ini, struktur dan desain organisasi
dapat digunakan untuk memperkuat asumsi
pemimpin Struktur biasanya dapat
diinterpretasikan oleh karyawan dengan
berbagai cara, bahwa setiap hubungan hirarki
tertentu dapat bervariasi dari dominasi total
hingga kolaborasi yang intim.
Tingkat 1, atau mencoba menciptakan
hubungan Level 2 yang lebih pribadi yang
dirancang untuk lebih terbuka dan dapat
dipercaya.
Organization Systems and Procedures
Rutinitas, prosedur, laporan, formulir, dan
tugas berulang lainnya yang harus dilakukan
secara harian, mingguan, bulanan, kuartalan,
dan tahunan adalah bagian paling terlihat dari
kehidupan di setiap organisasi.
Sebagai contoh, Steinberg memperkuat
keyakinannya akan otoritas mutlak dengan
membuat proses tinjauan di mana dia akan
mendengarkan dengan singkat dan kemudian
mengeluarkan perintah dengan tegas.
Saat organisasi berkembang, subbudaya akan
berkembang di setiap fungsi yang mungkin
atau mungkin tidak sejalan satu sama lain atau
dengan budaya korporat secara keseluruhan.
Rites and Rituals of the Organization
Ritus dan upacara dalam organisasi bisa
menjadi penguat asumsi budaya kunci.
Contohnya, DEC memiliki pertemuan bulanan
informal untuk membangun kepercayaan dan
keterbukaan.
Design of Physical Space, Façades, and
Buildings
Desain fisik organisasi, termasuk bangunan dan
tata letak kantor, dapat memberikan pesan
yang kuat tentang asumsi dan nilai organisasi.
Desain fisik mencerminkan asumsi dasar
tentang bagaimana pekerjaan dilakukan,
bagaimana hubungan dikelola, dan cara
mencapai kebenaran.
Stories about Important Events and People
Pemimpin tidak selalu dapat mengendalikan
apa yang dikatakan tentang mereka dalam
cerita, tetapi mereka dapat memperkuat cerita
yang membuat mereka merasa baik dan
bahkan mungkin meluncurkan cerita yang
membawa pesan yang diinginkan.
Formal Statements of Organizational
Philosophy, Creeds, and Charters
Pernyataan formal merupakan mekanisme
terakhir yang disebutkan, yaitu upaya pendiri
atau pemimpin untuk menyatakan secara
eksplisit nilai atau asumsi mereka.
Pernyataan publik ini memiliki nilai bagi
pemimpin sebagai cara untuk menekankan hal-
hal khusus yang perlu diperhatikan di dalam
organisasi, sebagai nilai-nilai di sekitar yang
bersatu untuk memobilisasi tim, dan sebagai
pengingat asumsi mendasar yang tidak boleh
dilupakan.
Lessons for Leaders and Researchers
(Pelajaran untuk Pemimpin dan Peneliti)
- Kebudayaan adalah suatu sistem yang
kompleks. Ketika para pendiri
mendirikan organisasi baru, totalitas
pemikiran merekalah yang disalurkan
ke dalam organisasi baru melalui
semua mekanisme ini. Hal ini
mengingatkan kita bahwa budaya
adalah seperangkat asumsi yang saling
berhubungan, bukan elemen terisolasi
dari cara kerja kelompok.
- Budaya baru harus selaras dengan
budaya makro.
- Konflik dan inkonsistensi pendiri
menciptakan konflik subkultur dan
budaya.
- Banyak mekanisme penyematan
rangkaian kedua yang merupakan
artefak dan tidak dapat digunakan
secara andal untuk menyimpulkan
asumsi dasar pendiri.
- Selama masa pertumbuhan, budaya
adalah identitas organisasi, dan budaya
akan dipertahankan dengan ketat jika
budaya dianggap sebagai sumber
keberhasilan organisasi.
- Para pendiri harus sadar bahwa
mereka sedang menciptakan budaya,
baik mereka secara eksplisit
bermaksud melakukannya atau tidak,
dan sadar akan dampaknya atau tidak.
Chapter 11
THE CULTURE DYNAMICS OF
ORGANIZATIONAL GROWTH, MATURITY, AND
DECLINE
General Effects of Success, Growth, and Age
Untuk memahami sepenuhnya dampak
pertumbuhan dan usia, harus menganalisis
dampak sistemik yang tidak langsung terkait
dengan kepemimpinan atau budaya, namun
memiliki konsekuensi besar terhadap
tantangan utama yang dihadapi para
pemimpin.
Face-to-Face Communication and Personal
Acquaintance Is Lost
Dengan adanya pertumbuhan, secara fisik
semakin kecil kemungkinan untuk
“mengetahui” setiap orang yang harus diajak
bekerja sama dan diawasi. Bergerak untuk
“bertemu semua orang” menjadi lebih sulit
karena orang-orang semakin berjauhan,
sehingga menyebabkan lebih banyak
komunikasi elektronik seperti menggunakan
virtual.
“Functional Familiarity” Is Lost
Seiring dengan pertumbuhan, dinamika
hubungan antarindividu berubah. Semakin sulit
bagi setiap orang untuk mengetahui apa yang
dilakukan orang lain di organisasi. Hubungan
personal yang lebih awal berubah menjadi
hubungan yang lebih formal dan impersonal
karena ukuran organisasi yang semakin besar.
Untuk mengatasi kompleksitas yang
meningkat, organisasi mulai mengembangkan
struktur birokratik. Hal ini mencakup deskripsi
pekerjaan, peran, dan aturan prosedural yang
menentukan cara orang berinteraksi satu sama
lain di dalam organisasi.
Kontrak pribadi dan hubungan personal
berkembang menjadi peraturan formal yang
disebut sebagai "birokrasi." Birokrasi dianggap
oleh beberapa orang sebagai hambatan,
karena dianggap dapat memperlambat
keputusan dan membuat hubungan menjadi
kurang personal.
Coordination Methods
Perubahan Integrasi dan penyelarasan fungsi
dan kelompok berubah dari proses
antarpribadi menjadi antarkelompok sehingga
memerlukan proses komunikasi yang lebih
formal dan impersonal.
Measurement Mechanisms Change
Apa yang diukur dan bagaimana
pengukurannya kini harus dibuat konsisten di
seluruh fungsi dan unit, yang mungkin tampak
logis dan adil bagi sebagian orang, namun tidak
bagi sebagian lainnya.
Pressures for Standardization Increase
Karena semakin banyak unit yang perlu
dikoordinasikan dan diukur, penggunaan
sistem yang berbeda di setiap unit menjadi
lebih mahal, sehingga meningkatkan tekanan
untuk menemukan cara standar dalam
melakukan sesuatu yang mungkin berdampak
berbeda pada unit yang berbeda.
Standardized Methods Become More Abstract
and Potentially Irrelevant
Ketika jumlah unit berbeda yang melakukan hal
berbeda meningkat, standar yang berlaku
untuk semua unit pasti menjadi lebih abstrak
dan jauh dari pekerjaan sebenarnya yang
dilakukan. Dalam bisnis, proses tersebut pasti
mengarah pada pengukuran segala sesuatu
secara kuantitatif karena angka lebih mudah
untuk distandarisasi dan dibandingkan.
Dampak akhir dari proses ini adalah kinerja dan
potensi masing-masing karyawan direduksi
menjadi angka dan peringkat.
The Nature of Accountability Changes
Akuntabilitas berubah menjadi arti "mencapai
angka" daripada mencari tahu mengapa angka-
angka tersebut tidak terpenuhi. Dari
pengukuran kredibilitas penjelasan hasil atau
masalah seorang manajer, proses ini berubah
menjadi mencari metrik formal yang sesuai
yang dapat diterapkan secara adil di seluruh
kelompok dan unit.
Strategic Focus Becomes More Difficult
Seiring dengan pertumbuhan, terjadi proliferasi
produk, jasa, dan pasar, sehingga semakin sulit
mengalokasikan sumber daya secara adil dan
tepat ketika setiap unit berjuang untuk
mendapatkan “bagian yang adil” sementara
strategi mengharuskan pengalokasian sumber
daya secara berbeda. Memutuskan hal mana
yang harus dihentikan (“memakan anak
sendiri”) menjadi sangat sulit.
The Role of Central Functions and Services
Becomes More Controversial
Dengan adanya pertumbuhan, menjadi lebih
sulit untuk memutuskan apakah setiap unit
harus memiliki layanannya sendiri atau layanan
tersebut harus dipusatkan. Unit mana yang
harus dipusatkan dan bagaimana terhubung
dengan unit-unit lain di unit-unit tersebut
menjadi dilema sistemik yang sangat kompleks.
Growth of Responsibility for Others Increases
Seiring bertambahnya usia dan pengalaman,
para manajer di perusahaan yang sedang
berkembang memperoleh bawahan yang kini
menjadi tanggung jawab mereka. Kegagalan
dalam melakukan pekerjaan saat ini berarti
tidak hanya kehilangan pekerjaan tetapi juga
membahayakan pekerjaan dan penghidupan
orang lain.
Decision Making Becomes Biased by
Responsibility for Others
Proses ini paling jelas terlihat di DEC, di mana
orang-orang yang berargumen dengan penuh
semangat berdasarkan premis logis mereka
sendiri ketika perusahaan masih kecil menjadi
manajer unit yang lebih besar, yang membuat
mereka “terdengar logis” namun sebenarnya
berargumentasi untuk melindungi unit mereka
sendiri. Bias ini sangat dipengaruhi oleh
kesadaran bahwa kehilangan “proyek” bisa
berarti harus memecat banyak orang.
Family Feeling Is Lost
Sebuah unit kecil dapat mempertahankan ilusi
bahwa “kita adalah sebuah keluarga” (atau
setidaknya sebuah komunitas), namun seiring
dengan pertumbuhan, menjadi jelas bahwa
sebagian besar unit lainnya adalah “orang
asing” yang sulit untuk diidentifikasi.
A Common Culture Is Harder to Maintain
Istilah “budaya perusahaan” mulai memiliki arti
lebih seiring dengan berkembangnya organisasi
yang berdiferensiasi menjadi banyak unit yang
mengembangkan subkulturnya sendiri. Untuk
memahami sepenuhnya mengapa hal ini terjadi
dan apa konsekuensinya terhadap
kepemimpinan dan budaya, kita harus melihat
lebih dekat permasalahan diferensiasi dan
integrasi dalam sistem.
Differentiation and the Growth of
Subcultures
Dasar utama terjadinya diferensiasi tersebut
adalah sebagai berikut:
- Diferensiasi fungsional atau pekerjaan
- Desentralisasi geografis
- Diferensiasi berdasarkan produk,
pasar, atau teknologi
- Divisiisasi
- Diferensiasi berdasarkan tingkat
hierarki
Functional or Occupational Differentiation
Subkultur fungsional berasal dari teknologi dan
budaya pekerjaan dari fungsi tersebut. Budaya
dari berbagai pekerjaan akan berbeda karena
teknologi inti yang terlibat dalam pekerjaan
tersebut. Oleh karena itu, di setiap area
fungsional, kita akan menemukan perpaduan
antara asumsi pendiri dan asumsi yang terkait
dengan kelompok fungsional atau pekerjaan
tersebut.
Geographic Decentralization
Seiring dengan pertumbuhan organisasi secara
geografis, maka perlu dibentuk unit-unit lokal
karena alasan berikut:
- Pelanggan di berbagai wilayah
memerlukan barang dan jasa yang
berbeda
- Biaya tenaga kerja lokal lebih rendah di
beberapa wilayah geografis.
- Penting untuk mendekatkan diri
dengan lokasi bahan baku, sumber
energi, atau pemasok.
- Jika produk ingin dijual di pasar lokal,
produk tersebut mungkin harus
diproduksi di area pasar tersebut juga.
Differentiation by Product, Market, or
Technology
Divisionalization
Ketika divisi tersebut mengembangkan
sejarahnya sendiri, divisi tersebut akan mulai
mengembangkan subkultur divisi yang
mencerminkan teknologi khusus dan
lingkungan pasarnya, meskipun secara
geografis dekat dengan perusahaan induk.
Subkultur divisi yang kuat tidak akan menjadi
masalah bagi organisasi induk kecuali jika
induknya ingin menerapkan praktik umum dan
proses manajemen tertentu.
Differentiation by Hierarchical Level
Salah satu mekanisme paling sederhana dan
universal yang digunakan semua kelompok,
organisasi, dan masyarakat untuk mengatasi
masalah ini adalah dengan menciptakan
lapisan tambahan dalam hierarki sehingga
rentang kendali manajer tertentu tetap masuk
akal. Tentu saja, apa yang didefinisikan sebagai
masuk akal akan bervariasi dari 5 hingga 50;
namun jelas bahwa setiap organisasi, jika
sukses dan bertumbuh, cepat atau lambat akan
membedakan dirinya ke dalam tingkatan yang
lebih tinggi
The Need for Alignment between Three
Generic Subcultures: Operators,
Designers, and Executives
Assumptions of the Operator Subculture
 - Tindakan suatu organisasi pada
akhirnya adalah tindakan
masyarakatnya. Kami adalah sumber
daya penting; kami menjalankan
tempat itu.
- Oleh karena itu, keberhasilan
perusahaan bergantung pada
pengetahuan, keterampilan,
kemampuan belajar, dan komitmen
kita.
- Pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan bersifat “lokal” dan
didasarkan pada teknologi inti
organisasi dan pengalaman spesifik
kami.
- Tidak peduli betapa hati-hatinya proses
produksi direkayasa atau betapa hati-
hatinya aturan dan rutinitas
ditetapkan, kami tahu bahwa kami
harus menghadapi kemungkinan yang
tidak terduga.
- Oleh karena itu, kita harus mempunyai
kapasitas untuk belajar, berinovasi,
dan menghadapi kejutan.
- Sebagian besar operasi melibatkan
saling ketergantungan antar elemen
proses yang terpisah, sehingga kita
harus mampu bekerja sebagai tim
kolaboratif yang menjunjung tinggi
komunikasi, keterbukaan, rasa saling
percaya, dan komitmen.
- Kami bergantung pada manajemen
untuk memberikan kami sumber daya,
pelatihan, dan dukungan yang tepat
untuk menyelesaikan pekerjaan kami.
The Subculture of the Engineering and Design
Function
Assumptions of the Engineering Subculture
(Global Community)
- Dunia ideal adalah dunia yang memiliki
mesin dan proses elegan yang bekerja
dengan presisi dan harmoni sempurna
tanpa campur tangan manusia.
- Manusialah masalahnya—mereka
membuat kesalahan dan karena itu
harus dirancang keluar dari sistem jika
memungkinkan.
- Alam dapat dan harus dikuasai: “Apa
yang mungkin harus dilakukan”
(proaktif optimis).
- Solusi harus berdasarkan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang
tersedia.
- Pekerjaan nyata melibatkan
pemecahan teka-teki dan mengatasi
masalah.
- Pekerjaan harus berorientasi pada
produk dan hasil yang bermanfaat.
- Dunia ideal adalah dunia yang memiliki
mesin dan proses elegan yang bekerja
dengan presisi dan harmoni sempurna
tanpa campur tangan manusia.
- Manusialah masalahnya—mereka
membuat kesalahan dan karena itu
harus dirancang keluar dari sistem jika
memungkinkan.
- Alam dapat dan harus dikuasai: “Apa
yang mungkin harus dilakukan”
(proaktif optimis).
- Solusi harus berdasarkan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang
tersedia.
- Pekerjaan nyata melibatkan
pemecahan teka-teki dan mengatasi
masalah.
- Pekerjaan harus berorientasi pada
produk dan hasil yang bermanfaat.
Assumptions of the Executive Subculture
(Global Community)
Financial Focus
- Tanpa kelangsungan dan pertumbuhan
finansial, tidak ada keuntungan bagi
pemegang saham atau masyarakat.
- Kelangsungan hidup finansial setara
dengan perang terus-menerus dengan
pesaing.
Self-Image Focus: The Embattled Lone Hero
- Lingkungan ekonomi selalu kompetitif
dan berpotensi menimbulkan
permusuhan; “Dalam perang, Anda
tidak bisa mempercayai siapa pun.”
- Oleh karena itu, CEO harus menjadi
“pahlawan tunggal”, terisolasi dan
sendirian, namun tetap terlihat
 mahatahu, memegang kendali penuh,
dan merasa sangat diperlukan.
- Anda tidak bisa mendapatkan data
yang dapat diandalkan dari bawah
karena bawahan akan memberi tahu
Anda apa yang menurut mereka ingin
Anda dengar; oleh karena itu, CEO
harus semakin mempercayai
penilaiannya sendiri (yaitu, kurangnya
umpan balik yang akurat meningkatkan
rasa kebenaran dan kemahatahuan
pemimpin). HAI
- organisasi dan manajemen pada
hakikatnya bersifat hierarkis; hierarki
adalah ukuran status dan kesuksesan
dan merupakan sarana utama untuk
mempertahankan kendali.
- Meskipun manusia diperlukan, mereka
adalah kejahatan yang diperlukan,
Chapter 12
NATURAL AND GUIDED CULTURAL
EVOLUTION
Pemimpin perubahan dapat mempengaruhi
evolusi budaya dengan mendesain ulang
struktur organisasi, mengubah proses untuk
mendorong perilaku baru, atau menanggapi
peristiwa alam seperti bencana atau skandal.
Mekanisme evolusi budaya bergantung pada
tahap perkembangan organisasi, dan
mekanisme baru menjadi relevan seiring
dengan perkembangannya.
Founding and Early Growth
Pada tahap awal pertumbuhan organisasi,
budaya a dipengaruhi oleh para pendiri dan
asumsi-asumsi mereka. Budaya ini menjadi
keunggulan khas bagi organisasi, membentuk
dasar identitas anggota, dan menjadi "perekat"
psikososial yang mengikat organisasi bersama-
sama.
Krisis eksternal yang mengancam kelangsungan
hidup organisasi dapat menjadi faktor
pendorong perubahan budaya. Jika organisasi
bukan nilai intrinsik; manusia adalah
sumber daya seperti sumber daya lain
yang harus diperoleh dan dikelola,
bukan tujuan akhir.
- Organisasi mesin yang terkelola
dengan baik tidak memerlukan seluruh
orang, hanya aktivitas yang mereka
kontrakkan.
The Unique Role of the Executive Function:
Subculture Management
Fungsi eksekutif dalam sebagian besar
organisasi publik dan swasta memiliki peran
unik, yaitu harus mengelola fungsi lain dan,
oleh karena itu, berurusan dengan subkultur
lainnya. Oleh karena itu, para eksekutif,
pemimpin formal organisasi, harus memahami
dan mengelola dinamika budaya agar
organisasi dapat berfungsi dengan baik.
tetap utuh, budayanya juga akan tetap
bertahan.
Incremental Change through General and
Specific Evolution
Jika organisasi tidak mengalami terlalu banyak
tekanan eksternal dan jika pendiri atau
keluarga pendiri bertahan dalam jangka waktu
yang lama, budaya akan berkembang sedikit
demi sedikit dengan terus mengasimilasi apa
yang terbaik selama bertahun- tahun. Evolusi
tersebut melibatkan dua proses dasar: evolusi
umum dan evolusi khusus (Sahlins & Service,
1960).
General Evolution (Evolusi umum)
Evolusi umum menuju tahap perkembangan
berikutnya melibatkan diversifikasi,
meningkatnya kompleksitas, tingkat
diferensiasi dan integrasi yang lebih tinggi, dan
sintesis kreatif ke dalam bentuk-bentuk baru
dan lebih kompleks.
Pertumbuhan subkultur, diversifikasi ke dalam
budaya makro lainnya, bertambahnya usia dan
pensiunnya kelompok pendiri secara bertahap
(Adizes, 1990; Aldrich & Ruef, 2006; Chandler ,
1962; Gersick, 1991; Greiner, 1972; Tushman &
Anderson, 1986). Prinsip umum dari proses
evolusi ini adalah bahwa budaya perusahaan
secara keseluruhan akan beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan eksternal dan struktur
internal.
Specific Evolution.
Evolusi budaya terjadi melalui adaptasi bagian-
bagian spesifik organisasi terhadap lingkungan
mereka dan dampak dari diversitas makro-
budaya pada budaya inti
Self-Guided Evolution through Insight
Sebuah organisasi muda biasanya sangat sadar
akan budayanya, (misalnya DEC), Manajer DEC
menyadari bahwa budaya mereka merupakan
motivator dan kekuatan integratif yang
penting, sehingga mereka menciptakan “kamp
pelatihan” untuk membantu pendatang baru
mendapatkan wawasan dan menerbitkan
banyak dokumen internal. Mereka juga
menyadari bahwa asumsi budaya dan norma
yang mereka ciptakan dapat digunakan sebagai
mekanisme kontrol yang kuat (Kunda, 1992;
O’Reilly & Chatman, 1996).Managed Evolution
through Hybrids
Managed Evolution through Hybrids
Jika para pemimpin mengidentifikasi perlunya
perubahan, mereka dapat secara strategis
memilih “hibrida” untuk peran-peran kunci—
orang dalam yang memiliki bias terhadap
keyakinan dan nilai-nilai baru yang ingin
diperkenalkan atau diperkuat oleh organisasi.
Misalnya, dalam peralihan industri komputer
dari perangkat keras ke perangkat lunak, para
pemimpin mungkin menunjuk manajer dengan
pola pikir berorientasi perangkat lunak untuk
menduduki posisi kunci dalam pengembangan
produk. Demikian pula, jika sebuah organisasi
memerlukan lebih banyak disiplin dalam
operasinya, individu dengan latar belakang
manufaktur, yang dikenal karena disiplinnya,
mungkin ditempatkan pada peran lini produk
yang penting.
Transition to Midlife: Problems of Succession
Usia paruh baya organisasi ditandai dengan
pergeseran struktural di mana pemilik pendiri
menyerahkan kendali operasional kepada
manajer umum yang ditunjuk, meskipun
mereka tetap mempertahankan kepemilikan
dan posisi dewan. Fase paruh baya melihat
elemen budaya terpenting tertanam dalam
struktur organisasi dan proses utama.
Kesadaran akan budaya menjadi kurang
penting, dan unsur-unsur seperti kredo, nilai-
nilai yang dianut, slogan, dan piagam mungkin
menjadi satu-satunya aspek yang disadari, yang
berpotensi tidak konsisten dengan DNA budaya
organisasi.
Taking Advantage of Subculture Diversity
Para pemimpin dapat mengembangkan
organisasi paruh baya secara budaya dengan
menilai kekuatan dan kelemahan berbagai
subkultur dan kemudian membiaskan budaya
perusahaan terhadap salah satu subkultur
tersebut dengan secara sistematis
mempromosikan orang-orang dari subkultur
tersebut ke posisi kekuasaan yang penting.
Meskipun keragaman subkultur merupakan
ancaman bagi organisasi muda, namun pada
usia paruh baya hal ini dapat menjadi
keuntungan tersendiri jika lingkungan berubah.
Keanekaragaman meningkatkan kapasitas
adaptasi. Satu-satunya kelemahan mekanisme
perubahan ini adalah sangat lambat. Jika laju
perubahan budaya perlu ditingkatkan karena
kondisi krisis, proyek perubahan terencana
yang lebih sistematis harus diluncurkan.
Culture Change through Infusion of Outsiders
Dyer (1986, 1989) telah meneliti mekanisme
perubahan ini di beberapa organisasi dan
menemukan bahwa mekanisme tersebut
mengikuti pola-pola tertentu:
 Organisasi mengembangkan perasaan
krisis karena penurunan kinerja atau
kegagalan pasar, dan menyimpulkan
bahwa organisasi memerlukan
kepemimpinan baru.
 Pada saat yang sama, terdapat
melemahnya “pemeliharaan pola”
dalam arti bahwa prosedur, keyakinan,
dan simbol-simbol yang mendukung
budaya lama runtuh.
 Seorang pemimpin baru dengan
keyakinan dan nilai-nilai baru
didatangkan dari luar untuk
menghadapi krisis.
  Konflik berkembang antara pendukung
asumsi lama dan kepemimpinan baru.
 Perubahan budaya terkadang
dirangsang dengan secara sistematis
membawa orang luar ke dalam
pekerjaan di bawah tingkat
manajemen senior dan memungkinkan
mereka secara bertahap mendidik dan
membentuk kembali pemikiran
manajemen senior.
Organizational Maturity and Potential Decline
Ketika sebuah organisasi semakin matang, ia
juga mengembangkan ideologi positif dan
serangkaian mitos tentang cara kerjanya.
Organisasi mengembangkan citra diri, bisa
dikatakan sebagai “wajah” organisasi, yang
akan dibangun berdasarkan hal-hal terbaik
yang dilakukan dan dilakukan di masa lalu.
Karena organisasi, seperti halnya individu,
mempunyai kebutuhan akan harga diri dan
kebanggaan.
Culture Change through Scandal and Explosion
of Myths (Perubahan Budaya Melalui Skandal
dan Ledakan Mitos)
Skandal publik memaksa para eksekutif senior
untuk memeriksa norma-norma, praktik-
praktik, dan asumsi-asumsi yang selama ini
dianggap remeh dan dilakukan berdasarkan
kesadaran. Bencana dan skandal tidak secara
otomatis menyebabkan perubahan budaya,
namun merupakan kekuatan diskonfirmasi
yang kuat yang tidak dapat disangkal dan oleh
karena itu memulai semacam penilaian diri
masyarakat dan program perubahan.
Culture Change through Mergers and
Acquisitions
Peran kepemimpinan kemudian adalah
mencari cara terbaik untuk mengelola
bentrokan ini. Kedua budaya tersebut dapat
dibiarkan begitu saja untuk terus berkembang
dengan caranya masing-masing. Skenario yang
lebih mungkin terjadi adalah bahwa satu
budaya akan mendominasi dan secara
bertahap akan mengubah atau mengucilkan
anggota budaya lain. Alternatif ketiga adalah
memadukan kedua budaya dengan memilih
elemen dari kedua budaya untuk organisasi
baru, baik dengan membiarkan proses
pembelajaran baru terjadi atau dengan sengaja
memilih elemen dari masing-masing budaya
untuk setiap proses utama organisasi.
Culture Change through Destruction and
Rebirth
perubahan budaya melalui penggantian
kepemimpinan atau melalui situasi ekstrem
seperti akuisisi atau kebangkrutan dapat
menciptakan organisasi baru yang membangun
budaya yang berbeda secara mendasar.

CHAPTER 13 dapat memahami apa yang terjadi di sana

(misalnya, Dalton, 1959; Kunda, 1992; Van
DECIPHERING CULTURE
Maanen, 1973 ).
Mengapa Menguraikan Budaya?
Menguraikan dari Luar
DECIPHERING CULTURE
 Kunjungi dan amati
Ada beberapa alasan yang sangat berbeda
 Identifikasi artefak dan proses yang
untuk ingin menguraikan atau menilai budaya
membingungkan
organisasi. Di satu sisi ekstrim adalah penelitian
 Tanyakan kepada orang dalam
akademis murni dimana peneliti mencoba
mengapa hal-hal dilakukan seperti itu
menyajikan gambaran suatu budaya kepada
 Identifikasi nilai-nilai yang dianut yang
rekan peneliti dan pihak lain yang
menarik dan tanyakan bagaimana nilai-
berkepentingan untuk mengembangkan teori
nilai tersebut diterapkan dalam
atau menguji hipotesis. Hal ini mencakup
organisasi
sebagian besar antropolog yang hidup dalam
 Carilah ketidakkonsistenan dan
suatu budaya untuk mendapatkan pandangan
tanyakan apa yang sebenarnya
orang dalam dan kemudian menyajikan budaya menentukan perilaku sehari-hari
tersebut dalam bentuk tertulis agar orang lain
Menguraikan Peran Peneliti Adalah Sebuah
Intervensi
Jika Anda seorang peneliti yang mencoba
menguraikan apa yang terjadi sehubungan
dengan pertanyaan penelitian tertentu,
masalah pertama Anda adalah mendapatkan
masukan.
Untuk mendapatkan gambaran akurat tentang
apa yang terjadi dalam organisasi, Anda harus
menemukan metode yang mendorong orang
dalam untuk “mengatakan apa adanya”
daripada mencoba membuat Anda terkesan,
menyembunyikan data, atau melontarkan
amarah.
Dalam sebuah wawancara, Anda dapat
mengajukan pertanyaan luas seperti
berikut:
 Bagaimana rasanya bekerja di
organisasi ini?
 Hal apa yang menurut Anda
paling penting untuk rukun?
 Bagaimana cara atasan
mengomunikasikan ekspektasi
mereka?
Penyelidikan Klinis: Menguraikan Peran
Pembantu atau Konsultan
Intervensi dengan Memahami Kebutuhan
Organisasi:
Kunci dalam pendekatan ini adalah menyadari
bahwa kehadiran penolong merupakan
intervensi dalam organisasi, dan tujuannya
adalah membuat intervensi tersebut
bermanfaat bagi organisasi. Penting untuk
mencapai kontrak psikologis yang
menguntungkan organisasi, baik melalui
pekerjaan yang diperlukan atau kontribusi
lainnya.
Seberapa Validkah Data yang Dikumpulkan
Secara Klinis?
Dalam menilai validitas data yang dikumpulkan
melalui model klinis, terdapat dua komponen
utama yang perlu diperhatikan: akurasi faktual
dan akurasi interpretasi.
Akurasi Faktual:
 Untuk mengevaluasi akurasi faktual,
metode triangulasi dapat digunakan.
Hal ini melibatkan pengumpulan data
dari berbagai sumber atau pendekatan
yang berbeda untuk mengonfirmasi
temuan.
 Menggunakan berbagai sumber dan
replikasi dapat membantu memastikan
keakuratan fakta yang dikumpulkan.
Akurasi Interpretasi:
 Pertama, validitas dapat diukur dengan
melibatkan pengamat untuk
menafsirkan fenomena yang sama.
 Kedua, validitas juga dapat diukur
melalui kemampuan untuk
memprediksi fenomena lain dan
mengantisipasi
 Ketiga, anggota organisasi harus
merasa bahwa deskripsi yang diberikan
masuk akal dan membantu mereka
memahami diri sendiri.
Masalah Etis dalam Mengartikan Budaya
 Risiko Analisis untuk Tujuan Penelitian
Solusi yang jelas adalah selalu
menyamarkan organisasi dalam
laporan yang dipublikasikan. Memberi
nama pada organisasi-organisasi
tersebut, memungkinkan kita
memperoleh pemahaman yang lebih
mendalam tentang fenomena budaya
dan juga memungkinkan orang lain
memeriksa keakuratan dan mereplikasi
temuan-temuan tersebut.
 Risiko Analisis Internal
Jika suatu organisasi ingin memahami
kekuatan dan kelemahannya sendiri,
jika ingin belajar dari pengalamannya
sendiri dan membuat pilihan strategis
berdasarkan penilaian realistis
terhadap faktor-faktor eksternal dan
internal, maka pada titik tertentu
organisasi tersebut harus mempelajari
dan memahami budayanya sendiri.
Pada dasarnya, ada dua jenis risiko
yang harus dinilai: (1) analisis budaya
mungkin salah atau (2) organisasi
mungkin tidak siap menerima umpan
balik tentang budayanya sendiri.
Kewajiban Profesional Analis Budaya
Analis budaya mempunyai kewajiban
profesional untuk memahami sepenuhnya apa
konsekuensi potensial dari suatu penyelidikan.
Konsekuensi-konsekuensi tersebut harus
dijabarkan secara hati-hati sebelum hubungan
tersebut mencapai tingkat di mana terdapat
kontrak psikologis yang tersirat bahwa pihak
luar akan memberikan umpan balik mengenai
apa yang telah ditemukan tentang budaya
tersebut. P nguraian dan pelaporan suatu
budaya akan bekerja paling baik dan paling
CHAPTER 14
THE DIAGNOSTIC QUANTITATIVE APPROACH
TO ASSESSMENT AND PLANNED CHANGE
Namun ketika pemimpin perubahan telah
dengan jelas mendefinisikan masalah perilaku
di masa depan, sekarang saatnya menilai
budaya untuk melihat bagaimana budaya
tersebut akan membantu atau menghambat
proses perubahan. Hal ini dapat dilakukan
dengan dua cara:
 Mencari wawasan dengan mengukur
dimensi budaya tertentu atau mencari
berbagai model tipologis budaya—apa
yang kita sebut pendekatan kuantitatif
diagnostik, seperti yang diilustrasikan
dalam bab ini
 Mencari wawasan dengan
menggunakan observasi yang terfokus
secara internal dan dikombinasikan
dengan wawancara individu atau
kelompok—apa yang kita sebut dengan
pendekatan kualitatif dialogis, seperti
yang akan dijelaskan dalam bab berikut
Why Use Typologies, and Why Not?
Proses ini mencakup membangun teori untuk
memahami struktur yang mendasarinya dan
memprediksi fenomena masa depan.
Terlalu mengandalkan tipologi dapat
membatasi kemampuan kita menganalisis
kasus-kasus tertentu, terutama dalam situasi
kritis.
aman secara psikologis ketika organisasi
termotivasi untuk melakukan perubahan yang
mungkin melibatkan budaya tersebut.
Artefak dapat diamati secara langsung; nilai-
nilai yang dianut diungkapkan melalui
pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh
peneliti atau konsultan kepada siapa pun yang
tersedia dan melalui materi yang diterbitkan
organisasi; dan asumsi-asumsi bersama harus
disimpulkan dari berbagai pengamatan dan
penyelidikan lebih lanjut mengenai
inkonsistensi dan kebingungan.
Selain itu, proses untuk mendapatkan label
abstrak melibatkan pengumpulan persepsi,
pengumpulan data, dan analisis faktor
tanggapan kuesioner untuk mengidentifikasi
pola.
Tantangannya adalah untuk mencapai
keseimbangan antara penyederhanaan untuk
tujuan praktis dan mempertahankan
pemahaman yang berbeda tentang
kompleksitas fenomena yang diamati.
Misalnya, label “arah dan niat strategis”
(Denison, 1990) beserta skor budaya pada
dimensi tersebut didasarkan pada gabungan
penilaian karyawan organisasi mereka
mengenai hal-hal berikut:
Ada tujuan dan arah jangka panjang :
• Strategi kami mengarahkan organisasi
lain untuk mengubah cara mereka
bersaing dalam industri.
• Ada misi jelas yang memberikan makna
dan arah pada pekerjaan kita.
• Ada strategi yang jelas untuk masa
depan.
• Arah strategis kami tidak jelas bagi saya
(penilaian terbalik).
The Profile of Dimensions Does Not Reveal
Their Interaction or Patterning into a Total
System. Laporan survei sering disajikan sebagai
profil atau sebagai skor pada jari-jari roda
untuk memberikan kesan pengukuran yang
terintegrasi, namun interaksi mendalam dari
asumsi mengenai dimensi tidak ada. Misalnya,
dalam kasus DEC, persepsi bahwa hakikat
kebenaran hanya dapat ditemukan melalui
konflik yang intens dalam organisasi egaliter
tidak akan terungkap dalam survei terlepas dari
kelengkapannya.
When to Use Surveys
 Determining Whether Particular
Dimensions of Culture Are
Systematically Related to Some
Element of Performance.
 Giving a Particular Organization a
Profile of Itself to Stimulate a Deeper
Analysis of the Culture of that
Organization.
 Comparing Organizations with Each
Other on Selected Dimensions as
Preparation for Mergers, Acquisitions,
and Joint Ventures. Pendekatan ini
dapat berguna jika kita mempunyai
gagasan tentang dimensi yang akan
dibandingkan dan jika kita dapat
berasumsi bahwa karyawan bersedia
mengikuti survei dan menjawab
dengan jujur.
 Testing for Subculture Differences.
Seringkali berguna untuk menguji
apakah subkultur tertentu yang kita
curigai ada dapat dibedakan secara
obyektif dan didefinisikan dalam
dimensi yang telah dipilih sebelumnya
yang dapat diidentifikasi melalui survei.
 Educating Employees about Certain
Important Dimensions that
Management Wants to Work On.
tipologi yang didasarkan pada kategori
teoritis dan “diukur” dengan data
survei.
Typologies that Focus on Assumptions about
Authority and Intimacy (Tipologi yang Berfokus
pada Asumsi tentang Otoritas dan Keintiman)
Oleh karena itu, hubungan dasar antara
individu dan organisasi dapat dianggap sebagai
dimensi budaya paling mendasar yang dapat
digunakan untuk membangun suatu tipologi,
karena hal ini akan memberikan kategori-
kategori penting untuk menganalisis asumsi
tentang otoritas dan keintiman. Salah satu
teori yang paling umum di sini adalah
perbedaan mendasar Etzioni (1975) antara tiga
jenis organisasi yang ada di setiap masyarakat
dan mengembangkan budaya organisasi yang
berbeda secara fundamental.
1. Coercive Organizations
Individu tersebut pada dasarnya
ditawan karena alasan fisik atau
ekonomi dan oleh karena itu, harus
mematuhi aturan apa pun yang
diberlakukan oleh pihak berwenang.
2. Utilitarian Organizations
Organisasi-organisasi ini didasarkan
pada model manusia sebagai pelaku
ekonomi rasional yang menukar
pekerjaannya demi mendapatkan
upah,
3. Normative Organizations
mengeksplorasi bagaimana hubungan
rekan kerja dan keintiman berbeda-
beda di ketiga jenis organisasi. Selain
itu, pendekatan ini memperkenalkan
tipologi lain yang berfokus pada
bagaimana wewenang digunakan dan
tingkat partisipasi yang diharapkan
dalam suatu organisasi.
Tipologi organisasi ini berakar pada
asumsi mendasar tentang sifat
manusia, yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan dan perdebatan
tentang tingkat partisipasi dan otoritas
yang tepat.
Typologies of Corporate Character and Culture
Tipologi yang mencoba menangkap esensi
budaya dalam organisasi pertama kali
diperkenalkan oleh Harrison (1979) dan Handy
(1978) dengan empat “tipe” berdasarkan fokus
utamanya. Empat tipe Harrison adalah
 Power-oriented: organisasi yang
didominasi oleh pendiri karismatik atau
otokratis
 Achievement-oriented: organisasi
didominasi oleh hasil tugas
 Role-oriented: birokrasi publik
 Support-oriented: organisasi nirlaba
atau keagamaan
Charles Handy menarik kesejajaran antara
jenis-jenis organisasi dan apa yang diwakili oleh
beberapa dewa utama Yunani :
 Zeus: The club culture
 Athena: The task culture
  Apollo: The role culture
 Dionysus: The existential culture
Dimensi ini, diukur melalui kuesioner deskripsi
diri sebanyak 23 item, membantu
mengidentifikasi empat jenis budaya
organisasi.
• Fragmented: Low on both dimensions
• Mercenary : Tinggi dalam solidaritas,
rendah dalam kemampuan
bersosialisasi
• Communal: High on sociability, low on
solidarity
• Networked: High on both
Cameron dan Quinn (1999, 2006) juga
mengembangkan tipologi empat kategori
berdasarkan dimensi dan karya sebelumnya
dari Ouchi dan Johnson (1978) dan Williamson
(1975); namun dalam kasus ini, dimensinya
lebih bersifat struktural—seberapa stabil atau
fleksibel organisasi tersebut dan seberapa
fokus organisasi tersebut secara eksternal atau
internal. Dimensi-dimensi ini dipandang
sebagai “nilai-nilai yang terus bersaing”, yang
mengarah pada tipologi berikut:
• Clan: fokus internal dan fleksibel;
kolaboratif, ramah, kekeluargaan
• Hirarki: fokus internal dan stabil;
terstruktur, terkoordinasi dengan baik
• Adhocracy: fokus eksternal dan
fleksibel; inovatif, dinamis,
kewirausahaan
• Pasar: fokus eksternal dan stabil;
kompetitif, berorientasi pada hasil
Ada dua model tipologi organisasi yang
dibahas dalam teks ini. Pertama, model Goffee
dan Jones (1998) didasarkan pada dimensi
dasar yang berasal dari dinamika kelompok
(tugas versus pemeliharaan). Kedua, model
Cameron dan Quinn (1999, 2006) dibangun
dengan melakukan analisis faktor terhadap
sejumlah besar indikator kinerja organisasi,
yang menyimpulkan menjadi dua kelompok
yang berkorelasi dengan dimensi "arkeotipikal"
yang telah ditemukan oleh peneliti kognitif.
Examples of Survey-Based Profiles of Cultures
Ada sejumlah model budaya yang diperkuat
oleh instrumen survei dan data survei selama
bertahun-tahun yang dikumpulkan di berbagai
industri, perusahaan, dan wilayah geografis.
Salah satu model tersebut, diilustrasikan oleh
Denison (1990), mengidentifikasi sejumlah
dimensi budaya yang dianggap relevan dengan
hasil organisasi tertentu seperti kinerja,
pertumbuhan, inovasi, atau pembelajaran.
Misalnya, survei Denison mengukur 12 dimensi
berikut dalam empat judul umum:
 Mission
– Strategic direction and intent – Goals
and objectives – Vision
 Consistency
– Core values – Agreement –
Coordination and integration
 Involvement
– Empowerment – Team orientation –
Capability development
 Adaptability
– Creating change – Customer focus –
Organizational learning
Human Synergistics International (HSI)
menawarkan pendekatan serupa dengan
“inventarisasi budaya organisasi” (Cooke &
Szumal, 1993). 12 dimensi HSI, juga
ditampilkan sebagai profil “lingkaran”, disusun
berdasarkan tiga gaya organisasi dasar:
 Constructive styles
– Achievement – Self-actualizing –
Humanistic-encouraging – Affiliative
 Aggressive-defensive styles
– Oppositional – Power – Competitive –
Perfectionistic
 Passive-defensive styles
– Avoidance – Dependent –
Conventional – Approval
Automated Culture Analysis with Software-as-
a-Service
TinyPulse. berspesialisasi dalam memberikan
keterlibatan dan umpan balik kinerja yang
cepat dan sering untuk SDM dan manajemen
senior.
Glint. Glint menggambarkan rangkaian
produknya sebagai “platform pengembangan
organisasi untuk era digital.” Glint menjanjikan
“tindakan wawasan visibilitas,” yang
implikasinya adalah bahwa pengukuran
pertanyaan keterlibatan sederhana yang sering
dilakukan akan memberikan pemahaman
bahwa para pemimpin senior perlu melakukan
perubahan pada sistem insentif, umpan balik
dan komunikasi, gaya dan ruang kerja, serta
artefak lain dan nilai-nilai yang dianut yang
berkontribusi terhadap iklim dan budaya.
CultureIQ. untuk memungkinkan perusahaan
mengelola budaya mereka guna mendorong
keterlibatan dan kesuksesan karyawan.
RoundPegg. Platform ini menyederhanakan
pemecahan masalah dan pencapaian tujuan
bagi para pemimpin dengan berfokus pada
pengukuran dan pengelolaan budaya
perusahaan, yang dianggap sebagai pendorong
bisnis paling signifikan. Fitur utamanya adalah
survei "penilaian CultureDNA"
CHAPTER 15
THE DIALOGIC QUALITATIVE CULTURE
ASSESSMENT PROCESS
Pendekatan kualitatif dialogis terhadap
penilaian didasarkan pada tiga premis penting:
1. Tujuan penilaian adalah untuk membantu
pemimpin perubahan membuat penilaian yang
akan membantu memajukan proses
perubahan.
2. Penting bagi pemimpin perubahan untuk
terlibat dalam proses penilaian yang akan
mengungkapkan unsur-unsur budaya yang
mempengaruhi masalah perubahan.
3. Tidak penting bagi konsultan luar untuk
memahami budaya klien, namun konsultan
harus sangat jelas mengenai implikasi
perubahan dari proses penilaian itu sendiri.
Menetapkan target perubahan merupakan
langkah krusial dalam proses perubahan
organisasi. Namun, perlu diingat bahwa target
tersebut hanya merinci "cara kerja baru" tanpa
memberikan gambaran lengkap tentang siapa
saja yang terlibat dalam implementasi
perubahan. Dalam konteks ini, elemen budaya,
yang mencakup nilai-nilai, norma, keyakinan,
dan perilaku dalam organisasi, memegang
peran penting dalam menentukan keberhasilan
atau kegagalan perubahan tersebut.
CultureAmp. CultureAmp menghubungkan
erat keterlibatan dan budaya, memulai proses
diagnosis budaya dengan survei keterlibatan
dan menawarkan opsi untuk survei “denyut”
yang sering diulang.
Summary and Conclusions
Nilai dari tipologi adalah bahwa tipologi
menyederhanakan pemikiran dan memberikan
kategori yang berguna untuk memilah
kompleksitas yang harus kita hadapi ketika kita
menghadapi realitas organisasi. Kelemahan
tipologi budaya adalah bahwa tipologi tersebut
terlalu menyederhanakan kompleksitas dan
mungkin memberi kita kategori-kategori yang
tidak tepat dalam hal relevansinya dengan apa
yang ingin kita pahami.
Proses penilaian harus mencakup diagnosis
budaya yang komprehensif, mengidentifikasi
norma, nilai, dan perilaku dalam organisasi.
Pemimpin perubahan harus dapat
memanfaatkan sumber keberhasilan budaya
yang ada dan secara strategis mengatasi atau
memperbaiki sumber masalah yang mungkin
menghambat perubahan.
Namun, secara paradoks, pemahaman ini
tidaklah penting bagi “ahli diagnosa” dari luar,
padahal penting bagi pemimpin perubahan
untuk memahami hal ini. Dalam model
kuantitatif diagnostik, asumsi dibuat bahwa
pihak luar dapat “mengukur” dimensi budaya
dan “menjelaskan” budaya tersebut kepada
orang dalam dan pemimpin perubahan. Dalam
model kualitatif dialogis, peran pakar dari luar
adalah membantu orang dalam, terutama
pemimpin perubahan, untuk mengetahui
elemen budaya mana yang akan membantu
atau menghambat proses perubahan. Dalam
model pengukuran, energi intervensi
digunakan untuk memastikan bahwa angka-
angka tersebut “secara ilmiah” valid dan
akurat; dalam model kualitatif energi intervensi
digunakan untuk membantu klien
mendapatkan wawasan tentang bagaimana
budaya tempat dia tinggal akan mempengaruhi
proses perubahan. Dalam model pengukuran,
etika “sains” berlaku di mana data harus
seakurat mungkin seputar masalah
pengambilan sampel dan penggunaan metode
statistik terbaik. Dalam model kualitatif, etika
“intervensi” berlaku ketika menanyakan
apakah proses penilaian dapat membahayakan
sistem klien. Dalam model pengukuran
pembantu dari luar berperan sebagai ahli
diagnosis budaya dengan mengukur sistem.
Dalam model kualitatif, pihak luar berperan
sebagai “konsultan proses yang rendah hati”
yang mungkin mengetahui banyak tentang
dinamika budaya secara umum namun
memiliki keahlian dalam memfasilitasi proses
yang memungkinkan klien (pemimpin
perubahan) untuk mendiagnosis dirinya
sendiri. budaya (Schein, 2016). Oleh karena itu,
cara terbaik untuk menjelaskan pendekatan ini
adalah melalui beberapa kasus ilustratif.
Case 4: MA-COM—Revising a Change Agenda
as a Result of Cultural Insight
Penilaian budaya yang dilakukan untuk satu
tujuan dapat mengungkap unsur-unsur budaya
yang tidak diantisipasi namun menjelaskan
banyak perilaku yang diamati dari organisasi
dan para pemimpinnya. Dalam hal ini, setelah
unsur-unsur budaya yang lebih dalam dan tidak
diantisipasi telah diidentifikasi, agenda
perubahan direvisi untuk mencapai solusi yang
lebih baik. Seorang CEO MA-COM yang baru
diangkat, sebuah perusahaan teknologi tinggi
yang terdiri dari 10 divisi atau lebih, meminta
saya membantunya mencari tahu bagaimana
organisasi tersebut dapat mengembangkan
“budaya bersama.” Ia merasa bahwa sejarah
divisi otonom yang terdesentralisasi kini tidak
berfungsi dan bahwa perusahaan harus
berupaya mencapai serangkaian nilai dan
asumsi yang sama. CEO, direktur sumber daya
manusia, dan saya adalah kelompok
perencanaan yang memutuskan bagaimana
pendekatan terhadap masalah tersebut. Kami
mencapai kesimpulan bahwa seluruh direktur
divisi, seluruh kepala unit staf perusahaan, dan
berbagai individu lain yang dianggap relevan
dengan diskusi akan diundang ke pertemuan
sepanjang hari di mana kami akan
mengidentifikasi elemen-elemen dari a budaya
perusahaan yang sama untuk masa depan. Tiga
puluh orang menghadiri pertemuan tersebut.
Kami memulai dengan CEO sebagai “pemimpin
perubahan” yang menyatakan tujuannya dan
mengapa dia meminta kelompok untuk
bersatu. Dia memperkenalkan saya sebagai
orang yang akan “mengatur panggung” hari itu
sambil menjelaskan bahwa kami sedang
mengerjakan agendanya. Saya kemudian
memberikan ceramah selama 30 menit tentang
cara berpikir tentang budaya berdasarkan
model tiga tingkat dan memulai penilaian diri
dengan meminta beberapa orang yang kurang
senior dalam kelompok untuk berbagi
bagaimana rasanya memasuki perusahaan ini.
Saat orang-orang mengeluarkan berbagai
artefak dan norma, saya menuliskannya di flip-
chart dan menggantung halaman-halaman
yang sudah diisi di sekitar ruangan. Tampak
jelas bahwa terdapat subkultur divisi yang kuat,
namun juga jelas bahwa terdapat banyak
artefak umum di seluruh kelompok. Peran
saya, selain menuliskan semuanya, adalah
meminta klarifikasi atau penjelasan ketika
orang memberikan abstraksi seperti, “itu
adalah organisasi kerja tim.” Saya kemudian
akan meminta contoh tentang apa yang
dimaksud orang tersebut. Saat kami memasuki
jam kedua dan ketiga, beberapa konflik nilai
utama mulai muncul. Berbagai unit divisi
sangat mendukung asumsi tradisional bahwa
desentralisasi tingkat tinggi dan otonomi divisi
adalah cara yang tepat untuk menjalankan
bisnis secara keseluruhan.
Pada saat yang sama, mereka mendambakan
kepemimpinan terpusat yang kuat dan
seperangkat nilai-nilai inti yang dapat mereka
dukung sebagai sebuah perusahaan total.
Peran saya saat ini bergeser untuk membantu
kelompok tersebut menghadapi konflik ini dan
mencoba memahami akar dan konsekuensinya.
Kami istirahat saat makan siang dan
menginstruksikan subkelompok yang dipilih
secara acak yang terdiri dari tujuh hingga
delapan anggota untuk melanjutkan analisis
nilai dan asumsi ini selama beberapa jam
setelah makan siang. Kami kemudian bertemu
sekitar pukul tiga untuk analisis dua jam
terakhir dan sesi penutup.
Untuk memulai sesi terakhir, saya meminta
masing-masing kelompok untuk memberikan
laporan singkat tentang asumsi-asumsi yang
dirasa terbantu dan asumsi-asumsi yang dirasa
menghambat pencapaian budaya perusahaan
bersama. Dalam presentasi ini, konflik antara
divisi dan korporasi terus muncul, jadi ketika
laporan sudah selesai, saya mendorong
kelompok untuk menggali lebih dalam
mengenai hal ini. Konflik ini sebenarnya
disebabkan oleh apa, dan mengapa mereka
tidak dapat menyelesaikannya? Saya
memperhatikan bahwa beberapa orang
menyebutkan “pendiri yang kuat”, jadi saya
meminta kelompok tersebut untuk berbicara
lebih jauh tentang bagaimana divisi tersebut
terbentuk. Diskusi ini menghasilkan sebuah
wawasan besar. Ternyata hampir setiap divisi
telah diakuisisi dan pendirinya masih ada;
kebijakan kantor pusat perusahaan yang
memberikan otonomi kepada divisi-divisi telah
mendorong para pendiri tersebut untuk tetap
menjabat sebagai CEO meskipun mereka telah
melepaskan kepemilikannya. Sebagian besar
manajer di ruangan itu tumbuh di bawah
kepemimpinan para pemimpin yang kuat dan
sangat menikmati periode sejarah mereka.
Setiap divisi telah menciptakan budayanya
sendiri di bawah kepemimpinan yang kuat dari
para pendirinya. Namun sekarang, semua
pendiri telah pensiun, keluar, atau meninggal,
dan divisi-divisi tersebut dipimpin oleh manajer
umum yang tidak memiliki karisma yang sama
dengan yang dimiliki para pendiri. Yang
dirindukan kelompok ini saat ini adalah rasa
persatuan dan keamanan yang mereka miliki di
divisi masing-masing di bawah para pendirinya.
Mereka kini menyadari bahwa sebenarnya
mereka tidak menginginkan kesatuan budaya
dan kepemimpinan perusahaan yang kuat
karena berbagai bisnis memerlukan otonomi
agar dapat beroperasi secara efektif. Mereka
menyadari bahwa keinginan mereka untuk
membangun budaya perusahaan yang lebih
kuat tidak tepat sasaran. Yang sebenarnya
mereka inginkan adalah otonomi yang sama
seperti yang selalu mereka nikmati, namun
dengan kepemimpinan yang lebih kuat di
tingkat divisi.
Wawasan ini, berdasarkan rekonstruksi sejarah
tentang bagaimana budaya perusahaan
terbentuk, menghasilkan serangkaian usulan
yang sangat berbeda untuk masa depan.
Kelompok tersebut, dengan restu dari
pimpinan perusahaan, sepakat bahwa mereka
hanya memerlukan beberapa kebijakan umum
perusahaan di bidang hubungan masyarakat,
sumber daya manusia, serta penelitian dan
pengembangan. Mereka tidak membutuhkan
nilai-nilai atau asumsi-asumsi yang sama,
namun jika hal tersebut berkembang secara
alami seiring berjalannya waktu, hal tersebut
akan baik-baik saja. Namun, mereka
menginginkan kepemimpinan yang lebih kuat
di tingkat divisi dan program pengembangan
yang akan memaksimalkan peluang mereka
untuk memperoleh kepemimpinan tersebut.
Yang terakhir, mereka ingin menegaskan
kembali nilai otonomi divisi untuk
memungkinkan mereka melakukan pekerjaan
sebaik mungkin di setiap bisnis mereka.
Lessons Learned
Kasus ini menggambarkan poin-poin penting
berikut tentang mengartikan budaya dan
mengelola asumsi budaya :
 Prosesnya dimulai dengan seorang CEO
yang khawatir tentang “kurangnya
budaya perusahaan yang sama” dan
ingin “menciptakannya.” Saya bersedia
untuk mengkaji masalah ini dan
menyarankan sebuah kelompok
perencanaan yang akan “memiliki”
masalah tersebut. Kelompok
perencana kemudian bekerja dengan
saya untuk merancang intervensi
kualitatif satu hari untuk menilai
budaya yang ada. Kami sepakat bahwa
intervensi satu hari akan menjadi
sebuah permulaan dan apa pun yang
diperlukan akan diputuskan setelah
hari itu. Saya menganggap ini sebagai
“intervensi kualitatif.”
 Kelompok manajemen senior dengan
bantuan fasilitator dari luar akan
mampu menguraikan asumsi-asumsi
utama yang berkaitan dengan masalah
bisnis tertentu—dalam hal ini, apakah
akan mendorong seperangkat nilai dan
asumsi umum yang lebih terpusat atau
tidak.
 Analisis kualitatif terhadap artefak dan
nilai-nilai yang dilakukan oleh anggota
organisasi mengungkapkan beberapa
asumsi dasar tingkat DNA yang secara
sentral berkaitan dengan masalah
bisnis, sebagaimana dinilai oleh para
peserta. Unsur budaya lain yang juga
terungkap jelas dalam analisis diri
dinilai tidak relevan. Karena setiap
budaya mencakup asumsi tentang
 hampir semua hal, penting untuk
memiliki teknik penilaian yang
memungkinkan individu menetapkan
prioritas dan menemukan aspek
budaya apa yang relevan.
 Penyelesaian masalah bisnis tidak
memerlukan perubahan budaya apa
pun. Faktanya, kelompok ini
menegaskan kembali salah satu asumsi
budaya mereka yang paling penting.
Namun dalam konteks ini, kelompok ini
menetapkan beberapa prioritas baru
untuk tindakan di masa depan:
mengembangkan kebijakan dan praktik
umum di bidang bisnis tertentu dan
mengembangkan pemimpin divisi yang
lebih kuat. Seringkali yang dibutuhkan
adalah perubahan dalam praktik bisnis
dalam konteks budaya tertentu, bukan
perubahan budaya namun evolusi dari
budaya yang sudah ada.
Case 5: U.S. Army Corps of Engineers
Reassessing Their Mission
Contoh kasus ini mengilustrasikan proses
penguraian budaya dalam berbagai jenis
organisasi. Sebagai bagian dari proses
perencanaan strategi jangka panjang, pada
tahun 1986 saya diminta untuk melakukan
analisis terhadap budaya Korps Insinyur
Angkatan Darat A.S. karena kekhawatiran
bahwa misi mereka berubah dan mereka tidak
yakin dengan sumber pendanaan di masa
depan. menjadi. Yang hadir adalah sekitar 25
manajer senior, baik militer maupun sipil,
dengan tujuan khusus menganalisis budaya
mereka (1) agar tetap adaptif dalam lingkungan
yang berubah dengan cepat, (2) untuk
melestarikan unsur-unsur budaya yang menjadi
sumber perubahan. kekuatan dan kebanggaan,
dan (3) mengelola evolusi organisasi secara
realistis. Para manajer mengetahui bahwa misi
mendasar Korps telah berubah selama
beberapa dekade terakhir dan bahwa
kelangsungan hidup organisasi bergantung
pada perolehan penilaian diri yang akurat
mengenai kekuatan dan kelemahannya. Kami
mengikuti prosedur penilaian 10 langkah yang
terkadang saya gunakan dengan kelompok
kecil yang ingin segera menemukan elemen
kunci dari budaya mereka.
Step 1: Memperoleh Komitmen Kepemimpinan
Tertinggi Menguraikan asumsi budaya dan
mengevaluasi relevansinya dengan program
perubahan organisasi harus dipandang sebagai
intervensi besar dalam kehidupan organisasi
dan, oleh karena itu, harus dilakukan hanya
dengan pemahaman penuh dan persetujuan
dari para pemimpin formal organisasi. Ini
berarti menyelidiki mengapa para pemimpin
dalam suatu organisasi ingin melakukan
penilaian ini dan menjelaskan secara lengkap
proses dan potensi konsekuensinya untuk
mendapatkan komitmen penuh mereka
terhadap pertemuan kelompok yang akan
dilibatkan. Dalam hal ini para pemimpinlah
yang datang kepada saya dengan persetujuan
atasan mereka di pemerintahan.
Step 2: Memilih Kelompok untuk Penilaian
Mandiri Langkah berikutnya adalah fasilitator
bekerja dengan para pemimpin formal untuk
menentukan cara terbaik untuk memilih
beberapa kelompok yang mewakili budaya
perusahaan. Kriteria pemilihan biasanya
bergantung pada sifat konkrit dari masalah
yang ingin dipecahkan. Grup dapat bersifat
homogen sehubungan dengan departemen
atau tingkat pangkat tertentu, atau sengaja
dibuat heterogen dengan memilih bagian
diagonal dari organisasi. Kelompoknya bisa
berjumlah 3 orang dan paling banyak 30 orang.
Dalam hal ini saya dan para pemimpin memilih
kelompok yang paling berpengalaman dalam
isu ini.
Step 3: Pilih Suasana yang Sesuai untuk
Penilaian Diri Kelompok Pertemuan kelompok
harus merangsang persepsi, pemikiran, dan
perasaan yang biasanya tersirat. Oleh karena
itu, ruangan di mana pertemuan akan diadakan
harus nyaman, memungkinkan orang untuk
duduk dalam format melingkar, dan
mengizinkan penggantungan beberapa lembar
kertas flip-chart yang di atasnya akan ditulis
unsur-unsur budaya. Selain itu, harus tersedia
satu set ruang kerja kelompok di mana
subkelompok dapat bertemu, terutama jika
kelompok dasar berjumlah lebih dari 15
peserta.
Step 4: Jelaskan Tujuan Pertemuan Kelompok
(15 Menit)
Rapat harus dimulai dengan pernyataan
mengenai tujuannya oleh seseorang dari
organisasi yang dianggap memiliki peran
kepemimpinan atau otoritas, sehingga
keterbukaan dalam memberikan tanggapan
dapat didorong. Masalah perubahan organisasi
harus dinyatakan dan ditulis dengan jelas,
sehingga memungkinkan adanya pertanyaan
dan diskusi. Tujuan dari langkah ini adalah
untuk memperjelas alasan pertemuan ini
diadakan dan untuk mulai melibatkan
kelompok dalam proses tersebut. Orang dalam
kemudian memperkenalkan konsultan proses
sebagai “fasilitator yang akan membantu kita
melakukan penilaian tentang bagaimana
budaya organisasi kita akan membantu atau
menghambat kita dalam memecahkan masalah
atau menyelesaikan masalah yang telah kita
identifikasi.” Konsultan proses dapat berupa
orang luar, anggota organisasi yang merupakan
bagian dari kelompok staf yang dikhususkan
untuk menyediakan layanan konsultasi
internal, atau bahkan pemimpin dari
departemen lain jika dia memahami cara kerja
budaya dan mengenal kelompok ini. proses.
Step 5: Memahami Cara Berpikir tentang
Budaya (15 Menit)
Penting bagi kelompok untuk memahami
bahwa meskipun budaya memanifestasikan
dirinya pada tingkat artefak dan nilai-nilai yang
dianut, tujuannya adalah untuk mencoba
menguraikan asumsi dasar bersama yang
terletak pada tingkat kesadaran yang lebih
rendah. Oleh karena itu, konsultan harus
menyajikan model tiga tingkat artefak, nilai-
nilai yang dianut, dan asumsi diam-diam yang
ditunjukkan pada Bab 3 dan memastikan
bahwa setiap orang memahami bahwa budaya
adalah serangkaian asumsi yang dipelajari
berdasarkan sejarah bersama suatu kelompok.
Penting bagi kelompok untuk memahami
bahwa apa yang akan mereka nilai adalah hasil
dari sejarah mereka sendiri dan bahwa
stabilitas budaya bergantung pada
keberhasilan organisasi di masa lalu.
Step 6: Dapatkan Deskripsi Artefak (60 Menit)
Konsultan proses kemudian memberi tahu
kelompok bahwa mereka akan mulai dengan
mendeskripsikan budaya melalui artefaknya.
Cara yang berguna untuk memulai adalah
mencari tahu siapa yang terakhir bergabung
dengan grup dan bertanya kepada orang
tersebut bagaimana rasanya memasuki
organisasi dan apa yang paling dia perhatikan
saat memasukinya. Segala sesuatu yang
disebutkan ditulis pada flipchart; saat halaman-
halamannya terisi, halaman-halaman itu
dirobek dan digantung di dinding sehingga
semuanya tetap terlihat. Jika anggota
kelompok aktif dalam memberikan informasi,
fasilitator dapat tetap diam, namun jika
kelompok membutuhkan penjelasan, fasilitator
harus menyarankan kategori seperti aturan
berpakaian, cara berperilaku yang diinginkan
dalam menyapa atasan, tata letak fisik tempat
kerja, bagaimana caranya. waktu dan ruang
yang digunakan, jenis emosi apa yang akan
diperhatikan seseorang, bagaimana orang
diberi penghargaan dan hukuman, bagaimana
seseorang maju dalam organisasi, bagaimana
keputusan dibuat, bagaimana konflik dan
perselisihan ditangani, bagaimana pekerjaan
dan kehidupan keluarga seimbang, dan
sebagainya.
Step 7: Identifikasi Nilai-Nilai yang Dianut (15–
30 Menit) Pertanyaan yang memunculkan
artefak adalah “Apa yang terjadi di sini?”
Sebaliknya, pertanyaan yang memunculkan
nilai-nilai yang dianut adalah “Mengapa Anda
melakukan apa yang Anda lakukan?” Seringkali
nilai-nilai telah disebutkan pada saat diskusi
mengenai artefak, sehingga nilai-nilai tersebut
harus ditulis pada halaman yang berbeda.
Untuk memperoleh nilai-nilai lebih lanjut, saya
memilih area artefak yang jelas-jelas menarik
bagi kelompok dan meminta orang-orang
untuk mengutarakan alasan mengapa mereka
melakukan apa yang mereka lakukan. Saat nilai
atau keyakinan dinyatakan, saya memeriksa
konsensus; jika tampaknya terdapat konsensus,
saya menuliskan nilai-nilai atau keyakinan
tersebut pada papan grafik yang baru. Jika
anggota tidak setuju, saya menyelidiki
alasannya dengan menanyakan apakah hal ini
merupakan masalah subkelompok yang
berbeda yang memiliki nilai yang berbeda atau
memang terdapat kurangnya konsensus, dalam
hal ini item tersebut akan dimasukkan ke
dalam daftar dengan tanda tanya untuk
mengingatkan kita agar meninjaunya kembali.
Saya mendorong kelompok tersebut untuk
melihat semua artefak yang telah mereka
identifikasi dan mencari tahu sebaik mungkin
nilai-nilai apa yang tampaknya tersirat. Jika
saya melihat beberapa nilai nyata yang belum
mereka sebutkan, saya akan menyarankannya
sebagai kemungkinan—tetapi dalam semangat
penyelidikan bersama, bukan sebagai seorang
ahli yang melakukan analisis isi data mereka.
Setelah kami memiliki daftar nilai untuk dilihat,
kami siap untuk melanjutkan ke asumsi yang
mendasarinya.
Step 8: Identifikasi Asumsi-Asumsi yang
Mendasari Bersama (15–30 Menit) Kunci untuk
mendapatkan asumsi-asumsi yang
mendasarinya adalah dengan memeriksa
apakah nilai-nilai yang dianut yang telah
diidentifikasi benar-benar menjelaskan semua
artefak atau apakah hal-hal yang digambarkan
sebagai sedang terjadi belum dijelaskan
dengan jelas. atau sebenarnya bertentangan
dengan beberapa nilai yang diartikulasikan.
Cara mudah untuk melakukan hal ini adalah
dengan bertanya kepada kelompok apakah
struktur dan proses yang mereka gunakan
konsisten dengan nilai-nilai yang dianut. Ketika
asumsi muncul, fasilitator harus menguji
konsensus dan kemudian menuliskannya pada
daftar terpisah. Daftar ini menjadi penting
sebagai artikulasi kasat mata dari esensi
budaya yang telah diidentifikasi. Fase latihan
ini selesai ketika kelompok dan fasilitator
merasa bahwa mereka telah mengidentifikasi
sebagian besar area asumsi kritis yang
berkaitan dengan masalah yang mereka coba
pecahkan, dan peserta kini sudah jelas
mengenai apa yang dimaksud dengan asumsi.
Step 9: Identifikasi Bantuan dan Hambatan
Budaya (30–60 Menit) Pada titik ini penting
untuk meninjau tujuan perubahan. Apa yang
kita coba lakukan, apa saja yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tersebut, dan
bagaimana budaya kita saat ini akan
membantu atau menghalangi kita mencapai
tujuan tersebut.
Step 10: Buat Keputusan pada Langkah
Selanjutnya (30 Minutes)
selanjutnya. Hal ini mengarah pada
pengembangan tema-tema berikut, yang
dinyatakan sebagai nilai-nilai atau asumsi-
asumsi utama, tergantung pada bagaimana
kelompok itu sendiri mengalami elemen
tersebut. :
 Misi kami adalah memecahkan
masalah pengendalian sungai,
bendungan, jembatan, dan sebagainya
secara pragmatis, bukan secara estetis,
namun respons kami terhadap
lingkungan mengarah pada
permasalahan estetika dalam konteks
proyek tertentu.
 Kami selalu merespons krisis dan
terorganisir untuk melakukannya.
 Kami konservatif dan melindungi
wilayah kami, namun menghargai
petualangan.
 Kami terdesentralisasi dan
mengharapkan keputusan diambil di
lapangan, namun kami mengendalikan
lapangan dengan ketat melalui peran
insinyur distrik.
 Kami berorientasi pada angka dan
selalu melakukan analisis biaya-
manfaat, sebagian karena kualitas sulit
diukur.
 Kita meminimalkan risiko karena kita
tidak boleh gagal; oleh karena itu,
segala sesuatunya didesain secara
berlebihan, dan kita hanya
menggunakan teknologi yang aman
dan sudah mapan.
 Kita menerapkan integritas profesional
dan mengatakan tidak pada saat yang
seharusnya.
 Kami berusaha meminimalkan kritik
masyarakat.
 Kita tanggap terhadap eksternalitas
namun berupaya menjaga
independensi dan integritas
profesional kita.
 Kita sering kali menjadi instrumen
kebijakan luar negeri melalui negara-
negara non-AS. proyek.

Tujuan dari langkah ini adalah untuk mencapai

semacam konsensus mengenai asumsi-asumsi Lessons Learned
bersama yang penting dan implikasinya
terhadap apa yang ingin dilakukan organisasi
Kasus ini, seperti kasus lainnya,
mengilustrasikan bahwa kita dapat meminta
suatu kelompok untuk menguraikan unsur-
unsur utama budayanya dalam kaitannya
dengan tujuan perubahan, dan hal ini dapat
menjadi latihan yang berguna dalam
memperjelas apa yang secara strategis
mungkin dilakukan. Jelas juga bahwa penilaian
budaya tidak perlu mengarah pada perubahan
budaya meskipun hal tersebut mungkin
merupakan tujuan awalnya. Proses
mengidentifikasi asumsi-asumsi yang
mendasari melalui proses bertahap untuk
mengidentifikasi artefak dan nilai-nilai yang
dianut dan kemudian membandingkannya satu
sama lain untuk mencari ketidaksesuaian
karena lokus asumsi diam-diam efektif dan
dapat dilakukan dalam waktu setengah hari,
jika diperlukan. Apa yang membuat proses ini
berhasil adalah kesepakatan awal yang jelas
antara klien dan fasilitator mengenai tujuan,
masalah perubahan, dan kesediaan klien untuk
memiliki proses dan hasil. Tanpa tujuan
perubahan yang jelas, proses perubahan akan
berjalan tanpa tujuan dan sering dianggap
membosankan dan tidak ada gunanya oleh
kelompok.
Case 6: Apple Assessing Its Culture as Part of a
Long-Range Planning Process
Apple Computer memutuskan pada tahun 1991
untuk melakukan analisis budaya sebagai
bagian dari latihan perencanaan jangka
panjang yang berfokus pada masalah sumber
daya manusia. Seberapa besar perusahaan
tersebut dalam lima tahun ke depan, sumber
daya manusia seperti apa yang dibutuhkan,
dan di mana lokasi geografisnya dalam
berbagai skenario ukuran? Sebuah kelompok
kerja yang beranggotakan 10 orang, yang
terdiri dari beberapa manajer lini dan beberapa
anggota fungsi sumber daya manusia, diberi
tugas untuk mencari tahu bagaimana budaya
Apple akan mempengaruhi pertumbuhan dan
apa dampaknya terhadap orang-orang yang
akan tertarik pada perusahaan tersebut. itu di
masa depan. Wakil presiden bidang sumber
daya manusia mengetahui pekerjaan saya di
bidang budaya dan meminta saya menjadi
konsultan kelompok kerja ini. Dia berfungsi
sebagai ketuanya. Rencana awalnya adalah
memilah berbagai tugas perencanaan dan
mendelegasikannya kepada komite lain untuk
pengerjaan yang lebih detail karena presentasi
di rapat perusahaan tinggal enam bulan lagi.
Salah satu kelompok lainnya ditugaskan untuk
menganalisis dampak budaya Apple terhadap
pertumbuhan di masa depan. Peran saya
adalah membantu mengatur penelitian,
mengajari kelompok cara terbaik mempelajari
budaya, dan berkonsultasi dengan subkomite
budaya di kemudian hari. Pertemuan pertama
kelompok ini dijadwalkan sehari penuh dan
melibatkan perencanaan beberapa jenis
kegiatan, dimana studi budaya hanyalah salah
satu kegiatannya. Saat memutuskan
bagaimana mempelajari budaya Apple, saya
memiliki waktu 20 menit untuk menjelaskan
model artefak, nilai-nilai yang dianut, dan
asumsi dasar yang mendasarinya. Saya juga
menjelaskan secara umum bagaimana saya
menggunakan model tersebut dengan
organisasi lain untuk membantu mereka
memahami budaya mereka melalui berbagai
versi dari proses 10 langkah di atas. Kelompok
tersebut tertarik dan memutuskan untuk
segera mencoba prosesnya. Kami langsung
mengungkap artefak dan nilai-nilai yang dianut,
membandingkannya, dan menghasilkan
serangkaian asumsi diam-diam yang didukung
oleh berbagai jenis data yang dihasilkan
kelompok tersebut. Hal ini dituliskan dalam
bentuk draf pada flip-chart, dan saya diminta
untuk mengaturnya ke dalam rangkaian yang
lebih teratur, yang pada akhirnya kami sebut
sebagai “asumsi yang mengatur” Apple.”
1. Kita menjalankan bisnis bukan untuk
bisnis semata, namun untuk tujuan
yang lebih tinggi—untuk mengubah
masyarakat dan dunia, menciptakan
sesuatu yang bertahan lama,
memecahkan masalah-masalah
penting, dan bersenang-senang.
Salah satu produk utama Apple
dirancang untuk membantu anak-
anak belajar. Produk besar lainnya
dirancang untuk membuat
komputasi lebih mudah dan
menyenangkan. Apple terlibat
dalam banyak ritual yang
dirancang untuk bersenang-
senang — misalnya, pesta setelah
jam kerja, keceriaan di tempat
 kerja, dan pertunjukan sulap di
acara pelatihan eksekutif.
Kelompok tersebut merasa bahwa
hanya apa yang menyenangkan
dan unik yang mendapat imbalan
besar. Banyak orang di Apple
diduga akan keberatan jika
perusahaan tersebut mengejar
pasar bisnis yang luas dan menjual
produk ke kelompok tertentu yang
akan menyalahgunakan produk
tersebut (misalnya, Departemen
Pertahanan AS).
2. Penyelesaian tugas lebih penting
daripada proses yang digunakan atau
hubungan yang terbentuk. Kelompok
tersebut mencantumkan beberapa
versi asumsi ini:
 Saat Anda gagal di Apple, Anda
sendirian dan ditinggalkan;
Anda menjadi “manusia
perahu”.
 Senioritas, loyalitas, dan
pengalaman masa lalu tidak
dihitung dibandingkan
pencapaian tugas saat ini. Saat
Anda tersandung, tidak ada
yang menjemput Anda.
 Keluar dari akal pikiran; Anda
hanya sebaik hit terbaru Anda;
hubungan yang terbentuk di
tempat kerja tidak bertahan
lama.
 Orang-orang terlalu fokus pada
misi mereka sehingga mereka
tidak punya waktu untuk Anda
atau untuk menjalin hubungan.
 Ikatan hanya terjadi di sekitar
tugas dan bersifat sementara.
 Kelompok adalah selimut
keamanan.
 Apple adalah sebuah klub atau
komunitas, bukan sebuah
keluarga.
3. Individu mempunyai hak dan
kewajiban untuk menjadi pribadi
seutuhnya. Hal ini tampak pada asumsi
berikut:
 Setiap individu mempunyai
kekuatan, bisa mandiri, dan
bisa menentukan nasibnya
sendiri.
 Sekelompok individu yang
termotivasi oleh mimpi
bersama dapat melakukan hal-
hal besar.
 Setiap orang mempunyai
keinginan yang melekat untuk
menjadi yang terbaik dan akan
berusaha mencapainya.
 Apple tidak mengharapkan
loyalitas perusahaan dari
individu dan juga tidak
mengharapkan jaminan
keamanan kerja bagi individu.
 Setiap individu mempunyai hak
untuk menjadi dirinya sendiri
sepenuhnya di tempat kerja,
untuk mengekspresikan
kepribadian dan keunikannya,
untuk menjadi berbeda.
 Tidak ada aturan berpakaian
dan tidak ada batasan
mengenai bagaimana ruang
pribadi didekorasi.
 Anak-anak atau hewan
peliharaan dapat dibawa ke
tempat kerja.
 Setiap individu mempunyai hak
untuk bersenang-senang,
bermain, dan bersikap aneh.
 Setiap individu mempunyai hak
untuk menjadi materialistis,
untuk menghasilkan banyak
uang, dan untuk mengendarai
mobil mewah apapun status
formalnya.
4. Hanya masa kini yang penting.
• Apple tidak punya kesadaran
akan sejarah atau kepedulian
terhadap masa depan.
• Manfaatkan momen ini;
burung awal mendapat cacing.
• Apple bukanlah perusahaan
yang mempekerjakan seumur
hidup.
• Rencana dan tugas jangka
panjang dibahas namun tidak
dilaksanakan.
 • Masyarakat tidak membangun
hubungan jangka panjang dan
lintas fungsi.
• Keberadaan nomaden di dalam
Apple adalah hal yang normal;
masyarakat tidak mempunyai
kantor, yang ada hanya
“tempat perkemahan” dan
“tenda”.
• Lingkungan fisik terus-menerus
ditata ulang.
• Lebih mudah memperbaiki
sesuatu daripada
merencanakan kesempurnaan;
fleksibilitas adalah
keterampilan terbesar kami.
• Orang-orang akan cepat
dilupakan jika mereka
meninggalkan suatu proyek
atau perusahaan.
• Kita belajar sambil melakukan.
Lessons Learned
Kasus ini mengilustrasikan poin-poin penting
berikut ini: Jika kelompok orang dalam yang
termotivasi diberikan proses untuk
menguraikan budayanya, para anggota dapat
dengan cepat mengemukakan beberapa
asumsi dasar mereka yang paling penting. Saya
mengunjungi kembali Apple beberapa tahun
setelah peristiwa ini dan diperlihatkan
serangkaian asumsi yang sama yang masih
merupakan inti dari budaya, meskipun asumsi
tersebut dinyatakan dalam urutan yang agak
berbeda dan dengan beberapa komentar
tambahan tentang area yang perlu diubah.
Saya tidak memiliki data terkini mengenai
budaya Apple, namun rangkaian produk dan
cara tokonya dijalankan menunjukkan bahwa
gambaran awal dari tahun 1991 sebagian besar
masih valid.
Dengan posisi Apple yang jauh lebih menonjol
di dunia elektronik konsumen dan komputasi
seluler saat ini, kita tergoda untuk menganggap
asumsi-asumsi di sini masih mencerminkan
Apple yang kita kenal sekarang. Ada
kemungkinan bahwa sebagian besar dari hal ini
berlaku, namun kemungkinan besar juga
bahwa dengan empat CEO yang dipromosikan
sejak pekerjaan ini dilakukan, Apple telah
mengembangkan budayanya secara signifikan.
Kita harus selalu menganggap budaya sebagai
sesuatu yang bisa berubah, organik, dan
evolusioner, terutama seiring dengan
pertumbuhan dan usia seperti yang saya
jelaskan di Bab 11.
Menyatakan asumsi-asumsi yang mengatur ini
memungkinkan para manajer perusahaan
untuk menilai di mana strategi mereka
mungkin menghadapi kendala budaya. Secara
khusus, mereka menyadari bahwa jika mereka
ingin berkembang pesat dan memasuki pasar
komputasi perusahaan, mereka harus
berurusan dengan anggota organisasi mereka
yang tumbuh dengan asumsi bahwa bisnis
harus melibatkan lebih dari sekedar
menghasilkan uang. Mereka juga menyadari
bahwa mereka hidup terlalu lama di masa
sekarang dan harus mengembangkan
keterampilan perencanaan dan implementasi
jangka panjang.
Apple menegaskan kembali asumsinya tentang
keunggulan tugas dan tanggung jawab individu
dengan mulai mengartikulasikan secara
eksplisit filosofi tidak adanya kewajiban
bersama antara perusahaan dan karyawannya.
Ketika PHK diperlukan, perusahaan hanya
mengumumkannya tanpa meminta maaf dan
melaksanakannya. Apple adalah salah satu
perusahaan pertama yang menyatakan bahwa
jaminan kerja secara bertahap harus digantikan
oleh jaminan kerja, yang berarti bahwa
seseorang akan belajar cukup banyak selama
beberapa tahun di Apple agar menarik bagi
perusahaan lain jika dia diberhentikan. . Tidak
boleh ada loyalitas di kedua arah, sehingga
karyawan juga harus merasa bebas untuk
keluar jika ada kesempatan yang lebih baik.
Lalu, di manakah letak komitmen dan
kesetiaan? Dalam proyek tersebut. Proyek ini
tampaknya merupakan unit organisasi penting
yang menjadi tempat segala hal lainnya
berputar.
Case 7: SAAB COMBITECH—Building
Collaboration in Research Units
Kepala divisi penelitian perusahaan SAAB, Per
Risberg, telah mencatat bahwa enam unit
penelitiannya yang melapor ke divisi produk
berbeda di perusahaan tersebut memiliki
banyak masalah dan proses teknologi yang
sama namun telah membangun subkultur yang
begitu kuat selama bertahun-tahun sehingga
mereka tidak menyadarinya. sejauh mana
kolaborasi akan membantu mereka semua. Dia
merekrut saya untuk membantunya
mengembangkan lokakarya tiga hari yang akan
mengajarkan mereka tentang budaya dan
memungkinkan mereka menemukan di mana
mereka dapat berkolaborasi satu sama lain.
Sebelum lokakarya, dia mengirimi mereka
masing-masing salinan buku budaya saya dan
meminta mereka menulis surat kepada saya
yang berisi tentang membandingkan subkultur
mereka dengan DEC dan Ciba-Geigy, dua kasus
terperinci yang disajikan dalam buku tersebut.
Pada hari pertama lokakarya, saya
memperkenalkan model budaya, memberi
mereka lebih banyak contoh, dan meninjau
secara singkat analisis diri mereka. Kami
kemudian meminta masing-masing kelompok
secara sukarela dua anggotanya untuk menjadi
“ahli etnografi” yang akan bergabung dengan
kelompok lain untuk mempelajari seperti apa
budayanya. Saya memberikan beberapa
dimensi yang berhubungan dengan otoritas
dan keintiman dan memberi mereka waktu
beberapa jam untuk mengunjungi, mengamati,
dan menanyakan tentang artefak kelompok,
nilai-nilai yang dianut, dan asumsi diam-diam.
Pada hari kedua, observasi tersebut dilaporkan
dalam sesi pleno sehingga masing-masing
kelompok mendengar pendapat dari dua
“antropolog”. Melalui proses ini, kami semua
menjadi sangat sadar akan komunalitas asumsi
dan keragaman asumsi antar kelompok.
Kelompok didorong untuk saling mengajukan
pertanyaan dan mengeksplorasi lebih jauh
budaya masing-masing. Hari ketiga
dikhususkan untuk eksplorasi sistematis
tentang bagaimana unit-unit penelitian saling
bergantung dan bagaimana mereka dapat
saling membantu dengan lebih banyak berbagi
teknologi dan pengetahuan mereka. Ada yang
berpendapat bahwa proses ini mengubah
budaya perusahaan ke arah asumsi bahwa
kolaborasi lebih produktif daripada
kemandirian, dan pada saat yang sama, proses
ini mengembangkan setiap subkultur dengan
menciptakan hubungan yang memungkinkan
masing-masing subkultur melakukan tugasnya
dengan lebih baik.
Lessons Learned
Saya belajar dari pengalaman ini bahwa
bekerja dengan orang dalam menghasilkan
desain perubahan yang lebih baik daripada
mencoba mengembangkan dan memaksakan
desain perubahan pada sistem. Risberg
mengenal orang-orangnya dan tahu bahwa jika
dia menemukan cara untuk memperkenalkan
mereka satu sama lain, mereka akan
menganggap pengalaman itu berharga dan
akan mengubah perilaku mereka. Saya
mungkin berpikir bahwa ini diinginkan secara
abstrak, namun saya tidak akan mampu
memahami desain elegan yang kami buat
bersama. Pendekatan kualitatif dialogis lebih
intens namun secara keseluruhan jauh lebih
cepat. Dalam tiga hari intensif kami mampu
mencapai apa yang mungkin memerlukan
waktu berbulan-bulan untuk pengukuran dan
analisis subkelompok. Target perubahan
melakukan perubahan karena mereka bersedia
menjadi klien yang merasa bahwa aktivitas
“dipaksa” untuk bertindak sebagai etnografer
amatir membantu mereka.
Case 8: Using A Priori Criteria for Culture
Evaluation
Pendekatan yang berbeda diilustrasikan dalam
sebuah perusahaan penerbitan Jerman yang
menawarkan hadiah pada tahun 2003 kepada
enam perusahaan yang dipilih dari 63
perusahaan yang dinominasikan untuk hal-hal
berikut:
Model keunggulan individu dalam
mengembangkan dan menghayati budaya
perusahaan. . . . Sebuah komisi kerja
internasional yang terdiri dari para ahli dari
akademisi dan dunia bisnis mengembangkan
sepuluh dimensi penting budaya perusahaan
dalam diskusi yang intens. . . . Kemudian tim
peneliti dari Bertelsman Stiftung dan
perusahaan konsultan Booz Allen Hamilton
mengevaluasi perusahaan-perusahaan ini
berdasarkan sepuluh dimensi dan kriteria
terkait.” (Sackman, 2006, p. 43)
Dimensi yang dipilih adalah:
 1. Orientasi tujuan bersama
2. Tanggung jawab sosial perusahaan
3. Keyakinan, sikap, dan nilai-nilai yang
dianut secara umum
4. Tata kelola perusahaan yang
independen dan transparan
5. Kepemimpinan partisipatif
6. Perilaku wirausaha
7. Kontinuitas dalam kepemimpinan
8. Kemampuan beradaptasi dan
berintegrasi
9. Orientasi pelanggan
10. Orientasi nilai pemegang saham
Tim peneliti kemudian memeriksa kinerja
ekonomi dan informasi yang tersedia secara
publik dari masing-masing perusahaan selama
10 tahun terakhir untuk mengelompokkan
daftar tersebut menjadi 10 finalis, yang
kemudian dievaluasi berdasarkan 10 kriteria.
Evaluasi dilakukan melalui kunjungan ke
perusahaan dan wawancara di seluruh
tingkatan mulai dari ketua dewan hingga
anggota dewan kerja. Untuk masing-masing
dari 10 faktor tersebut, daftar periksa
terperinci dikembangkan untuk memungkinkan
tim evaluasi menilai setiap perusahaan secara
relatif objektif.
Apa yang membuat penelitian ini berharga
adalah penjelasan rinci mengenai enam
perusahaan sehingga pembaca dapat melewati
abstraksi yang diwakili oleh 10 dimensi dan
melihat bagaimana hal-hal sebenarnya bekerja
di masing-masing perusahaan. Perlu dicatat
bahwa 10 kriteria tersebut melibatkan isu
kelangsungan hidup di lingkungan eksternal
dan isu integrasi internal. Contoh serupa
adalah analisis rinci program perubahan
budaya perusahaan yang dilakukan di HSBC di
Hong Kong (O’Donovan, 2006).
What of DEC, Ciba-Geigy, and Singapore? Did
Their Cultures Evolve and Change?
Tiga kasus utama dalam buku ini memiliki
sejarah budaya yang berbeda. DEC sangat
terpikat oleh komitmennya terhadap inovasi
dan perpaduan antara kebebasan dan
paternalisme yang kuat sehingga DEC secara
sadar menolak perubahan yang diperlukan
untuk kelangsungan ekonomi. Dalam beberapa
hal, DEC tidak memiliki “gen uang” dalam DNA
budayanya. Namun budaya tersebut tetap
bertahan karena sebagian besar alumni DEC
masih berpendapat bahwa cara DEC dijalankan
adalah apa yang mereka dukung dalam
menjalankan perusahaan mana pun. Ciba-
Geigy berada dalam proses evolusi yang dipicu
oleh perubahan teknologi dan tekanan
ekonomi yang pertama-tama mengarah pada
restrukturisasi yang melibatkan penghentian
produk kimia utama dan kemudian reorientasi
ke arah obat-obatan yang mengarah pada
penggabungan dengan Sandoz menjadi
Novartis. Asumsi utama mereka mengenai
strategi jangka panjang menjadi lebih terfokus
pada rangkaian produk yang lebih sempit,
sesuatu yang tidak dapat dilakukan DEC,
namun nilai-nilai mereka dalam
memperlakukan orang dengan baik tetap
bertahan selama perampingan. Dewan
Pembangunan Ekonomi Singapura terus
melakukan apa yang telah mereka lakukan
dengan sangat baik pada awalnya dan kini
telah menjadi bagian dari negara kota modern
yang sukses. Banyak upaya telah dilakukan
untuk menstimulasi kewirausahaan, salah satu
bidang yang saya dan orang lain identifikasi
sebagai bidang yang lemah dalam rantai
pembangunan ekonomi mereka.
Summary and Conclusions
Proses penilaian yang dijelaskan dan
diilustrasikan dalam bab ini menghasilkan
sejumlah kesimpulan: Budaya dapat dinilai
melalui berbagai proses wawancara individu
dan kelompok; wawancara kelompok lebih
disukai karena budaya adalah seperangkat
keyakinan, nilai, dan asumsi bersama, yang
mengungkapkan diri mereka dengan lebih baik
dalam lingkungan kelompok. Penilaian berbasis
kelompok seperti ini dapat dilakukan oleh
orang dalam dengan bantuan fasilitator hanya
dalam waktu setengah hari. Orang dalam
mampu memahami dan memperjelas asumsi-
asumsi diam-diam yang membentuk budaya,
namun mereka memerlukan bantuan pihak
luar dalam proses ini. Oleh karena itu,
penolong atau konsultan harus menggunakan
model konsultasi proses dan sebisa mungkin
menghindari menjadi ahli dalam isi budaya
kelompok tertentu (Schein, 1999a, 2009a,
2016). Fasilitator mungkin tidak sepenuhnya
memahami budaya yang ada, namun hal
tersebut tidak menjadi masalah selama tersebut harus sampai pada tingkat asumsi.
kelompok dapat bergerak maju dalam agenda Jika sistem klien tidak dapat mencapai asumsi,
perubahannya. Bagaimanapun, makna maka sistem tersebut tidak dapat menjelaskan
kontekstual dari asumsi budaya hanya dapat perbedaan yang hampir selalu muncul antara
dipahami sepenuhnya oleh anggota budaya nilai-nilai yang dianut dan perilaku yang
tersebut; oleh karena itu, menciptakan proses diamati. Proses penilaian harus
untuk memfasilitasi pemahaman mereka mengidentifikasi asumsi budaya dan kemudian
adalah lebih penting daripada peneliti, menilai apakah asumsi tersebut merupakan
konsultan, atau fasilitator yang memperoleh kekuatan atau kendala terhadap apa yang coba
pemahaman tersebut. dilakukan organisasi. Dalam sebagian besar
upaya perubahan organisasi, lebih mudah
Jika penting bagi pihak luar atau peneliti untuk
memanfaatkan kekuatan budaya daripada
dapat mendeskripsikan budaya secara lebih
mengatasi hambatan dengan mengubah
rinci, observasi tambahan, observasi partisipan,
budaya. Tidak semua bagian dari suatu budaya
dan penilaian kelompok harus dilakukan lebih
relevan dengan permasalahan tertentu yang
banyak hingga diperoleh gambaran yang lebih
mungkin dihadapi organisasi; oleh karena itu,
lengkap. Penilaian budaya tidak ada gunanya
upaya untuk mempelajari keseluruhan
kecuali jika dikaitkan dengan masalah atau
kebudayaan dalam segala aspeknya bukan
permasalahan organisasi. Dengan kata lain,
hanya tidak praktis tetapi juga biasanya tidak
menilai suatu budaya demi kepentingannya
tepat. Namun, dalam setiap proses penilaian
sendiri merupakan suatu upaya yang terlalu
budaya, kita harus peka terhadap keberadaan
luas, dan dapat dianggap membosankan dan
subkultur dan bersiap untuk melakukan
tidak berguna. Namun, ketika organisasi
penilaian terpisah terhadap subkultur tersebut
mempunyai tujuan, strategi baru, masalah
untuk menentukan relevansinya dengan apa
yang harus dipecahkan, atau agenda
yang coba dilakukan organisasi. Jika perubahan
perubahan, menentukan bagaimana budaya
dalam budaya dianggap perlu, perubahan
mempengaruhi isu tersebut tidak hanya
tersebut jarang melibatkan keseluruhan
berguna tetapi dalam banyak kasus diperlukan.
budaya; ini hampir selalu merupakan masalah
Permasalahan tersebut harus berkaitan dengan
mengubah satu atau dua asumsi. Paradigma
efektivitas organisasi dan harus dinyatakan
dasar jarang sekali berubah, namun jika hal ini
sekongkrit mungkin. Kita tidak bisa
terjadi, organisasi akan menghadapi proses
mengatakan bahwa kebudayaan itu sendiri
perubahan besar selama beberapa tahun.
adalah sebuah isu atau masalah. Budaya
Penilaian kuantitatif seperti yang dijelaskan
mempengaruhi kinerja organisasi, dan fokus
dalam bab sebelumnya dapat melengkapi
awal harus selalu tertuju pada bagian mana
proses kualitatif ini namun tidak penting,
yang perlu ditingkatkan kinerjanya. Agar
seperti yang coba ditunjukkan oleh kasus di
penilaian budaya menjadi berharga, penilaian
atas.

CHAPTER 16 Selalu ada banyak kekuatan yang bertindak

menuju perubahan, banyak kekuatan lain
A MODEL OF CHANGE MANAGEMENT AND
yang bertindak untuk mempertahankan
THE CHANGE LEADER keadaan saat ini, dan bahwa sistem selalu
mencari semacam perubahan. keseimbangan.

Sistem manusia bersifat “terbuka”, dalam arti

General Change Theory selalu terlibat dengan lingkungan fisik dan
sosialnya dan, oleh karena itu, terus-menerus
dipengaruhi dan, pada gilirannya, berusaha
memengaruhi lingkungan tersebut.
Why Change? Where Is the Pain?
Keinginan untuk berubah, untuk melakukan
sesuatu yang berbeda, untuk mempelajari
sesuatu yang baru, selalu dimulai dengan rasa
sakit atau ketidakpuasan. akibat negatif yang
tidak terduga dari suatu program, penurunan
penjualan, orang-orang yang keluar secara
tidak terduga, dan hilangnya semangat kerja.
Kegagalan mencapai sesuatu yang diinginkan
atau diharapkan juga bisa sama
menyakitkannya, apalagi jika hal itu
menimbulkan kekecewaan.
Exhibit 16.1 The Stages and Cycle of
Learning/Change
Stage 1 Creating the Motivation to Change
(Unfreezing)
 Disconfirmation
 Creation of survival anxiety or guilt
(Penciptaan rasa cemas atau rasa
bersalah untuk bertahan hidup)
 Learning anxiety produces resistance
to change (Kecemasan belajar
menghasilkan penolakan terhadap
perubahan)
 Creation of psychological safety to
overcome learning anxiety (Penciptaan
keamanan psikologis untuk mengatasi
kecemasan belajar)
Stage 2 Learning New Concepts, New Meanings
for Old Concepts, and New Standards for
Judgment
 Imitation of and identification with role
models (Meniru dan mengidentifikasi
teladan)
 Scanning for solutions and trial-and-
error learning (Memindai solusi dan
pembelajaran coba-coba)
Stage 3 Internalizing New Concepts, Meanings,
and Standards
 Incorporation into self-concept and
identity (Penggabungan ke dalam
konsep diri dan identitas)
 Incorporation into ongoing
relationships
The Stages and Steps of Change Management
Stage 1: Creating Motivation and Readiness
for Change
Jika ada bagian dari struktur inti kognitif atau
emosional yang mengalami perubahan lebih
dari sekadar perubahan kecil, sistem tersebut
harus terlebih dahulu mengalami
ketidakseimbangan yang cukup untuk
memaksakan proses penanggulangan yang
lebih dari sekadar memperkuat asumsi yang
sudah ada. Lewin (1947) menyebut terciptanya
ketidakseimbangan seperti itu tidak
membekukan, atau menciptakan motivasi
untuk berubah. Untuk memahami hal ini kita
harus mendefinisikan empat proses yang
sangat berbeda, yang masing-masing harus ada
pada tingkat tertentu agar sistem dapat
mengembangkan motivasi untuk berubah dan
memulai proses perubahan.
Disconfirmation. Diskonfirmasi adalah
informasi apa pun yang menunjukkan kepada
seseorang dalam organisasi bahwa sebagian
tujuannya tidak tercapai atau sebagian
prosesnya tidak mencapai apa yang
seharusnya. Seseorang terluka di suatu tempat.
Informasi yang tidak dikonfirmasi dapat
bersifat ekonomi, politik, sosial, atau pribadi—
seperti ketika seorang pemimpin karismatik
menegur suatu kelompok karena tidak
menjalankan cita-citanya. Pemimpin
perubahan kemudian harus menggunakan data
diskonfirmasi yang sudah ada atau bahkan
menjadi sumbernya dengan mendefinisikan
masalahnya sendiri yang terkadang
menciptakan krisis untuk menciptakan motivasi
perubahan.
Survival Anxiety and Learning Anxiety (Coutu,
2002). Jika informasi diskonfirmasi
menimbulkan rasa cemas atau rasa bersalah
terhadap kelangsungan hidup, hal ini harus
menyiratkan bahwa beberapa tujuan penting
tidak tercapai atau beberapa nilai penting
sedang dikompromikan.
The failure to pay attention to disconfirming
data occurs at two levels:
(1) pemimpin yang berada dalam posisi
untuk bertindak, menyangkal, atau
 menekan data karena alasan psikologis
pribadi, atau
(2) informasi tersedia di berbagai bagian
organisasi tetapi disembunyikan
dengan berbagai cara.
Learning Anxiety Produces Resistance to
Change.
Bahwa penolakan terhadap perubahan
berdasarkan kecemasan belajar dapat terjadi
karena satu atau lebih alasan yang sah:
 Takut kehilangan kekuasaan atau
posisi: Mungkin memiliki lebih sedikit
kekuasaan atau status dibandingkan
sebelumnya.
 Takut akan ketidakmampuan
sementara: Dalam proses belajar, kita
akan merasa tidak kompeten karena
sudah meninggalkan cara lama dan
belum menguasai cara baru.
 Takut akan hukuman karena
ketidakmampuan: Jika kita
memerlukan waktu lama untuk
mempelajari cara berpikir dan
melakukan sesuatu yang baru, kita
takut akan dihukum karena kurangnya
produktivitas.
 Takut kehilangan identitas pribadi
 Takut kehilangan keanggotaan
kelompok
Selama kecemasan belajar masih tinggi,
seseorang akan termotivasi untuk menolak
validitas data yang tidak dapat dikonfirmasi
atau akan menciptakan berbagai alasan
mengapa dia tidak dapat benar-benar terlibat
dalam proses pembelajaran saat ini.
Tanggapan-tanggapan ini sering kali datang
dalam tahap-tahap berikut (Coghlan, 1996) :
1. Denial: meyakinkan diri sendiri bahwa
data yang didiskonfirmasi tersebut
tidak valid, bersifat sementara, tidak
terlalu diperhitungkan, atau ada yang
hanya berteriak “serigala”
2. Scapegoating, passing the buck,
dodging: meyakinkan diri kita sendiri
bahwa penyebabnya ada di
departemen lain, bahwa data tersebut
tidak berlaku untuk kita, bahwa
departemen lain perlu mengubahnya
terlebih dahulu
3. Maneuvering, bargaining:
menginginkan kompensasi khusus atas
upaya melakukan perubahan; ingin
diyakinkan bahwa hal itu demi
kepentingan kita sendiri dan akan
menguntungkan kita
Principle 1: Survival Anxiety or Guilt Must Be
Greater than Learning Anxiety
Cara untuk memotivasi pembelajaran adalah
dengan meningkatkan rasa cemas atau rasa
bersalah terhadap kelangsungan hidup.
Masalah dengan pendekatan tersebut adalah
ancaman atau rasa bersalah yang lebih besar
akan meningkatkan sikap defensif untuk
menghindari ancaman atau rasa sakit dalam
proses pembelajaran.
Principle 2: Learning Anxiety Must Be Reduced
Rather than Increasing Survival Anxiety
Pemimpin perubahan harus mengurangi
kecemasan belajar dengan meningkatkan rasa
aman psikologis pelajar dan mengurangi
hambatan eksternal terhadap perubahan.
Mencari tahu bagaimana melakukannya dan
memiliki keterampilan konsultasi dan bantuan
untuk mengubah target perubahan.
Creating Psychological Safety. Menciptakan
keamanan psikologis bagi anggota organisasi
yang sedang menjalani proses perubahan
melibatkan delapan aktivitas yang harus
dilakukan hampir secara bersamaan.
Hal-hal tersebut dicantumkan dalam urutan
kronologis, namun pemimpin perubahan harus
siap untuk menerapkan semuanya :
1. Memberikan visi positif yang menarik
2. Memberikan pelatihan formal
3. Melibatkan pelajar
4. Melatih kelompok dan tim “keluarga” yang
relevan
5. Menyediakan sumber daya
6. Memberikan teladan yang positif
7. Sediakan kelompok pendukung dimana
permasalahan pembelajaran dapat
diungkapkan dan didiskusikan
8. Menghilangkan hambatan dan membangun
sistem dan struktur pendukung baru
Stage 2: The Actual Change and Learning
Process
Imitation and Identification versus Scanning
and Trial-and-Error Learning
Pada dasarnya ada dua mekanisme yang
mempelajari perilaku, keyakinan, dan nilai-nilai
baru:
1. Meniru teladan dan mengidentifikasi
secara psikologis dengan orang
tersebut
2. Memindai lingkungan kita dan
menggunakan trial and error saat kita
terus menemukan solusi sendiri hingga
sesuatu berhasil
Change Beliefs and Values First or Behavior
First? Mencerminkan perdebatan antara dua
pendekatan utama terhadap perubahan
perilaku dalam konteks organisasi. Pendekatan
pertama menekankan pengubahan keyakinan
dan nilai-nilai terlebih dahulu, sementara
pendekatan kedua memulai dengan mengubah
perilaku dan mengharapkan perubahan
keyakinan dan nilai-nilai akan mengikuti.
Pendekatan pertama menyoroti pentingnya
mempengaruhi pola pikir individu sebagai
dasar perubahan perilaku yang berkelanjutan.
Di sisi lain, pendekatan kedua mencoba untuk
mencapai perubahan melalui manipulasi
tindakan langsung, seringkali dengan
menggunakan insentif atau hukuman.
New Beliefs and Values through Cognitive
Redefinition. Kemampuan untuk mengadopsi
pembelajaran baru yang bersifat budaya
melibatkan perubahan kognitif terhadap
konsep-konsep yang mendasar dalam pola pikir
individu. Kesuksesan dalam memahami dan
meresapi nilai-nilai baru tersebut dapat
memungkinkan seseorang untuk beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tuntutan
pekerjaan dengan lebih efektif.
Learning New Concepts and New Meanings
for Old Concepts. Bushe & Marshak (2015)
menyebut konsep-konsep visioner tersebut
sebagai "metafora generatif," di mana sebuah
metafora seperti "sustainability" atau "saving
the planet" adalah tujuan positif yang jelas
tanpa menyebutkan secara spesifik bagaimana
tujuan tersebut akan dicapai.
Developing New Standards of Evaluation.
Perubahan konsep membawa standar evaluasi
baru, dan individu yang menjadi target
perubahan harus menyesuaikan perilaku
mereka sesuai dengan standar baru ini untuk
berhasil dalam lingkungan yang berubah.
Dalam beberapa kasus, penolakan terhadap
perubahan standar dapat menyebabkan
ketidakcocokan antara produk atau kinerja
dengan harapan pelanggan atau pasar yang
berubah.
Stage 3: Refreezing, Internalizing, and
Learning Agility
Langkah terakhir dalam setiap proses
perubahan adalah pembekuan ulang
(refreezing), yang oleh Lewin (1947)
dimaksudkan bahwa pembelajaran baru tidak
akan stabil sampai pembelajaran tersebut
diperkuat oleh hasil aktual. Oleh karena itu,
sistem manusia berpotensi terus berubah;
semakin dinamis suatu lingkungan, semakin
banyak hal yang memerlukan perubahan dan
proses pembelajaran yang terus-menerus.
Cautions in Regard to “Culture” Change
1. The change goal must be defined
concretely in behavioral terms not as
“culture change.” Tujuan perubahan
ini adalah untuk membuat karyawan
(1) menjadi lebih sadar akan bahaya
lingkungan, (2) segera melaporkannya
ke lembaga yang tepat, (3)
mempelajari cara membersihkan
kondisi berbahaya, dan (4)
mempelajari cara membersihkan
lingkungan yang berbahaya. untuk
mencegah terjadinya tumpahan dan
bahaya lainnya.
2. Old cultural elements can be
destroyed by eliminating the people
who “carry” those elements, but new
cultural elements can be learned only
 if the new behavior leads to success
and satisfaction over a period of time.
(Unsur budaya lama dapat dihancurkan
dengan menghilangkan orang-orang
yang “membawa” unsur tersebut,
namun unsur budaya baru hanya dapat
dipelajari jika perilaku baru tersebut
membawa kesuksesan dan kepuasan
dalam jangka waktu tertentu.)
3. Changes in the basic assumptions of
the culture always require a period of
unlearning that is psychologically
painful. Pada dasarnya, banyak
perubahan yang diperkenalkan oleh
pemimpin organisasi memerlukan
pembelajaran baru dan cenderung
tidak diresistensi. Pemimpin
perubahan perlu memahami bahwa
"unlearning" atau melupakan cara
lama juga merupakan tahap yang sah
dalam proses perubahan, dan model
perubahan harus mampu menangani
transformasi sejati, bukan hanya
perubahan yang tampaknya
meningkatkan kinerja.
4. As task complexity and systemic
interdependency increases, change
becomes perpetual. We talk in terms
of stages, but with technological
complexity and cultural diversity the
CHAPTER 17
THE CHANGE LEADER AS LEARNER
What Might a Learning Culture Look Like?
Ide-ide yang dijabarkan dalam bab ini awalnya
merupakan hasil dari banyak percakapan
dengan mendiang Donald Michael (1985, 1991)
dan dengan rekan saya Tom Malone (2004),
Peter Senge (1990; dkk., 2008), dan Otto
Scharmer (2007) tentang sifat organisasi dan
pekerjaan di masa depan.
1. Proactivity. Kepemimpinan yang
berorientasi pada pembelajaran harus
menggambarkan keyakinan bahwa
pemecahan masalah secara aktif
mengarah pada pembelajaran,
change process is becoming more or
less perpetual in most organizations.
Keyakinan, nilai-nilai, dan perilaku baru
harus dianggap sebagai “gerakan
adaptif” dan bukan “solusi” terhadap
masalah. Meskipun proses perubahan
dapat dianalisis secara bertahap, hal ini
semakin menjadi cara hidup yang abadi
di banyak organisasi (Schein, 2016).
Summary and Conclusions
Bab ini menjelaskan model perubahan
umum yang sejak awal mengakui kesulitan
meluncurkan perubahan transformatif
karena kegelisahan yang terkait dengan
pembelajaran baru. Proses perubahan
dimulai dengan diskonfirmasi, yang
menghasilkan dua kecemasan:
(1) kecemasan atau rasa bersalah untuk
bertahan hidup, perasaan bahwa kita harus
berubah, dan
(2) kecemasan belajar, kesadaran bahwa
kita mungkin harus melupakan sesuatu dan
mempelajari hal-hal baru yang mungkin
menantang kompetensi kita, peran atau
posisi kekuasaan kita, elemen identitas
kita, dan mungkin keanggotaan kelompok
kita.
sehingga memberikan contoh yang
tepat bagi anggota organisasi lainnya.
2. Commitment to “Learning to Learn.”
Langkah penting lainnya dalam
pembelajaran adalah kemampuan
untuk menghasilkan tanggapan baru,
mencoba cara-cara baru, dan
menerima kesalahan dan kegagalan
sebagai peluang pembelajaran. Hal ini
memerlukan waktu, energi, dan
sumber daya.
3. Positive Assumptions about Human
Nature.
4. Belief that the Environment Can Be
Managed.
5. Commitment to Truth through Inquiry
and Dialogue. Sebagai pemimpin
 pembelajaran, penting untuk
mendapatkan pengalaman yang lebih
beragam dengan bepergian ke
berbagai budaya. Ini membantu kita
memahami variasi budaya dan
mengembangkan rasa rendah hati
terhadap budaya.
6. Positive Orientation toward the
Future.
7. Commitment to Full and Open Task-
Relevant Communication.
8. Commitment to Cultural Diversity.
Keberagaman tersebut pasti akan
menciptakan subkultur, dan subkultur
tersebut pada akhirnya akan menjadi
sumber daya yang diperlukan untuk
pembelajaran dan inovasi. Namun,
agar keberagaman menjadi sumber
daya, subkultur atau individu dalam
kelompok tugas multikultural harus
terhubung dan harus cukup
menghargai satu sama lain untuk
mempelajari budaya dan bahasa
masing-masing.
9. Commitment to Systemic Thinking.
Pemimpin pembelajaran harus yakin
bahwa dunia intrinsik kompleks,
nonlinier, dan "over-determined".
Kemampuan berpikir kompleks ini
esensial dalam analisis keselamatan di
industri berisiko tinggi dan perawatan
kesehatan, dikenal sebagai "group
sense making" (Weick & Sutcliffe,
2001).
10. Belief in the Value of Internal Cultural
Analysis.
Learning-Oriented Leadership
Setelah menggambarkan karakteristik umum
dari budaya belajar dan implikasinya secara
umum bagi pemimpin pembelajaran, masih
perlu dikaji secara singkat apakah
kepemimpinan yang berorientasi pembelajaran
bervariasi sebagai fungsi dari berbagai tahap
evolusi organisasi.
Learning Leadership in Culture Creation
Pada tahap-tahap perkembangan kelompok
atau organisasi, pemimpin memainkan peran
kunci dalam mengidentifikasi dan mengatasi
isu-isu emosional, terutama yang terkait
dengan ketergantungan pada pemimpin,
hubungan sejawat, dan cara bekerja secara
efektif.
Selama tahap-tahap tersebut, pemimpin harus
menyerap dan mengendalikan kecemasan yang
muncul ketika hal-hal tidak berjalan sesuai
rencana. Fungsi pengendalian kecemasan ini
sangat relevan selama periode pembelajaran,
ketika kebiasaan lama harus ditinggalkan
sebelum kebiasaan baru dapat dipelajari.
Learning Leadership in Organizational Midlife
Pada tahap perkembangan organisasi yang
telah mengembangkan sejarahnya sendiri,
budayanya menjadi lebih sebagai penyebab
daripada akibat. Budaya kini memengaruhi
strategi, struktur, prosedur, dan cara anggota
kelompok berhubungan satu sama lain.
Budaya menjadi pengaruh yang kuat terhadap
persepsi, pemikiran, dan perasaan anggotanya,
dan predisposisi ini, bersama dengan faktor
situasional, akan memengaruhi perilaku
mereka. Karena berfungsi sebagai pengurang
kecemasan yang penting, budaya akan
dipertahankan bahkan jika menjadi
disfungsional terkait dengan peluang dan
kendala lingkungan.
Dalam kedua kasus tersebut, pemimpin perlu
(1) mampu menganalisis budaya secara detail
untuk mengetahui asumsi budaya mana yang
akan membantu dan asumsi mana yang akan
menghambat pemenuhan misi organisasi, dan
(2) memiliki keterampilan intervensi untuk
membuat perubahan yang diinginkan terjadi.
Leadership in Mature and Declining
Organizations (Kepemimpinan dalam
Organisasi yang Matang dan Menurun)
Dalam organisasi yang matang, jika organisasi
tersebut telah mengembangkan budaya
pemersatu yang kuat, maka budaya tersebut
sekarang mendefinisikan apa yang dianggap
sebagai “kepemimpinan”, apa itu perilaku
heroik atau berdosa, bagaimana otoritas dan
kekuasaan dialokasikan dan dikelola.
Masalah pertama dari organisasi yang matang
dan mungkin mengalami kemunduran adalah
menciptakan proses suksesi untuk menemukan
dan memberdayakan pemimpin potensial yang
mungkin memiliki wawasan dan kekuatan yang
cukup untuk mengatasi beberapa asumsi
budaya yang menghambat.
Jika seorang pemimpin dipaksakan dari luar,
maka ia harus mempunyai keterampilan untuk
mendiagnosis secara akurat apa yang menjadi
budaya organisasinya, Para pemimpin
pembelajar harus mampu mendengarkan
informasi yang tidak mengkonfirmasi
kebenaran yang datang dari sumber-sumber ini
dan menilai implikasinya terhadap masa depan
organisasi.
Khususnya pada tingkat strategis, kemampuan
untuk melihat dan mengakui kompleksitas
permasalahan menjadi sangat penting.
Kemampuan untuk mengakui kompleksitas
juga dapat menyiratkan kemauan dan kekuatan
emosional untuk mengakui ketidakpastian dan
menerima eksperimen dan kemungkinan
kesalahan sebagai satu-satunya cara untuk
belajar (Michael, 1985).
A Final Thought: Discover the Culture within
My Own Personality
Saya menyadari bahwa saya belajar paling
banyak tentang budaya ketika ada sesuatu
yang mengejutkan dan membingungkan saya.
Apa yang telah saya pelajari dan paling berguna
bagi saya adalah menggunakan momen itu
untuk melihat ke dalam diri saya sendiri.