PENGENDALIAN UNTUK STRATEGI

YANG BERBEDA
 

·  Strategi Perusahaan
·  Strategi Unit Usaha
·  Gaya Manajemen Puncak
Strategi Perusahaan
·   Konsep Strategi Perusahaan
·   Implikasi Struktur Organisasi
·   Implikasi dari Pengendalian Manajemen
 
Konsep Strategi Perusahaan
·   Industri Tunggal, perusahaan beroperasi dalam satu jalur bisnis
(usaha)  Exxon bergerak pada industri perminyakan
·   Diversifikasi yang berhubungan, perusahaan beroperasi pada
kategori ini dalam berbagai industri dan unit-unit bisnis
mendapat manfaat dari perangkat umum dari kompetensi inti 
P&G perusahaan diversifikasi terkait
·   Kategori bisnis yang tak berhubungan, perusahaan beroperasi
dalam bisnis yang tidak berhubungan satu sama lain; hubungan
antara unit usaha semata-mata bersifat finansial  Textron
Implikasi Struktur Organisasi
·   Strategi perusahaan adalah rangkaian kesatuan dengan
strategi ‘industri tunggal’ pada ujung yang satu dan
diversifikasi yang tak berhubungan ‘pada ujung yang lain’
·   Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan secara tidak
langsung struktur perbedaan organisasi yang berbeda dan
perbedaan pengendalian
·   Tujuan industri tunggal perusahaan cenderung secara
fugsional terorganisir.
·   Manajer senior bertanggung jawab atas perkembangan
keseluruhan strategi perusahaan untuk bersaing dari
industri yang dipilihnya
. Pada tujuan industri tunggal dari strategi perusahaan, para
manajer senior cenderung sangat ekstrim terbiasa dengan
industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka
cenderung mempunyai keahlian dalam riset dan pengembangan,
manufakturing dan pemasaran
·  Tidak semua perusahaan industri tunggal secara fungsional
terorganisir
Implikasi dari Pengendalian Manajemen
·   Bagaimanapun baiknya setiap organisasi meluruskan strukturnya
dengan strategi pilihannya, tidak dapat melaksanakan strateginya
secara efektif tanpa konsistensi sistem pengendalian manajemen
·   Struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan, tanggung
jawab dan wewenang dari manajer-manajer yang berbeda
memerlukan sistem pengendalian manajemen yang tepat untuk
berfungsi secara efektif
·   Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan perbedaan-
perbedaan dalam konteks desain sistem pengendalian manajemen
1. Seiring dengan perusahaan menjadi lebih diversifikasi, para
manajer kantor pusat mungkin tidak mempunyai pengetahuan
yang signifikan tentang atau pengalaman dalam bidang aktivitas-
aktivitas berbagai unit usaha perusahaan
2. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan diversifikasi yang
berhubungan memiliki kompetensi inti perusahaan yang luas
dimana strategi dari unit usaha yang paling banyak didasarkan
·   Tendensi spesifik dalam desain sistem pengendalian yang
sesuai dengan variasi dalam strategi perusahaan
o  Perencanaan Strategik
o  Pembuatan Anggaran
o  Harga Transfer
o  Kompensasi Insentif
-  Penggunaan Formula
-  Ukuran-ukuran Keuntungan
Strategi Unit Usaha
·  Konsep Strategi Unit Usaha
·  Misi
·  Keunggulan Bersaing
 
Konsep Strategi Unit Usaha
1  Misi (“apa tujuan keseluruhannya?”)
2. Keunggulan Bersaing (“bagaimana unit usaha harus bersaing
dalam industri untuk mencapai misinya?”)
 
Misi
·   Tipikal Unit Usaha:
1.  Membangun: menunjukkan peningkatan pangsa pasar
meskipun atas biaya pendapatan jangka pendek dan arus kas
 peralatan listrik tangan Black and Decker, telekomunikasi

PT Telkom
2.  Mempertahankan: menyesuaikan atau mengadaptasi kepada
proteksi pangsa pasar unit usaha dan posisi bersaing 
komputer mainframe IBM
3.  Memanen: untuk memaksimumkan pendapatan jangka
pendek dan arus kas meskipun atas biaya pangsa pasar 
produk tembakau American Branch dan bola ringan dari
General Electric
4.  Melepas: mengindikasikan keputusan untuk menarik dari
perdagangan apakah melalui likuidasi perlahan atau
penjualan sekaligus
·  Garis pemikiran untuk mengembangkan misi pengendalian:
1.  Misi unit usaha mempengaruhi ketidakpastian bahwa
manajer umum menghadapi trade off jangka panjang,
jangka pendek yang mereka buat
2.  Sistem pengendalian manajemen dapat secara sistematis
bervariasi untuk memotivasi manajer mengatasi secara
efektif ketidakpastian dan membuat trade off jangka pendek,
jangka panjang yang memadai
3.  Misi yang berbeda sering memerlukan perbedaan sistematis
sistem pengendalian manajemen
·  Misi dan Ketidakpastian
1.  Strategi membangun secara khas dilaksanakan pada tahap
pertumbuhan siklus kehidupan produk, sedangkan strategi
memanen secara khas dilaksanakan pada tahapan
matang/menurun dari siklus kehidupan produk
2.  Tujuan dari unit usaha membangun adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar dan meletakkan unit usaha
dalam konflik yang lebih besar dengan para pesaingnya
daripada yang dilakukan strategi memanen
3.  Pada sisi input dan output, para manajer membangun
cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar atas
individual eksternal dan organisasi
4.  Karena unit usaha membangun sering terjadi pada industri-
industri baru dan sedang berjalan, maka manajer
membangun kemungkinan mempunyai pengalaman yang
lebih sedikit dalam industri mereka (lihat Tampilan 12-3)
·   Misi dan Rentang Waktu
1.  Pemilihan strategi membangun mempunyai implikasi
trade off bagi keuntuingan jangka pendek, sedangkan
strategi memanen mempunyai implikasi trade off bagi
keuntungan jangka panjang
2.  Keputusan yang dibuat oleh unit manajer membangun
membuat hari ini mungkin tidak memberikan keuntungan
sampai beberapa periode di hari depan, sedangkan strategi
memanen berkonsentrasi dalam memaksimumkan
keuntungan jangka pendek
·  Perencanaan Strategik
-  Proses perencanaan strategi sangat penting ketika keadaan
lingkungan tidak pasti
-  Manajemen perlu memikirkan bagaimana mengatasi
ketidakpastian dan memerlukan pandangan yang lebih jauh
dari perencanaan daripada yang dimungkinkan dalam
anggaran tahunan
-  Dalam menyaring investor dan mengalokasikan sumber daya
sistemnya mungkin lebih bersifat kuantitatif dan finansial
bagi unit-unit memanen, karena unit bisnis memanen
beroperasi di dalam industri yang matang dan tidak
menawarkan kemungkinan-kemungkinan investasi baru yang
luar biasa
-  Unit-unit memanen cenderung mengalami lingkungan yang
stabil dan analisis arus kas yang dapat didiskontokan
-  Unit membangun diposisikan pada tahap pertumbuhan dari
siklus kehidupan produk
-  Karena kantor pusat menginginkan mengambil keuntungan
dari kesempatan pasar yang tumbuh, maka manajer senior
mungkin menetapkan tingkat diskonto yang relatif rendah
·  Penganggaran
-  Implikasi dari mendesain sistem anggaran adalah mendukung
berbagai misi
-  Aspek-aspek kalkulasi dari analisis varian yang
membandingkan hasil sebenarnya dengan anggaran
mengidentifikasikan varian-varian yang apakah memuaskan
atau tidak memuaskan
-  Hubungan antara varian yang memuaskan dengan yang tidak
memuaskan disatu pihak dan performa memuaskan di pihak
lain tergantung kepada konteks strategi dari unit usaha yang
dievaluasi (lihat Tampilan 12-4)
·   Sistem Kompensasi Insentif
1.  Apa seharusnya ukuran pembayaran bonus insentif relatif
kepada dasar gaji General Manager? Haruskah pembayaran
bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?
2.  Apa yang mengukur performa (keuntungan, EVA, volume
penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) harus
digunakan ketika memutuskan imbalan bonus insentif
General Mnager? Jika kelipatan pengukuran performa
dipergunakan, bagaimana seharusnya mereka diberi bobot?
3.  Berapa banyak kepercayaan yang diberikan kepada
penilaian objektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4.  Berapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan dan
seterusnya) imbalan insentif diberikan? (lihat Tampilan 12-
5)
Keunggulan Bersaing
·  Cara generik untuk bersaing dan mengembangkan keunggulan
bersaing:
1. Biaya rendah, yaitu kepemimpinan biaya dapat diperoleh
melalui pendekatan-pendekatan tertentu seperti skala
ekonomi dalam produksi, kurva efek pengalaman,
pengendalian biaya yang ketat dan minimisasi biaya
2. Diferensiasi, yaitu mendiferensiasi produk yang ditawarkan
dari unit usaha, yang menciptakan sesuatu yang dipersepsikan

oleh pelanggan sebagai unik

·   Alasan memilih pendekatan diferensiasi daripada pendekatan
biaya rendah
1.  Inovasi produk lebih kritis bagi unit usaha diferensiasi,
karena
fokus utama unit diferensiasi pada keunikan dan
eksklusifitasnya yang memerlukan inovasi produk lebih
besar, sedangkan unit usaha yang berbiaya rendah dengan
penekanan utamanya kepada pengurangan biaya
2.  Unit usaha berbiaya rendah secara tipikal cenderung
mempunyai jajaran produk yang sempit untuk
meminimumkan biaya penyimpanan persediaan dan
memperoleh manfaat dari skala ekonomi, sedangkan unit
usaha diferensiasi cenderung mempunyai seperangkat produk

yang lebih luas untuk menciptakan keunikan

3.  Unit usaha berbiaya rendah secara tipikal menghasilkan
produk yang tidak mempunyai hiasan tambahan, sedangkan
unit usaha diferensiasi sukses jika pelanggan mengartikan
bahwa produk tersebut menawarkan keuntungan dibanding
Gaya Manajemen Puncak
·  Konsep Gaya Manajemen Puncak
·  Implikasi bagi Pengendalian Manajemen
·  Pengendalian Personal versus Pengendalian Impersonal
 
Konsep Gaya Manajemen Puncak
·  Fungsi pengendalian manajemen di dalam organisasi dipengaruhi
oleh gaya manajemen senior
·  Gaya dari pengurus eksekutif mempengaruhi proses pengendalian
manajemen pada seluruh organisasi
·  Gaya manajer unit usaha mempengaruhi proses pengendalian
manajemen unit usaha dan gaya dari manajer departemen
fungsional mempengaruhi pengendalian proses manajemen dalam
wilayah fungsional mereka
·  Beberapa manajer sangat tergantung kepada laporan dan
dokumen-dokumen tertentu, sedang yang lainnya menyukai
hubungan percakapan dan hubungan internal
·   Beberapa adalah pengambil resiko, yang lainnya adalah penolak
resiko
·   Beberapa manajer berorientasi proses, yang lain berorientasi
tugas
·   Beberapa bersifat bersahabat, yang lainnya lebih jauh
·   Beberapa manajer berorientasi jangka panjang, yang lainnya
berorientasi jangka pendek
·   Beberapa mendominasi pengambilan keputusan, yang lainnya
mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan
·   Beberapa menekankan imbalan moneter, sedang yang lainnya
menekankan imbalan yang lebih luas
·   Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang manajer (umur,
pendidikan formal dan pengalaman) dan personalitas (kemauan
manajer mengambil risiko dan toleransinya pada kemenduaan)
Implikasi bagi Pengendalian Manajemen
·   Berbagai dimensi dari gaya manajemen secara signifikan
mempengaruhi operasi sistem pengendalian
·   Jika laporan yang sama dengan seperangkat data yang sama
berjalan pada frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO
dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan ini
sangat berbeda bagi pengelolaan unit usaha
·   Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalan
manajemen – bagaimana CEO lebih menyukai menggunakan
informasi, melaksanakan rapat-rapat kaji ulang performa –
yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana sistem
pengendalian sebenarnya beroperasi, meskipun jika struktur
formal tidak berubah di bawah CEO baru
Pengendalian Personal Versus Pengendalian Impersonal
·  Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian
impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek gaya
manajerial
·  Beberapa manajer berorientasi “angka-angka”; mereka
menginginkan arus besar dari informasi kuantitatif dan
mempergunakan banyak waktu menganalisis informasi ini
dan mengambil kesimpulan sementara dari informasi itu
·  Sikap manajer terhadap laporan formal mempengaruhi jumlah
detail yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini dan
bahkan preferensi mereka untuk grafik-grafik daripada tabel
angka-angka dan apakah mereka menginginkan laporan angka-
angka yang didukung oleh komentar-komentar tertulis