MANAJEMEN STRATEGIS

AGRIBISNIS

1. Manajemen dan Fungsi-Fungsinya

2. Pengamatan Lingkungan
3. Perumusan Strategi
4. Implementasi, Evaluasi dan
Pengendalian Strategi
5. Analisis Kasus
 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

PENGAMATAN PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI

LINGKUNGAN DAN
KENDALI
Eksternal Visi
Lingkungan Sosial Tujuan
Strategi
Lingkungan Tugas
Kebijakan

Internal Program
Struktur Anggaran
Prosedur
Budaya
Kinerja
Sumberdaya

UMPAN BALIK
 3(a) 3(b) PROSES PENGAMBILAN
Mengamati
Lingkungan
Menyeleksi
Faktor-Faktor
STRATEGIS
Eksternal: Strategi:
-Sosial -Peluang
-Kerja/Tugas -Ancaman
5 6
Menganalisis
1(b) 2 Faktor-Faktor Hasilkan 7 8
Strategi dan
Menguji dan Meninjau
(SWOT) yang Evaluasi
Mengevaluasi: Manajer
1(a) Sesuai dengan Alternatif- Strategi
Strategis:
-Misi Kondisi Alternatif Implementasi:
Mengevaluasi
-Dewan Sekarang Strategis
Hasil Kerja Saat -Tujuan -Program
Komisaris Evaluasi dan
Ini Meninjau dan Seleksi dan
-Strategi -Manajemen -Anggaran Pengendalian
Merevisi Jika Rekomenda
-Kebijakan Saat Puncak Perlu: si Alternatif -Prosedur
Ini Terbaik
-Misi -Sinergi
-Tujuan

Mengamati Menyeleksi
Lingkungan Faktor-Faktor
Internal: Strategi:
-Struktur -Kekuatan 1-6 : Perumusan Strategi
-Budaya -Kelemahan
7 : Implementasi Strategi
-Sumberdaya
4(a) 4(b) 8 : Evaluasi dan Kendali
 KARAKTERISTIK (MANAJEMEN)
AGRIBISNIS

HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA

 Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen

hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir)

 Besarnya jumlah pelaku bisnis
 Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak
langsung)
 Keragaman skala usaha
 Persaingan yang sangat ketat
 Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga
 Barang bersifat musiman, voluminous dan perisable
 Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar
 Sebagai penyangga industri (berbasis agro)
RAGAM SISTEM USAHATANI PERTANIAN

Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem

Pertanian Hulu Budidaya Pengolahan Pemasaran
 Industri  Tan. Pangan  Industri  Distribusi
Benih/Bibit dan Horti Makan-Minum  Promosi
 Industri  Tan. PKebun  Industri Rokok  Info Pasar
Agrokimia  Peternakan  Industri Serat  Intel Pasar
 Industri  Perikanan Alam  Kebij_Dagang
Agrootomotif  Perhutanan  Industri Agro  Strukt_Pasar
Wisata+Estetik

Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian

 Perkreditan dan Asuransi
 Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan
 Transportasi dan Pergudangan
 KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)
Sistem Agribisnis Hortikultura

Pasar
Produsen (Petani/
Kelompok Tani/ Hortikultura Konsumen
Gapoktan) Terpadu

Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem

Budidaya Angkutan Kelemba- Promosi Riset Pasar
gaan
Subsistem Subsistem Subsistem
Saprodi Sortasi Subsistem Penjualan
Manaje-men dengan
Subsistem Subsistem Lelang
Simpan Grading Subsistem Subsistem
Pinjam Penanganan Delivery
Subsistem
Produk
Subsistem Penge-
Informasi masan Subsistem Subsistem
Pasar Sarana& Jaringan&
Prasarana Kerja-sama
Subsistem Pemsrn
Fisik
Perenc.
Produksi

Sistem Pasar Hortikultura terpadu

ANALISIS PERUBAHAN MODEL UMUM

ANALISIS ANALISIS ANALISIS

STRUKTUR KEPEMIMPINAN BUDAYA
ORGANISASI PERUSAHAAN
FORMULASI STRATEGI

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi
2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi)
3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

EVALUASI
DAN PENGENDALIAN
 PERUMUSAN
(FORMULASI)
STRATEGI
 TINGKATAN STRATEGI

Strategi Tingkat PERUSAHAAN

Korporat MULTI BISNIS

Strategi Tingkat UNIT UNIT UNIT

Bisnis BISNIS A BISNIS B BISNIS
LAINNYA

Strategi Tingkat
Fungsional
SDM R&D PEMASARAN

PRODUKSI KEUANGAN
I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI
SECARA UMUM
(Pertumbuhan, Stabilitas dan Pengurangan)

DASAR PENETAPAN STRATEGI: SKORING FI & FE

1. Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetisi)
2. Faktor Eksternal (Daya Tarik Industri)

A. STRATEGI PERTUMBUHAN
(Konsentrasi atau Diversifikasi)
B. STRATEGI STABILITAS
C. STRATEGI PENGURANGAN
 SKORING FI dan FE
Bobot Rating Skor
FI (KEKUATAN BISNIS):
1. Pangsa pasar (produk sendiri) 0,10
2. Pertumbuhan pasar (produk sendiri) 0,15
3. Kualitas produk 0,10
4. Reputasi merek 0,10
5. Jaringan distribusi 0,05
6. Efektifitas promosi 0,05
7. Kapasistas produksi 0,05
8. Efisiensi produksi 0,05
9. Biaya per unit 0,15
10. Persdoalan bahan baku 0,05
11. Performen R&D 0,10
12. Personil manajerial 0,05
1,00
 SKORING FI dan FE
Bobot Rating Skor
FE (DAYA TARIK INDUSTRI):
1. Ukuran keseluruhan pasar 0,20
2. Ukuran pertumbuhan pasar tahun 0,20
ke-n
3. Laba kotor 0,15
4. Intensitas persaingan 0,15
5. Kebutuhan teknologi 0,15
6. Kerentanan terhadap inflasi 0,05
7. Kebutuhan energi 0,05
8. Dampak lingkungan 0,05
9. Sosial/politik/hukum Harus
Dapat
Diterima
1,00
 QSPM
(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot Rating Skor
FI (STRENGTHS-KEKUATAN):
1. Kemampuan teknologi 0,10
2. Performance R&D 0,10
3. Kualitas produk 0,10
4. Jaringan distribusi 0,10
5. Pelayanan pelanggan 0,10

FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN):
1. Persaingan divisi 0,10
2. Biaya iklan 0,10
3. Modal ventura 0,10
4. Biaya R&D 0,10
5. Tanggungjawab kualitas 0,10

1,00
 QSPM
(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot Rating Skor
FE (OPPORTUNITY-PELUANG):
1. Tingkat (persaingan) harga 0,10
2. Tenaga (persaingan) kerja 0,10
3. Perkembangan industri 0,10
4. Peluang pinjaman 0,10
5. Keberadaan teknologi 0,10

FE (THREATS-ANCAMAN):
1. Perubahan teknologi 0,10
2. Kecondongan pembeli 0,10
3. SDA 0,10
4. Perilaku pembeli potensial 0,10
5. Tarif 0,10

1,00
 FORMULASI STRATEGI KORPORASI
BERBASIS PORTOFOLIO
(Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI, SWOT, QSPM, )

A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa Pasar (P3)

B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan Kekuatan Bisnis (KB)

C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI)

D. Matrik SWOT

E. Matrik QSPM

F. KOMBINASI STRATEGI
FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL 4 KUAT 3 RATA-RATA 2 LEMAH 1
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN
TINGGI Konsentrasi via Konsentrasi via Berputar
Integrasi Vertikal Integrasi Horisontal (Memelihara Posisi,
(Dominasi, Investasi (Selektif, Investasi Investasi Sekadarnya,
Maksimum) Agresif, Memelihara mencari Sumber Kas)
Posisi)
3
STABILITAS PERTUMBUHAN PENGURANGAN
SEDANG

Berhenti Sejenak Konsentrasi via Perusahaan Terikat

atau Berlanjut Integrasi Horisontal atau Jual Habis
dengan Kewaspadaan
STABILITAS
Strategi Tidak
Berubah atau
2 Strategi Laba
RENDAH

PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN

Diversifikasi Diversifikasi Kebangkrutan atau
Konsentris Konglomerat Likuidasi

1
 STRATEGI PERTUMBUHAN

STRA. TUMBUH STRA. TUMBUH STRA. TUMBUH

KONSENTRASI: DIVERSIFIKASI: BERPUTAR:
Akuisisi Fokus pada Akuisisi pada Lini Posisi Bisnis Lemah,
Satu Lini Bisnis Saja Bisnis Berbeda Daya Tarik Tinggi

1. Diversifikasi Konsentris-Related: Akuisisi Perusahaan Lain

yang Memiliki (Teknologi, Saluran Distribusi dan Pasar) Sama
2. Diversifikasi Konglemerat-Unrelated: Akuisisi Perusahaan
yang Memiliki Lini Bisnis yang Sama Sekali Berbeda

1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM

SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun
di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll.
2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING
YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran
perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)
 STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

CIRI PERUSAHAAN A.L:

• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan
yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)
• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan
akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis
yang sudah ada (tidak efisien)
• Lingkungan dianggap lebih stabil
• Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik
 STRATEGI PENGURANGAN
(RETRENCHMENT STRATEGY)

PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF

DIVESTMENT STRATEGY LIQUIDATION STRATEGY

Penjualan Bisnis Tutup dan Asetnya Dijual

atau
Pemisahan (Bagian) Perusahaan
FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL 4 KUAT 3 RATA-RATA 2 LEMAH 1
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN
TINGGI Konsentrasi via Konsentrasi via Berputar
Integrasi Vertikal Integrasi Horisontal (Memelihara Posisi,
(Dominasi, Investasi (Selektif, Investasi Investasi Sekadarnya,
Maksimum) Agresif, Memelihara mencari Sumber Kas)
Posisi)
3
STABILITAS PERTUMBUHAN PENGURANGAN
SEDANG

Berhenti Sejenak Konsentrasi via Perusahaan Terikat

atau Berlanjut Integrasi Horisontal atau Jual Habis
dengan Kewaspadaan
STABILITAS
Strategi Tidak
Berubah atau
2 Strategi Laba
RENDAH

PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN

Diversifikasi Diversifikasi Kebangkrutan atau
Konsentris Konglomerat Likuidasi

1
 II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS
(KBM, Differensiasi, Fokus)

KEUNGGULAN STRATEGIS
KEKHASAN YANG POSISI BIAYA
DIRASAKAN RENDAH KOMBINASI
PELANGGAN
TINGKAT STRATEGI

SELURUH KEUNGGULAN
DIFFERENSIASI
INDUSTRI BIAYA KOMBINASI
MENYELURUH
(KBM)

SEGMEN FOKUS
TERTENTU
 STRATEGI KBM
BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING PESAING

MANFAAT A.L:
• Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING
(perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah pesaing
mengorbankan laba mereka untuk persaingan)
• Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT
• Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG KUAT
dengan menyediakan FLEKSIBILITAS menanggulangi biaya
input/masukan
• Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER
• Menguntungkan perusahaan dalam menghadapi PRODUK
PENGGANTI relatif terhadap posisi pesaingnya
 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM

KETRAMPILAN DAN PERSYARATAN RESIKO KBM

SUMBERDAYA UMUM ORGANISASI UMUM
YANG DIPERLUKAN

1. Investasi modal 1. Pengendalian biaya Keunggulan biaya tidak

yang terus menerus yang ketat bertahan lama,
dan kemudahan 2. Laporan karena:
mendapatkan modal pengendalian yang 1. Pesaing meniru
2. Ketrampilan terinci dan sering 2. Teknologi berubah
rekayasa proses 3. Insentif didasarkan 3. Bisnis lain runtuh
3. Pengawasan ketat atas pemenuhan
terhadap tenaga target kuantitatif
kerja yang ditentukan Kedekatan dalam
secara ketat differensiasi hilang
4. Produk dirancang
agar mudah dibuat
5. Sistem distribusi Penganut strategi fokus
biaya rendah mencapai biaya
lebih rendah dalam
segmen
 STRATEGI DIFERENSIASI
MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG
DITAWARKAN PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN
SESUATU YANG BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN
INDUSTRI SEBAGAI HAL YANG UNIK

PENDEKATAN A.L: (1) Citra rancangan (merk); (2) Teknologi; (3)

Karakteristik khusus (ciri khas); (4) Pelayanan pelanggan dan
(5) Strategi jaringan-jaringan penyalur

MANFAAT A.L.:
• Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap pesaing
• Menciptakan kesetiaan pelanggan
• Pembeli tidak peka terhadap harga
• Mengatasi ekuatan pemasok
 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI
DIFERENSIASI
KETRAMPILAN DAN PERSYARATAN RESIKO DIFERENSIASI
SUMBERDAYA UMUM ORGANISASI UMUM
YANG DIPERLUKAN

1. Kemampuan 1. Koordinasi yang Diferensiasi tidak

pemasaran yang kuat antara (R&D, bertahan lama,
kuat (riset pasar) pengembangan karena:
2. Rekayasa produk produk dan 1. Pesaing meniru
yang kreatif pemasaran)
2. Basis diferensiasi
3. Reputasi 2. Pengukuran insentif menjadi tak penting
kepeloporan mutu/ subjektif sbg ganti bagi pembeli
teknologi kuantitatif
4. Kerjasama yang erat 3. Fasilitas menarik
Kedekatan dalam biaya
dengan saluran tenaga kerja yang hilang
distribusi (kreatif, trampil dan
ilmuwan)
Penganut strategi fokus
mencapai
diferensiasi yang
lebih besar dalam
segmen
 STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI
PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS

KEUNGGULAN STRATEGIS

KEKHASAN YANG POSISI BIAYA

DIRASAKAN RENDAH KOMBINASI
PELANGGAN

SELURUH KEUNGGULAN
TINGKAT STRATEGI

DIFFERENSIASI
INDUSTRI BIAYA KOMBINASI
MENYELURUH
(KBM)

SEGMEN FOKUS
TERTENTU
 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI
FOKUS
KETRAMPILAN DAN PERSYARATAN RESIKO FOKUS
SUMBERDAYA UMUM ORGANISASI UMUM
YANG DIPERLUKAN

1. Kombinasi dari 1. Kombinasi dari 1. Strategi fokus dapat

kebijakan yang kebijakan yang ditiru
ditujukan kepada ditujukan kepada 2. Segmen sasaran
target strategi target strategi menjadi tidak
tertentu tertentu menarik secara
struktural karena:
a. Struktur rusak
b. Permintaan hilang
1. Pesaing bersasaran
luas mengusai
segmen
2. New comer
menganggap diri
sebagai sub-segmen
dalam industri
 III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT
(SDM, R&D, Pemasaran, Keuangan, SMP/O)
1.Srategi SDM
4.Srategi Keuangan
2.Srategi R&D o Strategi Jangka
o Perencanaan Pendek/Menengah
3.Srategi
SDM
o Srategi Ofensif Pemasaran o Strategi Jangka
o Rekruitmen & Panjang
Pelepasan o Strategi Defensif
-Produk& Proses Srategi Produksi/
o Pelatihan dan
Operasional
Pengembangan -Desain Produk o Strategi
Karir Segmen o CIM
-Jumlah Pasar
o Kompensasi o TQM
dan Tunjangan -Pelaksanaan o Strategi o Sistem Persediaan
-Waktu Penentuan Just in Time
Pasar
-Lingkungan Sasaran o Sekutu Pemasok
o Strategi o Sistem Pabrikasi
Posisi Fleksibel
Pasar o Kecepatan dalam
Produksi
 Penelitian dan Pengembangan
(a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c) Perkiraan Volume Penjualan

A. RISET PEMASARAN : Kegiatan

yang sistematik dalam mengumpulkan, mengolah, dan
menganalisa data serta keterangan tentang berbagai masalah
yang berkaitan dengan pemasaran produk, antara lain
melalui kegiatan: (1) Perumusan masalah, (2) Analisis
situasi, (3) Penelitian lapangan dan (4) Tehnik
penarikan contoh

B. RISET PASAR :
Bagian dari Riset Pemasaran, dengan penekanan pada:
(1) Siapa pembeli produk, (2) Motif atau alasan pembelian,
(3) Siapa pembeli produk perusahaan pesaing, 4) Kapan
pembelian dilakukan, (5) Dimana pembelian terjadi, (6)
Volume pembelian dan (7) Frekuansi pembelian
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

Product Mix Placet Mix

(Liku2 Produk) (Liku2 Lokasi)

-Macam produk - Pewilayahan

- Mutu dan Merk - Logistik pasar
- Pengepakan -Jenis penyaluran
-Layanan
1. Object
2. Objective
3. Organazation
4. Operation
Semua ke arah
pasar
-Basic price
-Iklan
- Ongkos angkut
- Kunjungan
-Cara bayar
- Penyebararluasan
-Potongan harga

Price Mix Promotion Mix

(Liku2 Harga) (Liku2 Promosi)
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
1. OBJECT: Barang yang akan dipasarkan HARUS
JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN:
 Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL.

BERDASAR 2. OBJECTIVE: Menerangkan sasaran perusahaan

PROSES dan hubungannya dengan OBJECT
MANAJEMEN  Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing

3. ORGANIZATION: Menjelaskan keadaan pasar

1. Object yang perlu difahami
2. Objective  Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah
3. Organazation besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan dll.
4. Operation
Semua ke arah
pasar 4. OPERATION: Menerangkan strategi pemasaran
setelah keadaan pasar diketahui dengan
baik
 Strategi pemasaran = 4P (Product Mix, Price Mix,
Promoyion Mix dan Place Mix)
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

 Macam produk = Disesuaikan dengan selera konsumen

 Mutu dan Merk = Brand image bagi konsumen
Product Mix  Pengepakan = Tidak perlu mahal, menarik, berkualitas
(Liku2 Produk)  Pelayanan = Layanan yang lebih menarik pada produk
yang sama

 Basic price = berdasarkan 4O

Price Mix  Potongan = pilih sistem yang tepat (discount, hadiah dll)
(Liku2 Harga)  Cara bayar = Tunai atau mencicil dan berapa lama
 Ongkos angkut = Layanan antarkonsumen dll.

 Pewilayahan = terbatas di kota atau sd pedesaan

Placet Mix  Logistik pasar = pilih sistem sesuai konsumen
(Liku2 Lokasi)  Penyaluran = berdasarkan segmen konsumen
 Jenis penyaluran = sepeda motor, box dll

 Periklanan = frekuansi, macam media, besarnya

Promotion Mix  Kunjungan = personal selling, door to door
(Liku2 Promosi)  Penebarluasan = arah, sasaran, frekuansi, biaya dll
 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP):

TAHUN JENIS PENGELUARAN
PANGAN (%) NON-PANGAN (%)
1987 61,21 38,72
1990 60,63 39,64
1993 56,86 43,14
1996 55,34 44,66
1999 62,94 37,06
2000 65,81 34,19
2001 64,13 35,87
2002 56,47 43,53
2003 56,89 43,11
1. Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan dari tahun ke tahun (57%:43%)
 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

B. PASAR PANGAN MASA DEPAN :

PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN PRODUKSI
DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005

NO. JENIS KONSUMSI/ KEBUTUHAN PRODUKSI +/(-)

KAPITA/TH NASIONAL DALAM NEGERI
1. Beras 90 kg 36 juta ton 29 juta ton (7 juta ton)
2. Daging 15 kg 6 juta ton 2 juta ton (4 juta ton)
3. Telur 90 butir 36 milyar butir 12,6 milyar butir (25,4 milyar butir)
4. Susu 12 lt 4,8 milyar lt 1,2 milyar lt (3,6 milyar lt)
5. Gula 25 kg 10 juta ton 1,9 juta ton (8,1 juta ton)
6. Ayam 12 kg 4,8 juta ton 0,75 juta ton (4,05 juta ton)
* Pasar pangan pangan masa depan berpeluang sangat besar untuk berkembang
 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA :

KOMODITAS JUMLAH IMPOR tahun 2003
PANGAN
Beras 3,7 juta ton (terbesar di dunia) • Apa yang salah?
Gula 1,6 juta ton (no.2 di dunia) • Kita tidakmampu
memanfaatkan
Kedelai 1,3 juta ton + bungkil 1 juta ton
sumberdaya alam
Gandum 4,5 juta ton dengan optimal
Jagung 1,2 juta ton • ???? Singkong
Ternak Sapi 450.000 ekor + daging + jeroan
Tepung Telur 30.000 ton
Susu Bubuk 140.000 ton
Makanan Olahan 1,5 milyar dollar AS
Garam 1,5 juta ton
Singkong 0,85 juta ton ………….. ???????
Kacang Tanah 100.000 ton
 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA :

TAHUN
JENIS INDUSTRI
1998 1999 2000 2001 2002

Besar dan Menengah 4.573 4.666 4.661 4.544 4.553

Kecil 52.524 67.253 63.613 60.020 49.530

Rumah Tangga 719.668 790.946 814.037 798.201 789.251

Total 776.765 862.865 882.311 862.765 843.334

• Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan ……. PHK ???
PENTINGNYA NILAI TAMBAH :

Tiwul Industri
Singkong sbg Makanan
Modenr

Singkong
Goreng, Kripik Marketing Mix
Singkong dll. (4O+4P)

Tepung Singkong

Pengemasan

Pengayakan

Penghancuran
Pengadukan
Pengeringan
Vit+Min Air
Tepung
Singkong Pengukusan
PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN :

• Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea masuk)

kurang mendukung
• Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran
• Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung dsb.)
• Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI,
HACCP dsb.)
• Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik, Gas
dll.)
• Suku bunga untuk UKM +Mikro > industri besar
• Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet (R&D)
• Tidak adanya anggaran marketing dan promosi
• Keterbatasan SDM handal
• AFTA 2003, APEC 2010 dan WTO
 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN :

• Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen,
Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan
pentingnya nilai tambah produk pangan
• Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi
produk
• Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem (kurangi
high cost)
• Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada produk
dalam negeri
• Pembinaan dan pemdampingan bagi UKM+Mikro
 STRATEGI
YANG HARUS
DIHINDARI
 STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI

A. MENGIKUTI PEMIMPIN: Meniru strategi pesaing pemimpin

tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini mengabaikan KEKUATAN dan
KELEMAHAN tertantu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah
(misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh)

B. PUKUL YANG LAIN DAN LARI: Perusahaan pioneer sukses lalu

BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN PRODUK tanpa melihat
faktor internal perusahaan dan karakteristik produk

C. LAKUKAN APA SAJA: Ketika dihadang dengan beberapa peluang

menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL SEMUANYA

D. KEHILANGAN TANGAN: Perusahaan menanam investasi yang

begitu banyak pada suatu strategi, dimana manajemen puncak justru
tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak
berhasil diterapkan
 18
PERTIMBANGAN
PEMILIHAN
STRATEGI
TERBAIK
 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

1. Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan?. JIKA
TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG KURANG DIKENAL
MANAJEMEN AKAN DIMASUKI
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan,
sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan?.
SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN HAL
TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN
4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,
mengimbanginya dengan laba potensial yang maksimal dengan
sumberdaya dan prospek perusahaan?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar perusahaan yang belum
diisi pesaing?, apakah ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi
perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat laba yang
disyaratkan?
 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

6. Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi perusahaan lain?

7. Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling
terkait?
8. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak dan dengan
analisis yang tepat?
9. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk
perusahaan?
10. Apakah waktunya tepat?
11. Apakah strategi yang diambil adalah membuat produk melawan
pesaing yang kuat?. JIKA YA, LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN
HATI-HATI
12. Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan menjadi tidak
berdaya terhadap kekuatan satyu penggan utama?. JIKA YA,
PERTIMBANGKAN KEMBALI DENGAN HATI-HATI
 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

13. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar baru?.
JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI
14. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru?.
JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI
15. Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI
DENGAN HATI-HATI
16. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama
dengan produk/jasa baru?. JIKA YA, MAKA INI SEBUAH
KEUNGGULAN YANG SANGAT BAIK
17. Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat secara jujur dan
akurat?. Apakah pesaing dipandang di bawah atau di atas estimasi?
18. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang
disyaratkan?. Apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi?
IMPLEMENTASI,
EVALUASI DAN
PENGENDALIAN
STRATEGI
 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

PENGAMATAN PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI

LINGKUNGAN DAN
KENDALI
Eksternal Visi
Lingkungan Sosial Tujuan
Strategi
Lingkungan Tugas
Kebijakan

Internal Program
Struktur Anggaran
Prosedur
Budaya
Kinerja
Sumberdaya

UMPAN BALIK
 3(a) 3(b) PROSES PENGAMBILAN
Mengamati
Lingkungan
Menyeleksi
Faktor-Faktor
STRATEGIS
Eksternal: Strategi:
-Sosial -Peluang
-Kerja/Tugas -Ancaman
5 6
Menganalisis
1(b) 2 Faktor-Faktor Hasilkan 7 8
Strategi dan
Menguji dan Meninjau
(SWOT) yang Evaluasi
Mengevaluasi: Manajer
1(a) Sesuai dengan Alternatif- Strategi
Strategis:
-Misi Kondisi Alternatif Implementasi:
Mengevaluasi
-Dewan Sekarang Strategis
Hasil Kerja Saat -Tujuan -Program
Komisaris Evaluasi dan
Ini Meninjau dan Seleksi dan
-Strategi -Manajemen -Anggaran Pengendalian
Merevisi Jika Rekomenda
-Kebijakan Saat Puncak Perlu: si Alternatif -Prosedur
Ini Terbaik
-Misi -Sinergi
-Tujuan

Mengamati Menyeleksi
Lingkungan Faktor-Faktor
Internal: Strategi:
-Struktur -Kekuatan 1-6 : Perumusan Strategi
-Budaya -Kelemahan
7 : Implementasi Strategi
-Sumberdaya
4(a) 4(b) 8 : Evaluasi dan Kendali
ANALISIS PERUBAHAN MODEL UMUM

ANALISIS ANALISIS ANALISIS

STRUKTUR KEPEMIMPINAN BUDAYA
ORGANISASI PERUSAHAAN
FORMULASI STRATEGI

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi
2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi)
3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

EVALUASI
DAN PENGENDALIAN
 KASUS

Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur,

PT. KEM’S (CHICKS, FARM, FOODS, DLL.)

Pioneer Komoditas Rokok Ringan_PT.SAMPOERNA

 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
1. PENDAHULUAN
PT DEPSTOR = perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis
di salah satu kota besar di Indonesia

-Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak

remaja di beberapa kota besar lainnya
-Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem
seleksi yang ketat terhadap : (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan
pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan
memimpin pasar

-MASALAH: adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang

KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI
YANG PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI

-MASALAH lainnya: Perusahaan harus tetap mempertahankan: (1) posisinya

sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2)
mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang
menguntungkan.
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
2. Analisis Lingkungan Internal
-2Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan
pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2)
penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman

-KondisiPenjualan: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode 1984-1993; (2)
laba sesudah pajak meningkat 15,75% per tahun; dan (3) pemakaian hutang jangka
panjang menurun 12,26%

-Kondisi Pemasaran: (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik
berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi; dan (2) harga yang
ditawarkan sangat bersaing (contoh: bila pelanggan menemukan harga barang yang
dibelinya di perusahaan ini > toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti
kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi.

-Kondisi Tenaga Kerja: (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya;
(2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan
seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.)
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
3. Analisis Lingkungan Eksternal
-Persaingandi industri retail ini SUDAH SANGAT KETAT –FACE TO FACE : Macy’s
Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan Abraham&Strattus (umumnya
mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan)

-Parapesaing terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan

(dalam satu mall)

-Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas

-Bila
ekonomi kuat: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman
secara langsung

-Bila
ekonomi resesi: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi
sensitif terhadap harga

-Sejak1998 (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail

pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik)
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
4. Analisis Pasar
-Pasar barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan
tingkat pertumbuhan 6-7% per tahun (kecuali 1998-2000= 0,9-1,2% per tahun)

-Pasar produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda

berdasarkan KUALITAS dan HARGA
-Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas

-PT.DEPSTORE memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA

KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39% pakaian dan perlengkapan wanita,
20% asesoris wanita, 19% sepatu, 16% pria, 4% pakaian dan asesoris anak-anak
dan 2% lainnya) dari berbagai para perancang kompeten

-Biayapromosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan

perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya: kekuatan
konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan)
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

5. Analisis Operasional

-PT.DEPSTORE memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi
daripada industri umumnya.

-Paratenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi
dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama

-Gaji didasarkan pada kinerja (volume penjualan)

-PT.DEPSTORE memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan

memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja)
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
6. Analisis Keuangan

-Rasio Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya

-Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya
-Rasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnya
-Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya

-Haldi atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE

sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif
sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya.

-MASALAH: (1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun;
(2) tingginya rasio hutang sebesar 46% (walaupun sudah terjadi penurunan setiap
tahunnya 7,29%)
-Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2)
Devident per Share = Rp.0,32; Price Earning Ratio (PER)= 5,99x; (4) Devident Yield
= 3,20% dan (5) Payout Ratio=19,16%.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk
setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya.
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
7. Analisis Manajemen dan Organisasi

-PT.DEPSTORE melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi

-Direktur1: bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak

dan bagian personalia
-Direktur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria
-Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan
-Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran

-Masing-masing Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut

wilayahnya masing-masing; mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan
berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif

-Setiap karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk
merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun; lalu
diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian.
 KASUS
8.a. INTERNAL
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
KETERANGAN BOBOT RATING SKOR
KEKUATAN:
-Reputasi yang baik di bidang pelayanan 0,150 4 0,060
-Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya 0,100 3 0,300
-Memiliki SDM berpengalaman sales+layanan 0,050 2 0,100
-Kualitas produk terjamin 0,075 2 0,150
-Harga produk bersaing 0,100 3 0,300
-Sistem kendali persediaan baik 0,075 2 0,150
-Jalur distribusi dan sistem informasi baik 0,100 4 0,400

KELEMAHAN:
-Memerlukan modal besar untuk berkembang 0,050 2 0,100
-Banyak tuntutan konsumen 0,150 4 0,600
-Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan 0,100 2 0,200
-Prinsip “customer always right” terkadang 0,050 1 0,100
menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya
1,000 2,950
 KASUS
8.b. EKSTERNAL
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
KETERANGAN BOBOT RATING SKOR
PELUANG:
-Meningkatnya dayabeli masyarakat 0,100 3 0,300
-PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar 0,200 4 0,800
-Para pesaing hanya melayani segmen pasar 0,100 3 0,300
tunggal
-Kondisi geografis dan usia produktif makin 0,150 2 0,300
meningkat

TANTANGAN:
-Inflasi dan resesi ekonomi 0,100 2 0,200
-Munculnya pesaing asing 0,200 2 0,400
-Konsumen makin sensetif terhadap harga 0,075 3 0,225
-Strategis bisnis mudah ditiru 0,075 2 0,150
1,000 2,675
PENENTUAN FORMULASI STRATEGI UMUM (GE)
KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL 4 KUAT 32,95
RATA-RATA 2 LEMAH 1
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN
TINGGI Konsentrasi via Konsentrasi via Berputar
Integrasi Vertikal Integrasi Horisontal (Memelihara Posisi,
(Dominasi, Investasi (Selektif, Investasi Investasi Sekadarnya,
Maksimum) Agresif, Memelihara mencari Sumber Kas)
Posisi)
3
STABILITAS PERTUMBUHAN PENGURANGAN
SEDANG

Berhenti Sejenak Konsentrasi via Perusahaan Terikat

atau Berlanjut Integrasi Horisontal atau Jual Habis
2,68
dengan Kewaspadaan
STABILITAS
Strategi Tidak
Berubah atau
2 Strategi Laba
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN
RENDAH

Diversifikasi Diversifikasi Kebangkrutan atau

Konsentris Konglomerat Likuidasi

1
 STRATEGI PERTUMBUHAN

STRA. TUMBUH
KONSENTRASI:
Akuisisi Fokus pada
Satu Lini Bisnis Saja

1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM

SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun
di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll.
2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING
YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran
perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)
 STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

CIRI PERUSAHAAN A.L:

• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan
yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)
• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan
akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis
yang sudah ada (tidak efisien)
• Lingkungan dianggap lebih stabil
• Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik
 STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI
PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS

KEUNGGULAN STRATEGIS

KEKHASAN YANG POSISI BIAYA

DIRASAKAN RENDAH KOMBINASI
PELANGGAN

SELURUH KEUNGGULAN
TINGKAT STRATEGI

DIFFERENSIASI
INDUSTRI BIAYA KOMBINASI
MENYELURUH
(KBM)

SEGMEN FOKUS
TERTENTU
 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI
FOKUS
KETRAMPILAN DAN PERSYARATAN RESIKO FOKUS
SUMBERDAYA UMUM ORGANISASI UMUM
YANG DIPERLUKAN

1. Kombinasi dari 1. Kombinasi dari 1. Strategi fokus dapat

kebijakan yang kebijakan yang ditiru
ditujukan kepada ditujukan kepada 2. Segmen sasaran
target strategi target strategi menjadi tidak
tertentu tertentu menarik secara
struktural karena:
a. Struktur rusak
b. Permintaan hilang
1. Pesaing bersasaran
luas mengusai
segmen
2. New comer
menganggap diri
sebagai sub-segmen
dalam industri
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
10. FORMULASI STRATEGI

JANGKA PENDEK
-Mempertahankan kualitas produk melalui kontrol secara periodik
-Menetapkan kebijakan harga yang bersaing dengan harga pesaing
-Menggunakan sistem pengendalian persediaan CIM mulai dari pemasok sampai
distribusi
-Melakukan sistem pengendalian dan pengawasan yang ketat pada semua outlet
-Meningkatkan pengembangan SDM yang terus-menerus dan terencana
-Membina hubungan baik dengan pemasok (sistem bayar dll.)
-Pengadaan program promosi (cuci gudang, bonus, pesta diskon dll.)

JANGKA PANJANG
-Memantau perkembangan teknologi, jenis produk, selera konsumen serta pesaing
-Melakukan R&D dan kerjasama yang baik dengan masing-masing outlet
-Melakukan ekspansi secara horisontal
 KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
11. IMPLEMENTASI STRATEGI

PELAKSANAAN PROGRAM

-PERENCANAAN ANGGARAN

PENATAAN PROSEDUR BAKU

SINERGI PAP
 TUGAS PAPER
(Kasus Hulu, On Farm, Hilir, Penunjang)

1. MS Agribisnis Hortikultura dan Obat

(tanaman buah, sayur, hias, obat-empon-empon)
2. MS Agribisnis Tanaman Pangan
(tanaman padi, palawija, dll.)
3. MS Agribisnis Perkebunan
(karet, kopi, teh, kelapa sawit, dll.)
4. MS Agribisnis Perikanan
(ikan darat, payau, laut, dll.)
5. MS Agribisnis Peternakan
(daging, susu, telur, pakan, bibit, dll.)
6. MS Agribisnis Kehutanan
7. MS bank pendukung agribisnis
8. MS Alsintan
 SISTEM USAHATANI PERTANIAN
Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem
Pertanian Hulu Budidaya Pengolahan Pemasaran
 Industri  Tan. Pangan  Industri  Distribusi
Benih/Bibit dan Horti Makan-Minum  Promosi
 Industri  Tan. PKebun  Industri Rokok  Info Pasar
Agrokimia  Peternakan
 Industri Serat  Intel Pasar
 Industri  Perikanan
Agrootomotif  Perhutanan Alam  Kebij_Dagang
 Industri Agro  Strukt_Pasar
Wisata+Estetik

Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian

 Perkreditan dan Asuransi
 Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan
 Transportasi dan Pergudangan
 KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)
 BEBERAPA PUSTAKA
1. Muhammad, S. 2004. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. UPP
AMP YKPN. Yogyakarta.
2. Purwanto, I. 2007. Manajemen Strategi. CV. Yrama Widya.
Bandung.
3. Hunger, J.D. dan T.L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis.
Penerbit Andi. Yogyakarta.
4. Firdaus, M. 2008. Manajemen Agrinibisnis. Bumi Aksara, Jakarta.
5. Said, E.G., Rachmayanti dan M.Z. Muttaqin. 2001. manajemen
Teknologi Agribisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta.
6. Mursid, M. 2006. Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara, Jakarta.
7. Samsudin, S. 2006. <anajemen Sumberdaya Manusia. Pustaka
Setia, Bandung.
8. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk menghadapi Abad
21. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
9. Sumarni, M. dan S. Wahyuni. Metodologi Penelitian Bisnis. Andi,
Yogyakarta.
10. Machfoedz, M. 2007. Pengantar Bisnis Modern. Andi, Yogyakarta.
11. Rangkuti, F. 2005. Business Plan Teknik Membuat Perencanaan
Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
12. Tunas, B. 2007. Memahami dan memecahkan Masalah dengan
Pendekatan Sistem. Rakasta Samasta, Jakarta.
TERIMA KASIH

SELAMAT
BERTUGAS

SELAMAT BERJUANG
SUKSES SELALU